時間：2023-05-29 18:25:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高級項目經(jīng)理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2. Have a good knowledge of J2EE platform, experienced in Java platform such as struts/spring/hibernate/.
3. Expert in programming on SQL Server 2000/SQL Server 2005/Oracle 10g; includes Transact-SQL and PL/SQL, experienced in database design, optimize, database partition and solutions for mess data.
4. Expert in project management with good communication skills and soft skills. Good knowledge in software development mode such as scrum, waterfall, RUP and CMMI, and good at putting to use different way to deal with different situation.
5. Well-experienced in presales and marketing, and the whole process of tendering and bidding. With good capability on business analysis, requirement understanding and solution design. Good at face-to-face contact with customers.
6. Fluent in English, be capable of working in English working environment. Target Job ： Desired Job Category: Project Director | Project Manager/Supervisor | Product Manager | ERP Technical/Application Consultant | IT Manager/Supervisor Desired Job Industry: Software | IT Service/System Integration | Banking | Internet/e-Commerce | Telecommunications (Equipment/Operation/Value-Added Service) Desired Salary: Negotiable Desired City: *** I can start from: within 1 month Work Experience： *** Development Co.Ltd. Project Manager Responsibilities and Achievements: 1. Responsible for implementing information system according to the business process and management mode of different departments, responsible for requirements collecttion, business analysis, system modeling, architecture design and system implementation with developers;
2. Responsible for recruit, interview applicants and group project team;
3. As the project manager of the first party, responsible for writing project bidding documents, software requirements specification document; assessing and analyzing candidates bid for projects;
4. Responsible for the company’s internal IT process formulation and improvement.
Achievements:
As a project manager of the first party, implemented property management system and enterprise information portal system, optimized the database of the distribution system, and fulfilled the project associating with the developers of the software outsourcing company. 2008.2-2010.3 ***Technologies Inc. Senior Project Manager Responsibilities and Achievements: Job description:
As project manager:
1. Establish project team based on the estimated workload of projects;
2. Communicate with customer face to face, lead project team to investigate, gather, and analyze requirements from users.
3. Active participation in system architecture design, database design base on requirements.
4. Lead project team into implementing projects.
5. Take control with all aspects of projects such as scope, cost, progress and so on, to ensure that the projects are delivered and meet quality standard.
As presales consultant:
1. Compile project proposal based on RFP, RFI or URS from customers.
2. Estimate workload based on requirement from customer, and make quotations according to workload estimates.
3. Compile PPT slide for presentations to bid for projects.
4. Active participation in competitive bidding process, make presentations before customers to show proposals for projects.
Achievements:
As a project manager, accomplished several projects for ***and ***i, and met with customer’s approval.
As a presales consultant, participated in the bidding process of 14 projects, associated with sales negotiate with customer, gained many project opportunities for the company. 2006.2-2008.2 ***Container Terminals Project Manager Responsibilities and Achievements: Job description:
1. Develop peripheral information system surrounding production system based on operating process and Management Mode of container terminal.
2. Assist internal users to analyze requirement and develop information systems.
3. As the project manager of the first party, compile RFI or RFP, user requirement of presales phase, assess and analyze candidates bid for projects.
Achievements:
During working for this company, I accomplished 4 peripheral information systems as a software developer in 2 years, responsible for requirement analysis, architecture design, coding, and test.
As a project manager of the first party, participated in 3 open tendering processes and project implementations, including business statistics system, HR system, work flow system, CRM system, and access control system. Associated with the counterpart of software providers, and had projects accomplished. 2004.3-2006.2 *** Software System Co. Ltd Senior SoftwareEngineer Responsibilities and Achievements: Job description:
1. Communicate with customer, investigate and analyze requirement, compile solutions based on user’s expectation.
2. Design system architectures and database model.
3. Lead project team to develop functions.
1、項目經(jīng)理證書分為初級、中級和高級，完成規(guī)定課程可獲得相應級別的證書。完成單科課程可獲得單科結業(yè)證書，例如：完成“項目范圍管理”課程，可獲得“項目經(jīng)理證書——項目范圍管理專項”證書。
2、每門課程1-2天，每天6學時，兩個晚上的課相當于一天課。中級和高級證書需有三年管理經(jīng)驗并參加考試評估。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
不管你是在找工作，還是在招人，2006年都是個升溫的年頭。IT預算小幅但卻持續(xù)的增長推動著人才需求的上揚。如果你想換個工作，而且擁有合適的技能，那么2006對你來說可能成為幸運年。
美國《計算機世界》進行的一項獨立調查顯示，在2006年IT高層管理人員將優(yōu)先招募的4種IT人員中，有兩種永久性地與外包（即應用開發(fā)，位列第一）和IT幫助臺（排在第四位）聯(lián)系在一起。信息安全人員排在第二位，項目管理人員則位居第三。
1. 迫切需要的開發(fā)人員
Forrester Research公司的分析師Craig Symons說：“大多數(shù)離岸完成的工作都是低級的編碼工作。”2005年，很多公司都開始著手處理積壓IT項目。結果，對具有.省略工作的一位雇員最近與一位入門級C++和.省略的客戶向這位求職者報出每年6萬美元的年薪后，他要求年薪達到6.省略的合伙人Mike Veronesi說：“在這個市場上，這樣的人是很難招到的。”
美國波士頓的能源公司NStar正在招募具有電力行業(yè)經(jīng)驗的開發(fā)人員，該公司高級副總裁兼首席信息官Eugene Zimon說:“我需要應用開發(fā)人員在開發(fā)集成組件、用戶接口和可重用組件上有非常專門的技能。”
美國費城Yoh Services公司的戰(zhàn)略和營銷副總裁Jim Lanzalotto說：“客戶對開發(fā)人員的要求越來越具體。以前的要求常常是‘給我找一個好的CRM開發(fā)人員’。而現(xiàn)在，要求變成‘給我找一個好的CRM開發(fā)人員，要有制藥行業(yè)的專門經(jīng)驗’。”
2. 真才實學的安全專家
Symons和其他人都說，2006年將持續(xù)需要擁有信息安全技能的人。
美國康涅狄格州Foote Partners公司的負責人兼首席研究官David Foote說，對擁有Cisco安全技能的人以及擁有IT審計證書的人的需求一直很大。但是，最近幾個月，對擁有安全技能的人員的招聘數(shù)量卻在逐漸下降，這因為很多失業(yè)和學非所用的IT人員都獲得了安全技能。Foote說，安全專家的增多有助于緊縮工資，至少在短期內是這樣。
Zimon也說，為了滿足自己不斷變化的業(yè)務需求，NStar公司正在通過自然減員、招聘新員工和再培訓來調整全職和合同制IT人員的組成。而在調整過程中，首當其沖的是安全分析師，因為NStar為建立一支安全和風險管理專家隊伍已經(jīng)努力了4年，目前正處于最后的陣痛之中。
3. 廣為搜尋的項目經(jīng)理
隨著美國經(jīng)濟的持續(xù)改善，各公司也開始著手處理積壓的IT項目，這有助于促進對項目開發(fā)人員的需求。美國波士頓Blue Cross and Blue Shield of Massachusetts公司醫(yī)療服務系統(tǒng)提供副總裁Frank Enfanto說，具有特殊專長的項目經(jīng)理，如曾參與過與Sarbanes-Oxley Act有關的項目，或在Health Insurance Portability and Accountability Act實施方面有經(jīng)驗的人，將成為搶手人才。
Enfanto說：“目前在安全和法規(guī)遵從方面有很大的人員需求，很多項目在這兩方面的支出很多。”
[關鍵詞]心理授權；留任率 ；人力資源
[中圖分類號]C939[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0052-03
1公司概況
