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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司管理流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：項目管理；工作流程；管理流程
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01
前言
自04年頒布的《建設工程項目管理試行辦法》以來，對項目管理企業(yè)的發(fā)展起著積極的推動作用。而項目管理企業(yè)在眾多方面發(fā)揮了專業(yè)的公司管理作用，如規(guī)范項目的管理工作、加快項目的建設進度以及建設單位依據(jù)等。在項目管理公司還沒有參與到項目管理前，建設單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他相關(guān)單位之間的管理流程已經(jīng)較為明確了，若項目管理公司此時參與進來，如果管理流程規(guī)范不合理就會造成信息傳送丟失，大大降低工作效率。因此，在項目公司參與到項目管理后，相關(guān)的單位之間的應該重新明確管理流程，確保各項工作的順利進行，本文就從以下八個方面進行研究。
一、立項決策管理
立項決策管理主要是由項目管理公司協(xié)助建設單位審核合同。建設單位委托專業(yè)公司進行項目建議書、可行性研究文件以及評估研究資料的編制，然后由管理公司協(xié)助建設單位同專業(yè)公司進行服務合同簽訂，技術(shù)文件要由專業(yè)公司提交，最后由管理公司對專業(yè)公司提交的技術(shù)文件進行相關(guān)的審核，若審核通過則管理公司要協(xié)助建設單位報相關(guān)的部門進行批準，將資料進行存檔；若審核沒有通過，則管理公司要將提交的技術(shù)文件返回給專業(yè)公司。
二、項目手續(xù)辦理
項目手續(xù)辦理主要是由項目管理公司協(xié)助建設單位到相關(guān)部門領(lǐng)取資料和表格，其中要涉及到很多內(nèi)容，如選址申請及選址規(guī)劃建議書、建設用地批準文件、建設用地規(guī)劃許可、施工許可證件等。資料和表格領(lǐng)取后管理公司要按照相關(guān)規(guī)定填報表格和準備材料，待完成后報相關(guān)的部門進行審批，若審批合格就將其登記備案或者取證；若審批不合格相關(guān)部門要將表格和資料返回給管理公司。
三、項目采購管理
項目采購管理是由項目管理公司協(xié)助建設單位對擬招標范圍進行合理的劃分，此劃分要從技術(shù)和管理的角度進行考慮。委托招標單位根據(jù)招標范圍和要求編制相關(guān)的招標文件，然后由管理公司對招標文件進行審核，若審核通過則將招標文件送到招標辦進行審核；若審核沒有通過則要將招標文件返回招標。招標辦最終審核通過后就可以進行招標。
四、項目勘察設計管理
項目勘察設計管理主要是管理公司通過招標確定勘察、設計單位，根據(jù)招標文件和招標答疑等來協(xié)助建設單位與勘察單位和設計單位管理進行合同簽訂，明確勘察設計的主要任務和相關(guān)要求；然后由管理公司協(xié)助建設單位提交勘察、設計任務書，提出初步勘察和初步設計資料，交由管理公司協(xié)助建設單位進行審核，若審核不通過則要將其返回；若審核通過則提出勘察報告和施工圖，再由管理公司協(xié)助建設單位進行評審、圖紙審查，若不通過則要將其返回，若通過則要提交正式的報告或者施工圖。
五、項目造價管理
項目造價管理首先要確定造價咨詢單位，然后由管理公司協(xié)助建設單位審核合同，對造價咨詢公司提供的施工圖預算或者決算提出相應的審核意見，并最終的審核意見作為招標依據(jù)或者是軍工結(jié)算依據(jù)，最終管理公司審核通過再提交正式的預算或者決算資料，否則要將相關(guān)資料返回。
六、項目實施管理
項目實施管理要設計多方的部門或單位，比如建設工程管理部門、建設單位、設計單位以及監(jiān)理和施工單位等，而且由于每個部門所涉及的工作內(nèi)容不同其工作流程也有所不同。下面就簡要介紹一下項目實施管理所涉及的工作流程：
1.施工單位提出的變更流程。施工單位提出變更、監(jiān)理公司進行審核、管理公司進行審核、建設單位簽署意見、設計單位處理、管理公司接收、變更發(fā)放登記。
2.設計單位提出的變更流程。設計變更提出、監(jiān)理公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、發(fā)放相關(guān)單位。
3.施工單位提出的洽商、進度款支付流程。洽商提出和進度款支付、建立公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、管理公司對前上發(fā)放登記。
4. 質(zhì)量及安全政府監(jiān)督流程。管理公司領(lǐng)取監(jiān)督計劃、假話下發(fā)監(jiān)理和施工單位、待檢點施工單位自檢、監(jiān)理公司檢查、管理公司檢查、組織相關(guān)單位進行檢查。
5. 暫定價設備和材料認可流程。施工單位提出認可計劃、監(jiān)理公司組織建設單位以及管理公司提出品牌要求、施工單位提供樣品、組織相關(guān)單位進行認質(zhì)認價。
七、項目信息管理
1.由管理公司協(xié)助建設單位對設計單位、招標單位、造價咨詢單位的聯(lián)系進行統(tǒng)一，然后對施工單位的質(zhì)量安全和施工進度進行指令下達，并且對其中涉及到的合同及費用等事項要與施工單位直接交流，并要報送給相關(guān)的監(jiān)理單位。
2.施工單位要按照事項內(nèi)容向主辦單位上報行文，對施工組織設計、專項方案以及進度計劃和項目周報要同時報告給監(jiān)理單位、建設單位和管理公司。
3.參與建設的施工單位之間要互相提供相關(guān)的技術(shù)資料和文件，并且要以監(jiān)理單位作為主報單位，在監(jiān)理單位受到文件經(jīng)審核后要簽發(fā)給其中所涉及到的施工單位或部門，同時也要上報給建設單位以及管理公司。
八、項目后評價
項目后評價就是在項目投資完成以后要對項目進行系統(tǒng)的、全面的分析，并進行合理的總結(jié)，以利于建設者今后的學習，從而提高項目的管理水平。可見，后評價著重服務于投資決策過程中，也就是通過項目后評價得到的建議信息反饋來不斷的完善管理程序，從而提高決策者的能力，增大透析效益。
結(jié)語
目前，由于建設單位的項目管理能力還沒有達到很高的水平，很多建設單位也沒有充分意識到項目管理過程中各參與單位的責任重大性，因此，明確項目管理工作中職責的劃分以及工作流程是迫切需要的，也是提高項目工作效率的關(guān)鍵之所在。上文所述的項目公司參與下的項目管理流程是基于國內(nèi)項目的，也是整個項目管理的主要流程研究。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】通信工程 項目化管理 對策
一、引言
通訊設備制造業(yè)普遍存在原材料庫存壓力大，物料周轉(zhuǎn)率低的現(xiàn)象，對于發(fā)展日益迅速、競爭日趨激烈的通訊設備制造業(yè)如何在供應鏈條件下實現(xiàn)庫存控制的優(yōu)化，成為各大通訊設備制造企業(yè)亟待解決的問題。優(yōu)質(zhì)高效的硬件設備是確保地鐵通信正常經(jīng)營的前提條件，設備的維護保養(yǎng)工作是地鐵通信經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到為運營商提供的系統(tǒng)服務質(zhì)量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過其合理的業(yè)務項目化管理流程，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實現(xiàn)綜合效益的最優(yōu)化，是我們需要盡快探索和解決的問題。
二、A通信公司業(yè)務項目化流程管理的重要意義
隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學技術(shù)水平的不算提高，對于完善通信公司業(yè)務管理流程的要求也逐步提高，我們在對通信公司在進行日常管理中，如何利用先進和科學的管理辦法對于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個部門能否有效的取得聯(lián)系開展相關(guān)工作，還關(guān)系到通訊公司的各項資源能否合理最大限度的開合和利用，充分發(fā)揮其價值，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業(yè)務項目化管理流程對于通信工程的重要性，也就是只有實施了科學的項目管理流程，才能實現(xiàn)通信工程和具體的項目的有效實施。
三、實施A通信公司業(yè)務項目化流程管理的思路和對策
（一）做好前期準備工作
在建設地鐵網(wǎng)絡過程中，尤其是建設的初期，能否做好相關(guān)基礎(chǔ)性工作，對于網(wǎng)絡的搭建及使用及其重要。首先，應該有總部或上級單位做好省市地鐵集成通訊網(wǎng)絡規(guī)模和覆蓋范圍的調(diào)查工作，并通過研究和設計合理的通訊網(wǎng)絡的規(guī)模，然后下級部門或單位根據(jù)總部或上級單位的指導進行網(wǎng)絡覆蓋和規(guī)模的具體設計與規(guī)劃。在規(guī)劃和設計的過程中，一定要高度重視建設的確的地形、地貌、氣候及重點客戶所在的區(qū)域和數(shù)量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規(guī)劃網(wǎng)絡底層基站的數(shù)量、類型及位置，最后將設計和規(guī)劃的結(jié)果反饋給上級單位和總部，由上級單位統(tǒng)一進行通訊設備的采購，合理的優(yōu)化資源配置及應用。
（二）合理安排計劃，確保設備建設工作順利完成
在前期的設計規(guī)劃及調(diào)查結(jié)束后，需要立即聯(lián)系地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工有關(guān)部門，根據(jù)所在施工地點的設計院提供開發(fā)勘測報告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設備的安裝。一般來說，施工計劃有通訊運營商、施工大為及通訊設備生產(chǎn)廠商三者共同來決定整個項目的安裝進度，地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應商密切聯(lián)系，不斷調(diào)整，實時處理突況。
（三）地鐵集成通訊設備優(yōu)化及維護
伴隨著基站調(diào)試工作的進行，地鐵集成通訊設備優(yōu)化工作可進行同步實施。在建立設備初期，主要進行的是單站優(yōu)化工作。此部分工作一般由通信公司的網(wǎng)優(yōu)部門和通信廠商的優(yōu)化部門協(xié)同完成。
（四）應用科學工具合理管理和控制工作
在建設和完成項目的流程中，用充分利用各種項目的管理工具，使得項目化流程管理工作能夠順利的開展。我們可以使用網(wǎng)絡計劃技術(shù)、甘特圖、工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計劃、責任矩陣等，科學合理的安排各項工作，統(tǒng)籌進行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進度管理、質(zhì)量和風險等相關(guān)工作。尤其是要注重項目流程化工作的質(zhì)量，有條不紊的抓好各項基礎(chǔ)設備的安裝和通訊工程的建設工作。
（五）建立通信項目評價及后評價管理規(guī)范和體系
項目績效評估是保障通信工程項目管理實施的有效手段，一方面可以保證項目評價和后評價所需數(shù)據(jù)的及時采集、歸檔，以確保數(shù)據(jù)的完整準確性；另一方面可以保證項目后評價結(jié)果能夠及時有效地反饋到相關(guān)職能部門，以便及時調(diào)整相關(guān)決策，積極有效地發(fā)揮項目后維護和評價的作用，從而進一步改進和完善項目管理方法。
四、結(jié)束語
通過分析A通信公司項目化管理流程的詳細步驟及相關(guān)各部門的分工協(xié)作，如果能夠合理的運用通訊工程項目化管理施工辦法嚴格按照文中闡述的步驟執(zhí)行，不僅可以有效的驗證上一個項目工程建設部門工程的完成情況，還可以確保本部門能夠按照既定的標準完成工作，確保通訊工程建設的質(zhì)量。通過分析A通信公司項目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項目化管理流程對于其他通信公司的相關(guān)工作也會有一定的參考意義。
參考文獻：
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[關(guān)鍵詞]知識管理；業(yè)務流程優(yōu)化；ARIS基本建模思想；管理咨詢公司
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）44-0020-02
隨著“知識經(jīng)濟”時代的到來，在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為社會發(fā)展的主導力量，世界各國也越來越重視知識產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，管理咨詢業(yè)作為知識產(chǎn)業(yè)的典型代表正在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展。我國管理咨詢業(yè)起步較晚，各企業(yè)在業(yè)務流程設計、分工問題、人力資源管理等方面與國外管理咨詢公司相比存在巨大差距。管理咨詢企業(yè)如何調(diào)整管理模式，優(yōu)化業(yè)務流程，根據(jù)市場狀況和客戶需求不斷推出新的服務產(chǎn)品，無疑是其在市場競爭中實現(xiàn)動態(tài)競爭優(yōu)勢的重要保證。
1管理咨詢行業(yè)相關(guān)內(nèi)容
管理咨詢行業(yè)是指具有豐富的管理知識和經(jīng)驗，并且掌握了咨詢方法的人所從事的高智能的服務事業(yè)。管理咨詢企業(yè)作為典型的知識密集型企業(yè)，其核心業(yè)務流程和知識密切相關(guān)，有著顯著的特點：
（1）產(chǎn)品特殊性：管理咨詢公司最終產(chǎn)品具有非物質(zhì)性的特征，管理咨詢公司是以知識為資源，針對客戶提出解決方案，而客戶評價產(chǎn)品是否能滿足自身需求，不僅依賴于管理咨詢公司提供的“解決方案”，還需要“解決方案”能夠得到成功的實施。
（2）公司間業(yè)務流程共性大：管理咨詢公司整個咨詢過程按目標和任務可以劃分為五個階段，即接洽咨詢階段、預備咨詢階段、正式咨詢階段、方案實施階段和追蹤改進階段[1]。由于管理咨詢業(yè)獨特的行業(yè)性質(zhì)，其業(yè)務流程相對簡單，不同管理咨詢公司之間的業(yè)務流程存在極大的共性，描述性較強。
（3）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展方向知識化：管理咨詢公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向是基于知識而非基于職能，把不同知識領(lǐng)域的咨詢師劃分到不同部門，從而形成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主體，這種基于知識型的組織結(jié)構(gòu)有利于知識流程的順利開展。
