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首頁 精品范文 城市商業(yè)銀行

城市商業(yè)銀行

時間:2023-05-30 09:48:34

開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創(chuàng)造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇城市商業(yè)銀行,希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

2007年北京銀行、寧波銀行、南京銀行作為城市商業(yè)銀行的先進(jìn)的代表,率先登陸了證券市場。上市以來,這三家銀行獲得了快速發(fā)展的機會,無論是資產(chǎn)規(guī)模、分支銀行的數(shù)量還是盈利能力都得到了大幅的提高,上市的示范效應(yīng)激勵其他城商行加速了上市的進(jìn)程。

但另一方面,上市后城商行的身份也在發(fā)生變化,城商行上市后資金相對充裕了,有能力擴張了,于是城商行信心開始膨脹,經(jīng)營戰(zhàn)略也在悄悄發(fā)生變化。經(jīng)營范圍不再局限為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)服務(wù),而是把擴張的視野伸向了全國,在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的跑馬圈地運動。在主要的一線城市開設(shè)分支機構(gòu),甚至有些城商行已經(jīng)把分行開在了外地的二三線城市。快速發(fā)展的城商行已經(jīng)越來越不像傳統(tǒng)意義上的為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)服務(wù)的城市商業(yè)銀行,而是快速向全國性股份制銀行轉(zhuǎn)變。

城商行身份的異化引起了有識之士和決策部門的擔(dān)憂,正是由于對城商行定位的爭議,城商行的IPO已經(jīng)擱淺五年了,第四家上市的城商行至今沒有誕生,不少城商行望穿秋水。2012年6月29日,洛陽銀行召開股東大會,審議通過了關(guān)于首次公開發(fā)行人民幣普通股股票并上市的議案,成為最新提出上市計劃的城商行,IPO擱淺五年以后,眾多城商行排隊爭當(dāng)上市的第二批隊。可是在城商行給予上市擴張之前,我們有必要理清城商行的定位及其上市的意圖,城商行上市后到底想為誰服務(wù)呢?

城市商業(yè)銀行的前身是誕生于20世紀(jì)80年代的城市信用社,經(jīng)歷了近二十年的發(fā)展,大多數(shù)城市信用社已經(jīng)變成了城市商業(yè)銀行。截至2012年6月份,全國共有城市商業(yè)銀行137家,營運網(wǎng)電近萬家遍及全國各地,城商行的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了11.51萬億元,占全國銀行業(yè)金融機構(gòu)總資產(chǎn)的9.1%。

隨著城商行的發(fā)展,其最初的定位也在發(fā)生變化,成立之初其業(yè)務(wù)定位是為當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)提供經(jīng)營服務(wù),定位為服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)小微企業(yè)的中小信用機構(gòu)。經(jīng)過多年的扎根地方、經(jīng)營地方、服務(wù)地方,許多城商行已經(jīng)成為當(dāng)?shù)亟?jīng)營體系中最重要的組成部分,個別的城商行甚至成為當(dāng)?shù)亟?jīng)營機構(gòu)的老大。伴隨著城市商業(yè)銀行實力的提升,在做大做強思想支配下,越來越多的城商行不滿足自身角色的定位,逐漸拋棄了服務(wù)當(dāng)?shù)亍⒎?wù)小微企業(yè)的經(jīng)營原則,進(jìn)行所謂的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的途徑之一就是遠(yuǎn)離中小企業(yè),向大中企業(yè)靠攏。目前遠(yuǎn)離小微企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略造成的后果是一方面小微企業(yè)由于得不到最為熟悉他們的當(dāng)?shù)爻巧绦械慕鹑诜?wù),被迫轉(zhuǎn)向其他融資渠道,造成融資成本上升,融資效率下降,小微企業(yè)普遍出現(xiàn)融資困難的情況。另一方面城商行由于受規(guī)模、人才和經(jīng)驗等制約,城商行與其他金融機構(gòu)競爭大客戶并不占優(yōu)勢,因為無法提供大型企業(yè)所需要的全面金融服務(wù),并不受大客戶青睞,導(dǎo)致進(jìn)軍大企業(yè)的進(jìn)程并不順暢。

轉(zhuǎn)型途徑之二是謀求全國布局,向其他城市擴展?fàn)I業(yè)范圍。為了使城商行看起來更像大銀行,城商行紛紛實施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略,在這種思想的支配下,眾多在當(dāng)?shù)亟?jīng)營很有地方特色,具備屬地優(yōu)勢的城商行紛紛跳到陌生的外地開設(shè)分支機構(gòu),與大型金融機構(gòu)爭奪客戶,城商行重復(fù)的網(wǎng)點布局造成了無序的經(jīng)營競爭和巨大的金融資源的浪費。為了實現(xiàn)城商行做大做強的規(guī)劃,各地城商行都在急劇的擴張,這樣就形成了巨大的資金缺口。在其他補充資本金渠道有限的背景下,為了彌補城商行高速發(fā)展的資金缺口,相當(dāng)一部分具備實力的城商行把解決資本金不足的希望寄托在上市身上,渴望以上市為契機,掀起新一輪的擴張。

在目前國內(nèi)重開城商行上市的閘門似乎遙遙無期,許多城市商業(yè)銀行甚至打起了H股的主意,如果城商行上市,加劇了城商行定位上的混亂和異化,就是國家金融發(fā)展政策上的失誤,如果城商行懷著這種指導(dǎo)思想上市就是一種戰(zhàn)略上的短視。城商行只有結(jié)合自身優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢打造真正的特色銀行才是城商行生存之道,只有在此背景下上市才能給城商行帶來長久的效應(yīng)。

(作者系北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師)

第2篇

(一)城市商業(yè)銀行概念界定

我國《中華人民共和國商業(yè)銀行法》規(guī)定:銀行是“吸收公眾存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算等業(yè)務(wù)的企業(yè)法人”。城市商業(yè)銀行是指經(jīng)國魚臉批準(zhǔn),由原各城市信用社組建而成的主要面向城市企業(yè)和個人并為之提供金融服務(wù)的銀行。政府及監(jiān)管部門給其定位是:服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城市居民。與中國工商銀行等國有控股商業(yè)銀行和外資銀行相比,城市商業(yè)銀行屬于地方性金融機構(gòu)。目前我國的商業(yè)銀行已初步形成國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、地方性中小型商業(yè)銀行(包括城市商業(yè)銀行和眾多的農(nóng)村信用社)三個層次的商業(yè)銀行體系。

(二)城市商業(yè)銀行的主要發(fā)展特征

“具有地域化特征,但己開始淡化”是城市商業(yè)銀行的主要發(fā)展特征。城市商業(yè)銀行是以某一城市為服務(wù)區(qū)域的商業(yè)銀行,與國有商業(yè)銀行相比有其獨特的地域性特點。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一,立足服務(wù)地方。城市商業(yè)銀行由于業(yè)務(wù)的地域性,在本地吸收的存款資金一般只運用于本地,減少了本區(qū)域內(nèi)資金的流出,有利于本區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)的成長。同時城市商業(yè)銀行與地方政府關(guān)系密切,對城市基礎(chǔ)建設(shè)支持力度相當(dāng)大。

第二,為眾多的中小企業(yè)和個人提供特色金融服務(wù)。城市商業(yè)銀行規(guī)模相對較小,管理層次少,與客戶聯(lián)系密切,決策迅速,具有零售業(yè)務(wù)的比較優(yōu)勢。但是近年來,隨著社會經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展以及自身實力的壯大,城市商業(yè)銀行原來僅僅服務(wù)于地方城市金融的功能定位己經(jīng)悄然發(fā)生了變化。一些經(jīng)營情況較好的城市商業(yè)銀行開始了新一輪的重組改造,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,謀求在資本市場上市,完善法人治理結(jié)構(gòu),并開展跨區(qū)域經(jīng)營。從2007年下半年開始,多家城市商業(yè)銀行又掀起了一輪更名熱潮,盡管這些銀行更名后還保留著地方區(qū)域特色,但己經(jīng)明顯地體現(xiàn)出淡化地方城市金融的特點以及逐步成為全國性的股份制商業(yè)銀行的趨勢。

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

(一)兩極分化嚴(yán)重,并呈現(xiàn)明顯的地區(qū)性差異

各地城市商業(yè)銀行是在對不同數(shù)量的城市信用社進(jìn)行重組整合的基礎(chǔ)上形成的,多的可以達(dá)到近百家,少的僅幾家,加之各地經(jīng)濟(jì),金融總量和發(fā)展水平各不相同,特別是近年來一些東部地區(qū)中心城市經(jīng)濟(jì)迅速崛起,而中西部地區(qū)城市發(fā)展相對緩慢,城市商業(yè)銀行群體內(nèi)部的兩極分化現(xiàn)象日益嚴(yán)重。

(二)社會信譽較低

城市商業(yè)銀行組建后,都將自己定位為“市民銀行”并為在市民中樹立良好信譽做了大量的工作,最終卻鮮有成效,與其他銀行相比差距巨大。

(三)市場份額較小

從市場格局上看,我國國有商業(yè)銀行的壟斷度非常高,擁有遍布全國的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò),具備強大的銀行零售業(yè)務(wù)能力,是我國商業(yè)銀行的巨無霸。城市商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營受限的情況下,又與四大商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營尚未形成合理的分工,業(yè)務(wù)相對集中在傳統(tǒng)的存、貸、匯上,中間業(yè)務(wù)比例比較小,在四大國有商業(yè)銀行均實行存款全國通存通兌的情況下,大部分城市商業(yè)銀行只能在本地區(qū)實現(xiàn)通存通兌,由此分流了一部分本地客戶。另外,一些政府部門和單位制定本系統(tǒng)存款不得存入中小金融機構(gòu)的不恰當(dāng)干預(yù),使得城市商業(yè)銀行的經(jīng)營雪上加霜。從而導(dǎo)致大量存款從城市商業(yè)銀行向國有銀行,股份制銀行等大銀行轉(zhuǎn)移,造成城市商業(yè)銀行的市場份額下降。

(四)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,公司治理不完善,內(nèi)部控制和風(fēng)險管理薄弱

出于化解地方金融風(fēng)險的考慮,城市商業(yè)銀行在組建之時金融當(dāng)局就規(guī)定,地方財政對其持股比例在30%左右,單個法人股東的持股比例不得超過10%,單個自然人持股比例不能超過總股本的2%,從而造成了中國城市商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理,主要表現(xiàn)為以下幾個方面:地方政府對城市商業(yè)銀行的參與過度―事實上處于“一股獨大”的控股地位;股權(quán)過于集中于一個或幾個大股東之手;國有企業(yè)或國有控股企業(yè)所持有的股權(quán)比重也很大,而真正關(guān)心銀行生存和發(fā)展的私有企業(yè)、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。

(五)市場定位搖擺不定,業(yè)務(wù)特色不突出

城市商業(yè)銀行在成立之初就確立了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場定位。但仍有相當(dāng)數(shù)量的城市商業(yè)銀行實際采取的卻是采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)發(fā)展與大銀行存在“同質(zhì)同構(gòu)”現(xiàn)象,未能揚長避短,不能反映其特色。

(六)產(chǎn)品品種單一、科技含量不高、創(chuàng)新能力較弱

很長一段時間以來,大多數(shù)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品品種一直停留在信用社時期的水平上,與國有銀行和股份制商業(yè)銀行相比存在很大差距。

三、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨的問題

在國有商業(yè)銀行和全國性股份制商業(yè)銀行的夾縫中發(fā)展起來的城市商業(yè)銀行,在激烈的市場競爭中歷練了自身的生存能力。然而,城市商業(yè)銀行由于脫胎于原城市信用社,雖然發(fā)展迅速,但既沒能完全擺脫從原城市信用社沿襲下來的弱點,又在前進(jìn)中產(chǎn)生了新的問題,使得城市商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展壯大受到了限制。

(一)地方政府控股,銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善

對于組建之初的城市商業(yè)銀行而言,30%左右的地方財政持股比例造成了地方政府事實上處于“一股獨大”的相對控股地位,從而為地方政府干預(yù)城市商業(yè)銀行的運行帶來了極大的便利,表現(xiàn)如下:

首先,雖然城市商業(yè)銀行大都通過引入現(xiàn)代企業(yè)制度初步形成了對銀行經(jīng)營者的產(chǎn)權(quán)約束,但是地方政府在城市商業(yè)銀行中的絕對控股地位使得銀行實際上缺乏一個人格化的產(chǎn)權(quán)主體來行使對銀行的所有權(quán),由此產(chǎn)生了城市商業(yè)銀行所有者缺位的現(xiàn)象;另一方面,城市商業(yè)銀行的主要管理職位都是由政府推薦并經(jīng)董事會或股東大會選舉產(chǎn)生,有些銀行也會出現(xiàn)政府直接指派的現(xiàn)象,地方政府一股獨大難以避免的會產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”的問題。而對城市商業(yè)銀行擁有實際控制權(quán)的高管人員可能為了追求自身收入和效用最大化,置銀行所有者和投資人的利益于不顧,利用自身的信息優(yōu)勢對銀行資產(chǎn)的使用、處理和分配加以干預(yù),甚至可能在銀行發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略和分配方法等重大決策上出現(xiàn)個人獨斷現(xiàn)象,使得城市商業(yè)銀行的經(jīng)營決策和日常管理偏離了市場化運作的軌道,從而削弱了城市商業(yè)銀行的競爭力。

其次,股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理必然導(dǎo)致銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的缺陷。由于城市商業(yè)銀行實際被控制在少數(shù)政府資本人手中,使得股東大會、董事會、監(jiān)事會等權(quán)利部門不能發(fā)揮正常作用,無法對銀行人行使有效的監(jiān)督。股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有的作用,難以保護(hù)中小股東的利益;董事會并不進(jìn)行獨立決策,而是通過聽取行長報告來定度銀行重大事項;行長的政府任命制,使得董事會和監(jiān)事會無法制約高級管理人員的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