C公司是一家跨國企業(yè)（B公司）在華分公司，主要從事跨國財務咨詢業(yè)務。其主要客戶為跨國公司/企業(yè)/集團在全球的分/子公司、辦事處及相關合作方（如政府、監(jiān)管機構等），客戶涉及領域包括傳統(tǒng)制造業(yè)、快速消費品、投資銀行、金融、地產(chǎn)、汽車、高科技及互聯(lián)網(wǎng)。目前C公司在中國13個大中城市均設有分支機構，包括北京、上海、廣州、深圳、大連、天津等。目前，C公司在中國擁有超過1000名雇員，其中專業(yè)人員近800名。
C公司倡導“以人為本”的企業(yè)文化，盡量為員工營造良好的工作環(huán)境和同事關系，提供成長性的培訓計劃。再加上相當優(yōu)厚的起薪和明晰的職業(yè)晉升路徑，一直備受應屆畢業(yè)生青睞，成為就業(yè)選擇的熱門。每年申請到C公司應聘的畢業(yè)生絡繹不絕，而競爭也非常激烈，通常每年的平均錄取率不足5%。
近年來，本土咨詢公司異軍突起，獲得快速發(fā)展，危及C公司的市場領先地位，與此同時，由于近些年C公司本身的迅速擴張，導致員工成本大量攀升，總部決定限制每年員工的薪資漲幅，過去3年，因為薪資漲幅不滿而跳槽去其他咨詢公司的業(yè)務精英成逐年增多趨勢，給業(yè)務管理和客戶服務帶來巨大挑戰(zhàn)。
2管理方法
公司借鑒全球總部的管理方式，分為核心業(yè)務部門和支持性部門。核心業(yè)務部門負責各項咨詢業(yè)務，并且按照客戶的行業(yè)性質進行細分，目前公司的咨詢業(yè)務分為金融組、國企和政府組、制造業(yè)組、消費品組和高科技組。
公司的招聘分為校園招聘和社會招聘，分別針對初中級員工和高級管理人員。每年，公司面向全國重點本科院校進行校園招聘，個別高級職位從社會招聘。招聘由人力資源部統(tǒng)一負責，面試過程則必須協(xié)同核心業(yè)務部門的負責人參與篩選甄別。
公司90%的業(yè)務部門高管是通過內部晉升選拔的，剩余10%的業(yè)務高管通過獵頭從其他咨詢公司聘請過來。按照全球總部的要求，公司的職業(yè)級別如下：
工作1～2年――初級研究員（2年）；工作3～5年――高級研究員（3年）；工作6～8年――項目經(jīng)理（3年）；工作9～11年――高級項目經(jīng)理（3年）；工作12年以上，總監(jiān)或者合伙人（不適用）。
和全球總部一樣，公司每年會組織對各級員工進行360績效考評，要求每名員工獲取包括上級領導、下級、平級以及客戶的反饋。根據(jù)員工過去一年的工作表現(xiàn)打分，滿分為5分，3分及格，2分及以下則勸退。根據(jù)每年的績效考核標準，3分及以上，準予晉級或晉升到上一個級別。工作經(jīng)歷每增加一年（比如初級研究員第一年到初級研究員第二年，簡稱晉級），且分數(shù)大于等于3分，第2年的薪資會增加3%～5%，每晉升一個級別（比如初級研究員到高級研究員，簡稱晉升），薪資會增加30%～40%。總部要求所有部門/地區(qū)的績效考核分數(shù)符合正態(tài)分布，即3分人數(shù)最多，約占總人數(shù)的60%，4分和2分，各占15%，1分和5分，各占5%。每位員工都有自己的職業(yè)導師，負責答疑解惑，幫助員工獲得職業(yè)技能和通用技能上的綜合發(fā)展，并且在年終績效考核時給出考評分數(shù)，由人力資源部統(tǒng)籌記錄、比較和甄選，以使得全公司的分數(shù)符合總部的要求。一般而言，職業(yè)導師是經(jīng)理級別以上的人負責研究員，總監(jiān)及合伙人負責經(jīng)理/高級經(jīng)理。
3挑戰(zhàn)及舉措
根據(jù)2012年針對全國約800位業(yè)務人員的一項匿名問卷調查，約有23%的參與受訪者考慮過跳槽。而其中高級研究員的離職意向高達46%。人力資源部也聽到一些傳言，說外面有其他咨詢公司瞄準C公司，找獵頭挖角，開出優(yōu)厚的薪資作為條件。個別成功跳槽者的薪資是原先在C公司的2倍。
調研結果顯示：
（1）高級研究員有相對較多的離職意向，有46%的高級研究員嘗試過尋找新的工作。
（2）高級研究員尤其對升職和加薪的結果更為敏感。沒有晉升或者適當加薪會導致強烈的辭職的意向。
（3）男性員工在職業(yè)發(fā)展上有更多抱負，可能接受不同領域的職位或國企的職位，然而女性員工更傾向于留任，工作生活平衡對女性員工至關重要。
（4）高級項目經(jīng)理的離職意向非常低，他們更看重穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展和舒適的工作關系。
調研的結果印證了人力資源部的觀察，也和近些年的離任記錄相吻合。高級研究員是C公司重要的人力資源，承擔著承上啟下的關鍵作用，他們既要做好本職工作，又要培養(yǎng)好初級研究員，還要為成為合格的項目經(jīng)理做準備。咨詢項目完成的質量高低和相關技術問題很大程度上都依賴高級研究員認真負責的工作態(tài)度。同時，某些年度績效考核得到2分的員工離職的時候帶領或者影響其他員工一起跳槽，其中包括一些表現(xiàn)良好，有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膱F隊核心成員。另外，一些表現(xiàn)不好的員工卻不接受勸退，堅持留在公司，沒有重大違紀，卻消極怠工，根據(jù)現(xiàn)行勞動法公司無法直接將其開除，只能等到合同期滿自動解除勞動關系，造成用工成本上的極大浪費。
關鍵詞：項目工程管理 問題 對策措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
在信息社會的今天，生產(chǎn)技術全球化，管理技術全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術的同時，國外的施工企業(yè)已經(jīng)進入中國建筑市場。建筑業(yè)的技術含量低，勞動、資本密集特性決定了市場準入的門檻，建筑市場不規(guī)范，法律法規(guī)不健全，項目管理不完善，引出了很多工程安全問題，使人民的生命財產(chǎn)受損，國家的投資付之一炬。
1工程項目建設過程中常遇到的問題
項目法管理在我國已經(jīng)推行多年，應該說對國家的基礎設施建設和對工程項目的管理起到了十分重要的作用，但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題，主要有：
1.1項目管理基本內涵認識模糊
項目經(jīng)理部不規(guī)范，固化現(xiàn)象嚴重。項目管理的特征是優(yōu)化組合，動態(tài)管理。根據(jù)建筑產(chǎn)品固定不動的特點，實行的項目管理就是以項目經(jīng)理部為主要形式來進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。因此項目經(jīng)理部應該不是固定建制的，而是一次性的、臨時組織機構。目前體制表現(xiàn)出的問題是：項目經(jīng)理部可以購置固定資產(chǎn)；在工程結算時不按項目進行單獨核算，項目部購置的固定資產(chǎn)的殘值不評估，而是隨意調撥價值取向不明，不能形成一個項目一核算的運行機制。
1.2項目管理中責權利不統(tǒng)一
項目經(jīng)理責、權、利不統(tǒng)一，嚴重挫傷項目經(jīng)理的積極性。很多企業(yè)項目經(jīng)理的責任、權利方面規(guī)定的比較明確，可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊，有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權方面不夠統(tǒng)一、不夠明確，造成這個工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規(guī)定，盈利了多少，也沒有相應的獎勵規(guī)定。在企業(yè)，雖然都愿意當項目經(jīng)理，但由于責任制不明確，造成了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生：一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”，工程一到手，就干幾年，干好、干壞與自己的直接利益關系不大，所以積極主動性也不大；另一種是不顧企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，趁當項目經(jīng)理之機“撈一把”，是當前存在的又一個嚴重問題。
1.3管理的現(xiàn)代化水平低
我國多數(shù)施工企業(yè)還沒有真正采用先進的管理技術和管理手段，有相當一部分還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應用，亦缺乏先進、實用和系統(tǒng)的工程項目管理軟件，只有少數(shù)單位應用工程項目管理計算機集成系統(tǒng)進行工程項目管理。應用計算機、建立數(shù)據(jù)庫、建立和二次開發(fā)集成項目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機構大多數(shù)未能達到這一要求，從而影響了項目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏復合型項目高級管理人才
缺乏高素質的復合型項目管理人才（即高級項目經(jīng)理）。從我國目前施工企業(yè)與國際工程公司相比，普遍缺乏高素質的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
1.5法律、法規(guī)和政策不健全
工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規(guī)和政策不健全。關于總承包的管理法規(guī)除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，近十幾年來，由于認識上的不一致，很少制定這方面的規(guī)章和法規(guī)。近幾年來，雖亦在不同層次上認真總結過經(jīng)驗，但制定瞻前顧后、高瞻遠矚的政策較少。另外，我國已加入WTO，至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標準，實施細則和標準合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規(guī)范化、科學化、標準化運作的要求。
2應對當前問題的對策
2.1建立適應項目管理的新型運行機制
在企業(yè)經(jīng)營中著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層次的關系，首先要建立適應項目管理的新型運行機制，堅持管理層與作業(yè)層分離。這是企業(yè)推行項目管理逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產(chǎn)品固定性與施工隊伍流動性以及項目構成的層次性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩(wěn)定，施工隊伍按需隨進隨出，正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤，流動的兵”。當然兩層分開只是手段，兩層結合才是目的。調整組織結構實行兩層分開的前提是兩層建設、培育作業(yè)層能獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展、逐步形成作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經(jīng)營業(yè)務，提高其專業(yè)化技術水平和管理能力，向專業(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業(yè)組織形式。
2.2全面推進和強化項目經(jīng)理責任制
多年來的實踐證明，在企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間實行“經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場需求的。通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目、工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程有力的管理。否則，項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。
2.3建立和完善項目成本核算制度
推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權限和經(jīng)濟利益。企業(yè)建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算，落實責任會計制度，加強成本管理。企業(yè)不能簡單地以項目經(jīng)理部創(chuàng)利水平來考核，而應以降低成本額度考核。
2.4大力促進工程項目管理軟件在項目管理中的應用
工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，依據(jù)現(xiàn)代的管理的特點，對工程建設的全過程實施動態(tài)、量化、科學、系統(tǒng)的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的處理大量的數(shù)據(jù)，可及時的顯示當前工程建設的實際現(xiàn)狀（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者的決策提供依據(jù)和指導日常工作，這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機和信息技術這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成，因此，項目管理集成系統(tǒng)的應用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。
2.5要把激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良勝運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好嚴格的審計監(jiān)督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。將堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則落到實處，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“項目公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
3結束語
處理好工程項目建設過程中出現(xiàn)的問題是參建各方，共同的責任，作為工程管理各方，不但要具有較高的專業(yè)技術知識和處理問題的能力，還需熟悉《合同法》、《招標投標法》及工程建設的有關法規(guī)，具有較高的合同管理和工程管理水平。
參考文獻：
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[3]GB/T 50326-2006，建設工程項目管理規(guī)范[S].
