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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：銀行網(wǎng)點；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；創(chuàng)新；可持續(xù)發(fā)展
文章編號：1003-4625(2009)07-0118-03 中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A
一、目前商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀
當前，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點存在的問題主要是在日常經(jīng)營中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比少，交易與后臺處理效率較低。營業(yè)人員絕大部分時間都用于客服、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上，加上在后臺處理和復(fù)核方面耗時較多，網(wǎng)點整體效率低下，銀行核心價值觀無法得到有效體現(xiàn)。
針對上述的不足，目前銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型方向就是要將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)和銷售為主的零售營銷服務(wù)型網(wǎng)點。包括做大零售業(yè)務(wù)，提高網(wǎng)點銷售能力，大幅削減后臺處理工作和簡單交易服務(wù)，將單一的簡單業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助服務(wù)設(shè)施，重新進行網(wǎng)點布局，合理設(shè)計網(wǎng)點內(nèi)部功能區(qū)，實行差異化管理，增加銷售，提升利潤。最終實現(xiàn)“渠道布局合理化、隊伍機制科學(xué)化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、產(chǎn)品銷售最大化”的轉(zhuǎn)型目標。
從2003年開始，國內(nèi)由招商銀行率先發(fā)起和推動了內(nèi)資銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型浪潮。此后，工、農(nóng)、中、建、交以及其他各中小股份制商業(yè)銀行也攜手自己的戰(zhàn)略合作伙伴不約而同地展開了各自的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。綜觀各家商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，雖然實施的細節(jié)各有不同，但總體方向基本相似，具體做法主要體現(xiàn)在以下方面：
(一)將建設(shè)一流零售銀行作為今后的主要經(jīng)營方向。相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言，零售業(yè)務(wù)具有單筆規(guī)模小、風(fēng)險分散、收益穩(wěn)定；客戶群體龐大、易于發(fā)展業(yè)務(wù)，屬于資本節(jié)約型業(yè)務(wù)等諸多特點，這是銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的主要核心走向。
(二)網(wǎng)點布局總體呈現(xiàn)“減高增低”現(xiàn)象。網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)實現(xiàn)了高柜和低柜業(yè)務(wù)的分柜辦理。高低柜分離的實質(zhì)是把銷售職能從封閉式柜臺里分離出來，使銷售職能得到強化。高柜主要辦理耗時短、標準化的交易業(yè)務(wù)。低柜辦理需要和客戶充分溝通營銷、揭示風(fēng)險收益、耗時長的銷售業(yè)務(wù)。
(三)網(wǎng)點的員工數(shù)量和配置結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。由于電子銀行渠道的普遍使用，每個網(wǎng)點交易型員工的數(shù)量在持續(xù)減少，而理財經(jīng)理和客戶經(jīng)理等營銷人員占的比例越來越大，大堂經(jīng)理的作用發(fā)揮明顯。
(四)網(wǎng)點的職能發(fā)生變化。由傳統(tǒng)的交易型網(wǎng)點向服務(wù)和銷售型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點定位更加注重細分和個性化，具備更高的綜合性和多功能性，注重品牌塑造和客戶舒適度的體驗。
(五)自助型網(wǎng)點數(shù)量不斷增加，電子銀行功能不斷完善，實現(xiàn)了對網(wǎng)點柜面交易的遷移。減輕了日益嚴重的網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，釋放了人力。
通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，在各家商業(yè)銀行內(nèi)部實現(xiàn)了如下的轉(zhuǎn)變：由以往業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量指標考核為主向以利潤和客戶為核心的指標考核轉(zhuǎn)變；由以往粗放式經(jīng)營向以價值為核心的集約型管理轉(zhuǎn)變；網(wǎng)點業(yè)務(wù)由負債業(yè)務(wù)為主向中間、資產(chǎn)和負債業(yè)務(wù)共同發(fā)展轉(zhuǎn)變；核心資源構(gòu)成從以資本密集型為主向知識密集型、技術(shù)密集型和資本密集型并重轉(zhuǎn)變；由“以產(chǎn)品和管理為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，進而再由“以客戶為中心”向“以中高端客戶為中心”轉(zhuǎn)變；服務(wù)內(nèi)容從無差異向差異化服務(wù)轉(zhuǎn)變；員工由按時發(fā)工資向以業(yè)績掙工資轉(zhuǎn)變；由被動營銷到主動營銷轉(zhuǎn)變；員工技能從簡單操作型向綜合服務(wù)型轉(zhuǎn)變。
二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中需關(guān)注的重點及建議
新的觀念和變化為各家銀行帶來了新的生機和風(fēng)貌，贏得了客戶的諸多贊譽，由此也帶來了經(jīng)營業(yè)績的提升。但不足的是，國外銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型都是以客戶為出發(fā)點，使網(wǎng)點的價值核心與業(yè)務(wù)流程渾然一體，而目前國內(nèi)各商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型雖然速度很快，但大多集中在對網(wǎng)點外觀、區(qū)域功能設(shè)計等物理性的再造，僅僅體現(xiàn)在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型轉(zhuǎn)”到“實轉(zhuǎn)”。為此，建議在轉(zhuǎn)型實施過程中應(yīng)特別關(guān)注以下重點：
(一)流程再造是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心所在
1 流程改造不同步跟進，很容易使轉(zhuǎn)型工作浮于表面。長期的實踐使我們認識到銀行的使命是為客戶創(chuàng)造價值，而能為客戶帶來價值的是商業(yè)銀行的各種流程。流程是產(chǎn)品、服務(wù)、風(fēng)險控制和運營管理的承載系統(tǒng)，產(chǎn)品或服務(wù)、人才和戰(zhàn)略只有存在于能為客戶帶來價值的各種流程之中，它們才具有實質(zhì)性的意義。
2 通過流程再造應(yīng)建立如下機制：一是靈活快速的反應(yīng)機制，有“快人一步”的超前意識。二是正確果斷的決策機制。其實質(zhì)是實現(xiàn)決策的扁平化，縮短管理半徑。三是縱橫交錯的協(xié)作機制。通過客戶經(jīng)理、各支行和營業(yè)前臺對客戶的矩陣式服務(wù)，使縱橫交錯的協(xié)作機制得以有效發(fā)揮。四是制度完善的保障機制。五是全面系統(tǒng)的信息機制。包括對重點行業(yè)、重點客戶、重點地區(qū)、重點產(chǎn)品的信息資料進行收集、整理、傳遞、應(yīng)用、反饋等。六是全面風(fēng)險管理機制。在注重效率的前提下提高風(fēng)險管控能力，逐步完善營銷與風(fēng)險“雙線平行交互”的作業(yè)模式，實現(xiàn)二者的有機結(jié)合。
3 流程整合最終要達成的目標：實現(xiàn)整體流程的全局最優(yōu)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營效率的最大化，降低經(jīng)營成本；提高市場信息反饋速度，促進新產(chǎn)品創(chuàng)新；在銀行與客戶之間創(chuàng)造、維持和發(fā)展和諧的關(guān)系，提高客戶滿意度和忠誠度；促進信息交流，強化風(fēng)險警示、識別和控制能力。
(二)差異化渠道建設(shè)是建立網(wǎng)點比較競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵
1 虛實網(wǎng)點互補，加強渠道管理。不同的渠道、不同的客戶群和不同的產(chǎn)品之間要實現(xiàn)合理的布局和調(diào)整，使不同渠道成為互補的完整體；建立客戶分層、重點發(fā)展維系中高端客戶的服務(wù)模式。要突出網(wǎng)點品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，實施錯位發(fā)展，充分滿足各類客戶的不同金融需求。
2 “廳堂制勝”成為關(guān)鍵點。網(wǎng)點廳堂是發(fā)現(xiàn)客戶、提升客戶、營銷產(chǎn)品的最佳地點，在此處要形成柜員、大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理和自助設(shè)備“四位一體”的聯(lián)動營銷格局。
3 網(wǎng)點定位要緊貼區(qū)域經(jīng)濟，突出品牌優(yōu)勢。要根據(jù)城市建設(shè)和目標客戶流向變化，實現(xiàn)網(wǎng)點資源與目標市場的協(xié)調(diào)分布。尋找內(nèi)部優(yōu)勢與外部市場、內(nèi)部資源與外部條件的最佳結(jié)合點，集中力量打殲滅戰(zhàn)，實現(xiàn)重點突破，逐步擴大網(wǎng)點在重點目標市場上的影響力。
4 要正確認識客戶分流的內(nèi)涵。轉(zhuǎn)型后高柜窗口的減少，將一定程度地導(dǎo)致部分客戶的不滿和抵觸。面對現(xiàn)實中的客戶資源狀況，要用心地對簡單業(yè)務(wù)進行分流，而不應(yīng)錯誤地將業(yè)務(wù)遷移看作是對低端客戶的拋棄。因為各層級的客戶都在不斷地轉(zhuǎn)化中，日常服務(wù)細節(jié)的偏差將會導(dǎo)致大量現(xiàn)有客戶和潛在客戶的流失。
(三)提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵
1 要變以我為中心創(chuàng)新產(chǎn)品為以客戶為中心來創(chuàng)新產(chǎn)品，要以不同客戶群的不同需求為依據(jù)
進行產(chǎn)品創(chuàng)新，緊跟市場變化，并重點為中高端客戶量身定做，借此創(chuàng)建品牌產(chǎn)品。
2 針對特定客戶群體要有上下配合、快速開發(fā)的機制。產(chǎn)品是客戶接受銀行服務(wù)的前提，也是銀行創(chuàng)造價值的開端。基層行雖然不能直接開發(fā)新的重點產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和核心產(chǎn)品，但能針對不同的目標客戶群進行產(chǎn)品的組合包裝、二次開發(fā)，改進產(chǎn)品的功能與特性、優(yōu)化產(chǎn)品的流程與手續(xù)，通過產(chǎn)品延伸服務(wù)提高知名度。
3 各級分支機構(gòu)也可根據(jù)具體情況設(shè)置專門人員從事客戶需求信息調(diào)研。要深入了解客戶對銀行的需要和期望，明確各客戶群體相應(yīng)的產(chǎn)品策略，推出針對高價值客戶的更有吸引力的品牌和產(chǎn)品選擇，提升服務(wù)的綜合利潤價值。同時，應(yīng)注重以不同客戶群為目標，進行多產(chǎn)品一體化的產(chǎn)品套餐開發(fā)，打組合拳。
(四)全面風(fēng)險管理要為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型保駕護航
1 防止風(fēng)險發(fā)生，要靠機制建設(shè)。包括良好的合規(guī)文化，有效的監(jiān)督稽核體制，富有創(chuàng)造力的人力資源體制，符合前中后臺分離的授權(quán)審核制度，時時更新的規(guī)章制度，先進的IT系統(tǒng)支持等。
2 防范因流程變革帶來的操作風(fēng)險。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及各項業(yè)務(wù)遷移，必然涉及原業(yè)務(wù)具體操作流程和內(nèi)控制度的變化。為此，要根據(jù)整合和落實內(nèi)控的要求，逐個品種、逐個環(huán)節(jié)制訂操作流程和管理制度，做到有章可循。同時跟進各項業(yè)務(wù)培訓(xùn)，配合制度檢查落實情況，不斷進行完善。
3 開發(fā)易于量化、可操作的風(fēng)險預(yù)警功能，提高風(fēng)險監(jiān)測工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和預(yù)見性。將風(fēng)險控制融于日常生產(chǎn)系統(tǒng)操作環(huán)節(jié)，人防加機防，控制關(guān)口前移，有效降低風(fēng)險損失率。
4 在注重風(fēng)險防范的同時，要特別注意與業(yè)務(wù)增長的均衡發(fā)展問題。避免因噎廢食，防止因怕出風(fēng)險而不敢發(fā)展、不愿發(fā)展的傾向，人為上過于偏重對網(wǎng)點各類業(yè)務(wù)操作的監(jiān)督，對業(yè)務(wù)效率考慮不夠，人為制約網(wǎng)點整體效率的提升。
5 要高度關(guān)注與同業(yè)合作的業(yè)務(wù)風(fēng)險以及應(yīng)對突發(fā)事件的能力。當前在全球出現(xiàn)的金融危機給我們在信用風(fēng)險管理、金融創(chuàng)新等方面帶來了新的風(fēng)險與合規(guī)啟示。尤其是在貸款流程、操作程序等方面要不斷進行優(yōu)化和細化，更加有效地把握和控制貸款流向，避免貸款被挪用、貸款欺詐，提高信貸資金安全性。同時，在參與國際金融市場交易活動的過程中，也要熟悉國際市場規(guī)則，完善應(yīng)對方案，避免崇洋、過分依賴外資，要高度關(guān)注外資對經(jīng)濟金融安全可能帶來的負面影響。另外，還要按照“成本可算、風(fēng)險可控，提高透明度”的原則，在自身發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)進行金融創(chuàng)新，始終堅持審慎經(jīng)營，做到金融創(chuàng)新和全面風(fēng)險管理并行不悖。