(二)資本充足率仍未達(dá)標(biāo)

資本充足率是銀行實力的象征,對于防范銀行風(fēng)險、保障銀行穩(wěn)健經(jīng)營、提高銀行競爭力具有重要意義。借鑒國際慣例,我國銀監(jiān)會于2004年12月頒布了《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》,該辦法規(guī)定,2007年1月1日前,商業(yè)銀行資本充足率必須達(dá)到8%以上。按照這一標(biāo)準(zhǔn)來衡量,截至2007年底,112家城市商業(yè)銀行中仍有17家資本充足率尚未達(dá)標(biāo)。資本不足不僅會降低城市商業(yè)銀行抵御風(fēng)險的能力,并且會成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸,削弱競爭力。

(三)業(yè)務(wù)經(jīng)營的地域限制

在“單一城市制”的地域限制下,城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍被局限于所在城市。這在當(dāng)時的金融環(huán)境下是必須的和合理的。然而隨著城市商業(yè)銀行的不斷發(fā)展壯大,地域限制無疑已經(jīng)成為阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的制度瓶頸。首先,由于所在區(qū)域的優(yōu)秀客戶資源有限,城市商業(yè)銀行辦理業(yè)務(wù)時難免會傾向性的集中于一些優(yōu)質(zhì)客戶,提高了客戶集中度,增加了經(jīng)營風(fēng)險;其次,由于業(yè)務(wù)范圍被限制在特定的區(qū)域內(nèi),城市商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險過分地集中在單一的地域中,難以通過資金運用的分散化來分散風(fēng)險,從而降低了分散風(fēng)險的能力;再次,業(yè)務(wù)經(jīng)營的地域限制人為地分割了金融市場,不符合市場經(jīng)濟(jì)奉行的自由競爭原則,不利于通過市場的手段實現(xiàn)金融資源的最優(yōu)配置,不利于為城市商業(yè)銀行創(chuàng)造公平競爭的外部運行環(huán)境。

第3篇

中國城市商業(yè)銀行的發(fā)展先后經(jīng)歷了三個階段。1995年前為第一階段,在這一階段我國共有城市信用社5200余家。1995年5月7日國務(wù)院《關(guān)于組建城市合作銀行的通知》,指出“在城市信用合作社的基礎(chǔ)上,由城市企業(yè)、居民和地方財政投入組成股份制商業(yè)銀行,其主要任務(wù)是:融通資金,為本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,特別是城市中小企業(yè)的發(fā)展提供金融服務(wù)”,這是城市商業(yè)銀行發(fā)展的第二階段。第三階段從1998年3月13日開始,經(jīng)國務(wù)院同意,人民銀行與國家工商行政管理局聯(lián)名發(fā)出通知,將城市合作銀行統(tǒng)一更名為城市商業(yè)銀行。2004年銀監(jiān)會提出對城市商業(yè)銀行實施改造重組,加強聯(lián)合,提高整體發(fā)展水平和市場競爭能力。城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中主要體現(xiàn)出了跨區(qū)域發(fā)展、省內(nèi)并購重組、通過上市或引入戰(zhàn)略投資者改變股權(quán)結(jié)構(gòu)等特點。如:上海銀行在天津、成都、杭州設(shè)立分行;江蘇省內(nèi)數(shù)家銀行合并建立江蘇銀行;北京銀行等在A股上市。截至2011年,城市商業(yè)銀行利息凈收入占營業(yè)收入比重高達(dá)85.2%,高于大型商業(yè)銀行的76.9%。

2 我國城市商業(yè)銀行績效評價

2.1財務(wù)比率分析法

2.1.1安全性分析

商業(yè)銀行的安全性是指商業(yè)銀行在不確定的環(huán)境中,實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營和發(fā)展,確保儲戶和投資者的資金安全。由于商業(yè)銀行自身的高杠桿性,自有資本少,經(jīng)營條件非常特殊,社會責(zé)任重大,以及銀行業(yè)是一個高風(fēng)險行業(yè),必須確保其安全性。安全性是商業(yè)銀行經(jīng)營的基礎(chǔ),保持較高的自有資本充足率,加強風(fēng)險控制和管理可有效加強商業(yè)銀行的安全性。本文選取的衡量商業(yè)銀行資產(chǎn)安全性的評價指標(biāo)主要有:

(1)不良貸款率。

銀行的不良貸款是指在評估銀行的貸款質(zhì)量時,把貸款按風(fēng)險基礎(chǔ)分為正常、關(guān)注、次級、可疑和損失五類,其中后三類合稱為不良貸款。不良貸款率就是指銀行的不良貸款占貸款總額的比重,是評價商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)安全狀況最直接的指標(biāo)之一。不良貸款率越高,貸款的回收風(fēng)險越大,造成銀行的支付能力不足,很容易造成銀行的破產(chǎn)。

不良貸款率=不良貸款/貸款總額

(2)資本充足率。

資本充足率也稱為資本風(fēng)險(加權(quán))資產(chǎn)率,是一個銀行的資產(chǎn)對其風(fēng)險的比率,用來衡量一家銀行的最終清償能力,反映銀行在債權(quán)人和存款人的資產(chǎn)遭到損失之后,能夠憑借自有資本承擔(dān)損失的程度。資本充足率是保證銀行正常經(jīng)營和發(fā)展所必需的資本比率,充分考慮了銀行不同種類資產(chǎn)的風(fēng)險大小,并對各類資產(chǎn)的風(fēng)險賦予不同的權(quán)重。資本充足率是目前國際銀行業(yè)普遍認(rèn)可的反映銀行資產(chǎn)安全性最重要指標(biāo)之一,該指標(biāo)越高,說明銀行抵御風(fēng)險和清償債務(wù)的能力越強。《巴塞爾協(xié)議》要求的商業(yè)銀行資本充足率應(yīng)該在8%以上,其中核心資本的充足率應(yīng)在4%以上,附屬資本不得超過核心資本的100%。

資本充足率=(核心資本+附屬資本)/加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)總額

2.1.2流動性分析

流動性是商業(yè)銀行支付客戶資金需求的能力,主要表現(xiàn)在客戶提現(xiàn)和貸款支付。資產(chǎn)在不發(fā)生損失的情況下迅速變現(xiàn)的能力是資產(chǎn)的流動性,商業(yè)銀行的流動性不僅體現(xiàn)在易變現(xiàn)資產(chǎn)的充足性上,也體現(xiàn)在可迅速變現(xiàn)資產(chǎn)不足時,可以從外部渠道獲得流動性的能力。流動性可以通過以下指標(biāo)反映:

(1)存貸款比率。

商業(yè)銀行的存貸款比率是用來衡量銀行流動性風(fēng)險的重要指標(biāo)之一,即銀行資產(chǎn)負(fù)債表中的各項貸款總額占各項存款總額的比率。貸款通常被看作是流動性最低的資產(chǎn),而存款則是商業(yè)銀行的主要資金來源,因此,該指標(biāo)越低,意味著商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動性越好,可以用穩(wěn)定的存款來源發(fā)放新的貸款或進(jìn)行投資。

存貸款比率=貸款總額/存款總額

(2)流動性比率。

商業(yè)銀行的流動性比率是指商業(yè)銀行流動資產(chǎn)除以流動負(fù)債的比率,用來衡量銀行流動資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前,能夠迅速變現(xiàn)用于償還負(fù)債的能力。該比率越高,說明銀行資產(chǎn)的變現(xiàn)能力越強,短期償債能力越強,資產(chǎn)流動狀況越好。

流動性比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債

2.1.3盈利性分析

企業(yè)的終極目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,實現(xiàn)盈利是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最重要手段,商業(yè)銀行通過吸收閑散資金,然后集中貸出去,賺取利潤,特別是針對城市商業(yè)銀行,賺取利差是城市商業(yè)銀行最主要盈利來源。盈利性可以通過一下指標(biāo)反映:

(1)凈資產(chǎn)收益率。

凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比,是公司稅后利潤與凈資產(chǎn)的百分比,該指標(biāo)反映了股東權(quán)益的收益水平,用來衡量商業(yè)銀行運用自有資本創(chuàng)造利潤的能力,該指標(biāo)越高,說明投資帶來的收益越高。

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均股東權(quán)益

(2)凈利息收益率。

凈利息收益率就是銀行凈利息收入與生息資產(chǎn)平均余額的比值,反映了銀行每一單位生息資產(chǎn)所產(chǎn)生的凈利息收入,近年來,凈利息收益率與凈利差這兩個指標(biāo)共同成為商業(yè)銀行考核盈利能力備受關(guān)注的熱門指標(biāo)。

凈利息收益率=(利息收入-利息支出)/生息資產(chǎn)平均余額

(3)成本收入比率。

成本收入比率是商業(yè)銀行營業(yè)費用與營業(yè)收入的比率,反映了銀行每一單位收入所需要支出的成本,該比率越低,說明銀行單位收入所需要支出的成本越低,則銀行獲取收入的能力越強。

成本收入比率=營業(yè)費用/營業(yè)收入=業(yè)務(wù)及管理費/營業(yè)收入

2 我國城市商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀

本文從財務(wù)的角度分析城市商業(yè)銀行近年來的發(fā)展?fàn)顩r,可從資產(chǎn)質(zhì)量、流動性和資本充足度角度切入,來總體上評價城市商業(yè)銀行的財務(wù)狀況。

2.1資產(chǎn)質(zhì)量顯著提高

商業(yè)銀行運作遵循流動性、安全性、盈利性平衡管理,安全性就要求商業(yè)銀行確保資產(chǎn)質(zhì)量安全。近些年來,我國銀行業(yè)金融機構(gòu)不斷強化信貸管理,加快不良貸款的核銷力度,加速財務(wù)重組步伐,資產(chǎn)質(zhì)量得到明顯改善。特別對于城市商業(yè)銀行而言,經(jīng)過近年來財務(wù)重組,引入戰(zhàn)略投資者,增資擴股,不良貸款率大幅度下降。如表1所示,城市商業(yè)銀行不良貸款率近年來平穩(wěn)下降。

2.2核心資本充足率遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)標(biāo)

根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》要求的商業(yè)銀行核心資本的充足率應(yīng)在4%以上,我國銀行業(yè)為達(dá)到協(xié)議要求,積極調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu),適度控制風(fēng)險資產(chǎn)增長速度,充分利用上市、發(fā)行次級債、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、改革重組等方式補充資本金,資本充足水平明顯提高。如表2我國核心資本充足率達(dá)標(biāo)情況:

根據(jù)樣本銀行核心資本充足率的統(tǒng)計,城市商業(yè)銀行的核心資本充足率遠(yuǎn)高于4%的標(biāo)準(zhǔn)。這說明我國城市商業(yè)銀行抵御風(fēng)險能力大為增強。

2.3流動性總體上增強

商業(yè)銀行的存貸款比率是用來衡量銀行流動性風(fēng)險的重要指標(biāo)之一,該指標(biāo)越低,意味著商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動性越好。如表3所示,城市商業(yè)銀行存貸款比率總體上呈下降趨勢,意味著城市商業(yè)銀行流動性總體上增強。

3 提高我國城市商業(yè)銀行績效的對策

3.1提高城市商業(yè)銀行規(guī)模效益

應(yīng)鼓勵城商行在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,銀企合作,擴大經(jīng)營網(wǎng)點等形式不斷擴充銀行的資本金和存貸款總額,從而形成一定的規(guī)模效益。但在擴張的同時,也應(yīng)該防止不能盲目地追求規(guī)模擴張和市場份額所帶來的風(fēng)險,同時要在內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新上下功夫,做到高效的自身內(nèi)部管理,以求得業(yè)務(wù)經(jīng)營處于最佳狀態(tài)的規(guī)模區(qū)間。但城市商業(yè)銀行規(guī)模較小,要擴大市場的占有份額,要在競爭中求得發(fā)展,就必須實施“做小、做精細(xì)”的戰(zhàn)略,以小對大、以精細(xì)對粗放,才能取得好的經(jīng)營績效。

3.2增強城市商業(yè)銀行資本實力

資本實力嚴(yán)重制約了我國城市商業(yè)銀行的發(fā)展:一方面,由于我國城市商業(yè)銀行歷史包袱沉重,資產(chǎn)質(zhì)量差,資產(chǎn)規(guī)模小,尤其中西部的城市商業(yè)銀行;另一方面,商業(yè)銀行的高杠桿經(jīng)營特征使得商業(yè)銀行必須保持較高的資本充足率。補充城市商業(yè)銀行資本金的主要方式有增資擴股、上市融資、發(fā)型金融債等方式,隨著金融市場的發(fā)展,城市商業(yè)銀行可以借助金融市場來補充資本金,增加資本實力。

3.3擴大城市商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)范圍

城市商業(yè)銀行與大型國有銀行還存在著較大的差距,表現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)還集中于存貸款業(yè)務(wù)上,因此應(yīng)繼續(xù)加強中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新力度和提高服務(wù)質(zhì)量,如加大基金托管業(yè)務(wù)、咨詢顧問類業(yè)務(wù)等方面的業(yè)務(wù),以此來提高自身的盈利水平;同時加大開創(chuàng)出適應(yīng)市場需求的、知識、技術(shù)含量高的金融衍生工具交易品種。

第4篇

【關(guān)鍵詞】隨機前沿分析方法;城市商業(yè)銀行;效率研究

文章編號:ISSN1006―656X(2014)09-0027-01

一、引言

隨著近年銀行業(yè)改革步伐的加快,商業(yè)銀行的風(fēng)險與效率問題再次成為理論界、政府和業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點,這其中既涉及銀行改革的市場結(jié)構(gòu)取向抑或治理結(jié)構(gòu)改革取向的理論爭論。本文主要研究的是區(qū)域銀行的效率問題。

