時(shí)間：2023-05-30 10:17:31
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式新生代，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
今天，數(shù)不清的商業(yè)模式創(chuàng)新正在涌現(xiàn)。采用全新商業(yè)模式的新興產(chǎn)業(yè)正在成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的掘墓人。你能想象出從現(xiàn)在開(kāi)始，2年、5年甚至10年之后你公司的商業(yè)模式將會(huì)是什么樣子的嗎？你會(huì)在主導(dǎo)者行列嗎？你會(huì)從容面對(duì)那些揮舞著嶄新、令人敬畏的商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)者嗎？
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式
《商業(yè)模式新生代》應(yīng)該說(shuō)是這兩年出版的一本“奇書(shū)”——簡(jiǎn)單易懂的商業(yè)模式畫(huà)布、可視化的風(fēng)格、來(lái)自45個(gè)國(guó)家共470名實(shí)踐家組成的研究社區(qū)，這不僅僅是討論“商業(yè)模式”設(shè)計(jì)的書(shū)籍，而其本身就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，將商業(yè)模式創(chuàng)新這看似艱深復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單易懂。
商業(yè)模式畫(huà)布隨著《商業(yè)模式新生代》的出版而逐步為中國(guó)的廣大讀者所熟悉，而除了把商業(yè)模式畫(huà)布應(yīng)用于組織的商業(yè)模式描述、轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新外，商業(yè)模式畫(huà)布更多地呈現(xiàn)出一種系統(tǒng)化的思維方式。
近日，《商業(yè)模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來(lái)京在接受專(zhuān)訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，對(duì)于商業(yè)模式而言，設(shè)計(jì)之后更為重要的工作是測(cè)試。在談到為什么之后又出版《商業(yè)模式新生代（個(gè)人篇）》的一個(gè)理由時(shí)，答案非常有意思，就是為了測(cè)試《商業(yè)模式新生代》這種運(yùn)作模式是否可成功復(fù)制。
在談到在如今經(jīng)濟(jì)不景氣下的大環(huán)境下企業(yè)如何調(diào)整商業(yè)模式畫(huà)布來(lái)獲得生機(jī)時(shí)，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進(jìn)一步解釋?zhuān)虡I(yè)模式分設(shè)計(jì)（design）和運(yùn)營(yíng)（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權(quán)重，而商業(yè)模式畫(huà)布不涉及后者。
商業(yè)模式：重要的是測(cè)試
《新智囊》：在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，有哪些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)？
伊夫·皮尼厄：在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，會(huì)涉及三個(gè)方面的內(nèi)容。一個(gè)就是到底什么是一個(gè)新的商業(yè)模式？還有一個(gè)就是在創(chuàng)建這個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，運(yùn)用一些什么樣的設(shè)計(jì)技巧，來(lái)產(chǎn)生一個(gè)真正的新的商業(yè)模式，而不只是簡(jiǎn)單地重復(fù)已有的那些模式。第三個(gè)就是如何在實(shí)行這個(gè)商業(yè)模式之前，先做一個(gè)測(cè)試，看看它是否可行。
《新智囊》：測(cè)試環(huán)節(jié)如何進(jìn)行？
伊夫·皮尼厄：你要去設(shè)計(jì)不同的假設(shè)，然后一個(gè)一個(gè)地去測(cè)試這些假設(shè)，你需要親自出去尋找客戶(hù)，并且問(wèn)他們的意見(jiàn)，在他們給出意見(jiàn)以后，你就要把這個(gè)意見(jiàn)用到你的這個(gè)模式上去進(jìn)行調(diào)整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來(lái)測(cè)試的辦法，以出書(shū)為例，一種就是你出去僅僅是問(wèn)這個(gè)客戶(hù)，我明年如果出一本書(shū)，你愿不愿意買(mǎi)呢？他可能會(huì)說(shuō)愿意，但是第二年他可能根本沒(méi)有去買(mǎi)。那么第二種辦法就是，你問(wèn)他愿不愿意去買(mǎi)，當(dāng)他愿意去買(mǎi)的時(shí)候，跟他收一千塊錢(qián)，如果他交了錢(qián)，說(shuō)明這本書(shū)是真的有市場(chǎng)。
《新智囊》：對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，光是讀好這本書(shū)就能設(shè)計(jì)商業(yè)模式嗎？
伊夫·皮尼厄：我們已經(jīng)舉辦了很多工作坊（workshop），書(shū)上的這些內(nèi)容可能我們用一小時(shí)就可以解釋完了，是非常簡(jiǎn)單的，但是在你真的設(shè)計(jì)出一個(gè)新的商業(yè)模式之前，肯定是要給它詳細(xì)的定義。就比如說(shuō)蘋(píng)果公司，如果現(xiàn)在讓你定義它的商業(yè)模式，可能你也不是很輕易的就能做出來(lái)，在定義一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，你需要來(lái)分析它的各種細(xì)節(jié)，還有各個(gè)版塊之間的關(guān)系。
通過(guò)商業(yè)模式畫(huà)布共同研討
《新智囊》：商業(yè)模式畫(huà)布給了大家一個(gè)共同探討的平臺(tái)，這個(gè)想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前問(wèn)同樣問(wèn)題，商業(yè)模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問(wèn)題，五個(gè)人可能有五個(gè)不同的答案，我們共同創(chuàng)建一個(gè)商業(yè)模式，但是如果你說(shuō)的語(yǔ)言不一樣就很難做，所以人們就想開(kāi)創(chuàng)出一種工具，有共同的語(yǔ)言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設(shè)計(jì)這個(gè)商業(yè)模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商業(yè)模式新生代》一書(shū)最吸引人的是其本身“共同創(chuàng)作”這個(gè)過(guò)程，但這種方式的實(shí)現(xiàn)是有一定難度的，有很多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。比如內(nèi)容作者怎么跟那些設(shè)計(jì)師合作，又如何與470名協(xié)作者合作？這其中的關(guān)鍵點(diǎn)和挑戰(zhàn)是什么？
伊夫·皮尼厄：并沒(méi)有那么復(fù)雜，真正的實(shí)際作者只有兩個(gè)人，其他的470個(gè)人只是提供他們的意見(jiàn)、評(píng)論，然后由作者來(lái)決定哪些評(píng)論要、哪些評(píng)論不要。但是，這些評(píng)論者只要他們參加評(píng)論了，他們的名字就都被列到書(shū)中。
《新智囊》：這些協(xié)作者的具體回報(bào)是什么？他們分享相關(guān)的利益嗎？
伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢(qián)，但他們可以去教這本書(shū)，比如開(kāi)課，或者是用這里面的方法去開(kāi)他們自己的商業(yè)活動(dòng)。
商業(yè)模式如何確保“贏”？
《新智囊》：對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式不僅要設(shè)計(jì)出來(lái)，還要保證“贏”，這個(gè)如何實(shí)現(xiàn)？
伊夫·皮尼厄：這個(gè)模式只是限定在創(chuàng)意階段，然后設(shè)計(jì)這個(gè)模式，但是后面執(zhí)行階段就不管了。這個(gè)模式覆蓋的創(chuàng)意這個(gè)部分是非常重要的，即使它在整個(gè)的過(guò)程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實(shí)行部分，即使去找國(guó)際知名咨詢(xún)公司可能也是非常難的。
《新智囊》：商業(yè)模式畫(huà)布實(shí)際上是把創(chuàng)新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？
伊夫·皮尼厄：我的學(xué)術(shù)研究背景是信息管理系統(tǒng)，平時(shí)在設(shè)計(jì)軟件或者是信息系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)經(jīng)常運(yùn)用到可視化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世紀(jì)90年代，一些年輕的創(chuàng)業(yè)者去找到我，但解釋他們自己的商業(yè)模式的時(shí)候，會(huì)非常地困難，因?yàn)樗麄儧](méi)有這么一個(gè)界定的模型，他們會(huì)非常費(fèi)力地去解釋腦子里的想法，但解釋不清，于是我就問(wèn)他們一些問(wèn)題，到底誰(shuí)是你的目標(biāo)客戶(hù)，你們的核心資源到底是什么？等等，然后去讓他們把這個(gè)想法形成一個(gè)清晰的表述，而后告訴那些風(fēng)險(xiǎn)投資者，最后就形成了這九個(gè)模塊組成的商業(yè)模式畫(huà)布。然后又發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法不僅可以幫助這些年輕的創(chuàng)業(yè)者，也適用于成熟企業(yè)的管理者。
新年新氣象。
讀者朋友們一定已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，2007年的第一期《互聯(lián)網(wǎng)周刊》發(fā)生了全新的變化（確切地說(shuō)，上一期我們的雜志就已經(jīng)變了，在2006年的最后一期，我們做了一期試刊）：雜志的開(kāi)本變小了，雜志的紙張換了，雜志的圖片、版式變得更加精美了，欄目調(diào)整了，印刷質(zhì)量提高了，騎馬釘改成了膠釘……
所有這些變化都圍繞著一個(gè)目的展開(kāi)：不斷提升雜志的品質(zhì)，從內(nèi)容到版式、包裝。而最最重要的變化是，雜志的出版周期從周刊調(diào)整為半月刊。
我們深信，在一個(gè)信息無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雜志的生存空間，就在于其深度與品質(zhì)。《互聯(lián)網(wǎng)周刊》通過(guò)對(duì)出版周期的調(diào)整，將能夠讓我們有更從容的時(shí)間來(lái)打造更加精美的產(chǎn)品。而一本雜志的版式、包裝的精美與否，對(duì)一個(gè)讀者來(lái)說(shuō)，其重要性也絕不亞于內(nèi)容。很高興，在我們上一期試刊推出后，短短幾天內(nèi)，我們就收到了眾多積極而正面的反饋，讓我們對(duì)2007年改版后的《互聯(lián)網(wǎng)周刊》的發(fā)展更加充滿了信心。
借這一次改版的機(jī)會(huì)，我們也對(duì)雜志的定位做了更加清晰而準(zhǔn)確地梳理。我們從雜志的主要報(bào)道對(duì)象和主流讀者的角度出發(fā)，將《互聯(lián)網(wǎng)周刊》定義為“新生代企業(yè)家的商業(yè)讀本”。我們將上世紀(jì)60、70、80年代出生的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者定義為新生代，他們是這個(gè)時(shí)代創(chuàng)新的主體，也是商業(yè)的最中堅(jiān)力量，我們?yōu)樗麄兎?wù)。
“新”，是我們的特色。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》是一本著力報(bào)道、介紹新技術(shù)、新商業(yè)模式、新趨勢(shì)、新生代企業(yè)家的新銳商業(yè)讀物。在新的一年里，我們將會(huì)以全球化的視野，加大對(duì)全球商業(yè)動(dòng)向的報(bào)道。
很榮幸，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》從創(chuàng)刊之日起，就一直以IT、電信、互聯(lián)網(wǎng)為核心的報(bào)道領(lǐng)域，成為新經(jīng)濟(jì)的積極而熱情的吹鼓手。而正是這三個(gè)產(chǎn)業(yè)日新月異的創(chuàng)新與彼此之間的不斷融合，推動(dòng)了世界變平的趨勢(shì)―在風(fēng)靡全球的《世界是平的》一書(shū)中，托馬斯?弗里德曼告訴我們，技術(shù)的進(jìn)步，特別是信息產(chǎn)業(yè)的諸多革命性的技術(shù)和生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，如Windows操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、工作流軟件、免費(fèi)軟件運(yùn)動(dòng)、外包、搜索技術(shù)、無(wú)線技術(shù)等等，碾平了全球的競(jìng)技場(chǎng)，全球化進(jìn)入了3.0時(shí)代。世界從小號(hào)進(jìn)一步縮小到微型，無(wú)論是個(gè)人還是小團(tuán)體從此都可以輕而易舉地加入全球范圍內(nèi)的合作與競(jìng)爭(zhēng)。
作為這一趨勢(shì)的見(jiàn)證者和參與者，我們?cè)谂d奮之余，也進(jìn)一步領(lǐng)悟和明確了《互聯(lián)網(wǎng)周刊》的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值所在：我們將緊緊抓住3C融合的大趨勢(shì)，繼續(xù)以IT、電信、互聯(lián)網(wǎng)為核心報(bào)道領(lǐng)域，進(jìn)而延展到傳媒娛樂(lè)、消費(fèi)電子及資本等相關(guān)行業(yè)。從信息技術(shù)應(yīng)用的角度切入金融、零售、物流、制造等諸多傳統(tǒng)行業(yè)，用我們獨(dú)特的視角去把握現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的脈搏。
戶(hù)外LED大屏幕作為一種全新的媒介傳播方式，從2005年6月開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)傳媒市場(chǎng)。它的肇始者，郁金香傳媒將這個(gè)本來(lái)作為公眾信息的平臺(tái)，塑造成了一種非凡的戶(hù)外傳播力量，開(kāi)始為眾多國(guó)際、國(guó)內(nèi)一線品牌服務(wù)。