[4]GB 50319-2000，建設工程監(jiān)理規(guī)范[S].
關鍵詞:施工企業(yè);人力資源管理;問題;對策
中圖分類號:C36文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0058-02
日益增強的有效的人力資源管理正影響著組織的各種行為。在本世紀,可以說,人力資源特別是人力資本是企業(yè)最具競爭力的資源,特別是隨著國家市場的逐步放開,民營資本和其他資本逐步參與到建筑行業(yè)中來,企業(yè)的競爭壓力加大,建筑施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,僅僅依靠金融、科技等手段是遠遠不夠的,還必須依靠科學的、有效的人力資源管理來逐步形成和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
本文分析了建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題,并提出相應的解決對策,以期為同行人力資源管理提供參考。
一、 建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理實際工作中存在的問題
客觀地講,目前建筑施工企業(yè)多數(shù)還是以勞動密集型為主、智力技術型為輔的專業(yè)資質施工組織。在人力資源管理方面基本上還是采用計劃經(jīng)濟時代的模式。建筑市場的快速發(fā)展,企業(yè)人力資源管理的問題和癥結也漸次揭示和顯現(xiàn),具體表現(xiàn)為:
(一)管理方式落后,管理觀念陳舊
目前,很多建筑施工企業(yè)缺少專業(yè)管理隊伍,對于人力資源的管理還只停留在整理檔案,年終評定等程序化、公式化等工作上。人力資源的管理水平仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上,沒有上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發(fā)等管理層次上。同時,很多建筑施工企業(yè)的管理者是因人情安置的,而不是真正符合崗位需要的管理者。還存在著平均分配多,考核激勵機制少等現(xiàn)象。職工的績效與報酬在不同程度存在著脫節(jié)現(xiàn)象。體現(xiàn)人才價值的分配和進退的機制尚未形成,使企業(yè)依然保持著員工一業(yè)定終身,人員易上難下的局面。
(二)缺乏人力資源的培養(yǎng)開發(fā)
前很多建筑施工企業(yè)人力資源部還沒有完全從開發(fā)人的能力的角度,制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的員工的規(guī)劃。從建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀看,職工自身素質不適應企業(yè)的發(fā)展需求,人才得不到發(fā)掘。雖然建筑施工企業(yè)近兩年推出了很多培訓開發(fā)人才一措施和制度,但是還不能從總體上從建筑施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度制訂人才開發(fā)戰(zhàn)略。一般都由業(yè)務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于眼前。這種沒有長遠規(guī)劃的短期培訓不能為企業(yè)做好人才儲備,也達不到人才開發(fā)的戰(zhàn)略。
(三)人員招聘缺乏事先的規(guī)劃
很多建筑施工企業(yè)在使用人才時,特別是高級人才時,總覺得人才不夠,特別是高級管理人員,經(jīng)常抱怨本企業(yè)人才不足。其實,每個企業(yè)都有自己的人才,問題是“千里馬常有”,而“伯樂不常有”,建筑施工企業(yè)就屬于這種情況。很多建筑施工企業(yè)并不是沒有自己的高級管理人才,主要因為沒有做好人力資源需求及儲備規(guī)劃,沒有為自己的人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃,以至于問題出現(xiàn)時亂了陣腳。填補空缺時也沒有一定的原則,內部選拔還是外部招聘都只是總經(jīng)理一句話,人力資源管理部門根本就沒有起到應有的作用。
(四)項目經(jīng)理短缺
中國入世后,建筑市場競爭對手更廣、更強,所以項目管理水平也急需提高。由于項目經(jīng)理在工程建設中起著決定性作用,企業(yè)的興衰關鍵也在項目經(jīng)理,所以項目經(jīng)理不能停留在一個水平上,只有不斷提高項目經(jīng)理的知識層次,才能適應市場需要,并逐步與國際接軌,因此不斷提高和更新項目經(jīng)理的知識水平就顯得非常必要和迫切。為提高項目經(jīng)理的素質,今后應該加強對他們進行經(jīng)常性的繼續(xù)教育和培訓,實行人力資本投資。
二、改善建筑施工企業(yè)人力資源管理的對策分析
(一)做好職位分析和人才需求規(guī)劃
并企業(yè)在出現(xiàn)職位空缺時,首先要做的不是如何找到一個人來填補這個位置,而是通過職位分析來確定具備什么樣素質和能力的人才有資格勝任這項工作,然后按照一定的程序一步步的確定到底是由內部晉升還是到外部招聘。如需外部招聘,則按照招聘的正常程序執(zhí)行就可以了。對于高層管理人員來說,主要的選拔渠道應該是內部晉升。對于建筑施工企業(yè)存在的內部高級管理人才供給不足的情況,可以對每一位內部候選人進行跟蹤,以便為企業(yè)最重要的職位挑選人員。我們可以考察每位有可能成為建筑施工企業(yè)重要職位候選人的內部員工當前的工作績效如何以及可提升程度高低,同時還可據(jù)此為每位候選人制定切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃。
(二)加強項目經(jīng)理的培養(yǎng)
要適應建筑施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,就要加大對項目經(jīng)理的培訓力度,并加強對項目經(jīng)理的動態(tài)管理,進行人力資本投資,努力把項目經(jīng)理培養(yǎng)成熟悉項目管理、適應技術進步、熟悉國際慣例、具有開拓創(chuàng)新精神、勇于創(chuàng)建精品工程的復合型高層次管理人才。作為項目經(jīng)理,需要掌握如此多的知識,具有這么多的能力,那么這些知識和能力從哪里獲得呢?一個最好的途徑是通過職務輪換。從理論上講,實施職務輪換,其作用是明顯的,但企業(yè)在實際推行職務輪換的時候,可能會碰到各種阻力和困難。因此在實施職務輪換的過程中,企業(yè)應該要在內部壞境建設中為職務輪換創(chuàng)造良好的條件。
(三)制定合理的薪酬設計及績效評價
1.薪酬設計
薪酬設計要從根本上解決建筑施工企業(yè)現(xiàn)存的薪酬問題。采用一種新的薪酬設計方案―要素比較法,是一個行之有效的方法。要素比較法是一種量化職位的評價方法,也是使用最廣、最精確的職位評價方法之一。要素比較法的作用在于確定哪個職位相對其他職位具有更多的確定性報酬因素,他依據(jù)不同的報酬因素多次對職位進行排序。例如,可能首先依據(jù)“技術”因素排序,然后依據(jù)“心理要求”因素,再依據(jù)“職責”因素,以此類推。然后再綜合考慮每一個職位的序列等級,并得出一個序列值。
2.培養(yǎng)員工奉獻精神的對策
一是注重感情因素。建筑施工企業(yè)一線員工大多生活單調、貧乏、缺乏精神支柱。對此,必須充分了解員工的需求,從豐富員工的業(yè)余文化生活做起,關心他們的生活,用一個情字去感召他們。因為建筑施工企業(yè)員工長期流動使得大部分員工與家人團聚的時間很少,通過營造“家庭”氣氛,使每個員工樹立企業(yè)即家的基本理念,所有的人都參與管理、參與決策的權利。建筑施工企業(yè)領導要特別注重感情投資,熟悉員工及家庭情況,解除后顧之憂,建筑施工企業(yè)的活動可邀請員工的家屬參加,這樣可使企業(yè)洋溢著家庭的氣氛。盡量豐富員工的業(yè)余生活,有計劃地舉辦一些文體活動,如體育比賽、外出旅游等。通過在各項活動中的相互交往增進員工的感情,增強企業(yè)的凝聚力。
二是要為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機會。鼓勵員工積極參與企業(yè)管理,一方面可以提高企業(yè)的決策和管理水平,最大限度地避免企業(yè)決策失誤。另一方面讓員工及時了解企業(yè)運行狀況,鼓勵他們積極參與管理,以滿足其自我價值的實現(xiàn),增加員工的責任感,提高員工的士氣,形成思想活躍、氣氛民主的氛圍。
作者單位:湖南省第六工程有限公司
參考文獻:
[1]趙署明.人力資源管理研究.中國人民大學出版社1998
