時間：2023-06-01 09:47:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇授權(quán)管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、班主任責任制的內(nèi)涵與外延
現(xiàn)在，有的學校也在推行班主任責任制，但是由于內(nèi)涵不清，外延無法落實，導致班主任責任制流于形式，很難收到預期的效果。那么班主任責任制的科學內(nèi)涵和外延應(yīng)該如何界定呢？
1.班主任責任制的內(nèi)涵
班主任責任制的實質(zhì)在于，班主任是學生健康成長的第一責任者和主要設(shè)計師，而不是單純的學校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學生人生路上的引路人，是學生心靈的呵護者，是學生健康成長的導師。
2.班主任責任制的外延
班主任責任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級和每個學生的具體情況，單純落實學校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學生的健康成長為出發(fā)點和落腳點。
二、推行班主任責任制的必要性
班主任是整個教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實到學生的成長過程之中去。推行班主任責任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責任制是教育理念變革的必然結(jié)果
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標準化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W生為中心”的個性化教育。就接受教育的主體——學生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強調(diào)共性，也要強調(diào)個性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報告指出，要“堅持育人為本、德育為先，實施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育。”
所謂“異”是指教育方針落實的步驟和方法不同。每個學生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅持“以學生為中心”的個性化教育。實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育，則必須由最了解學生的班主任依據(jù)學校的教育目標，結(jié)合不同學生的具體情況有針對性地開展。班主任責任制是實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育的制度保障。
2.班主任責任制能夠提高學校教育的實效性
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學教育工作的實效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個相對封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費型工作效率低下。傳統(tǒng)的學校管理體制由德育、教學和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個系統(tǒng)相對封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點。如此帶來的負面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個系統(tǒng)“各吹各的號，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實到學生個體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是 “政出多門”造成的工作混亂。各個管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達定期和不定期的工作任務(wù)。對于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時候便會形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個人能力的問題，但更多的是體制與機制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導層次過多必然會導致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時間效率和人工成本的損失。學校的指令要層層下達，學生的問題要層層請示，多級審批。傳導層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導過程中信息變化所導致的效能衰減。我們所說的“傳導過程中信息變化所導致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責任心不強，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強或變?nèi)酰紩е鹿芾硇艿乃p。
3．班主任責任制是職業(yè)學校深化改革的必然要求
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學校的改革全面展開。其中教學方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出。“部、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點的不同點，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對學生的管理是同一的。這種體制與機制方面的矛盾沖突必然會成為制約職業(yè)學校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責不清，嚴重者可能導致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個學生的不同特點，科學地開展教育工作。教學和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責任制可以優(yōu)化決策落實的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機制，求實效。”
三、推行班主任責任制的可行性
科學的管理機制是學校教育目標實現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機制管人則明。因此推行班主任責任制必須要從機制建設(shè)做起。
1.建立責權(quán)利一體的班主任工作機制
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個簡單的管理者，而是一個教育家。教育是人對人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個性特征。在貫徹學校教育思想的過程中，班主任必須從本班學生的培養(yǎng)目標和學生的具體情況出發(fā)，進而形成本班級管理特色，學校應(yīng)該尊重班主任的這種以責任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負責制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學校教育本班學生的第一責任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自和學校決策參與權(quán)。班主任是學校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學的班主任工作評價機制
現(xiàn)行的班主任評價機制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評價機制。新的班主任評價機制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認為應(yīng)該涵蓋以下要點：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點：不是完成上級任務(wù)的情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學生的進步幅度 ，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式
學校教育要“以學生為中心”，學校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學校的辦學思想和理念，制定學校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標準，抓好隊伍建設(shè)。
（2）教育落實層：教育落實層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學校的辦學思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學的特點確定本專業(yè)學生的培養(yǎng)目標和教育質(zhì)量標準。班主任依照學校的辦學思想，根據(jù)本班學生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個學生達到專業(yè)教育標準，全面實現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對學校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學校的教育工作在健康、高效的軌道上運行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個人。因此，我們主張質(zhì)量控制機制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導和專業(yè)協(xié)助兩個層級。
宏觀督導，是在校長的領(lǐng)導下，由主管副校長率領(lǐng)督導室成員進行，主要是對落實學校教育目標進展狀況進行督導；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導下，由專業(yè)部督導員負責組織，主要是對教育計劃的落實狀況進行督導，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學服務(wù)、為學生服務(wù)。根據(jù)學校的工作實際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
1、責任分解：細分責任是授權(quán)的第一步，也是最基礎(chǔ)和重要的一個環(huán)節(jié)，沒有責任的授權(quán)不是真正意義上的授權(quán)，責任分解的目的就是讓受權(quán)者明確該次授權(quán)必須要完成的既定目標;明確該次授權(quán)涉及的范圍和程度，以及這些目標完成時授權(quán)者應(yīng)該采用的檢驗標準。
2、權(quán)力授予：授權(quán)者只給予受權(quán)者以責任，遠遠不夠，授權(quán)者必須就職責擔當與受權(quán)者進行有效溝通，任何職責或責任的下達都必須要讓受權(quán)者非常明確他要完成的職責和你的期望。
3、授權(quán)檢查與跟蹤：現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)是能夠做到責任分解的，同時權(quán)力也是賦予的，不管科學不科學。然而在筆者的研究中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的授權(quán)多數(shù)到此為止。企業(yè)授權(quán)是一個系統(tǒng)的管理保證體系，是一個密切的閉環(huán)系統(tǒng)。
4、授權(quán)終止與評估：授權(quán)完成以后，就會出現(xiàn)一個授權(quán)終止的概念，也是授權(quán)的最后一環(huán)，不管授權(quán)執(zhí)行效果如何，都必須給與合理的評估，而這種評估必須是與受權(quán)者共同達成，評估的結(jié)果不是最重要的。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 授權(quán)
1、授權(quán)的涵義
1.1概念的界定
授權(quán)是企業(yè)領(lǐng)導者通過為員工及下屬提供更多的工作自，從而到組織目標的過程。授權(quán)是以多種方式實現(xiàn)的，并為長期競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。授權(quán)為企業(yè)管理中增加了全力總量的同時也帶動了員工工作的積極性。授權(quán)是企業(yè)領(lǐng)導者智慧和能力的延伸和擴展，授權(quán)一定要遵循客觀規(guī)律及原則，同時授權(quán)過程也是科學化和藝術(shù)化的過程。
1.2授權(quán)的特點
授權(quán)的本質(zhì)是通過上級對下級的決策權(quán)力的下放以實現(xiàn)職責的再分配過程；授權(quán)是以信任溝通為基礎(chǔ)，實現(xiàn)授權(quán)者和被授權(quán)者信息通暢的雙向化過程；授權(quán)是一種現(xiàn)代管理文化；授權(quán)是因時、因人、因事動態(tài)變化的。
1.3授權(quán)的方式
隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)管理者面臨的授權(quán)問題也越來越突出。因此管理者應(yīng)該針對不同類型的員工采取不同的授權(quán)方式：
制約授權(quán)：針對工作經(jīng)驗不豐富及不了解企業(yè)文化的新進員工，應(yīng)該授權(quán)給他們基本的事務(wù)性工作，實施監(jiān)督員工熟悉工作流程和工作的基本技能，即制約授權(quán)方式，管理者只需要對下屬員工詳細指導即可。
彈性授權(quán)：針對了解公司文化并有基本的工作經(jīng)驗的下屬員工，可以不定期地為其交代略帶挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，并給予一定的工作支持。在彈性授權(quán)方式中，管理者應(yīng)該扮演好教練的角色，言傳身教，幫助員工成長。