經(jīng)過(guò)3年多的發(fā)展，郁金香傳媒發(fā)展網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及中國(guó)12座最核心城市，并擁有28塊品質(zhì)非凡的戶(hù)外LED大屏幕。這些屏幕，都依照郁金香傳媒的典型商業(yè)模式，建設(shè)在這些城市的核心商圈的地標(biāo)建筑之上，用她動(dòng)人而嫵媚的身姿，向城市最高端人群定向傳遞著與他們生活切切相關(guān)的商業(yè)信息。
為什么它可以被塑造成為一種全新的傳媒業(yè)態(tài)，而引領(lǐng)戶(hù)外傳媒的發(fā)展呢？
新生代的相關(guān)研究表明，受眾都會(huì)對(duì)LED大屏幕具有的非凡震撼力這一特性印象深刻。郁金香傳媒創(chuàng)造的就是這樣一種媒體“印象力”（如果印象能成為一種力量的話，我們就把它稱(chēng)之為印象力）。比如郁金香傳媒正在做的城市核心商圈的大型戶(hù)外LED網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)媒體本身就在給客戶(hù)創(chuàng)造一種與眾不同的印象。新生代的相關(guān)研究結(jié)果顯示，傳統(tǒng)的傳媒手段都不能達(dá)到戶(hù)外LED大屏幕的傳播效果，例如電視、戶(hù)外大牌。這是因?yàn)椋艚鹣愕腖ED大屏幕建設(shè)在城市最繁華的地標(biāo)建筑物上。
LED大屏幕的戶(hù)外應(yīng)用技術(shù)相對(duì)比較成熟，關(guān)鍵是如何更好地進(jìn)行過(guò)程控制。郁金香的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)整個(gè)商圈進(jìn)行考察，在設(shè)置一個(gè)LED大屏幕之前，郁金香傳媒會(huì)考量哪一個(gè)建筑物的區(qū)位更好、設(shè)置效果最佳，確定好位置后還要考慮技術(shù)層面的問(wèn)題，比如屏幕有多少個(gè)發(fā)光點(diǎn)、發(fā)光點(diǎn)的間距怎么設(shè)定、哪個(gè)角度受眾觀看效果最好，而且所有的LED大屏幕本身要契合建筑物的造型，和建筑物融為一體。
對(duì)于客戶(hù)來(lái)講，高端產(chǎn)品、奢侈品客戶(hù)更青睞于選擇使用LED戶(hù)外傳播形式。因?yàn)榈匠鞘泻诵纳倘?lái)進(jìn)行消費(fèi)的受眾對(duì)于高價(jià)值和高附加值的產(chǎn)品很感興趣，比如汽車(chē)、家電、化妝品等。
戶(hù)外廣告的發(fā)展離不開(kāi)城市的整體發(fā)展，尤其是城市的商業(yè)發(fā)展水平。同時(shí)，城市的規(guī)劃和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)都在很大程度上影響著戶(hù)外廣告的變化與走向。2008北京奧運(yùn)會(huì)無(wú)論是整體的推廣策略，還是整體的城市規(guī)劃，都給戶(hù)外傳媒行業(yè)提出了新要求。戶(hù)外媒體的發(fā)展在為品牌吶喊的同時(shí)，也應(yīng)該多為公眾服務(wù)，讓城市更繁華美麗，也是戶(hù)外傳媒行業(yè)的公眾責(zé)任。
奧運(yùn)會(huì)不僅僅是北京的奧運(yùn)會(huì)，更是全中國(guó)的奧運(yùn)會(huì)，在這樣一個(gè)大利好環(huán)境來(lái)臨的情況下，媒體供應(yīng)商應(yīng)該更加仔細(xì)地把自己的媒體梳理好、把渠道梳理好、把客戶(hù)關(guān)系梳理好，每一個(gè)中國(guó)的戶(hù)外媒體供應(yīng)商都會(huì)有好的收獲。
郁金香傳媒和所有的公司都一樣，非常珍惜奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)機(jī)會(huì)。LED是視頻媒體，面對(duì)奧運(yùn)機(jī)遇，具有一種先天性的優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)直播，可以設(shè)置節(jié)目，在更新速度、時(shí)效性、直觀性效果等方面要比傳統(tǒng)媒體更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
同樣，郁金香傳媒希望可以利用這一千載難逢的時(shí)機(jī)，在全球商業(yè)推廣中提供有效的傳播方案和服務(wù)，支持我們的商業(yè)合作伙伴順利達(dá)成其市場(chǎng)目標(biāo)和商業(yè)發(fā)展計(jì)劃。帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新傳媒形態(tài)從中國(guó)，走向全球。讓世界，為中國(guó)喝彩！
（作者系郁金香傳媒市場(chǎng)總監(jiān)）
關(guān)鍵詞：平臺(tái)企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新路徑
中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平臺(tái)企業(yè)是具有雙邊市場(chǎng)特征的企業(yè)組織形式，現(xiàn)實(shí)中多表現(xiàn)為終端層互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，比如Google、百度等。近年來(lái)，新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)原商業(yè)規(guī)則的顛覆；顧客消費(fèi)習(xí)慣和需求不斷變化；平臺(tái)服務(wù)的 “同質(zhì)化”；資本市場(chǎng)的傾斜性流動(dòng)；特別是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，使企業(yè)趨于穩(wěn)定的商業(yè)模式不斷受到?jīng)_擊，尤其是新興的互聯(lián)企業(yè)的商業(yè)模式更是面臨時(shí)刻 “創(chuàng)造性破壞”。為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)生存，創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式是最根本的方式，而企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵是其創(chuàng)新路徑的選擇，本文基于這個(gè)原因重點(diǎn)研究了平臺(tái)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。
二、平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式
目前，從價(jià)值創(chuàng)造的角度研究商業(yè)模式是主流，大部分學(xué)者都認(rèn)同Osterwalder 和 Pigbeur對(duì)商業(yè)模式的定義：商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原則，他們提出了價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷(xiāo)渠道、客戶(hù)關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)和收入模型九個(gè)商業(yè)模式構(gòu)成要素[1]。本文認(rèn)同Osterwalder等對(duì)商業(yè)模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等學(xué)者對(duì)“雙邊市場(chǎng)”理論的開(kāi)創(chuàng)性研究成為了平臺(tái)理論研究的基礎(chǔ)，他們認(rèn)為一些平臺(tái)企業(yè)并不為買(mǎi)賣(mài)雙方生產(chǎn)交易的任何商品和服務(wù)，而是利用“平臺(tái)”對(duì)買(mǎi)賣(mài)雙方產(chǎn)生的相互吸引作用，通過(guò)制定合理的收費(fèi)將買(mǎi)賣(mài)雙方聚集在平臺(tái)中進(jìn)行交易，而提供“平臺(tái)”服務(wù)的平臺(tái)稱(chēng)作雙邊平臺(tái)企業(yè)[2]。綜合現(xiàn)有研究成果和實(shí)際案例，總結(jié)出了現(xiàn)有平臺(tái)企業(yè)的類(lèi)型有：電子商務(wù)平臺(tái)、內(nèi)容媒體平臺(tái)、社交媒體平臺(tái)、電子支付平臺(tái)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。
綜上，可以定義平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式為：企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)確立以客戶(hù)價(jià)值為中心的價(jià)值主張，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值并通過(guò)某種方式將價(jià)值傳遞給客戶(hù)，滿足客戶(hù)的需求，最終使客戶(hù)、企業(yè)本身、合作伙伴、員工、股東及其他利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)價(jià)值的商業(yè)過(guò)程。
三、平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑
原磊（2007）提出商業(yè)模式的“3―4―8”的構(gòu)成體系，其中“3”代表聯(lián)系界面， 包括顧客價(jià)值、伙伴價(jià)值、企業(yè)價(jià)值；“4”代表構(gòu)成單元， 包括價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值維護(hù)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)；“8”代表組成因素， 包括目標(biāo)顧客、價(jià)值內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)形態(tài)、業(yè)務(wù)定位、伙伴關(guān)系、隔絕機(jī)制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基礎(chǔ)上，本文提出了平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式的“4-8”結(jié)構(gòu)。其中，“4”表示價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值實(shí)現(xiàn)四個(gè)界面；“8”表示市場(chǎng)定位、客戶(hù)價(jià)值、資源與能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)關(guān)系、盈利模式和財(cái)務(wù)管理等八個(gè)子維度。依據(jù)“4-8”結(jié)構(gòu)提出了平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式的四點(diǎn)創(chuàng)新路徑：
1.價(jià)值主張創(chuàng)新路徑。平臺(tái)企業(yè)的價(jià)值主張創(chuàng)新主要是重新定位市場(chǎng)和客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)新，平臺(tái)企業(yè)應(yīng)根據(jù)充分的市場(chǎng)調(diào)研及客戶(hù)交流的基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，確定平臺(tái)未來(lái)的目標(biāo)用戶(hù)；然后分析用戶(hù)需求，及時(shí)調(diào)整公司服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)新的服務(wù)功能和產(chǎn)品，確保滿足用戶(hù)的需求。
2.價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)新路徑。平臺(tái)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)新主要指平臺(tái)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。因此，平臺(tái)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)新首先是平臺(tái)技術(shù)的升級(jí)和創(chuàng)新，保證對(duì)服務(wù)功能和產(chǎn)品的支撐；再者就是平臺(tái)對(duì)服務(wù)功能和產(chǎn)品的創(chuàng)新，實(shí)施多服務(wù)產(chǎn)品組合策略，達(dá)到服務(wù)功能多樣化，滿足用戶(hù)體驗(yàn)化、個(gè)性化的需求。
3.價(jià)值傳遞創(chuàng)新的路徑。平臺(tái)價(jià)值傳遞創(chuàng)新主要是重構(gòu)平臺(tái)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新。構(gòu)造平臺(tái)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)包括選擇合作伙伴和管理合作伙伴關(guān)系，合作關(guān)系建立之后需要不斷地經(jīng)營(yíng)和管理，以保障這種關(guān)系的穩(wěn)定和長(zhǎng)久。平臺(tái)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新表現(xiàn)在推廣方式的變革，目前比較實(shí)用的推廣方式有網(wǎng)頁(yè)鏈接、內(nèi)容植入等。
4.價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新路徑。平臺(tái)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新主要包括收入模式創(chuàng)新和資本運(yùn)作。平臺(tái)企業(yè)的收入來(lái)源主要有：廣告收入、授權(quán)費(fèi)用及虛擬產(chǎn)品等。平臺(tái)可以根據(jù)用戶(hù)的需求開(kāi)發(fā)更多的服務(wù)或產(chǎn)品附加價(jià)值，增加收入來(lái)源。同時(shí)，巧妙的資本運(yùn)作是很多平臺(tái)巨頭快速成長(zhǎng)主要?jiǎng)恿Γ鄶?shù)平臺(tái)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中都要融資2-3次，還有通過(guò)收購(gòu)和投資活動(dòng)來(lái)獲取外部的技術(shù)和客戶(hù)資源也是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)企業(yè)快速發(fā)展的有力手段。
四、結(jié)論
平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從其“4-8”結(jié)構(gòu)進(jìn)行。結(jié)合四個(gè)界面分別對(duì)應(yīng)的八個(gè)要素采取對(duì)應(yīng)的策略將會(huì)提升其創(chuàng)新效果。平臺(tái)企業(yè)要始終以用戶(hù)為中心，來(lái)調(diào)整和配置各種資源，以合作共贏的觀念構(gòu)建平臺(tái)企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，采用適合的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，才能解決其商業(yè)模式中存在的問(wèn)題。
參考文獻(xiàn)：
[1]Osterwalder，Pigneur.商業(yè)模式新生代[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.