(五)注重發(fā)揮信息技術(shù)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推劑作用
1 信息科技要為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支持。商業(yè)銀行成長力和競爭力除了依賴于業(yè)務(wù)運營能力、風(fēng)險管理能力以外，還包括對市場和客戶需求的反應(yīng)能力、具有彈性的成本結(jié)構(gòu)、多元化的營銷渠道、扁平化的組織架構(gòu)、靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、強大的后臺處理能力等，這些能力都取決于銀行的IT系統(tǒng)的支持。
2 要提升業(yè)務(wù)系統(tǒng)對銷售的支持功能。要充分發(fā)揮CRM系統(tǒng)的作用，讓網(wǎng)點員工充分掌握各種渠道傳來的銷售機會并進行跨渠道商機派發(fā)，通過不同渠道收集客戶行為、解析業(yè)務(wù)信息，并為客戶提供個性化的體驗。根據(jù)客戶綜合貢獻度和風(fēng)險度評價客戶價值，構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)客戶基本信息、業(yè)績指標、產(chǎn)品定價以及營銷信息的精確化管理。
3 信息科技要力促業(yè)務(wù)風(fēng)險管控能力的提高。與國際先進的銀行相比，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理還處于較為粗放的階段，要提高到定性基礎(chǔ)甚至定量基礎(chǔ)上的精細化管理高度，就必須消除信息技術(shù)與銀行業(yè)務(wù)相對獨立的狀態(tài)，將信息與業(yè)務(wù)管理緊密地結(jié)合并廣泛地滲透到業(yè)務(wù)操作的各個環(huán)節(jié)。
(六)人員與機制是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)
1 進一步改進和完善組織架構(gòu)。要以有效提高一線機構(gòu)營銷職能、減少管理環(huán)節(jié)、降低協(xié)調(diào)成本為原則，認真分析、解決制約業(yè)務(wù)發(fā)展的各項因素，實施扁平化和事業(yè)部制等有效的管理模式，建立市場營銷型的組織架構(gòu)，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提供機制上的保障。
2 以人為本，注重提升員工的杠桿因素，構(gòu)建有特色的服務(wù)文化。人是發(fā)展的最基本要素，網(wǎng)點要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，人員的轉(zhuǎn)型尤其關(guān)鍵，商業(yè)銀行應(yīng)強化員工任職資格、履崗能力的提升培訓(xùn)，科學(xué)規(guī)劃和設(shè)計員工的職業(yè)生涯。要用核心價值觀統(tǒng)一員工的思想認識，增強員工對銀行事業(yè)與經(jīng)營理念的認同感。把服務(wù)價值觀深深地滲透于員工心中，通過發(fā)揮服務(wù)文化的輻射力、陶冶力、推動力，形成重要的生產(chǎn)力，使員工、企業(yè)與客戶共贏共長。
3 以改革績效考核體系為核心，建立有效的市場壓力傳導(dǎo)機制。要積極尋求對網(wǎng)點、人員績效考核的有效統(tǒng)一，形成發(fā)展合力。要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略建立科學(xué)有效的KPI考核評價體系。同時，建立規(guī)范、靈活、高效的管人用人機制和激勵約束機制，以能力定崗位、以貢獻取薪酬，為各類人才搭建公開、平等、競爭、擇優(yōu)的職業(yè)發(fā)展平臺，使人力資本價值得到深度挖掘。
在變化多端的全球市場上，國內(nèi)銀行要提高國際競爭力，要保持持續(xù)的成長力，就必須直面現(xiàn)實，因勢而變，適時轉(zhuǎn)型，不斷尋找新的價值增長點和風(fēng)險防控能力，實現(xiàn)經(jīng)營范式的根本轉(zhuǎn)換和改革的實質(zhì)性勝利，全面提升經(jīng)營業(yè)績。
參考文獻：
[1]銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型頻道[OL]，中國金融理財網(wǎng)，
[2]重塑網(wǎng)點價值銀行網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型白皮書[R]，IBM公司，2006。
關(guān)鍵詞：農(nóng)信社；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；觀念轉(zhuǎn)變；渠道建設(shè)；服務(wù)創(chuàng)新
中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)變，本文筆者探討了農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。
一、觀念轉(zhuǎn)變是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)
觀念轉(zhuǎn)變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導(dǎo)性的，這是將農(nóng)信社網(wǎng)點引向何處的關(guān)鍵性因素。傳統(tǒng)的農(nóng)信社網(wǎng)點主要功能是儲蓄、少量的和基金等收益較低的中間業(yè)務(wù)，屬于操作型網(wǎng)點，員工也局限于操作性，銀行業(yè)務(wù)知識普遍匱乏，網(wǎng)點產(chǎn)值效益低，這種經(jīng)營方式明顯不適合金融形勢的發(fā)展，也無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。觀念要轉(zhuǎn)變，即農(nóng)信社上至管理者，下至員工的思想要轉(zhuǎn)變，要認識、意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，加強農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型，由業(yè)務(wù)知識單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才。農(nóng)信社網(wǎng)點要由功能操作型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)營銷型，表現(xiàn)形式為業(yè)務(wù)種類的逐步齊全，能做各項業(yè)務(wù)，如零售貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)甚至公司業(yè)務(wù)，并能根據(jù)客戶需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能，滿足客戶需求的服務(wù)。農(nóng)信社在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓(xùn)，使員工認識轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。
二、渠道建設(shè)是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的核心
農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要的一點就是加快網(wǎng)點的渠道建設(shè)，形成規(guī)范、科學(xué)的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網(wǎng)點的設(shè)立、自助終端的配置、業(yè)務(wù)遷移的簡單層面，而是一個系統(tǒng)、多維的層面。要改進傳統(tǒng)的服務(wù)模式，向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變，至少要形成四個客戶交流區(qū)：一是高柜區(qū)，涉及到現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù)；二是低柜區(qū)，涉及到低風(fēng)險、復(fù)雜業(yè)務(wù)的處理；三是理財區(qū)，涉及到理財?shù)戎懈叨丝蛻籼幚恚凰氖亲灾K端、ATM機，電話銀行、網(wǎng)上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業(yè)務(wù)。通過這些渠道功能的發(fā)揮，致力于業(yè)務(wù)分流，獲取客戶、創(chuàng)造收入。對條件成熟的網(wǎng)點，按照合理的格式和網(wǎng)點的定位對網(wǎng)點進行合理的布局，將網(wǎng)點分為財富顧問區(qū)、電子服務(wù)區(qū)、接待休閑區(qū)以及有條件建立的商務(wù)活動區(qū)。
三、人力配置是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的保證
當前農(nóng)信社的網(wǎng)點面臨著來自零售業(yè)務(wù)快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風(fēng)險控制要求加大，迫切要求農(nóng)信社整合人力資源。實施科學(xué)的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照網(wǎng)點類型充實網(wǎng)點人員，加強大堂經(jīng)理、理財人員、客戶經(jīng)理三支隊伍建設(shè)。農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、個人金融業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能，能夠適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才。其次要加強一線柜員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)及思想教育，實現(xiàn)網(wǎng)點員工由操作柜員向綜合柜員轉(zhuǎn)變，打造一支符合轉(zhuǎn)型素質(zhì)要求的復(fù)合性人才。三是要建立科學(xué)的人才考核機制，農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須以新的考核指標來指導(dǎo)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義，加強在經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶指標、資產(chǎn)質(zhì)量方面的考核，強調(diào)各經(jīng)營性網(wǎng)點不能僅僅滿足于負債業(yè)務(wù)的增長，更要關(guān)注各項業(yè)務(wù)指標的全面發(fā)展，要由過去側(cè)重考核負債業(yè)務(wù)指標到主動適應(yīng)全口徑、全方位業(yè)務(wù)指標考核。
四、流程整合是農(nóng)信社網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的手段
農(nóng)信社網(wǎng)點當前存在的一個突出問題是用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業(yè)人員絕大部分時間都用于客戶服務(wù)、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上，大量的零售客戶服務(wù)時間用于現(xiàn)金存取款、賬戶維護、后臺處理和復(fù)核方面，造成網(wǎng)點的效率低下。同樣，網(wǎng)點資源在配置上，沒有用于為網(wǎng)點帶來利潤的客戶群及為農(nóng)信社新創(chuàng)利潤增值的產(chǎn)品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網(wǎng)點效率，將長期影響農(nóng)信社網(wǎng)點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網(wǎng)點內(nèi)的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網(wǎng)點的事后監(jiān)督實施統(tǒng)一集中管理；將網(wǎng)點改造成產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心；將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)轉(zhuǎn)移到自助及電子渠道；重新設(shè)計網(wǎng)點布局，減少后臺占用空間，并合理設(shè)計網(wǎng)點內(nèi)部功能區(qū)；優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點、交易型網(wǎng)點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務(wù)；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務(wù)模式，主動篩選客戶和實行風(fēng)險定價，從源頭上控制假按揭貸款風(fēng)險，建立合適的IT系統(tǒng)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型一定要立足現(xiàn)實，對網(wǎng)點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網(wǎng)點服務(wù)水平、更低的服務(wù)成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。
五、服務(wù)創(chuàng)新是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的支撐