不充分授權(quán)：針對熟悉企業(yè)文化并且具有豐富的工作經(jīng)驗技能的員工，即可考慮將重要的工作項目交給員工實施。在不充分授權(quán)方式中，管理者無須親力親為知道工作細節(jié)，而應(yīng)該大力支持員工并幫助其提拔并實現(xiàn)其價值。
充分授權(quán)：針對企業(yè)核心的重點員工，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)該充分信任，使得員工能夠自由發(fā)揮才能。在充分授權(quán)方式中，領(lǐng)導者只需要把握企業(yè)整個規(guī)劃目標即可，放手讓核心員工為實現(xiàn)公司目標采取措施。
以上討論的授權(quán)也是企業(yè)授權(quán)從低到高的四個不同階段，一般而言，在企業(yè)中管理者應(yīng)該依次遞進實行，但也可根據(jù)企業(yè)具體情況適時實施即可。
2、如何進行有效授權(quán)
有效的授權(quán)可以明確企業(yè)組織個成員之間的關(guān)系，為領(lǐng)導者節(jié)省出時間處理更重要的問題，同時給下屬員工提供鍛煉的工作機會，在提高工作效率的同時也能夠提高工作人員的積極性。因此在授權(quán)應(yīng)該遵循相應(yīng)原則科學安排授權(quán)過程。
2.1有效授權(quán)的過程研究
第一，選定授權(quán)的工作任務(wù)。在企業(yè)管理的實際操作中，管理者應(yīng)該根據(jù)授權(quán)目的以及授權(quán)人能力，保證此次授權(quán)能在管理者自身的控制能力之內(nèi)的進行權(quán)力下放，同時在授權(quán)過程中采用權(quán)變的思想指導實際工作。
第二，被授權(quán)員工的選擇。明確授權(quán)的工作任務(wù)之后選定被授權(quán)的員工是十分重要的。管理者要針對不同的員工狀況選擇合適的授權(quán)方式，既要保證權(quán)力下放的實際操作可行性兼?zhèn)淇紤]員工的能力又要保證授權(quán)能夠?qū)崿F(xiàn)其目標。做到工作任務(wù)不只是授權(quán)一個人，而是工作完成需要的每一個人。
第三，選定授權(quán)的時間和方法。授權(quán)時間的選擇是授權(quán)過程的藝術(shù)環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)該恰當選擇事件進行授權(quán)，最佳的時間應(yīng)該是下午，此時授權(quán)安排工作任務(wù)能夠保證下屬員工有足夠的時間進行項目規(guī)劃和精心安排，進而對第二天的工作充滿信心以及調(diào)動工作的積極性；另外授權(quán)方法的巧妙運用也是有助于授權(quán)，管理者根據(jù)授權(quán)的工作內(nèi)容合理選擇口頭授權(quán)和書面授權(quán)，賦予員工權(quán)力的同時也為其增加了責任，使得員工充滿使命感。
第四，授權(quán)計劃書的制定。針對授權(quán)工作項目內(nèi)容，制定詳略得當?shù)氖跈?quán)計劃書，管理者在計劃書內(nèi)設(shè)定具體的工作目標并進行闡述，備兩份，下屬員工一份自留一份。雙方可以根據(jù)計劃書開展工作，也以此為依據(jù)指導有效工作的過程。
第五，監(jiān)督授權(quán)工作的進展。授權(quán)應(yīng)該規(guī)定下屬員工完成任務(wù)的時限，并在工作過程中定期報告任務(wù)進展，管理者也應(yīng)該傾聽并關(guān)心員工的工作狀況，保證信息溝通流暢；同時，管理者要明確指出工作任務(wù)的期待結(jié)果，使得下屬員工明確目標，從而保證授權(quán)而不是分權(quán)。
第六，評價授權(quán)工作系統(tǒng)。授權(quán)工作完成之后，管理者應(yīng)當及時對此次授權(quán)工作建立評價系統(tǒng)，使得授權(quán)過程的各個參與者評價此次授權(quán)工作的意義和作用，管理者針對授權(quán)工作的完成情況做出相應(yīng)的獎懲措施，為以后的授權(quán)工作奠定實踐和理論基礎(chǔ)。
2.2有效授權(quán)的原則
授權(quán)的基本依據(jù)是目標責任，即根據(jù)下屬員工承擔的目標責任的大小授予相應(yīng)的權(quán)力。因此管理者在授權(quán)時應(yīng)該遵循以下原則：
相近原則，即管理者應(yīng)該給下屬員工直接授權(quán)，而不應(yīng)該越級授權(quán)；同時授權(quán)的工作內(nèi)容應(yīng)該與最能夠接近任務(wù)完成的員工，以便其在工作中做出及時反應(yīng)。
授要原則，即管理者應(yīng)該賦予的是下屬員工完成任務(wù)過程中需要的核心權(quán)力，值得注意的是要做到授權(quán)而不是分權(quán)，保證員工成功完成任務(wù)的同時不出現(xiàn)內(nèi)部的組織矛盾。
明責授權(quán)，即伴隨著授權(quán)的同時也是為下級員工增加責任的同時，權(quán)力的大小也決定了責任的大小，授權(quán)者應(yīng)該幫助員工明確其權(quán)責范圍。
動態(tài)原則，即授權(quán)是個動態(tài)變化的過程，授權(quán)者應(yīng)該因時、因人、因事選擇授予相應(yīng)的權(quán)力，從工作項目的實際情況出發(fā)，可以考慮采取：單項授權(quán)。即只授予決策或處理某一問題的權(quán)力，問題解決后，權(quán)力即行收回；條件授權(quán)。即只在某一特定環(huán)境條件下，授予下級某種權(quán)力，環(huán)境條件改變了，權(quán)限也應(yīng)隨之改變；定時授權(quán)，即授予下級的某種權(quán)力有一定的時間期限，到期權(quán)力應(yīng)該收回。
3、小結(jié)
任何企業(yè)的授權(quán)行為都是希望從授權(quán)的過程中提高團隊效率儲備企業(yè)人才，在完成授權(quán)任務(wù)目標的同時進一步實現(xiàn)最大化的企業(yè)效益。論文中涉及的是有效授權(quán)的過程以及遵循的原則，掌握這些授權(quán)方法的同時，在企業(yè)實際的操作過程中管理者業(yè)應(yīng)該把握授權(quán)的利弊，既要做到在權(quán)力科學削減又要保證相關(guān)權(quán)力的有效集中，為整個企業(yè)的組織提供良好的信息知識溝通渠道。只有這樣才能實現(xiàn)授權(quán)的現(xiàn)實意義。
參考文獻
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作者簡介
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制授權(quán)
一、企業(yè)內(nèi)部控制授權(quán)常見缺陷
良好的授權(quán)體系是落實企業(yè)內(nèi)部控制制度的根本保證。由于多種因素的影響，企業(yè)授權(quán)還存在著許多不盡如人意的地方，歸納起來主要有：
首先，縱向授權(quán)不清。表現(xiàn)為一是層級授權(quán)不清。股東（或股東大會）、董事會、經(jīng)理層，一級機構(gòu)、二級機構(gòu)以及更基層機構(gòu)之間的授權(quán)混淆，上級越俎代庖、下級越級行事成為企業(yè)的一種普遍現(xiàn)象。二是個人權(quán)力與集體權(quán)力不清。應(yīng)當由集體決策的事情，經(jīng)常變成了最高長官的個人行為；而應(yīng)當有個人行使權(quán)力并承擔相應(yīng)責任的事情，卻往往被提交給經(jīng)理辦公會或董事會去討論。
其次，橫向授權(quán)不清。表現(xiàn)為一是不同業(yè)務(wù)板塊、不同類型單位的授權(quán)不清。由于行業(yè)特點不同或部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，在授權(quán)上應(yīng)區(qū)別對待。但是，企業(yè)往往盲目強調(diào)整齊劃一或圖省事，在授權(quán)時卻忽略了這些差異。二是執(zhí)行部門、責任部門、會簽部門和復核崗位授權(quán)不清。執(zhí)行部門指具體辦理單位，責任部門指歸口管理部門，會簽部門和復核崗位指不相容的部門或崗位。企業(yè)在實際授權(quán)時往往不能準確把握其間的差別。
第三，綜合性授權(quán)不清。表現(xiàn)為一是權(quán)力行為特征不清，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)，決定權(quán)、審批權(quán)、處置權(quán)，建議權(quán)、擬定權(quán)等具有不同行為特征的權(quán)力經(jīng)常會出現(xiàn)缺失、混淆、合并、放棄或架空等情況。二是定性授權(quán)與定量授權(quán)不清。由于企業(yè)業(yè)務(wù)或事項的具體情況非常復雜，有些授權(quán)指標可以定量，有些卻不可以定量，即使在定量指標授權(quán)中，有時也需要從定性上去考量。如：對公務(wù)消費的審批，雖然報銷的金額沒有超出某層領(lǐng)導的審批權(quán)限，但是，從定性角度考量卻可能不符合“必要、夠用”的原則。三是常規(guī)授權(quán)與特殊授權(quán)不清。常規(guī)授權(quán)是指一般正常情況下的授權(quán)，而特殊授權(quán)則是指出現(xiàn)緊急事項或某種非正常情況下的授權(quán)。企業(yè)卻經(jīng)常出現(xiàn)將特殊授權(quán)常規(guī)化和領(lǐng)導對于一般授權(quán)事項仍要逐筆審批的現(xiàn)象。
二、企業(yè)內(nèi)部控制授權(quán)的改進措施
首先，明確授權(quán)原則，堅持層級授權(quán)。一是明確授權(quán)責任。執(zhí)行部門負直接責任，會簽、會審部門和復核崗位負監(jiān)督或檢查責任，歸口管理部門負管理責任，主管領(lǐng)導負領(lǐng)導責任，企業(yè)第一責任人負主要領(lǐng)導責任。只有責任明確，才能引起大家對權(quán)力的敬畏。二是層級授權(quán)。企業(yè)授權(quán)必須是“金字塔”模式，從最高層開始，逐級向下授權(quán)，而且只能是向下一級授權(quán)，不能越級授權(quán)。在用權(quán)上也必須遵從這一原則，上級不能越級“發(fā)號施令”或越級審批事項；下級可以越級申訴或舉報直接上級，而不能越級請示、匯報。只有這樣，才能維護下級部門和領(lǐng)導者的權(quán)威，調(diào)動各級、各部門的積極性，保證企業(yè)內(nèi)部的和諧和各項業(yè)務(wù)的順利開展。
其次，界定權(quán)利界限，明確權(quán)利行為。一是明確劃分個人權(quán)力與集體權(quán)力的界限。堅持“三重一大”原則，即：“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用,必須經(jīng)集體討論做出決定”。同時，對于重大事項還要制定“聯(lián)簽聯(lián)審”和“會簽會審”制度。對于應(yīng)由個人決定的事項要善于用權(quán)，不推不拖，勇于承擔責任。二是明確縱向授權(quán)與橫向授權(quán)的界限。縱向授權(quán)必須遵循層級授權(quán)原則，上級領(lǐng)導或部門只能向下一級部門的領(lǐng)導授權(quán)，再由部門領(lǐng)導在部門內(nèi)部分配具體工作，而不得由上級領(lǐng)導或部門直接向下屬部門的辦事人員授權(quán)。部門之間的橫向授權(quán)，只能在部門領(lǐng)導之間進行，而不得越過其他部門的負責人直接向其他部門的辦事人員授權(quán)。三是根據(jù)權(quán)力行為特征，建立制衡與約束機制。明確劃分決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)，分清決定權(quán)、審批權(quán)、處置權(quán)，建議權(quán)與擬定權(quán)。在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)的權(quán)力行為嚴格限定在給定的范圍之內(nèi)，各忠其事，各行其道。對于超出部門主管或下位領(lǐng)導審批權(quán)限的業(yè)務(wù)或事項，部門主管和下位領(lǐng)導也必須行使審核權(quán)和建議權(quán)，實行逐級報批制度，不得以上位領(lǐng)導的決定權(quán)取代部門主管和下位領(lǐng)導的審核權(quán)和建議權(quán)。
第三，堅持分類授權(quán)。一是根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊、不同類型單位的特點，實行有區(qū)別的授權(quán)。由于行業(yè)特點不同或部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，在授權(quán)上應(yīng)區(qū)別對待。如：對于業(yè)務(wù)相對獨立、職能機構(gòu)比較完善、人員素質(zhì)較高的事業(yè)部，在授權(quán)上應(yīng)比其他單位或部門要寬泛和寬松。二是對于常規(guī)授權(quán)與特殊授權(quán)應(yīng)區(qū)別對待。對于已經(jīng)明確了常規(guī)授權(quán)的業(yè)務(wù)或事項，在權(quán)限范圍內(nèi)由相應(yīng)主管部門或領(lǐng)導負責決策和審批，上位部門或領(lǐng)導不再重復簽批。對于特殊授權(quán)（如：被常規(guī)授權(quán)的人員暫時不能行使相關(guān)權(quán)力、代上位領(lǐng)導或部門行使權(quán)力，以及某單個特殊業(yè)務(wù)或事項等），必須出據(jù)明確授權(quán)范圍和期限等關(guān)鍵要素的書面授權(quán)委托書，不得泛泛授權(quán)或口頭授權(quán)。三是堅持“適度授權(quán)”和“一貫性”原則。適度授權(quán)必須考慮企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)復雜程度、業(yè)務(wù)成熟程度、辦事人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等因素，避免出現(xiàn)因人設(shè)崗、副經(jīng)理滿天飛的現(xiàn)象，同時，也要防止授權(quán)不到位，無人做主、有人不做主，事事請示、事事匯報的現(xiàn)象發(fā)生；“一貫性”就是要保持授權(quán)的相對穩(wěn)定性，避免朝令夕改、授權(quán)無定律，在“一貫性”原則基礎(chǔ)上，充分運用“權(quán)變理論”，做到“收放合理，收放有度”。
三、應(yīng)用實例
將上述理念運用于企業(yè)實際，對費用報銷的審批權(quán)限進行了改革：