從西部首富劉永好兄弟2001年稱(chēng)冠百富榜到黃光裕2005年蟬聯(lián)中國(guó)首富， 短短幾年，財(cái)富榜上多少富豪進(jìn)進(jìn)出出，看似是富人之間的一種數(shù)字游戲，卻折射出中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深刻變化。
2001年，劉永行及劉永好兄弟以83億元個(gè)人財(cái)富成為百富榜首富。
中國(guó)剛加入世貿(mào)組織，一切都在和國(guó)際接軌，但那種像富翁生產(chǎn)線一樣的歐美商業(yè)模式，在中國(guó)還沒(méi)有充分生長(zhǎng)的土壤。由于沒(méi)有一夜暴富的機(jī)會(huì)，那些緊緊抓住中國(guó)改革先機(jī)完成原始積累的老一批富豪，便憑借數(shù)年的積累脫穎而出。劉氏兄弟作為這一批富豪的代表人物，其發(fā)家方式也正符合中國(guó)人心中傳統(tǒng)的實(shí)業(yè)興國(guó)的理念。
2002年，榮智健以85億元成為首富；該年度劉永好以54億元排名第6位。
這一年，一些國(guó)際先進(jìn)的商業(yè)理念開(kāi)始在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的商業(yè)環(huán)境開(kāi)始形成，諸多中小企業(yè)紛紛選擇登陸海外資本市場(chǎng)，資本的概念在創(chuàng)富者的心中開(kāi)始清晰起來(lái)，資本市場(chǎng)及其系列衍生物開(kāi)始成為熱點(diǎn)。以榮智健為代表的資本概念富豪此時(shí)領(lǐng)跑中國(guó)富豪群體。更為重要的是，IT產(chǎn)業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，尤其是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)更是跡象明顯。這個(gè)在國(guó)外生產(chǎn)出無(wú)數(shù)億萬(wàn)富翁的產(chǎn)業(yè)在中國(guó)開(kāi)始顯示出其巨大魔力，受此澤被，以丁磊為代表的IT富豪開(kāi)始成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。而人們對(duì)創(chuàng)富模式亦開(kāi)始有了更新的認(rèn)識(shí)：創(chuàng)業(yè)――上市，遠(yuǎn)比老一代富豪們刀耕火種般的原始積累要來(lái)的快得多。
2003年，丁磊以75億元成為首富；該年度劉永好以48億元排名第5位。
隨著納斯達(dá)克股市的回暖，這一創(chuàng)富模式更被演繹到了極致，憑借網(wǎng)易股票在納市高企的股價(jià)，握有網(wǎng)易大部分股票的丁磊以75億元傲視群富，成為內(nèi)地最年輕的首富。
值得關(guān)注的是，和丁磊一樣，一些開(kāi)始嶄露頭角的富豪亦是憑借其在資本市場(chǎng)上的翻云覆雨，在短時(shí)間內(nèi)積累起巨額財(cái)富。一批新生代富豪憑此迅速走入公眾視野，諸如開(kāi)創(chuàng)中國(guó)網(wǎng)游盈利紀(jì)錄的盛大網(wǎng)絡(luò)陳天橋。
2004年，黃光裕以105億元成為首富；該年度劉永好45億元排名第9位。2005年黃光裕以140億元蟬聯(lián)首富，劉永好以47億元排名第20位。
2004年，黃光裕憑其發(fā)跡所在的國(guó)美電器在香港成功上市，財(cái)富迅速超過(guò)百億元。2005年，黃光裕又開(kāi)始了他快速收購(gòu)的資本之旅：繼6月與愛(ài)多電子成立合資公司，進(jìn)軍家電制造業(yè)之后，又在7月收購(gòu)了連鎖企業(yè)易好家，從而完善了其在華南地區(qū)的零售網(wǎng)絡(luò)。在地產(chǎn)方面，黃光裕也顯得野心勃勃，在今年2月專(zhuān)門(mén)成立了國(guó)美置業(yè)，并與大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)合作共同開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)。
西部富豪多集中在傳統(tǒng)領(lǐng)域，受到新興行業(yè)的沖擊，在新一輪洗牌中露出疲態(tài)。短短5年時(shí)間，西部首富劉永好被19人以令人暈眩的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越。與此同時(shí)，他正在被更多的人努力追趕著。雖然他仍然是目前西部排名最靠前的富豪，但顯而易見(jiàn)的是，以他為首的西部力量已被拋在財(cái)富英雄榜的后面。在追趕他的人群中，也不乏西部的新生力量，有18位是西部首次上榜的新面孔，他們多數(shù)來(lái)自房地產(chǎn)業(yè)，財(cái)富排名普遍靠后。西部富豪整體現(xiàn)狀表現(xiàn)為：老富人財(cái)富增長(zhǎng)停滯不前，新富人以微弱的力量領(lǐng)跑西部經(jīng)濟(jì)。
且慢！到底什么是商業(yè)模式？我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，絕大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有搞清楚。很多人對(duì)這個(gè)詞的理解還停留在這個(gè)階段：我是做什么的？我靠什么賺錢(qián)？這當(dāng)然也是商業(yè)模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對(duì)商業(yè)模式的完整理解呢？
雖然商業(yè)模式這個(gè)詞已經(jīng)廣為人知，但由于這個(gè)詞真正變得流行也不過(guò)20年的時(shí)間，對(duì)它的定義并沒(méi)有舉世公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。雖然每個(gè)人對(duì)商業(yè)模式包含的元素理解各不相同，但對(duì)這個(gè)詞的定義應(yīng)該都可以接受。
商業(yè)模式包括哪些要素？
商業(yè)模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個(gè)要素：客戶(hù)價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是以下四點(diǎn)：第一，你能給客戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值？第二，給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值之后你怎么賺錢(qián)？第三，你有什么資源和能力來(lái)同時(shí)能帶來(lái)客戶(hù)價(jià)值和公司盈利？第四，你如何來(lái)同時(shí)能帶來(lái)客戶(hù)價(jià)值和公司盈利？
《商業(yè)模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業(yè)模式分成九個(gè)要素：價(jià)值主張、客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、關(guān)鍵合作、分銷(xiāo)渠道、成本結(jié)構(gòu)和收入來(lái)源。分析這九個(gè)要素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值主張和客戶(hù)細(xì)分關(guān)系到客戶(hù)價(jià)值主張，成本結(jié)構(gòu)和收入來(lái)源關(guān)系到贏利模式，其它五個(gè)要素則可以分別歸結(jié)為關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。
客戶(hù)價(jià)值主張是商業(yè)模式的核心要素，也是其它幾個(gè)要素的預(yù)設(shè)前提。這也符合最基本的商業(yè)邏輯：你想賺錢(qián)？好！請(qǐng)問(wèn)你能給別人帶來(lái)什么價(jià)值？如果不能給別人帶來(lái)價(jià)值就想賺錢(qián)，那你還是去摸彩票去吧！商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值交換，要交換價(jià)值就得首先創(chuàng)造價(jià)值，因此有兩個(gè)問(wèn)題創(chuàng)業(yè)者一定要搞清楚：你的目標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)？你能為他們提供什么價(jià)值？
這個(gè)問(wèn)題并不復(fù)雜，但還是有很多創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)搞清楚。技術(shù)類(lèi)創(chuàng)業(yè)的公司更容易走入一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：只要技術(shù)足夠強(qiáng)，客戶(hù)自然會(huì)乖乖地買(mǎi)單。其實(shí)，市場(chǎng)需求和技術(shù)領(lǐng)不領(lǐng)先是兩回事，很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒(méi)有市場(chǎng)的。大多數(shù)科研成果看上去都很炫，但能夠轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)需求的產(chǎn)品不到10%！這也是大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新類(lèi)公司失敗的主要原因。
在這個(gè)方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產(chǎn)品也確實(shí)沒(méi)什么技術(shù)含量，但是它的客戶(hù)價(jià)值主張定位非常成功。它的目標(biāo)客戶(hù)并不是產(chǎn)品消費(fèi)者，而是那些想要用不多的錢(qián)買(mǎi)一份體面禮物的年輕人。它的價(jià)值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達(dá)的載體。因此，很多人到超市給父母買(mǎi)禮物，第一反應(yīng)就是“送禮要送腦白金”。
光有客戶(hù)價(jià)值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司容易走入的一個(gè)誤區(qū)，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶(hù)達(dá)到1000萬(wàn)，其中有10%的人付費(fèi)，那么我們就能賺很多很多錢(qián)！在大多數(shù)時(shí)候，這只能是一個(gè)故事，有贏利可能和有實(shí)際的贏利模式是兩回事，因?yàn)橼A利需要有合理的收入模式和成本結(jié)構(gòu)，這是很多公司不具備的。
比如說(shuō)，很多互聯(lián)網(wǎng)媒體公司的主要收入來(lái)源是廣告。但熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，互聯(lián)網(wǎng)廣告是一個(gè)“贏家通吃”的市場(chǎng)，1%的公司占據(jù)了90%的市場(chǎng)份額。如果你做不到某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢(qián)都很厲害，成本機(jī)構(gòu)非常不合理，由此導(dǎo)致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。
當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者也想得很清楚，他們從消費(fèi)者手中是賺不到錢(qián)的，他們要賺的是投資者的錢(qián)。的確，有些創(chuàng)業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢(qián)，但就是沒(méi)有贏利，但這樣的故事往往結(jié)局不太好，因?yàn)橥顿Y的耐心往往是有限的。餅畫(huà)得再圓，總有一天要兌現(xiàn)的。如果過(guò)了一定的時(shí)間還是不能贏利，公司的價(jià)值基本上就為零，自然也不會(huì)贏得投資者的青睞。
如果說(shuō)客戶(hù)價(jià)值主張和戰(zhàn)略相關(guān)，贏利模式和銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)相關(guān)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗(yàn)的是一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行能力。谷歌的“關(guān)鍵資源”就是那些天才的工程師，“關(guān)鍵流程”則是蘋(píng)果公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴(kuò)展性，從而不斷開(kāi)發(fā)出一個(gè)又一個(gè)具有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品。
這一點(diǎn)往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關(guān)系當(dāng)作關(guān)鍵資源，卻同時(shí)高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒(méi)有建立其組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會(huì)導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過(guò)初創(chuàng)期，或者熬過(guò)去了，也長(zhǎng)不大。
如何創(chuàng)新商業(yè)模式？
商業(yè)模式不僅僅是一個(gè)解釋模型，更是一個(gè)可以指導(dǎo)工具，可以幫助你設(shè)計(jì)商業(yè)模式，或者創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，以便制定更好的商業(yè)策略。就創(chuàng)新而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，因?yàn)樗婕暗秸麄€(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明及其商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式相結(jié)合。