產(chǎn)品的服務(wù)，必須隨著農(nóng)信社網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而不斷創(chuàng)新，唯有如此，才能支撐農(nóng)信社網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。操作服務(wù)上，必須構(gòu)建標準化的服務(wù)模式，從客戶進入網(wǎng)點一直到離開網(wǎng)點，整個操作流程、服務(wù)流程、服務(wù)禮儀必須規(guī)范標準。產(chǎn)品服務(wù)上，必須以客戶需求為導(dǎo)向創(chuàng)新產(chǎn)品。農(nóng)信社產(chǎn)品創(chuàng)新基本由上級行來承擔(dān)，為此，如何在現(xiàn)有產(chǎn)品上組合是創(chuàng)新的主要形式，如選擇專業(yè)性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、理財經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規(guī)劃建議和業(yè)務(wù)產(chǎn)品推介；還可以聘請行內(nèi)、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產(chǎn)、信托、黃金等某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家，以及權(quán)威機構(gòu)認可的金融理財師為中高端客戶提供服務(wù)和理財咨詢；為中高端客戶提供網(wǎng)上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業(yè)化智能服務(wù)等，這些創(chuàng)新手段都對提高農(nóng)信社網(wǎng)點銷售能力起到重要作用。
參考文獻：
關(guān)于 支行安全保衛(wèi)條線
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型操作風(fēng)險自評估報告
為保障全行營業(yè)網(wǎng)點的安全穩(wěn)定運營，加強營業(yè)網(wǎng)點安全基礎(chǔ)管理，保障員工和客戶的生命財產(chǎn)安全，進一步貫徹落實營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)要求，各營業(yè)機構(gòu)按照《城西支行安全保衛(wèi)條線2019年營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型操作風(fēng)險自評估方案》要求，開展安全管理制度、保安押運外包業(yè)務(wù)、機具設(shè)備安全管理的自評估工作。
一、操作風(fēng)險評估組織情況
（包括評估組織情況、檢查情況等）
二、操作風(fēng)險評估整體情況
（包括轉(zhuǎn)型網(wǎng)點是否有現(xiàn)金區(qū)、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的安全隱患等）為規(guī)范智能輕型網(wǎng)點的規(guī)劃、建設(shè)和管理，防范和控制風(fēng)險，推進全行物理渠道向輕型化、智能化轉(zhuǎn)型，依據(jù)《中國農(nóng)業(yè)銀行青海省分行智能輕型網(wǎng)點管理辦法（試行）》
三、主要存在的問題
四、改進建議
（主要是對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后安全保衛(wèi)規(guī)章制度條款的修改建議及安防設(shè)施改進建議）
合榮欣業(yè)成立于1997年，是一家集IT解決方案、軟件、系統(tǒng)集成、外包服務(wù)、業(yè)務(wù)咨詢與顧問等多種業(yè)務(wù)于一體的IT服務(wù)企業(yè)，致力于協(xié)助銀行發(fā)展業(yè)務(wù)，以面向渠道的創(chuàng)新IT解決方案和符合ISO20001標準的ITO/BPO外包服務(wù)，讓金融服務(wù)內(nèi)容更豐富、渠道更便捷、運營更可靠。
目前，銀行服務(wù)渠道日益多樣化，網(wǎng)點柜面服務(wù)作為傳統(tǒng)的也是最重要的渠道之一，亟待轉(zhuǎn)型，各商業(yè)銀行都在積極探索適合自身發(fā)展所需的轉(zhuǎn)型方案。
南京合榮欣業(yè)信息技術(shù)有限公司（簡稱合榮欣業(yè)）推出的基于快窗產(chǎn)品的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案，旨在助力銀行進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)，幫助銀行從日益繁重的柜面低價值業(yè)務(wù)服務(wù)和繁瑣的網(wǎng)點基礎(chǔ)建設(shè)中解脫出來，集中服務(wù)資源，專注于高價值服務(wù)，提升銀行核心競爭力。
基于快窗產(chǎn)品的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案在確保與銀行IT系統(tǒng)、管理模式、銀行VIS、網(wǎng)點物理環(huán)境等無縫銜接的前提下，通過運用軟硬件集成技術(shù)與人機工程學(xué)設(shè)計，重新定義了銀行營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)理念、運營模式與建設(shè)標準，有效提升銀行網(wǎng)點服務(wù)效率，改善客戶體驗，降低運營成本。
快窗產(chǎn)品是合榮欣業(yè)自主研發(fā)的軟硬件集成產(chǎn)品，是商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不可或缺的新產(chǎn)品，由QuikTrans快窗系統(tǒng)、QTM現(xiàn)金循環(huán)機、xTeller快窗柜臺和集成外設(shè)組成。
業(yè)務(wù)流程再造 渠道客戶分流
快窗產(chǎn)品基于 “以客戶為中心”與“渠道客戶分流”的設(shè)計理念，強調(diào)對前臺柜面業(yè)務(wù)流程的重新梳理，在對普通客戶與VIP客戶、高柜業(yè)務(wù)與低柜業(yè)務(wù)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)、自助服務(wù)與人工服務(wù)等進行分流的基礎(chǔ)上，再對復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)的柜面渠道客戶進行分流，并對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)柜面服務(wù)的“流程再造”與“客戶分流”的目標。借鑒非金融行業(yè)的“綠色通道”與“快速通道”的服務(wù)理念，利用創(chuàng)新的設(shè)計，合榮欣業(yè)為網(wǎng)點建設(shè)一個“一對多”的快速服務(wù)通道，在不增加柜員數(shù)量的情況下，通過增加快窗來提升網(wǎng)點服務(wù)供給能力，緩解網(wǎng)點業(yè)務(wù)壓力，提升服務(wù)競爭力。
客戶自助辦理 柜員協(xié)助操作
隨著ATM等自助設(shè)備的日益普及，自助服務(wù)理念已經(jīng)深入人心，快窗產(chǎn)品借鑒了自助服務(wù)理念，利用先進的技術(shù)與金融機具，設(shè)計出“客戶自助操作為主，柜員協(xié)助操作為輔”的柜面業(yè)務(wù)辦理模式，突破了傳統(tǒng)的“柜員受理業(yè)務(wù)為主”的柜面業(yè)務(wù)辦理模式，極大地改善了客戶體驗。
如今我們處在一個科學(xué)技術(shù)先進的時代，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展給予了金融創(chuàng)新一個新的機遇。電腦、電子通訊的技術(shù)運用到金融業(yè)中，體現(xiàn)了金融的電子化和現(xiàn)代化，極大地降低了現(xiàn)代金融的交易成本，也縮短了傳統(tǒng)時間和空間限制，給予客戶更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時也促進了全球經(jīng)濟一體化。總之，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，決定金融創(chuàng)新能力的高低科技實力是一個重要的元素，從某種意義上講，科學(xué)技術(shù)輔助郵政金融網(wǎng)點進行金融創(chuàng)新，為金融創(chuàng)新提供了無限的可能性。當然，金融業(yè)未來的發(fā)展還是將依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展形式進行便捷化交易的方式，其主要依據(jù)第三方開發(fā)者平臺進行線上金融交易運作。那么未來郵政金融網(wǎng)點要想發(fā)展就必須進行互聯(lián)網(wǎng)+ 形式的打造，不僅是自身模式的快速的過渡，還需要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)運營的思路來健全自身發(fā)展體系，推出特色化互聯(lián)網(wǎng)線上交易系統(tǒng)讓用戶能夠依據(jù)移動客戶端進行線上金融交易，方便人們的金融生活。當然方式不僅僅要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融思路的運用上，還需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行模式化的創(chuàng)新，讓線上與線下充分的結(jié)合起來，滿足郵政金融網(wǎng)點的未來發(fā)展的需要，滿足未來社會經(jīng)濟體制變革的需求。
二、金融產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)原則
(一)金融產(chǎn)品定價
金融產(chǎn)品定價是金融工程最基礎(chǔ)的工作，是保值、套利、金融產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新、以及風(fēng)險管理等的基礎(chǔ)。
(二)無套利均衡
無套利均衡的價格必須使得套利者處于這樣一種境地：他通過套利形成的財富的現(xiàn)金價值，與他沒有進行套利活動時形成的財富的現(xiàn)金價值完全相等，即套利不能影響他的期初和期末的現(xiàn)金流量狀況。
(三)風(fēng)險中性定價
在對衍生產(chǎn)品定價時，我們可以假定所有投資者都是風(fēng)險中性的，此時所有證券的預(yù)期收益率都可以等于無風(fēng)險利率r，所有現(xiàn)金流量都可以通過無風(fēng)險利率進行貼現(xiàn)求得現(xiàn)值。這就是風(fēng)險中性定價原理。風(fēng)險中性假定僅僅是為了定價方便而作出的人為假定，但通過這種假定所獲得的結(jié)論不僅適用于投資者風(fēng)險中性情況，也適用于投資者厭惡風(fēng)險的所有情況。
三、郵政金融創(chuàng)新當中存在的主要問題
(一)缺乏正確的風(fēng)險管理理念和市場定位
在金融創(chuàng)新風(fēng)險管理過程中的行為模式不難發(fā)現(xiàn)，它滲入了郵政業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，普及到了所有員工，但是，由于我國金融制度的問題，大多數(shù)金融機構(gòu)合規(guī)經(jīng)營的意識薄弱，不僅僅是交行，金融機構(gòu)皆對風(fēng)險管理的認識不夠全面，而管理層對于風(fēng)險管理的理念還停留在金融危機之前，已不能適應(yīng)金融創(chuàng)新的時代，這對大大增加風(fēng)險的危害度。可以這么說，郵政金融對于如何在市場中良好的經(jīng)營還認識不夠充分，因而不能理清銀行發(fā)展和風(fēng)險管理的正確關(guān)系，從而導(dǎo)致了長遠目標的策劃失敗，只關(guān)注了眼前的利益，不能良好的協(xié)調(diào)。管理層尚沒有風(fēng)險管理的意思，更何況全行，工作人員誤以為風(fēng)險管理只是相關(guān)部門的職責(zé)，在整個過程中貫徹得還不夠充分。
(二)內(nèi)部控制有效性不足
現(xiàn)代的郵政金融網(wǎng)點在機構(gòu)上偏重于按行政職能劃分崗位，而缺乏了部門與部門之間的合作性與靈活性，而在與考核制度上之時短期激勵的制度，缺乏一個長期對員工的刺激，從而導(dǎo)致了員工的價值不能完全發(fā)揮，對于風(fēng)險管理的研究和發(fā)展都是不利的。并且內(nèi)部的審計部門是主要建立有效的控制以及良好的銀行內(nèi)部的管理環(huán)境，再加以審計和評價銀行具體業(yè)務(wù)的控制風(fēng)險狀況，再依據(jù)現(xiàn)狀提出英佑的建議，從而改進風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和治理過程，但從交行的制度上來看，內(nèi)控體系還是過于薄弱，缺乏英佑的風(fēng)險預(yù)警機制。從表面上看，的確交行是建立了一系列規(guī)章制度，看上去很重視內(nèi)部控制部門的樣子，但只是空有其表，沒能完全的融入銀行整個體系之中，只是單純一個形式主義，導(dǎo)致了審計審核部門過分依賴于管理層，從而影響了現(xiàn)實中問題的暴露和完善的解決時機，造成了更大的危害。
四、針對郵政金融網(wǎng)點轉(zhuǎn)型風(fēng)險管控策略
(一)樹立正確的金融創(chuàng)新風(fēng)險觀念和思路
任何事物都有好和壞兩個方面，金融創(chuàng)新也不例外，他可以開創(chuàng)金融無限的可能性，是金融業(yè)發(fā)展的核心之一，但同樣他會給市場帶來不穩(wěn)定的因素，放大金融風(fēng)險，因此我們要充分正確認識欣榮創(chuàng)新的作用，樹立正確的思想。次貸危機之中，由于高薪的驅(qū)動，造成了各種有毒證券的瘋狂擴征，導(dǎo)致市場風(fēng)險大大增加，這也是促發(fā)金融危機產(chǎn)生的原因之一，而蕭山支行也已經(jīng)初步嘗試了信貸資產(chǎn)的證卷化，我們可以吸取次貸危機的經(jīng)驗，要將風(fēng)險管理放在首位，建立科學(xué)的風(fēng)險預(yù)警以及相關(guān)的責(zé)罰制度，為自己打下良好的基礎(chǔ)，保持穩(wěn)健發(fā)展。
(二)改變唯模型化的風(fēng)險識別方式
目前郵政金融的風(fēng)險管控分兩個方面來說，不能過于依靠理論和客觀去判斷，可以適當輔助，加之采集全面的信息，配合主觀的判斷智慧盡可能正確識別和量化風(fēng)險，畢竟信息技術(shù)還有局限性，智能代替不了人工;而金融創(chuàng)新機構(gòu)要從硬件方面進行著手，降低判斷錯誤的風(fēng)險，提高信息收集的準確性，能夠根據(jù)市場的瞬息萬變迅速更新已有的數(shù)據(jù)。總之，模型化和人腦的結(jié)合，才是規(guī)避風(fēng)險的最佳選擇。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 路線
網(wǎng)點是銀行最基層的服務(wù)機構(gòu)，是市場競爭的最前沿，在國內(nèi)的商業(yè)銀行中，網(wǎng)點數(shù)量更是意味著銀行規(guī)模大小的硬指標，據(jù)各銀行公布的信息，我國四大國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點都在1萬家以上。銀行眾多的網(wǎng)點及龐大的渠道讓人不禁聯(lián)想起巨型恐龍，身軀龐大、行動緩慢、反應(yīng)遲鈍。網(wǎng)點數(shù)量對商業(yè)銀行來講，也存在一個邊際效益的問題，當超過了一定限度，不僅不能為銀行帶來更多收益，反而會成為銀行的負擔(dān)。如今，更多的商業(yè)銀行業(yè)意識到規(guī)模與效益并不成正比，如何變網(wǎng)點優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢，是很多商業(yè)銀行一直在積極探討和嘗試的問題，而網(wǎng)點轉(zhuǎn)型作為一種新興理念，近幾年來正在被各商業(yè)銀行廣泛應(yīng)用于網(wǎng)點建設(shè)工程，是近幾年商業(yè)銀行最具代表性的現(xiàn)象。