（4）人才密集型企業(yè)：管理咨詢公司最大的投入和優(yōu)勢在于一支高素質(zhì)的咨詢團隊，這些成員大多數(shù)都是碩士學歷畢業(yè)生，或者是高校從事理論研究的教授，或者是擁有豐富實踐經(jīng)驗的企業(yè)高管。
2管理咨詢公司業(yè)務流程優(yōu)化與知識管理的相互關(guān)系
2.1知識管理與知識流程的關(guān)系
知識流程即是知識管理流程，而無論開展什么樣的知識管理都是要圍繞知識獲取、知識存儲、知識共享、知識應用或知識創(chuàng)新進行的。從某種意義上說，基本的知識管理活動如知識獲取、知識創(chuàng)新等組成了知識流程。從知識流程中獲取的新的知識是企業(yè)知識管理的目標，脫離知識流程，則管理知識公司的知識管理將毫無意義。
2.2知識流程與業(yè)務流程的關(guān)系
業(yè)務流程是指企業(yè)設定特定的價值目標而進行的一系列嚴格有序的活動，這組活動可以有一個或多個輸入，產(chǎn)生出一個或多個輸出，這些輸出對公司客戶來說是增值的。知識流程是指為了完成業(yè)務流程中設定的目標而開展的一系列具有邏輯的知識活動。管理咨詢公司所有的業(yè)務流程中必然存在知識及知識流動，并反映成一系列知識活動[2]。知識流程與業(yè)務流程之間的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三方面：
（1）所有完整的知識流程都是以業(yè)務流程中的知識需求為起點，以滿足知識需求為終點。
（2）知識流程與業(yè)務流程的方向一致，都是以任務為導向。在知識流程中，各種知識活動相互作用以完成業(yè)務流程中所涉及相關(guān)知識的流動，可以說知識流程是業(yè)務流程在知識領(lǐng)域的一種映射，一個基本業(yè)務活動可能對應于多個知識活動，同樣的一個知識流程中的活動也可能由多個業(yè)務流程活動反映。圖1為業(yè)務流程與知識活動之間的映射關(guān)系。
（3）業(yè)務流程與知識流程兩者之間相輔相成，業(yè)務流程為企業(yè)提供源源不斷的知識來改善業(yè)務流程運營效率，暢通的知識流程可以促進業(yè)務流程中知識的流動，提高員工的知識水平，促進知識的應用和創(chuàng)造，從而改善業(yè)務流程的運用效率。
2.3業(yè)務流程優(yōu)化與知識管理的關(guān)系
業(yè)務流程優(yōu)化與知識管理之間是密切聯(lián)系的。知識產(chǎn)生于業(yè)務流程并應用于業(yè)務流程中，業(yè)務流程優(yōu)化強調(diào)以客戶需求為導向，而真正了解客戶需求只有通過知識管理收集整理客戶信息，建立客戶需求數(shù)據(jù)庫，對客戶的需求變化作出快速反應 [3]。
3管理咨詢公司業(yè)務流程的優(yōu)化模型
3.1模型構(gòu)建的指導思想
本文根據(jù)ARIS基本建模的指導思想，構(gòu)建管理咨詢公司業(yè)務流程的優(yōu)化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即為集成的信息系統(tǒng)架構(gòu)方法，其核心思想是信息集成，這種思想需要對企業(yè)經(jīng)營過程進行整體分析。ARIS建模方法是從企業(yè)組織、數(shù)據(jù)、功能、控制四個角度對企業(yè)業(yè)務流程進行形象的描述。其中組織、數(shù)據(jù)、功能視圖的描述是相對獨立的，不需要利用其他模塊的信息，它們之間的關(guān)系由控制視圖來描述。
（1）組織視圖：在ARIS建模方法中，組織視圖是通過組織框圖的方式來描述的，具體包括用組織單元、人員、角色、職位、場所等基本元素來全面描述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各種信息。
（2）數(shù)據(jù)視圖：數(shù)據(jù)視圖是企業(yè)實施信息化的基本要素，它描述了企業(yè)整個業(yè)務流程中所涉及的所有數(shù)據(jù)。在本文中主要是針對管理咨詢公司業(yè)務流程中所涉及的知識進行分析，因此數(shù)據(jù)視圖用整理所得的反映業(yè)務流程知識結(jié)構(gòu)的知識視圖所代替。
（3）功能視圖：功能視圖主要以功能樹的形式將支持企業(yè)目標實現(xiàn)的功能結(jié)構(gòu)進行分析，描述面向業(yè)務流程分解層次的配置信息，它描述了信息從輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。
（4）控制視圖：控制視圖在整個ARIS建模方法中起到了“黏合劑”的作用，將組織、數(shù)據(jù)和功能視圖連接起來，這也是ARIS區(qū)別于其他建模方法的重要特征。
管理咨詢公司核心業(yè)務建模過程中，首先構(gòu)建各業(yè)務部門的組織視圖，以組織模型為基本依據(jù)，圍繞整個業(yè)務流程的實施過程，對過程中所涉及的知識、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分別建立功能視圖和反映數(shù)據(jù)的知識視圖。最后根據(jù)各視圖的結(jié)構(gòu)，分析各視圖之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并通過控制視圖加以描述，從而較為全面地展現(xiàn)管理咨詢公司核心業(yè)務流程。
3.2基于知識管理的業(yè)務流程優(yōu)化模型
本文將知識管理理論引入企業(yè)流程優(yōu)化中，將ARIS基本建模思想與業(yè)務流程優(yōu)化步驟相結(jié)合，構(gòu)建一種基于知識管理的業(yè)務流程優(yōu)化模型。
知識管理為管理咨詢公司實施業(yè)務流程優(yōu)化提供了一個新的分析角度。它能夠沿著知識流動的路徑，幫助企業(yè)診斷自身業(yè)務流程存在的問題和需要改進的方面，提高業(yè)務流程的知識管理水平，從而帶動流程績效的上升。
參考文獻：
[1]王致用.管理咨詢業(yè)務流程概述[J].財會月刊，2006（8）：62-63.
[關(guān)鍵詞] 流程再造 案例 啟示
一、引言
自20世紀90年代哈默率先提出業(yè)務流程再造理論以來(Hamel，1990),業(yè)務流程再造理論及其實踐日益受到重視。學者們從各個角度對業(yè)務流程再造理論展開了相關(guān)研究，從業(yè)務流程的建模方法，實施策略，到基于業(yè)務流程重組的組織變革，都引起了一些學者的關(guān)注。而更多的學者則試圖通過案例研究的方法探索流程再造實施的成功經(jīng)驗（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在業(yè)務流程重組的實踐中，雖然不乏福特、柯達等成功案例，但70%的流程重組項目并未達到預期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實施方法論指導有關(guān)，但另一方面也有可能是與業(yè)務流程再造過程中，對影響流程再造的企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和績效等方面的因素考慮較少有關(guān)。常見的流程再造案例中，對單個流程的效率考慮過多，而對相關(guān)配套的改革相對忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現(xiàn)象，員工對再造后的流程接受程度低，這些問題制約著流程再造的效果。
因此，需要從系統(tǒng)的角度探討流程再造的實施策略，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、績效評價及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素與流程再造的互動關(guān)系，歸納提煉出成功流程再造項目的一些有益啟示。本文擬通過單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項目的戰(zhàn)略目標、實施過程、實施成效基礎(chǔ)上，總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)流程再造的實施方法論和有益啟示，為實踐界提供經(jīng)驗指導，并為后續(xù)理論研究提供素材。
二、案例研究方法
當所要研究的現(xiàn)象涉及范圍廣而復雜，需要全盤，深入地調(diào)研，并且很難脫離其發(fā)生情境進行研究的時候，案例研究能更好地發(fā)揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現(xiàn)象發(fā)生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業(yè)流程再造涉及組織變革，績效評價及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素，是一個復雜的動態(tài)過程，采用案例研究進行全面分析是一個比較好的手段。案例研究也較適用于對現(xiàn)象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中國傳統(tǒng)企業(yè)的流程再造過程，目的是理解這種現(xiàn)象，并概括流程再造的一般經(jīng)驗，因此采用案例研究的方法。
A煉化公司由中國石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設1000萬噸的大煉油工程。一期工程總投資超過100億元，公司總定員500人，管理、技術(shù)人員僅100多人，而現(xiàn)有同等規(guī)模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統(tǒng)企業(yè)的思路來管理這樣一個新型企業(yè)會遇到不少困難。作為剛成立的新型企業(yè)，A煉化公司必須擯棄傳統(tǒng)石化企業(yè)的不合理流程，通過流程再造，避免重蹈傳統(tǒng)石化企業(yè)那種“大而全”、結(jié)構(gòu)臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實現(xiàn)高效、敏捷生產(chǎn)，降低成本，提升服務，應對日益嚴峻的挑戰(zhàn)。選擇該大型國有企業(yè)為基于中國背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項目的實施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個案例是合適的。
三、A煉化公司的業(yè)務流程再造
1.流程再造的必要性分析
A煉化公司在創(chuàng)立初期缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的有效業(yè)務流程和流程管理機制，部門職責定義不清，匯報關(guān)系，崗位定義不完整。部門之間職責存在重疊、分工銜接不清等問題，容易造成職責不清和灰色地帶現(xiàn)象，影響工作效率。沒有共享的信息技術(shù)平臺，組織結(jié)構(gòu)缺乏橫向的信息溝通機制，阻礙了部門之間的信息流通，增加了企業(yè)的內(nèi)部交易成本。因此，迫切要求通過流程再造解決這些問題。
2.A煉化公司流程再造的戰(zhàn)略目標
A煉化公司在分析國內(nèi)外一些既有案例后，認識到流程再造是一個系統(tǒng)工程，最終通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務流程的互動分析，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務能力規(guī)劃的集成模型，如圖所示，以指導公司的業(yè)務流程再造活動。
公司的最終的目標是通過業(yè)務能力整體規(guī)劃與流程再造，形成以全面預算管理流程為核心，以工程項目管理、采購物流、科研規(guī)劃管理、生產(chǎn)運行管理、設備管理、營銷為主流程，以財務管理、人力資源管理、績效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結(jié)構(gòu)；按照管理流程的需要設立管理部門，實現(xiàn)傳統(tǒng)職能型架構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)流程型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，劃分職責界限；消除不必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)，簡化與外部單位的聯(lián)系，建立扁平化流程型的組織結(jié)構(gòu)。
3.實施步驟
在明確流程再造的戰(zhàn)略目標后，A煉化公司具體制訂了流程再造優(yōu)化與實施項目的實施步驟，這個過程包括:（1)通過公司內(nèi)部各個層面的討論，明確企業(yè)的運營戰(zhàn)略和流程再造的實施范圍，提出企業(yè)流程的規(guī)劃與設想，初步搭起企業(yè)的運行架構(gòu)。（2)組建公司內(nèi)部的項目管理團隊。（3）邀請管理咨詢公司參與流程的優(yōu)化，參照國內(nèi)外同行業(yè)的最佳實踐，改進和完善企業(yè)的流程，根據(jù)業(yè)務流程調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)的信息化方案。制定績效管理方案并在流程再造項目完成后模擬運行。（4）搭建業(yè)務流程的信息系統(tǒng)平臺，實施ERP項目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實現(xiàn)信息資源的共享。A煉化公司ERP項目的實施分為兩步走：第一階段建設期（2005年～2006年），主要考慮對一些建設期必需的流程實施信息化，如財務、采購、項目管理等流程，并在這一階段擇機啟動績效管理體系模擬運行，使員工逐步熟悉、適應信息化時代的管理理念；第二階段運營期（2007年之后），流程信息化的實施范圍有原油采購和產(chǎn)品銷售、設備運行維護等工廠模式運作所需要的流程。在這一階段，通過總結(jié)前一階段流程信息化實施的經(jīng)驗教訓，可以對流程進行局部的優(yōu)化與調(diào)整。（5）正式啟動績效管理體系，保證再造流程的有效實施。通過前面幾個階段的模擬運行，對績效管理體系的部分指標進行改進和完善，員工逐步接受企業(yè)績效考核的模式。（6）明確核心業(yè)務流程的負責人和關(guān)鍵用戶，構(gòu)建企業(yè)流程管理體系，對流程進行持續(xù)改進和完善。
4.流程再造的實施
流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個方面說明A煉化公司流程再造實施的具體方案。
(1)采購管理