商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個(gè)行業(yè)格局，讓市場(chǎng)重新洗牌。這種創(chuàng)新由來(lái)已久，無(wú)論是沃爾瑪還是百思買(mǎi)，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級(jí)《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的力量比技術(shù)創(chuàng)新的力量要大得多。
商業(yè)模式涉及到公司的方方面面——包括戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人力資源、創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等等，因此創(chuàng)新商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，其難度也要比單一功能的創(chuàng)新難得多。在設(shè)計(jì)或者創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，應(yīng)該以“客戶(hù)價(jià)值主張”的創(chuàng)新為核心，以關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程為依托，以贏利模式為財(cái)務(wù)安全的基準(zhǔn)線，尋求各個(gè)方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，這樣才能獲得長(zhǎng)期的成功。
首先是定義何謂“客戶(hù)價(jià)值主張”，這個(gè)和企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)系：你的核心客戶(hù)是誰(shuí)？他們?yōu)槭裁匆I(mǎi)你的產(chǎn)品？很多人在這個(gè)問(wèn)題上容易犯想當(dāng)然的錯(cuò)誤，因此在明確“客戶(hù)價(jià)值主張”時(shí)，首先要問(wèn)正確的問(wèn)題。用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)iPhone 5僅僅是需要一個(gè)功能更強(qiáng)大、更輕薄的手機(jī)么？當(dāng)然不是！大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)iPhone 5的人購(gòu)買(mǎi)的是那種階層認(rèn)同感。
如果要?jiǎng)?chuàng)新“客戶(hù)價(jià)值主張”，藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)新曲線會(huì)是一個(gè)很好的工具。通過(guò)分解客戶(hù)價(jià)值主張的各個(gè)環(huán)節(jié)，去豐富那些對(duì)消費(fèi)者有差異化和誘惑力的價(jià)值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費(fèi)成本的價(jià)值主張，就完全有可能創(chuàng)造出一個(gè)新的市場(chǎng)，同時(shí)兼顧“成本領(lǐng)先”和“差異化”這兩個(gè)原本在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中并不相容的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
以經(jīng)濟(jì)型航空公司為例，它們主打性?xún)r(jià)比的概念，用比同類(lèi)航空公司低得多的價(jià)格，為客戶(hù)提供準(zhǔn)時(shí)的交通服務(wù)。為了追求“差異化”，它們開(kāi)辟了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領(lǐng)先”，它們?nèi)サ袅朔呛诵牡牟惋嫹?wù)。由于它滿足了很多價(jià)格敏感客戶(hù)的核心需求，同時(shí)又把成本控制在盡可能低的程度，因此開(kāi)閉了一個(gè)全新的“藍(lán)海市場(chǎng)”。
對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型公司，由于其關(guān)鍵資源有限，關(guān)鍵流程也不完整，因此在選擇目標(biāo)客戶(hù)時(shí)一定要聚焦，價(jià)值主張一定要清晰，爭(zhēng)取用有限的資源能夠產(chǎn)生明確的“客戶(hù)價(jià)值主張”。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司，專(zhuān)業(yè)于某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是勝算最大的競(jìng)爭(zhēng)策略，只有當(dāng)其在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之后，它才能在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行拓展。
2012年11月25日，在全國(guó)近百位國(guó)內(nèi)頂級(jí)投資人和行業(yè)領(lǐng)軍人物共同見(jiàn)證下，“2012 商用超極本助力黑馬企業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃”正式啟動(dòng)。該項(xiàng)目旨在通過(guò)業(yè)界合作伙伴的共同努力，探索如何通過(guò)實(shí)施商用計(jì)算領(lǐng)域的創(chuàng)新技術(shù)提高創(chuàng)業(yè)企業(yè)的效率和管理水平，在日益復(fù)雜多變的技術(shù)環(huán)境下保持創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該計(jì)劃將向入選《創(chuàng)業(yè)家》年度超極本色的黑馬企業(yè)——VlVA無(wú)線新媒體，提供帶有英特爾博銳TM技術(shù)的惠普商用超極本這一創(chuàng)新的產(chǎn)品及由通軟TM（英特爾博銳TM技術(shù)）中國(guó)解決方案中心開(kāi)發(fā)的相關(guān)軟件解決方案，用“扶上馬送一程”的方式提供一站技術(shù)、產(chǎn)品、軟件方案和服務(wù)支持。該計(jì)劃也是英特爾聯(lián)合合作伙伴面向企業(yè)客戶(hù)推廣商用超極本的最新舉措。
為商業(yè)創(chuàng)新企業(yè)量身定制的“2012商用超極本助力黑馬企業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃”將采用包括技術(shù)產(chǎn)品、解決方案及市場(chǎng)合作在內(nèi)的三位一體的合作模式，讓黑馬企業(yè)通過(guò)切身的實(shí)踐、成效和經(jīng)驗(yàn)分享，帶動(dòng)更多初創(chuàng)企業(yè)體驗(yàn)前沿技術(shù)的推動(dòng)力，共創(chuàng)全行業(yè)商業(yè)模式革新。
英特爾（中國(guó)）有限公司行業(yè)合作與解決方案部中國(guó)區(qū)總監(jiān)凌琦表示：“英特爾始終堅(jiān)持通過(guò)科技的支持將創(chuàng)新力量轉(zhuǎn)變成真正的商業(yè)價(jià)值，帶動(dòng)全產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步與升級(jí)。為企業(yè)級(jí)用戶(hù)打造的商用超極本可謂一匹創(chuàng)新黑馬，它不僅開(kāi)創(chuàng)了全新的移動(dòng)設(shè)備使用模式，更將極易管理和極簡(jiǎn)隨行的特性發(fā)揮極致，有效滿足了企業(yè)IT設(shè)備管理模式和企業(yè)員工的多種需求。英特爾希望通過(guò)在計(jì)算創(chuàng)新領(lǐng)域的不斷追求，幫助更多成長(zhǎng)型企業(yè)打造理想的商務(wù)應(yīng)用模式，讓科技協(xié)助企業(yè)更多思考業(yè)務(wù)創(chuàng)新的可能。”
《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長(zhǎng)牛文文對(duì)英特爾攜手產(chǎn)業(yè)伙伴服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)的精神高度贊揚(yáng)。牛文文說(shuō)：“創(chuàng)新成就跨界模式，沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)是不能長(zhǎng)久的，而沒(méi)有管理的企業(yè)是不值得信任的。這也是《創(chuàng)業(yè)家》和英特爾聯(lián)手的最終目標(biāo)——打造科技戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。”
首位成長(zhǎng)計(jì)劃的學(xué)員企業(yè)——VlVA無(wú)線新媒體創(chuàng)始人韓穎是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的早期推動(dòng)者之一，源于對(duì)變化的深刻體會(huì)，韓穎對(duì)新技術(shù)，新趨勢(shì)熱切渴望。VlVA無(wú)線新媒體成立于2007年，是中國(guó)最有影響力和用戶(hù)最多的手機(jī)雜志數(shù)字出版與發(fā)行服務(wù)平臺(tái)。5年的辛苦創(chuàng)業(yè)，公司已與近400家國(guó)內(nèi)知名媒體建立了合作關(guān)系，擁有千余種雜志組成的媒體庫(kù)，并積累了超過(guò)6500萬(wàn)用戶(hù)群。
成長(zhǎng)計(jì)劃啟動(dòng)儀式上，惠普打印與信息產(chǎn)品集團(tuán)（PPS）中國(guó)區(qū)商用筆記本業(yè)務(wù)部總經(jīng)理朱靖表示：“惠普為創(chuàng)業(yè)者提供的不僅是產(chǎn)品形態(tài)，我們更希望幫助企業(yè)形成創(chuàng)新的思維模式，并最終開(kāi)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”
通軟公司總裁金魁先生表示：“像VlVA無(wú)線新媒體這樣的知識(shí)密集型企業(yè)，IT系統(tǒng)的管理和信息安全至關(guān)重要。通軟結(jié)合英特爾? 博銳? 技術(shù)提供的解決方案，將極大地提升企業(yè)的信息化管理水平和信息安全等級(jí)，為他們提供長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能量。”
優(yōu)秀的IT產(chǎn)品為企業(yè)帶來(lái)的不僅是基于底層的保護(hù)、運(yùn)營(yíng)成本降低，工作效率提升和創(chuàng)業(yè)熱情的始終如一，所有因素匯集成無(wú)法模仿的戰(zhàn)斗力，在提高企業(yè)生產(chǎn)力，提升客戶(hù)忠誠(chéng)度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，保護(hù)信息資產(chǎn)等方面發(fā)揮著極大的優(yōu)勢(shì)。英特爾及其生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴，也會(huì)將更多的創(chuàng)業(yè)精神傳遞給新生代，讓創(chuàng)業(yè)者在新的商業(yè)環(huán)境中充滿斗志，奮勇前行。
奧飛娛樂(lè)（002292）日前公告旗下子公司“奧飛香港”計(jì)劃以0.94億美元收購(gòu)美國(guó)BT公司100%股權(quán)，同時(shí)“奧迪玩具”計(jì)劃以0.46億美元收購(gòu)東莞金旺l00%股權(quán)。
公司此次布局的美國(guó)BT公司擁有兩大獨(dú)立品牌“Baby Trend”和“MUV”，是北美綜合排名前兩位的嬰童出行用品銷(xiāo)售企業(yè)。業(yè)內(nèi)人士分析，奧飛娛樂(lè)借此將強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍童車(chē)童椅市場(chǎng)，并與奧飛現(xiàn)有的嬰童業(yè)務(wù)形成良性互補(bǔ)，通過(guò)IP與科技的結(jié)合，為全球嬰童帶來(lái)集安全、智能、教育與娛樂(lè)于一體的綜合解決方案，并提供更多元服務(wù)，引領(lǐng)新生代的兒童消費(fèi)潮流。
強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍童車(chē)市場(chǎng)
據(jù)Statista的數(shù)據(jù)，2016年全球嬰兒用品線上交易額為622億美元，其中美國(guó)為最大嬰兒用品市場(chǎng)，中國(guó)則以150億美元的市場(chǎng)規(guī)模次之。但中國(guó)嬰童用品的消費(fèi)增速和消費(fèi)潛力遠(yuǎn)高于美國(guó)。據(jù)艾瑞咨詢(xún)的數(shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)的母嬰用品市場(chǎng)（含線上和線下）整體交易規(guī)模為2.3萬(wàn)億人民幣，比2015年增加25.2%。
據(jù)悉，奧飛全資收購(gòu)BT和金旺之后，兩家公司將在品牌、技術(shù)、業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等多方面融入奧飛嬰童板塊體系。負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的奧飛海外并購(gòu)負(fù)責(zé)人坎博表示，此次收購(gòu)有助于奧飛集團(tuán)利用BT公司先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)能力和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，以及金旺在采購(gòu)、生產(chǎn)、品控、物流等方面的綜合能力，支持奧飛嬰童板塊產(chǎn)品的多元化發(fā)展，將奧飛嬰童業(yè)務(wù)延伸至童車(chē)、童床品類(lèi)，并支持公司進(jìn)一步完善全球化服務(wù)和布局。
引領(lǐng)新一代嬰童生活潮流
據(jù)了解，奧飛在嬰童領(lǐng)域布局已十分完善，形成以IP為核心，全面滲透嬰童生活的眾多產(chǎn)業(yè)，如玩具、服飾、游樂(lè)場(chǎng)、智能科技等。此次收購(gòu)更是彌補(bǔ)奧飛在嬰童出行用品方面的空缺。
奧飛娛樂(lè)副總裁、董事會(huì)秘書(shū)王晶稱(chēng)，奧飛進(jìn)軍童車(chē)領(lǐng)域，正是希望為全球嬰童提供一個(gè)集安全、智能、教育和娛樂(lè)于一體的全新出行解決方案。奧飛首席戰(zhàn)略官李斌表示，“奧飛要打造的不是冷冰冰的硬件和平臺(tái)，而是一個(gè)孩子喜歡，家長(zhǎng)放心的家庭情感入口。”