在中國,大銀行往往在地域上非常廣泛的地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營,通常很難確定這些銀行的區(qū)域效率。對于一個典型的大型商業(yè)銀行,我們只能接觸到分布在全國各地的分支機構(gòu)的合計財務(wù)數(shù)據(jù)。總的數(shù)據(jù)并不能反映銀行的地區(qū)效率。相反,“城市商業(yè)銀行”,最初是根據(jù)一個城市一家銀行的規(guī)則所創(chuàng)建的,分別位于每個省(省級或地級市)的中心城市,同時在省內(nèi)經(jīng)營。從這方面看來,城市商業(yè)銀行非常適合我們就這一課題進(jìn)行研究。雖然在中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(以下簡稱銀監(jiān)會)的許可下,自2007年以來一些城市商業(yè)銀行已經(jīng)迅速擴大到本省范圍以外,但是絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行仍然在區(qū)域內(nèi)運營。

二、中國城市商業(yè)銀行的背景

截至2009年底,共有143家城市商業(yè)銀行不均勻地分布在全國各地。城市商業(yè)銀行就業(yè)務(wù)發(fā)展方面在中國所有類別的金融機構(gòu)中排名第三,它的前面是五大國有商業(yè)銀行(SOCBs)和12家股份制商業(yè)銀行。中國的城市商業(yè)銀行在中國銀行業(yè)中所占有的總資產(chǎn),總負(fù)債,權(quán)益,稅后利潤,以及不良貸款不到9%。相比于五大國有商業(yè)銀行在中國銀行業(yè)中所占的主導(dǎo)地位,城市商業(yè)銀行是很小的。

三、方法

(一)城市商業(yè)銀行效率公式的詳述

最常見的效率估計有非參數(shù)技術(shù),如數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA ),以及參數(shù)技術(shù),如自由分布方法和隨機前沿方法。非參數(shù)方法一般都集中于技術(shù)最優(yōu),而不是經(jīng)濟(jì)最優(yōu)。因為我們在本文中想強調(diào)的是經(jīng)濟(jì)最優(yōu)及其決定因素,我們采用隨機前沿方法,并運用超越對數(shù)函數(shù)來估計中國城市商業(yè)銀行的效率。我們意識到,相對于非參數(shù)方法,參數(shù)化技術(shù)存在一定的劣勢,即得到的效率得分會依賴于所選擇的函數(shù)形式是否能準(zhǔn)確地捕捉到真實的生產(chǎn)關(guān)系。在這里,為了管理參數(shù)技術(shù)的這個缺點,即不準(zhǔn)確的函數(shù)形式可導(dǎo)致函數(shù)形式的設(shè)定錯誤,我們添加三角函數(shù)到超越對數(shù)函數(shù),以形成靈活的傅里葉函數(shù)。

(二)數(shù)據(jù)和樣本的描述

城市商業(yè)銀行的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)是從城市商業(yè)銀行的官方網(wǎng)站和中國領(lǐng)先的財經(jīng)報紙《財經(jīng)時間》公布的年度報告中得出。2002年至2010年全省GDP的增長速度和人均GDP均摘錄自中國統(tǒng)計年鑒。在其他省份有分支的城市商業(yè)銀行被淘汰。在此之后,2002-2009年期間有72家中國城市商業(yè)銀行,174個銀行年度觀測值被留了下來。在我們的樣本中,浙江省就有10家城市商業(yè)銀行(占據(jù)了銀行數(shù)量的13.89 % )和38個銀行年度觀測值(占據(jù)了銀行年度觀測數(shù)的21.84 % )。城市商業(yè)銀行的數(shù)量和銀行年度觀測數(shù)位居第二的是山東省,有8家銀行( 11.11 %)和21個觀測值( 12.67 % )。河南省是排名第三,有七家銀行( 9.72 % )和13個觀測值( 7.47 % )。其余城市商業(yè)銀行相對均勻地分布在其他23個省市。觀測分布相對均勻多年來在樣本中2005-2009年的觀測值分布相對均勻,但2002-2004年只有較少的觀測值。

中國城市商業(yè)銀行的平均資產(chǎn)為261.7548百萬元,波動系數(shù)為1.29,這說明城市商業(yè)銀行的規(guī)模,平均而言,還是比較小的。非利息收入對總資產(chǎn)0.77%的比例表明城市商業(yè)銀行很少提供其他金融服務(wù),除了接受存款,發(fā)放貸款。資產(chǎn)負(fù)債表的其他項作為總資產(chǎn)的比例分別是,貸款總額為51.67%,存款總額為77.53%,總成本為24.97%,股權(quán)為59.16%,而投資支出為20.26%。輸入價格,資金平均為0.0218元和資本為1.0370元。在中國各省人均GDP范圍從最低的6073.04元到最高的52265.57元。

四、實證結(jié)果

(一)中國城市商業(yè)銀行的效率值

運用超對數(shù)函數(shù)和傅立葉靈活的函數(shù)形式對利潤效率所進(jìn)行的估算的統(tǒng)計信息見表1。

五、結(jié)論

本文采用前沿估計的基本模型,選擇了合適的投入產(chǎn)出指標(biāo)對我國城市商業(yè)銀行2002年至2009年的效率狀況進(jìn)行了檢驗,由于各銀行財務(wù)報表統(tǒng)計中存在差異,可能結(jié)果會存在一定誤差,但與實際情況和以往的研究結(jié)果存在一致性。

通過分析研究實證結(jié)果,城市商業(yè)銀行各年平均效率基本在0.8以上,表明我國城市商業(yè)銀行的經(jīng)營具有一定效率,但是也普遍存在一定的無效率。在競爭越來越激烈的今天,如果在擴張業(yè)務(wù)的時候提高管理效率,加強內(nèi)部控制,建立健全公司治理制度,都不施為商業(yè)銀行提高效率的重要途徑。

參考文獻(xiàn):

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[2]魏煌、王麗.中國商業(yè)銀行效率研究―種非參數(shù)的分析[J].金融研究,2000

第5篇

責(zé)和權(quán)利,完善公司治理的組織體系,形成有效的制衡機制。加快管理流程的整合再造,通過管理流程整合再造,

全面構(gòu)筑適合現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理體系。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展初探

一、商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵。

科學(xué)發(fā)展觀是我黨深刻分析新世紀(jì)、新階段的新

任務(wù)、新要求而提出的戰(zhàn)略思想。城市商業(yè)銀行是在我

國特定歷史時期產(chǎn)生的,和國有商業(yè)銀行相比,它具有

規(guī)模小,抗風(fēng)險能力弱的特點,然而它又具有立足地方、

服務(wù)中小企業(yè)和城市居民的先天優(yōu)勢,在新形勢下如何

實現(xiàn)我國城市商業(yè)銀行的科學(xué)發(fā)展是擺在當(dāng)前迫切需要

解決的課題。

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)程中存在的問題

(一)公司治理和內(nèi)控制度不完善。

多數(shù)城市商業(yè)銀行未能根據(jù)經(jīng)營管理需要建立完

善的規(guī)章制度。尤其是在公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制方面

缺乏有效的制度約束,造成公司治理結(jié)構(gòu)不完善,內(nèi)部

控制薄弱,業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新能力相對較弱,缺乏必要的

金融分析和管理水平,員工素質(zhì)也亟待提高。這一切都

制約了城市商業(yè)銀行的進(jìn)一步發(fā)展。

(二)戰(zhàn)略缺失。

在我國城市商業(yè)銀行的實際運作過程中,普遍存

在著行為短期化的問題,也就不可能形成科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)

略。正是由于缺乏科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略,從而導(dǎo)致發(fā)展方向

不明晰、市場定位不準(zhǔn)確、發(fā)展重點不突出,在競爭中

被動反應(yīng)多而主動出擊少。

(三)觀念落后。

長期以來,受舊體制的影響,城市商業(yè)銀行經(jīng)營

觀念較為落后,例如價值最大化理念淡漠,風(fēng)險約束理

念短缺,以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的理念還沒有真

正確立等,但最為突出的問題就是城市商業(yè)銀行尚未形

成適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。

(四)評價體系欠科學(xué)。

目前,城市商業(yè)銀行評價體系還不盡科學(xué),對經(jīng)

營發(fā)展過程中的業(yè)績評價還存在許多不足。績效考核指

標(biāo)體系不夠完善,評價方法有待于進(jìn)一步完善,考評體

系的設(shè)計沒有與銀行的長期發(fā)展規(guī)劃相配套,導(dǎo)致評價

體系只評估年度具體任務(wù)計劃執(zhí)行的好壞,年度績效的

結(jié)果,而沒有跟蹤評估計劃本身的長遠(yuǎn)機制,使短期年

度考核計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃實施缺乏有機的結(jié)合

(五)激勵不到位。

城市商業(yè)銀行結(jié)合國內(nèi)外銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗,已

建立起一些與崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)相結(jié)合的激勵制度和獎

懲辦法。但由于思想認(rèn)識統(tǒng)一不夠,落實執(zhí)行中激勵機制

的完備性和權(quán)威不夠,效果往往在許多地方打了折扣,對

激勵機制中懲戒作用的認(rèn)識和發(fā)揮還不充分,沒有規(guī)范、

嚴(yán)格的懲誡制度,也就無法求得銀行的安定和發(fā)展。

三、實現(xiàn)城市商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展的途徑與對策

(一)健全和完善城市商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。

城市商業(yè)銀行改革已成為我國經(jīng)濟(jì)和金融體制改

革的攻堅領(lǐng)域,其中形成健全的公司治理結(jié)構(gòu)是城市商

業(yè)銀行改革的核心內(nèi)容,也成為城市商業(yè)銀行實現(xiàn)科學(xué)

發(fā)展觀的體制基礎(chǔ)。要建立健全股東大會、董事會和監(jiān)

事會,明確股東大會、董事會和監(jiān)事會以及高級管理人

員之間的職責(zé)和權(quán)利,完善公司治理的組織體系,形成

有效的制衡機制。加快管理流程的整合再造,通過管理

流程整合再造,全面構(gòu)筑適合現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理體系。

(二)確立正確的市場定位和制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。

城市商業(yè)銀行要在日益激烈的現(xiàn)代金融業(yè)競爭中

實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,必須根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢,從戰(zhàn)略部

署的高度出發(fā),正確地選擇自己的市場定位和制定具有

可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略。解決市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略問題,

就是要堅持可持續(xù)發(fā)展、系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來,從而保

證經(jīng)營管理主線明朗、目標(biāo)明確,經(jīng)營策略具有相對連

貫性,有效地提高經(jīng)營管理效率,并使員工真正歸屬于

銀行及其發(fā)展目標(biāo)。

(三)完善考核和評價體系,建立科學(xué)、合理的

激勵約束機制。

建立科學(xué)的考核評價體系是建立城市商業(yè)銀行現(xiàn)

代金融企業(yè)制度的需要。城市商業(yè)銀行必須通過改革,

建立以利潤為中心的、科學(xué)的綜合考評體系。借助責(zé)任

會計建立內(nèi)部核算體系;設(shè)立風(fēng)險控制、市場競爭力等

重點指標(biāo),加強考核,完善綜合考評體系。在完善考核

評價體系的基礎(chǔ)上,城市商業(yè)銀行應(yīng)該堅持以人為本的

原則,全面推進(jìn)激勵約束機制的再造,逐步建立起競爭

第6篇

一、城市化銀行成本管理中存在的問題

(一)過于重視生產(chǎn)過程的成本管理,缺乏對其他環(huán)節(jié)成本管理的重視性

城市商業(yè)銀行進(jìn)行成本管理往往以短期的最大化利潤為發(fā)點,特別注重商業(yè)銀行內(nèi)部,尤其是資金循環(huán)過程的成本管理。通常是以財務(wù)費用與銷售費用為主要的控制對象,而對其他環(huán)節(jié)如理財產(chǎn)品銷售、售后等環(huán)節(jié)的成本管理則不予以更多的重視。同時對于城市商業(yè)銀行的外部價值鏈缺乏一定的重視,通常只是在局限的范圍內(nèi)降低某一方面的陳本,以此來實現(xiàn)降低成本的目的,而不注重從整體上對成本進(jìn)行控制。

(二)缺乏成本控制意識,成本控制不到位

在大部分城市商業(yè)銀行的財務(wù)管理工作中普遍都存在一個問題,就是成本控制不到位的問題。之所以會產(chǎn)生這一問題是由于部分商業(yè)銀行在進(jìn)行企業(yè)的成本管理時,忽視對成本的管控,這也導(dǎo)致商業(yè)銀行的財務(wù)管理效率的降低。城市商業(yè)銀行本身就屬于自負(fù)盈虧的企業(yè),但是有一些小城市的城市商業(yè)銀行由于規(guī)模較小對于成本管控缺乏一定的重視,在日常的經(jīng)營管理工作中缺乏成本控制意識,忽視成本管控,進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)管理成本與財務(wù)管理成效之間出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。還有就是由于城市商業(yè)銀行的城市營業(yè)網(wǎng)店比較多,相對于對成本管理的要求也比較好。但是如果在這一情況下,對成本控制不到位,那么就會導(dǎo)致城市商業(yè)銀行的財務(wù)管理成本長期處于比較高的位置,這種高成本的財務(wù)管理支出會導(dǎo)致商業(yè)銀行的總的財務(wù)管理水平比較低,進(jìn)而影響到商業(yè)銀行的內(nèi)部管理水平的提升和優(yōu)化。

(三)成本管理過于強調(diào)財務(wù)方面的信息,忽略其他方面信息

城市商業(yè)銀行在成本管理的過程中,對于財務(wù)方面的數(shù)據(jù)信息尤為關(guān)注,但是卻對于其他方面的信息選擇性的忽視了。這樣的成本管理方式對商業(yè)銀行指定長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃十分不利。同時,之關(guān)注于成本管理的成本信息也只是能夠?qū)⒊鞘猩虡I(yè)銀行以前以及當(dāng)時的成本管理情況反映出來,而無法對企業(yè)今后的成本管理情況進(jìn)行反映。