某公司費用報銷的審批權(quán)限為：“2000元以下由部門經(jīng)理審批，2000―5000元由主管副總審批，5000元以上由總經(jīng)理審批”。這一籠統(tǒng)的規(guī)定存在以下缺陷：一是只有定量授權(quán)，缺乏定性描述。二是容易導致只要報銷金額在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)就可以通過，而不考慮是否合理或其他因素。三是各層級的控制依據(jù)都是只有“金額”一項，而不考慮其他因素。四是存在將一筆較大金額拆分成幾筆小額以規(guī)避上位審批的漏洞。五是沒有明確審批順序，實際工作中存在上位領(lǐng)導簽批在前，下位領(lǐng)導簽字在后的錯位現(xiàn)象。
改革后的權(quán)限與流程順序如圖所示。
這一改革，明確了各崗位的控制要點，避免了審批依據(jù)的重疊，理順了審批流程，使費用報銷審批工作更加科學和流暢。
參考文獻：
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1．1架構(gòu)和功能
系統(tǒng)依托PMI，遵循X．509協(xié)議、GB／T16264．8—2005和ISO／IEC9594—8(2005)標準，采用RBAC模型。系統(tǒng)包括訪問控制執(zhí)行單元(AccessControlEnforcementFunction，AEF)的實施接口、訪問控制決策單元(AccessControlDecisionFunction，ADF)的決策服務(wù)、決策管理和系統(tǒng)管理共四部分。用戶權(quán)限由屬性證書描述，系統(tǒng)的用戶、角色、目標資源、操作行為及屬性證書等各類信息存儲在LDAP中。系統(tǒng)為用戶設(shè)計了PKI、PMI和LDAP三類服務(wù)供其調(diào)用⋯。其中，PKI和PMI服務(wù)遵守X．509、GB／T16264．8—2005、ISO／IEC9594—8(2005)及相應(yīng)的PKI規(guī)范，LDAP服務(wù)遵守RFC2251(V3)技術(shù)規(guī)范。系統(tǒng)架構(gòu)如所示，功能模塊如所示。
1．2主要功能模塊
1．2．1AEF實施接口
①接收由應(yīng)用系統(tǒng)或PKI認證系統(tǒng)傳遞過來的用戶的身份信息、要訪問的資源，以及對資源的操作行為。無論是PKI或用戶名一口令哪種認證形式，均提供相同接口；②按預定格式生成決策請求信息，并向訪問控制決策單元ADF發(fā)出決策請求；③接收ADF的決策結(jié)果，并將結(jié)果傳遞到應(yīng)用系統(tǒng)，由應(yīng)用系統(tǒng)根據(jù)決策結(jié)果執(zhí)行或者拒絕用戶的訪問。
1．2．2ADF決策服務(wù)
①接收由AEF發(fā)出的決策請求信息；②檢索策略規(guī)測，對決策請求作出決策；③將決策結(jié)果和用戶的權(quán)限信息返給AEF，并對決策過程的所有操作提供審計接口。
1．2．3決策管理
①資源與操作管理。對目標資源及操作行為提供維護功能；對資源信息和操作行為根據(jù)應(yīng)用需求附加安全屬性；定義目標資源角色、操作角色及各自的繼承關(guān)系等；對資源的各種操作提供審計接口。②用戶角色管理。根據(jù)實際應(yīng)用環(huán)境的要求來劃分角色，可以按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，或根據(jù)級別和職責來決定，完全由應(yīng)用系統(tǒng)靈活設(shè)置，隨時能夠增刪改；角色之間支持繼承；對角色的操作提供審計接口。③用戶管理。提供增刪改功能；按類型(如員工、合作伙伴、顧客等)分類管理；對用戶操作提供審計。④授權(quán)策略管理。定義授權(quán)約束條件。包括為用戶分配角色時要滿足的靜態(tài)職責分離約束，會話激活角色時要滿足的動態(tài)職責分離約束及權(quán)限分配時要滿足的約束條件；定義系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)限；分配權(quán)限；申請、簽發(fā)、撤銷屬性證書；對所有操作提供審計接口。⑤委托管理。對授權(quán)體系進行維護，能夠增加或撤銷屬性權(quán)威機構(gòu)AA和AA；對系統(tǒng)管理員進行管理，賦予或撤銷其屬性權(quán)威機構(gòu)AA和AA的操作職能；系統(tǒng)提供操作審計。
1．2．4系統(tǒng)管理
①運行環(huán)境信息的管理。環(huán)境信息、相關(guān)參數(shù)等的配置；初始化、啟動、運行等配置信息管理；系統(tǒng)提供操作審計。②首席用戶。首席用戶是系統(tǒng)設(shè)置的第一個默認用戶，屬于超級管理員。他可以增刪改管理員，并對管理員授權(quán)；它還可以制定授權(quán)策略，進行環(huán)境信息配置；系統(tǒng)提供首席用戶的操作審計。③管理員。管理員分為超級管理員、LDAP目錄服務(wù)管理員、授權(quán)管理員和簽發(fā)管理員四種。超級管理員擔當管理員的維護、系統(tǒng)環(huán)境信息和參數(shù)配置等工作；LDAP目錄服務(wù)管理員負責LDAP數(shù)據(jù)庫的維護，負責創(chuàng)建和管理應(yīng)用系統(tǒng)的用戶樹、角色樹、目標資源樹、操作樹及屬性證書樹等；授權(quán)管理員負責用戶與用戶角色、資源與資源角色及操作與操作角色間關(guān)系的維護，負責授權(quán)策略及委托等決策管理的職能；簽發(fā)管理員負責屬性證書管理，包括簽發(fā)、撤銷等維護職能。終端實ll終端實體EEll體EE對管理員的每次操作都提供審計。
2授權(quán)體系與訪問控制模型
2．1授權(quán)體系PMI在體系上可以分為三級，分別是信任源點SOA(SourceOfAuthority)中心、屬性權(quán)威機構(gòu)AA(At—tributeAuthority)中心和AA點。系統(tǒng)將第一級設(shè)置為分公司或連鎖店SOA，分公司或連鎖店分布在不同的物理區(qū)域，基本上是一個獨立的應(yīng)用系統(tǒng)，互相之間沒有聯(lián)系，所以采取多SOA方案；第二級按應(yīng)用子系統(tǒng)劃分，如財務(wù)管理子系統(tǒng)的AA、物流管理子系統(tǒng)的AA、銷售與采購子系統(tǒng)AA、人力資源子系統(tǒng)AA等；第三級為各子系統(tǒng)的AA點，其設(shè)立和數(shù)目根據(jù)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求確定，可以隨時增加或刪除。授權(quán)管理的結(jié)構(gòu)如所示。
2．2訪問控制模型及其實現(xiàn)
2．2．1訪問控制模型
采用RBAC模型，并根據(jù)應(yīng)用的實際情況對其加以改進，形成了一個增強的RBAC模型。該模型在原有RBAC基礎(chǔ)上添加了目標角色和操作角色兩個元素，相應(yīng)地也增加了操作與操作角色、目標與目標角色及操作角色與目標角色三種關(guān)系。對新添加的角色引入層次繼承關(guān)系，對新添加的關(guān)系引入靜態(tài)約束。其模型描述如所示。
2．2．2用戶權(quán)限的表示
系統(tǒng)是通過對角色分配權(quán)限及為用戶指定角色來實現(xiàn)授權(quán)的，屬性證書是載體，記錄角色被指派了哪些權(quán)限，用戶擁有哪些角色。屬性證書分為角色規(guī)范證書RSC(RoleSpecificationCertificate)、角色分配證書RAC(RoleAssignmentCertificate)及屬性描述符證書ADC(AttributeDescriptorCertificate)。RSC記錄角色所擁有的權(quán)限，RAC記錄指派給用戶的角色，ADC描述訪問控制策略應(yīng)遵守的規(guī)則。靜態(tài)職責分離、動態(tài)職責分離及客體約束等存入LDAP數(shù)據(jù)庫，以便在權(quán)限分配和角色激活時檢測是否滿足約束條件。AA可以定義任意數(shù)量的角色，角色及角色的成員(即用戶)甚至可以通過不同的AA分別定義和管理，角色成員的分配可以由AA實施，角色及角色的成員可以給予任意的生命周期。顯示出了系統(tǒng)RBAC模型中SOA、AA、AA、角色、終端實體(用戶)、屬性證書、LDAP證書庫等各實體之間的關(guān)系。
3LDAP數(shù)據(jù)庫設(shè)計
3．1存儲結(jié)構(gòu)
LDAP使用一種類似于X．500協(xié)議中數(shù)據(jù)的組織方式來訪問目錄中的信息，支持分布式環(huán)境、安全可靠、靈活方便，逐漸成為下一代智能化網(wǎng)絡(luò)管理的核心部分”。系統(tǒng)利用LDAP存放應(yīng)用的用戶樹、角色樹、目標資源樹、操作樹及屬性證書樹等信息。存儲結(jié)構(gòu)如所示。
3．2LDAP服務(wù)
LDAP服務(wù)提供了查詢、更新、認證及LDAP擴展共四類操作。系統(tǒng)利用c語言對LDAP操作進行封裝(1ber．h，ldap．h)，提供了連接、斷開連接，綁定、解除綁定，條目的增刪改，條目查詢等功能。為了安全起見，這些功能都由相應(yīng)的系統(tǒng)管理員執(zhí)行。LDAP目錄服務(wù)管理員負責LDAP數(shù)據(jù)庫的維護，負責創(chuàng)建和管理應(yīng)用系統(tǒng)的用戶樹、角色樹、目標資源樹、操作樹及屬性證書樹等。
關(guān)鍵詞：護士長；授權(quán)；護理質(zhì)量管理；應(yīng)用
急診科在臨床中是重癥患者最密集與病種最多的地方，也是搶救與任務(wù)管理最繁瑣的一個科室。由于工作的環(huán)境、服務(wù)患者等方面的特殊性和復雜性，急診護理的工作時間性強和隨機性比較大。且護理質(zhì)量要求高，技術(shù)熟練，要與各科室之間的協(xié)作性強等特點[1]。有效的研究適合急診護理的框架結(jié)構(gòu)與管理模式，是目前護理管理者的重要職責之一。授權(quán)在我國臨床護理管理中非常重要的一項內(nèi)容，授權(quán)主要是指對下屬進行指派職權(quán)與責任，使其更好的完成各項護理操作。同時根據(jù)授權(quán)的原則，充分調(diào)動被管理者的創(chuàng)造性、積極性，使其最大限度的發(fā)揮護士們積極性，提升臨床護理質(zhì)量以及工作效率。
1 資料與方法
1.1一般資料 以我院急診病區(qū)作為研究對象，急診科護理人員30人，均為女性，年齡22～38歲，平均年齡（30±6.45）歲。學歷：本科8人，大專18人，中專4人。職稱：主管護師7人，護師5人，護士18人。
1.2方法
1.2.1決定授權(quán)的對象 主要根據(jù)科室護士身體、思想素質(zhì)、實際工作能力和工作任務(wù)以及工作特點等，將護理人員分為病區(qū)質(zhì)量控制的十個專項檢查小組，十個專項檢查小組主要是指基礎(chǔ)護理管理、護理安全質(zhì)量管理、消毒隔離質(zhì)量管理、急救物品管理、護理文件質(zhì)量管理、危重病護理管理、病房管理組、優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)管理、實習帶教管理、技術(shù)操作管理等，小組成員主要由1名主管護師或工作5年以上的護師和4名護士構(gòu)成，并選取一名職稱高，能力強，經(jīng)驗豐富，實際操作能力強以及思想覺悟高的人擔任該組的組長，主要負責日常的檢查工作及計劃安排，而護士長則負責對每個小組的工作質(zhì)量進行指導[2]。
1.2.2設(shè)立授權(quán)的崗位 對每個質(zhì)量組的授權(quán)工作進行確定，并設(shè)立授權(quán)的崗位，并對基礎(chǔ)護理管理、護理安全質(zhì)量管理、消毒隔離質(zhì)量管理、急救物品管理、護理文件質(zhì)量管理、危重病護理管理、病房管理組、優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)管理、實習帶教管理、技術(shù)操作管理等進行檢查。
1.2.3 明確授權(quán)內(nèi)容 上級要使下級明確要完成的目標與任務(wù)，同時必要限制時間，每月按計劃定時完成任務(wù)，合理使用資源，并且授權(quán)給下級，使其擁有自主執(zhí)行和完成任務(wù)的自，明確授權(quán)任務(wù)和權(quán)力的方向，并承擔相應(yīng)的義務(wù)與責任。
1.2.4建立健全急診科反饋系統(tǒng) 主要根據(jù)修訂的計劃，對所有檢查項目的達標程度進行檢查，并對所有項目檢查結(jié)果進行及時反饋、整改、追溯，定時召開護理質(zhì)量檢查結(jié)果的分析討論會，對各項檢查的結(jié)果進行反饋、分析和匯總，從而提出更加有效的改進措施，糾正工作中的各項偏差[3]。
1.2.5評價授權(quán)效果 主要根據(jù)喀什制定的工作標準對定期檢查項目進行質(zhì)量評價。同時，檢查人員完成任務(wù)之后，及時評價驗收，將對該項目的評價和驗收結(jié)果與獎、罰、提職、晉升以及擴大授權(quán)等進行掛鉤，從而增加被授權(quán)人的成就感以及責任感。
1.3統(tǒng)計學分析 所有患者采用SPSS 14.0軟件進行統(tǒng)計學分析處理，采用統(tǒng)計學分析數(shù)據(jù)，采用（x±s）表示計量數(shù)據(jù)，采用χ2檢驗計數(shù)資料，采用t檢驗計量資料，數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，所有患者的比較差異存在統(tǒng)計學意義（P
2 結(jié)果
通過護士長授權(quán)，不僅能夠有效緩解護士長工作壓力，還能充分調(diào)動護理人員工作積極性與主動性。同時，大大提高了工作效率和臨床護理的質(zhì)量以及滿意度。
3 討論
護理管理主要是以提高護理質(zhì)量、工作效率等為目的一種活動過程。在醫(yī)院組織體系中，最基礎(chǔ)的管理者是護士長，其行為、方式等對護理質(zhì)量有著非常重要的作用。授權(quán)主要是指對下屬進行指派職權(quán)與責任，充分調(diào)動被管理者的創(chuàng)造性、積極性，使其最大限度的發(fā)揮護士們積極性，提升臨床護理質(zhì)量以及工作效率。
3.1實施授權(quán)管理，提高急診護理管理的質(zhì)量和工作效率。采取授權(quán)管理的方式，通過質(zhì)控小組成員和護理組長負責護理的質(zhì)量，由護士長進行監(jiān)督檢查，護理組長進行質(zhì)量把關(guān)，對護理中出現(xiàn)的問題能夠及時做出應(yīng)對方案，有效的提升了護理質(zhì)量，同時采用授權(quán)管理方法，不僅可以提升護士長的工作效率，還能降低護士長應(yīng)對瑣事的時間，讓管理變得更加系統(tǒng)有效，使護理質(zhì)量不斷的提升。