隨著企業(yè)對項目的擔保支出越來越高,單一項目的可控性確實是提高了,但是伴隨而來的是項目組合的管理無效性和復雜性的增加。因此,結構化的并且具有前瞻性的項目管理手段變得尤為重要。良好的項目組合管理(Project Portfolio Management,PPM)是企業(yè)能夠同時控制多個項目成功運作的關鍵。
項目組合(PP)是由特定組織支持或直接管理的一組項目,這些項目之間存在競爭,需要運用管理手段解決稀缺資源在不同項目之間的分配(Dye and Pennypacker,2002)。以往的研究更關注項目組合管理應該包括什么樣的過程、目標、工具和手段,這些當然是非常重要的,而更重要的是由什么人來解決這些問題。本文我們提出“項目組合經(jīng)理”(Project Portfolio Manager,PP Manager)這一角色作為項目組合管理的實施者,并為項目組合管理設計了一個綜合的框架(Daniel Jonas,2010)。
2、提高項目組合管理水平的基礎框架
這一節(jié)我們設計了一個基礎的概念框架以期提升項目組合管理的水平(見圖1)。項目組合(PP)是動態(tài)的,相互依賴的系統(tǒng),總是不斷地變化和發(fā)展,我們設計的這一個基礎綜合框架可以將這些系統(tǒng)特征都包括進來,并且這個框架還能夠反映系統(tǒng)的延遲以及在不同時點上的成就。
圖1:提高項目組合管理水平的基礎框架
在這個框架中,管理者通過管理角色的定義決定其管理范圍、權限以及在PP管理系統(tǒng)中的參與深度;管理者通過PP管理業(yè)務的執(zhí)行使職能,這個過程也是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程;管理者與PP過程一起最終決定整個項目組合管理系統(tǒng)的成就。在這里業(yè)務執(zhí)行過程是關鍵,業(yè)務執(zhí)行的程度是這一系統(tǒng)成功與否的指標。
這個框架的每一階段都可以繼續(xù)細化并最終與業(yè)務流程向對應,為PP管理提供指導和考核的依據(jù)。“管理角色”可以用“角色清晰度”和“角色重要性”來衡量角色的劃分是否合理;“業(yè)務執(zhí)行”可以使用信息質量、資源分配效率等進行考核;而“管理成就”包括三部分主要內容,一是管理過程的有效性,其中既包括單個項目的完成情況也包括項目組合的合作質量,二是項目組合的有效性,他包括平均的項目完成水平、協(xié)同效應、戰(zhàn)略是否匹配、組合是否均衡等等,三是商業(yè)成就,包括與PP相關的其他業(yè)績,還有整個系統(tǒng)的學習能力等。框架中的每一階段都有各自的任務以及需要介入的管理角色,這樣就可以細致分析角色之間的沖突和相互影響。
3、加入PP管理者的細化框架
項目組合經(jīng)理(PP Manager)是項目組合管理的中央?yún)f(xié)調單元,他們通過其PP專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗為高級管理層提供決策支持(Dillard and Nissen,2007)。PP經(jīng)理出現(xiàn)的背景和目標是減少存在于組合項目管理過程中的風險,同時PP經(jīng)理是控制復雜項目群實現(xiàn)企業(yè)愿景的更為有力且高效的關鍵所在,對于已經(jīng)存在幾十年的項目經(jīng)理一職,PP經(jīng)理是PP管理實踐的創(chuàng)新。只是如此的描述項目組合經(jīng)理也許還過于單薄,如果從角色清晰度方面來考慮,項目組合經(jīng)理需要處理項目過程中的大量實際工作并承擔責任;從角色重要性來說,項目組合經(jīng)理能夠影響整個系統(tǒng)的成功(Thorpe and Morgan,2007)。PP經(jīng)理也會面對與其他管理角色同樣的問題,比如他的責任與權限可能不相匹配,并且這一新的管理角色的出現(xiàn)會與其他管理角色發(fā)生沖突等。目前PP經(jīng)理所引發(fā)的傳統(tǒng)管理組織中不同層級管理角色之間的沖突與互動已經(jīng)成為學術界熱議的課題。
在圖1中加入PP經(jīng)理這一角色可以使基礎框架得到細化,其結果見圖2
圖2:加入PP管理者的細化框架
運用角色理論(Biddle,1986),以及角色重要性和角色清晰度兩個概念,可以說明項目組合經(jīng)理角色對PP業(yè)務執(zhí)行情況和PP管理系統(tǒng)成就的影響。在角色理論中,所謂角色的定位就是看這一角色會影響什么任務(業(yè)務)的執(zhí)行(What),以及這一任務完成的程度和質量(How)。根據(jù)這一理論,組合項目經(jīng)理的角色將直接影響PP業(yè)務的執(zhí)行,并間接影響PP管理系統(tǒng)的成就。
除了項目組合經(jīng)理外還有多種管理角色同樣是著重關注多項目管理層面,如項目群經(jīng)理、項目經(jīng)理,以及各種各樣的(多)項目管理辦公室(Aubry,2009)等都曾出現(xiàn)在文獻中。這些角色的共同點是都在組織內部尋求多項目管理中的跨項目合作,只是各自的目標有些微差別,有的更偏重實務管理,有的更偏重通過自身影響為組織塑造未來。
在細化的框架中,PP經(jīng)理直接負責PP業(yè)務的執(zhí)行,他是介于高級管理層與一線管理者(Line Manager)之間的管理層,這三層管理角色之間的互動有三種狀態(tài):激勵(encouragement)、干擾(intervention)和授權(empowerment)。高級管理層的授權以及一線管理者的認同會對通過PP經(jīng)理對PP業(yè)務的執(zhí)行產(chǎn)生正向的影響,相對的,這兩種管理角色對PP管理活動的不適當?shù)母深A會對PP業(yè)務的執(zhí)行產(chǎn)生負向的影響,并最終影響整個管理系統(tǒng)的成就。而來自高級管理層的激勵會疊加在這兩種(正、負)影響之上,使其影響程度更為加強。從圖2中我們還可以看出,一方面,高級管理層對PP業(yè)務執(zhí)行程度的影響有正有負(使得企業(yè)價值增加或減少),另一方面高級管理層還可能試圖延誤或妨礙一些他們初始大力支持的項目下馬,雖然這些項目會為企業(yè)價值帶來更大的傷害,從這一點上講,當管理者試圖繞過規(guī)則和程序的時候將導致信任的崩潰和協(xié)作的缺乏,這會影響企業(yè)長遠的價值形成,其危害遠大于當前短期的利得。
4、簡短結論
這篇文章中我們設計了一個能夠提升項目組合管理水平的基礎框架,并在加入“項目組合管理者”角色的基礎上對基礎框架進行了部分細化。在細化部分,我們將不同管理層級角色的介入狀態(tài)分為三類:激勵、干擾和授權,這種區(qū)分幫助我們更為細致的理解管理介入的一般影響,而且這種區(qū)分還能夠解釋為何高層管理者的支持有時反而會損害企業(yè)的價值。此外,通過我們的設計的基礎框架,每一個階段的目標都可以分解為具體的工作說明,這使得這一框架將不會停留在概念層面,而是有著很高的實用性。在基礎框架中我們還提出了衡量系統(tǒng)成就的三部分內容,這些內容區(qū)分了過程的成功、項目組合的成功和商業(yè)的成功,不僅考慮企業(yè)當期的利得,還考慮了企業(yè)長遠的價值實現(xiàn)。
學者利用這一概念模型可以對企業(yè)項目組合管理系統(tǒng)的績效進行實證研究,可以檢驗激勵、干擾和授權三種交互狀態(tài)對系統(tǒng)成就的影響,也可以從系統(tǒng)全盤的角度通過控制變量檢驗各種意外沖擊對企業(yè)項目組合管理績效的影響。對于實務界,這篇文章的一個啟示在于高級管理層不僅要制定合理、透明的規(guī)則和程序,還要讓所有人包括他們自己都遵循這些規(guī)則,這樣決策者的戰(zhàn)略意圖才能被一線管理者所理解和認同。
本研究還存在諸多局限性需要在今后的研究中加以完善和突破。一是框架中只包含了高級管理層、PP經(jīng)理和一線管理者,沒有考慮管理系統(tǒng)中其他角色的影響,比如項目經(jīng)理。二是對于不同類型的項目組合以及項目組合的復雜度沒有特別說明,今后的研究應該加入更多的關聯(lián)因素,比如組合類型、組織PP管理成熟度、企業(yè)類型等以得到更細致的結論。
參考文獻:
[1]Dye, L.D., Pennypacker, J.S., 2002. Project portfolio management and managing multiple projects: two sides of the same coin? In: Pennypacker,J.S., Dye, L.D. (Eds.), Managing Multiple Projects: Planning, Scheduling,and Allocating Resources for Competitive Advantage. Dekker, New York,NY, USA, pp. 110.