事實(shí)上，自2015年起，奧飛的國(guó)際化布局開(kāi)始飛躍發(fā)展，海外業(yè)務(wù)覆蓋超40個(gè)國(guó)家或地區(qū)。其中2015年4月推出的炙熱IP《超級(jí)飛俠》迄今已在69個(gè)國(guó)家和地區(qū)播出。近期，奧飛與美國(guó)新攝政（New Regency）娛樂(lè)公司的合作也備受矚目，近年將上映的《刺客信條》和《細(xì)胞分裂》也必將為奧飛娛樂(lè)在國(guó)際市場(chǎng)再次發(fā)聲。此外，奧飛還與美國(guó)孩之寶（Hasbro）成立合資公司，參股美國(guó)451傳媒集團(tuán)、韓國(guó)FunnyFlux公司，與更多國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)一起成長(zhǎng)。
而此次全資收購(gòu)BT，是奧飛國(guó)際化戰(zhàn)略的重要舉措，BT成熟的技術(shù)和商業(yè)模式將進(jìn)一步提升奧飛的海外知名度，幫助奧飛快速打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，助力開(kāi)拓公司其他產(chǎn)品的海外銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。而奧飛既有渠道資源和優(yōu)勢(shì)，也將為BT產(chǎn)品打開(kāi)更大的全球銷(xiāo)售市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)嬰童領(lǐng)域的珠聯(lián)璧合。
Steve Blank
美國(guó)硅谷創(chuàng)業(yè)大師，有著超過(guò)30年的科技行業(yè)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。先后組織或參與了8家公司的創(chuàng)業(yè)，最終4家上市。現(xiàn)為斯坦福大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)教授，同時(shí)也為加州伯克利大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、加州理工學(xué)院授課。著作有《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創(chuàng)業(yè)指南》（The Startup Owner's Manual）等。
What Do I Do Now？ The Startup Lifecycle
我現(xiàn)在應(yīng)該做什么？一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的生命周期
上個(gè)星期我接到了一個(gè)我以前學(xué)生Patrick（帕特里克）的電話，我們已經(jīng)8年沒(méi)有聯(lián)系了。他現(xiàn)在是一家公司的CEO，遇到了一些“第一世界問(wèn)題”（指一些微不足道的挫折或者困難，和第三世界國(guó)家所遇見(jiàn)的問(wèn)題成為鮮明的對(duì)比）。在一起吃早飯的時(shí)候，他談了些他畢業(yè)后的一些事情兒。在這期間，他一共參與了3家公司的創(chuàng)業(yè)，在其中兩家擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人（CO-Founder， not the decision maker），在另一家擔(dān)任CEO 。
“我們公司現(xiàn)在有70個(gè)員工，今年預(yù)估能做到4000萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額，在今年的第一季度我們的現(xiàn)金流就做到了收支平衡。”從他的話中能感覺(jué)到這個(gè)公司已經(jīng)走上了正軌而且前景一片光明。我就想，一切發(fā)展得這么好，那他來(lái)找什么？ 在接下來(lái)的時(shí)間里，他說(shuō)他遇到了一些很難的事情，其中包括他把他最好的朋友并且是公司合伙人開(kāi)除，以確保公司以后的發(fā)展以他的決策為重心。從他的語(yǔ)言中能感覺(jué)到他像是剛從地獄走了一圈回來(lái)。
“我自己把這個(gè)公司從零帶到了現(xiàn)在。”他說(shuō)，“我的董事會(huì)也對(duì)我完全信任并且準(zhǔn)備把公司規(guī)模化發(fā)展，我準(zhǔn)備在剩下的三個(gè)季度內(nèi)把我的公司員工數(shù)增長(zhǎng)一倍。但是問(wèn)題出現(xiàn)了，我找不到方法怎么去把公司發(fā)展壯大。市面上有很多教材講一個(gè)公司在創(chuàng)業(yè)階段怎么做，還有更多的教材講一個(gè)大型的公司怎么運(yùn)營(yíng)，但就是沒(méi)有教材說(shuō)關(guān)于公司加速階段如何去做的。我現(xiàn)在的感覺(jué)就像開(kāi)車(chē)的時(shí)候把GPS或者地圖弄丟了一樣，完全摸不到頭腦，我現(xiàn)在到底該怎么做呢？教授，給我一些指導(dǎo)吧。”
我給他解釋了一下，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為大公司需要經(jīng)過(guò)以下階段。
探索階段（Search）
公司發(fā)展的第一步，目標(biāo)是找到一個(gè)可以復(fù)制和規(guī)模化發(fā)展的商業(yè)模式，規(guī)范來(lái)講就是找到大量的重復(fù)的商品和市場(chǎng)的完美對(duì)接――簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是找到你想做什么樣的產(chǎn)品，和什么人會(huì)去買(mǎi)你的產(chǎn)品。
當(dāng)你完成了確定客戶(hù)（customer validation）這一項(xiàng)后，你就可以從公司探索階段走出來(lái)。以下是公司完成探索階段的基本條件。
* 公司找到了銷(xiāo)售渠道，并且弄懂了在這個(gè)銷(xiāo)售渠道中客戶(hù)為什么愿意購(gòu)買(mǎi)這個(gè)產(chǎn)品和這個(gè)銷(xiāo)售渠道的成本。
* 銷(xiāo)售變得可復(fù)制，銷(xiāo)售人員就可完成，不需要?jiǎng)?chuàng)始人親力親為。
* 完成對(duì)客戶(hù)獲取和激活認(rèn)知，并能做出對(duì)以后18個(gè)月內(nèi)客戶(hù)獲取成本（Customer Acquisition Cost）和客戶(hù)終身價(jià)值（Life Time Value）的估算。
在探索階段，按部就班的過(guò)程很少，最多的是哪里發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就去哪里解決。
在這個(gè)階段，公司規(guī)模一般小于40人，處于種子階段或者A輪融資階段。
大部分的創(chuàng)業(yè)公司都死在這里。
組建階段 （Build）
當(dāng)你的公司達(dá)到40人左右規(guī)模時(shí)，你需要找到一種通過(guò)客戶(hù)增長(zhǎng)可以給公司帶來(lái)收益的模式，該階段包含兩個(gè)要素：創(chuàng)造客戶(hù)（customer creation）和公司組建（customer building）。
* 公司收支平衡。
* 增長(zhǎng)的用戶(hù)可以直接給公司帶來(lái)收益。
在組建這個(gè)階段，不幸的是，如果你不建立起一種合適公司的文化體系，還用以前小于40人公司的“哪里發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就去哪里解決”的方式去管理超過(guò)40人的公司，公司會(huì)變得很混亂并且低效。從公司接近40人規(guī)模的那一刻起，你就應(yīng)該著手公司文化、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品制作和規(guī)章的建設(shè)（例如公司人力資源手冊(cè)的編寫(xiě)、銷(xiāo)售計(jì)劃、支出報(bào)表、品牌化發(fā)展方向）。
組建階段通常開(kāi)始于公司規(guī)模超過(guò)40人，并且持續(xù)到最少175人，最多700人的規(guī)模。
有風(fēng)投的公司一般處于第C輪或者D輪甚至更后輪融資階段。
增長(zhǎng)階段 （Grow）
在增長(zhǎng)階段，公司的資產(chǎn)已經(jīng)有了一定的流動(dòng)性（上市、合并或者被大公司兼并），公司的增長(zhǎng)得益于其商業(yè)模式的復(fù)制。公司的整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到應(yīng)有的市場(chǎng)位置。
幸運(yùn)的是你不是以前的CEO了
在談話中我指出Patrick的公司現(xiàn)在正處于從探索到組建的這個(gè)過(guò)程中，我為他感到慶幸的是，他遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候是在21世紀(jì)，而不是在10年或者20年前。在過(guò)去，有風(fēng)投背景的公司告訴投資人他們找到了一種可以盈利的商業(yè)模式以后，風(fēng)司一般首先做的就是找一個(gè)管理方面有經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行者――通常是一個(gè)MBA，來(lái)作為一個(gè)公司從探索到組建這個(gè)過(guò)程的“家長(zhǎng)”。風(fēng)投們認(rèn)為，大多數(shù)公司創(chuàng)始人的能力達(dá)不到公司迅速擴(kuò)張所需要的能力。但好消息是，現(xiàn)在的投資公司開(kāi)始認(rèn)識(shí)到創(chuàng)始人一直留在管理位置的重要性。我提醒Patrick，創(chuàng)業(yè)公司在開(kāi)始階段都會(huì)有一種混亂的局面， 如果這個(gè)公司能走到組建這個(gè)階段的話，證明創(chuàng)始人經(jīng)過(guò)周邊商業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)具備獨(dú)立思考、創(chuàng)新思維的能力，那么，那些經(jīng)過(guò)深思熟慮的商業(yè)計(jì)劃反而因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的快速變化而失去優(yōu)勢(shì)。
創(chuàng)始人經(jīng)歷過(guò)公司的混亂期和不確定期，他能做出的決定比那些只在公司董事會(huì)上依據(jù)經(jīng)驗(yàn)夸夸而談的人能更有效地把公司從死亡邊緣拉回來(lái)。
現(xiàn)在Partick要做的就是以自己和公司為中心。在組建階段，他需要把注意力放在將探索階段培養(yǎng)起來(lái)的規(guī)則、制度規(guī)范起來(lái)上，并把這種制度注入公司培訓(xùn)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、銷(xiāo)售流程和薪酬方案中。創(chuàng)建公司文化始終要強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)。
Patrick記了很多筆記，最后又說(shuō)：“你知道嗎，我在解決商業(yè)模式這個(gè)問(wèn)題上，讀了？《創(chuàng)業(yè)指南》（Startup Owners Manual）和《商業(yè)模式新生代》（Business Model Generation）這兩本書(shū)，很有用。在公司探索階段，有企業(yè)孵化器或者像Steve教授的精益商業(yè)課程（Lean LaunchPad）來(lái)指導(dǎo)我，但是我在哪里能找到公司組建階段指導(dǎo)的教材？”
我明白Patrick比較頭痛這個(gè)問(wèn)題。但就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在探索階段肯定會(huì)有混亂局面，總會(huì)有解決的辦法一樣，有很多的教材和資源可供參考。不同的是在過(guò)去，組建階段被當(dāng)作一個(gè)微縮版的大型公司來(lái)運(yùn)營(yíng)，風(fēng)投們雇用的管理者會(huì)用一些在商學(xué)院或大公司學(xué)到的運(yùn)營(yíng)理念來(lái)管理組建階段的公司。
下面是我給Patrick的一些教材和建議：
1.《四步創(chuàng)業(yè)法》（ The Four Steps to Epiphany？），第六章，公司組建（Chapter 6，？Company Building），作者：Steve Blank
《創(chuàng)業(yè)之難》 （The Hard Thing About Hard Things）？（a series of essays） ，作者： Ben Horowitz？
《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），作者：Geoff Moore
2.如果你有一個(gè)智囊團(tuán)，找一個(gè)經(jīng)歷過(guò)組建階段的CEO加入自己智囊團(tuán)，如果沒(méi)有，先建立一個(gè)，并將其加入進(jìn)來(lái)。
3. 找一個(gè)CEO教練或者加入一個(gè)由CEO組成的相互成長(zhǎng)的圈子。
作 者：[美] 史蒂夫·布蘭克等
出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社
定 價(jià)：89.00元
【 智囊推薦 】
所有創(chuàng)業(yè)者都堅(jiān)信自己的道路與眾不同，他們?cè)谔ど蟿?chuàng)業(yè)之路時(shí)從不設(shè)計(jì)路線圖，認(rèn)為其他模式或模板并不適合自己。初創(chuàng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書(shū)為讀者繪制的就是這條成功之路，這是一本指導(dǎo)你逐步實(shí)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全面、詳細(xì)的手冊(cè)。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶(hù)開(kāi)發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實(shí)的客戶(hù)，最終開(kāi)發(fā)出客戶(hù)樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。
作為一名商海新丁，從來(lái)沒(méi)有一本書(shū)如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心：創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯(lián)袂出品新著《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)——教你如何構(gòu)建偉大的企業(yè)》。