二、城市商業(yè)銀行加強成本管理的策略

(一)完善成本預(yù)算體系,重視所有環(huán)節(jié)的成本管理

城市商業(yè)銀行要想提高自身的成本管理水平,首先城商業(yè)銀行必須要完善成本預(yù)算體系,這就需要城市商業(yè)銀行將自身的成本管理范圍進(jìn)行明確的規(guī)定,要將城市商業(yè)銀行在整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中所產(chǎn)生的成本費用都納入進(jìn)來,絕不可以只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理,要對銷售以及售后等環(huán)節(jié)的成本管理都加以控制。其次城市商業(yè)銀行要進(jìn)行清晰而又明確的責(zé)任劃分,劃分之后,由專門的部門和人員對產(chǎn)品成本、客戶成本以及管理成本等方面進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算,做好成本預(yù)算工作,做好成本預(yù)算工作之后,要針對制定出來的成本預(yù)算進(jìn)行分析預(yù)測,尤其是要對生產(chǎn)經(jīng)營活動中所產(chǎn)生的隱性成本加以關(guān)注,要經(jīng)過多次分析和預(yù)測之后再進(jìn)行總體成本的預(yù)算,并將其報給相關(guān)部門。最后在經(jīng)批準(zhǔn)之后確定總體的成本預(yù)算,并將其下發(fā)到各個責(zé)任部門及個人,讓其根據(jù)成本預(yù)算進(jìn)行成本控制。除此之外,城市商業(yè)銀行還應(yīng)該建立三個體系,分別為成本控制體系、成本信息反饋體系、成本監(jiān)督體系、成本激勵體系。下面我們具體闡述一下這四個體系,第一成本控制體系,這一體系的建立主要是在日常事務(wù)中控制成本,當(dāng)城市商業(yè)銀行一旦發(fā)生成本控制差異,成本控制體系要及時的進(jìn)行糾正,同時還要對可能發(fā)生的成本偏差進(jìn)行預(yù)防。而對這一成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定,不僅需要根據(jù)城市商業(yè)銀行的實際情況進(jìn)行制定,還要隨著城市商業(yè)銀行的發(fā)展變化不斷進(jìn)行完善。第二成本信息反饋體系。這一體系在成本管理中具有十分重要的作用。成本信息反饋系統(tǒng)是指通過建立成本信息系統(tǒng)之后,能夠及時的掌握和傳遞城市商業(yè)銀行中所有關(guān)于經(jīng)營成本的信息,并能夠進(jìn)行分析和對比。第三成本監(jiān)督體系,城市商業(yè)銀行應(yīng)與自身的實際經(jīng)營情況想聯(lián)系,要對成本預(yù)算以及信息反饋等過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在監(jiān)督和檢查的過程中,首先必須要全面,要對城市商業(yè)銀行中所有的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的成本支出費用進(jìn)行監(jiān)督和檢查。其次要采用多樣的方式,可以采用定期?z查與不定期檢查的方式。最后必須要保證監(jiān)督與檢查具有一定的實效性,在檢查的過程中一旦發(fā)現(xiàn)問題,一定要將其一個個的提出來,并且想出有效的對策來進(jìn)行解決。第四,成本激勵體系,城市商業(yè)銀行加強成本管理,必須要建立成本激勵體系。因為高效的成本激勵體系能夠激發(fā)人的工作積極性。所以城市商業(yè)銀行可以通過定制編制成本控制業(yè)績報告的方式來激勵員工。同時還可以實施成本否決制,將成本管理與員工的自身經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。

(二)培養(yǎng)企業(yè)全體成員的成本意識,注重成本管理理念

在城市商業(yè)銀行中,所有的員工都普遍存在缺乏成本意識,認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的事情,應(yīng)該是財務(wù)部門應(yīng)該關(guān)心的事情,與自身并沒有多大的關(guān)系,所以他們?nèi)狈崆楹头e極性參與到城市商業(yè)銀行的成本管理當(dāng)中來。因此,城市商業(yè)銀行要想要加強成本管理研究,第一必須要培養(yǎng)銀行內(nèi)部全體員工的成本意識,從管理層到下屬員工,貫徹成本管理的意識,讓所有的成員都參與到成本管理當(dāng)中來。同時還必須要讓全體員工都理解成本控制是需要所有人共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)的一個過程,而不是單獨的依靠于某個人就能夠?qū)崿F(xiàn)的,所以全體員工必須要共同為了成本控制而牡蠣。只有全體員工從思想上意識到加強成本管理對商業(yè)銀行的重要性,他們才會更加積極和熱情的參與到企業(yè)的成本管理當(dāng)中來。第二,注重成本管理理念,城市商業(yè)銀行,尤其是一些小城市的商業(yè)銀行,必須要更加注重成本管理的概念。要明白成本管理既顯性成本,還包括隱性成本。尤其是對于隱性成本要多加關(guān)注,因為隱性成本又被稱之為一種潛在成本,在管理的過程中極其容易被忽略,因此城市商業(yè)銀行應(yīng)該更加注重成本管理理念。第三,城市商業(yè)銀行應(yīng)該培育良好的企業(yè)文化,通過構(gòu)建良好的文化建設(shè)將成本管理理念深入的貫徹到每個員工的內(nèi)心,讓員工積極參與到銀行的成本管理當(dāng)中來。

(三)了解全面的信息,培養(yǎng)專業(yè)的成本管理人員

城市商業(yè)銀行在成本管理的過程中,除了要關(guān)注財務(wù)方面的信息之外,對于其他方面的信息也絕對不可以忽略。要在全面了解信息的前提下,加強商業(yè)銀行的成本管理研究。另外城市商業(yè)銀行還應(yīng)該聘請專業(yè)化的成本管理人才,做好銀行的成本管理工作。

第7篇

《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》和《股份制商業(yè)銀行獨立董事、外部監(jiān)事制度指引》是公司治理的國際一般準(zhǔn)則與我國具體實踐相結(jié)合的產(chǎn)物,體現(xiàn)了鮮明的時代性和中國特色,對城市商業(yè)銀行深化體制改革、加快制度創(chuàng)新,提高市場競爭能力,具有重要意義。

1.進(jìn)一步完善股東大會、董事會、監(jiān)事會各經(jīng)營管理層的議事制度和決策制度。進(jìn)一步細(xì)化、明確股東、董事、監(jiān)事和經(jīng)營管理人員的權(quán)利、義務(wù),充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)的功能作用;根據(jù)發(fā)展需要,對董事會、監(jiān)事會成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹⒈匾慕Y(jié)構(gòu)調(diào)整,聘請會計、法律、審計、管理方面專家作為獨立董事;建立合理的薪酬制,強化激勵約束機制,尤其要著手建立、健全經(jīng)營管理層的長期激勵和約束機制。

2.逐步調(diào)整和優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是抓住機遇增資擴股,通過定向募集一部分法人資本特別是民間資本入股,吸收更多的中小投資者,實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、分散化,并采取措施進(jìn)一步保護(hù)中小股東利益,防止形成控股股東和中小股東間的不平等關(guān)系;二是引進(jìn)新的國際戰(zhàn)略投資者,逐步實現(xiàn)股權(quán)機構(gòu)國際化,從上海、南京、西安等地引入境外戰(zhàn)略投資者的實踐看,效果非常明顯,不僅可以引入境外資金,更重要的是引入國際上先進(jìn)的銀行管理技術(shù)、經(jīng)營理念。

3.逐步完善信息披露制度,提高社會認(rèn)知程度。信息披露制度是衡量公司治理水平的重要標(biāo)準(zhǔn),一方面要逐步擴大信息披露的數(shù)量,包括財務(wù)會計信息、審計和非財務(wù)會計信息;另一方面逐步提高信息披露的質(zhì)量,主要體現(xiàn)在信息的真實性、完整性、及時性和相關(guān)性。

二、強化市場定位和客戶戰(zhàn)略

城市商業(yè)銀行“立足地方”、“立足中小企業(yè)”、“立足市民”的市場定位和客戶戰(zhàn)略,為城市商業(yè)銀行在與股份制銀行的市場競爭中贏得優(yōu)勢。但與我國金融業(yè)的改革、創(chuàng)新,即入世后面臨的挑戰(zhàn)與要求相比,與更好地滿足城市居民和中小企業(yè)不斷提高的金融服務(wù)需求相比,城市商業(yè)銀行在集中優(yōu)勢資源,確立目標(biāo)市場,尤其是在突出特色服務(wù)的深度和廣度上,還有個不斷深化和提高的過程。

1.提高對服務(wù)中小企業(yè)重要性的認(rèn)識,突出中小企業(yè)銀行特色。在支持中小企業(yè)發(fā)展中,雖然可能導(dǎo)致風(fēng)險擴大,但同時也給自身發(fā)展帶來良好機遇。首先從服務(wù)對稱性看,同樣作為中小企業(yè)的城市商業(yè)銀行,應(yīng)該進(jìn)一步提高對“服務(wù)中小企業(yè)”重要性的認(rèn)識,增強對中小企業(yè)服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性;從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化看,在目前乃至今后相當(dāng)長一段時期內(nèi),隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷深入,中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)總量中占比將不斷上升,促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性將日漸凸現(xiàn),城市商業(yè)銀行大力支持中小企業(yè)發(fā)展,自身必然會隨著這個群體的增長而增長。當(dāng)然在支持中小企業(yè)發(fā)展過程中也會伴隨著風(fēng)險,需要牢牢把握經(jīng)營方向,充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)情況比較熟悉的優(yōu)勢,對不同中小企業(yè)提供個性化的金融服務(wù),通過主動為他們度身量制金融新品,有效控制風(fēng)險,降低風(fēng)險。2.創(chuàng)立與市民聯(lián)系的“綠色通道”,突出市民銀行特色。市民銀行是指擁有健全服務(wù)網(wǎng)絡(luò),以有力技術(shù)支撐為手段,以創(chuàng)新金融工具為載體,以一攬子代收費、代支付項目為核心,能持續(xù)創(chuàng)造出貼近市民日常生活的金融新品、與廣大市民有極強親和力的商業(yè)銀行。城市商業(yè)銀行要集中優(yōu)勢資源,創(chuàng)新與市民生活相關(guān)的金融產(chǎn)品,進(jìn)一步彰顯市民銀行特色.一是創(chuàng)建“綠色通道”,在監(jiān)管部門支持下,調(diào)整網(wǎng)點布局,健全服務(wù)網(wǎng)絡(luò),力爭用有形、無形的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在各個層面、各個方面都貼近市民、服務(wù)百姓;二是針對城市居民消費結(jié)構(gòu)和收入分配變化趨勢,進(jìn)一步細(xì)分市場,結(jié)合市場消費熱點,在個人住房、汽車、教育、旅游等消費信貸領(lǐng)域,以及在銀行卡和為個人提供多元化、差別化服務(wù)方面加大創(chuàng)新力度,實現(xiàn)具有城市商業(yè)銀行特征、特點和特長的個人金融的品牌服務(wù)、系列服務(wù)、規(guī)范服務(wù)。

3.發(fā)揮自身優(yōu)勢,堅持正確的市場定位。根據(jù)自身特點與優(yōu)勢,按正確的市場定位制定發(fā)展戰(zhàn)略,必須要有適合自身特點與優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)要共性與個性相結(jié)合;共性就是應(yīng)當(dāng)堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展;個性就是牢牢植根于“地方建設(shè)、中小企業(yè)、市民”的市場定位,從而細(xì)分市場、選定自身客戶戰(zhàn)略,形成比較優(yōu)勢。從長遠(yuǎn)目標(biāo)看,城市商業(yè)銀行應(yīng)有步驟、有目標(biāo)地支持地方經(jīng)濟(jì)、支持中小企業(yè)、服務(wù)市民,在“小”、“精”、“專”、“新”、“特”方面做文章,使之真正成為中小企業(yè)和市民的銀行。

三、強化管理創(chuàng)新,努力提升自身核心競爭力

1.構(gòu)筑適合自身經(jīng)營需要、符合自身發(fā)展要求的經(jīng)營管理體制。體制創(chuàng)新從根本上決定了金融創(chuàng)新的發(fā)展空間,決定了金融創(chuàng)新的活躍程度和發(fā)展績效,決策迅速、機制靈活,是城市商業(yè)銀行的自身特點之一。面對激烈競爭,城市商業(yè)銀行應(yīng)建立一套與創(chuàng)新活動匹配、具有快速反應(yīng)能力的創(chuàng)新體制,使業(yè)務(wù)與管理模式創(chuàng)新,在決策層、管理層、執(zhí)行層之間建立一種網(wǎng)絡(luò)化的管理模式,使現(xiàn)有的規(guī)劃、程序標(biāo)準(zhǔn)有自由創(chuàng)新的空間;根據(jù)潛在業(yè)務(wù)發(fā)展需要,增加有利于促進(jìn)金融創(chuàng)新的部門設(shè)置,如成立創(chuàng)新中心、金融工程研發(fā)中心等機構(gòu),專門負(fù)責(zé)金融市場監(jiān)測,制定創(chuàng)新規(guī)劃,把握需求趨勢,及時推出金融新品,促進(jìn)業(yè)務(wù)開發(fā)。