[2]Daniel Jonas, 2010.Empowering project portfolio managers: How management involvementimpacts project portfolio management performance. International Journal of Project Management, (2010), doi:10.1016/j.ijproman.2010.07.002
[3]Dillard, J., Nissen, M.E., 2007. Computational modeling of project organizations under stress. Project Management Journal 38 (1), 520.
[4]Thorpe, E.R., Morgan, R.E., 2007. A role theoretic view of product-market strategy execution: an investigation of mid-level marketing managers. Journal of Strategic Marketing 15 (23), 223237.
什么是項目管理體系？它是企業(yè)為確保成功實施所有項目，運用項目管理知識在項目決策、組織、激勵、支持、監(jiān)控和評估等方面建立的一整套全方位的制度與管理保障體系。
項目管理體系建設的必要性
企業(yè)為什么要建設項目管理體系？要結合項目管理體系建設的目標來看，有幾個層面的因素：
項目經(jīng)理的需要—掌握項目管理理論和技能的項目經(jīng)理已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)務運轉的中堅力量，是項目成敗的關鍵因素。然而僅憑項目經(jīng)理的努力是無法保證項目成功的，項目經(jīng)理需要企業(yè)內部的支持，包括資源和資金、同類項目經(jīng)驗、項目實施方法等。
企業(yè)高層的需要—當組織結構龐大、項目數(shù)量眾多時，領導很難深入了解項目情況，只有建立一套項目管理的組織和流程，保證項目組執(zhí)行項目管理的“規(guī)定動作”，才能確保項目在受控狀態(tài)。
項目干系人和客戶的需要—他們不僅僅需要能干的項目經(jīng)理和項目組，更希望背后有強大的企業(yè)體系的保障。當企業(yè)沒有項目管理體系的時候，項目經(jīng)理和項目組需要完全自力更生解決所有問題，這是非常危險的。
項目管理體系應當包含哪些內容，才能滿足企業(yè)的需求呢？目前并沒有一個權威的、標準化的答案，不同的企業(yè)有不同的做法。
項目管理體系的組成
筆者上半年對微軟公司進行訪談，發(fā)現(xiàn)微軟的項目管理體系是由流程、工具、角色與職責組成。國內中小IT企業(yè)，項目經(jīng)理經(jīng)常是多面手，需要承擔各種不同的角色，職責界定不那么容易。而在微軟作業(yè)分工較細致，則必須定義清楚角色職責，且高素質的員工隊伍也保證了執(zhí)行力。
國內用友軟件的項目管理體系與微軟公司相比要復雜一些，包含了六大部分：項目管理辦公室、項目全生命周期管控體系、項目管理方法論與規(guī)范、項目經(jīng)理隊伍建設、項目管理制度建設、組織級項目管理系統(tǒng)建設，且還在不斷補充完善中。這與用友當前的具體情況密不可分，他們正在推行項目化管理，因此，項目全生命周期管控體系成為整個項目管理體系的核心，將PMO、項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術人員、顧問等連接在一起，定義了銷售、交付、運維三大階段的管控點，使項目管理體系徹底融入到用友日常業(yè)務的運作中。
第三個項目管理體系的實例是筆者曾服務過的一家提供企業(yè)信息化產(chǎn)品及服務的IT企業(yè)，由于有自己的管理軟件，該企業(yè)致力于將管理活動與軟件工具緊密結合起來，使得其項目管理的體系更為復雜，分為三層的管理組織，定義了每一個層次的目標、流程、實施方法和度量需求等。（見圖1）
綜上所述，從企業(yè)應用的層面看，一個較為完整的項目管理體系應當包含項目管理的組織體系、項目管理辦公室PMO、項目管理的流程和規(guī)范、項目考核制度、項目經(jīng)理隊伍建設6個方面，唯有定義清楚這六部分的內容，項目管理體系才不會只是浮在紙面上，才有“落地”實現(xiàn)的可能。
項目管理的組織體系
項目管理的組織體系指兩部分內容，首先是項目管理的組織形式，也就是從上到下怎么管項目。其次，就是在既定的組織形式中，從高層到執(zhí)行層，從一線項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，在項目管理活動中的角色劃分以及相應的職責和職能。
正如PMBOK中指出的，項目管理的組織形式有三種：職能式、矩陣式和項目式。
職能式—在我看來，就是沒有明確的項目經(jīng)理。項目是由部門甚至更高級的領導負責。由于部門以上領導不會只負責一個項目，導致項目管理很弱。筆者曾在一家企業(yè)擔任PMO總監(jiān)，老板希望變革項目管理的方式。因為每個業(yè)務部門的項目流程、人員組成方式、考核方式均不同。名義上有項目經(jīng)理，但實際上都是“部門主任”說了算，項目中屢屢出事，出了事就很難界定責任。但職能式最大的好處是員工歸屬感強，不會因暫時無項目出現(xiàn)恐慌心理。
矩陣式—這是很多IT企業(yè)常見的項目組織方式。矩陣式管理的標志是“項目成員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的兩個領導”。相比職能式有了明確的項目經(jīng)理和項目團隊，但增添了很多協(xié)調性的工作。
項目式—項目經(jīng)理全權負責，擁有對項目的絕對控制權。但同樣有新的問題，員工的歸屬感很差，人員流動率超高。
因此，無論哪種項目管理組織體系，只要能與企業(yè)當前的運營體制相輔相成，能保證項目成功就是合適的。
項目管理辦公室PMO
在項目管理的組織體系中，項目管理辦公室可謂是一個特殊的角色，沒有專職的PMO，企業(yè)很難開展項目管理體系的建設，從功能看PMO可分為三種。
戰(zhàn)略型PMO：參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保項目和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。如神華集團的項目群管理辦公室，由集團CIO和神華股份公司財務總監(jiān)CFO牽頭組成，在人、錢、企業(yè)管理以及戰(zhàn)略這四個方面都有直接的決策權。
論文摘要:國際工程項目是指國際工程領域中的項目，也稱國際領域中的工程項目。文章以工程項目組織結構模式為對象，探討了各類工程項目組織結構模式的特點，提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領域中的項目，也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構，以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下，項目與上級組織以及項目內部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內形成，而上級組織通常是一種常規(guī)組織，所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想，在項目管理組織中，形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”，把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去，使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中，人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業(yè)技術專家的基本管理基礎，專家可被臨時安排到項目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗，個別專家還可以被不同的項目利用。因此，職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時，仍可保持技術上的延續(xù)性。
在這種模式下，客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做，這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的，因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中，沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負責，而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象，這必然會導致缺乏協(xié)調和扯皮，進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織，在項目上與上級組織聯(lián)系方面，是另一個極端。在這種模式下，項目與上級組織的其他部分分離，成為一個自給自足的單位，它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下，項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權，項目經(jīng)理是真正的項目領導，項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負責，在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時，項目經(jīng)理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通，溝通線路縮短了，使得溝通更迅速。