一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)遵從的原則
上至銀行法人治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，下至各基層機構(gòu)和網(wǎng)點經(jīng)營和管理模式的轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已成為我行各商業(yè)銀行必經(jīng)的一個階段，會對銀行產(chǎn)生革命性的改變。國內(nèi)銀行業(yè)尤其是大型國有商業(yè)銀行近幾年來進行了大量基層網(wǎng)點的撤并，在銀行分支機構(gòu)整體數(shù)量下降的同時，如何繼續(xù)保證和進一步提高金融服務(wù)的質(zhì)量，就必須對網(wǎng)點進行改變，對其功能進行再造，也就是必須進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。目前業(yè)內(nèi)針對正在進行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在各種各樣的說法和設(shè)想，甚至有人會說，變來變?nèi)ビ肿兓卦瓉硎畮啄昵暗哪Ｊ搅耍@其實是對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一種極大誤解。春生、夏長、秋收、冬藏，隨外界的變化而調(diào)整生活起居的方式，是中國古人所倡導(dǎo)的養(yǎng)生觀念。處于轉(zhuǎn)型大趨勢之下的銀行，根據(jù)競爭環(huán)境和競爭格局的變化做出相應(yīng)的調(diào)整也是順其自然的選擇。順應(yīng)而生，順勢而為，正是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)該遵循的原則。
二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)達成的目標
那么，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)該以何種方式展開，經(jīng)歷怎樣的過程，最后要達到怎樣的目標？筆者的理解是：應(yīng)需而變的銀行。應(yīng)需而變是一個大道理，在具體的應(yīng)用中會因為理解的不同，產(chǎn)生多種不同的實現(xiàn)方式和結(jié)果。商業(yè)銀行如何根據(jù)外界和內(nèi)部的需求，通過不斷改變和優(yōu)化自己的經(jīng)營模式、服務(wù)流程，成為客戶眼中真正應(yīng)需而變的銀行？筆者認為，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要達成的目標應(yīng)是不管面對什么樣的客戶，銀行都能夠建立一種快速響應(yīng)機制，通過精簡有效、規(guī)范有序的業(yè)務(wù)流程，將內(nèi)部不同的部門、人員充分調(diào)動，有效聯(lián)動，快速應(yīng)答任何客戶的各類需求、贏得市場機會、消除外部威脅和防范金融風(fēng)險。應(yīng)需而變的銀行在業(yè)務(wù)方面應(yīng)體現(xiàn)五種能力：首先是要具備完善的核心服務(wù)能力，滿足客戶最基本的服務(wù)需求；其次是擁有敏銳的市場感知力和快速反應(yīng)能力，能夠隨時捕捉和應(yīng)對市場的變化；三是具有較強的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，及時根據(jù)客戶需求和市場的發(fā)展創(chuàng)造和更新自己的產(chǎn)品；四是應(yīng)具有高效的運作能力和強大的內(nèi)部執(zhí)行力，確保有關(guān)工作順利實施，銀行戰(zhàn)略得以實現(xiàn)；五是具備強大的風(fēng)險防范能力，無論市場如何變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的如何變化，銀行都能夠保證安全穩(wěn)定運行。
三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)形式
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型絕不僅僅是簡單的門面設(shè)計和網(wǎng)點布局的重新裝修，更重要的是銀行內(nèi)部文化的改造，是服務(wù)方式和經(jīng)營模式的變化，是將傳統(tǒng)交易型、核算型的網(wǎng)點，逐步轉(zhuǎn)化為銷售型的網(wǎng)點，從而進一步提升客戶滿意度，增加銀行銷售的重要建設(shè)工程。轉(zhuǎn)型后的銀行網(wǎng)點將更具人性化，對客戶更具親和力，緊緊圍繞“以客戶為中心”，突出體現(xiàn)“以市場為導(dǎo)向”。在業(yè)務(wù)和服務(wù)流程設(shè)計方面，將更多地站在客戶的角度上去考慮，在風(fēng)險可控的前提下，盡量簡化流程，減少不必要的手續(xù)，縮短客戶等待時間，提高操作的便利性。轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點將更加強調(diào)金融產(chǎn)品與銀行專業(yè)理財?shù)慕Y(jié)合，為客戶提供更多個性化的服務(wù)，以滿足客戶多樣化的金融需求。在表現(xiàn)形式上，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點應(yīng)具有較強的辨識度，不僅是網(wǎng)點的外觀，在服務(wù)內(nèi)容方面都要具有明顯的品牌特征，要創(chuàng)建銀行自己的“旗艦網(wǎng)點”。同時，隨著銀行服務(wù)渠道的多樣化，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型還表現(xiàn)為各種渠道的有效整合，整合的對象就是銀行的所有服務(wù)渠道，而不是單指網(wǎng)點這一個渠道。歸納起來，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型整體表現(xiàn)為以提升網(wǎng)點的綜合服務(wù)能力為手段促進網(wǎng)點的銷售能力，從而實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏，這是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的精髓所在。
四、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實施步驟
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)性的工程，部分國內(nèi)銀行雖已意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，但是卻對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型整體戰(zhàn)略重視不足，缺乏清晰、長期、全面的規(guī)劃，就匆匆開始了網(wǎng)點布局、崗位設(shè)置、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和運營方面的改進。但事實上，明確總體戰(zhàn)略是所有具體轉(zhuǎn)型工作的前提，否則所有的轉(zhuǎn)型行動都可能功敗垂成。成功的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)按照以下五個步驟來實施：明確網(wǎng)點定位、合理選址和優(yōu)化布局、網(wǎng)點內(nèi)部格局再造、優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程、制定網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路線圖。
（一）明確網(wǎng)點定位
商業(yè)銀行必須根據(jù)其自身整體的戰(zhàn)略目標，綜合考慮所有服務(wù)渠道的未來發(fā)展規(guī)劃，確定網(wǎng)點在所有銀行渠道中所處的位置，對網(wǎng)點的功能進行明確定位。網(wǎng)點功能定位首先要明確網(wǎng)點的主要目標客戶群體；然后對不同客戶群體的個性化金融需求進行分析；準確找出網(wǎng)點為滿足客戶不同的金融需求應(yīng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)；最后根據(jù)前面的分析結(jié)果確定網(wǎng)點屬于哪種類型。
（二）合理選址和優(yōu)化布局
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型很關(guān)鍵的一環(huán)就是網(wǎng)點選址和網(wǎng)點分布。前幾年國有商業(yè)銀行大量撤并網(wǎng)點就有選址不當、網(wǎng)點布局不合理的因素存在。通過對區(qū)域內(nèi)周邊環(huán)境的認真分析和調(diào)研，精心挑選對未來業(yè)務(wù)發(fā)展最具吸引力的地理位置；同時，單個網(wǎng)點的選址應(yīng)與銀行整體網(wǎng)點規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)布局統(tǒng)籌考慮，網(wǎng)點整體布局就是一盤棋，而每個網(wǎng)點就是占據(jù)最佳地理位置的棋子。如何布子、下子，必須經(jīng)過科學(xué)的評估、規(guī)劃和測算，決不能僅憑感覺和猜想，避免出現(xiàn)大量低產(chǎn)低效的網(wǎng)點，以至于網(wǎng)點今年開、明年關(guān)，不僅造成資源的浪費，也會在外部形象方面給銀行帶來負面影響。
（三）網(wǎng)點內(nèi)部格局再造
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目標是提升網(wǎng)點的銷售能力，所以網(wǎng)點內(nèi)部的布局必須緊緊圍繞“銷售”這個主題。在準確對網(wǎng)點進行功能定位之后，站在有利于銷售的角度上，針對不同的客戶群體和不同的業(yè)務(wù)種類，對網(wǎng)點內(nèi)部布局進行重新設(shè)計，對原來設(shè)計簡單的營業(yè)大廳進行細分，設(shè)立客戶等候區(qū)、體驗區(qū)、業(yè)務(wù)處理區(qū)等多樣化的功能區(qū)，提升客戶體驗，增強客戶滿意度。通過對網(wǎng)點內(nèi)部布局的再造和升級，使之更加有利于達成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目標。
（四）優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程
優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的靈魂所在，如果無法在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方面取得突破，那么其他的工作做得再好，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型也只是一具空殼。網(wǎng)點銷售與交易流程再造對客戶來講，看到和感覺到的可能是一種更簡捷、更便利的變化，但是對商業(yè)銀行內(nèi)部來講，卻是一項龐大的工程，它可能會涉及到銀行方方面面。如組織結(jié)構(gòu)與人力資源的變革、約束激勵與績效考核的變化、銀行IT系統(tǒng)的更新、內(nèi)控制度和業(yè)務(wù)操作流程的優(yōu)化、多渠道整合的應(yīng)用架構(gòu)等多方面內(nèi)容。銀行外部的設(shè)計和改造可以在短時間內(nèi)突擊完成，但是建立一套完善、規(guī)范、高效的內(nèi)部流程和有效提高員工素質(zhì)、改進配套制度等等相關(guān)工作，卻絕不是一朝一夕之間可以完成的，它將是一項長期而復(fù)雜的工程
（五）制定網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路線圖
推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須要設(shè)計和制定路線圖，有效落實轉(zhuǎn)型實施方案，這是轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型正式開始前必須要對轉(zhuǎn)型所有的工作進行科學(xué)的規(guī)劃，對銀行目前的狀況進行有效評估，制定合理、穩(wěn)妥、縝密的實施計劃，按照計劃有條不紊地逐步推進，全面推廣。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對商業(yè)銀行來講，是一場變革，它涉及到方方面面的利益和沖突，如果把握和拿捏不好，就會影響銀行未來的長遠發(fā)展，因此，制定科學(xué)合理的轉(zhuǎn)型路線圖，是考驗商業(yè)銀行管理者智慧和耐力的一項艱難課題。
五、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中應(yīng)注意的其他問題
需要注意的是，對變化的抵觸是人的本性之一，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶來的利益改變或沖突更可能會加劇人們對轉(zhuǎn)型的抵觸。因此，商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，必須要做好對人的管理，要加強對員工的關(guān)心和關(guān)愛。在轉(zhuǎn)型推進過程中要做好與利益相關(guān)者，尤其是廣大基層員工的溝通工作，通過加強員工培訓(xùn)、做好員工職業(yè)生涯設(shè)計、拓寬員工上升渠道等方式，取得廣大員工的支持，確保利益相關(guān)者從內(nèi)心能夠接受并支持網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。有什么樣的員工，就有什么樣的銀行，員工對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的支持和落實程度，將決定銀行金融服務(wù)品質(zhì)的高低，影響客戶對這家銀行的再選擇，最終將會決定銀行的發(fā)展命運。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型；銀行網(wǎng)點；等級管理
文章編號：1003－4625（2009）02－0055－03中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A
一、轉(zhuǎn)型期銀行網(wǎng)點發(fā)展的新趨向