2.構(gòu)建風(fēng)險管理體制,增強風(fēng)險控制能力。(1)在發(fā)展中不斷強化“質(zhì)量優(yōu)先”理念,真正把提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低信貸風(fēng)險提到關(guān)乎金融安全與穩(wěn)定、關(guān)乎城市商業(yè)銀行存亡興衰,關(guān)乎廣大存款人和全體股東利益的高度來認(rèn)識,并在這一理念指導(dǎo)下,切實追求有質(zhì)量、有效益的發(fā)展;(2)構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險管理體系,建立起對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行跟蹤,并涵蓋風(fēng)險控制、信用、市場、操作、營銷等各方面的風(fēng)險管理體系,實施全面的風(fēng)險報告、評價、檢測制度,推動整個城市商業(yè)銀行風(fēng)險管理與內(nèi)控能力再上臺階;(3)嚴(yán)格貸款質(zhì)量五級分類管理制度的全面實施,加強信貸管理,加大對存量不良資產(chǎn)的回收、盤活、處置力度,積極探索壓縮不良資產(chǎn)的新方式、新途徑、新辦法,與此同時,更要防止不良資產(chǎn)增量的產(chǎn)生,不斷優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu),切實提高資產(chǎn)質(zhì)量。

四、不斷推進(jìn)人力資源開發(fā)與配置方式創(chuàng)新

銀行的競爭歸根結(jié)底是人才競爭,培養(yǎng)和造就高素質(zhì)、具有創(chuàng)新精神的經(jīng)營管理、技術(shù)人才和員工隊伍,是推進(jìn)城市商業(yè)銀行創(chuàng)新與發(fā)展的成敗。

1.推進(jìn)人才戰(zhàn)略,加快人才培養(yǎng)。根據(jù)發(fā)展趨勢,創(chuàng)新城市商業(yè)銀行

人事制度,有重點的選拔一批敢于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)新、能夠在未來競爭中帶領(lǐng)城市商業(yè)銀行大展宏圖、引領(lǐng)城市商業(yè)銀行的航向與時俱進(jìn)的領(lǐng)軍者;有重點的引進(jìn)一批業(yè)務(wù)精、經(jīng)驗足、能力強、素質(zhì)高的管理者;有重點地引進(jìn)一批精通金融政策法規(guī)、精通金融產(chǎn)品創(chuàng)新、精通金融電子化研發(fā)的專業(yè)性技術(shù)人才;有重點的培養(yǎng)一批善于捕捉市場機遇、善于發(fā)現(xiàn)市場需求信息、善于維護(hù)客戶關(guān)系的營銷人才。通過多種培訓(xùn)方式,結(jié)合發(fā)展創(chuàng)新的需要,有針對性的對決策、管理、操作等不同層次員工開展各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)通過多種方式強化員工素質(zhì)培訓(xùn),建設(shè)學(xué)習(xí)型銀行,形成濃郁創(chuàng)新氛圍,倡導(dǎo)創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新、實現(xiàn)創(chuàng)新。

2.建立科學(xué)的人才資源管理體系,吸引人才、留住人才。要推行薪酬改革,建立起具有市場競爭優(yōu)勢的商業(yè)銀行薪酬體系與分配機制,實現(xiàn)待遇留人;將員工的個人成長與城市商業(yè)銀行的自身發(fā)展緊密聯(lián)合在一起,實現(xiàn)事業(yè)留人;通過豐富的企業(yè)文化與精神理念,充分承認(rèn)與肯定員工的自我價值,實現(xiàn)感情留人。

面對經(jīng)濟(jì)全球化浪潮,面對金融市場日趨激烈的競爭態(tài)勢,城市商業(yè)銀行經(jīng)過不斷創(chuàng)新發(fā)展思路,不斷創(chuàng)新發(fā)展機制,不斷創(chuàng)新發(fā)展模式,努力發(fā)揮比較優(yōu)勢,著力創(chuàng)造經(jīng)營特色,一定能夠走出一條具有鮮明特色的城市商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展之路!

參考文獻(xiàn):

[1]唐旭.中國商業(yè)銀行展望[J].國際金融研究,2007,03:15-16

第8篇

[關(guān)鍵詞]城市商業(yè)銀行;小微企業(yè);對策建議

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.014

1HA銀行小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1強化小微金融服務(wù),支持實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展

2014年以來,HA銀行按照“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險、促改革”“用好增量、盤活存量”的總體政策要求,積極踐行“小微”戰(zhàn)略定位,走差異化、特色化經(jīng)營道路,堅持“穩(wěn)中求進(jìn)”的階段發(fā)展目標(biāo),著重提高金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的能力,持續(xù)優(yōu)化調(diào)整信貸結(jié)構(gòu),加大對區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的信貸投放和金融支持。截至9月底,投放實體經(jīng)濟(jì)的信貸總量占總貸款的比重達(dá)88%,較年初大幅提升了16個百分點;小微企業(yè)貸款戶較年初增加412戶,小微信貸投放額在總貸款的占比也從年初的25%大幅提高至36%,全力支持區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1.2創(chuàng)新小微產(chǎn)品和服務(wù)

在大力擴展服務(wù)小微企業(yè)的同時,HA銀行亦在小微產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程方面加大扶持及創(chuàng)新力度,其中在利率及期限均給予一定的靈活性,做到三至五年循環(huán)使用;在額度方面,專項成立小微企業(yè)債額度,給予小微業(yè)務(wù)開展很大的支持;在產(chǎn)品方面,積極推廣循環(huán)貸系列創(chuàng)新產(chǎn)品,真正解決小微企業(yè)續(xù)貸難的諸多問題。同時,不斷探索小微業(yè)務(wù)發(fā)展模式,積極與商會探討合作事宜,擬以“銀行+公會+企業(yè)”的模式集群式開發(fā)行業(yè)企業(yè)客戶,為特色業(yè)務(wù)開展及小微基礎(chǔ)客戶群體的培育提供有效切入點。

2HA銀行小微企業(yè)信貸存在的主要問題

2.1外部環(huán)境

第一,小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)實際準(zhǔn)入門檻高。由于企業(yè)自身內(nèi)部管理制度不健全、財務(wù)制度不夠規(guī)范,無法向金融機構(gòu)提供全面、準(zhǔn)確可信的財務(wù)信息,影響了小微企業(yè)貸款的介入。再者,受HA銀行性質(zhì)的限制,對風(fēng)險忍耐度較低,風(fēng)險防范把控難度相對較大,審批人員對小微企業(yè)保證擔(dān)保貸款容易產(chǎn)生畏懼心理,提高小微企業(yè)貸款準(zhǔn)入門檻。

第二,缺乏健全的促進(jìn)小微企業(yè)發(fā)展的社會服務(wù)體系。雖然已與工商局、知識產(chǎn)權(quán)局、行業(yè)協(xié)會等搭建了信息共享平臺,但與小微企業(yè)授信直接相關(guān)的信息共享機制尚未完善,銀企之間的信息不對稱問題無法解決,還不能實現(xiàn)小微業(yè)務(wù)的批量化、流程化和規(guī)模化營銷,大大制約了HA銀行小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第三,外部監(jiān)管力度加大,為拓展小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)設(shè)定了更高的門檻。根據(jù)銀監(jiān)會《流動資金貸款管理辦法》的要求,企業(yè)申請流動資金貸款需以財務(wù)報表為基礎(chǔ)對企業(yè)流動資金需求進(jìn)行合理測算,部分優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)客戶由于財務(wù)狀況良好,根據(jù)規(guī)定的測算方法測算,企業(yè)并無貸款資金需求,造成銀行無法對其授信。

2.2內(nèi)部管理

第一,擔(dān)保形式單一。由于小微企業(yè)手續(xù)不齊全、尋求優(yōu)質(zhì)企業(yè)提供擔(dān)保的難度較大。再者,小企業(yè)貸款原則上要求采用抵、質(zhì)押擔(dān)保方式,加大小微企業(yè)實行自助可循環(huán)貸款和簡式快速貸款的難度。

第二,審批程序煩瑣,放貸速度慢。通常材料齊全,報批也要2周左右。對于企業(yè)經(jīng)營者來說,大多希望在有資金需求的時候方便快捷地獲得資金。速度決定市場,商業(yè)銀行都在搶奪小微信貸這塊“香餑餑”,并不斷地提高小微信貸服務(wù)效率,目前成都農(nóng)商銀行“速捷貸”最快一天內(nèi)放款,招行發(fā)力小微貸款,最快2日放款,光大“政采快貸”,最快3日放款。

第三,效益回報率低。分析HA銀行現(xiàn)有的小微企業(yè)戶,其資金回籠、流動量、日均存款和戶頭流動量等主要指標(biāo)的貢獻(xiàn)率較低。且客戶經(jīng)理的回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大企業(yè)客戶所帶來的,致使客戶經(jīng)理的積極性不高,甚至不愿意做小微業(yè)務(wù)。

3我國商業(yè)銀行發(fā)展小微業(yè)務(wù)的主要做法

3.1加大小微企業(yè)的關(guān)注和投入,形成特有的業(yè)務(wù)模式

第一,泰隆銀行模式――小企業(yè)專業(yè)銀行,立足于本土熟人圈的風(fēng)險控制模式,定位為“小企業(yè)成長伙伴”,專注小企業(yè)金融服務(wù)。

第二,民生銀行――零售業(yè)務(wù)部和中小企業(yè)金融事業(yè)部兩輪驅(qū)動。

第三,招商銀行――公司中小企業(yè)金融部、小企業(yè)專營機構(gòu)和零售條線經(jīng)營貸三種渠道推動。

第四,建設(shè)銀行――傳統(tǒng)銀行信貸工廠為主,創(chuàng)新型網(wǎng)絡(luò)銀行為輔。

第五,工商銀行――充分利用權(quán)限下放,推動小企業(yè)金融服務(wù)。

由此可見,不同商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展模式不一,綜合其成效和存在問題,推動小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展需做到以下幾點:切實將小微業(yè)務(wù)作為全行戰(zhàn)略性重點;合理界定客戶,采取專業(yè)化的業(yè)務(wù)組長模式;構(gòu)建獨立的風(fēng)險管理架構(gòu)和有效的審批系統(tǒng);綜合開發(fā)客戶資源,充分挖掘客戶價值。

3.2完善優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提高管理效率

農(nóng)業(yè)銀行金華分行加大小微企業(yè)服務(wù)力度,實行小微企業(yè)信貸計劃單列,設(shè)立小微企業(yè)專營機構(gòu),并給予“四直一降”政策:直接調(diào)查、直配規(guī)模、直報審批、直接考核和降低抵質(zhì)押比,進(jìn)一步簡化流程,提高信貸業(yè)務(wù)運作效率。

民生銀行設(shè)置獨立的小微金融組織架構(gòu),在總行層面,設(shè)立小微金融部,負(fù)責(zé)全行小微金融業(yè)務(wù)的規(guī)劃推動、產(chǎn)品管理、團(tuán)隊管理和培訓(xùn)等工作,并獨立小微業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理;在分行層面,成立小微企業(yè)金融部、售后服務(wù)部,負(fù)責(zé)小微金融的區(qū)域性業(yè)務(wù)規(guī)劃、推動與管理等工作,同時設(shè)立授信評審部,負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)小微金融業(yè)務(wù)的審查、審批等工作;在支行層面,以發(fā)展小微金融為主要定位。另外在分、支行層面,專門設(shè)置小微金融的六大專業(yè)團(tuán)隊,包括規(guī)劃(產(chǎn)品)經(jīng)理團(tuán)隊,銷售經(jīng)理團(tuán)隊,審批團(tuán)隊,業(yè)務(wù)操作團(tuán)隊,售后服務(wù)團(tuán)隊和理財團(tuán)隊等,為小微金融的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了充足的團(tuán)隊保障。

3.3走特色化道路,堅持小微產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新

華夏銀行根據(jù)小企業(yè)特點和融資需求,推出小企業(yè)金融服務(wù)品牌“龍舟計劃”,依小企業(yè)成長周期,規(guī)劃了三大產(chǎn)品系列,針對各類批發(fā)市場的商圈貸、針對科技園區(qū)的園區(qū)貸、針對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的文創(chuàng)貸等融資產(chǎn)品,形成以“小、快、靈”為特點的產(chǎn)品體系。

中信銀行積極推出小微企業(yè)融資產(chǎn)品:POS貸(額度一般為客戶月均POS流水量放大3倍最高可貸200萬元,額度可循環(huán)使用貸款期限最長1年)、信捷貸(以快取勝,采用抵押、質(zhì)押、保證和信用擔(dān)保方式,資料齊全可48小時限時批貸)、種子貸、商戶貸4項小企業(yè)授信標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,可滿足不同融資條件下小企業(yè)的信貸需求。

3.4積極探索優(yōu)化小微系統(tǒng)平臺,引領(lǐng)小微試先河

北京華夏銀行積極打造中小企業(yè)金融服務(wù)商,發(fā)展“平臺金融”,秉承“燒餅上找芝麻”營銷理念,以華夏銀行自主研發(fā)的CPM系統(tǒng)對接供應(yīng)鏈核心企業(yè)、大宗商品(要素市場)和市場商圈管理方等平臺客戶的財務(wù)或銷售管理系統(tǒng),使得銀行、平臺客戶及上下游及周邊眾多小微企業(yè)成為一個共同體,構(gòu)建一個同呼吸、共發(fā)展的全新金融生態(tài)系統(tǒng)。為平臺體系內(nèi)眾多小企業(yè)提供不受時間、地域限制的在線融資、現(xiàn)金管理等全流程、全方位、批量化的電子化金融服務(wù)。

民生銀行推出城市商業(yè)合作社和互助基金擔(dān)保貸款,讓商圈內(nèi)分散的企業(yè)實現(xiàn)物理、結(jié)算、產(chǎn)品、基金、信息五大平臺的共享,實現(xiàn)客戶資源的整合和批量開發(fā)的整合。從核心單一品牌“商貸通”向外遞延綜合金融服務(wù)內(nèi)涵,推出以“樂收銀”算和綜合服務(wù)為代表的一攬子綜合金融服務(wù),以期未來實現(xiàn)小微金融的數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化和流程化。

4城商行發(fā)展小微業(yè)務(wù)的對策建議

4.1積極轉(zhuǎn)型,構(gòu)建優(yōu)化專業(yè)組織架構(gòu)