基于職責分離、相互制約、相互監(jiān)督的原則，通過加強對采購流程的整體管理，實現(xiàn)對采購定單信息流、物流、資金流的全過程跟蹤。與其他傳統(tǒng)石化企業(yè)的采購流程相比，流程再造后的整個業(yè)務活動各個環(huán)節(jié)的結(jié)合更加緊密，采購執(zhí)行更具科學性和合理性。主要體現(xiàn)在運用科學方法來制定采購計劃，從而更加準確的指導現(xiàn)實采購活動。同時采用并行工程技術(shù)，將供應商管理與采購計劃編制同步進行，使得采購計劃完成后可以得到及時響應，即時簽訂采購合同；使得前后流程之間實現(xiàn)無縫鏈接。從物資需用計劃的提報、審批到最終形成采購計劃，全部在ERP系統(tǒng)上進行，便于企業(yè)的各類信息資源的集中管理和實施監(jiān)控。通過與中國石化電子商務網(wǎng)的數(shù)據(jù)接口，所有采購業(yè)務全部在中國石化電子商務網(wǎng)上進行，上級領(lǐng)導和紀檢監(jiān)察部門可以實時采購業(yè)務進展情況，實現(xiàn)全過程透明、公開的“陽光”采購。與傳統(tǒng)石化企業(yè)的需求計劃審批流程相比，減少了4道審批手續(xù)，而且全過程網(wǎng)上操作，極大地提高了企業(yè)流程運行效率。
(2)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設計
為與流程再造相適應，公司基于核心業(yè)務流程，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并參考國內(nèi)外先進企業(yè)的運行管理模式，對組織架構(gòu)進行了重新設計。包括:主營業(yè)務的扁平化管理，包括三層架構(gòu)：管理決策層，執(zhí)行管理層（11個部門），執(zhí)行操作層（四個生產(chǎn)運行大班和化驗檢測中心）。通過將日常管理職能賦予執(zhí)行管理層行使，將生產(chǎn)管理職能下放到運行橫班，與傳統(tǒng)的層級管理相比，企業(yè)定員、管理層次和部門數(shù)量明顯減少。輔助業(yè)務外包管理。除與公司生產(chǎn)運行直接相關(guān)的生產(chǎn)、采購、銷售等核心業(yè)務外，公司所有檢維修、倉儲、物流配送以及生活后勤等輔助業(yè)務全部采用社會化外包管理。外包單位為公司提供服務，并接受專業(yè)管理部門的管理、評價、考核和監(jiān)督。如采購部門和銷售部門的倉儲與物流業(yè)務實行外包，這兩個部門就會對外包單位的配送準確率、庫存臺帳的完整性等進行考核，而公司相關(guān)部門也會對這兩個部門的倉儲、物流管理情況進行考核。
3.信息化建設
與傳統(tǒng)石化企業(yè)的層級管理相比，A煉化公司的企業(yè)定員、管理層次和部門數(shù)量明顯減少，這就要求各部門、各層次之間必須實現(xiàn)信息通暢、共享，而且信息化時代新型企業(yè)流程的實施是離不開企業(yè)信息化建設的支撐。在實施業(yè)務能力規(guī)劃項目之前，IT的應用非常簡單，除財務部門已經(jīng)采用了中國石化總部統(tǒng)一使用的某財務軟件以及正在由某公司負責實施的辦公自動化系統(tǒng)以外，其他業(yè)務信息化管理系統(tǒng)基本上是一片空白。因此在實施業(yè)務流程再造項目過程中，公司與某公司合作制定了企業(yè)信息技術(shù)規(guī)劃的整體方案。業(yè)務流程再造項目完成之后，公司在建設期即啟動ERP項目以支持創(chuàng)新流程落到實處。
四、一般啟示及討論
1.實施效果分析
A煉化公司通過開展業(yè)務能力規(guī)劃與流程再造項目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應信息化時代需要的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提高了企業(yè)流程的運行效率。特別是對財務結(jié)算業(yè)務體系的設計和規(guī)劃，減少了不必要的環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)的運行效率。如采購付款流程經(jīng)過再造之后，將審批環(huán)節(jié)由原來的5個減少為2個。第二，實現(xiàn)了資源共享，提高了企業(yè)的控制能力。流程再造后通過實施ERP項目，系統(tǒng)把各類信息與財務管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業(yè)控制能力并加強了稽核能力。比如，實施再造之前，有些采購合同超概算需要到付款時才能發(fā)現(xiàn)問題，重新走一遍內(nèi)部審批程序，浪費大量的時間，而且也是事后控制，往往于事無補。再造以后通過信息系統(tǒng)的適當配置，如果超概算，系統(tǒng)會提示采購員；而且超概算采購訂單也不能通過審批，這時就會激活超概算流程，提高了企業(yè)的控制能力。第三，提高了企業(yè)的流程管理能力。第四，促進了企業(yè)文化建設。
2.流程再造的經(jīng)驗啟示
A煉化的流程再造成果來源于系統(tǒng)有效地實施過程，概括而言，經(jīng)驗啟示主要體現(xiàn)在以下幾方面。
(1)流程再造是一個系統(tǒng)工程。A煉化公司的案例說明，由企業(yè)戰(zhàn)略導向到業(yè)務流程、企業(yè)組織保障、人力資源保障到績效考核措施的整體化解決方案才是有效推動再造項目成功的關(guān)鍵。公司通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務流程的互動分析,構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務能力規(guī)劃的集成模型,是公司的業(yè)務流程再造項目的指導思想。正是這種系統(tǒng)觀在一定程度上保障了再造項目的成功。比如,A煉化公司的流程再造與信息化過程有機結(jié)合。公司設計了以客戶為中心的核心業(yè)務流程后,利用了信息系統(tǒng)加以固化,利用IT技術(shù)對分散于各流程中的信息進行集成整合。
A煉化公司的流程再造項目說明，戰(zhàn)略目標的確定和目標分解是流程再造方向性的指導基礎(chǔ)，再造流程必須服務于企業(yè)戰(zhàn)略，而組織機構(gòu)只是企業(yè)流程運行的顯現(xiàn)，流程再造的必然結(jié)果是組織調(diào)整。另外，人的觀念轉(zhuǎn)變是流程再造成功的基礎(chǔ)，高層領(lǐng)導的支持和互補性強的實施團隊是流程再造的重要保障，而信息技術(shù)是再造效果的“倍增器”。這種系統(tǒng)性的流程再造解決思路為企業(yè)實踐提供了寶貴經(jīng)驗。事實上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學者認識到流程再造并不僅是流程的重新設計和重構(gòu)，需要與組織變革，IT技術(shù)，戰(zhàn)略等相互結(jié)合才能取得成功，業(yè)務流程重組理論研究也出現(xiàn)了與組織變革理論等相融合的趨勢（全良和姜振寰，2006）。
(2)以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)進行流程再造，將復雜的流程按專業(yè)化管理要求進行簡化，減少部門之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權(quán)限，逐級向下授權(quán)。在重大決策權(quán)由高層管理人員統(tǒng)一行使的前提下，降低其他決策權(quán)的層級，將決策點置于流程內(nèi)部。通過授權(quán)，將日常事務管理權(quán)限交由職能部門，將公司管理層從日常管理中解放出來，集中精力處理戰(zhàn)略性問題。
(3)在具體部署上應本著總體設計、先易后難、突出特色、有所側(cè)重的原則，穩(wěn)步推進流程再造的實施工作。隨著許多流程再造項目的失利，許多學者都開始對業(yè)務流程重組進行反思，以至于后來哈默爾本人也承認，當初所堅持的徹底的、激進式的業(yè)務流程重組變是不現(xiàn)實的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說明這一點，公司在業(yè)務流程再造項目實施過程中，既充分借鑒ERP規(guī)范化的流程模式，又要考慮國內(nèi)企業(yè)的不同環(huán)境，做到既規(guī)范企業(yè)的流程體系，又保證其可操作性。對一些當前工作中急需的流程，如財務流程、采購流程等，在設計過程中要優(yōu)先考慮，但在實施的時候穩(wěn)步推進，確保業(yè)務工作的良性銜接。
(4)充分考慮流程再造中人的因素，調(diào)動員工積極性。A煉化公司在實施中充分尊重員工的需要，弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，通過討論，績效考核等形式正確引導員工。在每個業(yè)務流程內(nèi)部強調(diào)最大限度地發(fā)揮員工的工作潛能與責任心，在流程與流程之間強調(diào)員工之間的團隊合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結(jié)構(gòu)。
關(guān)鍵詞：WBS 房地產(chǎn) 流程建設
1 WBS概述
工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure，WBS)是以項目的可交付結(jié)果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團隊的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的每一個細分層次表示對項目可交付結(jié)果更細致的定義和描述。WBS是項目管理眾多工具中最有價值的工具之一，它給予人們解決復雜問題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡，然后各個擊破。通過工作分解結(jié)構(gòu)，項目團隊得到完成項目的工作清單，從而為日后制定項目計劃時工期估計、成本預算、人員分工、風險分析、采購需求等工作奠定了基礎(chǔ)。把復雜的事情簡單化，使項目的任務執(zhí)行起來更加容易。通過WBS得到完成項目的任務清單，從而界定出項目的工作范圍。把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項目組完成的任務。
2 該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設的必要性分析
2.1 企業(yè)現(xiàn)有流程存在的問題
該房地產(chǎn)公司由于前幾年規(guī)模不大，同時開發(fā)的房地產(chǎn)項目不多，并且開發(fā)的項目均集中在一個區(qū)域，采取的開發(fā)模式為公司總部相關(guān)職能部門直接管理、參與、負責的管理模式，這種管理模式由于部門的職責及部門的關(guān)鍵績效指標不清晰，并且由于部門之間配合不好，致使跨部門流程運行不暢，關(guān)鍵流程執(zhí)行力度不強，使公司在房地產(chǎn)開發(fā)過程中出現(xiàn)了諸多問題，比如說：前期的市場調(diào)研不精不細，規(guī)劃設計沒有以市場為導向一般有以顧客為中心，沒有關(guān)注細節(jié)I房產(chǎn)定價不合理I房產(chǎn)延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來該公司相繼在昆明開發(fā)了一些大型的、有影響力的項目，并且于去年開始已經(jīng)把項目擴展大省外其他地區(qū)，原管理模式已不適應公司業(yè)務增長的經(jīng)營管理需要，公司決定從調(diào)整組織機構(gòu)流程著手，建立完整的標準化體系，重新明確項目公司的責權(quán)，從房地產(chǎn)公司開發(fā)流程著手，重新梳理流程、優(yōu)化流程。公司現(xiàn)在有八個子公司、五大中心及兩個部門，采用的是覆蓋異地多個項目的矩陣式管理流程，該集團下屬的二級公司即地產(chǎn)公司是公司的支撐產(chǎn)業(yè)，但其內(nèi)部流程雜亂不清，每個工作流程并沒有形成書面上的文件，只是憑借領(lǐng)導的安排和員工的經(jīng)驗去做，業(yè)務流程沒有做到分權(quán)合理、授權(quán)適度、監(jiān)控有序、管理有效、運作高效，而且部門與部門之間的權(quán)責不清，配合銜接業(yè)務尚不清晰，從業(yè)務流程的實際運作情況來看，沒有達到公司的預期目的。
在行業(yè)管理層面上，管理方法還需要提高，無論從信息的和利用、單位的管理、質(zhì)量監(jiān)督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復統(tǒng)計浪費資源的情況。落后的管理對行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)造成了某種程度上的制約。
“信息孤島”問題日益嚴重。隨著企業(yè)計算機技術(shù)運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進行交流，數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)。即產(chǎn)生“信息孤島”，勢必給企業(yè)的運用帶來：①信息需要重復多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無法保證。
“信息孤島”的問題已經(jīng)嚴重地阻礙了企業(yè)信息化建設的整體進程。
2.2 企業(yè)發(fā)展的需要
該公司的戰(zhàn)略目標之一即是全國化擴張必須盡快完善核心業(yè)務的標準化管理。在歷史的成功經(jīng)驗和新項目的過程中，通過知識管理、信息化建設、業(yè)務流程重組以及人力資源建設，將優(yōu)秀的個人能力形成組織的核心能力。可以較好的解決項目分散在各地、新項目開發(fā)團隊人員構(gòu)成變動較大帶來的經(jīng)營風險。為了把成功經(jīng)驗加以肯定和推廣，使復雜的管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、簡單化，2008年各部門和二級公司應基本形成標準化業(yè)務體系和管理體系，并逐步維護完善。戰(zhàn)略目標之二是全國化擴張必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成相適應的管控模式。全國化擴張將帶來集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)的變化，意味著內(nèi)部工作流程的變化，工作流程、工作職責等權(quán)變因素的變化。要求相關(guān)部門應加強組織結(jié)構(gòu)的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應新的異地市場形勢的管理模式，要借助08年集團戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、全面預算管理和績效考核的嚴格實施，加強各二級公司管理團隊的自主管理意識和能力。以適應新形勢下的管控模式調(diào)整。
3 該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設程序
把工作內(nèi)容合理地分解成可管理的工作任務，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱、期限、成本預算、資源需求、責任人、工作范疇說明、限制條件等，這些要素的集合稱為該單元的WBS字典，不同項目對WBS的要素設置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對編碼、名稱、活動接口、負責人、完成時間、備注進行表述。