同時，由于權力集中，做出快速決策的能力極大增強，整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時，項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術的一批骨干專家，從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活，理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而，當上級組織同時進行幾個項目時，要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要，導致了項目經(jīng)理儲存設備和技術以便當需要時就能得到，因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來，有利也有弊，尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度，但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中，項目采取自己的生活方式，常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結合起來，同時也避免其各自的缺點，人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上，職能化和項目化項目組織代表兩個極端，矩陣組織則是二則的結合，它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成，根據(jù)兩個極端中哪個的作用強，矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中，項目是強調的重點，項目經(jīng)理個人負責管理項目，使項目按期、在規(guī)定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時抽調人力資源，項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時，所有項目都可能得到職能部門的專利，因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中，項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時，矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡，進而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當，進度安排合理，從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標。
在職能項目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項目化項目組織中，顯然項目經(jīng)理是項目權利中心。到了矩陣組織，權利則要更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現(xiàn)疑問時，項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點，但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控，而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗，這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上，傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負責管理決策，職能部門領導負責技術決策，但這種分工在實踐中是很復雜的，沒有談判能力強的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則，項目人員至少有兩個上級，他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領導，也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處，沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在，這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目，然后讓它們“斷奶”，形成有自己獨立身份的純項目，最終形成“攻關隊”，大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性，它使公司能通過適當?shù)慕M織結構設置，滿足解決各類特定問題的需要。然而，由于利益和興趣都不同，這種雜交中也有明顯的危險，相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事，要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則，不會告訴你確切需要哪一種形式，也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素，它們基本上從各個方面描述了項目的情況，每種特性的評價分為三個等級或種類，各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說，職能化組織常用于需較深技術運用的項目，而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現(xiàn)對變化的快速反應為主的項目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設項目)，項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務，例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
關鍵詞：.Net；軟件開發(fā)；實訓管理平臺；實訓流程
中圖分類號：G712文獻標識碼：A文章編號：1672-5727（2012）06-0130-02
軟件產(chǎn)業(yè)健康、快速發(fā)展需要三類人才：既懂技術又懂管理的軟件高級人才（軟件研發(fā)經(jīng)理）、系統(tǒng)分析及設計人員（軟件工程師）、熟練的程序員（軟件“藍領”）。這三類由高到低的人才結構呈金字塔形，人才需求量最大的熟練程序員（軟件“藍領”）是金字塔的塔基。然而，我國的軟件人才卻呈橄欖形（缺少高級管理者和熟練程序員），因此，必須培養(yǎng)大量的軟件“藍領”，才能形成合理的軟件人才結構，于是培養(yǎng)軟件“藍領”成為了國內各高職院校軟件技術專業(yè)的人才培養(yǎng)目標。一方面，目前，我國的軟件“藍領”人才缺口非常大，據(jù)深圳市軟件行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，低端軟件人才目前在深圳的缺口保持在每年4萬以上；另一方面，很多軟件技術專業(yè)畢業(yè)的學生找不到合適的工作，處于失業(yè)狀態(tài)。究其原因，軟件企業(yè)在招聘員工時往往希望招聘具有一定軟件開發(fā)經(jīng)驗的學生，而高職軟件技術專業(yè)的大部分學生不熟悉軟件項目的開發(fā)流程，缺乏實際開發(fā)軟件經(jīng)驗，學生往往需要一個很長的磨合期才能適應真正的項目開發(fā)。另外，由于軟件公司資源有限，難以提供實習機會，加上很多學校的實訓經(jīng)費不足，要讓學生去軟件企業(yè)實訓，現(xiàn)實中存在較大的困難。
頂崗實習的管理是工學結合的難題，大多軟件企業(yè)不愿意接收沒有開發(fā)經(jīng)驗的畢業(yè)生。所以，很多學生希望能在學校學習期間提高自己的開發(fā)水平，增加自己的開發(fā)經(jīng)驗，以至于畢業(yè)之后能更快地適應公司環(huán)境，這就需要在校內實訓時有一個軟件開發(fā)實訓管理平臺，該平臺能夠模擬企業(yè)的工作環(huán)境，提供真實的企業(yè)項目案例，使用該平臺能夠再現(xiàn)案例的真實開發(fā)過程。目前，我院急需這樣一款應用于軟件開發(fā)實訓管理的軟件，省內乃至全國高職院校都鮮見此類應用軟件，因此研究與開發(fā)軟件開發(fā)實訓管理平臺具有重要的應用價值與緊迫性。
平臺的功能研究
軟件開發(fā)實訓管理平臺的總體目標：通過使用該平臺，學生能夠體驗企業(yè)軟件項目開發(fā)的流程，掌握軟件工程思想及方法，熟悉項目開發(fā)文檔的撰寫；使高職院校軟件技術專業(yè)的學生在畢業(yè)前就具備企業(yè)要求的實際項目開發(fā)經(jīng)驗，熟悉團隊成員在軟件開發(fā)項目中的角色分工及溝通協(xié)作，培養(yǎng)團隊開發(fā)和協(xié)同工作的能力，讓學生能在畢業(yè)后實現(xiàn)從學生向員工角色的快速轉變。
為了實現(xiàn)上述總體目標，該平臺必須具備如下功能：（1）該平臺能夠提供真實的軟件企業(yè)項目案例，再現(xiàn)案例開發(fā)的計劃、分析、設計、編碼、測試、與維護六個階段。該平臺的使用能夠提高學生程序開發(fā)水平，熟悉軟件企業(yè)開發(fā)軟件的流程與項目開發(fā)文檔的撰寫，掌握企業(yè)主流的開發(fā)技術，積累實際的工作經(jīng)驗，從而實現(xiàn)學生向員工角色的快速轉變，實現(xiàn)學生從校園到企業(yè)的無縫對接。（2）該平臺能夠模擬軟件企業(yè)項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目組長、項目組員四種角色，并且項目經(jīng)理、項目組長、項目組員角色權限可以根據(jù)學生項目開發(fā)的技能與經(jīng)驗值進行智能調整，以激發(fā)學生的積極性。（3）能夠實現(xiàn)在線文檔協(xié)同編輯功能，學生使用該功能可以提高協(xié)同編寫文檔的工作效率。（4）該平臺采用指紋考勤、績效獎勵等措施實現(xiàn)引企業(yè)文化進課堂，以培養(yǎng)學生的時間與紀律觀念，培養(yǎng)學生的團隊開發(fā)與合作精神，從而全面提高學生的職業(yè)素養(yǎng)。（5）該平臺能夠提供教師對學生在軟件開發(fā)的各個階段任務分發(fā)、項目階段任務評審、項目開發(fā)進度控制等功能。
平臺的架構及其模塊設計