3.2滿足護士人員的職業(yè)生涯發(fā)展需求 護理人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是通過組織和護理人員共同建立的發(fā)展道路，護理人員可以以自身的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗等與組織職業(yè)崗位需求尋求一致，利用協(xié)調(diào)合作達到組織和個人的各自目標。在臨床護理人員的發(fā)展中，可以往專業(yè)與行政兩個方面進行發(fā)展，而且在級別較高的時候，兩個方面的人才可以通過培訓等形式進行職位互換。利用授權(quán)管理，可以培養(yǎng)急診護理專業(yè)人才和管理人才，為普通護士建立了往護理專業(yè)人才或管理人員發(fā)展的階梯，讓護士有更多的發(fā)展選擇，拓寬了護士個人發(fā)展的空間。
3.3激發(fā)各級護士的積極性，充分發(fā)揮出護理人員的潛力。根據(jù)石愛麗等文獻研究顯示[4]，護理管理者給予下級很多的自，并鼓勵護理人員參與組織管理和信任她們時，她們就會瞬間感到被重視，這樣就會大大提高她們工作的積極性。在授權(quán)管理模式下，護理管理組長在各級的管理中富有更多的自和責任，就會感到工作的價值感，從而激發(fā)自身的積極性。同時，在該模式中護理部、科主任、護士長等對其表現(xiàn)的滿意度，會使得被授權(quán)管理者工作的被認同，就會有較高的成就感，從而使得護理人員發(fā)揮出最佳的潛力。事實證明，在授權(quán)管理過程中，管理者給予的護士的鼓勵、引導、監(jiān)督、管理等，可以使其更好的完成工作，提高臨床護理質(zhì)量和工作的自主性。
本研究結(jié)果表明，通過護士長授權(quán)，不僅能夠有效緩解護士長工作壓力，還充分調(diào)動護理人員工作積極性與主動性，大大提高了工作效率、臨床護理的質(zhì)量以及滿意度。綜上所述，在護理質(zhì)量管理中應(yīng)用護士長授權(quán)，能夠有效提升急診科護理的質(zhì)量，是一種較為行之有效的護理管理方法。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；管理；授權(quán)
1.前言
管理學中，上級把自己所應(yīng)該有的權(quán)利授予下屬，使得下屬擁有了與自己平等的權(quán)利的行為稱之為授權(quán)。這個過程具有：職責再分配、雙向過程、文化性、動態(tài)變化等四個特征。自90年代后，現(xiàn)代企業(yè)的日常經(jīng)營行為中，誕生了授權(quán)管理。對于管理者適當?shù)氖跈?quán)行為是非常必要的。這也是一種變相的勞動力解脫行為。當然，授權(quán)并不等于是放權(quán)。管理者只是將一部分可授予的權(quán)利進行授權(quán)，而不是撒手不管、放任自由，致使企業(yè)管理局面失控的做法是不對的。其核心原則是授予責任和主動行為全，讓被授予者又更好的創(chuàng)造空間，為企業(yè)整體創(chuàng)造更多、更大的價值，幫助管理者有效完成合理目標。
2.現(xiàn)代企業(yè)有效授權(quán)研究的現(xiàn)狀
最早的授權(quán)管理并沒有明確的概念，在20世界20年代之初，它只是管理科學的一個籠統(tǒng)概念，那個時候人們收益于管理科學，生產(chǎn)力得到了快速發(fā)展，這也是讓人們逐漸重視企業(yè)管理的主要原因。早起的授權(quán)管理并不是信任和權(quán)力的授予，而是通過降低風險決策的一種手段。對于社會主義市場中的現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求是很高的，這也是我國企業(yè)管理研究中的一個熱點問題。當前的國內(nèi)許多專家對于有效授權(quán)的實現(xiàn)，認為是在對象選擇和授權(quán)方式上進行控制和監(jiān)督。在我國社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展不斷完善的過程當中，許多企業(yè)的現(xiàn)代管理模式也在逐漸完善。但是商界的許多不正常行為的競爭，使多數(shù)企業(yè)忽視了自身應(yīng)加強的核心競爭因素。所以在今后的企業(yè)發(fā)展中，還應(yīng)該注意對于授權(quán)機制和管理科學的探索。對于有的企業(yè)雖然意識到授權(quán)的正面作用，并在企業(yè)活動中進行實際行動。但是實際效果卻并不讓人滿意。多數(shù)企業(yè)管理者都遇到，授權(quán)不授責，導致權(quán)力被濫用；欲放還收，使授權(quán)流于形式；欲放不能，授權(quán)達不到應(yīng)盡目的；授而不控，管理局面混亂等現(xiàn)象。
3.有效授權(quán)管理的內(nèi)外部環(huán)境影響
3.1本質(zhì)特征
現(xiàn)代企業(yè)的管理制度是在以市場為何足道的前提下，以規(guī)范的主體，采用科學的方式進行了適用于企業(yè)自身發(fā)展的一套企業(yè)制度。其特征的本質(zhì)是由企業(yè)的不同角度去理解的。比如從財產(chǎn)的公共關(guān)系角度看，它具有產(chǎn)權(quán)明晰、法人財產(chǎn)、有限責任的特征。如果從總體組織角度來說，它又具有兩權(quán)分離、相互制衡、激勵和約束兼容的特征。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)本質(zhì)的特征要從幾個方面具體理解。第一，表現(xiàn)為明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，對于出資者擁有應(yīng)有的產(chǎn)權(quán)，其法人團體和民事行為能力享有權(quán)利的同時也享有責任的承擔。第二，法人產(chǎn)權(quán)明晰。對于出資者的法人擁有權(quán)利明確，法人按章納稅、自負盈虧，同時還要按國家規(guī)定去承擔各種稅務(wù)。第三，有限責任制度明確。出資者按投資比例享有權(quán)益。這里的權(quán)益并不單指收益，同時還需承擔風險。第四，權(quán)責制度管理明確。這多指股份制公司，經(jīng)營管理方式和層次明晰，權(quán)責分開，科學管理。
3.2人才特征
第一是人才的層次性 ，對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營過程中，需要有統(tǒng)攬全局和未雨綢繆的指揮型人才。同時還需要有能夠進行發(fā)展輔助能力的中間層次職能型人才，把決策化為行動的執(zhí)行人才。隨意人才的層次性要明確，不同規(guī)模、不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)所需要的層次性人才也各不相同。第二是人才的多樣性。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，對于人才的需求是綜合的，管理型人才不僅僅是對于全局的掌控，同時還需要具有科技、科研、專業(yè)等綜合素質(zhì)。不僅如此，對于基層執(zhí)行人才的要求也不單單是執(zhí)行能力的突出，還需要擅長銷售或者精通管理等綜合素質(zhì)。第三是對于人才的組合性。企業(yè)的內(nèi)部管理人才結(jié)構(gòu)要具有可組合型，企業(yè)管理類似于戰(zhàn)爭，怎么樣去排兵布陣等同于對于人才的組合，只有將不同階層的人才進行有效組合才能發(fā)揮最大效益。
3.3綜合各個方面的因素
系統(tǒng)的思考和解決問題有利于企業(yè)的全過程發(fā)展。首先，要從整體角度出發(fā)，做事不能過于片面思考問題。企業(yè)管理者在授權(quán)的時候，不能單單從一個角度考慮問題，要從多個方面出發(fā)，比如被授權(quán)者得到責權(quán)后是否能有效的與基層員結(jié)合，使生產(chǎn)力優(yōu)化等。然后，要考慮授權(quán)過程的完整性。這里講的完整性，是空間的完整。授權(quán)者進行授權(quán)之后的某個時期內(nèi)，是否會使管理程度達到預期高度。所以說無論是企業(yè)的高層、中層還是基層，都需要以宏觀的、系統(tǒng)的角度出發(fā)來解決問題。在授權(quán)過程中，管理要靈活，有效。真正的有效利用各個部門之間人力資源的結(jié)合，達到績效增長的目的。
4.有效授權(quán)在實際工作中的應(yīng)用
4.1提高管理對于授權(quán)的認識
在實際工作中，許多企業(yè)的高層并沒有弄從勞動力解放出來，而是不間斷的忙，從早到晚的工作，員工的工作熱情也不斷降低，但是這些都沒有能讓效益增長。所以管理者應(yīng)該認識到授權(quán)的有效作用。第一授權(quán)的作用并不權(quán)利的分割，而是對于管理者的一種解放，把從生產(chǎn)力的解放轉(zhuǎn)化為更高一層的戰(zhàn)略布局。使管理者能從繁忙的工作中解脫出更多的經(jīng)歷致力于決策和溝通等方向新工作。第二，通過這樣的方式能給予基層員工工作熱情的鼓勵，同時也是對于儲備力量的一種培養(yǎng)。并且通過這樣的方式，更有利與增加企業(yè)各個部門之間的員工凝聚力。
4.2授權(quán)過程要循序漸進
很多企業(yè)領(lǐng)導，認識到了授權(quán)的作用，并付諸于行動。但是在實施過程中確不盡人意。他們往往很積極的去做，一下把被授權(quán)者推向了風口浪尖。不管是什么管理職位，都不是一蹴而成的。都需要慢慢的培養(yǎng)和磨礪。只有在循序漸進匯總讓員工和領(lǐng)導雙方都能輕松的適應(yīng)，在權(quán)利和責任逐漸變化的過程中，隨著工作經(jīng)驗的增加，將權(quán)利一部分一部分的慢慢授予。并且領(lǐng)導者還可以通過績效評估、素質(zhì)測評和民意訪談等等方式對于員工能力采用普遍培養(yǎng)，重點授權(quán)的方式，梯次的進行授權(quán)。實際工作中，要根據(jù)不同類型的員工進行不同形式的培養(yǎng)和授權(quán)。
4.3授權(quán)中要注意控制管理
有一些領(lǐng)導以為進行了有效的授權(quán)之后，就完事大吉，可以放任自流。這樣的做法是不對的。其實授權(quán)與控制是相輔相成的。如果企業(yè)領(lǐng)導在進行了授權(quán)之后不能對于權(quán)責加以控制的話，輕則影響公司整體業(yè)績，重則可能會造成無法彌補的后果。對于授權(quán)的有效空盒子是完成企業(yè)目標的有利保障。但是要注意控制的過程，這個過程應(yīng)該是以雙方都能接受的和諧方式為標準的。要對于授權(quán)前、授權(quán)中和授權(quán)之后的全過程控制。
4.4授權(quán)后不要為下屬做決定
做決定意味著承擔風險，往往許多員工即使被授權(quán)后的下意識中也不愿意去決定。企業(yè)領(lǐng)導要注意授權(quán)之后，一定要遵循相應(yīng)的管理原則，對于下屬權(quán)責范圍內(nèi)的時候，一定要讓他們自己學會做。在下屬不思考問題的時候，要盡量引導，這樣不僅有助于員工分析能力的提高，也有助于員工自豪感和成就感的提升，達到提高工作熱情的目的。
關(guān)鍵詞: 知識管理;知識成本;知識分布;授權(quán)
中圖分類號:G302文獻標識碼:A
文章編號:1006-4311(2009)11-0081-04
0引言
在環(huán)境復雜的大型工程項目管理中,存在很多直接影響項目實施的不確定因素,為了能更好更快地解決這些因素導致的現(xiàn)場問題,應(yīng)當充分利用處于第一線管路人員的知識和經(jīng)驗,允許其根據(jù)現(xiàn)場的實際情況選擇正確的處理方法,這就要求一線管理人員應(yīng)擁有選擇處理方法的權(quán)力,即涉及到授權(quán)問題。
授權(quán),在項目管理中是指為實現(xiàn)項目目標而給項目團隊及團隊成員賦予一定的權(quán)力,以使項目團隊成員在自己的職責范圍內(nèi)完成項目的預期任務(wù)。使用授權(quán)管理可以激勵員工、建立自信,更重要的是能夠減少信息傳遞時間,提高管理的效率。因此,有效的授權(quán)是一項重要的管理技巧。
授權(quán)的效用顯而易見,在此就不詳細探討,本文則從另一個角度對授權(quán)進行分析。在此首先提出幾個疑問:
①在小型項目管理過程中,為什么很少對下層管理者和員工進行授權(quán)或者說授權(quán)程度很小,什么決定授權(quán)程度;
②現(xiàn)在的項目管理中,特別是大型的項目管理,也逐漸重視授權(quán)行為,但是授權(quán)的形式到底如何把握;
③除了常用的激勵考核措施外,還應(yīng)該如何完善授權(quán)行為。
筆者認為,可以從知識管理理論中的成本理論、知識分布理論進行分析解釋授權(quán)現(xiàn)象和形式,另外通過標準化和自主性來完善授權(quán)行為。
1項目管理人員的知識分類和現(xiàn)狀
知識管理理論中對知識分成兩類:一是顯性知識;二是隱性知識。
所謂顯性知識,主要是指各種書本知識、資料、說明書、報告等,這種知識容易進行傳遞分享;隱性知識主要是指各種經(jīng)驗、技巧、體會、感悟等,這種知識因人而異,傳遞分享較難[1-2]。具體到工程項目管理中,顯性知識主要包括各種施工技術(shù)規(guī)范規(guī)程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件等。
隱性知識,則包括各種施工管理經(jīng)驗、管理中的技巧、以前工作的體會和感悟等。
大型項目建設(shè)涉及到的專業(yè)領(lǐng)域大致有基礎(chǔ)、主體、設(shè)備、暖通、給排水等幾種,各專業(yè)都有其一套完整的技術(shù)規(guī)程和操作要求,基于此種情況下組建的項目管理團隊必然存在知識分布不均衡的現(xiàn)象,如:在上層管理者的選擇上,必然要求其應(yīng)擁有豐富的知識和經(jīng)驗,下層管理者要在單項專業(yè)領(lǐng)域擁有相應(yīng)的知識和經(jīng)驗。知識和經(jīng)驗的不同,權(quán)力分配則不同,故授權(quán)才會分類、分對象。
在目前的項目管理中,大體上說,在顯性知識和隱性知識的掌握程度上,上層管理人員比下層管理者要寬要全。基層的管理人員,一般只要求掌握其負責的分部工程的專業(yè)知識即可,同時為了彌補基層管理人員的知識和經(jīng)驗不足,保證工程的順利實施,出現(xiàn)了一個知識經(jīng)驗豐富的管理人員領(lǐng)導一些知識經(jīng)驗不足的管理人員這一局面,層層遞推,即形成了目前項目管理組織結(jié)構(gòu)的科層制。
表面上看,科層制的產(chǎn)生是由于管理崗位不同導致的,究其根本還是由于授權(quán)程度不足,層層管理所致,本文則從知識管理成本的角度對授權(quán)程度進行分析,得出知識管理成本的大小決定著授權(quán)程度的高低的結(jié)論。
2知識管理成本決定授權(quán)程度
2.1 知識成本和成本
在項目管理中,涉及的知識管理成本包括兩個方面的含義:
一方面,由于施工管理知識本身的系統(tǒng)性、復雜性等特點造成轉(zhuǎn)移困難或者轉(zhuǎn)移費用較高、知識提供者不愿共享或者共享的意愿不強烈以及共享對象獲取知識的能力較低導致的知識在轉(zhuǎn)移過程中費用較高而形成的一種成本,稱之為知識成本;
另一方面,當授權(quán)行為發(fā)生后,由于上下層之間的信息不對稱造成的下層決策失誤、項目的激勵不夠?qū)е孪聦記]有積極的響應(yīng)造成的損失而形成的一種成本,稱之為成本。
知識成本和成本是兩個互斥的成本形式。項目越龐大,需要的知識和經(jīng)驗越豐富,知識共享和傳遞越難,則知識成本偏高,這樣就需要通過授權(quán)來降低知識成本,但授權(quán)行為的發(fā)生,在信息不對稱等因素影響下,又會伴隨著成本的增加,故合理的授權(quán)的程度高低取決于知識成本和成本兩者之間的平衡點,這個平衡點的存在要求我們不能不放權(quán),也不能完全放權(quán)[3]。
2.2 成本分析
為尋求知識成本和成本之間的平衡點,首先需分析知識成本和成本的變化規(guī)律。從兩種成本定義分析,知識成本只有一個最小值,該值表示項目組織結(jié)構(gòu)各個層次管理人員所具備的能夠滿足做出正確決策要求的最少知識,而在此之前,知識成本是單調(diào)下降的,且隨著授權(quán)層次的降低,授權(quán)程度的提高,其下降的速率遞減;成本則是單調(diào)上升的,且隨著授權(quán)層次的降低,其成本上升的速率遞增[4]。
從兩種成本的變化規(guī)律分析可知,兩者之和必然存在一個最小值,此處的知識成本的減少量大致抵消成本的增加量。盡管理論上存在這一平衡點,但是在實際復雜的項目管理中,根本不可能實現(xiàn)平衡點所要求的條件。因此,現(xiàn)實中可以根據(jù)以上成本分析的理論結(jié)果,衡量集權(quán)分權(quán)之間的利益得失,把握好授權(quán)程度的高低,努力向這個平衡點靠攏,積極尋求知識管理成本的最小化。
2.3 決定授權(quán)程度
在中小型項目管理中,授權(quán)很少,程度很低,是因為中小型項目面臨的施工管理環(huán)境不復雜,在現(xiàn)有的科層制組織結(jié)構(gòu)下,上層管理人員數(shù)量不是很多,若能夠較好的發(fā)揮上層管理人員的能力和經(jīng)驗,即可做到知識成本較低;相反,如果采取充分授權(quán),若不能保證授權(quán)的順利實施,則存在成本超過知識成本的風險,雖然可以從考核激勵機制等方面進行控制,但做好這些控制所需的成本較高,反而得不償失。
在大型項目管理中,則需要打破科層制組織結(jié)構(gòu),減少中間管理層次,充分授權(quán)給下層管理人員。大型項目中,面臨的施工管理環(huán)境復雜,若按照常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)模式,則需要大量的中上層管理人員來對現(xiàn)場進行決策管理,而現(xiàn)場一線的管理人員卻只是發(fā)現(xiàn)問題的工具,不能在第一時間內(nèi)自主進行決策解決,故知識成本較高;若從正面降低知識成本,則需要保證處于一線的下層管理人員需要具備中上層管理人員的知識經(jīng)驗水平,以減少知識的傳遞和共享,即使傳遞共享順利,還要保證提供者和接受者都能積極響應(yīng),顯然這對任何一個項目來說都是不可能做到的;但若進行充分授權(quán),在激勵考核措施完善有效的情況下,做到管理流程的標準化,同時發(fā)揮下層管理人員的自主性,上層管理人員只需做好指導和控制,既能降低成本,又能從側(cè)面降低知識成本。
綜上所述,授權(quán)程度的高低可從知識管理成本的分析中得出,大型項目管理中,需要進行授權(quán)來減少管理知識的共享傳遞次數(shù),降低知識成本,還需要做好授權(quán)的保障措施,客觀上,除了做好考核激勵機制外,還應(yīng)該做到管理流程的標準化;主觀上,要充分發(fā)揮下層管理人員的自主性,從主客觀上共同降低成本,力爭做到知識成本和成本之和最小。
3知識分布決定授權(quán)形式
3.1 不同管理時期的知識分布。
通過對管理史的劃分,分析出知識的分布變化對于權(quán)力分布的影響
(1)科學管理時期以前――知識集中于員工。
該階段,知識主要分布在工人手中,主要通過古老的師傅帶徒弟的方式進行傳遞;決策權(quán)力則掌握在管理者的手中,沒有進行授權(quán),權(quán)力的分布與知識的分布沒有任何關(guān)聯(lián),知識與權(quán)力的分離最終導致了管理的低效率。
(2)科學管理時期――知識集中于管理人員。
該階段,管理者掌握生產(chǎn)知識,并做出決策,工人不再擁有生產(chǎn)知識,只需要懂得操作實施,成為了管理人員完成計劃的執(zhí)行工具,這種情況下,權(quán)力完全握在管理人員手中,沒有進行授權(quán),這種形式在初始階段極大地促進了生產(chǎn)效率。
(3)知識經(jīng)濟時期――知識回歸員工。
該階段,知識主要存在于基層,存在于知識員工的頭腦里,這些知識型員工在基層從事不同的工作,能夠進行自主管理與自主決策。這種情況下,上層管理者對基層知識型員工進行充分授權(quán),發(fā)揮其自主管理和自主決策的能力,提高管理效率[5]。
3.2 工程項目管理的知識分布現(xiàn)狀分析
現(xiàn)階段的工程項目管理,其知識分布狀況介于科學管理時期和知識經(jīng)濟時期之間。一方面,科層制的組織結(jié)構(gòu)是科學管理時期的典型組織結(jié)構(gòu)模式;另一方面,下層管理人員沒有達到知識經(jīng)濟時代的知識型員工的要求。
但由于下層管理人員人數(shù)多,若能夠發(fā)揮下層管理人員的能力,將比僅僅依靠上層的“管、卡、壓”的管理形式更加有效。但是我們還必須清楚地認識到目前工程項目下層管理人員并未達到那種知識型員工的要求,故現(xiàn)狀要求我們既不能按照科學管理時期那樣不進行任何形式的授權(quán),也不能采用知識經(jīng)濟時期要求完全授權(quán),而要采用一種合理的授權(quán)形式。因此,本文針對大型工程項目管理,根據(jù)知識分布形式的現(xiàn)狀,提出一種新的介于科學管理和知識經(jīng)濟之間的授權(quán)形式――對上層采用集權(quán)(形成核心管理層)、對下層采用分權(quán)(形成核心工作團隊)的授權(quán)形式。
3.3 上層集權(quán)與下層分權(quán)
具體說來,上層集權(quán)主要形成一個核心管理層,擁有工程項目管理的核心控制權(quán);下層分權(quán)主要形成核心工作團隊,擁有工程項目管理的一般控制權(quán)。
目前的項目管理人員知識分布狀況前面已經(jīng)進行了分析,在大型工程項目管理中,工程環(huán)境復雜多變,整個項目的策劃、控制、關(guān)鍵關(guān)節(jié)的決策要求管理人員在施工技術(shù)和管理的知識上寬而廣,這種管理活動不是下層管理人員能夠勝任的,這就要利用現(xiàn)有項目管理資源,成立核心管理層,從大的方向上把握和控制整個工程項目,對下層管理人員進行科學指導,考核其工作能力,控制其行為方向,保證授權(quán)順利實施。同時為了實施授權(quán),需改變下層工作模式,成立核心工作團隊,根據(jù)現(xiàn)場管理的需要配置人員,在核心管理層的領(lǐng)導下,按照標準化的管理流程,充分發(fā)揮其自主管理和自主決策的能力,真正實施權(quán)力。
4管理標準化、自主化
大型工程項目管理中,為了要做到授權(quán),做好授權(quán),必須改革管理體制,完善管理制度。目前在一些大型項目管理中,從工程項目組織和行政管理的角度也進行了改革和改變,如:重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu),推行扁平化組織結(jié)構(gòu);建立考評機制考核績效;建立激勵機制激勵員工的積極性;完善溝通機制等。本文則從知識的兩種分類標準這個角度,并結(jié)合知識成本管理,對授權(quán)保障措施進行分析,提出對顯性知識要做到管理標準化、對隱性知識要做到管理自主化,同時加強組織學習,提高管理人員的知識經(jīng)驗。具體分析如下:
4.1 管理標準化
工程項目管理中,為了改變顯性知識的系統(tǒng)性、復雜性,使之更加容易共享和傳遞,在對各種施工技術(shù)規(guī)范規(guī)程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件進行編制時,應(yīng)充分考慮此工程的具體情況,并結(jié)合以前的工程管理經(jīng)驗,從四控、兩管、一協(xié)調(diào)的角度,科學全面地編制,做到施工管理流程的標準化,管理程序做到標準化,降低顯性知識在傳遞共享過程中的知識成本。
4.2 管理自主化
工程項目管理中,為了改變授權(quán)行為發(fā)生后,由于上下層之間的信息不對稱產(chǎn)生的下層決策失誤、項目的激勵不夠所引起的下層沒有積極的響應(yīng)造成的損失,下層管理人員應(yīng)做到管理自主化,結(jié)合自己的施工管理經(jīng)驗、利用自己以前工作的體會、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主決策,降低隱性知識在授權(quán)過程中造成的成本。
4.3 組織學習
組織學習是一個通過個人參與,促使組織知識不斷積累、轉(zhuǎn)化和共享,相應(yīng)擴展組織合作智慧的過程。組織學習實質(zhì)是組織中的顯性知識和隱性知識之間相互轉(zhuǎn)變與演化的過程,通過組織學習一方面可以學習新的知識,并將其轉(zhuǎn)化為新的隱性知識,另一方面可以把個人已經(jīng)具備的隱性知識傳遞給組織內(nèi)的別人,實現(xiàn)知識共享,最終共同提高組織成員的知識儲備。
經(jīng)過組織學習,可改變組織內(nèi)的知識分布形式,使之由不均衡逐漸趨于平衡,或者盡大可能的接衡。若在平衡狀態(tài)下進行授權(quán),則知識成本和成本都很小,就相應(yīng)加大了決策權(quán)配置的可選擇范圍,授權(quán)就容易進行和實施[1]。
5結(jié)束語
委托人：姓名、(個體工商戶寫負責人姓名，***公司寫公司名稱)、性別、身份證號:。
法定代表人：（公司需填寫）
地址：（按實際地址填寫）
受委托人：姓名、性別、身份證號 。
現(xiàn)委托***在我（單位）*****一案中作為我（單位）接受*******市場監(jiān)督管理局行政調(diào)查處理過程的委托人。委托權(quán)限如下：
一、代為接受……市場監(jiān)督管理局執(zhí)法人員的詢問調(diào)查。
二、代為提供本人（單位）與案件相關(guān)的材料。
三、代為提出陳述、申辯意見。
四、代為提出聽證意見。
五、代為簽收相關(guān)行政執(zhí)法文書。
委托人：簽字（手印、蓋章）
兵團承擔著國家賦予的屯墾戍邊職責。兵團在自己所轄的墾區(qū)內(nèi)，依照國家和自治區(qū)的法律、法規(guī)，自行管理內(nèi)部的行政、司法事務(wù)。兵團因非法律意義上的國家行政機關(guān)，故在行使內(nèi)部行政管理事務(wù)職責中，便出現(xiàn)了涉及行政主體資格方面的種種問題，致使自行管理內(nèi)部行政事務(wù)出現(xiàn)障礙，影響了兵團自我發(fā)展能力的提高和屯墾戍邊使命的更好履行。本文試就相關(guān)問題闡述自己的粗淺看法，以求能引起各方面的關(guān)注，力促依法理順兵團行政主體資格的進程。
一、兵團行政主體資格的授權(quán)方式
目前，兵團除了石河子市和阿拉爾市、圖木舒克市、五家渠市等新建市具有政府行政管理職能外，都不具有完全的行政管理職能。其行政管理職能只在某些行政事務(wù)中，被具體的法規(guī)和規(guī)章授權(quán)而取得，行政主體資格也只能體現(xiàn)在某些具體的行政管理事務(wù)中。兵團的行政主體資格源于自治區(qū)地方法規(guī)和規(guī)章的行政授權(quán)，其授權(quán)方式主要有以下幾種：
一是授權(quán)至兵團并涉及師、團。這種授權(quán)方式大部分表述為兵團負責管理兵團所屬的相關(guān)工作，并接受自治區(qū)相關(guān)行政主管部門的監(jiān)督、管理。兵團各師、團的此項工作，受當?shù)厝嗣裾姓鞴懿块T的監(jiān)督、管理。
二是授權(quán)至兵團并涉及師。這種授權(quán)方式一般表述為兵團負責兵團管理范圍內(nèi)的相關(guān)工作，業(yè)務(wù)上受自治區(qū)人民政府主管部門的領(lǐng)導。兵團各師的相關(guān)工作接受當?shù)厝嗣裾谋O(jiān)督管理。
三是只授權(quán)至兵團。這種授權(quán)方式通常表述為兵團負責本系統(tǒng)的相關(guān)工作，業(yè)務(wù)上接受自治區(qū)相關(guān)行政管理部門的指導和監(jiān)督。
自治區(qū)地方性法規(guī)和規(guī)章中，對兵團的行政主體資格主要有上述三種授權(quán)方式，在表述中常出現(xiàn)“兵團管理范圍”和“接受當?shù)厝嗣裾O(jiān)督管理”的詞句，兵團相關(guān)主管部門在行使授權(quán)時，在理解上常出現(xiàn)疑義，影響了被授權(quán)職能的正常行使。
為此，自治區(qū)人大法制委員會曾兩次進行明確答復：“地方性法規(guī)中規(guī)定新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團負責管理兵團的有關(guān)方面工作，是指全兵團系統(tǒng)的工作，并非僅指兵團一級。新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團有關(guān)方面的工作接受自治區(qū)有關(guān)主管部門監(jiān)督、管理，各師、團有關(guān)方面的工作接受當?shù)厝嗣裾嘘P(guān)主管部門監(jiān)督、管理，其‘管理’含義，是從監(jiān)督指導意義上而言，并非具體行政工作上的‘管理’。”“兵團管理范圍是指全兵團系統(tǒng)的工作，‘監(jiān)督管理’的管理是監(jiān)督指導意義上的管理，并非具體行政工作上的管理。”
二、兵團行政主體資格中存在的問題
對兵團的行政授權(quán)主要來自于自治區(qū)人大常委會制定的地方性法規(guī)和自治區(qū)人民政府制定的規(guī)章，雖然這與“法律、法規(guī)授權(quán)”不一致，但有其客觀需要的合理性。在我國，法律、行政法規(guī)、地方性法規(guī)和規(guī)章都是法律淵源，以此來設(shè)定行政授權(quán)，都具有法律效力。所以，兵團依據(jù)地方性法規(guī)和規(guī)章的授權(quán)行使被授予的行政職能也是有法可依的。
自治區(qū)人大和政府在行使行政授權(quán)時，應(yīng)在“兵團自行管理內(nèi)部行政事務(wù)”的政策指導下，就兵團應(yīng)當自行管理的行政事務(wù)的行政授權(quán)工作，做到授權(quán)組織規(guī)范、行政授權(quán)到位、授權(quán)權(quán)限范圍明確而全面。兵團理應(yīng)在行政授權(quán)范圍內(nèi)自行管理好內(nèi)部的行政事務(wù)。