基于城商行的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位,設(shè)立小微專營機構(gòu),充分調(diào)動內(nèi)部資源,形成經(jīng)營合力,打造一套前臺抓營銷,做產(chǎn)品制度保障,后臺進(jìn)行授信審批和風(fēng)險管控的業(yè)務(wù)模式。按照“四單管理”和“六項機制”要求,有效配置資源,依托區(qū)域的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、主導(dǎo)行業(yè)和特色經(jīng)濟(jì),通過細(xì)分客戶,塑造核心基本產(chǎn)品和行業(yè)特色產(chǎn)品,實現(xiàn)小微業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)與差異化發(fā)展。

4.2優(yōu)化配置,建立小微金融資源保障體系

首先,在信貸新增資源有限的情況下,全力保障小微信貸的投入占比,計劃單列,專項使用。優(yōu)化各條線資源配置,優(yōu)先保證小微信貸的增長。其次,通過各種渠道選聘小微金融人才,根據(jù)小微信貸員的工作規(guī)范和說明,在招聘制度、人才晉升通道、授信方式、管理方式、工作方式、考核方式等多方面進(jìn)行了改革,建立了完善獨立專門的選人、用人、留人的標(biāo)準(zhǔn)和機制,不斷充實和加強小微金融的關(guān)鍵崗位,優(yōu)先滿足小微條線的人員配置需求。再者,在持續(xù)降低全行利潤費用率的情況下,優(yōu)先保障小微金融發(fā)展所需要的財務(wù)等資源。

4.3打造專業(yè)隊伍,提升核心競爭力

建立科學(xué)的激勵機制,設(shè)立相應(yīng)的小微企業(yè)貸款營銷指標(biāo),對營銷人員發(fā)展小微企業(yè)貸款給予比大額貸款更為優(yōu)厚的激勵,充分調(diào)動小微信貸人員的積極性。建立小微信貸人員的培訓(xùn)制度,提升員工的業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平。同時,有計劃地招聘臨時工,引入新活力,調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。一是大大降低了人工成本;二是資源型員工可直觀拉動存款等業(yè)績指標(biāo)的增長。此外,積極建立符合小微信貸業(yè)務(wù)的銀行文化體系,增強員工的歸屬感,充分調(diào)動其主觀能動性,進(jìn)一步提升銀行競爭力。

4.4優(yōu)化流程,嚴(yán)防風(fēng)險

創(chuàng)新金融服務(wù),加大力度支持小微企業(yè)。

積極開展“信用滿園”工程,加強貸款流程監(jiān)督,貸前信息搜集審核,嚴(yán)格按照“有保有壓、區(qū)別對待”原則;貸款發(fā)放從嚴(yán),堅持四問,即客戶資金需求,借款用款,還款來源和經(jīng)營狀況四方面;貸后監(jiān)管從嚴(yán),增設(shè)專職貸后檢查監(jiān)督崗,從而有效降低風(fēng)險。

4.5創(chuàng)新特色融資產(chǎn)品和服務(wù),推動批量化營銷

積極開展各項小微企業(yè)金融服務(wù),立足于區(qū)域資源,依托其特色的產(chǎn)業(yè)集群,在還款方式、擔(dān)保方式、服務(wù)機制等多各方面大膽創(chuàng)新、先試先行,設(shè)計相應(yīng)的金融產(chǎn)品和風(fēng)險防控手段,開展批量集群式營銷,為上下游小微企業(yè)提供供應(yīng)鏈金融服務(wù),實現(xiàn)小微企業(yè)的批量化營銷。同時不斷優(yōu)化資產(chǎn)抵押、質(zhì)押、第三方企業(yè)保證、企業(yè)聯(lián)保、組合擔(dān)保、商業(yè)用房按揭融資業(yè)務(wù)在內(nèi)的多樣化擔(dān)保方式,輔以軟性約束條件,彌補完全抵押授信方式的發(fā)展限制,提高專業(yè)化能力,充分滿足不同成長階段、不同資源稟賦行業(yè)小微企業(yè)的金融服務(wù)需求。

4.6大力打造先進(jìn)的、高度商業(yè)智能的IT管理系統(tǒng)

針對小微信貸整體業(yè)務(wù)運作流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化,貫穿于貸前、貸中及貸后的客戶整個生命周期流程,涉及客戶貸款申請、資料收集、影像掃描、資料存檔、外部征信評級、貸款核貸款審批、合同簽訂、貸款回收、不良催收及資產(chǎn)保全流程等。此外,開發(fā)專門針對小微信貸業(yè)務(wù)的“小微企業(yè)信用評分模型及審批系統(tǒng)”“差異定價與額度決策模型”“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)”等具有核心競爭力的技術(shù),挖掘客戶信息的潛在價值。同時,系統(tǒng)平臺要始終以客戶為中心,實現(xiàn)客戶信息與業(yè)務(wù)交易信息的互聯(lián)互通,打造成功能齊備、高度協(xié)同、信息高度整合、商業(yè)智能、擴展性高的新一代先進(jìn)IT管理系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn):

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[4]王大千,王連博.商業(yè)銀行在新形勢下如何服務(wù)小微企業(yè)[J].經(jīng)濟(jì)視角(下),2013(12).

第9篇

模式一:做大做強 綜合定位

基本內(nèi)涵

在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下,城商行也有做大規(guī)模的沖動。為實現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo),從城商行的情況來看,所謂“做大做強 綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式,就是指那些規(guī)模較大的城商行,在堅持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上,努力拓展各類客戶、市場和經(jīng)營地域,不斷完善產(chǎn)品線,獲取各類市場資格,實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴大,朝著全國性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。

所需條件

城商行采取“做大做強 綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式,首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下,城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束,拓展和服務(wù)大型客戶,才具有服務(wù)大型客戶的能力,并在業(yè)務(wù)開展過程中處于平等地位。其次,城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營地域限制被打破,城商行的業(yè)務(wù)開展將不再受制于地方經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)和客戶的多元化成為可能,從而為綜合定位的實施提供條件。再次,城商行需要具有較強的綜合實力。與專注于某些業(yè)務(wù)或客戶的定位模式不同,綜合定位需要城商行在市場拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險控制、信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)控制以及資本補充等各方面具有較強的綜合實力。最后,較強的品牌影響力。對于大型銀行而言,相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強的同質(zhì)性,其在市場上的競爭力更大程度上是通過品牌體現(xiàn)出來的。因此,對于那些擬采取“做大做強 綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來說,成功的關(guān)鍵在于形成較強的品牌影響力。

優(yōu)劣分析

對于城商行來說,進(jìn)行戰(zhàn)略定位面臨的最大問題就是對客戶的“取、舍”問題。而“做大做強、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開了這一問題,并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場,在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式,從現(xiàn)實來看,采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實力排名靠前的城商行,如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看,在綜合定位模式下,城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢將逐漸喪失,“小而全”的經(jīng)營模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出,核心競爭力缺乏。如果城商行不能在做大規(guī)模的同時,提升綜合實力,進(jìn)而培育起較強的綜合競爭力,其長期發(fā)展將不容樂觀。

典型案例――北京銀行

北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)”;另一方面又提出了“以市場化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國際化為方向,以跨區(qū)域經(jīng)營、公開上市等為手段,打造信譽卓著、穩(wěn)健經(jīng)營、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行,并逐漸發(fā)展成為信譽優(yōu)良、管理科學(xué)、運營高效、服務(wù)一流的國際金融集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然,北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強、綜合發(fā)展,而不是專注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下,北京銀行積極實施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴張、國際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營”等策略,全方位拓展業(yè)務(wù)和市場,取得了明顯成效。

成功實現(xiàn)上市,成為資產(chǎn)規(guī)模最大的城商行。截至2009年末,資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5334億元,存款4469億元,貸款2734億元。在2009年最具價值品牌排行榜上,北京銀行品牌價值達(dá)57.54億元人民幣,成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。

初步構(gòu)建全國性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設(shè)立了六家異地分行,異地分支機構(gòu)達(dá)到19家。

綜合化經(jīng)營取得突破。獲準(zhǔn)收購北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司50%的股權(quán),成為首批試點入股保險公司的國內(nèi)商業(yè)銀行;獲準(zhǔn)成立全國第一家消費金融公司,成為國內(nèi)首家設(shè)立消費金融公司的商業(yè)銀行。

模式二:依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透

基本內(nèi)涵

中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場定位。經(jīng)過十多年的發(fā)展,一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競爭優(yōu)勢,并建立起一套專門針對中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機制和組織架構(gòu)。基于此,所謂“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透”型戰(zhàn)略定位,就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢,始終堅持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場定位,做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù),不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系,建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng),形成專業(yè)化經(jīng)營模式,打造中小企業(yè)特色銀行。

需要條件

理論上講,大多數(shù)城商行都存在成功實施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實并非如此。首先,采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,即城商行所在城市的民營經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)達(dá)。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次,城商行必須有清晰的定位,始終堅持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來看,幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶,并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴大,相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位,逐步走上了做大企業(yè)、大項目的道路,原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢也逐漸喪失。而那些堅持下來的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次,城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長期化,才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹實施,避免因追求短期效應(yīng)而使長期戰(zhàn)略束之高閣。事實也表明,那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長期穩(wěn)定。最后,城商行應(yīng)當(dāng)建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機制、科技系統(tǒng)以及人才等,形成專業(yè)化經(jīng)營模式,才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。

優(yōu)劣分析

將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實可行的選擇,長期堅持并不斷深化這一定位,將服務(wù)中小企業(yè)作為一項事業(yè)來做并不是件容易的事情,且對城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先,選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴張速度,在國內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下,對城商行高管層是一大考驗。其次,由于中小企業(yè)的特點,定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價去開展此類業(yè)務(wù),并適應(yīng)中小企業(yè)的特點調(diào)整服務(wù)模式和運行機制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次,由于中小企業(yè)的波動性較強,從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績呈現(xiàn)相應(yīng)的波動性。最后,在政府和監(jiān)管機構(gòu)的引導(dǎo)和支持下,越來越多的銀行和金融機構(gòu)進(jìn)入中小企業(yè)市場,競爭日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢,必須保持較強的創(chuàng)新能力,以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場。這對經(jīng)營管理相對較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。

典型案例――臺州市商業(yè)銀行、包商銀行

臺州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。

臺州市商業(yè)銀行自成立以來始終堅持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位,專注于中小企業(yè)金融服務(wù),努力打造經(jīng)營特色,已成為臺州和全國中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場細(xì)分,有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭,贏得了客戶和市場的認(rèn)同,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長。截至2009年末,總資產(chǎn)達(dá)到337億元,總貸款209億元,總存款296億元;不良貸款率為0.31%;總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達(dá)到2.46%和35.19%,大幅超過同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場定位密切相關(guān)。臺州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶,戶均貸款余額為42萬元,遠(yuǎn)低于同業(yè)水平,充分顯示了其現(xiàn)實做法與戰(zhàn)略定位的一致性。基于良好的業(yè)績和突出的特色,臺州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎項,在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國商業(yè)銀行競爭力評價報告”中,獲得“全國大型城市商業(yè)銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。

包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間,包商銀行從一家名不見經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽全國、各項經(jīng)營指標(biāo)跨入全國先進(jìn)行列的大型城商行,其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴大,2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元,是成立初(7.12億元)的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實踐。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”,并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶,在可持續(xù)發(fā)展的前提下,通過為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案,積極履行社會責(zé)任,努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略,包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進(jìn)行了積極探索。2005年12月在國內(nèi)首開先河,與國家開發(fā)銀行合作開辦小企業(yè)貸款,并得到了德國IPC公司專家的技術(shù)指導(dǎo)。在學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上,通過不斷實踐、創(chuàng)新、總結(jié),逐步形成了自身的知識、技術(shù)體系,建立起真正適合小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)體系,并將小企業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國知名的業(yè)務(wù)品牌。

模式三:尋找藍(lán)海 差異化定位

基本內(nèi)涵

我國銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象,一方面是各類商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競爭,扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū),爭相追求大客戶、大項目;另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱,中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時滿足。在此背景下,差異化、多元化發(fā)展將是我國銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。對于城商行來說,形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路,尋求并實現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍(lán)海 差異化定位”,就是指城商行從當(dāng)前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)(包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度)入手,選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場定位,以避開同質(zhì)化競爭,形成差異化定位和競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)特色化發(fā)展。

需要條件

差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍(lán)海。“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是,城商行的董事會和高管層就藍(lán)海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)成共識,并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機制等,以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實。其中尤以考核獎勵機制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學(xué)的考核機制引導(dǎo)各級經(jīng)營管理人員和分支機構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位,積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時,由于藍(lán)海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高,城商行必須從傳統(tǒng)的針對大中型客戶的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對此類業(yè)務(wù)的特點形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗。

優(yōu)劣分析

“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于,城商行可以繞開同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,從而避開自身的短板――規(guī)模小、資源少、經(jīng)營管理能力不強,并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢――扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位,逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢,打開發(fā)展空間。此外,這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢,有利于解決我國存在的銀行服務(wù)不均衡問題,從而得到監(jiān)管機構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu),短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費較大成本,因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長期堅持。這對當(dāng)前市場化程度較高、面臨來自各方面業(yè)績壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。

典型案例――哈爾濱銀行

哈爾濱銀行率先進(jìn)入小額信貸領(lǐng)域,形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色,成為“尋找藍(lán)海 差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。

哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo),并提出“用3〜5年時間建設(shè)成為國內(nèi)一流的小額信貸銀行,用5〜10年時間建設(shè)成為國際知名的小額信貸銀行”。為此,該銀行將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個人經(jīng)營貸款、小額農(nóng)貸等四大市場,并堅持以“小”為主,突出抓“小”不放“大”,走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色,該行與國際小額信貸組織法國沛豐協(xié)會、美國行動國際、國際金融公司(IFC)等開展合作,探索本土化與國際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式;加強研發(fā)和系統(tǒng)支撐,在北京成立中國小額信貸研發(fā)中心,自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng),形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系;積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品,推出了“乾道嘉”系列小額貸款,包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個產(chǎn)品;努力打造一支專家型的小額信貸隊伍,目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名,占信貸隊伍總?cè)藬?shù)的70%,小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進(jìn)小額信貸技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,形成異地復(fù)制能力。