面對日益嚴峻的市場環(huán)境，商業(yè)銀行對自身業(yè)務(wù)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求日漸迫切。加快推進轉(zhuǎn)型步伐，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升贏利空間和綜合競爭能力，已成為當前各家商業(yè)銀行的首要任務(wù)。在這一重要的轉(zhuǎn)型階段，銀行網(wǎng)點的發(fā)展也隨之出現(xiàn)了一些新的趨勢：
一是全面實施的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型推動了網(wǎng)點的功能改造，增強了網(wǎng)點的服務(wù)和銷售能力。以建行上海分行為例，至2008年一季度該行已實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型254家，占全部營業(yè)網(wǎng)點總量的77.43%。轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點實現(xiàn)了高低柜分離、營銷與交易分離、簡單業(yè)務(wù)與復(fù)雜業(yè)務(wù)分離，具備了自助銀行服務(wù)區(qū)、銷售理財區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、客戶等候區(qū)、客戶引導(dǎo)區(qū)等五個功能區(qū)，擴大了單位面積的服務(wù)效能。網(wǎng)點銷售業(yè)績顯著提升：根據(jù)抽樣統(tǒng)計，轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點的平均日均產(chǎn)品銷售量為49.5筆，轉(zhuǎn)型后平均日均產(chǎn)品銷售量大幅上升至74.4筆，上升幅度達50.3%。客戶等候時間明顯降低：轉(zhuǎn)型前客戶平均等候時間為23.57分鐘，轉(zhuǎn)型后大幅下降29.80%，降為16.55分鐘。轉(zhuǎn)型改造為網(wǎng)點業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
二是網(wǎng)點扁平化改革提高了財務(wù)資源配置效率，疏通了戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制，更充分地調(diào)動了員工積極性。譬如，工商銀行以廈門分行為試點，啟動了城市分行的扁平化改革，針對原廈門分行低效的作業(yè)環(huán)節(jié)實施精簡，將職能交叉的流程予以整合，對風(fēng)險集中的作業(yè)點予以重點監(jiān)控，具體制定了市場營銷、資金營運、計劃財務(wù)、會計結(jié)算、人力資源、內(nèi)控合規(guī)等各個專業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組方案，并將網(wǎng)點的賬務(wù)、財務(wù)、資金、信貸審批管理和支持保障等職能全部集中至分行。此項改革提高了工行廈門分行的市場反應(yīng)速度和客戶服務(wù)水平，有效降低了信貸審批的操作風(fēng)險，促進了財務(wù)核算的規(guī)范化和標準化，優(yōu)化了人力資源配置結(jié)構(gòu)，更充分調(diào)動起網(wǎng)點員工參與機構(gòu)改革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的積極性與創(chuàng)造性。
三是隨著信息溝通機制的健全以及來自同業(yè)、客戶、媒體及內(nèi)外部監(jiān)管部門方面的壓力逐漸加大，網(wǎng)點開始注重于區(qū)域競爭力的加強和內(nèi)控水平的提高。一方面，隨著對市場表現(xiàn)指標考核的加強，網(wǎng)點不僅要關(guān)注自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，還必須明確自身在本區(qū)域內(nèi)的市場位置，要盡快發(fā)現(xiàn)競爭能力上的短板，只有區(qū)域競爭力的逐漸提高才可能實現(xiàn)整體競爭力的提升；另一方面，由于網(wǎng)點具有窗口作用，代表著整個銀行的形象，其遭受的外部關(guān)注也最為直接：中行許霆案、農(nóng)行邯鄲金庫案、工行巨額存款失竊案等均在一定程度上暴露了目前國內(nèi)銀行網(wǎng)點基礎(chǔ)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，而內(nèi)外部審計的工作的頻繁開展也對網(wǎng)點的內(nèi)控管理提出了更高的要求。
在上述改革與發(fā)展的大背景下，如何制定一種適合網(wǎng)點發(fā)展趨向的等級管理辦法，使之能推動網(wǎng)點實現(xiàn)業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展的目標，提高網(wǎng)點的綜合競爭實力，具有十分重要的意義。本文將以此為重點，探索一條符合當前銀行轉(zhuǎn)型期特點的網(wǎng)點等級管理思路。
二、網(wǎng)點等級管理的基本原則
網(wǎng)點等級管理是健全網(wǎng)點經(jīng)營機制，合理評價網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)績，優(yōu)化配置網(wǎng)點資源，激勵網(wǎng)點業(yè)務(wù)加快發(fā)展，提高其市場競爭力為目標的一項重要制度，其核心在于通過指標綜合評價實現(xiàn)網(wǎng)點的差別化定位管理，并在此基礎(chǔ)上實施獎優(yōu)懲劣方案，達到激勵約束目的。
網(wǎng)點等級管理的基本原則是：
（一）效益性原則。等級評價指標應(yīng)圍繞銀行價值最大化的核心目標，通過長遠效益與短期效益、經(jīng)營質(zhì)量、發(fā)展速度、風(fēng)險內(nèi)控、可持續(xù)發(fā)展能力等各方面實施綜合考評。
（二）標準化原則。通過制定網(wǎng)點等級管理的劃分依據(jù)、組織方式、申報程序和激勵政策，確定網(wǎng)點等級管理的統(tǒng)一標準，使所有網(wǎng)點在一個評價平臺上，充分展示網(wǎng)點縱向比較的發(fā)展性、橫向比較的先進性。
（三）差別化原則。通過運用網(wǎng)點等級評定的結(jié)果，在業(yè)務(wù)功能、信貸授權(quán)、資源分配、績效獎勵等方面實行網(wǎng)點等級的差別化管理，優(yōu)化資源配置，體現(xiàn)傾斜政策，努力培育并不斷壯大具有較強核心競爭力的精品網(wǎng)點隊伍，結(jié)合市場環(huán)境擴大業(yè)務(wù)功能。
三、轉(zhuǎn)型期的網(wǎng)點等級管理思路
按照當前轉(zhuǎn)型期網(wǎng)點發(fā)展的特點，建議網(wǎng)點等級管理方案應(yīng)從網(wǎng)點的功能定位、銷售能力、經(jīng)營效率、窗口作用、內(nèi)控管理等方面著手。
（一）實施分類等級管理，鼓勵特色化經(jīng)營發(fā)展
根據(jù)商業(yè)銀行的網(wǎng)點規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展情況及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后的功能定位，建議對網(wǎng)點進行分類，對于分屬于不同大類的網(wǎng)點采用不同的等級評定指標，并在各自大類內(nèi)分別評定網(wǎng)點等級，鼓勵有經(jīng)營特色的網(wǎng)點進一步加強專業(yè)化經(jīng)營，更大程度地調(diào)動其業(yè)務(wù)拓展積極性。
根據(jù)網(wǎng)點的功能或規(guī)模差異，建議可先分成綜合型網(wǎng)點和零售型網(wǎng)點兩大類。初始分類方案主要有兩種：一種是申報網(wǎng)點類型，經(jīng)管轄行相關(guān)部門審核確定網(wǎng)點分類；另一種是根據(jù)網(wǎng)點存貸款業(yè)務(wù)量規(guī)模劃分網(wǎng)點類型，分類標準可參照為： 日均對公存款、貸款均在1億元以下的網(wǎng)點定位為零售型網(wǎng)點①；日均對公存款或貸款在1億元（含）以上的網(wǎng)點定位為綜合型網(wǎng)點。
（二）完善評價指標體系，突出戰(zhàn)略發(fā)展要求
在分類管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)分別設(shè)計兩套評定指標體系，指標選擇各有側(cè)重，評分分值可有差別。
對于綜合型網(wǎng)點，建議將評價指標分為經(jīng)營成果、業(yè)務(wù)規(guī)模、渠道發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量四大類。經(jīng)營成果選取人均經(jīng)營利潤和存貸利差兩項子指標，前者反映網(wǎng)點創(chuàng)造利潤的效率，后者反映網(wǎng)點的議價能力；業(yè)務(wù)規(guī)模選取全口徑存款日均新增、中間業(yè)務(wù)收入、個人貸款日均新增三項子指標，通過日均新增指標避免總量考評容易出現(xiàn)的激勵不足問題；渠道發(fā)展選取電子銀行與柜面交易占比、電子銀行簽約客戶新增兩項子指標，電子銀行與柜面交易占比指標的分子應(yīng)包含自助銀行交易量，以更充分體現(xiàn)自助渠道的分流作用；服務(wù)質(zhì)量選取會計結(jié)算質(zhì)量評比和窗口服務(wù)評價兩項子指標，會計質(zhì)量評比考評柜面會計結(jié)算的差錯率，窗口服務(wù)評價則可將客戶等候時間、客戶有效投訴、外部檢查等細化項目納入評分范圍。
對于零售型網(wǎng)點，建議將指標分為銷售規(guī)模、客戶拓展、渠道發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量四大類。銷售規(guī)模選取個人貸款日均新增、個人存款和理財產(chǎn)品銷售量、個人類中間業(yè)務(wù)收入三項子指標，其中，個人存款和理財產(chǎn)品銷售可以是捆綁考核指標，理財產(chǎn)品的統(tǒng)計范圍應(yīng)包括本行發(fā)行的投資理財產(chǎn)品、基金、保險、黃金等；客戶拓展選取VIP客戶新增、貸記卡客戶新增、工資戶新增三項子指標。渠道發(fā)展和服務(wù)質(zhì)量的評價指標基本同綜合型網(wǎng)點，但電子銀行簽約客戶新增指標可只考核個人客戶新增。
（三）細分網(wǎng)點評定等級，營造學(xué)習(xí)標桿網(wǎng)點的競爭氛圍
網(wǎng)點等級評定根據(jù)前述評定指標打分，以綜合得分高低對網(wǎng)點實行排名，并按此結(jié)果劃分網(wǎng)點等級。建議可劃分為五個等級，其中一、二級為高等級行，三、四級為中等級行，五等級為末等行。一般高等級行的數(shù)量不超過網(wǎng)點總量的20%。
對國有商業(yè)銀行而言，由于其網(wǎng)點數(shù)量較多（見下圖，從2008年一季度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，上海四大行的網(wǎng)點數(shù)量均在200家以上），如果等級分類過寬會導(dǎo)致中低等級網(wǎng)點的數(shù)量太過集中，形成巨大的金字塔形結(jié)構(gòu)，使得處于底層的網(wǎng)點沒有差距感，這對刺激其提高經(jīng)營能力，彌補業(yè)務(wù)短板沒有好處。對此，筆者建議應(yīng)在五大類等級的基礎(chǔ)上再進行級別設(shè)置，每類最多可設(shè)定三個級別，這樣等級細類可獲得一定程度的擴充，每一類的網(wǎng)點數(shù)量不超過25家，使網(wǎng)點在行內(nèi)的坐標位置更加清晰明確，危機感和方向感也會更加強烈。假如按照前述分類原則將某行網(wǎng)點類別分為176家綜合型網(wǎng)點和108家零售型網(wǎng)點，那么等級評定的分類可劃分成表2所示的結(jié)構(gòu)：其中，一類一級和五類三級的數(shù)量基本相當，把網(wǎng)點的等級結(jié)構(gòu)改造成“橄欖形”。
為發(fā)揮細分層級的作用，在條件允許的情況下，建議網(wǎng)點等級考評工作能按季進行，并及時公布（季度預(yù)評定，年底正式評定）。這樣，在各個季初，每個細分類別排名最靠前的網(wǎng)點就成為同一類別其他網(wǎng)點學(xué)習(xí)和關(guān)注的對象，起到良好的標桿作用，有利于營造出一種趕超標桿、取長補短的競爭氛圍。
（四）引入懲罰機制，增加落后網(wǎng)點壓力
對于連續(xù)兩年排名五類三級或年內(nèi)等級幅度下降最大的網(wǎng)點，可按這些網(wǎng)點的人頭數(shù)一次性扣減其上級管轄行的績效工資總量，如果已經(jīng)實現(xiàn)了網(wǎng)點扁平化管理，扣減量可直接體現(xiàn)到相應(yīng)單位或個人。在核定落后網(wǎng)點管轄行的營銷費用時，可采用調(diào)節(jié)系數(shù)的方式實行總量調(diào)減；在網(wǎng)點資本性支出或網(wǎng)點裝修改造方面，原則上不考慮評定為五類行的網(wǎng)點需求。
（五）加強系統(tǒng)支持，定期反饋評定相關(guān)數(shù)據(jù)
網(wǎng)點等級評定是一項系統(tǒng)工程，隨著考評指標的多元化和考評方案的細化，這項工作必須得到更多管理信息系統(tǒng)的技術(shù)支持。建議在柜面核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合開發(fā)“網(wǎng)點等級評定系統(tǒng)”。通過系統(tǒng)支持，一是可以使預(yù)考評周期縮短，增加評定結(jié)果的準確性，減輕評定人員的工作強度；二是能定期返回考評數(shù)據(jù)，增加考核結(jié)果的透明度，并給管理者提供分配和決策的依據(jù)，更大程度地發(fā)揮網(wǎng)點等級管理的作用。
四、結(jié)束語
在當前競爭激烈的銀行業(yè)市場，網(wǎng)點作為競爭的前沿陣地，全面展現(xiàn)了銀行的企業(yè)文化和經(jīng)營服務(wù)能力。“變則通”，各家銀行都紛紛抓住當前金融改革深化的契機，大打轉(zhuǎn)型牌，提升自身的競爭力，以求在未來慘烈的角逐中能分得“一杯羹”。而實施網(wǎng)點等級管理就是其中的一項重要抓手。在等級管理方案里，要因時制宜，因行而異，根據(jù)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的特點和定位，劃分綜合型和零售型的評級大類，并將各類戰(zhàn)略發(fā)展指標納入評價體系。網(wǎng)點等級不宜太粗，要體現(xiàn)出級別上的落差，在各細分類別中樹立標桿網(wǎng)點，以營造你追我趕的競爭氣氛。獎懲方案必須鮮明，形成胡蘿卜+大棒的組合拳，評定數(shù)據(jù)要以系統(tǒng)作支撐，并能及時返回給被評定單位，使其盡快看到差距，彌補短板。
上述關(guān)于轉(zhuǎn)型期的網(wǎng)點等級評定的想法是筆者結(jié)合自身在銀行的工作實踐提出的，希望能成拋磚之舉，以引更多的金玉箴言和實踐良行。
參考文獻：
[1]吳建杭.商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理[M].北京:中國金融出版社,2007,(1).