就目前狀況而言，自治區(qū)人大和政府對兵團的行政授權(quán)有不規(guī)范之處，使兵團的行政主體資格存在著諸多問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是只給兵團一級行政授權(quán)，而兵團難以對全系統(tǒng)的行政事務(wù)進行監(jiān)督、管理。地方政府分級設(shè)立，各級政府均被法律、行政法規(guī)設(shè)定有行政管理權(quán)，具有法定的行政主體資格，分別在各自的轄區(qū)內(nèi)行使相應(yīng)的行政職權(quán)。上下級之間雖有行政隸屬關(guān)系，但在具體行政執(zhí)法中，均是獨立的行政主體。行政管理相對人對作出具體行政行為的行政主體的作為或不作為不服，可以向上一級行政機關(guān)申請復議，各級行政機關(guān)在行政訴訟中也可能成為被告而應(yīng)訴。被行政授權(quán)而取得行政主體資格的組織，也具有獨立的行政主體資格，但未被行政授權(quán)的組織，是不能以獨立的行政主體資格在行政管理中行使行政職權(quán)的。而自治區(qū)人大和政府的行政授權(quán)，其大部分都是只授予兵團一級的(約占已行政授權(quán)的80％)，雖曾表述兵團按授權(quán)可對兵團全系統(tǒng)的具體行政事項進行監(jiān)督、管理，但在兵團具體行使該行政授權(quán)時，會遇到法律上的障礙。兵團是被行政授權(quán)的組織，而各師相應(yīng)的職能部門未被地方法規(guī)和規(guī)章明確授權(quán)，兵團不便直接在各師范圍內(nèi)行使具體行政行為，又不能對各師再行使行政授權(quán)，從而使各師的相應(yīng)行政事務(wù)失去有效管理。只給兵團行政授權(quán)，卻未明確對兵團各師行政授權(quán)，難以達到兵團自行管理內(nèi)部行政事務(wù)的目的。
二是授權(quán)不明，易造成行政執(zhí)法上的不統(tǒng)一。自治區(qū)地方法規(guī)和規(guī)章對兵團的行政授權(quán)中，有些事項已具體到兵團各師，大都表述為：“兵團各師的相關(guān)工作受當?shù)厝嗣裾嚓P(guān)行政主管部門的監(jiān)督、管理。”雖然自治區(qū)人大法制委員會答復這種“監(jiān)督管理”是指導意義上的管理，不是具體行政行為的管理，但對各師是否具有該項事務(wù)的行政管理權(quán)并未明確。這樣就可能會形成有的師行政職能部門因未被明確授權(quán)而不能行使具體的行政行為，有的師行政職能部門認為已授權(quán)而行使了該項事務(wù)的行政管理權(quán)。這種狀況必然影響到兵團行政執(zhí)法的統(tǒng)一，其行政主體資格的合法性也會受到質(zhì)疑。
三是部分授權(quán)主體不規(guī)范，使兵團的行政授權(quán)未落實。對兵團的行政授權(quán)大部分是以地方性法規(guī)和規(guī)章直接授予的，但也出現(xiàn)了一些令人不解的授權(quán)。其實質(zhì)是，應(yīng)直接行政授權(quán)的事項委托給了行政主管部門，授權(quán)主體發(fā)生了變化。出現(xiàn)的問題是自治區(qū)主管部門行政授權(quán)的效力難以判定，該行政主管部門是否授權(quán)也難以預料，最終可能導致類似規(guī)定形同虛設(shè)。
四是授權(quán)事項隨意，應(yīng)由兵團管理的行政事項空缺大。按“兵團自行管理內(nèi)部行政事務(wù)”的要求，兵團內(nèi)設(shè)的行政職能部門能管理的行政事務(wù)都應(yīng)由兵團自行管理。自治區(qū)人大法制委員會也曾答復：“通過每一項法律的具體授權(quán)，及時明確兵團在該項管理工作中的法律地位、職責權(quán)限等問題，確保兵團各項工作的全面發(fā)展。”除了已建市外，兵團以及各師、團均非一級政府，一些專門行政機關(guān)，如工商、稅務(wù)、海關(guān)等行政機關(guān)沒有設(shè)置，自治區(qū)地方性法規(guī)和規(guī)章中，應(yīng)給兵團的行政授權(quán)，并不是均給予了授權(quán)。尤其是一些涉及兵團內(nèi)部重要行政管理事項，諸如公共衛(wèi)生管理、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督、藥品管理、建設(shè)工程質(zhì)量管理、礦產(chǎn)
資源管理等均未得到應(yīng)有的行政授權(quán)，給兵團自行管理內(nèi)部行政事務(wù)帶來了困難。
三、理順兵團行政主體資格的途徑
為較好地履行兵團的使命，處理好“三大關(guān)系”，發(fā)揮“三大作用”，落實中央對兵團確定的自行管理內(nèi)部行政事務(wù)的政策，就必須對兵團現(xiàn)行的行政管理體制進行改革。在兵團這個特殊體制框架下，要加強社會管理和公共服務(wù)，推進依法行政的進程，解決好兵團的行政主體資格問題尤其重要。筆者認為，理順兵團行政主體資格的途徑如下：
(一)國家法律、法規(guī)授權(quán)。鑒于兵團不具有政府職能的實際，兵團的行政主體資格只能根據(jù)授權(quán)取得。而從嚴格意義上講，授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是國家的法律、法規(guī)。改變過去兵團內(nèi)部的行政事務(wù)的管理取決于自治區(qū)地方性法規(guī)和規(guī)章是否授權(quán)的做法，爭取由國家以法律、法規(guī)的形式對“兵團自行管理內(nèi)部的行政事務(wù)”的政策具體化。以概括授權(quán)的方式，規(guī)定除法律、法規(guī)另有規(guī)定外，兵團內(nèi)部的行政事務(wù)由兵團自行管理，并由兵團各級行政職能部門分別行使其行政管理職權(quán)。為保證國家、自治區(qū)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章在兵團的正確實施，并保持自治區(qū)內(nèi)行政執(zhí)法統(tǒng)一，在給兵團行政授權(quán)的同時，有必要另確定一條原則，即兵團可依據(jù)法律、法規(guī)和自治區(qū)地方性法規(guī)、規(guī)章制定在其內(nèi)部實施的行政規(guī)范性文件并報自治區(qū)人民政府備案。
關(guān)鍵詞：中小股份制商業(yè)銀行；信用業(yè)務(wù)；法人授權(quán)
近年來，隨著我國金融體制改革進程順利推進，我國中小股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模日趨龐大、客戶數(shù)量日益增多、分支機構(gòu)迅速增加。一些區(qū)域性股份制商業(yè)銀行在全國設(shè)點布局，完成由區(qū)域性銀行到全國性銀行直至上市公眾銀行的轉(zhuǎn)變；一些城市商業(yè)銀行迅速擴大業(yè)務(wù)區(qū)域、增設(shè)分支機構(gòu)。中小股份制商業(yè)銀行分支機構(gòu)的數(shù)量及機構(gòu)層級迅速增加，由過去簡單的總分行二級管理，擴充至總行、一級分行、二級分行、一級支行、二級支行甚至更多層級。隨著分支機構(gòu)層級日益復雜及業(yè)務(wù)經(jīng)營情況的不斷變化，部分中小股份制商業(yè)銀行原先相對簡單的業(yè)務(wù)授權(quán)管理制度已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。健全完善的法人授權(quán)管理機制是商業(yè)銀行對分支機構(gòu)實施有效管理的主要方式，是各項工作高效運轉(zhuǎn)的必要條件，對中小股份制商業(yè)銀行而言，良好而恰當?shù)臋?quán)限設(shè)置能在提高業(yè)務(wù)審批效率的同時有效防范風險，因此，構(gòu)建完善授權(quán)體系是中小股份制商業(yè)銀行當前重要而迫切的一項工作任務(wù)，各商業(yè)銀行應(yīng)樹立發(fā)展意識，處理好集權(quán)與放權(quán)的關(guān)系，合理確定貸款權(quán)限，實行信用授權(quán)的分層次管理。
一、信用業(yè)務(wù)授權(quán)的含義
我國《商業(yè)銀行法》規(guī)定：“商業(yè)銀行分支機構(gòu)不具有法人資格，在總行授權(quán)范圍內(nèi)依法開展業(yè)務(wù)，其民事責任由總行承擔”。中國人民銀行《商業(yè)銀行授權(quán)、授信管理暫行規(guī)定》規(guī)定：“商業(yè)銀行實行一級法人體制，必須建立法人授權(quán)管理制度。商業(yè)銀行應(yīng)在法定經(jīng)營范圍內(nèi)對有關(guān)業(yè)務(wù)職能部門、分支機構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位進行授權(quán)”，由上述規(guī)定可知，我國中小股份制商業(yè)銀行實行的是一級法人體制，全行民事責任由總行承擔，分支機構(gòu)是授權(quán)經(jīng)營的經(jīng)濟組織，不具有獨立法人資格。中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)是指中小股份制商業(yè)銀行總行在法定范圍內(nèi)，對各業(yè)務(wù)職能部門、分支機構(gòu)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位授予相應(yīng)的信用業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理權(quán)限，各機構(gòu)必
須且只能在總行的授權(quán)范圍內(nèi)開展信用業(yè)務(wù)。
二、中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的構(gòu)建
（一）信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的基本框架
商業(yè)銀行授信對象可分為公司、個人、同業(yè)客戶三大類，因此，信用業(yè)務(wù)授權(quán)由公司客戶、個人客戶、同業(yè)客戶信用業(yè)務(wù)授權(quán)組成，中小股份制商業(yè)銀行總行應(yīng)根據(jù)各機構(gòu)風險控制能力、地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境和資產(chǎn)質(zhì)量等，授予各機構(gòu)一定額度、不同類別的信用業(yè)務(wù)審批權(quán)，各機構(gòu)應(yīng)在權(quán)限內(nèi)審批信用業(yè)務(wù)，授權(quán)體系通常由總、分、支行三個層級組成，層級越低業(yè)務(wù)權(quán)限越小，業(yè)務(wù)范圍越窄，中小商業(yè)銀行應(yīng)認真評估各層級受權(quán)人業(yè)務(wù)授權(quán)執(zhí)行的規(guī)范性及盡職履責情況，并及時調(diào)整授權(quán)。
（二）信用業(yè)務(wù)授權(quán)額度的計量
授權(quán)體系基本框架確定后，隨之需要明確的是授權(quán)額度的計算規(guī)則。信用業(yè)務(wù)授權(quán)實際上是對風險業(yè)務(wù)的授權(quán)，授權(quán)權(quán)限的大小應(yīng)以風險敞口計算，即信用業(yè)務(wù)授權(quán)額度是以風險敞口的大小進行衡量，應(yīng)將低風險信用業(yè)務(wù)從授信總量中扣除，用公式表示，信用業(yè)務(wù)風險敞口＝信用業(yè)務(wù)總量-低風險信用業(yè)務(wù)量。此外，中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)將集團客戶、關(guān)聯(lián)客戶視同單個客戶合并計算風險敞口，將客戶提供的保證擔保與該客戶的直接融資一并納入風險敞口。
1、信用業(yè)務(wù)總量的計算。信用業(yè)務(wù)總量等于客戶在銀行的直接信用業(yè)務(wù)量加上間接信用業(yè)務(wù)量。直接信用業(yè)務(wù)指銀行給予客戶直接資金融通或是信用支持的業(yè)務(wù)，包括各項貸款、票據(jù)融資、進出口押匯等表內(nèi)信用業(yè)務(wù)，以及承兌、信用證、貸款承諾等表外信用業(yè)務(wù)。間接信用業(yè)務(wù)是指客戶為其他客戶在銀行授信而提供擔保的信用業(yè)務(wù)，通常僅計算客戶提供保證擔保的信用業(yè)務(wù)量，不包括提供抵押、質(zhì)押擔保的信用業(yè)務(wù)量。
2、低風險信用業(yè)務(wù)量的計算。低風險信用業(yè)務(wù)是銀行認為風險較低或是無風險的信用業(yè)務(wù)，通常包括以下五種類型：一是借款人資質(zhì)很好的信用業(yè)務(wù)，如客戶信用評級達到銀行最高評級的信用業(yè)務(wù)；二是以全額保證金、國家債券、政策性銀行金融債券質(zhì)押辦理的信用業(yè)務(wù)；三是由國有商業(yè)銀行、國家政策性銀行、中國郵政儲蓄銀行等資信良好的金融機構(gòu)簽發(fā)的存單質(zhì)押、承兌的銀行承兌匯票貼現(xiàn)或質(zhì)押辦理的信用業(yè)務(wù)；四是指定保險公司開出的具有儲金性質(zhì)或投資分紅性質(zhì)的保單質(zhì)押辦理的信用業(yè)務(wù)，或由其提供連帶責任見索即付保證保險的信用業(yè)務(wù)；五是委托貸款業(yè)務(wù)。
（三）信用業(yè)務(wù)授權(quán)額度的分配
中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)實行分級授權(quán)，授權(quán)額度逐級遞減，主要包括總行層面的權(quán)限設(shè)置、總行對分行的授權(quán)、分行內(nèi)部轉(zhuǎn)授權(quán)三個層級。
1、總行層面。中小股份制商業(yè)銀行可根據(jù)業(yè)務(wù)的風險特性及受權(quán)人風險控制能力，區(qū)分公司、個人、同業(yè)客戶業(yè)務(wù)不同的風險程度，對總行副行長、專職審批部門、職能部門負責人、關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位分別設(shè)置不同的審批權(quán)限。
2、總行對分行的授權(quán)。應(yīng)以類別行為基礎(chǔ)，根據(jù)不同分行的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營管理水平、內(nèi)控狀況、風險控制能力、負責人素質(zhì)、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素實行區(qū)別授權(quán)、差別授權(quán)。
