時(shí)間：2023-06-02 09:20:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商行成本控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
根據(jù)銀監(jiān)會年報(bào)，截至2011年底，我國共有城市商業(yè)銀行144家，較2010年減少了3家。在貨幣環(huán)境偏緊的2011年，城商行資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模及其在全部商業(yè)銀行中的占比延續(xù)了持續(xù)增長的趨勢；不良貸款率較2010年有所降低，但不良貸款余額持續(xù)多年的下降趨勢結(jié)束；撥備覆蓋率和資本金充足性遠(yuǎn)高于商業(yè)銀行總體均值；資產(chǎn)利潤率和資本利潤率均實(shí)現(xiàn)了近年來最好的結(jié)果；流動性比率高于銀行業(yè)平均水平，但存貸比和貸款集中度則高于行業(yè)平均水平。
資產(chǎn)負(fù)債情況
2011年城市商業(yè)銀行規(guī)模繼續(xù)保持高速增長，資產(chǎn)和負(fù)債在全部商業(yè)銀行資產(chǎn)總額和負(fù)債總額中的比例延續(xù)了2003年以來的持續(xù)增長的趨勢。銀監(jiān)會2011年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2011年底，城商行資產(chǎn)總額為9.98萬億元，較2010年增長21.7%；負(fù)債總額為9.32萬億元，較2010年增長26.5%；所有者權(quán)益總額為0.66萬億元，較2010年增長37.7%（圖1、圖2、圖3）。存款和貸款同樣保持高速增長。2011年底，城商行存款總額超過7萬億元，較2010年增長約28%；貸款總額超過4萬億元，較2010年增長約34%。
從單個(gè)銀行看，2011年資產(chǎn)規(guī)模超過1000億元的城商行數(shù)量達(dá)到27家，較2010年增加8家；2011年存款規(guī)模超過1000億元的城商行數(shù)量為16家。在資產(chǎn)、負(fù)債、存款、貸款四個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)中，北京銀行、上海銀行和江蘇銀行分別列前三甲。其中，規(guī)模最大的北京銀行2011年底資產(chǎn)總額接近1萬億元。
資產(chǎn)負(fù)債增速高于其他類型商業(yè)銀行。在全部商業(yè)銀行中的比例繼續(xù)增加。2011年底，城商行資產(chǎn)總額在全部商業(yè)銀行資產(chǎn)總額中的比重由2010年的8.24%增長0.57個(gè)百分點(diǎn)，至8.81%；負(fù)債總額占比由2010年的8.24%增至8.79%（圖1、圖2）。
資產(chǎn)質(zhì)量
2011年，盡管城商行不良貸款率仍然保持以往的下降趨勢，但不良貸款余額下降的趨勢結(jié)束。2011年四季度末，城商行平均不良貸款率由2010年四季度末的0.9%降至0.8%，低于全部商業(yè)銀行平均水平1.0%和大型商業(yè)銀行的1.1%，但高于股份制銀行的0.6%和外資銀行的0.4%（圖4）。其中，次級類、可疑類和損失類不良貸款比率均為0.2%。不良貸款余額連續(xù)下降的趨勢在2011年一季度結(jié)束，2011年一季度末不良貸款余額333億元，較2010年四季度末增長7億元，2011年四季度末不良貸款余額為339億元，較2010年四季度末增長13億元（圖5）。
從散點(diǎn)圖情況看，城商行資產(chǎn)規(guī)模和貸款規(guī)模越大，不良貸款率越低（圖6、圖7）。其中，資產(chǎn)規(guī)模小于100億元的城商行平均不良貸款率為1.1%，處于100億元到500億元的城商行平均不良貸款率為0.8%，處于500億元到1000億元的城商行平均不良貸款率為0.7%，資產(chǎn)規(guī)模大于1000億元的城商行平均不良貸款率為0.6%（圖8）。
風(fēng)險(xiǎn)抵償能力
貸款損失準(zhǔn)備金是商業(yè)銀行吸收信貸損失的基礎(chǔ)，貸款損失準(zhǔn)備金的充足性通過撥備覆蓋率來衡量。2011年底，城商行平均撥備覆蓋率為534%，高于2010年底的334%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期商業(yè)銀行總體的278%和大型商業(yè)銀行的250%。從不同規(guī)模城商行平均撥備覆蓋率看，平均撥備覆蓋率最高的是資產(chǎn)規(guī)模處于10億元到500億元之間的城商行，為599%，其次是資產(chǎn)規(guī)模大于1000億元的城商行，為549%，最小的是資產(chǎn)規(guī)模小于100億元的城商行，為442%（圖9）。銀監(jiān)會規(guī)定，商業(yè)銀行撥備覆蓋率不得低于150%。我們掌握數(shù)據(jù)的城商行全部達(dá)標(biāo)。
資本充足性
截至2011年底，我國城商行資本充足率為15.3%，高于商業(yè)銀行全體的12.7%和大型商業(yè)銀行的12.8%；核心資本充足率為13.7%，高于商業(yè)銀行全體的10.2%和大型商業(yè)銀行的10%。從不同規(guī)模城商行資本充足性看，銀行資產(chǎn)規(guī)模越小，資本充足性越高（圖10）。其中，資產(chǎn)規(guī)模小于100億元的城商行資本充足率為16.5%，高于資產(chǎn)規(guī)模大于1000億元的城商行3.4個(gè)百分點(diǎn)，核心資本充足率為14.9%，高于資產(chǎn)規(guī)模大于1000億元的城商行3.9個(gè)百分點(diǎn)。