平臺架構為了實現(xiàn)學生在能上網(wǎng)的地方就能使用該平臺進行項目實訓，以及考慮到系統(tǒng)升級與維護的方便，本平臺采用B/S模式設計，為了縮短開發(fā)周期，增強平臺的可擴展性與可維護性，我們基于.Net平臺采用三層架構設計了此軟件開發(fā)實訓管理平臺，數(shù)據(jù)庫采用了SQL Server 2005，其系統(tǒng)架構見圖1。
平臺功能模塊為了實現(xiàn)平臺上述總體目標與功能，同時為了便于教師對項目實訓進行教學管理，我們對該平臺設計了包括項目、項目邀請、項目報名等14個功能模塊，見圖2。平臺主要的功能模塊設計如下：（1） 項目庫：用于存放從企業(yè)引進的真實項目案例，包括項目簡介、項目開發(fā)環(huán)境要求、項目資料等資源。（2）項目邀請站：項目經(jīng)理從項目庫中選擇要開發(fā)的項目，然后發(fā)出項目邀請，包括項目開發(fā)概要、報名條件等信息。（3）項目報名：學生查看了項目邀請站中經(jīng)理發(fā)出的項目邀請后，選擇自己要報名參加的項目，等待經(jīng)理資格審核。（4）審核與分組：項目經(jīng)理對自己發(fā)出的項目邀請進行項目人員資格審核，然后進行人員分組。（5）項目評審：用于項目經(jīng)理進行項目階段任務，階段任務評審，項目開發(fā)進度控制。（6）文檔上傳：用于學生上傳文檔給上一級審查。（7）溝通交流：用于項目組員之間進行實時溝通交流。（8）協(xié)調編輯：用于項目組內組員協(xié)同編輯文檔，提高協(xié)同工作效率。（9）考勤：用指紋考勤模擬軟件企業(yè)的考勤，項目經(jīng)理、項目組長、項目組員通過該模塊可以查看自己的考勤情況。
平臺角色權限本平臺根據(jù)用戶權限不同分為五種角色，分別是：項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目組長、項目組成員、系統(tǒng)管理員，其權限如下：（1）項目總監(jiān)：在項目庫中項目，給項目經(jīng)理布置任務，查看項目經(jīng)理所帶項目情況。（2）項目經(jīng)理：查看參與或主持過的項目信息，項目成員資格審查與分組，查看項目進度，控制項目進度，給項目組長任務，查看項目組長上傳的文檔，項目評分，查看項目成績與考勤，上傳共享資料，與項目組成員交流，撰寫日志。（3）項目組長：查看參與過的項目信息，報名參加項目，查看項目組成員，查看項目進度，收取項目經(jīng)理的任務，進行項目開發(fā)，上傳文檔給經(jīng)理，查看項目成績與考勤，協(xié)同編輯文檔，查看共享文檔資料，與項目組成員交流，撰寫日志。（4）項目組員：接受項目組長任務，進行項目開發(fā)，上傳文檔給項目組長，其他權限與項目組長一樣。（5）系統(tǒng)管理員：給用戶分配權限，通知公告，系統(tǒng)維護與數(shù)據(jù)備份。
平臺采用的關鍵技術我們在數(shù)據(jù)庫設計方面全部采用存儲過程來實現(xiàn)對數(shù)據(jù)庫進行各種操作，以保證數(shù)據(jù)的安全性，并且采用了數(shù)據(jù)庫連接池技術，以提高平臺的響應速度。由于該平臺是基于.Net平臺開發(fā)的Web應用程序，為了減少不必要的數(shù)據(jù)往返，采用了AJAX技術，優(yōu)化了客戶端與服務器之間的數(shù)據(jù)傳輸，減少了帶寬占用，以縮短平臺的響應時間。為了進一步提高平臺的響應速度，我們采用了緩存技術來大大提高平臺的性能。為了提高本平臺的安全性，我們對用戶登錄模塊進行了加密處理，以防止非法用戶登錄。為了實現(xiàn)小組成員協(xié)同編輯文檔，我們基于DOM技術實現(xiàn)了在線文檔協(xié)同編輯器，提高了小組成員協(xié)同工作的效率。
平臺的頁面設計本平臺的前臺頁面采用DIV+CSS的設計方式，具有清新簡約、美觀大方的風格。圖3是項目經(jīng)理登錄后的項目開發(fā)管理頁面，可以進行項目人員分組、項目任務、項目任務管理、項目成績管理與項目考勤管理等功能。
項目實訓流程設計
在項目實訓過程中，項目經(jīng)理、組長和組員是項目開發(fā)的主體，以開發(fā)一個項目為例，其各自的流程圖見圖4至圖6。
該平臺的項目庫是從企業(yè)引進的真實項目案例，使得學生無需去企業(yè)實習就能積累實際的工作經(jīng)驗，從而實現(xiàn)從學生向員工角色的快速轉變，實現(xiàn)從校園到企業(yè)的無縫對接。同時，該平臺滿足教師對學生進行軟件開發(fā)過程管理，讓教師隨時了解學生開發(fā)軟件的具體情況，根據(jù)軟件項目開發(fā)的要求，在不同階段要求學生完成不同的任務，便于教師隨時掌握學生實訓的情況，對學生在實訓過程中的信息進行記錄與檢閱，及時了解學生在實訓各階段的成果，最終對學生的總體實訓水平給出客觀真實的評價。該實訓管理平臺不僅是學生增加軟件開發(fā)經(jīng)驗、規(guī)范開發(fā)軟件過程的好幫手，還是教師對學生軟件開發(fā)實訓管理的好助手。平臺經(jīng)過本校軟件技術專業(yè)師生近一年的試用，具有界面美觀、運行流暢、互動性好、系統(tǒng)穩(wěn)定、模擬性強、管理方便、實用性高等優(yōu)點，尤其是學生的綜合項目開發(fā)能力得到了較大的提升。
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關鍵詞：項目管理建筑經(jīng)濟
對于上述問題，企業(yè)的回答可能分別是：“很少”，“有時”，“偶爾”以及“這個項目當時看起來是個好主意”。事實上，許多企業(yè)在把經(jīng)營創(chuàng)意轉化為現(xiàn)實的時候都遇到不少困難。
傳統(tǒng)上，衡量一個項目是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”。現(xiàn)在，這種標準已經(jīng)太局限了。新的標準除了這些，還包括“實現(xiàn)預期收益、贏得股東的支持和企業(yè)的采納”等。這些標準說起來簡單，但做起來絕非易事。
在項目管理中，時限、預算與切合目標等標準都是一些從屬性變量。例如：一旦決定減少項目預算，會使完成項目的時限提前。而時間緊迫就有可能對工作的質量產(chǎn)生影響。反之，提高項目實施質量的決策會增加實施項目所需的成本與時間。不過，現(xiàn)在那些衡量項目實施的“新”標準同樣也是從屬性的。企業(yè)管理人員應在這些標準中確定一些關鍵性的指標，并據(jù)此對項目實施進行相應的管理。
為避免將來的各種困難，管理者必須采取最可行并最有把握成功的方法，對項目進行設計與管理。
企業(yè)很多實施了的項目都是從業(yè)務需要出發(fā)的。實際上應該是，只有能推動本企業(yè)經(jīng)營目標的項目才能實施。很多企業(yè)都會對其經(jīng)營目標進行定期總結，并出于種種原因對目標進行不斷調整。因此，對項目的審批也必須因那些調整而調整。
審批要程序化和系統(tǒng)化
遺憾的是，很多企業(yè)審批項目時，往往缺乏一個系統(tǒng)化的程序來遵循。據(jù)我們所知，許多企業(yè)批準一個項目計劃時，往往很盲目與隨意，沒有對項目的目標進行規(guī)劃與了解。
比如某個企業(yè)決定更新現(xiàn)有的財務系統(tǒng)。在缺乏分析的情況下，這個企業(yè)就全盤照搬另外某個知名企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，并雇用了一個華而不實的專業(yè)公司幫助實施。企業(yè)對引進的新系統(tǒng)所能產(chǎn)生的效益根本沒有明確分析，而且沒有對實施程序進行重新設計。企業(yè)的預期不明確，完成時限沒有確定，也沒有建立一些跟蹤項目實施是否成功的關鍵指標。
所以結果如何呢？這一項目不但超出了預算，而且根本沒能產(chǎn)生預期效益。結果企業(yè)還花了一年多的時間進行善后工作。為實施這個項目，企業(yè)花費了大量的時間與金錢，對企業(yè)的效率卻沒有任何提高。
最終企業(yè)總算恢復了元氣，但是項目實施的總成本卻遠遠超出了預期。如果當初企業(yè)在進行項目決策時能夠遵循一套周詳嚴密的流程，其中許多損失完全可以避免。
盡管各個企業(yè)對項目識別與審批程序各不相同，但是所有企業(yè)都可以采取如下步驟，對項目進行合理的事先評估：
正式評估潛在項目。把所有提議的項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行對照，確定二者目標是否一致。由于企業(yè)的預算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠為企業(yè)帶來最大回報的項目計劃上。高級管理層應制訂合理的分配比例。對那些既符合企業(yè)經(jīng)營目標，又能為企業(yè)帶來最大收益的項目計劃，應當開始轉到第二步驟。
進行可行性分析。對每一個戰(zhàn)略性發(fā)展項目都應進行相應的可行性分析。在分析中，項目實施后所產(chǎn)生的收益必須使預算投入物有所值。可行性分析要包括對收益的量化預估以及各種有利的證據(jù)。高層經(jīng)理一旦評估并批準了可行性報告，就進入了第三個步驟：制定項目計劃批準書。
制定項目計劃批準書。計劃批準書中主要應明確列出項目實施對企業(yè)的要求、項目的預期收益、項目的范圍與目標、具體的成本/收益分析、項目的產(chǎn)出、對企業(yè)流程的影響、檢驗實施成功與否的關鍵業(yè)績指標以及一切相關預測與限制。計劃批準書應由高層經(jīng)理評審通過。這一步驟應于項目的規(guī)劃程序初期開始進行。
管理程序三大要素
通過嚴格程序審批的項目，可以為項目的實施開一個好頭。但是，這只不過是第一步。要在項目實施過程中始終保持目標明確，就必須制定一個管理程序，保證項目的實施不偏離最初的經(jīng)營目標。
管理程序對項目實施的有效監(jiān)督非常必要。在項目實施過程中，必須嚴格遵照可行性分析與計劃批準書的要求。很多企業(yè)想當然地認為，無論起始階段情況如何，最終總會完成計劃的目標。最近，一個企業(yè)通過自身的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，情況并不總是如此。
這個企業(yè)決定采用一種新的、完全集成的系統(tǒng)代替現(xiàn)有系統(tǒng)。企業(yè)的行政總裁與高級管理人員審查并批準了這一項目，項目實施周期為三年。但是，項目剛剛實施了一年，該企業(yè)的行政總裁及高級管理層就離職了。
還有，項目實施要求首先以企業(yè)的一個部門作為推廣新系統(tǒng)的試點。遺憾的是，企業(yè)所選擇的部門并不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點。由于缺少對項目的適當管理與監(jiān)督程序，項目投入很快超出了預算數(shù)倍。等新的管理團隊認識到情況的嚴重性時，這一項目已經(jīng)完全失去了控制。