3、分行內(nèi)部轉(zhuǎn)授權(quán)。分行行長可分別給予分行副行長、專職審批部門、其他職能部門負責人、關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位一定的業(yè)務(wù)審批權(quán)限；對分支機構(gòu)審批權(quán)限實行嚴格的控制，分行對支行的轉(zhuǎn)授權(quán)事項，主要是低風險業(yè)務(wù)、經(jīng)批準的授信項下單筆業(yè)務(wù)等。轉(zhuǎn)授權(quán)的權(quán)力不得大于被授予的權(quán)力。
（四）特殊信用業(yè)務(wù)審批權(quán)限的分配
除按照信用業(yè)務(wù)風險敞口設(shè)置審批權(quán)限外，中小股份制商業(yè)銀行還可從期限、品種、擔保、特定行業(yè)客戶等不同維度設(shè)置特殊業(yè)務(wù)審批權(quán)限，適時調(diào)整控制全行業(yè)務(wù)發(fā)展策略。一是期限方面，如要加強中長期信用業(yè)務(wù)的控制，可以規(guī)定期限超過一年的授信業(yè)務(wù)上報總行審批；二是品種方面，如要拓展零售業(yè)務(wù)，可以授權(quán)分行審批較大數(shù)額的個人住房按揭貸款業(yè)務(wù)；三是擔保方面，可將風險較大的無擔保的信用業(yè)務(wù)審批權(quán)限上收；四是特定行業(yè)客戶方面，如欲增強對移動、電信、煙草、電網(wǎng)等優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)效率和競爭能力，可以授權(quán)分行自行審批較大額度的業(yè)務(wù)；同樣的，可將某些風險狀況不佳的行業(yè)客戶的審批權(quán)限上收，規(guī)定分行不得自行審批。
（五）信用業(yè)務(wù)授權(quán)的方式和層級
1、信用業(yè)務(wù)授權(quán)分為基本授權(quán)和特別授權(quán)兩種方式。基本授權(quán)是對法定經(jīng)營范圍內(nèi)的常規(guī)業(yè)務(wù)所規(guī)定的權(quán)限，基本授權(quán)一年一定，中小股份制商業(yè)銀行在制定年度基本授權(quán)時應(yīng)注意授權(quán)的連續(xù)性，除特殊情況外應(yīng)避免大幅調(diào)整，給機構(gòu)理解與執(zhí)行造成困難。特別授權(quán)是指對法定經(jīng)營范圍內(nèi)的特殊業(yè)務(wù)，包括創(chuàng)新業(yè)務(wù)、特殊融資項目及超過基本授權(quán)范圍的業(yè)務(wù)所規(guī)定的權(quán)限，特別授權(quán)由分行根據(jù)實際需要正式發(fā)文向總行申請，總行應(yīng)在限定工作日內(nèi)回復。
2、信用業(yè)務(wù)授權(quán)分為直接授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)兩個層級。在直接授權(quán)層級，總行行長作為授權(quán)人對總、分行相關(guān)受權(quán)人授予業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理權(quán)限。在轉(zhuǎn)授權(quán)層級，總、分行相關(guān)受權(quán)人作為轉(zhuǎn)授權(quán)人在總行行長業(yè)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)對相關(guān)轉(zhuǎn)受權(quán)人轉(zhuǎn)授業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理權(quán)限。
三、中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的完善
中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的有效構(gòu)建，能夠在強化統(tǒng)一的法人制度、加強風險與內(nèi)控管理方面發(fā)揮重要作用，但是法人授權(quán)制度在實施過程中還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，如缺乏有效的法人授權(quán)等級評價制度，弱化對分行資源配置的指導意義；權(quán)限按崗位設(shè)置，未考慮受權(quán)人個人因素；對越權(quán)經(jīng)營者處罰不嚴，未做到權(quán)責明確等。這些問題的存在影響著商業(yè)銀行內(nèi)控機制的完善和一級法人體制的實施，需要進一步改進完善。
（一）構(gòu)建有效的法人授權(quán)等級評價制度，實行差別化授權(quán)
中小股份制商業(yè)銀行在給予分支機構(gòu)授權(quán)額度時，應(yīng)根據(jù)分支機構(gòu)的風險控制能力給予差別授權(quán)，但在實際操作中，由于風險控制能力難以精確量化，在指標選擇、指標權(quán)重方面缺乏有效設(shè)定，實際業(yè)務(wù)授權(quán)中往往依靠個人主觀判斷進行決策，甚至實行“一刀切”授權(quán)，影響了對分支機構(gòu)的科學授權(quán)。應(yīng)建立統(tǒng)一的授權(quán)等級評價制度，科學設(shè)定指標體系，作為差別化授權(quán)的依據(jù)。設(shè)定授權(quán)等級評價指標體系應(yīng)充分考慮分支機構(gòu)內(nèi)、外部環(huán)境的影響，指標體系可由地區(qū)經(jīng)濟、財務(wù)、內(nèi)部管理三個模塊構(gòu)成，以財務(wù)模塊為重點。一是地區(qū)經(jīng)濟模塊，可考察分支機構(gòu)地區(qū)經(jīng)濟特色、地區(qū)GDP總量、地區(qū)GDP增長率、人均GDP、金融機構(gòu)存款余額、貸款余額等因素；二是財務(wù)模塊，可考察分支機構(gòu)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模等因素，包括RAROC、資產(chǎn)收益率、成本費用率；不良率、不良余額；存款余額、存款增長率、貸款余額、貸款增長率等指標；三是內(nèi)部管理模塊，可考察分支機構(gòu)風險防范能力，包括成功堵截案件率、案件發(fā)生率、越權(quán)違規(guī)數(shù)量等指標。應(yīng)對各類指標設(shè)定不同權(quán)重，通過加權(quán)計算得出綜合分值，根據(jù)分值高低將分支機構(gòu)劃分為不同等級，給予差別授權(quán)。
（二）以授權(quán)到崗為主，授權(quán)到人為輔，逐步推行授權(quán)到人
中小股份制商業(yè)銀行信貸授權(quán)的實現(xiàn)方式包括兩種：對人授權(quán)和對崗位授權(quán)。授權(quán)到人是對自然人授權(quán)，根據(jù)受權(quán)人的變化而相應(yīng)調(diào)整授權(quán)權(quán)限；授權(quán)到崗是對工作崗位授權(quán)，所有在該崗位工作的人員權(quán)限均相同。目前國內(nèi)銀行實行的大多是授權(quán)到崗的模式，在授權(quán)時更多的是考慮受權(quán)人所處機構(gòu)、部門的情況及其崗位，對受權(quán)人自身風險把握能力、風險偏好、個人素質(zhì)等因素考慮不夠充分，而人是授權(quán)過程中最為關(guān)鍵的因素，國外一流銀行授權(quán)時非常重視人的因素，根據(jù)受權(quán)人的的能力、水平、素質(zhì)進行授權(quán)。而未來國內(nèi)銀行授權(quán)發(fā)展趨勢是向國際接軌，逐步實現(xiàn)按人授權(quán)，我國中小股份制商業(yè)銀行目前應(yīng)建立授權(quán)到人與授權(quán)到崗相結(jié)合，逐步推行授行到人的授權(quán)體系。授權(quán)到人可考慮采取定性定量相結(jié)合的方式，定性方面，可考慮個人業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作經(jīng)驗、對事業(yè)的忠誠度、風險識別能力、風險偏好等。定量方面，可考察從業(yè)資質(zhì)、從事專業(yè)時間、審批項目數(shù)量、出現(xiàn)風險項目數(shù)量等，并視其工作質(zhì)量、專業(yè)表現(xiàn)、盡職情況進行動態(tài)調(diào)整。從長期看，按人授權(quán)是我國中小股份制商業(yè)銀行實現(xiàn)科學授權(quán)的方向，但按人授權(quán)需要建立以人為本的授權(quán)考評體系，從短期看，立即全面推行尚不具備條件，可考慮以授權(quán)到崗為主，在此基礎(chǔ)上再逐步推行授權(quán)到人。
（三）建立嚴格的責任追究制度，完善權(quán)責明確、獎懲結(jié)合管理機制
不受監(jiān)督的權(quán)力容易導致腐敗，不受制約和責任追究的授權(quán)也容易失效，有的銀行提出授權(quán)即“授責”，有的銀行將審批稱為“問責審批”。實際業(yè)務(wù)執(zhí)行中，分支機構(gòu)在業(yè)務(wù)指標考核的壓力下，存在追求本位利益的沖動。這就要求我們完善權(quán)責對應(yīng)的機制，實現(xiàn)有權(quán)有責、有授有收、有獎有罰、有進有退的授權(quán)管理。一是要加強授權(quán)執(zhí)行情況檢查監(jiān)督的力度和覆蓋面，通過日常監(jiān)控、定期檢查、突擊檢查、內(nèi)外部審計、系統(tǒng)硬約束等手段，監(jiān)控授權(quán)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)越權(quán)行為。二是要落實處罰，不因優(yōu)質(zhì)客戶、好項目、項目未形成風險或損失而放松對越權(quán)行為的責任追究；對越權(quán)審批的項目下調(diào)分類級次，加提相應(yīng)的專項準備，增加經(jīng)營機構(gòu)的成本，使越權(quán)行為得不償失；對存在越權(quán)行為的分行減少授權(quán)權(quán)限，對越權(quán)責任人進行通報批評及經(jīng)濟處罰，情節(jié)嚴重者，可降低其職級、撤職甚至開除。三是完善獎勵機制，對于執(zhí)行授權(quán)管理制度規(guī)范，依法經(jīng)營、合規(guī)經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營，資產(chǎn)質(zhì)量好的分行，可提高分行的授權(quán)權(quán)限，并在全行系統(tǒng)給予通報表揚，給予精神及物質(zhì)方面的鼓勵。
關(guān)鍵詞：中小股份制商業(yè)銀行；信用業(yè)務(wù)；法人授權(quán)
近年來，隨著我國金融體制改革進程順利推進，我國中小股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模日趨龐大、客戶數(shù)量日益增多、分支機構(gòu)迅速增加。一些區(qū)域性股份制商業(yè)銀行在全國設(shè)點布局，完成由區(qū)域性銀行到全國性銀行直至上市公眾銀行的轉(zhuǎn)變；一些城市商業(yè)銀行迅速擴大業(yè)務(wù)區(qū)域、增設(shè)分支機構(gòu)。中小股份制商業(yè)銀行分支機構(gòu)的數(shù)量及機構(gòu)層級迅速增加，由過去簡單的總分行二級管理，擴充至總行、一級分行、二級分行、一級支行、二級支行甚至更多層級。隨著分支機構(gòu)層級日益復雜及業(yè)務(wù)經(jīng)營情況的不斷變化，部分中小股份制商業(yè)銀行原先相對簡單的業(yè)務(wù)授權(quán)管理制度已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。健全完善的法人授權(quán)管理機制是商業(yè)銀行對分支機構(gòu)實施有效管理的主要方式，是各項工作高效運轉(zhuǎn)的必要條件，對中小股份制商業(yè)銀行而言，良好而恰當?shù)臋?quán)限設(shè)置能在提高業(yè)務(wù)審批效率的同時有效防范風險，因此，構(gòu)建完善授權(quán)體系是中小股份制商業(yè)銀行當前重要而迫切的一項工作任務(wù)，各商業(yè)銀行應(yīng)樹立發(fā)展意識，處理好集權(quán)與放權(quán)的關(guān)系，合理確定貸款權(quán)限，實行信用授權(quán)的分層次管理。
一、信用業(yè)務(wù)授權(quán)的含義
我國《商業(yè)銀行法》規(guī)定：“商業(yè)銀行分支機構(gòu)不具有法人資格，在總行授權(quán)范圍內(nèi)依法開展業(yè)務(wù)，其民事責任由總行承擔”。中國人民銀行《商業(yè)銀行授權(quán)、授信管理暫行規(guī)定》規(guī)定：“商業(yè)銀行實行一級法人體制，必須建立法人授權(quán)管理制度。商業(yè)銀行應(yīng)在法定經(jīng)營范圍內(nèi)對有關(guān)業(yè)務(wù)職能部門、分支機構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位進行授權(quán)”，由上述規(guī)定可知，我國中小股份制商業(yè)銀行實行的是一級法人體制，全行民事責任由總行承擔，分支機構(gòu)是授權(quán)經(jīng)營的經(jīng)濟組織，不具有獨立法人資格。中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)是指中小股份制商業(yè)銀行總行在法定范圍內(nèi)，對各業(yè)務(wù)職能部門、分支機構(gòu)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位授予相應(yīng)的信用業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理權(quán)限，各機構(gòu)必
須且只能在總行的授權(quán)范圍內(nèi)開展信用業(yè)務(wù)。
二、中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的構(gòu)建
（一）信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的基本框架
商業(yè)銀行授信對象可分為公司、個人、同業(yè)客戶三大類，因此，信用業(yè)務(wù)授權(quán)由公司客戶、個人客戶、同業(yè)客戶信用業(yè)務(wù)授權(quán)組成，中小股份制商業(yè)銀行總行應(yīng)根據(jù)各機構(gòu)風險控制能力、地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境和資產(chǎn)質(zhì)量等，授予各機構(gòu)一定額度、不同類別的信用業(yè)務(wù)審批權(quán)，各機構(gòu)應(yīng)在權(quán)限內(nèi)審批信用業(yè)務(wù)，授權(quán)體系通常由總、分、支行三個層級組成，層級越低業(yè)務(wù)權(quán)限越小，業(yè)務(wù)范圍越窄，中小商業(yè)銀行應(yīng)認真評估各層級受權(quán)人業(yè)務(wù)授權(quán)執(zhí)行的規(guī)范性及盡職履責情況，并及時調(diào)整授權(quán)。