鐵血丹心為創(chuàng)業(yè)
“如果你愛(ài)他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是天堂；如果你恨他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是地獄。”
細(xì)想碎碎念，總結(jié)一句話：創(chuàng)業(yè)不易。但奈何致力創(chuàng)業(yè)人士依舊不改初衷，不畏艱辛，前仆后繼，趨之若鶩。也許，創(chuàng)業(yè)不啻于此類(lèi)成年人的一劑“”。
但從另外角度講，創(chuàng)業(yè)也絕不是成功學(xué)的“雞血思維”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然老師的大作《創(chuàng)業(yè)三十六條軍規(guī)》，榮膺“智囊讀書(shū)匯”2012年度十大好書(shū)之列，就是最好的例證：滿紙創(chuàng)業(yè)言，俱是辛酸淚。說(shuō)的正經(jīng)些，創(chuàng)業(yè)是件很艱辛的事，創(chuàng)業(yè)的道路任重而道遠(yuǎn)，沒(méi)有堅(jiān)持，難以鑄就偉大的公司。
入行只是創(chuàng)業(yè)者，翻身已成創(chuàng)業(yè)家，一字之差，卻是見(jiàn)山見(jiàn)水的實(shí)踐所得，絕對(duì)心聲。實(shí)際上，這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》一書(shū)中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們所創(chuàng)立的公司成功過(guò)，也失敗過(guò)，因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題相當(dāng)熟悉，鑒于此，通讀此書(shū)，確實(shí)能夠加速前行，讓人在創(chuàng)業(yè)道路上少走彎路。
西學(xué)東漸撥亂返正
《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》，顧名思義，它是一本指導(dǎo)你逐步實(shí)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全面、詳細(xì)的手冊(cè)。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶(hù)開(kāi)發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實(shí)的客戶(hù)，最終開(kāi)發(fā)出客戶(hù)樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。
務(wù)實(shí)的講，這本書(shū)是典型的西方老外思維，從理念到工具，從邏輯到流程，從戰(zhàn)略構(gòu)想到清單落地，全套下來(lái)，清清白白理順厘清。從中國(guó)人的思維角度，筆者不敢百分百認(rèn)同，需要讀者進(jìn)行選擇性借鑒，但其中的大多觀點(diǎn)還是頗有價(jià)值的，創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中屢屢顯現(xiàn)。
最“亮點(diǎn)”是全書(shū)的立意，這關(guān)乎創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知以及心智模式：“初創(chuàng)企業(yè)并非大型企業(yè)的微縮版，它是一個(gè)尋找可升級(jí)、可重復(fù)和可盈利商業(yè)模式的臨時(shí)組織。”也就是說(shuō)，成立伊始，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式只是一塊描繪著創(chuàng)意和猜想的畫(huà)布，既沒(méi)有客戶(hù)細(xì)分，也沒(méi)有任何客戶(hù)信息。
這一條無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)新產(chǎn)品導(dǎo)入模式的顛覆。書(shū)中以美國(guó)著名網(wǎng)上雜貨零售商Webvan爆紅一時(shí)，轉(zhuǎn)瞬即衰的案例對(duì)應(yīng)了這一點(diǎn)。書(shū)中說(shuō)到，“對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，有9項(xiàng)假設(shè)是最為致命的”，這就是“新產(chǎn)品導(dǎo)入的9大錯(cuò)誤”。
最重要的一點(diǎn)認(rèn)知糾偏：“混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)”。大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的管理者職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過(guò)來(lái)的，但往往未意識(shí)到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織，相去甚遠(yuǎn)。
所以，客戶(hù)探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)適應(yīng)變化和混亂局面，善于從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，易于在充滿風(fēng)險(xiǎn)、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開(kāi)展工作的人。也就是說(shuō)，具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，勇于學(xué)習(xí)，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。
很認(rèn)同書(shū)中提到的“客戶(hù)開(kāi)發(fā)宣言”的14條原則，字字珠璣，令人自省。
本書(shū)的一條重要觀點(diǎn)是“市場(chǎng)類(lèi)型決定一切”。并非所有企業(yè)都一樣，市場(chǎng)類(lèi)型影響著企業(yè)行為的各個(gè)方面。客觀的講，“初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標(biāo)不同于成熟企業(yè)”，“基于事實(shí)快速?zèng)Q策、循環(huán)時(shí)間、速度以及節(jié)奏”都關(guān)乎成敗。從這個(gè)意義上，初創(chuàng)企業(yè)充滿著不確定，傳統(tǒng)固有思維肯定行不通。
所以，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，思維認(rèn)知的突破是第一位的，如同愛(ài)因斯坦所說(shuō)，“所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結(jié)果。”通往成功或是災(zāi)難，是非成敗一念間。
總結(jié)下，成功的創(chuàng)業(yè)者善于拋棄大公司應(yīng)用的傳統(tǒng)產(chǎn)品管理和開(kāi)發(fā)流程，善于結(jié)合敏捷工程和客戶(hù)開(kāi)發(fā)，以不斷迭代的方式建立、測(cè)試和尋找商業(yè)模式，從而實(shí)現(xiàn)從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉(zhuǎn)變。
邏輯論見(jiàn)流程為王
除了思維的糾偏，全書(shū)最為亮眼的是邏輯之后的客戶(hù)開(kāi)發(fā)模型以及流程復(fù)制。
實(shí)際上，《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》一書(shū)最具價(jià)值的部分就在于這“頓悟的四個(gè)步驟”。
第一個(gè)步驟：客戶(hù)探索。客戶(hù)探索主要分為四個(gè)階段，即描述企業(yè)商業(yè)模式假設(shè)、走出辦公室檢驗(yàn)問(wèn)題、走出辦公室檢驗(yàn)產(chǎn)品解決方案、驗(yàn)證商業(yè)模式，調(diào)整或繼續(xù)。本書(shū)中所涉及到的商業(yè)模式假設(shè)是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業(yè)模式新生代》中的觀點(diǎn)，該書(shū)以畫(huà)布的形式生動(dòng)活潑地分析了商業(yè)模式的9個(gè)模塊。下一步你需要走出辦公室，了解是否滿足客戶(hù)的需求，該產(chǎn)品是否能夠引起客戶(hù)的關(guān)注，接下來(lái)需要考慮的是，測(cè)試解決方案，不斷地根據(jù)測(cè)試結(jié)果更新商業(yè)模式團(tuán)隊(duì)，最后確定團(tuán)隊(duì)成員，驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)組合。
值得一提的是，在“客戶(hù)開(kāi)發(fā)宣言”中也重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了對(duì)商業(yè)模式畫(huà)布的運(yùn)用，特別是初創(chuàng)企業(yè)，摒棄商業(yè)計(jì)劃，選擇更為靈活的商業(yè)模式。商業(yè)模式畫(huà)布以“連環(huán)畫(huà)”的圖形化形式體現(xiàn)了企業(yè)的九大組成要素：價(jià)值主張、客戶(hù)細(xì)分、渠道通路、客戶(hù)關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)等。這樣的形式有助于因創(chuàng)業(yè)者未響應(yīng)客戶(hù)反饋需要而進(jìn)行的迭代以及調(diào)整。
第二步驟是客戶(hù)驗(yàn)證，同樣也分為四個(gè)步驟，即做好銷(xiāo)售準(zhǔn)備、走出辦公室、開(kāi)發(fā)定位和核實(shí)。初創(chuàng)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)前幾個(gè)月不要急于招聘銷(xiāo)售人員，這無(wú)法給你帶來(lái)成效，反而會(huì)帶來(lái)成本壓力，當(dāng)你的企業(yè)已經(jīng)初步形成雛形，正式上路時(shí)，你需要做好銷(xiāo)售的準(zhǔn)備。常見(jiàn)的銷(xiāo)售準(zhǔn)備主要有產(chǎn)品定位、準(zhǔn)備試銷(xiāo)產(chǎn)品和相關(guān)銷(xiāo)售材料、聘請(qǐng)銷(xiāo)售內(nèi)行等等活動(dòng)。接下來(lái)你也要走出辦公室，沒(méi)有客戶(hù)主動(dòng)上門(mén)找你，除非你足夠優(yōu)秀。同時(shí)，在這里需要注意的是，實(shí)體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的相關(guān)迭代速度差異很大，因此銷(xiāo)售流程差別也很大。
筆者認(rèn)為，客戶(hù)關(guān)系假設(shè)是本書(shū)最具有實(shí)踐性的管理工具。客戶(hù)關(guān)系的定義是如何把客戶(hù)吸引到銷(xiāo)售渠道中，如何維護(hù)客戶(hù)以及如何從他們身上增加銷(xiāo)售收入的，客戶(hù)關(guān)系的關(guān)鍵詞是獲取、維護(hù)和增加。本書(shū)在第一階段客戶(hù)探索和第二階段客戶(hù)驗(yàn)證都分別分析了客戶(hù)關(guān)系的戰(zhàn)略方針和相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)手段。這也應(yīng)了德魯克的說(shuō)法：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造客戶(hù)。
客戶(hù)驗(yàn)證的最后兩個(gè)階段是開(kāi)發(fā)定位和調(diào)整或繼續(xù)。開(kāi)發(fā)定位是根據(jù)不同的市場(chǎng)類(lèi)型選擇與之相匹配的企業(yè)定位，你也可以尋求行業(yè)分析機(jī)構(gòu)和影響者的幫助。最后一個(gè)階段的成敗取決于是否存在可升級(jí)和可盈利的商業(yè)模式，這也是創(chuàng)業(yè)的核心所在，你可以通過(guò)大量的數(shù)據(jù)整合驗(yàn)證你的商業(yè)模式，同時(shí)初創(chuàng)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)也很重要，良好的財(cái)務(wù)成果可以保持你的企業(yè)能夠正常運(yùn)營(yíng)，然后再次驗(yàn)證商業(yè)模式，確定是否調(diào)整或者繼續(xù)。
實(shí)際上，客戶(hù)開(kāi)發(fā)模型的前兩個(gè)步驟，即客戶(hù)探索和客戶(hù)驗(yàn)證，起到的是提煉、鞏固和測(cè)試初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式的作用。只有在具備足夠規(guī)模的客戶(hù)群體，以及可重復(fù)式銷(xiāo)售流程且能夠形成可盈利商業(yè)模式時(shí)，客戶(hù)驗(yàn)證的“逃逸速度”才會(huì)出現(xiàn)，這時(shí)企業(yè)也就進(jìn)入了第三個(gè)步驟：客戶(hù)生成（擴(kuò)張）階段。這一步驟緊隨客戶(hù)驗(yàn)證過(guò)程，建立在企業(yè)首次成功銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上，更多體現(xiàn)在企業(yè)加速發(fā)展、花費(fèi)重金擴(kuò)張業(yè)務(wù)，創(chuàng)造終端用戶(hù)需求和推動(dòng)銷(xiāo)售渠道的階段。同時(shí)，客戶(hù)生成的過(guò)程視初創(chuàng)企業(yè)類(lèi)型而有所不同。
當(dāng)企業(yè)找到可升級(jí)和可重復(fù)的商業(yè)模式時(shí)，也便進(jìn)入了第四個(gè)階段：企業(yè)建設(shè)。在這個(gè)階段，它已經(jīng)不再是以調(diào)查探索為目標(biāo)的臨時(shí)性組織，而是變成真正意義上的成熟企業(yè)。在這“苦樂(lè)參半”的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，企業(yè)建設(shè)過(guò)程應(yīng)當(dāng)首要關(guān)注的是把團(tuán)隊(duì)精力從“調(diào)查”模塊轉(zhuǎn)移到“執(zhí)行”模塊，通過(guò)組建正式結(jié)構(gòu)化部門(mén)，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展。