截至2009年末,哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元,占信貸資產(chǎn)總額的60%,收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%,總體不良率控制在1%以內(nèi),取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計,哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位,走出了一條獨具特色的小額信貸發(fā)展之路。

模式四:瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合

基本內(nèi)涵

商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵,分別為持續(xù)的資本補充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強有力的人才隊伍以及先進(jìn)的科技系統(tǒng)。因此,來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位,就是指城商行獲得大股東的資源支持(或者為客戶群,或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等),重點圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù),實現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴張,并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展,從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。

需要條件

顯然,實施“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是,城商行擁有較強產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢的大股東,且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下,股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處,從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵刺激。通常情況下,擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng),并在短期內(nèi)見效。此外,由于銀行業(yè)的特殊性,出于風(fēng)險控制的考慮,監(jiān)管機構(gòu)對大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。

優(yōu)劣分析

“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于,通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持,城商行可以迅速擴大市場和客戶群,實現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng),提高市場影響力。當(dāng)然,過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風(fēng)險,即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題,城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是,城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題,如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時期股東非法經(jīng)營事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說,城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時,既要獲得大股東的支持,與大股東保持緊密合作關(guān)系;同時又要保持一定距離,嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定,避免因大股東過度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營管理而帶來的風(fēng)險。

典型案例――昆侖銀行

昆侖銀行(原克拉瑪依市商業(yè)銀行)是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年,中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行,持有92%的股份,將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實際運營總部設(shè)在北京,并將發(fā)展的重點轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排,昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體,即中石油集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面,將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款;同時服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理,提供資金清算、結(jié)算、擔(dān)保等集中化管理服務(wù);與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合,開展多樣化的個人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面,根據(jù)計劃,昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行。目前,昆侖銀行正與中石油集團(tuán)旗下的加油站網(wǎng)點結(jié)合,開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當(dāng)然,由于昆侖銀行成立時間不長,其最終效果尚難判斷,但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式,即“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”。

模式五:依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展

基本內(nèi)涵

“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處,兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下,城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位,通過集團(tuán)內(nèi)資源的整合,形成協(xié)同優(yōu)勢,支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展,并形成特色。

所需條件

城商行實施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團(tuán)。也就是說,城商行是該集團(tuán)的子公司,這是其獲得集團(tuán)資源支撐的基礎(chǔ)。其次,集團(tuán)內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng),這是城商行成功實施“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下,金融控股集團(tuán)更容易給城商行帶來直接的協(xié)同效應(yīng)和資源支撐,比如集團(tuán)下的保險、信托、證券、基金等子公司,既可以為城商行帶來客戶和提供渠道;同時,又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補和促進(jìn)。最后,監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管,尤其是對保險公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制,將使得金融控股集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢大大降低。換句話說,能否取得監(jiān)管機構(gòu)的認(rèn)可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。

優(yōu)劣分析

依托整個集團(tuán)的資源支持,城商行無疑會取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團(tuán)模式下,保險、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺,為客戶提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外,通過集團(tuán)內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合,尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中,可以大大降低城商行的營運成本,并提高運作效率。

典型案例――平安銀行

平安保險集團(tuán)下的平安銀行是城商行中實施“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。

第10篇

(一)評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

本文分兩個層次構(gòu)建商業(yè)銀行競爭力評價指標(biāo)體系:現(xiàn)實競爭力指標(biāo);潛在競爭力指標(biāo),所用指標(biāo)數(shù)據(jù)多數(shù)來自于各上市銀行的年度報告。本文將樣本數(shù)據(jù)分為3組:全國性股份制銀行為第一組,股份制商業(yè)銀行為二組,城市商業(yè)銀行為第三組。對于銀行的選取,由于考慮到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和獲取數(shù)據(jù)的難易程度,樣本的選擇都以上市銀行為主。第一組:工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行。第二組:浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行。第三組:南京銀行、北京銀行、寧波銀行。

(二)現(xiàn)實競爭力

現(xiàn)實競爭力。主要表現(xiàn)為商業(yè)銀行的流動性、盈利性和安全性。參考國際上對銀行業(yè)這”三性”的考評,主要集中于資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和流動性這三個方面。

1、盈利能力分析

城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)收益率平均為1.48%,而國有股份銀行和股份商業(yè)鋃行的資產(chǎn)收益率分別為11.7%和1.03%。這說明城市商業(yè)銀行的盈利水平尚可,均高于股份制銀行和國有銀行,反映其利用銀行資產(chǎn)獲利能力較為高效。

2、資產(chǎn)質(zhì)量分析

安全性指商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中,通過降低經(jīng)營風(fēng)險,減少資金損失,努力保全資產(chǎn)的能力。城市商業(yè)銀行的資本資產(chǎn)率為9.58%,均高于國有股份銀行的6.40%和股份商業(yè)銀行的4.48%。這是由于城市商業(yè)銀行通過改制和上市,在資本市場上籌集資金,改善了資本結(jié)構(gòu),提高了自有資產(chǎn)的比率。

3、流動性分析

商業(yè)銀行經(jīng)營的流動性是指商業(yè)銀行必須具備應(yīng)付客戶提取存款和滿足客戶必要貸款的能力。城市商業(yè)銀行的流動性比率為56.56%,均高于國有商業(yè)銀行的44.95%和股份商業(yè)銀行的47.96%,表現(xiàn)出了較強的流動性。存貸款比率是表明銀行資產(chǎn)流動的另外一個重要指標(biāo)。一般來說,存貸比率小于或等于75%為佳。城市商業(yè)銀行的存貸款比率為61.36%,相比股份商業(yè)銀行的存貸款比率74.01%。通過對比分析城市商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行的流動性指標(biāo),可以看出,城市商業(yè)銀行存貸款比率較低,發(fā)生支付危機的流動性風(fēng)險較小,但是有較多的資產(chǎn)不能帶來收益,應(yīng)該加大資金頭寸的調(diào)撥管理,提高銀行網(wǎng)絡(luò)的結(jié)算速度。

(三)潛在競爭力

潛在競爭力。反映的是競爭力背后的原因或者決定因素,即基于對現(xiàn)實競爭力分析的基礎(chǔ),重點分析構(gòu)成銀行競爭力的主要制度性影響因素,如銀行的法人治理結(jié)構(gòu)、金融創(chuàng)新能力、人力資源等等,以顯示競爭力狀況的延續(xù)能力。

1、公司治理結(jié)構(gòu)

治理結(jié)構(gòu)主要是指商業(yè)銀行的股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)是否完善、有否合理的激勵等,這些都將影響商業(yè)銀行競爭力的強弱。中國城市商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理,股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理必然會導(dǎo)致公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的缺陷,這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)由于地方政府在城市商業(yè)銀行中處于控股地位,因此,它們在決定董事長和行長人選方面有很大的影響力。依據(jù)此制度選派的城市商業(yè)銀行高管人員更多考慮其政績,而非實現(xiàn)全體股東利益最大化,難以保證銀行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。(2)盡管各城市商業(yè)銀行普遍采用股份制的組織形式,并且按照公司法的規(guī)定建立了法人治理結(jié)構(gòu),但在實際運作中,由于占控股地位的國有資本和集體資本的所有人缺位,委托關(guān)系不明確,無法對銀行人形成有效的監(jiān)督。(3)目前各城市商業(yè)銀行激勵機制的設(shè)計并沒有完全體現(xiàn)商業(yè)化原則,仍帶有很強的行政性激勵色彩。

2、金融創(chuàng)新

在金融創(chuàng)新的較量中,股份制商業(yè)銀行占據(jù)上風(fēng)。北京銀行、寧波銀行等已經(jīng)在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌錾献龃笞鰪姡贁?shù)商業(yè)銀行的“大”和“強”只是表現(xiàn)在串通的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,尤其是存、貸款領(lǐng)域,這當(dāng)然是由于城市商業(yè)銀行密集的網(wǎng)點優(yōu)勢、地緣優(yōu)勢以及股份制商業(yè)銀行的信貸退出戰(zhàn)略,同時也恰恰說明了城市商業(yè)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外,尤其是金融創(chuàng)新領(lǐng)域缺乏競爭力。城市商業(yè)銀行雖然也進(jìn)行了機構(gòu)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等一系列金融創(chuàng)新活動,但卻未能取得根本性的發(fā)展,金融新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率還很低。

3、人力資源

商業(yè)銀行不僅是一個資本密集型行業(yè),而且是一個知識密集型行業(yè)。雖然城市商業(yè)銀行的人員素質(zhì)有了一定的提高,但與國內(nèi)同業(yè)相比差距還是較大的。只有提高整體人員的文化水平,借鑒國際銀行先進(jìn)的管理經(jīng)驗,才能適應(yīng)金融業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。

二、提升城市商業(yè)銀行競爭力的策略

(一)完善城市商業(yè)銀行的內(nèi)部治理構(gòu)

良好的銀行公司治理是銀行長期穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展的重要保證。城市商業(yè)銀行完善公司治理的目的,就是通過制度約束和監(jiān)督機制,正確地處理好地方政府和城市商業(yè)銀行的關(guān)系,以解決好在地方政府控股情況下,城市商業(yè)銀行的決策、監(jiān)督和專業(yè)化管理問題。因此,要以公司治理為核心,完善公司治理結(jié)構(gòu),強化內(nèi)控制度建設(shè),建立現(xiàn)代股份制銀行的法人治理結(jié)構(gòu),為銀行持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展提供保障。

(二)加強城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新

目前,城市商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新中常常處于被動模仿的地位,缺少利用金融創(chuàng)新來占領(lǐng)市場的主動權(quán)。城市商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是市場的差異化,而要在差異化的市場上尋求競爭優(yōu)勢,只有創(chuàng)新,用新的金融產(chǎn)品和服務(wù)滿足當(dāng)?shù)鼐用窈椭行∑髽I(yè)的需求。城市商業(yè)銀行應(yīng)該充分發(fā)揮體制優(yōu)勢,根據(jù)市場需要和自身狀況,開發(fā)貼近客戶需求的特色產(chǎn)品。在個人業(yè)務(wù)方面:根據(jù)客戶的需求變化,不斷進(jìn)行金融工具的創(chuàng)新,推出科技含量高的新型存款品種如個人支票、旅行支票、貨幣市場存款等。在對中小企業(yè)服務(wù)方面:針對中小企業(yè)的不同發(fā)展階段需要,開發(fā)一些適合中小企業(yè)的金融產(chǎn)品。

第11篇

一、城市商業(yè)銀行運用交叉銷售的市場背景

從國際金融業(yè)來看,實行綜合經(jīng)營已成為金融業(yè)發(fā)展的潮流。世界各國的金融機構(gòu)都致力于借助交叉銷售方法來發(fā)掘和利用更好的市場機會,通過更大范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)控制成本、提高投資回報,甚至實施全球擴張。一些大規(guī)模的綜合金融集團(tuán)以及金融服務(wù)零售商開始出現(xiàn),如威爾斯·法格和諾維斯等都是新世紀(jì)中發(fā)展起來的著名金融零售商。他們所取得的成績都為交叉銷售在我國銀行業(yè)的應(yīng)用和推廣提供了寶貴的經(jīng)驗。

從國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展來看,由于中小企業(yè)在存貸款、現(xiàn)金管理、支付結(jié)算和財富管理等方面都有廣泛的需求,對銀行也保持較高的“粘性”,成為目前眾多商業(yè)銀行交叉銷售的重點目標(biāo)。自2006年后,光大銀行、中信銀行、平安集團(tuán)、民生銀行等一些商業(yè)銀行或金融集團(tuán)開始積極探索交叉銷售,不僅在銀行內(nèi)部產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售,還包括銀行代銷保險、基金、貴金屬等跨行業(yè)的交叉銷售,并取得良好的業(yè)績。

從城市商業(yè)銀行的市場定位來看,我國城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位普遍立足中小客戶群,將中小企業(yè)作為重要的服務(wù)對象,以寧波銀行為例,目前,寧波銀行80%的客戶為中小企業(yè)、民營企業(yè),70%以上的貸款投向這些企業(yè)。這種差異化競爭策略,有效地避開了城市商業(yè)銀行與國有四大銀行和全國性股份制銀行的正面交鋒。

二、交叉銷售對城市商業(yè)銀行的重要意義

由于交叉銷售的出發(fā)點是滿足客戶的潛在需求,真正實現(xiàn)了以“客戶為中心”的營銷策略,對于立足中小客戶群開展業(yè)務(wù)的城市商業(yè)銀行來說具有三方面的重要意義。

第一個方面,可以有效保持客戶,降低客戶流失率。據(jù)研究,某銀行發(fā)現(xiàn)使用該銀行2個產(chǎn)品的客戶多為該銀行8~10年的老客戶,使用3個產(chǎn)品的客戶多為該銀行10~11年的老客戶,而使用8個及其以上產(chǎn)品的客戶多為18~20年的老客戶,這表明客戶留在銀行的時間與客戶使用該銀行產(chǎn)品的數(shù)量之間存在一種正相關(guān)的關(guān)系。雖然這不能表明兩者之間存在著某種因果關(guān)系,但是至少可以說明兩者存在一種相互強化的作用。因此,通過交叉銷售,隨著銀行提供的客戶滿意的服務(wù)增多,客戶就傾向于從銀行購買更多的服務(wù),從而更大程度地增強客戶的忠誠度,有效保持客戶,降低客戶流失率。