(1)確定完成項目生命期各個階段的主要工作的大體任務，再對每一項任務進行分解，直到找出公司現(xiàn)存的所有支撐流程，由此形成工作分解結(jié)構(gòu)的一級流程(第二個層次)，這里只以設計管理流程為例子給出，見圖1。
(2)確定完成每項具體任務的子任務，形成工作分解結(jié)構(gòu)的二級流程(第三個層次)，以《初步設計方案》初稿的比選和論證為例，見圖2。
(3)確定完成每項子任務需要進行的具體活動，活動應當用動詞來描述，每項活動完成后應當可以輸出可交付結(jié)果，以便于進行績效測量，同時找出每個流程的對接口，
(4)根據(jù)上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務分給項目小組成員分別取對應的部門進行溝通，主要有三項溝通內(nèi)容：1)核實地產(chǎn)公司的一級、二級流程是否準確；2)本著“誰的工作誰來寫流程”的原則，由地產(chǎn)公司的崗位責任人編寫詳細的二級流程；3)同時由崗位責任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見清單。由于房地產(chǎn)公司涉及到的部門比較多，所以溝通協(xié)調(diào)工作分配到不同的責任人去完成，見，表1。
責任人負責板塊溝通部門A前期、可研集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、營銷中心、財務中心、地產(chǎn)公司與決算部B設計階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產(chǎn)公司總工辦、集團公司研發(fā)部、營銷中心、地產(chǎn)公司工程部、開發(fā)部、物業(yè)公司、置業(yè)公司c工程管理流程、產(chǎn)品交付地產(chǎn)公司工程部、集團公司營銷部、項目管理部、物業(yè)公司D銷售管理流程、產(chǎn)品交付、采購管理集團公司營銷中心、地產(chǎn)公司工程部、物業(yè)公司E預決算管理、招投標管理、合同管理地產(chǎn)公司預決算部、集團公司財務部、審計部
(5)溝通工作結(jié)束后，每個人將溝通信息反饋回來，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責任人、完成時間等，為各部門今后工作提供依據(jù)。
(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開公司流程建設動員會，再將修改完的流程下發(fā)到地產(chǎn)公司的各個部門進行確認，若無誤，則由總裁或董事長宣布執(zhí)行新的流程。
4 流程建設產(chǎn)生的效果預測
通過流程管理系統(tǒng)的實施，會給企業(yè)帶來的管理水平、經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的提升。
(1)設計周期縮短。
(2)設計變更率降低。
(3)采購成本降低。
(4)人均開發(fā)面積提高。
(53平均售價提高。下圖是對上面可定量描述的幾點效果的預測，見表2。
(6)提高整體管理效率和科學性。當前，用戶要求的交工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式越來越不適應這種多交的市場需求，需要對地產(chǎn)公司的工作進行全方位的跟蹤和信息管理，實現(xiàn)了信息化日常管理。
(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設找出了每個具體流程之間的節(jié)點擊要求，每個流程產(chǎn)生的可交付成果既是每項工作的跟蹤報告，使每個流程的責任人對工作職責、范圍更加明了，減少了溝通成本。
(8)流程的完善為今后績效考核管理奠定了基礎(chǔ)。
(9)流程的完善為集團標準化奠定了很好的基礎(chǔ)。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；流程；成本
房地產(chǎn)項目管理是一個復雜、系統(tǒng)性要求較高的工作，是一個資源融合的行業(yè)，資金占用大，開發(fā)周期長、風險大、控制節(jié)點多，部門工作相關(guān)性強，涉及面廣，項目差異性大。加上整個行業(yè)發(fā)展的時間短，可復制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業(yè)需要在經(jīng)營過程中不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷化解項目開發(fā)過程中遇到的各種風險。項目不可復制，但經(jīng)驗可以沉淀，教訓可以銘記，工作模塊可以固化。建立房地產(chǎn)企業(yè)作業(yè)流程、記憶系統(tǒng)等工作在房地產(chǎn)企業(yè)的管理中顯得異常重要和迫切。一個公司沒有一套規(guī)范化的管理模式、作業(yè)流程、扎實的內(nèi)力、人力儲備等，發(fā)展無從談起。
房地產(chǎn)企業(yè)為顧客提品和服務，不僅要借核算成本過程為其產(chǎn)品、服務等市場定價提供基礎(chǔ)依據(jù)，而且還要通過運營分析和流程化等發(fā)現(xiàn)引起成本變動的真正原因，控制成本以獲取關(guān)鍵優(yōu)勢。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)立足于市場并提高其競爭力的法寶。從總體上看，戰(zhàn)略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標分析、作業(yè)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系構(gòu)成，且各方法體系之間存在高度融合性、互補性。僅房地產(chǎn)企業(yè)流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設計管理、成本管理、采購管理、施工管理、營銷管理、銷售管理、客戶管理、計劃管理、財務管理、人力管理、行政管理、風險管理等內(nèi)容。
此文僅就計劃管理、成本管理、采購管理的相關(guān)內(nèi)容進行簡要闡述。就房地產(chǎn)企業(yè)流程建設與成本管理而言，主要從管理和技術(shù)兩個層面提高公司的整體管理水平，保障項目順利的開發(fā)，為客戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品及服務，逐漸建立公司良好的品牌，建立企業(yè)內(nèi)部的管理模式，為公司的發(fā)展和擴展打好堅實的基礎(chǔ)。加強向行業(yè)標桿企業(yè)的學習，加強內(nèi)部培訓，從思想上讓大家統(tǒng)一對流程的認識，認識到流程建設對企業(yè)管理的好處，不斷完善公司流程并堅決執(zhí)行，不能光說不做或執(zhí)而不行。當然在流程執(zhí)行不順時，要適時調(diào)整優(yōu)化，讓流程成為一種習慣性的工作方式。技術(shù)層面上，由內(nèi)部來不斷總結(jié)自己已完成項目的優(yōu)缺點，將經(jīng)驗在流程中、制度中體現(xiàn)出來，形成模式化的范本，避免在后面項目中重犯，減少項目的風險。外部可以建立公司的專家指導制度，從市場、設計、工程、研發(fā)、成本等進行支持、保障項目的合理開發(fā)，豐富公司人員的專業(yè)技術(shù)和知識，逐步提高自身的專業(yè)技術(shù)能力。
房地產(chǎn)企業(yè)制度流程建設主要達到以下幾個目標：
1、通過學習實踐形成適合公司的規(guī)范化管理模式
根據(jù)公司特性調(diào)整適合公司的規(guī)范化管理模式——系統(tǒng)的管理流程、作業(yè)指引；
2、建立公司記憶系統(tǒng)
根據(jù)流程、作業(yè)指引的要求形成記錄性文件——表格表單；
根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)用用市場調(diào)研形成公司數(shù)據(jù)庫；
通過工作經(jīng)驗的積累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盤，促進公司發(fā)展
不斷完善記憶系統(tǒng)，形成體系，做到管理模式的可復制；滿足企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)營的要求；
4、通過經(jīng)營管理，系統(tǒng)考慮項目開發(fā)節(jié)點，增強預見性，協(xié)調(diào)各部門間的交叉工作，在開發(fā)周期中合理分配資源，實現(xiàn)資源效率的最大化。
一、計劃管理流程：《項目作業(yè)管理計劃指引》、《項目開發(fā)總體計劃管理流程》、《專項計劃編制作業(yè)指引》。
一級計劃：服從于公司長期（3-5年）發(fā)展規(guī)劃，由“項目開發(fā)總體計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。公司總經(jīng)理負責對一級節(jié)點進行控制。
二級計劃：為達成公司一級計劃目標而必須完成的行動計劃。包括“二級項目開發(fā)計劃”和“部門專項工作計劃”，每項二級計劃均由單一部門負責。
三級計劃：是指導某一計劃執(zhí)行人工作的行動清單，它由二級計劃分解而來，每條本級計劃任務都應由某人獨立主責。
運營計劃管理可以使項目在運營過程中有序進行，部門之間的工作可互相牽制、互相推進、互相監(jiān)督，當項目運營偏離目標時起到預警的作用，保障項目在可控的目標內(nèi)運轉(zhuǎn)，是公司績效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、項目全過程成本管理流程，流程目的：規(guī)范成本管理工作，提高管理效率。適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程。
2、項目成本分類與核算作業(yè)指引，流程目的：加強成本管理，規(guī)范企業(yè)成本核算，正確計算開發(fā)產(chǎn)品成本，便于成本資料的比較和分析。適用于項目開發(fā)全過程的成本管理。
3、可研階段成本估算作業(yè)指引，流程目的：為了加強買地前可研階段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低風險。適用于購地前可研階段成本估算工作。
4、策劃階段目標成本管理作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范目標成本管理，通過確定成本目標值，明確各部門的成本控制責任，在項目開發(fā)各階段嚴格控制過程成本。適用于買地后，項目目標成本的估算與責任分解；
5、設計階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：總結(jié)設計階段成本優(yōu)化的方法，在正式施工圖完成前，實施成本優(yōu)化，提高設計階段的成本管理意識，提高成本控制效果；適用于概念設計、規(guī)劃設計、方案設計、施工圖設計各階段。適用建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、景觀、室內(nèi)設計各專業(yè)；
6、招標階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范招標階段成本評審工作。適用于施工及材料設備招標。
7、施工階段變更簽證作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范工程變更簽證的辦理流程，包括施工變更形成的《施工指令單》及設計變更形成的《設計變更單》，施工完成后，對新增工程的量價的確認。適用于合同簽訂后發(fā)生的工程變更。
8、工程合同款支付作業(yè)指引，流程目的：加強對項目付款的管理，規(guī)范工程付款作業(yè)，提高項目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工結(jié)算作業(yè)指引，流程目的：明確結(jié)算程序，提高結(jié)算效率。適用于各項目工程結(jié)算。
10、后評估階段成本總結(jié)作業(yè)指引，流程目的：適用于評價項目成本的科學合理性，總結(jié)成本管理的經(jīng)驗教訓，為新項目成本測算提供參照系。適用于公司所有完工結(jié)算項目。
11、成本管理評估作業(yè)指引，流程目的：明確成本管理工作的重點，促進發(fā)現(xiàn)公司成本管理的優(yōu)缺點，便于公司高管對公司成本管理工作的評估，最終提高成本管理的水平。
三、采購管理流程：
1、施工及材料設備招標管理流程、設計招標管理流程與營銷招標管理流程，流程目的：確保招標采購過程的嚴謹、科學、透明；采用招投標方式實施采購，保證質(zhì)量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評估管理的標準化與規(guī)范化，提升合同管理質(zhì)量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集團運營效益。
4、采購管理流程，流程目的：確保采購的產(chǎn)品或服務符合規(guī)定的采購要求，并依據(jù)采購的產(chǎn)品或服務對項目整體品質(zhì)的影響進行控制。
5、招投標委員會評標作業(yè)指導，流程目的：成本委員會——公司非常設機構(gòu)，根據(jù)業(yè)務需要臨時組建，負責授權(quán)范圍內(nèi)的評標定標；規(guī)范評標活動的公平、公正，維護公司權(quán)益。
房地產(chǎn)企業(yè)流程建設與成本管理是一個全員參與的過程，這個過程要讓大家感受到制度和流程給企業(yè)管理帶來的好處。制度和流程是一個堅守的過程，就像一個人克服壞習慣建立好習慣一樣，一個人有了好的習慣才能活得輕松，一個企業(yè)有了適合自身的制度和流程才能健康的發(fā)展。
參考文獻
[1]陳柯， 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究 中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社， 2009
[關(guān)鍵詞]業(yè)務流程再造(BPR)；企業(yè)資源計劃(ERP)；BPR實施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)
[中圖分類號]F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0119-03
[作者簡介]陳 力，重慶郵電大學經(jīng)濟管理學院副教授，研究方向為市場營銷、項目管理。(重慶 400065)
一、引言
加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求，是我國企業(yè)面臨的難題。許多企業(yè)以業(yè)務流程再造來解決所面臨的難題，希望通過業(yè)務流程再造(BPR)來增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。隨著國際間企業(yè)合作的日益緊密和市場競爭的加劇，多數(shù)企業(yè)認識到企業(yè)業(yè)務流程再造是企業(yè)的又一利潤增長點，業(yè)務流程再造已成為國內(nèi)外企業(yè)和理論界研究的熱點之一，并在國內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛應用。