關(guān)于第四階段，作者特別提出，要避免創(chuàng)業(yè)者莎士比亞的悲劇時(shí)刻。原因無(wú)他，創(chuàng)業(yè)者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經(jīng)的蘋(píng)果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭(zhēng)。“野心勃勃”的CEO趕走了充滿激情的創(chuàng)始人，最終企業(yè)精神火花逐漸熄滅，結(jié)果不言自喻。
明年會(huì)怎樣，未來(lái)又將如何？世界瞬息萬(wàn)變。科技正以迅雷不及掩耳之勢(shì)改變顧客與特許連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)方式。不論是有形的連鎖店面，還是無(wú)形的訂單系統(tǒng)，都經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，重裝上陣。不僅如此，管理層也在經(jīng)歷大洗牌，出生于1965年到1980年的“X一代”和出生于1980年到2000年的“Y世代”正在占據(jù)連鎖公司的重要崗位。我們相信，這些趨勢(shì)會(huì)改變明年乃至未來(lái)連鎖行業(yè)的經(jīng)營(yíng)格局。
越來(lái)越火的兒童教育
假如錯(cuò)過(guò)了三明治、高級(jí)護(hù)理或者冷凍酸奶這類(lèi)連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)風(fēng)靡一時(shí)的熱潮，你還有時(shí)間搭上未來(lái)又一大熱生意――兒童教育服務(wù)的東風(fēng)。專(zhuān)門(mén)從事連鎖業(yè)分析及評(píng)估的特許經(jīng)營(yíng)商業(yè)評(píng)論（Franchise Business Review）公司CEO Eric Stites對(duì)這種預(yù)測(cè)這樣解釋道：“這個(gè)行業(yè)即將迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，因?yàn)槊癖娫谫|(zhì)疑公共教育的價(jià)值，希望彌補(bǔ)子女教育的不足。”
如今，Sylvan Learning、The Goddard School、Primrose Schools和Kumon等新興教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正在迅速崛起。它們的課程不但可以指導(dǎo)學(xué)習(xí)，讓孩子們擁有豐富多樣的知識(shí)，而且經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，順應(yīng)了這個(gè)時(shí)代對(duì)使用iPad的需求。此外，一些致力于開(kāi)發(fā)STEM（自然科學(xué)、技術(shù)、工程和數(shù)學(xué)）課程的連鎖機(jī)構(gòu)越來(lái)越受到人們的歡迎。Engineering for Kids、STEM For Kids和Nutty Scientists都是奉行STEM連鎖教育理念的先行者。在專(zhuān)注于推行STEM理念的機(jī)構(gòu)之中，發(fā)展最為迅猛的當(dāng)屬Brick 4 Kidz。這家公司總部設(shè)在美國(guó)佛羅里達(dá)州圣奧古斯丁市，他們追求寓教于樂(lè)的教育方式，在組織課外輔導(dǎo)課程、校內(nèi)工作室、訓(xùn)練營(yíng)和生日聚會(huì)等活動(dòng)時(shí)，利用樂(lè)高積木教授學(xué)員工程與建筑方面的知識(shí)。在短短五年內(nèi)，這家公司已開(kāi)設(shè)了600多家連鎖機(jī)構(gòu)，在美國(guó)本土以及海外市場(chǎng)擁有廣闊的發(fā)展空間。
Bricks 4 Kidz公司聯(lián)合創(chuàng)始人Brian Pappas表示：“STEM是如今最熱門(mén)的教育模式。我認(rèn)為，只需要用兩個(gè)由四個(gè)字母組成的英文詞語(yǔ)就可以道出其一切魅力所在――STEM和LEGO（樂(lè)高），我們就闖入了這一領(lǐng)域。我可以預(yù)見(jiàn)大家對(duì)它的興趣也不會(huì)很快減退。”
不過(guò)，連鎖機(jī)構(gòu)為兒童提供的服務(wù)絕不僅僅局限于此。British Swim School與The Little Gym這類(lèi)健身機(jī)構(gòu)也正在幫助父母鼓勵(lì)他們的孩子養(yǎng)成終生鍛煉身體的好習(xí)慣。另外，由于一些公立學(xué)校沒(méi)有足夠的資金支持而無(wú)力保證學(xué)生必需的音樂(lè)教育，于是像School of Rock和Bach to Rock這些從事不同教學(xué)方向的教育機(jī)構(gòu)也逐漸成為給孩子們提供音樂(lè)教育的好幫手。
“大量全新的教育概念正在興起。”Stites說(shuō)，“我覺(jué)得未來(lái)教育市場(chǎng)的天地會(huì)越來(lái)越寬廣。”
越來(lái)越小的旗艦店
經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，許多連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)到，一些門(mén)店占用了過(guò)多成本不菲的店面房產(chǎn)，租金和水電費(fèi)增加了成本，也拖累了這類(lèi)店鋪的利潤(rùn)增長(zhǎng)。因此它們開(kāi)始深刻反省，重新布局，幾年來(lái)不斷削減運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高的店鋪數(shù)量，為連鎖店“瘦身”。現(xiàn)在的連鎖機(jī)構(gòu)旗艦店規(guī)模更小、運(yùn)作節(jié)奏更快，并且采用了側(cè)重外賣(mài)和快遞的服務(wù)模式。
美國(guó)餐飲連鎖店Houlihan’s Restaurant + Bar的旗艦店原本占據(jù)了兩層樓的空間，使用面積超過(guò)7000平方英尺，現(xiàn)在他們已經(jīng)把經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地縮減了20%。去年，通過(guò)在堪薩斯城進(jìn)行的一系列測(cè)試，他們發(fā)現(xiàn)即使餐廳的空間變得更小，交易額也不會(huì)有太多改變，甚至還可能更高，而這個(gè)結(jié)論已得到連鎖餐飲業(yè)的廣泛認(rèn)可。主打墨西哥食品的快餐店Taco John’s最近推出了“快捷”服務(wù)方案，將營(yíng)業(yè)重心轉(zhuǎn)向僅設(shè)置了8?10個(gè)座位的小型餐室和配有兩條專(zhuān)用訂餐車(chē)道的汽車(chē)穿梭餐廳。
當(dāng)然，這種縮小店鋪規(guī)模的潮流其實(shí)并不僅僅是為了削減租房開(kāi)支。休閑連鎖餐廳East Coast Wings & Grill過(guò)去開(kāi)設(shè)的連鎖餐廳占地面積基本都有4000平方英尺。北卡羅來(lái)納州溫斯頓-塞勒姆區(qū)域店鋪經(jīng)營(yíng)主管Freddy Dupuy解釋說(shuō)，他們正計(jì)劃采用側(cè)重于外賣(mài)的新型商業(yè)模式，連鎖店的面積將設(shè)定為1700?2500平方英尺，以幫助現(xiàn)有店鋪降低空桌率、提高服務(wù)效率。
Dupuy透露：“在我們尋求增開(kāi)連鎖店時(shí)，這種做法能增加我們的收入。通過(guò)這種方式，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模不足以支撐連鎖店完整經(jīng)營(yíng)時(shí)，我們可以放心地在未覆蓋區(qū)域增設(shè)新門(mén)店而不用擔(dān)心這會(huì)與原有門(mén)店的生意發(fā)生沖突。”
隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)再次被炒熱，經(jīng)營(yíng)模式多樣化意味著連鎖機(jī)構(gòu)可以考慮選擇更有競(jìng)爭(zhēng)力的地段和場(chǎng)所，比如城市中心、人口密集的市郊，甚至是商業(yè)街人流最多的鋪位――租用這種位置的物業(yè)，房產(chǎn)成本往往會(huì)比獨(dú)門(mén)獨(dú)戶(hù)的店面低。
越來(lái)越快的快餐
2014年初，麥當(dāng)勞開(kāi)始在佛羅里達(dá)州內(nèi)80家旗下餐廳測(cè)試推行60秒免下車(chē)服務(wù)。測(cè)試期間，在午餐供應(yīng)高峰期的一小時(shí)內(nèi)，顧客付款后最多只需等待一分鐘就能拿到購(gòu)買(mǎi)的食物。若麥當(dāng)勞提供餐食的時(shí)間超出一分鐘，顧客便會(huì)收到一張免費(fèi)餐券，下次光顧麥當(dāng)勞時(shí)可以用它免費(fèi)換取一份三明治。
麥當(dāng)勞并未宣布要將上述嘗試推廣到全美范圍，但此舉的確體現(xiàn)了快餐領(lǐng)域的一種新趨勢(shì)。由于菜單和訂單變得越來(lái)越復(fù)雜，快餐業(yè)免下車(chē)服務(wù)的速度已經(jīng)減慢。事實(shí)上，業(yè)內(nèi)雜志《QSR》進(jìn)行的“快餐業(yè)免下車(chē)服務(wù)業(yè)績(jī)研究”顯示，在過(guò)去5年中，這類(lèi)服務(wù)的實(shí)際速度幾乎全面下降。而且更嚴(yán)重的問(wèn)題在于，免下車(chē)服務(wù)客戶(hù)的數(shù)量也正在大量減少，新興的休閑與快餐相結(jié)合的餐廳顯然更能吸引他們，這類(lèi)新生代餐飲公司今年的銷(xiāo)售額上漲了11%。顧客的心理是可以理解的，他們會(huì)問(wèn)：“如果食物并沒(méi)多好吃，而且還必須要去排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買(mǎi)，那我為什么非要去麥當(dāng)勞和漢堡王呢，還不如去Chipotle（注：墨西哥風(fēng)味連鎖餐廳）或者Panera Bread（注：出售烘焙食品和咖啡的連鎖店）買(mǎi)吃的。”
面對(duì)新生代餐飲公司的挑戰(zhàn)，快餐業(yè)巨頭采取的應(yīng)對(duì)之策也很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是提升生產(chǎn)供應(yīng)的速度，讓快餐真正做到“快”字當(dāng)頭。除了麥當(dāng)勞，其他快餐品牌也都在嘗試提高運(yùn)營(yíng)效率。例如Checkers and Rally’s快餐店近日就將其標(biāo)志性的雙通道免下車(chē)服務(wù)設(shè)計(jì)改為單通道訂餐，但增加了持有平板電腦的接單服務(wù)生，希望以此加快為消費(fèi)者供餐的速度。
Checkers公司是Checkers and Rally's 餐廳的經(jīng)營(yíng)者，總部位于佛羅里達(dá)州坦帕市。該公司負(fù)責(zé)連鎖店開(kāi)發(fā)的副總裁Jennifer Durham表示：“我們能同時(shí)滿足訂單需要和生產(chǎn)線分流。把訂單流程分解后會(huì)發(fā)現(xiàn)，耗時(shí)最久的過(guò)程是顧客挑選和確定餐點(diǎn)。所以，假如顧客并未提出任何特殊的要求，外帶訂餐服務(wù)的時(shí)間通常要比在實(shí)體店窗口下單的時(shí)間短。我們的目標(biāo)是從顧客下單到完成供應(yīng)的整個(gè)操作過(guò)程不超過(guò)三分鐘。”
包括主打墨西哥卷餅的Del Taco在內(nèi)的其他快餐公司也在利用平板電腦解決訂餐擁擠的問(wèn)題，而另一些公司則依靠移動(dòng)App縮短顧客等候用餐的時(shí)間。麥當(dāng)勞正在內(nèi)測(cè)某些讓用戶(hù)能提前下單的App。漢堡王最近也推出了一款A(yù)pp，使得用戶(hù)可以通過(guò)智能手機(jī)付賬，另外他們還可能推出一項(xiàng)移動(dòng)下單服務(wù)。不僅如此，墨西哥餐飲品牌Taco Bell也將一款移動(dòng)下單應(yīng)用。
有了蘋(píng)果公司的iBeacon技術(shù)助陣，店鋪與餐廳都可以向iOS設(shè)備的用戶(hù)發(fā)送與他們所在地有關(guān)的訊息。隨著該技術(shù)的發(fā)展成熟，餐飲業(yè)品牌將能更方便地啟用具備下單并支付功能的App，進(jìn)一步提高快餐的速度。
越來(lái)越年輕的高管
2013年6月，Daniel Schwartz被任命為漢堡王公司CEO。超大型公司的最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力交接歷來(lái)都是圈內(nèi)最看重的大事件，而Schwartz的晉升因其34歲的“低齡”格外引人矚目。當(dāng)然，這并非個(gè)案，因?yàn)闈h堡王的CFO才28歲，而該公司的北美區(qū)運(yùn)營(yíng)總裁也不過(guò)37歲。
同樣，其他連鎖機(jī)構(gòu)也表現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)層年輕化的趨勢(shì)：Cinnabon公司女總裁Kat Cole執(zhí)掌大權(quán)時(shí)只有32歲，Menchie公司CEO Amit Kleinberger統(tǒng)領(lǐng)這家飛速成長(zhǎng)的酸奶品牌時(shí)年僅28歲。
新一代會(huì)領(lǐng)導(dǎo)公司走向何方？眼下很難確定“X一代”和“Y世代”榮升連鎖業(yè)要職的具體原因，但可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)圈對(duì)這種潮流產(chǎn)生了一定影響。Facebook創(chuàng)始人兼CEO馬克?扎克伯格與雅虎的CEO瑪麗莎?梅耶爾已經(jīng)贏得了業(yè)界認(rèn)可。他們讓世人相信，年輕人有能力在企業(yè)權(quán)力的金字塔尖上站穩(wěn)腳跟。
科技行業(yè)中反等級(jí)制度的管理特色目前也正在改變商界文化。躋身企業(yè)最高管理層再也無(wú)須論資排輩，有實(shí)力的管理人才再也無(wú)需經(jīng)歷“多年的媳婦熬成婆”。無(wú)論為企業(yè)效力多久，只要具備足以勝任職位的精力和技能，任何員工都可以成功晉級(jí)，榮升高管。
初創(chuàng)企業(yè)的文化也推動(dòng)著連鎖機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人年輕化的步伐。例如Jason Parker和Steven Parker兩兄弟，20歲出頭就創(chuàng)立了連鎖酒店K-9 Resorts。Sean Kelly年方25歲就走上了創(chuàng)業(yè)之路，成立了健康食品連鎖販?zhǔn)酃綡UMAN Healthy Vending。現(xiàn)如今，高等學(xué)府都以成立公司為主旨講授企業(yè)管理和MBA課程，無(wú)怪乎連鎖領(lǐng)域也涌現(xiàn)出了一批成就驚人的青年才俊。