第二個方面,可以降低營銷成本,提高利潤率。從成本方面來考慮,交叉銷售可以降低營銷成本。交叉銷售是建立在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上的,這種方法是依靠與客戶的長期關(guān)系來增加利潤,隨著商業(yè)銀行與客戶關(guān)系的不斷深入,向客戶銷售的邊際成本不斷降低,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于開發(fā)新客戶需要花費較高的建立成本以及由于客戶與商業(yè)銀行的熟悉所帶來的溝通、服務(wù)等成本。據(jù)美國銀行業(yè)估計,對顧客銷售2個產(chǎn)品,每年可從他身上獲利22美元;銷售數(shù)量增至4個,獲利增至113美元;銷售數(shù)量增至6個,獲利額將躍升至147美元;一旦銷售數(shù)量達(dá)到9個以上,獲利額將激增至391美元。因而,通過交叉銷售,銀行可以在不增加成本或在成本不斷降低的情況下增加利潤。在如今金融行業(yè)競爭越來越激烈的情況下,降低營銷成本的意義也越來越重要,而交叉銷售恰好可以滿足這一要求。

第三個方面,可以挖掘潛在客戶,有效開展?fàn)I銷活動。通過交叉銷售,可以搜集到大量的有關(guān)客戶的有用信息,并從中分析客戶的行為模式和購買規(guī)律,從而從中發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的需求并及時提供相應(yīng)產(chǎn)品來滿足客戶的需求。因而,交叉銷售對于城市商業(yè)銀行挖掘潛在客戶,開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以及提高營銷活動的精確性都十分有幫助的。從競爭的角度來考慮,對于一些類型的金融產(chǎn)品(例如抵押貸款),客戶可能只有有限的需求。也就是說,如果客戶從一個商業(yè)銀行購買了這些產(chǎn)品中的一個,他們不可能從競爭對手中購買另外一個相同的產(chǎn)品。因而,如果城市商業(yè)銀行實施有效的交叉銷售,實質(zhì)上已經(jīng)讓客戶將競爭對手拒之門外。

三、城市商業(yè)銀行開展交叉銷售幾點建議

基于交叉銷售能有效地提高中小企業(yè)的滿意度和忠誠度,降低客戶流失率,更能通過降低成本的方式提高利潤,成為銀行提高利潤的核心驅(qū)動力,越來越多的城市商業(yè)銀行將“交叉銷售”運用于中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù),成為重要的營銷手段,并取得非常良好的效果。實踐證明,城市商業(yè)銀行能否獲得交叉銷售的驅(qū)動力,關(guān)鍵在于是否擁有明確的戰(zhàn)略產(chǎn)品、高效的CRM系統(tǒng)、得當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和與之相適應(yīng)的激勵機制。

應(yīng)細(xì)分市場,鎖定目標(biāo)客戶群,確定產(chǎn)品組合,促進(jìn)交叉銷售。當(dāng)前,在中小企業(yè)融資難、融資貴的現(xiàn)象未見根本緩解的背景下,便利高效的授信業(yè)務(wù)將是眾多城市商業(yè)銀行開展交叉銷售時主要的核心產(chǎn)品。實踐證明,城市商業(yè)銀行根據(jù)特定客戶群的金融需求和自身實際確定產(chǎn)品組合,能顯著提升交叉銷售的效果。這是因為鎖定產(chǎn)品組合不僅能滿足客戶最急需的業(yè)務(wù)需求,同時可以方便于客戶經(jīng)理面向相應(yīng)的產(chǎn)品組合,有針對性地提高專業(yè)知識,加大了產(chǎn)品組合的銷售力度,從而整體提高銷售效果。如,河北銀行面向成立時間短、資產(chǎn)規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)期客戶推出的創(chuàng)業(yè)亨通,專門針對年輕群體推出的,為年輕群體提供“網(wǎng)上銀行+手機銀行+信用卡靈活分期+基金定投+住房消費貸款”綜合金融服務(wù)的“e生活”產(chǎn)品組合。

應(yīng)充分利用CRM系統(tǒng)收集客戶信息,滿足客戶需求。CRM系統(tǒng)關(guān)注的是市場與客戶,其作用主要在與客戶直接接觸的部門,包括管理客戶整個生命周期的各個階段,為銀行提供了對客戶及所購買金融產(chǎn)品的統(tǒng)計、跟蹤和服務(wù)等信息化手段和功能。盡管一些城市商業(yè)銀行已經(jīng)初步建立了CRM系統(tǒng),但沒有得到應(yīng)有的重視和利用,存在CRM系統(tǒng)的客戶信息較少、數(shù)據(jù)不全等問題,無法對交叉銷售形成有效地支撐。因此,城市商業(yè)銀行應(yīng)該從以下兩個方面進(jìn)一步開發(fā)和完善并充分利用CRM系統(tǒng)。一是通過CRM系統(tǒng),集成網(wǎng)點柜臺、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、短信平臺等多種渠道將客戶在咨詢、購買及使用金融產(chǎn)品等方面的信息在各個部門之間實現(xiàn)共享,并以此為基礎(chǔ),對客戶進(jìn)行分析,把客戶的需求進(jìn)行歸納,把客戶的群體進(jìn)行分類,從而采取個性化的服務(wù),最大限度地實現(xiàn)交叉銷售;二是利用CRM系統(tǒng),提高銀行、員工對客戶的服務(wù)能力。CRM系統(tǒng)讓客戶在產(chǎn)生購買欲望或者服務(wù)請求最為迫切的第一時間能夠迅速找到一名最合適的員工來準(zhǔn)確處理、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。哪怕是一名不十分熟悉銀行業(yè)務(wù)的呼叫中心坐席代表,也可以利用CRM,查找出符合客戶實際情況的產(chǎn)品組合,使交叉銷售成為可能。

第12篇

當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展,城市商業(yè)銀行跨區(qū)發(fā)展的步伐也隨之加快。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,城市商業(yè)銀行在公司治理、內(nèi)部控制和IT系統(tǒng)方面也有了新的要求,這促使城市商業(yè)銀行改進(jìn)和變革業(yè)務(wù)流程以提高自身的業(yè)務(wù)能力。在會計業(yè)務(wù)方面更需要提高運營效率,加強風(fēng)險控制和成本控制能力,即實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)的集中運營。本文立足于城市商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中運營的分析討論,闡述會計業(yè)務(wù)集中處理對城市商業(yè)銀行的重要意義,并對商業(yè)銀行會計集中處理的管理模式給出建議。

【關(guān)鍵詞】

城市商業(yè)銀行;會計業(yè)務(wù);集中運營

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,國內(nèi)銀行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。如今是信息科技的時代,城市商業(yè)銀行提升核心競爭力的手段不再局限于拓展業(yè)務(wù)層面和擴大經(jīng)營規(guī)模,更多表現(xiàn)在服務(wù)水平的提升,以實現(xiàn)“部門銀行”向現(xiàn)代化的“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。為實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變,提高商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風(fēng)險控制能力,我們可以借鑒國際銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗,優(yōu)化銀行經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離、業(yè)務(wù)集中后臺處理,會計業(yè)務(wù)集中處理,提高商行運營效率、風(fēng)險控制能力和成本控制能力。

1 商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理的模式

會計業(yè)務(wù)集中處理是依托于統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺,由業(yè)務(wù)處理中心采取跨網(wǎng)點、跨地區(qū)集中核算方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理的組織模式。具體表現(xiàn)為商業(yè)銀行依托成熟的IT技術(shù),如網(wǎng)絡(luò)通信、影像傳輸和工作流控制等,按專業(yè)化、集中化、扁平化和前、中、后臺分離的原則逐步建立起符合現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理規(guī)律的“大總行——小分行”管理模式,實行銀行業(yè)務(wù)的集中處理。

集中處理體系分為前臺網(wǎng)點受理和后臺業(yè)務(wù)處理中心,利用信息技術(shù)分割處理會計業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié),后臺業(yè)務(wù)處理中心以流水線式的專業(yè)化業(yè)務(wù)處理方式處理非柜面業(yè)務(wù)和操作風(fēng)險較高的業(yè)務(wù),從而實現(xiàn)新型銀行會計業(yè)務(wù)處理模式。

新型業(yè)務(wù)處理模式分離了業(yè)務(wù)受理與作業(yè)處理,統(tǒng)一流程制約和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,使后臺處理中心和網(wǎng)點形成流水線式工作,達(dá)到風(fēng)險控制手段的系統(tǒng)化和過程化,降低人為處理帶來的操作失誤,提高執(zhí)行力,保證商行內(nèi)部控制的一貫性。

2 推行商行會計業(yè)務(wù)集中處理的必要性

會計業(yè)務(wù)是銀行業(yè)務(wù)的核心,實行會計業(yè)務(wù)集中處理是信息時代下銀行發(fā)展的趨勢,是提高銀行運營效率和加快對現(xiàn)有會計業(yè)務(wù)流程的改革的必然選擇。

2.1 會計業(yè)務(wù)集中處理是銀行業(yè)發(fā)展大勢所趨

2005年10月,中國銀監(jiān)會主席劉明康首次提出“流程銀行”的概念之后,這種新的銀行理念被各銀行家迅速接受,興起銀行業(yè)務(wù)改革的熱潮。而早在20世紀(jì)80年代中期,歐美國家的商業(yè)銀行已經(jīng)率先在銀行業(yè)推動了管理體制改革,各商業(yè)銀行采用超大型計算機建設(shè)高度集中的后臺業(yè)務(wù)中心,以計算機技術(shù)處理跨度較大的產(chǎn)品與部門的數(shù)據(jù)集成問題,集中化管理模式被國際銀行業(yè)廣泛采用。在國內(nèi),民生銀行最先建立后臺處理中心,實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)的集中處理;招商銀行在1999年于總行層面建立了“單證處理中心”以集中處理中小規(guī)模分行的國際結(jié)算業(yè)務(wù)。

2.2 會計業(yè)務(wù)集中處理是釋放柜面資源,提升專業(yè)能力的需要

在傳統(tǒng)的“部門銀行”模式之下,幾近所有的業(yè)務(wù)處理都由網(wǎng)點——會計業(yè)務(wù)處理的基本單位來完成。傳統(tǒng)模式下,與客戶真正接觸的前臺營銷人員不足的同時,需要大量的會計操作人員崗位配備。在建立后臺業(yè)務(wù)處理之后,客戶可以通過任一網(wǎng)點獲得全面的功能支撐,每一個單獨的網(wǎng)點都是銀行綜合業(yè)務(wù)處理平臺的窗口,而不是傳統(tǒng)意義上的獨立經(jīng)營單位。與此同時,專業(yè)化的分工能保障銀行會計業(yè)務(wù)高質(zhì)量地完成,又使各個部門在充分發(fā)揮其專業(yè)知識的同時,相互制約,提高工作效率。分工作業(yè)之后,前臺人員能以更多的時間與精力專注到營銷產(chǎn)品和服務(wù)客戶,業(yè)務(wù)處理中心人員能夠?qū)W⒂趯崉?wù)操作,熟悉業(yè)務(wù)規(guī)范,提高業(yè)務(wù)處理效率。

2.3 會計業(yè)務(wù)集中處理有助于提高城市商業(yè)銀行的風(fēng)險控制能力

由于成本約束壓力較大,城市商業(yè)銀行普遍實行人員精簡策略,幾乎沒有崗位輪換,崗位之間的相互制約不足。在操作風(fēng)險的防范和處理上,通常采用現(xiàn)場控制和事后控制,前者受管理者主觀因素,如業(yè)務(wù)水平、工作時間和內(nèi)控意識的制約較大;而后者在采取矯正措施時,風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生。現(xiàn)場和事后控制都不能有效地進(jìn)行風(fēng)險范防。業(yè)務(wù)集中處理模式下,對單據(jù)要素審核時,變傳統(tǒng)的人工審核為二次錄入系統(tǒng)控制,實現(xiàn)系統(tǒng)審核的硬控制;將單據(jù)的影像切分,由系統(tǒng)隨機分配給后臺處理中心柜員處理,實現(xiàn)了前臺與后臺分離,形成了多崗位相互制約,達(dá)到運營風(fēng)險的過程控制。

3 對于建立銀行會計業(yè)務(wù)集中處理管理模式的建議

3.1 控制會計單據(jù)的真實性審核

商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理模式下實行前后臺分離,后臺的業(yè)務(wù)操作僅憑借前臺掃描上傳的原始單據(jù)的影像,并不接觸原始單據(jù)。因此營業(yè)機構(gòu)要從源頭上杜絕會計業(yè)務(wù)集中處理的風(fēng)險,就要加強對原始單據(jù)真實性的審核。

3.2 加強內(nèi)部管理,高質(zhì)高效地完成作業(yè)處理

為了保證后臺作業(yè)的有效實施,需要將現(xiàn)有業(yè)務(wù)根據(jù)專業(yè)化要求進(jìn)行梳理分拆和組合,刪除流程中不必要的環(huán)節(jié),從而串接出完整高效的工作流程。根據(jù)“崗位制約”原則系統(tǒng)合理地進(jìn)行定向崗位分配。對于重整后的業(yè)務(wù)需要重新制定其業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)則,規(guī)范業(yè)務(wù)操作,使嚴(yán)密組織、有效監(jiān)控核算過程,避免新的風(fēng)險出現(xiàn)。

3.3 進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高集中管理模式下員工素質(zhì)

加強員工操作理論和操作實踐的業(yè)務(wù)培訓(xùn),促使員工適應(yīng)集中管理模式下的業(yè)務(wù)操作,確保從業(yè)人員具備相應(yīng)的崗位操作能力,降低操作人員主觀原因致使的操作風(fēng)險,對于出現(xiàn)頻率較高的錯誤操作重點解決,防止類似差錯再次發(fā)生。建立業(yè)務(wù)素質(zhì)高、具備高度責(zé)任心與風(fēng)險意識的專業(yè)化員工隊伍。

【參考文獻(xiàn)】

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