結果，企業(yè)不得不暫時中止了項目實施，使相當大的一部分投資付諸東流。
管理程序有很多形式，但主要應包括下面三個關鍵要素：
項目內部管理：項目內部管理主要包括微觀層的細節(jié)，諸如資源管理、工作流程規(guī)劃管理、預算控制及文件管理等。在項目執(zhí)行團隊內部，應當有一個事務辦公室或類似的職能部門對此進行專項管理，并與宏觀的項目外部管理程序密切配合。在通常情況下，這一部分工作沒有必要由高層經(jīng)理負責。
項目外部管理：項目外部管理程序需要管理諸如項目范圍、總體時間表、預算、質量、風險以及面臨問題等關鍵情況。這些情況每隔一、兩個月都要向項目管理委員會匯報。項目管理委員會會議是項目實施與高層經(jīng)理之間的主要紐帶。項目經(jīng)理人員還要向會議匯報項目計劃批準書中規(guī)定的主要業(yè)績指標完成情況。
第三者管理：除了對項目進行直接監(jiān)管之外，還有必要建立一個獨立的監(jiān)督系統(tǒng)。無論項目管理團隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關風險與問題做到完全客觀。因此，有必要聘請一些公正的資深專業(yè)人士對項目進行獨立的評估。其結論應直接呈報高級管理層，并與項目外部管理匯報進行對照。
項目管理程序是項目管理中的一個重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大約占總預算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。
全程監(jiān)督實施
即使建立了完善的審批制度與管理程序，也不一定保證項目實施能成功。高級經(jīng)理人員必須切實負起責任，認真監(jiān)督重要項目。如果企業(yè)忽視了對項目的監(jiān)管，就會出現(xiàn)數(shù)倍超出項目預算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時項目經(jīng)理匯報說該項目已經(jīng)完成75%，實際上只是預算已經(jīng)花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。
當項目獲批、管理程序確定好之后，為確保項目實施的成功，高層經(jīng)理必須完全投入，認真負責監(jiān)管。而且，由于外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化，高層必須與項目的進展和變化保持同步，定期聽取項目經(jīng)理人員關于項目進度的客觀和精確的匯報。
以下這些建議有助確保項目成功：
為每個主要項目配備一名執(zhí)行經(jīng)理；
任命主要高級管理人員組成項目管理委員會，對項目進行監(jiān)督；
鼓勵并促進有助于項目實施的企業(yè)變革；
明確一個流程，把項目小組無法解決的問題向上匯報，由企業(yè)高層負責解決；
十大高薪職業(yè)舉例：
1、銷售
薪資水平：10000~50000元
近年來，銷售成為工資水平最高的工作之一。根據(jù)眾多企業(yè)的招聘信息，金融、奢侈品、房地產(chǎn)行業(yè)的銷售類員工，工資略高于其他行業(yè)的銷售類員工。
職業(yè)前景：
未來幾年，銷售崗位用人需求量仍然會大幅增加。但想在銷售行業(yè)獲得高薪，則必須盡量讓自己成為復合型人才。目前許多用人單位招聘銷售人員時，除了必備的銷售技能之外，用人單位還希望應聘者具備某一領域相關專業(yè)知識。例如奢侈品營銷人才除了要懂得市場營銷，還要了解奢侈品設計和市場，甚至是國際時尚潮流，才能為奢侈品營銷方向作出準確判斷。
2、理財規(guī)劃師
薪資水平：10000~30000元
理財規(guī)劃要求提供全方位的服務，因此要求理財規(guī)劃師要全面掌握各種金融工具及相關法律法規(guī)，為客戶提供量身訂制的、切實可行的理財方案，滿足客戶長期的、不斷變化的財務需求。
應屆畢業(yè)生想從事此類專業(yè)性極強的行業(yè)，考取國家職業(yè)資格證書是不二選擇。理財規(guī)劃師職業(yè)資格分為3個等級，分別是助理理財規(guī)劃師、理財規(guī)劃師、高級理財規(guī)劃師，持證上崗，月薪一般能達到1萬元，隨著工作經(jīng)驗和職業(yè)資格的提升，薪資還有大幅上升空間。
職業(yè)前景：
與飛速發(fā)展的理財市場而言，我國理財規(guī)劃師數(shù)量明顯不足。從目前國內的宏觀經(jīng)濟形勢來看，理財規(guī)劃師將成為又一個具有廣闊前景的金領職業(yè)。尤其是掌握有豐富的金融、投資、經(jīng)濟、法律知識的復合型理財規(guī)劃師，更受企業(yè)青睞。
3、注冊會計師
薪資水平：10000~30000元
隨著越來越多的會計行業(yè)應屆畢業(yè)生涌入人才市場，會計崗位呈供小于求的趨勢。如今不少企業(yè)優(yōu)先選擇有工作經(jīng)驗的人，想要在這個行業(yè)占據(jù)一席之地，畢業(yè)前一定要找好實習單位，累計一定經(jīng)驗，這樣在正式找工作時才有足夠的競爭資本。
從事會計行業(yè)之后，可考慮取得注冊會計師資格證書，向注冊會計師崗位轉型。這樣就可以跳槽會計師事務所，工資會有大幅提升。當然，也可以進入企業(yè)領域從事財務管理工作。
職業(yè)前景：
我國的會計太多，而會計師較少。注冊會計師等高端會計人才比較緊缺，尤其是通曉專業(yè)技術知識和國際事務的會計人才更為搶手。
4、一級建造師
薪資水平：10000~20000元
建造師的工作內容主要是以施工管理為主，整個建筑工程項目必須依靠建造師才能開展相關工作，因此建造師在建筑活動中有著舉足輕重的作用。建造師執(zhí)業(yè)資格證書分為一級、二級，其中一級建造師在建筑行業(yè)中尤為吃香，月薪普遍在1萬元以上，有的甚至能達到2萬元以上。
職業(yè)前景：
隨著我國建筑行業(yè)不斷與國際接軌，施工企業(yè)對建筑技術的重視程度也逐步提高。雖然建造師報考人數(shù)逐年增加，但過關率低，也加劇了建造師與市場需求的供需矛盾。對于尚在大學校園中的2015級應屆畢業(yè)生來說，如果有志進入這個行業(yè)，可抽時間進行脫產(chǎn)學習，在實習或工作之后，就沒有這么多精力和時間準備考試。
5、項目經(jīng)理
薪資水平：10000~20000元
項目經(jīng)理是指企業(yè)某個項目策劃及執(zhí)行的負責人，是整個項目團隊的領導者，其優(yōu)秀與否直接決定企業(yè)項目的成敗。企業(yè)在挑選人的過程也就比較嚴格，一般要有較高的職業(yè)素養(yǎng)、良好的溝通能力、協(xié)調能力及卓越的管理才能。
職業(yè)前景：
項目經(jīng)理在我國是一個很常見的職位，許多商業(yè)公司的商業(yè)項目，包括越來越多的非商業(yè)項目，都在實施“項目化管理”，其中IT、建筑、房地產(chǎn)、廣告行業(yè)尤為常見，也是項目經(jīng)理的主力需求。任職項目經(jīng)理，往往是對一個人實力的肯定，90%的項目經(jīng)理都從基層干起，擁有務實的精神才能帶領好團隊搞好項目。
6、招投標管理人員
薪資水平：8000~20000元
招投標崗位職責是指為企業(yè)招投標提供支持，負責招投標制度建設、標書制作與投標過程的管理，一般存在于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)或建筑行業(yè)。招投標人員必須具備招投標與合同相關的法律事務處理能力，招投標管理人員則需具備更高的職業(yè)素養(yǎng)。
職業(yè)前景：
在我國整個工程、貨物、服務的招投標過程中，對于專業(yè)的招投標人員需求量一直居高不下。如果是招標師，市場需求更大，并且就招投標行業(yè)發(fā)展形勢來看，發(fā)展前景廣闊、相對穩(wěn)定。
7、人力資源總監(jiān)
薪資水平：8000~20000元
人力資源總監(jiān)是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，CEO的戰(zhàn)略伙伴、核心決策層的重要成員，一般存在于大中型企業(yè)。
職業(yè)前景：
人力資源總監(jiān)，必須從戰(zhàn)略高度努力構建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，成功進行人才選拔，建立科學的考核與激勵機制，最大限度地激發(fā)人才潛能，創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，塑造卓越的企業(yè)文化，推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。它的職業(yè)前景道路是職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)合伙人或創(chuàng)業(yè)者等。
建議應屆生從基層干起，過硬的業(yè)務素養(yǎng)加上先進的人力資源思維，才能加重自己的升職砝碼。
8、運營經(jīng)理
薪資水平：8000~15000元
伴隨著網(wǎng)絡的飛速發(fā)展，各行各業(yè)都經(jīng)歷著從傳統(tǒng)營銷向網(wǎng)絡營銷的巨大轉變。然而能夠掌握運營技術，可以幫助網(wǎng)站取得效益的網(wǎng)站運營經(jīng)理實在是鳳毛麟角。
職業(yè)前景：
電子商務運營經(jīng)理、網(wǎng)站運營經(jīng)理職位多出現(xiàn)于淘寶之類的電商企業(yè)，月薪普遍在8000~15000元之間，他們的工資和企業(yè)銷售業(yè)績直接掛鉤，網(wǎng)站運營的工資則與網(wǎng)站流量掛鉤。
9、設計師
薪資水平：5000~15000元
對于各行各業(yè)來說，設計師都是一個不可或缺的職位。如互聯(lián)網(wǎng)的UI設計，裝飾行業(yè)的室內設計，建筑行業(yè)的建筑設計，廣告行業(yè)的VI設計等。他們的薪資大多能達到5000元以上，但工作相當辛苦，加班、熬夜是家常便飯。
職業(yè)前景：
在目前人才供需失衡的大環(huán)境下，設計師薪酬行情一路走高，真正有能力的設計師一直是各大公司挖搶的對象。目前在重慶見到年收入10萬元的設計師是很正常的事情，而具有管理能力的管理型設計師薪資則更上一層樓。
10、軟件開發(fā)工程師
薪資待遇：8000~10000元