越來(lái)越普及的健康餐飲
如果翻看過(guò)去幾年連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)的潮流榜單，會(huì)發(fā)覺(jué)早有專(zhuān)家將健康類(lèi)快餐稱(chēng)為是一種新興趨勢(shì)，可惜其從未風(fēng)行于世。不過(guò)明年這種健康概念倒是極有可能嶄露崢嶸。
實(shí)際上，真正有意推行健康快餐的連鎖機(jī)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始試水市場(chǎng)了。其中最突出的代表便是Freshii連鎖店，目前他們的連鎖店數(shù)量已突破100家。這家公司定下目標(biāo)，到明年年底要讓旗下店面達(dá)到250家。Freshii提供藜麥飯和沙拉卷這類(lèi)平價(jià)又便于享用的健康食品。它或許無(wú)法改變那些快餐鐵桿粉絲的口味，但能為那些忙碌卻注重健康的顧客提供合心意的替代選擇。
由母公司經(jīng)營(yíng)所有連鎖店的LYFE Kitchen也在進(jìn)行這類(lèi)探索。這家公司的創(chuàng)始人曾在麥當(dāng)勞擔(dān)任過(guò)高管，如今，該連鎖店已在美國(guó)各地開(kāi)設(shè)了十多家店鋪。即使是尚未設(shè)立任何特許連鎖店的2Good2B也躍躍欲試，有志于打造提供無(wú)麩質(zhì)食品的連鎖網(wǎng)絡(luò)。
可是，究竟是什么讓我們最有理由相信健康類(lèi)快餐會(huì)風(fēng)靡起來(lái)？答案在于健康餐飲開(kāi)始走入尋常百姓家，不再是土豪的專(zhuān)利。過(guò)去，連鎖快餐品牌都會(huì)將一切可能體現(xiàn)些許健康理念的食品作為賣(mài)點(diǎn)，大肆宣揚(yáng)，例如麥當(dāng)勞就曾在上世紀(jì)90年代初推出含有海藻提取物的減脂漢堡McLean Deluxe。
消費(fèi)者參與價(jià)值創(chuàng)造
在過(guò)去，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的傳播和服務(wù)的改善，更多是依靠企業(yè)自身建立的系統(tǒng)來(lái)完成的，企業(yè)只有將消費(fèi)者的需求定義清楚，將商業(yè)模式確定好，將營(yíng)銷(xiāo)的通路建設(shè)完善，再通過(guò)各種媒體把信息傳遞給消費(fèi)者，基本上就可以實(shí)現(xiàn)利益的回報(bào)。這可以稱(chēng)之為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的1.0時(shí)代，企業(yè)單向進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造，然后提供給消費(fèi)者。
但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這樣的模式已經(jīng)很難保證一個(gè)企業(yè)能夠取得絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)上被擴(kuò)大了，來(lái)自任何一個(gè)角落的消費(fèi)者都可能對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出自己的看法，甚至消費(fèi)者希望與企業(yè)進(jìn)行互動(dòng)，并希望他的意見(jiàn)得到即時(shí)的重視。消費(fèi)者的需求由于互聯(lián)網(wǎng)上各種新社群的形成、溝通工具的變化，也在實(shí)時(shí)發(fā)生改變，消費(fèi)者的需求由于信息的快速擴(kuò)散產(chǎn)生巨大的不確定性。今天的企業(yè)如果不能實(shí)時(shí)地傾聽(tīng)消費(fèi)者的意見(jiàn)，或許你的產(chǎn)品和服務(wù)就無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求，因此，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入到2.0時(shí)代，也就是消費(fèi)者參與價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)代。
在消費(fèi)者參與創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)代，企業(yè)不僅要讓消費(fèi)者主動(dòng)創(chuàng)造和參與到營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，同時(shí)也要更加主動(dòng)地與消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話，并且要實(shí)時(shí)地關(guān)注消費(fèi)者的意見(jiàn)，甚至讓消費(fèi)者成為價(jià)值創(chuàng)造者。例如，建立消費(fèi)者互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，讓消費(fèi)者提供自己的需求，對(duì)新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行投票，征集消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)意等等。2010年8月，棒?約翰比薩在Facebook上公布了一項(xiàng)名為“挑戰(zhàn)比薩”的任務(wù)，由用戶(hù)親自設(shè)計(jì)一款新口味比薩食譜，然后由棒?約翰的掌門(mén)人以及公司專(zhuān)業(yè)的品味師評(píng)選出前三名，并根據(jù)他們的食譜做出成品出售，銷(xiāo)量最好的那款比薩食譜提供者將會(huì)得到該款比薩銷(xiāo)售額的1%和終生免費(fèi)食用棒?約翰比薩的激勵(lì)，還將有機(jī)會(huì)在棒?約翰的電視廣告中露臉，由于Facebook是應(yīng)用最廣泛的社交網(wǎng)站，這場(chǎng)比薩口味征集活動(dòng)既以低廉的成本設(shè)計(jì)出了受顧客青睞的新款比薩，又為棒?約翰賺足了關(guān)注的目光。
娛樂(lè)化的品牌溝通方式
在過(guò)去，企業(yè)品牌通常以一種權(quán)威的、嚴(yán)肅的身份存在，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都認(rèn)為，要認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙?duì)待每位消費(fèi)者。因此，企業(yè)常常以一種近乎“說(shuō)教”的口吻，或者是“叫賣(mài)”的方式和消費(fèi)者進(jìn)行溝通。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種方式已經(jīng)很難吸引消費(fèi)者的注意力，網(wǎng)絡(luò)上的消費(fèi)者更加關(guān)注新奇特，同時(shí)有著娛樂(lè)化心態(tài)，人類(lèi)所有的天性在互聯(lián)網(wǎng)上都顯現(xiàn)出來(lái)。消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上的表達(dá)方式一定不是刻板的，很多時(shí)候是完全放松的、詼諧的、幽默的。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于很多消費(fèi)者而言，變成了一個(gè)宣泄情感、表達(dá)自我、圍觀社會(huì)的重要平臺(tái)。互聯(lián)網(wǎng)上的一切正在被娛樂(lè)化，在海量信息爆炸以及消費(fèi)者被廣告包圍甚至感到視覺(jué)疲勞的今天，只有那些非常輕松和帶有娛樂(lè)精神的溝通，才可以幫助品牌迅速在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行影響力擴(kuò)散，并形成消費(fèi)者之間自動(dòng)自發(fā)地傳播和擴(kuò)散。企業(yè)還要學(xué)會(huì)思考和利用互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)言，用富有人情味的方式和消費(fèi)者溝通，要愿意放低身段。特別是隨著“90后”的成長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)常常會(huì)產(chǎn)生很多新的語(yǔ)言符號(hào)體系。對(duì)于品牌而言，不能融入整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)中新的話語(yǔ)體系，將很難真正與消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話。
社會(huì)化媒體的產(chǎn)生正在加速企業(yè)溝通模式的變革，而且這種來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)上的變革也進(jìn)一步影響到消費(fèi)者在非互聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)下的心態(tài)。那些自以為是高高在上的品牌將會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，人們喜歡的品牌一定是帶有鮮活的元素，以及帶有娛樂(lè)精神和關(guān)注消費(fèi)者內(nèi)心共鳴的品牌，甚至是在溝通中借助更多與消費(fèi)者日常生活碎片相關(guān)的元素進(jìn)行傳播的品牌。例如2009年在YouTube上引起轟動(dòng)的視頻――法國(guó)依云礦泉水拍攝的旱冰寶寶視頻廣告。一群穿著紙尿褲、笑容滿面的可愛(ài)寶貝滑起了旱冰，還擺出各種酷酷的姿勢(shì)。伴隨著錄音機(jī)里傳出的說(shuō)唱音樂(lè)聲，在閃轉(zhuǎn)騰挪之間他們輕松搞定各種高難度動(dòng)作。這個(gè)視頻廣告不僅讓旱冰寶寶成為了網(wǎng)絡(luò)明星，也為依云品牌帶來(lái)了可觀的傳播效果。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)溝通一定是以構(gòu)思巧妙的創(chuàng)意取勝，不僅要考慮結(jié)合自己品牌的定位、營(yíng)銷(xiāo)的策略，同時(shí)也要考慮如何激發(fā)人們的共鳴，或者是超出人們的想象。
關(guān)注社會(huì)化媒體時(shí)代的“網(wǎng)譽(yù)”
社會(huì)化媒體正在迅速發(fā)展，社會(huì)化媒體讓信息傳遞的模式發(fā)生改變，消費(fèi)者之間正在以一種新的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)建立新的關(guān)系結(jié)構(gòu)和溝通結(jié)構(gòu)。而這種新結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生，以及社會(huì)化媒體上更多的話語(yǔ)的創(chuàng)造，讓品牌在不知不覺(jué)中就被消費(fèi)者在社會(huì)化媒體中談?wù)摿恕Ｄ愕钠放迫绾伪徽務(wù)摰模咳藗冋務(wù)撃愕钠放频臅r(shí)候是正面的還是負(fù)面的？當(dāng)有負(fù)面信息的時(shí)候，消費(fèi)者之間會(huì)產(chǎn)生什么樣的行動(dòng)？這些行動(dòng)會(huì)對(duì)品牌帶來(lái)怎樣的效應(yīng)？這些日益成為在社會(huì)化媒體時(shí)代企業(yè)需要思考的問(wèn)題。社會(huì)化媒體可能讓一個(gè)企業(yè)迅速出名，但也可能讓它瞬間破滅。
在這樣的一個(gè)社會(huì)化媒體主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，決定企業(yè)品牌價(jià)值的，除了那些銷(xiāo)售量以及傳統(tǒng)消費(fèi)者的認(rèn)知以外，現(xiàn)在又有了另外一種標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是品牌在網(wǎng)上的聲譽(yù)和影響力。在新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的研究中發(fā)現(xiàn)，幾乎超過(guò)一半的網(wǎng)民都認(rèn)為，其他消費(fèi)者提供的信息比企業(yè)自己提供的信息具有更高的價(jià)值，這就讓社會(huì)化媒體中被人們談?wù)摰钠放菩畔a(chǎn)生了價(jià)值，這就定義了新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的品牌影響力。在各個(gè)社會(huì)化媒體中的曝光次數(shù)成為品牌網(wǎng)絡(luò)認(rèn)知度，被正面評(píng)價(jià)的次數(shù)成為品牌網(wǎng)絡(luò)美譽(yù)度，綜合起來(lái)，可以稱(chēng)之為“網(wǎng)譽(yù)”。這個(gè)“網(wǎng)譽(yù)”來(lái)自于消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上各種對(duì)于品牌的感知、評(píng)價(jià)、滿意、期待、體驗(yàn)、感覺(jué)的綜合評(píng)估。
一項(xiàng)研究指出，在所屬的行業(yè)領(lǐng)域中有著最多話題的品牌平均比領(lǐng)域中其他品牌的成長(zhǎng)快4倍，話題增長(zhǎng)12%時(shí)，銷(xiāo)售量增長(zhǎng)2倍。因此，一個(gè)優(yōu)秀的品牌要學(xué)會(huì)引領(lǐng)話題，讓更多網(wǎng)友去積極地談?wù)撃悖瑥亩鴰?lái)品牌美譽(yù)度。另外，任何一個(gè)品牌都有很多消費(fèi)者會(huì)談到的話題，問(wèn)題是企業(yè)如何學(xué)會(huì)管理這些話題，如何減低負(fù)面的信息，增加正面的信息。在社會(huì)化媒體時(shí)代，品牌一定要學(xué)會(huì)利用媒體實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機(jī)并及時(shí)回應(yīng)。其次，用社會(huì)化媒體來(lái)塑造品牌的性格，展示品牌核心價(jià)值和形象。美國(guó)Burson-Marsteller研究《財(cái)富》雜志五百家大企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，排名前一百的大公司中高達(dá)79%的公司都使用社交網(wǎng)站，包括Twitter、Facebook、YouTube或博客，同顧客、股東積極互動(dòng)，其中有86%的美國(guó)公司、88%的歐洲公司，都至少使用過(guò)一個(gè)社交媒體平臺(tái)，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。