二、我國制造企業(yè)業(yè)務流程存在問題
我國企業(yè)在體制改革的同時，暴露出的許多管理方法和管理手段與日益復雜多變的競爭環(huán)境越來越不相匹配，如經(jīng)營管理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本過高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱、市場反應速度較慢等，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時供貨率較低，客戶服務質(zhì)量有待提高。造成以上問題的原因是由于公司各部門獨立性強，生產(chǎn)、計劃信息不能及時溝通，生產(chǎn)能力不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，造成有的分公司生產(chǎn)能力負荷過大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。
2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，市場反應速度緩慢，無法及時滿足客戶少批量、多品種、定制開發(fā)的需求。
3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務等業(yè)務部門之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部門間協(xié)作能力不強，無法實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的實時控制。
雖然我國很多企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)，但是由于原有的業(yè)務流程比較繁雜，不能適應ERP管理的要求，同時缺乏流程再造意識，使得很多ERP項目失敗，即使實施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用。可以看出，探索適合我國企業(yè)實際的業(yè)務流程再造模式，是我國企業(yè)實施業(yè)務流程再造的必然要求。為此，本文根據(jù)在具體制造企業(yè)實施BPR的經(jīng)驗，提出了基于ERP的BPR實施模式。
三、業(yè)務流程再造與企業(yè)資源計劃的關(guān)系
1.業(yè)務流程再造思想。業(yè)務流程再造的核心思想是強調(diào)管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標來設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
2.企業(yè)資源計劃思想。企業(yè)資源計劃是目前國際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看作一個緊密連接的供應鏈，將供應商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。
3.BPR與ERP的關(guān)系
(1) BPR是ERP的基礎(chǔ)和前提，同時BPR又是企業(yè)實施ERP的重要補充。BPR側(cè)重管理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務流程的整體優(yōu)化問題；而ERP是管理思想和管理技術(shù)的結(jié)合，側(cè)重于管理技術(shù)，關(guān)注的是在合理的業(yè)務流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)整體資源的優(yōu)化問題。因此，只有在合理、優(yōu)化的業(yè)務流程基礎(chǔ)上實施ERP，才能實現(xiàn)對整個供應鏈(實際上是對企業(yè)內(nèi)部供應鏈)的有效管理。如果企業(yè)的流程本身是錯誤的，那么利用ERP只能導致企業(yè)更快地到達錯誤的地點。
(2)ERP是BPR成功實現(xiàn)的管理工具和技術(shù)手段。BPR強調(diào)以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務，如層次結(jié)構(gòu)的壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部門、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。ERP作為體現(xiàn)先進管理思想的軟件，是實現(xiàn)這些事務的管理工具和技術(shù)手段。
(3)ERP和BPR的基本目標一致，即都是應用先進管理思想提升公司經(jīng)營運作效率和核心競爭能力。
四、基于ERP思想的BPR實施模式設計
1.BPR實施模式。結(jié)合目前我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀，依據(jù)ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進管理思想的BPR實施模式，該模式主要采用ERP集成管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)的采購、生產(chǎn)、財務、市場營銷、分銷看作一個整體。應用信息技術(shù)、先進制造技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，通過對物流管理過程的信息和決策過程的決策進行有效的協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應鏈有機地集成起來并進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)的目標，以適應新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。
在執(zhí)行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主線(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷售、財務、生產(chǎn)業(yè)務信息的整合為主線)，劃分各個活動的層次，理順他們之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)各個活動，整合其中的信息，實現(xiàn)整體業(yè)務流程的優(yōu)化及順暢。實施模式如圖1所示：
2.BPR實施原則。根據(jù)ERP的集成思想，確定了實施BPR時應遵循的原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。(3)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。(7)從信息來源地一次性地獲取信息。
3.BPR與ERP的結(jié)合。根據(jù)該模式，BPR在實施過程中必須與ERP緊密結(jié)合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結(jié)合如圖2所示：
五、BPR實施案例
1.某公司業(yè)務流程再造的背景。該公司前身為國有制造企業(yè)，2004年實行改制，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，經(jīng)營管理方式需要根本轉(zhuǎn)變。在分析國內(nèi)外同行業(yè)競爭環(huán)境的情況下，公司提出了實施信息化建設競爭戰(zhàn)略，全面實施ERP，用信息技術(shù)推動企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營化時間較短，公司經(jīng)營模式和業(yè)務流程基本還按照原國有企業(yè)模式運行，缺乏與改制后民營企業(yè)經(jīng)營管理模式相適應的企業(yè)文化。在進行體制改革的同時，暴露出的許多管理方法和管理手段與管理者日益復雜多變的要求越來越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進行業(yè)務流程再造的先行方案，在流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，進行信息化的建設。
2.該公司業(yè)務流程再造的總體目標。根據(jù)公司的實際，提出了業(yè)務流程實施的總體目標：(1)建立科學、規(guī)范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，提高其可持續(xù)發(fā)展能力；(2)建立強大的核算體系，提高公司的整體績效；(3)規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務等各個業(yè)務之間的相互關(guān)系，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動流程的連續(xù)化，打破原來計劃經(jīng)濟體制下各部門獨立性較強、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的實時控制。通過對公司技術(shù)、銷售、財務、生產(chǎn)和采購業(yè)務信息的整合，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營各活動之間的互動，保證其業(yè)務流程協(xié)調(diào)運作，提高信息傳遞效率，促進技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務資源的合理配置；(5)提高公司新產(chǎn)品開發(fā)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善新產(chǎn)品開發(fā)流程，提高公司產(chǎn)品市場適應能力，快速滿足市場需求。
3.業(yè)務流程再造總體方案。根據(jù)BPR實施模式，確定了該公司業(yè)務流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標和核心競爭力的階段目標，根據(jù)階段目標確定BPR的活動計劃，將ERP的系統(tǒng)功能與新的業(yè)務流程相匹配，同時重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、績效指標等相關(guān)企業(yè)運行機制來保證業(yè)務流程的順利實現(xiàn)。具體再造方案如圖3所示：
4.以銷售業(yè)務展開再造方案的實施
銷售業(yè)務處于企業(yè)運行中的最前沿環(huán)節(jié)，連接著企業(yè)后方的采購、生產(chǎn)、財務等其他流程；同時，它也是企業(yè)整個信息流的發(fā)源地，以訂單信息流為中心，帶動企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷售業(yè)務展開對該公司業(yè)務流程再造的實施。
(1)實施目標。根據(jù)該公司提高管理效率、強化營銷的整體目標，銷售業(yè)務流程再造的實施目標是全面完善營銷基礎(chǔ)管理工作，逐步擴大市場份額，以市場和用戶為中心，快速響應客戶。
(2)BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合如下表所示：
(3)再造后的銷售業(yè)務流程。再造后的銷售業(yè)務流程如圖4所示：
六、結(jié)論
該公司業(yè)務流程再造在總體模式的指導下已經(jīng)順利實施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統(tǒng)的要求，保證了公司ERP系統(tǒng)的順利實施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗為國內(nèi)同行實施信息化提供了參考。但業(yè)務流程再造沒有一個統(tǒng)一固定的模式，也沒有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務流程再造要針對具體的企業(yè)采取具體的再造方式。
參考文獻：
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一、ERP應用與企業(yè)管理制度
案例：廣州Adar公司新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品立項、研發(fā)設計等流程，如圖所示。
根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，在樣品制作及評審階段結(jié)束后，進入小批機試制階段，計劃部將會在ERP系統(tǒng)中下達試制生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部則根據(jù)ERP系統(tǒng)中的訂單安排試制生產(chǎn)。公司遇到的問題是計劃部經(jīng)常無法在ERP系統(tǒng)中下達試制生產(chǎn)訂單，原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建好新產(chǎn)品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產(chǎn)品的某些新增零部件還沒有物料主數(shù)據(jù)，無法建立BOM。繼續(xù)向上追蹤問題所在，結(jié)果多是主數(shù)據(jù)信息提供部門沒有及時提供相關(guān)信息，BOM維護人員無法在系統(tǒng)中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產(chǎn)品試制不能順利進行，屬于業(yè)務流程中新產(chǎn)品BOM創(chuàng)建流程的問題。在ERP系統(tǒng)中，新增產(chǎn)品BOM時，必須先增加該產(chǎn)品BOM所包含的物料信息，即物料主數(shù)據(jù)。
物料主數(shù)據(jù)收集工作涉及到研發(fā)、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數(shù)據(jù)申請流程中數(shù)據(jù)收集責任不夠明確。根據(jù)ERP項目管理理論，ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業(yè)業(yè)務流程再造、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線試運行和系統(tǒng)正式運行幾個步驟。新品BOM的創(chuàng)建流程應該在業(yè)務流程再造階段確定后，而不是在系統(tǒng)正式上線運行發(fā)生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發(fā)生這樣的事情呢？事實上，ERP項目實施因為各個企業(yè)千差萬別，流程繁多，尤其是流程細節(jié)問題，難以在業(yè)務流程再造階段確定所有流程細節(jié)，需要在后續(xù)的使用過程當中不斷調(diào)整、修正和補充。完善后Adar公司主數(shù)據(jù)申請流程方案中數(shù)據(jù)收集責任如表1所示。