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 營業(yè)網(wǎng)點 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型
一、商業(yè)銀行重要的戰(zhàn)略選擇是零售業(yè)務(wù)
銀行的零售業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的。它是指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經(jīng)營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)；而批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是指銀行針對大企業(yè)、集團、事業(yè)單位和社會團體提供綜合性的金融服務(wù)。它們的主要區(qū)別有：一是零售銀行的費用成本要比批發(fā)銀行的高；二是客戶對象主要是個人客戶，因此流動性比批發(fā)銀行強；三是交易零星分散且金額較小，所以貸款風(fēng)險很低。
1960年之后，為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化需要，很多銀行通過增設(shè)信用卡、消費信貸、私人銀行等部門來調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，同時將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，很多商業(yè)銀行核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——以批發(fā)業(yè)務(wù)為主以零售業(yè)務(wù)為輔。之所以如此，主要由如下因素導(dǎo)致：
1.金融客戶的差異化產(chǎn)品需求特性。按國際通用標準衡量，到2010年，中國將有1.7億人口步人中產(chǎn)階層，金融消費需求隨著個人收人的持續(xù)增長和價值分化而不斷升級，其產(chǎn)品和服務(wù)也越來越個性多樣化。因此，為適應(yīng)環(huán)境變化，商業(yè)銀行也應(yīng)同步調(diào)變化。
2.巨額存貸款差的存在和利率市場化的不斷推進。在這種情況下，銀行只能以較低的價格將企業(yè)過剩的資金貸放出去，從而導(dǎo)致較低的利息收入。對融資議價能力強大的企業(yè)而言，它們解決資金周轉(zhuǎn)困難的主要方法是直接融資。這樣一來，企業(yè)就獲得了貸款，而銀行只獲得很低的利息收入。而零售產(chǎn)品卻能夠帶來較大的非利息收人，出于商業(yè)銀行利潤最大化為主要目標，零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就成為其最佳選擇。
3.資本充足率的法定要求帶來的資本壓力。根據(jù)《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，銀監(jiān)會將資本充足率不低于8%、核心資本充足率不低于4%才叫做資金充足的商業(yè)銀行。為達到這個標準，擴張批發(fā)業(yè)務(wù)相應(yīng)的就要增加銀行資本，這對銀行而言是比較困難的。相應(yīng)的，零售業(yè)務(wù)資本壓力就較小，因為理財業(yè)務(wù)、保險等占了很大比重，它們都不算風(fēng)險資本。
4.商業(yè)銀行核心轉(zhuǎn)移被用來作為應(yīng)對外資銀行競爭的手段。據(jù)WTO相關(guān)協(xié)議規(guī)定，于2006年底，我國金融業(yè)已全面開放，大量外資銀行如摩根大通、匯豐、花旗、渣打等銀行都進軍中國，它們爭奪的對象就是零售業(yè)務(wù)的客戶群。如果沒有競爭性產(chǎn)品和服務(wù)特色，各大銀行難免造成客戶流失情況，因此，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)并提升服務(wù)特色是最佳應(yīng)對策略。
二、零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵是渠道建設(shè)
渠道建設(shè)對零售銀行的市場拓展起著決定性作，主要包括了物理網(wǎng)點、自助機具、電子銀行三種類型，其中后兩者都是新興的，隨著它們的出現(xiàn)，前者的功能在承擔(dān)為客戶提供交易方面開始有些降低，但在金融產(chǎn)品的交叉營銷和對高價值客戶的增值服務(wù)領(lǐng)域卻大幅度的提升，到今天為止，仍然因為它有著能夠?qū)崿F(xiàn)與客戶進行面對面的交流這項獨特優(yōu)勢，占據(jù)著服務(wù)客戶、銷售產(chǎn)品的關(guān)鍵地位。
1.物理網(wǎng)點能夠提供面對面的金融服務(wù)，是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的重要渠道之一。大多數(shù)的客戶沒有專業(yè)的金融知識，同時也并不是很了解銀行各項業(yè)務(wù)的操作流程和具體情況，在進行金融產(chǎn)品的投資時，不僅要像其提供豐富詳盡的信息咨詢，還要給予專業(yè)的指導(dǎo)，而一般都配備大堂、個人客戶、理財經(jīng)理等專業(yè)的金融服務(wù)人員，不僅能夠與他們充分溝通，還可以挖掘客戶的潛在需求，提供個性化的服務(wù)。
2.財富管理中心等網(wǎng)點，是為高端客戶提供個性化、私密的主要場所，它既是專門提供高品質(zhì)專業(yè)理財服務(wù)的機構(gòu)，同時又是一個集私密、專業(yè)、個性等特點于一身的金融會所。隨著這類客戶對理財、增值服務(wù)專業(yè)化程度越來越高的要求，以及逐漸加強的隱私保護意識，于是，對其的需求也會相應(yīng)的增多。
3.網(wǎng)點的現(xiàn)金服務(wù)功能（特別是大額存取款業(yè)務(wù)的辦理），是其他渠道所不能取代的，作為流動性最強的支付工具，現(xiàn)金依然會是進行日常經(jīng)濟交易的主流手段，因此，銀行的這項服務(wù)還是存在較大的市場需求。
4.現(xiàn)階段物理網(wǎng)點仍然是主要的途徑，來實現(xiàn)銀行與客戶之間的資金借貸。由于存在的較大風(fēng)險隱患，銀行在與貸款對象發(fā)生交易時，很多的因素需要面對面核實，所以，它也就成為重點場所，讓借貸雙方進行交易。
三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理論研究和實踐探索
思科公司于2002年提出了新網(wǎng)點主義的概念，其認為，世界的銀行業(yè)正在進行經(jīng)營策略從單一（即傳統(tǒng)的實體營業(yè)網(wǎng)點中面對面進行手工交易）到多渠道的過渡，而且還指出對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的重新定位和改造已成為當今世界的潮流。同時，“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”被IBM公司提出，并率先引入國內(nèi)，是指銀行網(wǎng)點依據(jù)“隨需而變”理念，服務(wù)內(nèi)容從提供單純的存取款和結(jié)算，轉(zhuǎn)向靈活的多種個人金融產(chǎn)品，以及銷售與咨詢。同時，網(wǎng)點的基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程與管理模式都要相應(yīng)的隨之改變，從而達到降低成本、增加收人的目的，向優(yōu)質(zhì)客戶提供更好地服務(wù)，并確保其能在所有渠道獲得一致的體驗。
“新網(wǎng)點主義”和“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”理念的提出，都是發(fā)生在跟蹤國際銀行的業(yè)發(fā)展趨勢與研究了大量案例后的基礎(chǔ)上，具有較強的合理性、前瞻及可行等特點，普遍認為成功轉(zhuǎn)型之后應(yīng)具備以下特征：設(shè)施環(huán)境良好、柜臺業(yè)務(wù)量大幅下降、突出了其財富管理職能、不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、建立“前臺分散受理，后臺集中處理”的分離業(yè)務(wù)模式。
國際先進商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面也進行了多方面的嘗試：
1.網(wǎng)點被合理的劃分為咨詢引導(dǎo)、現(xiàn)金、非現(xiàn)金、客戶等候、自助服務(wù)、貴賓服務(wù)等各個功能區(qū)域，使得銷售功能最大化，已成為當前國際中先進同業(yè)的相當普遍做法。
2.網(wǎng)點的設(shè)計從注重安全轉(zhuǎn)向開放與安全的兼顧，以方便和客戶的交流與溝通。目前，國際上有關(guān)于網(wǎng)點環(huán)境改造的策略中，其中一種便是將網(wǎng)點改造成為友好的鄰家咖啡廳，用來提高客戶的停留時間和舒適感。像一部分的銀行自己本身就經(jīng)營著咖啡廳，還有些如美國的威爾斯法格銀行和里格斯銀行，通過與成熟的品牌合作，從而吸引并分享客戶資源，以及采用邀請星巴克咖啡連鎖店人駐網(wǎng)點的做法。
3.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型還包括業(yè)務(wù)模式的改造，其核心是實現(xiàn)網(wǎng)點類型由交易向銷售服務(wù)的改變，具體的措施包括：將大多數(shù)交易性的業(yè)務(wù)分流給自助機具，后臺操作被集中到其處理中心，形成“無負載”網(wǎng)點，運營成本得以降低、員工數(shù)量也減少了，網(wǎng)點因此能夠?qū)ｉT從事產(chǎn)品的銷售和提供客戶服務(wù)，相應(yīng)的其員工也由從事交易的柜員變成了顧問、營銷型人員。
一、突破傳統(tǒng)思想是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的前提條件
思想是行動的先導(dǎo)，只有認識到位，行動才會自覺。前幾年，縣域農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型還停留在傳統(tǒng)的思維中，未突破傳統(tǒng)思想的束縛。在新一輪網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，要逐步提高網(wǎng)點員工思想認識，引導(dǎo)全員圍繞網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進行思考，充分落實人員崗位角色轉(zhuǎn)變，從業(yè)務(wù)受理員向業(yè)務(wù)營銷員轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型工作要從思想深處進行改變，從“要我轉(zhuǎn)型”過渡為“我要轉(zhuǎn)型”，切實從思想上打破傳統(tǒng)觀念，保證思想上轉(zhuǎn)型到位。
二、人員配備到位是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障
網(wǎng)點要轉(zhuǎn)型，人員是保障。目前，農(nóng)行縣域支行員工年齡結(jié)構(gòu)參差不齊，而且有些縣域支行老齡化相對較為嚴重，再加上國家生育政策進一步放寬，網(wǎng)點人員緊缺已經(jīng)成為不可回避的問題。面對人員緊張的現(xiàn)狀，一是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上要進一步盤活人員，合理彈性排班，做到人盡其才，一人多崗。二是在核定指標內(nèi)把招聘的大學(xué)生盡可能分配在網(wǎng)點一線，解決網(wǎng)點柜面和營銷人員緊張的問題。三是加強大堂引導(dǎo)分流，進一步提升電子設(shè)備使用率，通過引導(dǎo)客戶在自助設(shè)備和線上渠道辦理業(yè)務(wù)，減輕網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)的壓力。
三、服務(wù)功能轉(zhuǎn)變是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，服務(wù)是關(guān)鍵。服務(wù)功能的轉(zhuǎn)變要體現(xiàn)在傳統(tǒng)服務(wù)的提升，更要突出人性化、細節(jié)化的轉(zhuǎn)變。縣域農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點要時刻樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，營造溫馨舒適的營銷環(huán)境，為優(yōu)質(zhì)客戶設(shè)計獨立的理財方案，以熱情的服務(wù)態(tài)度、高效的服務(wù)效率讓客戶充分體驗服務(wù)得當、及時、到位，讓客戶享受服務(wù)所帶來的優(yōu)越感、特殊感和被尊重感，用服務(wù)感動每一位客戶，用服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢，用服務(wù)占領(lǐng)市場份額。
四、提升客戶價值是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心所在
縣域農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)按照“二八定律”的原則，對優(yōu)質(zhì)客戶的拓展和維護工作要常抓不懈，要盡力滿足客戶特別是貴賓客戶的需求，為其量身定制個性化的金融服務(wù)，讓其享受貴賓級待遇。對網(wǎng)點柜臺和硬件設(shè)備的布局要進一步優(yōu)化，對區(qū)域進行功能劃分的同時，要考慮客戶等待和辦理業(yè)務(wù)的環(huán)境，進一步完善便民設(shè)施，為貴賓客戶開設(shè)VIP貴賓窗口，提高高端客戶的忠誠度和滿意度，讓客戶以愉悅的心情辦理業(yè)務(wù)，輕松感受線上產(chǎn)品的安全、方便和快捷。
五、網(wǎng)點文化氛圍是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要載體