（二）信用業(yè)務(wù)授權(quán)額度的計量
授權(quán)體系基本框架確定后，隨之需要明確的是授權(quán)額度的計算規(guī)則。信用業(yè)務(wù)授權(quán)實際上是對風險業(yè)務(wù)的授權(quán)，授權(quán)權(quán)限的大小應(yīng)以風險敞口計算，即信用業(yè)務(wù)授權(quán)額度是以風險敞口的大小進行衡量，應(yīng)將低風險信用業(yè)務(wù)從授信總量中扣除，用公式表示，信用業(yè)務(wù)風險敞口＝信用業(yè)務(wù)總量-低風險信用業(yè)務(wù)量。此外，中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)將集團客戶、關(guān)聯(lián)客戶視同單個客戶合并計算風險敞口，將客戶提供的保證擔保與該客戶的直接融資一并納入風險敞口。
1、信用業(yè)務(wù)總量的計算。信用業(yè)務(wù)總量等于客戶在銀行的直接信用業(yè)務(wù)量加上間接信用業(yè)務(wù)量。直接信用業(yè)務(wù)指銀行給予客戶直接資金融通或是信用支持的業(yè)務(wù)，包括各項貸款、票據(jù)融資、進出口押匯等表內(nèi)信用業(yè)務(wù)，以及承兌、信用證、貸款承諾等表外信用業(yè)務(wù)。間接信用業(yè)務(wù)是指客戶為其他客戶在銀行授信而提供擔保的信用業(yè)務(wù)，通常僅計算客戶提供保證擔保的信用業(yè)務(wù)量，不包括提供抵押、質(zhì)押擔保的信用業(yè)務(wù)量。
2、低風險信用業(yè)務(wù)量的計算。低風險信用業(yè)務(wù)是銀行認為風險較低或是無風險的信用業(yè)務(wù)，通常包括以下五種類型：一是借款人資質(zhì)很好的信用業(yè)務(wù)，如客戶信用評級達到銀行最高評級的信用業(yè)務(wù)；二是以全額保證金、國家債券、政策性銀行金融債券質(zhì)押辦理的信用業(yè)務(wù)；三是由國有商業(yè)銀行、國家政策性銀行、中國郵政儲蓄銀行等資信良好的金融機構(gòu)簽發(fā)的存單質(zhì)押、承兌的銀行承兌匯票貼現(xiàn)或質(zhì)押辦理的信用業(yè)務(wù)；四是指定保險公司開出的具有儲金性質(zhì)或投資分紅性質(zhì)的保單質(zhì)押辦理的信用業(yè)務(wù)，或由其提供連帶責任見索即付保證保險的信用業(yè)務(wù)；五是委托貸款業(yè)務(wù)。
（三）信用業(yè)務(wù)授權(quán)額度的分配
中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)實行分級授權(quán)，授權(quán)額度逐級遞減，主要包括總行層面的權(quán)限設(shè)置、總行對分行的授權(quán)、分行內(nèi)部轉(zhuǎn)授權(quán)三個層級。
1、總行層面。中小股份制商業(yè)銀行可根據(jù)業(yè)務(wù)的風險特性及受權(quán)人風險控制能力，區(qū)分公司、個人、同業(yè)客戶業(yè)務(wù)不同的風險程度，對總行副行長、專職審批部門、職能部門負責人、關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位分別設(shè)置不同的審批權(quán)限。
2、總行對分行的授權(quán)。應(yīng)以類別行為基礎(chǔ)，根據(jù)不同分行的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營管理水平、內(nèi)控狀況、風險控制能力、負責人素質(zhì)、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素實行區(qū)別授權(quán)、差別授權(quán)。
3、分行內(nèi)部轉(zhuǎn)授權(quán)。分行行長可分別給予分行副行長、專職審批部門、其他職能部門負責人、關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位一定的業(yè)務(wù)審批權(quán)限；對分支機構(gòu)審批權(quán)限實行嚴格的控制，分行對支行的轉(zhuǎn)授權(quán)事項，主要是低風險業(yè)務(wù)、經(jīng)批準的授信項下單筆業(yè)務(wù)等。轉(zhuǎn)授權(quán)的權(quán)力不得大于被授予的權(quán)力。
（四）特殊信用業(yè)務(wù)審批權(quán)限的分配
除按照信用業(yè)務(wù)風險敞口設(shè)置審批權(quán)限外，中小股份制商業(yè)銀行還可從期限、品種、擔保、特定行業(yè)客戶等不同維度設(shè)置特殊業(yè)務(wù)審批權(quán)限，適時調(diào)整控制全行業(yè)務(wù)發(fā)展策略。一是期限方面，如要加強中長期信用業(yè)務(wù)的控制，可以規(guī)定期限超過一年的授信業(yè)務(wù)上報總行審批；二是品種方面，如要拓展零售業(yè)務(wù)，可以授權(quán)分行審批較大數(shù)額的個人住房按揭貸款業(yè)務(wù)；三是擔保方面，可將風險較大的無擔保的信用業(yè)務(wù)審批權(quán)限上收；四是特定行業(yè)客戶方面，如欲增強對移動、電信、煙草、電網(wǎng)等優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)效率和競爭能力，可以授權(quán)分行自行審批較大額度的業(yè)務(wù)；同樣的，可將某些風險狀況不佳的行業(yè)客戶的審批權(quán)限上收，規(guī)定分行不得自行審批。（五）信用業(yè)務(wù)授權(quán)的方式和層級
1、信用業(yè)務(wù)授權(quán)分為基本授權(quán)和特別授權(quán)兩種方式。基本授權(quán)是對法定經(jīng)營范圍內(nèi)的常規(guī)業(yè)務(wù)所規(guī)定的權(quán)限，基本授權(quán)一年一定，中小股份制商業(yè)銀行在制定年度基本授權(quán)時應(yīng)注意授權(quán)的連續(xù)性，除特殊情況外應(yīng)避免大幅調(diào)整，給機構(gòu)理解與執(zhí)行造成困難。特別授權(quán)是指對法定經(jīng)營范圍內(nèi)的特殊業(yè)務(wù)，包括創(chuàng)新業(yè)務(wù)、特殊融資項目及超過基本授權(quán)范圍的業(yè)務(wù)所規(guī)定的權(quán)限，特別授權(quán)由分行根據(jù)實際需要正式發(fā)文向總行申請，總行應(yīng)在限定工作日內(nèi)回復。
2、信用業(yè)務(wù)授權(quán)分為直接授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)兩個層級。在直接授權(quán)層級，總行行長作為授權(quán)人對總、分行相關(guān)受權(quán)人授予業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理權(quán)限。在轉(zhuǎn)授權(quán)層級，總、分行相關(guān)受權(quán)人作為轉(zhuǎn)授權(quán)人在總行行長業(yè)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)對相關(guān)轉(zhuǎn)受權(quán)人轉(zhuǎn)授業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理權(quán)限。
三、中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的完善
中小股份制商業(yè)銀行信用業(yè)務(wù)授權(quán)體系的有效構(gòu)建，能夠在強化統(tǒng)一的法人制度、加強風險與內(nèi)控管理方面發(fā)揮重要作用，但是法人授權(quán)制度在實施過程中還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，如缺乏有效的法人授權(quán)等級評價制度，弱化對分行資源配置的指導意義；權(quán)限按崗位設(shè)置，未考慮受權(quán)人個人因素；對越權(quán)經(jīng)營者處罰不嚴，未做到權(quán)責明確等。這些問題的存在影響著商業(yè)銀行內(nèi)控機制的完善和一級法人體制的實施，需要進一步改進完善。
（一）構(gòu)建有效的法人授權(quán)等級評價制度，實行差別化授權(quán)
中小股份制商業(yè)銀行在給予分支機構(gòu)授權(quán)額度時，應(yīng)根據(jù)分支機構(gòu)的風險控制能力給予差別授權(quán)，但在實際操作中，由于風險控制能力難以精確量化，在指標選擇、指標權(quán)重方面缺乏有效設(shè)定，實際業(yè)務(wù)授權(quán)中往往依靠個人主觀判斷進行決策，甚至實行“一刀切”授權(quán)，影響了對分支機構(gòu)的科學授權(quán)。應(yīng)建立統(tǒng)一的授權(quán)等級評價制度，科學設(shè)定指標體系，作為差別化授權(quán)的依據(jù)。設(shè)定授權(quán)等級評價指標體系應(yīng)充分考慮分支機構(gòu)內(nèi)、外部環(huán)境的影響，指標體系可由地區(qū)經(jīng)濟、財務(wù)、內(nèi)部管理三個模塊構(gòu)成，以財務(wù)模塊為重點。一是地區(qū)經(jīng)濟模塊，可考察分支機構(gòu)地區(qū)經(jīng)濟特色、地區(qū)GDP總量、地區(qū)GDP增長率、人均GDP、金融機構(gòu)存款余額、貸款余額等因素；二是財務(wù)模塊，可考察分支機構(gòu)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模等因素，包括RAROC、資產(chǎn)收益率、成本費用率；不良率、不良余額；存款余額、存款增長率、貸款余額、貸款增長率等指標；三是內(nèi)部管理模塊，可考察分支機構(gòu)風險防范能力，包括成功堵截案件率、案件發(fā)生率、越權(quán)違規(guī)數(shù)量等指標。應(yīng)對各類指標設(shè)定不同權(quán)重，通過加權(quán)計算得出綜合分值，根據(jù)分值高低將分支機構(gòu)劃分為不同等級，給予差別授權(quán)。
（二）以授權(quán)到崗為主，授權(quán)到人為輔，逐步推行授權(quán)到人
中小股份制商業(yè)銀行信貸授權(quán)的實現(xiàn)方式包括兩種：對人授權(quán)和對崗位授權(quán)。授權(quán)到人是對自然人授權(quán)，根據(jù)受權(quán)人的變化而相應(yīng)調(diào)整授權(quán)權(quán)限；授權(quán)到崗是對工作崗位授權(quán)，所有在該崗位工作的人員權(quán)限均相同。目前國內(nèi)銀行實行的大多是授權(quán)到崗的模式，在授權(quán)時更多的是考慮受權(quán)人所處機構(gòu)、部門的情況及其崗位，對受權(quán)人自身風險把握能力、風險偏好、個人素質(zhì)等因素考慮不夠充分，而人是授權(quán)過程中最為關(guān)鍵的因素，國外一流銀行授權(quán)時非常重視人的因素，根據(jù)受權(quán)人的的能力、水平、素質(zhì)進行授權(quán)。而未來國內(nèi)銀行授權(quán)發(fā)展趨勢是向國際接軌，逐步實現(xiàn)按人授權(quán)，我國中小股份制商業(yè)銀行目前應(yīng)建立授權(quán)到人與授權(quán)到崗相結(jié)合，逐步推行授行到人的授權(quán)體系。授權(quán)到人可考慮采取定性定量相結(jié)合的方式，定性方面，可考慮個人業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作經(jīng)驗、對事業(yè)的忠誠度、風險識別能力、風險偏好等。定量方面，可考察從業(yè)資質(zhì)、從事專業(yè)時間、審批項目數(shù)量、出現(xiàn)風險項目數(shù)量等，并視其工作質(zhì)量、專業(yè)表現(xiàn)、盡職情況進行動態(tài)調(diào)整。從長期看，按人授權(quán)是我國中小股份制商業(yè)銀行實現(xiàn)科學授權(quán)的方向，但按人授權(quán)需要建立以人為本的授權(quán)考評體系，從短期看，立即全面推行尚不具備條件，可考慮以授權(quán)到崗為主，在此基礎(chǔ)上再逐步推行授權(quán)到人。
（三）建立嚴格的責任追究制度，完善權(quán)責明確、獎懲結(jié)合管理機制
不受監(jiān)督的權(quán)力容易導致腐敗，不受制約和責任追究的授權(quán)也容易失效，有的銀行提出授權(quán)即“授責”，有的銀行將審批稱為“問責審批”。實際業(yè)務(wù)執(zhí)行中，分支機構(gòu)在業(yè)務(wù)指標考核的壓力下，存在追求本位利益的沖動。這就要求我們完善權(quán)責對應(yīng)的機制，實現(xiàn)有權(quán)有責、有授有收、有獎有罰、有進有退的授權(quán)管理。一是要加強授權(quán)執(zhí)行情況檢查監(jiān)督的力度和覆蓋面，通過日常監(jiān)控、定期檢查、突擊檢查、內(nèi)外部審計、系統(tǒng)硬約束等手段，監(jiān)控授權(quán)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)越權(quán)行為。二是要落實處罰，不因優(yōu)質(zhì)客戶、好項目、項目未形成風險或損失而放松對越權(quán)行為的責任追究；對越權(quán)審批的項目下調(diào)分類級次，加提相應(yīng)的專項準備，增加經(jīng)營機構(gòu)的成本，使越權(quán)行為得不償失；對存在越權(quán)行為的分行減少授權(quán)權(quán)限，對越權(quán)責任人進行通報批評及經(jīng)濟處罰，情節(jié)嚴重者，可降低其職級、撤職甚至開除。三是完善獎勵機制，對于執(zhí)行授權(quán)管理制度規(guī)范，依法經(jīng)營、合規(guī)經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營，資產(chǎn)質(zhì)量好的分行，可提高分行的授權(quán)權(quán)限，并在全行系統(tǒng)給予通報表揚，給予精神及物質(zhì)方面的鼓勵。