通過完善新增物料BOM流程中主數(shù)據(jù)收集責任問題，Adar公司再沒有發(fā)生過類似事件了。
管理思想：完善的企業(yè)管理制度和積極的企業(yè)文化是ERP應用的保障。企業(yè)應用ERP就是把先進的管理思想和業(yè)務模式固化到ERP系統(tǒng)中，然后應用到企業(yè)中。在企業(yè)應用ERP系統(tǒng)的初期，需要完善和規(guī)范的制度來保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業(yè)主要的業(yè)務流程和制度已經(jīng)和ERP有效結(jié)合，細節(jié)業(yè)務流程的完善則需要企業(yè)文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業(yè)管理制度，然后進一步建立積極的企業(yè)文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業(yè)管理創(chuàng)新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝――成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發(fā)任務單時并沒有發(fā)現(xiàn)紙箱缺料，查詢ERP系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)2個成品包裝紙箱不久前被研發(fā)部門樣品制作領(lǐng)用。經(jīng)過協(xié)調(diào)，研發(fā)部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發(fā)貨時間。
探討分析：本案例中，經(jīng)分析
后發(fā)現(xiàn)紙箱被領(lǐng)走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件,研發(fā)部門領(lǐng)用一般零部件，經(jīng)研發(fā)部門主管審批即可憑領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)取，只有產(chǎn)品關(guān)鍵零部件，需經(jīng)生產(chǎn)部門主管審查后才可以領(lǐng)料，以免影響生產(chǎn)計劃。
盡管研發(fā)部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發(fā)貨，但影響了研發(fā)部門的樣品制作。經(jīng)過和公司管理層并結(jié)合ERP系統(tǒng)和業(yè)務流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發(fā)部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產(chǎn)用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統(tǒng)的訂單管理進行管理，走正規(guī)的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優(yōu)劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續(xù)階段的樣機同樣需要維護很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如銷售視圖、財務會計視圖數(shù)據(jù)等，增加數(shù)據(jù)管理成本。
在后續(xù)的使用過程當中，發(fā)現(xiàn)啟用
ERP系統(tǒng)的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發(fā)部門、售后部門對所需物料進行用料申請，ERP系統(tǒng)運行物料需求后統(tǒng)一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經(jīng)過流程優(yōu)化后Adar公司再沒有發(fā)生過此類缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產(chǎn)品管理
與企業(yè)個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據(jù)SAP公司的統(tǒng)計，通用ERP產(chǎn)品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業(yè)管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿，以統(tǒng)一的模式應用，它允許企業(yè)發(fā)揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業(yè)管理不變的真理，精細化管理和ERP結(jié)合能夠更加高效發(fā)揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業(yè)管理的頑疾。 三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉(zhuǎn)倉庫出現(xiàn)60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業(yè)部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產(chǎn)品是為集團公司配套生產(chǎn)的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結(jié)算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據(jù)集團采購訂單安排生產(chǎn)，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據(jù)采購訂單
交貨日期，組織監(jiān)督成品送貨，ERP系統(tǒng)從成品庫移至虛擬的中轉(zhuǎn)倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務；
4．財務根據(jù)入庫單建立銷售訂
單，從中轉(zhuǎn)倉庫過賬后開銷售發(fā)票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務結(jié)算流程
是一個完善的業(yè)務流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調(diào)整，調(diào)整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發(fā)生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司，尤其出現(xiàn)不良品扣除及缺數(shù)的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數(shù)據(jù)不準時，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經(jīng)證明是成功的管理思想和業(yè)務流程，不同公司使用時需要結(jié)合具體情況應用，但是企業(yè)必須是在充分了解ERP的基礎(chǔ)上來做個性化的應用，如果改變經(jīng)過多數(shù)企業(yè)實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業(yè)帶來效益、效率的提升，而是需要在后續(xù)的使用過程中，不斷地優(yōu)化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關(guān)鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發(fā)企業(yè)人員的工作熱情；持續(xù)的流程再造是提高流程效率和減少作業(yè)程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結(jié)合才能夠讓平凡公司創(chuàng)造不平凡業(yè)績。■作者單位廣東輕工職業(yè)技術(shù)學院保管員有時直接移庫至中轉(zhuǎn)庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉(zhuǎn)倉庫庫存積壓，日積月累出現(xiàn)60多萬元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。
探討分析：Adar
公司業(yè)務流程中的各實體要素功能，總結(jié)如表2：根據(jù)表2各實體的功能，可以發(fā)現(xiàn)采購訂單是公司生產(chǎn)、發(fā)貨與入中轉(zhuǎn)庫的依據(jù)，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系,理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅(qū)動生產(chǎn)、銷售訂單驅(qū)動采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關(guān)鍵。
完善后的成品供應及財務結(jié)算流
程如下：
1．根據(jù)集團公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產(chǎn)訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產(chǎn)完成后，物流
部根據(jù)ERP系統(tǒng)中的未清銷售訂單清單發(fā)貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務，財務維護結(jié)算價后開具發(fā)票，進入應收帳款。
在通用ERP系統(tǒng)中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能，取消中轉(zhuǎn)庫后，使中高層領(lǐng)導從關(guān)注生產(chǎn)訂單完成情況，改變?yōu)殛P(guān)注銷售訂單交付情況，提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免退換貨情況的發(fā)生，提高了公司的管理質(zhì)量。
管理思想：企業(yè)原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統(tǒng)匹配；
ERP包含的先進管理思想在企業(yè)中如何應用都是企業(yè)成功應用ERP需要認真思考的問題。企業(yè)應用ERP系統(tǒng)后，業(yè)務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構(gòu)和流程必然有不適應的地?點滴?帕金森定律一個不稱職的領(lǐng)導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
從成長型企業(yè)存在的問題，與對流程的階段性需求來看，我認為流程管理的價值主要在以下幾個方面：
第一點價值，我認為是回歸到市場的角度來看問題。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)上頓不知下頓，營銷是企業(yè)第一要務，市場和客戶是企業(yè)的生命線，這個時候，企業(yè)絕對是市場導向的，客戶是第一位的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，專業(yè)化分工越來越強，協(xié)同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強調(diào)方法以及部門職能，這就會犧牲工作流的相依性，忽略企業(yè)的總體產(chǎn)出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標。
所以我認為，流程管理對成長型企業(yè)來說，第一個價值是視角的變化，重新從流程、市場的視角來想問題，一種系統(tǒng)性改善企業(yè)業(yè)績的視角，然后才是具體的方法論。從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度看，整條產(chǎn)業(yè)鏈是如何產(chǎn)生價值的？產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵利潤環(huán)節(jié)是什么？從企業(yè)價值鏈，即高階流程來看，看清企業(yè)是如何為下游客戶去創(chuàng)造價值的？如何通過價值交換來獲取企業(yè)所需的？從具體業(yè)務流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創(chuàng)造價值的流程？哪些是管控流程？價值創(chuàng)造流程中，關(guān)鍵控制節(jié)點在哪里？通過這樣看，高層會對公司的“事”有著更加清楚的認識；中層能夠更加有著系統(tǒng)思考和全局導向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維
第二點價值，流程管理是幫助成長型企業(yè)進一步轉(zhuǎn)型的管理模式，推進戰(zhàn)略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業(yè)規(guī)模的加大，人數(shù)越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長型企業(yè)最大的困惑之一。
實際上，在戰(zhàn)略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對戰(zhàn)略進行支撐的就是業(yè)務模式，或者說是公司價值鏈、高階流程的調(diào)整。比如，當快消品公司做出“經(jīng)營中心下沉，權(quán)利下放，進一步掌控渠道”的戰(zhàn)略決策時，背后本質(zhì)其實是公司內(nèi)部高階流程的調(diào)整，是從企業(yè)——商——經(jīng)銷商——終端的渠道價值鏈條中逐步剔除商或經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，以公司機構(gòu)整合商、經(jīng)銷商職能，直供終端。隨后需要落實的是組織架構(gòu)根據(jù)高階流程的變化進行調(diào)整。調(diào)整就包括組織架構(gòu)中部門的增刪、崗位職責的變化等。