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型依托于和諧的企業(yè)文化氛圍和正確的核心價值觀。在網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型過程中，要不斷加快網(wǎng)點文化建O，要將“”始終貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，通過堅持不懈抓好黨建工作，以黨員為中心，黨員帶頭當先鋒，網(wǎng)點員工齊參與，營造團隊營銷氛圍，讓農(nóng)行的核心價值觀和經(jīng)營理念扎根在每一位員工的思想中，讓合規(guī)經(jīng)營、遵紀守法成為每一位員工的習(xí)慣，讓責(zé)任心、事業(yè)心和進取心在每一位員工自覺履行崗位職責(zé)中得到充分體現(xiàn)，充分運用網(wǎng)點柜面評價系統(tǒng)，將客戶的滿意度作為網(wǎng)點核心文化的主體，穩(wěn)步提升柜面業(yè)務(wù)質(zhì)量。
六、網(wǎng)點功能定位是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的有效措施
縣域農(nóng)行網(wǎng)點要根據(jù)功能進行劃分，在分設(shè)高、低柜的基礎(chǔ)上，要根據(jù)實際情況對網(wǎng)點進行瘦身，對于地理位置較好的，人流量較大、業(yè)績突出的網(wǎng)點擴建為旗艦網(wǎng)點，對網(wǎng)點人員進行合理安排，優(yōu)化網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)，對柜面人員進行彈性排班，通過進一步“壓高增低”的方法，減輕現(xiàn)金柜員的勞動強度，不斷優(yōu)化線上產(chǎn)品的種類，加大客戶對線上產(chǎn)品的體驗力度，竭盡全力將線下業(yè)務(wù)進一步融合到線上受理。
七、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的有力支撐
業(yè)務(wù)流程繁雜，客戶體驗不好一直以來是營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的困難之一。目前，百分之八十以上的非現(xiàn)金業(yè)務(wù)可以通過超級柜臺辦理，且農(nóng)行網(wǎng)點已基本安裝超級柜臺，但從縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點使用情況來看，每臺日均使用量達不到柜面業(yè)務(wù)量的三分之一，客戶體驗滿意度較差。通過柜面受理業(yè)務(wù)，一是等待時間較長，二是填單事項較為復(fù)雜，三是受理流程太過繁瑣。優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程，首先要充分利用超級柜臺，安排專人引導(dǎo)客戶通過超級柜臺受理業(yè)務(wù)，提升電子設(shè)備分流率，壓縮客戶辦理業(yè)務(wù)時間。其次要加強對大堂人員和柜面人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，充分掌握掌上銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行等線上產(chǎn)品的技巧，便于引導(dǎo)客戶輕松體驗。最后要做好電子設(shè)備的后期維護，對于報錯或者發(fā)生故障的設(shè)備及時報修，聯(lián)系廠家維修人員上門解決問題。
關(guān)鍵詞：國有銀行；轉(zhuǎn)型；標桿營業(yè)廳建設(shè)
國有銀行轉(zhuǎn)型主要是對發(fā)展戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，必然要求銀行銷售渠道的功能轉(zhuǎn)型，即網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點是銀行銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)的渠道，又稱銀行的營業(yè)廳。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。
一、標桿營業(yè)廳建設(shè)的必要性
由于我國人口多、地域廣等國情決定國有銀行網(wǎng)點數(shù)量眾多、且各網(wǎng)點分布區(qū)域、硬件設(shè)施、員工素質(zhì)等各方面因素差別較大，所以國有銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不可能達到同時或同質(zhì)轉(zhuǎn)型。所以進行標桿營業(yè)廳的建設(shè)勢在必行，各方面考核合格的標桿營業(yè)廳供其它沒有轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點參觀、學(xué)習(xí)、借鑒、推廣。
二、標桿營業(yè)廳的建設(shè)策略
1.統(tǒng)一視覺營銷系統(tǒng)規(guī)劃策略
視覺營銷系統(tǒng)是建立在營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部的系統(tǒng)性的傳播和體驗設(shè)計，其主要目的是對內(nèi)塑造企業(yè)文化，感染員工士氣，對外進行服務(wù)文化傳播和業(yè)務(wù)宣傳，綜合建立網(wǎng)點服務(wù)營銷氛圍，達到強化客戶服務(wù)感知和培養(yǎng)客戶忠誠度的目的。視覺營銷系統(tǒng)內(nèi)容涵蓋廣泛，包括：整體VI規(guī)范、空間設(shè)計規(guī)范、室內(nèi)陳列設(shè)計、現(xiàn)場營銷展示設(shè)計等。國有銀行網(wǎng)點視覺營銷系統(tǒng)規(guī)劃策略主要關(guān)注三個方面：功能區(qū)的劃分、服務(wù)設(shè)施陳列規(guī)劃、宣傳陳列規(guī)劃。國內(nèi)銀行營業(yè)網(wǎng)點功能區(qū)的劃分主要為業(yè)務(wù)辦理區(qū)、客戶休息區(qū)、貴賓接待區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、業(yè)務(wù)咨詢區(qū)五大功能區(qū)。服務(wù)設(shè)施陳列規(guī)劃主要應(yīng)當注重整體協(xié)調(diào)和方便客戶兩大原則。宣傳陳列規(guī)劃要根據(jù)宣傳品的類別不同而有所區(qū)別。宣傳品類別主要包括企業(yè)文化宣傳類、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)宣傳類、第三方業(yè)務(wù)宣傳類。宣傳品的擺放要整齊統(tǒng)一、種類齊全，宣傳品的印制要統(tǒng)一制作，設(shè)計美觀。
2.固化服務(wù)規(guī)范
國有銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅要強調(diào)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，而且要強調(diào)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，所以服務(wù)規(guī)范的統(tǒng)一是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。
首先是儀容儀表規(guī)范標準建設(shè)；建設(shè)標桿營業(yè)廳，員工儀容儀表規(guī)范必須統(tǒng)一，并且嚴格執(zhí)行。其次是形體儀態(tài)規(guī)范標準建設(shè)：國有銀行轉(zhuǎn)型固化服務(wù)規(guī)范必須注重員工形體儀態(tài)的要求與培訓(xùn)工作。再次是表情神態(tài)規(guī)范標準建設(shè)：向客戶提供滿意的服務(wù)就要注重服務(wù)過程中的每一個細節(jié)。營業(yè)人員上崗時必須保持良好的精神狀態(tài)，給客戶以親切、輕松愉快的感覺。最后是溝通語言規(guī)范標準傾聽的技巧。營業(yè)人員需要掌握的基礎(chǔ)服務(wù)規(guī)范。根據(jù)客戶的語言習(xí)慣，正確使用普通話或方言；盡量不使用專業(yè)術(shù)語t當客戶的面，詢問其他同事問題時應(yīng)使用客戶能聽懂的語言。
3.優(yōu)化服務(wù)流程
優(yōu)化服務(wù)流程同樣是國有銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是重要的環(huán)節(jié)，服務(wù)流程的優(yōu)化，可以提升工作效率、改善銀行排隊狀況、減少客戶抱怨、增加主動營銷機會等，經(jīng)過研究制作國有銀行營業(yè)廳服務(wù)流程圖如下：
注：在一次客戶服務(wù)中，七大流程不一定全部出現(xiàn)，并且有時幾個流程可以同時完成，更主要的是，七大流程序需要銀行營業(yè)網(wǎng)點不同崗位的員工、內(nèi)外勤員工的相互配合。
4.培養(yǎng)主動營銷意識
國有銀行營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)的主動營銷主要應(yīng)當注重交叉營銷和二次營銷。銀行的交叉營銷主要是指不同業(yè)務(wù)窗口，協(xié)同挖掘客戶的多種需求，為客戶提供多樣化服務(wù)產(chǎn)品的營銷過程。銀行的二次營銷是指針對既有客戶的需求挖掘，并針對性地發(fā)展業(yè)務(wù)，從而提升單一客戶價值的過程。
5.健全監(jiān)督機制
國有銀行轉(zhuǎn)型前每個銀行都有各自的一套監(jiān)督機制和管理辦法。但國有銀行轉(zhuǎn)型后應(yīng)當更加注重監(jiān)督機制的作用，改革和完善原有監(jiān)督機制，健全監(jiān)督體系。國有銀行的監(jiān)督體系可以不拘泥于自身監(jiān)督機制的建設(shè)，可以同時借助第三方的力量，采用“神秘顧客”等方式，更加公正、更具說服力的協(xié)助國有銀行管理與決策。
銀行3.0背景下物理渠道面臨的外患內(nèi)憂
伴隨著銀行1.0時代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛普及和銀行2.0時代社交媒體的全面滲透，銀行已進入3.0時代，即移動支付時代，并即將進入銀行業(yè)務(wù)整合時代。要避免3.0時代物理渠道逐漸邊緣化，必須深入分析物理渠道面臨的外患內(nèi)憂，并尋找出路。
外患
經(jīng)濟新常態(tài)。宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)后，商業(yè)銀行的擴張速度隨之放緩，利潤增速明顯下滑，尤其是四大行凈利潤增速正逼近“零時代”。隨著GDP增速的持續(xù)走低，銀行業(yè)平均資本回報率也同步下降，僅能維持在GDP增速的2.0～2.5倍左右，甚至部分業(yè)績較差的銀行資本回報率僅能達到GDP平均增速。在此背景下，物理渠道必須擯棄粗放式的跑馬圈地，徹底改變原有的發(fā)展模式以應(yīng)對經(jīng)濟新常態(tài)。
利率市場化。利率市場化改革的落地直接導(dǎo)致過去存貸款統(tǒng)一定價的模式一去不復(fù)返，銀行存貸利差將被進一步壓縮；同時，銀行還將面臨更為復(fù)雜的風(fēng)險，不僅有信貸風(fēng)險，還有流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險等。利率市場化將會倒逼銀行進行經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型及收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低對息差收入的依賴。物理渠道則首當其沖，必須直面利率市場化帶來的各種沖擊。
互聯(lián)網(wǎng)金融。互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展對傳統(tǒng)物理渠道形成了強烈沖擊，一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融能提供更便捷的服務(wù)手段、更全面的服務(wù)內(nèi)容和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，重塑了客戶的消費習(xí)慣，使客戶對物理渠道依賴性下降；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融在支付結(jié)算、資金借貸、綜合金融服務(wù)領(lǐng)域都充當了很好的中介，助推了金融脫媒，使傳統(tǒng)物理渠道客戶持續(xù)減少、功能逐步弱化。
內(nèi)憂
同業(yè)競爭加劇。至2015年各類銀行機構(gòu)2000多家，所轄營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量達到22.1萬個，眾多的銀行勢必導(dǎo)致異常激烈的同業(yè)競爭。同時，客戶需求及消費行為日漸趨同也助推競爭惡化，如一些金融產(chǎn)品在不同級別城市的滲透率差異低于5%。同業(yè)競爭之下，客戶平均擁有的銀行關(guān)系數(shù)逐年增加，各銀行的客戶忠誠度不高、粘性較低。
經(jīng)營成本高企。以各類渠道發(fā)展成熟的美國銀行業(yè)為例，物理渠道完成一筆交易的平均成本達到4美元，而手機銀行和網(wǎng)上銀行分別為0.19美元、0.09美元，相差幾十倍之多。經(jīng)營成本高企使物理渠道的盈利難度越來越大，以亞太地區(qū)的新興市場和成熟市場為例，盈虧平衡點之下的網(wǎng)點占比分別為43%和32%，盈利壓力與日俱增。
虛擬渠道分流激增。至2014年末，全國個人網(wǎng)銀用戶超過6.65億，手機銀行用戶接近5.46億，在此影響下，銀行業(yè)離柜交易金額達1762.02萬億元，同比增長31.52%；平均離柜業(yè)務(wù)率為77.76%，同比提高近10百分點。憑借可以隨時隨地為客戶提供便捷高效的服務(wù)，虛擬渠道分流了大量原來必須利用柜臺處理的業(yè)務(wù)，使得客戶對網(wǎng)點的依賴越來越小，去網(wǎng)點的次數(shù)也越來越少。
出路
外患內(nèi)憂之下，物理渠道雖然受到了前所未有的挑戰(zhàn)，但是現(xiàn)階段討論是否會被徹底替代為時尚早，物理渠道仍然有著不替代的重要作用。作為產(chǎn)品展示與銷售、客戶體驗與互動、客戶交流與咨詢的重要平臺，物理渠道必須隨勢而為，因時而變，開啟全面徹底的轉(zhuǎn)型之路。