調(diào)整的同時，低階流程的關(guān)鍵管控點需要與高階流程的管理原則進行對應調(diào)整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權(quán)集中，運營決策權(quán)放開”是一個重要的管理原則，那么在低階流程的設置中，就需要強調(diào)關(guān)鍵節(jié)點的總部審批與過程使用的分公司權(quán)限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調(diào)整過程中，區(qū)域分公司的預算管理是其中一個關(guān)鍵控制點，在低階流程中，需要重點關(guān)注的就是區(qū)域營銷費用預算制定、申請使用及核銷流程，預算的審核以及費用核銷強調(diào)總部的監(jiān)控職能，費用過程的使用分公司有自。
通過“高階流程——組織調(diào)整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對戰(zhàn)略進行全方位調(diào)整，才能夠真正地把領(lǐng)導喊的話，變成企業(yè)做的事。而這種戰(zhàn)略落地的過程，實際上已經(jīng)改變了企業(yè)的管理模式，幫助企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。
第三點價值，基于流程的知識積累能夠幫助成長型企業(yè)把員工的技能增長固化為企業(yè)的能力發(fā)展。
成長型企業(yè)遇到很大的一個問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對成長型企業(yè)過往的發(fā)展來說，骨干型員工貢獻了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業(yè)該如何發(fā)展？大部分的知識、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長，更多地帶來了員工的發(fā)展，卻沒有固化成企業(yè)的能力增長。
基于流程的知識積累，我認為可以分為兩個階段，第一個階段是流程信息的積累，其實也就是通過表單和模版將流程固化的一種方式。因為流程中活動流的運轉(zhuǎn)離不開信息流的運轉(zhuǎn)，每個流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠?qū)⒘鞒讨羞\轉(zhuǎn)的信息進行規(guī)范化。
第二個階段是流程運作經(jīng)驗的體系化，也就是將流程圖的功能進行再次升級。在這個過程中，更多的是過往骨干員工，對流程運作中知識、規(guī)則的提煉進行積累、歸納。通過操作者在流程流轉(zhuǎn)過程中，將自己的經(jīng)驗以及知識形成checklist，再進一步把checklist變?yōu)楣ぷ髁鬓D(zhuǎn)與流程執(zhí)行的標準固化到流程文件體系中，實現(xiàn)經(jīng)驗復用。
流程管理與成長型企業(yè)的矛盾命題
在成長型企業(yè)做項目中，可能經(jīng)常遇到的一個質(zhì)疑是：我們是一個發(fā)展中的企業(yè)，如果現(xiàn)在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環(huán)節(jié)很簡單高效，被流程管復雜了怎么辦？這個可能是流程管理與成長型企業(yè)特征的兩個矛盾命題：流程固化與成長型企業(yè)快速反應之辯；流程復雜與成長型企業(yè)運作簡單之辯。
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)管理也日漸向集約化方向發(fā)展，而信息技術(shù)的進步為企業(yè)管理集約化提供了必要的基礎(chǔ)和條件。作為一種財務管理創(chuàng)新模式，財務共享服務中心模式被越來越多的大型企業(yè)和跨國集團所認可和廣泛運用。
一、財務共享流程管理的必要性
流程是指為客戶創(chuàng)造價值的過程流程，是企業(yè)運轉(zhuǎn)的重要紐帶，企業(yè)部門的一個個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及與生產(chǎn)部門的溝通，包括其他企業(yè)的溝通都需要通過流程來進行。它可以包含各方面的內(nèi)容，比如資金流，技術(shù)流等，還有貨物流，通過這樣一個個流程推動企業(yè)的良好發(fā)展。共享服務的核心也是流程的共享。共享服務的流程主要是希望達到一種規(guī)范化，標準化的流程，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。對流程的高標準嚴要求，能夠推動企業(yè)的不斷發(fā)展。但是如何實現(xiàn)流程的標準化則是一個較難的課題。流程管理的核心就是再造。流程再造的過程是一個從根本上進行流程環(huán)節(jié)再設計的過程，這樣就會對企業(yè)提出更高的標準，最終促進企業(yè)在質(zhì)量服務成本等方面的控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、流程再造的時間和順序選擇
在流程再造的過程當中，最重要的就是財務流程一個完整和徹底的改造，這就會涉及時間和順序的問題，是在財務共享中心再造之前實現(xiàn)對財務流程的規(guī)劃，還是在財務共享中心建設的同時，實現(xiàn)財務流程的規(guī)劃。根據(jù)以往的經(jīng)驗，是首先進行財務流程的規(guī)劃，而后進行財務共享中心的建設。主要是先進行財務的集中，這包含有財務的集中，資金的集中，核算的集中等各方面，也就是說在集中的基礎(chǔ)之上再進行流程的再改造。這個經(jīng)驗是有成功的案例可以遵循的，中興集團財務再造過程就是基本按照財務統(tǒng)一，財務集中，財務再造的過程。在這樣一個過程當中，能夠最大限度進行統(tǒng)一的管理，有助于降低企業(yè)的成本，也能夠?qū)崿F(xiàn)財務統(tǒng)一管理的高效率運作模式，有助于企業(yè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。當然這是建立在中興集團擁有比較完備的管理體系，且能夠?qū)崿F(xiàn)對財務的統(tǒng)一規(guī)劃、完整統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上。我們國家的很多企業(yè)并不能完整地將自己的財務進行統(tǒng)一的管理，也就說在管理方面還沒有達到一種高度的契合，無法實現(xiàn)這樣一個完整的流程。
三、財務共享核心業(yè)務處理流程概覽
財務管理的過程本身也是財務再造的過程，因為在沒有進行財務共享的時候，大公司所擁有的子公司在匯報各自財務的時候，主要途徑是通過各自子公司的賬目，也就說財務體現(xiàn)為主流和支流之間的分割，這就大大增加了企業(yè)進行財務匯總的成本，不利于企業(yè)的統(tǒng)一管理。那么在這個過程當中就需要企業(yè)制定統(tǒng)一的財務管理制度。在集團和其他子公司的分配上應該將子公司的財務管理的范疇向上移動，也就說母公司和子公司之間應該有明確的分工。子公司應該將自己的財務報表按時上繳，同時要有計劃地撤銷掉一些財務的事業(yè)編制，這樣在縮減員工的基礎(chǔ)之上，也有利于提高企業(yè)財務效率。先集中，然后流程再造的財務管理，主要是以總賬管理，應收賬款管理，應付賬款管理，資產(chǎn)管理，成本管理等方面展開的。但其中又以應收賬款，應付賬款費用報銷最為核心，而且業(yè)務處理也最具代表性。
（一）應付賬款管理流程
應付賬款信息的處理這里主要包含了3個流程，首先是發(fā)票信息的采集。主要包含兩種方式，如果說企業(yè)它具有自己的影像系統(tǒng)，可以通過影像采集的方式上傳票據(jù)信息，最終實現(xiàn)信息的統(tǒng)一整理。如果說沒有影像系統(tǒng)，那么主要是通過供應商自己手動輸入的方式來搜集發(fā)票的信息。在發(fā)票信息整理完好的基礎(chǔ)之上，可以進行下一步的操作。其次是整理。主要體現(xiàn)為對發(fā)票相映信息數(shù)據(jù)的整理，比如說是發(fā)票信息的準確性，可根據(jù)發(fā)票的數(shù)額，進行一個賬目的轉(zhuǎn)換，可以有效地把應收應付賬款當中的一些數(shù)目整理清楚。最后一步是進行支付，按照相應的操作流程進行一個完整的支付，完成應收賬款相映的賬目。
（二）應收賬款管理流程
訂單合同管理。企業(yè)與其他的一些企業(yè)另行簽訂合同的過程當中，需要將相應的合同進行掃描或者是數(shù)據(jù)的錄入，形成一個證據(jù)鏈的存在，在之后進行應收賬款的賬目處理當中有一些可以依靠的憑證。
開票及收入確認。當開出發(fā)票的過程當中，財務共享中心會收到相應的信息，然后審核相應的合同，之后可以開取發(fā)票，當有了收入確認的邀請之后也可以根據(jù)這樣的流程進行最終的收入確認。
收款賬目的整理。當企業(yè)提出付款的消息之后，財務共享中心可以進行相映的賬目核算，且確認收到資金之后可以完成相應的會計科目的核算，可以在完成任務之后有一個數(shù)據(jù)的準備，可以作為一個憑證。
對賬管理。在企業(yè)之間達成了深度合作之后要在一定的期限內(nèi)進行對賬。確認各自的收入和支出，以免出現(xiàn)不必要的錯誤。在財務共享中心當中就需要母公司和子公司之間達成一定的協(xié)議和合作。也就是說，當匯款的時候，如果數(shù)目已經(jīng)超出了子公司所能夠擁有的最高額度，應該會匯總到母公司那里，而且可以進行財務的集中管理，母公司可以對子公司的賬務進行管理。
（三）費用報銷管理流程
費用報銷管理，因為母公司之下有很多的子公司，因此在費用報銷的過程當中的就會出現(xiàn)很多的問題，這其中就會出現(xiàn)費用報銷的預算遠遠高出最初的數(shù)目的，而且會出現(xiàn)報銷頻率較高的狀況不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的問題，這里就需要統(tǒng)一各自的流程，提高費用報銷的效率。首先是進行票據(jù)的集中處理。因為母公司對子公司存在統(tǒng)一的領(lǐng)導，那么在費用報銷的過程當中就需要將子公司的票據(jù)進行統(tǒng)一的收集，母公司進行統(tǒng)一的報銷，這樣通過一個統(tǒng)一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票據(jù)的掃描。再進行統(tǒng)一的收集之后，需要對票據(jù)進行掃描，錄入系統(tǒng)之后方便更好的整合。這個工作量也是相當巨大的。再次是進行票據(jù)的審核。既然收集了那么多的數(shù)據(jù)，就需要對其進行統(tǒng)一標準的審核，決定其可靠性和客觀性，進行費用的報銷。最后，銀行支付。在企業(yè)進行了一個完整的支付過程，銀行也需要進行一定的審核，對數(shù)目有一個整體的把握，方便后續(xù)流程的開展。在以上所有的流程完工之后，如果確認無誤之后可以對員工進行支付。
四、企業(yè)財務流程再造的核心程序與方法
（一）財務流程的優(yōu)化及重新設計
財務流程管理主要是說根據(jù)客觀可操作性的原則，依據(jù)客戶的需求，尋找財務流程再造的環(huán)節(jié)。財務管理主要是將財務的各級部門以及業(yè)務實現(xiàn)一個分級管理。財務的管理內(nèi)容同其他業(yè)務的管理進行一個完整的剝離，按內(nèi)容包括現(xiàn)有財務的分析、運行所消耗的資源、內(nèi)部控制、風險管理以及企業(yè)面臨的瓶頸等各個方面。舉個例子，企業(yè)現(xiàn)在面臨瓶頸的內(nèi)容是什么，以及它的處理措施是什么，就需要管理者深入調(diào)查財務瓶頸是否存在資源分配不均衡，需要跟客戶進行緊密的溝通，但是依據(jù)具體情況來說并不是所有企業(yè)的財務都需要再造，主要依據(jù)二八定律，也就是說，創(chuàng)造企業(yè)80%價值來源的其實在財務管理中只占20%。因此，在企業(yè)再造的過程當中，就需要抓住關(guān)鍵的20%，看它是否需要重新進行財務的再造，這方便于企業(yè)解決問題。
在公司出現(xiàn)一些新的業(yè)務之后，需要對該產(chǎn)品進行一個新的業(yè)務設計，主要是說從零開始對物品進行財務的管理和服務，重新進行財務流程的創(chuàng)建，可以在短期內(nèi)提供一個新的財務管理體系，對企業(yè)整個系統(tǒng)的正常運作產(chǎn)生的影響，企業(yè)的成本也會較低。但是重新進行財務創(chuàng)造和改革，在短期內(nèi)會獲得比較好的效果，但是長此以往，會影響企業(yè)的績效。這不利于企業(yè)最終的發(fā)展。企業(yè)在重新創(chuàng)造財務管理的過程中勢必會影響企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)員工已經(jīng)習慣了企業(yè)的運行方式，如果重新對企業(yè)組織進行改革，會影響員工的積極性。
（二）構(gòu)建完整的人才隊伍
財務共享中心建設，需要充分準備的師資。馬克思曾說人是社會關(guān)系的總和，不同的關(guān)系就會呈現(xiàn)不同的情境，那么，將互聯(lián)網(wǎng)+與財務管理相結(jié)合，也需要深入到人與人的關(guān)系中去。互聯(lián)網(wǎng)+與財務管理隊伍應該轉(zhuǎn)變自己的觀念，既要堅持傳統(tǒng)的定位，實現(xiàn)對知識能力的提升，這是工作的本意，也是專家應該堅持自己的初心；又需要在日常的工作中，改變自己的觀念，也就是說，明確自己的講座是將互聯(lián)網(wǎng)+與財務管理相結(jié)合的內(nèi)容，不同于以往的模式，應該考慮到如何將互聯(lián)網(wǎng)與財務管理相結(jié)合。同時，財務管理隊伍也應該提高自身的素質(zhì)。不僅需要有開展財務管理工作的專業(yè)人才，還需要有專業(yè)的培訓，只有高效的人才隊伍，才能保障正常的溝通，提高整個財務管理隊伍的能力與水平。
（三）多培訓、建立完善的培訓體系
“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)深入到生活的方方面面，財務管理也需要同互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合。財務管理使用“互聯(lián)網(wǎng)+”有其必要性，財務管理使用“互聯(lián)網(wǎng)+”有其行業(yè)依據(jù)，因此“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的財務管理有其自身的培訓策略。培訓需要面向基層的財務管理工作者。目前來看，廣大財務管理工作者才是最需要財務活動與知識培訓的，他們對“互聯(lián)網(wǎng)+”與財務管理的了解不是很深刻，需要培訓活動進行普及，最終能夠達到學習的目的。培訓需要面向基層干部。因為培訓的活動，需要一定的干部進行組織，也可以更好地發(fā)揮作用，基層組織最能了解基層群眾所需要的到底是什么，心理能夠很清楚明白，方便決策的實施。
今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機。產(chǎn)品不好銷，除了產(chǎn)品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經(jīng)工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團隊稱為公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經(jīng)理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經(jīng)理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實踐我發(fā)現(xiàn)一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經(jīng)理缺乏經(jīng)驗，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產(chǎn)品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。
沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題
由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內(nèi)部，很有典型性：
1． 有計劃沒結(jié)果
月初，經(jīng)理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關(guān)的銷售計劃和評估流程有關(guān)。
2． 好經(jīng)驗難于推廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗，可是大部分人員往往經(jīng)驗平平，由于成功的經(jīng)驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經(jīng)驗分享流程有關(guān)。
3. CRM的應用成為發(fā)展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關(guān)。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
銷售管理流程是什么？
為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程？對大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達到團隊銷售目標的一系列管理活動。”從他的話里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現(xiàn)團隊目標而設定的之間有關(guān)聯(lián)的多個流程的合理組合。
銷售管理流程的價值是什么？
既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經(jīng)理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經(jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現(xiàn)實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。
對于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關(guān)鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內(nèi)容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
有經(jīng)驗的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導非常希望讓業(yè)績不好的經(jīng)理能夠快速學習成功經(jīng)理的經(jīng)驗，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗，新經(jīng)理也未必能快速提高，因為誰都知道經(jīng)驗的取得，不僅需要有效的學習，更需要一定的時間和實踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久？如果太久，團隊的業(yè)績又會怎樣？有什么辦法嗎？
奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗分解為主要的幾個領(lǐng)域，在對每個領(lǐng)域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗的經(jīng)理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經(jīng)驗的復制，成功經(jīng)驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。
銷售管理流程的主要內(nèi)容
銷售團隊的目標的主要內(nèi)容是實現(xiàn)銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。（如圖）
主要內(nèi)容是這樣的：
1． 首要任務模塊
由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關(guān)的短期活動。
2． 輔導和檢查任務模塊
主要目的是檢查評估一段周期內(nèi)，如：一個月、一個季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務評估 2、現(xiàn)場拜訪指導 3、銷售運作評估 4、客戶關(guān)系評估。
3． 學習分享和激勵任務模塊
主要目的是確保銷售團隊內(nèi)部河銷售團隊之間的經(jīng)驗的交流和學習提高，是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經(jīng)理會 3。銷售現(xiàn)場會4。優(yōu)秀銷售學校。
那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。
銷售管理流程如何解決問題？
1． 解決“有計劃沒結(jié)果”的問題
利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。
流程進一步規(guī)定，根據(jù)銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結(jié)束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對結(jié)果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節(jié)，這樣的管理流程對保證結(jié)果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結(jié)果的發(fā)生。
2． 解決“CRM成為發(fā)展桎梏”的問題
造成上述問題的原因很大可能是由于標準化的CRM的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷后經(jīng)理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關(guān)系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點客戶經(jīng)理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評估公司與客戶生意機會和關(guān)系的進展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產(chǎn)品經(jīng)理、全國客戶經(jīng)理、客戶服務經(jīng)理和地區(qū)負責人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務的好工具，而不是絆腳石。
3．好經(jīng)驗難于推廣？
寶鳥服飾技術(shù)裝備先進，重視研發(fā)與創(chuàng)新。擁有10條世界一流的西服、襯衫自動科技生產(chǎn)流水線，一流的服飾設計中心，由200多名資深技術(shù)、設計人員組成的研發(fā)團隊，聘請世界排名前五位的意大利工藝師，喬瓦尼內(nèi)利亞擔任企業(yè)總工藝師。
為提供精準優(yōu)質(zhì)服務，寶鳥服飾引進先進SPD物流配送系統(tǒng)，全面推行CS顧客滿意工程，輻射全國60多家分公司及辦事處，構(gòu)建完善的直屬銷售服務網(wǎng)絡。從管理、技術(shù)、產(chǎn)品、人才、服務等方面打破技術(shù)壁壘，實現(xiàn)國內(nèi)國際市場的雙向接軌。
實施“4+N”信息化規(guī)劃
寶鳥服飾的信息化建設實施4+N規(guī)劃設計。其中4為公司目前運行的四大系統(tǒng)：以訂單業(yè)務為核心的ERP系統(tǒng)；以客戶管理為核心的CRM系統(tǒng)；以賬務管理為核心的財務系統(tǒng)；以流程管理為核心的BPM協(xié)同辦公平臺。而N則指圍繞在這些系統(tǒng)周邊的部門級信息系統(tǒng)應用，如：量體管理系統(tǒng)；面料調(diào)度系統(tǒng)；物流發(fā)貨系統(tǒng)；MTM單量單裁系統(tǒng)；E-learning在線學習平臺。
目前，公司相關(guān)系統(tǒng)均已實現(xiàn)與四大核心系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，并已建成標準化機房，擁有企業(yè)級服務器10多臺，高端主干網(wǎng)絡設備，企業(yè)級數(shù)據(jù)存儲設備等硬件設施。
2006到2008年間，公司完成了CRM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)及財務系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)對主要業(yè)務的系統(tǒng)化管理；2009年至今，公司基于四大系統(tǒng)開發(fā)出量體管理、面料調(diào)度、物流發(fā)貨及實施MTM單量單裁系統(tǒng)，并實現(xiàn)了系統(tǒng)間的無縫對接。
在制造及物流的信息化建方面，公司已實施MTM系統(tǒng)與自動裁床的融合及后續(xù)針對物流管理的智能PDA發(fā)貨系統(tǒng)。基于業(yè)務流程優(yōu)化整合的信息化建設，公司實施了BPM協(xié)同辦公平臺項目，可實現(xiàn)訂單的項目化管理，并與其他應用系統(tǒng)向關(guān)聯(lián)。
啟動BPM協(xié)作平臺建設
自2011年始，面對快速變化的市場環(huán)境，寶鳥服飾需要具有更強的適應變化能力，公司提出多組織協(xié)同的管理要求，信息化建設的重中之重為集團信息平臺統(tǒng)一化。根據(jù)集團下屬公司性質(zhì)，針對不同的業(yè)務，信息系統(tǒng)平臺逐步趨于統(tǒng)一。首選協(xié)同辦公平臺統(tǒng)一，特啟動BPM協(xié)同辦公平臺項目。
此次啟動的BPM協(xié)同辦公平臺項目，從管理角度規(guī)劃平臺架構(gòu)與功能，試圖打破辦公系統(tǒng)只作為審批流程的工具，而將其定義為企業(yè)信息系統(tǒng)一個核心平臺，不僅實現(xiàn)流程審批，而且流程信息與業(yè)務信息同步，結(jié)合業(yè)務流規(guī)劃流程的自動觸發(fā)與流轉(zhuǎn)，人工的判斷與監(jiān)督轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)內(nèi)部控制，并可集成現(xiàn)有的大部分應用系統(tǒng)，使其成為企業(yè)管理的信息支撐。
據(jù)了解，公司BPM協(xié)同辦公平臺項目計劃分兩期實施，一期項目實施時間為2012年10月至2014年3月，計劃實現(xiàn)流程搭建，與業(yè)務系統(tǒng)接口開發(fā)與實施；二期項目則會根據(jù)信息規(guī)劃后期確定時間，主要集成現(xiàn)應用系統(tǒng)。
通過該項目，寶鳥服飾希望達成六大目標。一是實現(xiàn)流程與業(yè)務相結(jié)合，以流程來增進業(yè)務邏輯控制。二是引入項目管理，采用訂單項目化管理，從立項開始，到銷售員提成完成，每個業(yè)務節(jié)點與流程嚴格遵循項目流邏輯控制，根據(jù)一個項目，可查看該項目發(fā)生的所有業(yè)務流程及進展情況。三是打破信息孤島，實現(xiàn)應用系統(tǒng)的集成；采用閉環(huán)管理方式，由流程實現(xiàn)業(yè)務邏輯。四是單點登錄集團化管理，集團管理人員只需一次登錄，便可審批各子公司相關(guān)流程。五是協(xié)作流程與業(yè)務功能模塊存在大量的字段維護信息，采用數(shù)據(jù)字典維護方式，并權(quán)限分配相關(guān)維護人員。六是實現(xiàn)BPM協(xié)作平臺軟件架構(gòu)，BPM平臺與業(yè)務應用系統(tǒng)、財務系統(tǒng)的接口采用應用服務層（中間層）結(jié)構(gòu)。
改革優(yōu)化工作流程
通過考察與篩選，寶鳥服飾選擇了北京炎黃盈動科技發(fā)展有限責任公司，其產(chǎn)品 AWS BPM業(yè)務流程管理開發(fā)平臺，在集團對管理性平臺需求的契合度很高。目前企業(yè)需求強調(diào)個性化，定制性軟件越來越被企業(yè)青睞，AWS BPM在該方面也具有一定的實力，在其強大的底層平臺上，客戶流程需求、應用功能都可通過二次開發(fā)得到實現(xiàn)。
基于該平臺，實現(xiàn)以下功能：
流程搭建：根據(jù)需求文檔流程搭建，并設置流程邏輯；
流程功能：包括訂單閉環(huán)；人事卡片管理；人事入職閉環(huán)；人事離職閉環(huán)；固定資產(chǎn)；辦公用品；設備零配件等；
角色創(chuàng)建與權(quán)限分配；
門戶設計：根據(jù)不同業(yè)務，不同級別設計不同的門戶界面；
知識管理；
數(shù)據(jù)接口與集成：包括財務系統(tǒng)、金穗系統(tǒng)、人事考勤、CRM、SAP等系統(tǒng)及郵件集成。
在項目應用效果方面，從銷售角度，訂單管理項目化是對銷售管理一次質(zhì)的飛躍，從視覺看，沒有繁雜的流程清單，而是以圖形化的形式清晰地展現(xiàn)立項信息，并可根據(jù)立項信息各層級鉆取獲取具體流程信息。從人事管理角度看，人事卡片作為人事信息的核心，相關(guān)流程歸檔回寫到人事卡片，能及時更新信息，可隨時獲取最新的清單信息。
流程出發(fā)設置為人事的管理帶來便捷，無需人工判斷及操作，規(guī)避不必要的錯誤，人事管理更加嚴謹，效率大大提高。從職能流程看，系統(tǒng)可根據(jù)人員的不同分配不同的流程權(quán)限，所見即需辦，操作辦公更加簡捷、清晰。
此外，系統(tǒng)中大量數(shù)據(jù)字段，能夠使得流程信息獲取更加靈活，擴展性增強，業(yè)務在時刻的變化，對于流程及模塊功能的信息要求更加靈活，數(shù)據(jù)字典的大量運用，解決了這一問題；且擴展性增強、信息響應速度快。
寫在最后
通過AWS BPM平臺，寶鳥服飾實現(xiàn)了多個轉(zhuǎn)變。
第一，實現(xiàn)工作流程的自動化，變革了單位傳統(tǒng)紙質(zhì)公文辦公模式；
第二，實現(xiàn)文檔管理的自動化，使各類文檔能按權(quán)限進行保存、共享和使用；
第三，搭建知識管理平臺；
第四，實現(xiàn)分布式辦公；
第五，建立信息集成平臺，通過AWS平臺打造BONO企業(yè)核心價值鏈，實現(xiàn)資源、信息、財務流的統(tǒng)一；
第六，增強企業(yè)監(jiān)控能力，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理；