國內(nèi)外物理渠道轉(zhuǎn)型的理論與實踐探索
理論探索
銀行業(yè)內(nèi)和外部機構(gòu)很早就開始了物理渠道（特別是營業(yè)網(wǎng)點）轉(zhuǎn)型的研究，影響力較大的有新網(wǎng)點主義、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案以及對未來銀行的探索。
新網(wǎng)點主義。“新網(wǎng)點主義”由思科公司在2002年率先提出，即利用先進的信息技術(shù)對傳統(tǒng)網(wǎng)點進行全面改造，打造涵蓋多種交易渠道的新網(wǎng)點，并進行全新的網(wǎng)點布局。新網(wǎng)點主義強調(diào)網(wǎng)點功能分區(qū)和視覺形象，力求給客戶提供便捷、舒適的體驗。
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案。IBM公司在2003年提出“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案”，即借助先進的硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)，在升級網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施及環(huán)境的同時，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與管理模式，使單純存取款和結(jié)算服務(wù)向多種金融產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變，以提供更多樣、高效的服務(wù)。
未來銀行。在金融科技飛速發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境急劇變遷的背景下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與外延愈加豐富，眾多機構(gòu)對未來銀行的發(fā)展趨勢都進行了探索。其中，埃森哲的觀點具有一定的代表性，即未來銀行將面臨四大變化：業(yè)務(wù)流程由繁到簡、核心競爭力從功能到體驗、思維模式從自身角度到用戶視角、服務(wù)場景從地理網(wǎng)點到任何地方；應(yīng)對上述變化，渠道轉(zhuǎn)型應(yīng)該從三個方面進行，即“智能多渠道”、“社交參與”與“金融或非金融數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)”模式。
國外實踐探索
國外銀行業(yè)一直在進行物理渠道的創(chuàng)新，特別是歐美發(fā)達國家的物理渠道建設(shè)具有很強的前瞻性，比如在智能化、社區(qū)化、輕型化方面成效明顯。
智能化。以美國花旗銀行為例，自2010年開始推廣智能化網(wǎng)點，使客戶既能借助交互式觸摸屏查看各類金融服務(wù)信息，也能利用交互式視頻設(shè)備與專業(yè)人員實時溝通，還能聯(lián)網(wǎng)登錄網(wǎng)上銀行、手機銀行發(fā)起交易然后利用智能自助設(shè)備完成。
社區(qū)化。如美國安快銀行早在1994年就明確了“差異化服務(wù)和專注于社區(qū)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并于1995年開設(shè)了第一家稱作“門店（Stores）”的營業(yè)網(wǎng)點；2003年打造第二代“門店”，定位成社區(qū)中心，積極融入當?shù)厣鐓^(qū)；2006年以“鄰里”概念為核心的“門店”開業(yè)，致力于以更加親近的關(guān)系為社區(qū)居民提供服務(wù)。
輕型化。美國花旗銀行從2007年起便在新加坡的大中捷運站布放微型、便利的捷運網(wǎng)點；馬來西亞RHB銀行面向大眾市場和年輕客戶群，建立了以簡產(chǎn)品、高效率著稱的便捷銀行（EasyBank）品牌；美國富國銀行近幾年也在積極探索如何以更低的成本、更先進的方式打造輕型網(wǎng)點。
產(chǎn)品縱向流程。將各個產(chǎn)品“端到端”流程中相似的步驟標準化，按照客戶渠道偏好的差異進行流程再造，實現(xiàn)營銷服務(wù)活動的規(guī)范有序和客戶需求的快速響應(yīng)，為客戶提供多渠道、全方位、多功能的服務(wù)，滿足客戶隨時、隨地的服務(wù)需求。
銀行3.0背景下物理渠道的效能提升
在物理渠道全面轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，進一步完善管理機制，以多渠道協(xié)同為導(dǎo)向打造管理平臺，以物理渠道為基礎(chǔ)構(gòu)建金融生態(tài)圈，以線上線下聯(lián)動為重點實施綜合金融服務(wù)，以提升客戶體驗為核心推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷提升物理渠道的整體效能，促進轉(zhuǎn)型取得實效。
打造以多渠道協(xié)同為導(dǎo)向的管理平臺
推動多渠道的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，包括對功能定位、業(yè)態(tài)分布、目標客戶等方面的統(tǒng)籌安排，并從客戶視角進行各渠道（包括虛擬渠道）間的資源分配和職能分配，促使業(yè)務(wù)流與信息流在不同渠道之間有效互動、無縫對接，提升各渠道間的協(xié)作效率，將各渠道效能最大化。
具體而言，建立由前臺營銷部門與中后臺的IT、運營管理、風(fēng)險管理等部門共同參與的渠道規(guī)劃與管理委員會，對全行渠道實施一體化管理，制定統(tǒng)一的渠道布局策略，明確各部門、總分行間的職責(zé)分工，推動業(yè)務(wù)流程重構(gòu)和相關(guān)的科技系統(tǒng)研發(fā)，建立渠道管理的日常溝通、協(xié)調(diào)、反饋機制。確保形成統(tǒng)一的多渠道協(xié)同管理平臺，對崗位職責(zé)、產(chǎn)品營銷、業(yè)務(wù)操作流程、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制等方面進行統(tǒng)一管理，徹底改變基層渠道面臨的“上面千條線、下面一根針”的窘境。
構(gòu)建以物理渠道為基礎(chǔ)的金融生態(tài)圈
以服務(wù)、產(chǎn)品和功能平臺為支撐，利用信息流、資金流、物流進行聯(lián)結(jié)，基于物理渠道打造客戶、銀行、第三方之間“三位一體”的互融互通、共存共榮的綜合金融服務(wù)生態(tài)圈。通過緊密圍繞客戶需求，動態(tài)整合渠道資源、第三方產(chǎn)品及服務(wù)，給客戶提供金融和相關(guān)非金融的全場景服務(wù)，促進業(yè)務(wù)拓展由點式向鏈式和網(wǎng)式轉(zhuǎn)變，提升渠道的整體效能。
首先，在對外部環(huán)境和客戶特征進行分析的基礎(chǔ)上，對客戶需求、生產(chǎn)生活場景等潛在的生態(tài)圈拓展目標做分析梳理，從比較熟悉的領(lǐng)域著手打造生態(tài)圈；其次，將“場景化”引入生態(tài)圈建設(shè)，根據(jù)客戶生產(chǎn)、生活場景配套相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，進一步提高生態(tài)圈項目與客戶需求的契合度，為客戶提供一攬子解決方案；最后，統(tǒng)一生態(tài)圈管理，特別是APP、微信公眾號等線上平臺，實行“全行統(tǒng)一、分行接入”的開發(fā)模式，避免造成資源浪費和客戶體驗不一。
實施以線上線下聯(lián)動為重點的綜合金融服務(wù)
對不同渠道的業(yè)務(wù)處理流程進行優(yōu)化，進行跨渠道的流程再造，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程跨渠道無縫銜接。特別是要以線上線下聯(lián)動為重點，打通線上和線下渠道，確保“線上線下”的協(xié)同與融合，給客戶提供全渠道、全方位、一體化的綜合金融服務(wù)。
業(yè)務(wù)辦理方面，標準化業(yè)務(wù)以線上服務(wù)為主，加強線下分流引導(dǎo)；專業(yè)化業(yè)務(wù)以線下服務(wù)為主，深度挖掘客戶需求；復(fù)雜業(yè)務(wù)采取“線下服務(wù)、線上協(xié)同”模式，分離復(fù)雜業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)。營銷服務(wù)方面，標準化產(chǎn)品可通過線上完成交易過程，輔以電話、短信等個性化互動渠道，共同完成業(yè)務(wù)處理，并利用客戶到網(wǎng)點的機會進行線下交易落地。客戶關(guān)系管理方面，利用線上渠道收集交易記錄、消費偏好等信息進行客戶數(shù)據(jù)挖掘，開展個性化、針對性的宣傳吸引客戶；同時通過線下活動豐富服務(wù)品質(zhì)，為客戶提供個性化、差異化的面對面服務(wù)，提升客戶體驗和粘性。
推動以提升客戶體驗為核心的服務(wù)轉(zhuǎn)型
在市場競爭日趨激烈、客戶需求多元多變的大趨勢下，物理渠道要適時轉(zhuǎn)變依靠息差盈利、依靠價格競爭的傳統(tǒng)運營模式，推動以提升客戶體驗為核心的服務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)服務(wù)理念、手段、方式和管理的轉(zhuǎn)變，通過服務(wù)嵌入增強渠道競爭力。
服務(wù)理念由“被動”向“主動”轉(zhuǎn)型，認識服務(wù)對于銀行保持長期競爭力的重要意義，改變物理渠道“重營銷，輕服務(wù)”的傾向；服務(wù)手段由“人工”向“智能自助”轉(zhuǎn)型，加大智能自助設(shè)備的布放與使用，豐富產(chǎn)品展示和客戶服務(wù)手段，促進業(yè)務(wù)向虛擬渠道分流；服務(wù)方式由“線下單一”向“多渠道綜合”轉(zhuǎn)型，應(yīng)用新思維、新技術(shù)、新設(shè)備，強化線上線下多渠道融合，不斷延展服務(wù)的時間與空g跨度；服務(wù)管理由“粗放型”向“精細化”轉(zhuǎn)型，不斷豐富服務(wù)管理手段，建立服務(wù)管理長效機制，提升服務(wù)規(guī)范化、標準化、精細化管理水平。
結(jié)論
在互聯(lián)網(wǎng)時代、社交媒體時代以及移動支付時代深度疊加的環(huán)境下，銀行物理渠道備受沖擊，唯有不斷創(chuàng)新，積極轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升物理渠道整體效能，方可立于不敗之地，哪怕未來“銀行將不再是一個地方，而是一種行為”。
為全面推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，提升廳堂營銷效果，蓬萊農(nóng)商銀行，通過優(yōu)化廳堂功能分區(qū)，完善廳堂崗位設(shè)置，加強培訓(xùn)考核引導(dǎo)，有效激發(fā)廳堂營銷服務(wù)效能。
首先優(yōu)化廳堂功能分區(qū)，緩解柜面工作壓力。我行人員活用廳堂智能機具。進一步優(yōu)化客戶體驗，提高業(yè)務(wù)辦理效率，結(jié)合客戶需求，加快推進智慧廳堂建設(shè)，做到客戶少等待，不等待，讓客戶感受到最方便快捷的服務(wù)體驗。
完善廳堂服務(wù)功能分區(qū)。堅持“方便客戶、提高效率”的原則，進一步優(yōu)化廳堂業(yè)務(wù)辦理流程，合理設(shè)置非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)域，將智慧柜員機優(yōu)先布放在廳堂醒目位置，將整個廳堂打造為智能化、綜合化、場景化、生活化的服務(wù)區(qū)域，加強廳堂客戶引導(dǎo)，增加客戶體驗，提高設(shè)備使用率，減少客戶等待，提升服務(wù)效率。
完善廳堂崗位配置，釋放網(wǎng)點營銷潛力。落實廳堂“定格、定人、定責(zé)”。制定廳堂營銷管理辦法，根據(jù)網(wǎng)點廳堂功能分區(qū)、客戶動線管理等，將廳堂服務(wù)區(qū)域劃分為“網(wǎng)格”，明確網(wǎng)格管理人和營銷責(zé)任人，建立補位營銷、聯(lián)動營銷機制，確保廳堂每個營銷網(wǎng)格專人管理、專人營銷，提高網(wǎng)點廳堂運營能力、營銷能力和服務(wù)能力。
明確廳堂主管職責(zé)。為提升廳堂服務(wù)效能，引導(dǎo)營業(yè)網(wǎng)點“會計主管”向“廳堂主管”角色轉(zhuǎn)變，將主管辦公區(qū)域由營業(yè)室挪到網(wǎng)點廳堂，引導(dǎo)其職能由“內(nèi)控+服務(wù)”向“內(nèi)控+服務(wù)+廳堂營銷”轉(zhuǎn)型。
優(yōu)化廳堂人員配置。壓縮高柜人員，充實廳堂營銷隊伍，激發(fā)營銷潛力，滿足客戶多元化金融需求。完善廳堂考核激勵機制。為調(diào)動廳堂人員營銷積極性，修訂完善廳堂營銷考核辦法，明確營銷目標，任務(wù)分解到人，嚴格兌現(xiàn)獎懲考核，極大地提升了員工參與廳堂營銷的熱情。
培養(yǎng)員工主動營銷意識。將廳堂營銷業(yè)績納入內(nèi)勤考核及柜員星級評定，提升柜員主動營銷意識，培養(yǎng)員工“見客就問、見客就說、見客就營銷”自主營銷習(xí)慣，真正解放內(nèi)勤員工思想，提升廳堂營銷效果，提升網(wǎng)點綜合競爭力。通過我們的努力，我行存款較年初增長了10900萬元，其中個人存款上升10660萬元，低成本存款上升2543萬元，貸款增長1600萬元，電子銀行等指標也取得了可喜的成績。
從開好晨夕會、抓好廳堂營銷、做好線上營銷和用好考核辦法四種方式強化規(guī)定動作。打造特色銀行，服務(wù)中老年客戶、帶動中青年客戶，打造移動廳堂，開展公益活動、履行社會責(zé)任，用實打?qū)嵉男袆勇鋵嵕W(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。通過提高我行員工的營銷意識，為我行接下來的業(yè)務(wù)開展提供了新思路。
接下來，將學(xué)習(xí)先進網(wǎng)點工作經(jīng)驗，嚴格按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作部署，強化科技支撐，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新，打好物理網(wǎng)點、產(chǎn)品服務(wù)、場景營銷組合拳！