總體上看，城商行權(quán)益與資產(chǎn)比率呈上升趨勢。2011年底，城商行平均權(quán)益與資產(chǎn)比率為6.7%，較2010年底上升0.6個(gè)百分點(diǎn)，高于大型商業(yè)銀行的6.3%和股份制商業(yè)銀行的5.9%（圖11）。
盈利狀況
資產(chǎn)利潤率和資本利潤率
城商行利潤總額持續(xù)增長。2011年，城商行實(shí)現(xiàn)稅后利潤1081億元，較2010年增長40.4%（圖12）。其中，北京銀行實(shí)現(xiàn)稅后利潤總額達(dá)到101.4億元，占全部城市商業(yè)銀行稅后利潤的9.4%，遠(yuǎn)高于排在其后的江蘇銀行和上海銀行。江蘇銀行的資產(chǎn)利潤率和資本利潤率分別為1.24%和23.10%，這兩個(gè)指標(biāo)均高于北京銀行和上海銀行（圖13）。
從盈利能力變化趨勢來看，資產(chǎn)利潤率和資本利潤率較2010年均有所增長。2011年資本利潤率達(dá)到18.86%，較2010年增長0.55個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)利潤率為1.08%，較2010年增長0.1個(gè)百分點(diǎn)（圖14、圖15）。
從不同規(guī)模城商行盈利能力的表現(xiàn)看，資產(chǎn)規(guī)模越大，資產(chǎn)利潤率越低，但資本利潤率基本上不隨資產(chǎn)規(guī)模大小變化而變化。資產(chǎn)規(guī)模小于100億元的城商行資產(chǎn)利潤率最高，為1.8%，高于資產(chǎn)規(guī)模大于1000億元的城商行0.6個(gè)百分點(diǎn)（圖16）。
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)商 采購成本 績效
一、引言
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)競爭環(huán)境的不斷惡化使得企業(yè)采購成本成為獲取競爭優(yōu)勢的重要內(nèi)容，它能夠影響企業(yè)的整體生產(chǎn)成本進(jìn)而影響企業(yè)的競爭地位。供應(yīng)商管理作為影響企業(yè)采購成本結(jié)構(gòu)和規(guī)模的重要因素，其供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格和供應(yīng)商的供應(yīng)交貨日期等成為影響企業(yè)采購績效的重要因素，因而，供應(yīng)商的選擇作為企業(yè)采購決策的重要一環(huán)，已經(jīng)受到企業(yè)越來越多的關(guān)注。本文從企業(yè)采購流程中供應(yīng)商的選擇入手，分析企業(yè)供應(yīng)商決策對企業(yè)采購成本績效的整體影響，并做簡要評估。
二、供應(yīng)商選擇對采購成本控制績效的影響途徑
（一）供應(yīng)商選擇決策的標(biāo)準(zhǔn)影響分析
要想正確的選擇供應(yīng)商，首先應(yīng)當(dāng)能夠?qū)Σ少彉?biāo)的物的供應(yīng)商信息進(jìn)行詳細(xì)、全面的了解后，根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行供應(yīng)商的決策選擇。但是，目前企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商選擇的時(shí)候，由于信息搜尋成本過高或者信息的不容易獲得，容易造成供應(yīng)商選擇決策時(shí)的信息不全面，導(dǎo)致供應(yīng)商決策的科學(xué)性。一是供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)管理存在問題。供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)考慮質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及企業(yè)的生產(chǎn)能力等多方面的因素，同時(shí)賦予不同的標(biāo)準(zhǔn)以科學(xué)的權(quán)重來選擇供應(yīng)商。怎樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)往往直接關(guān)系到后期采購中供應(yīng)商的參與度和行為績效等（宋華，2008），從而影響整個(gè)采購過程的成本控制的績效表現(xiàn)。
（二）供應(yīng)商行為績效對成本控制績效的影響
在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，供貨商的績效管理是選擇供應(yīng)商的重要依據(jù)。因此，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，績效管理的好壞直接影響對成本控制績效的影響。一是采購部門對供應(yīng)商績效評估的體系建設(shè)情況，直接關(guān)系供應(yīng)商績效信息的采集質(zhì)量。通過怎樣的指標(biāo)體系以及怎樣的權(quán)重分配評價(jià)供應(yīng)商的行為績效，有助于采購部門對供應(yīng)商實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化評估體系，供應(yīng)商的選擇過程則更加科學(xué)，過程也更加可控。二是采購部門對供應(yīng)商信息搜集的全面與否，如供應(yīng)商的資質(zhì)、市場報(bào)價(jià)情況、供貨商的級別、生產(chǎn)資質(zhì)和生產(chǎn)成本、市場信譽(yù)等，了解全面的話有助于采購部門對供應(yīng)商的績效進(jìn)行全面評估，從而影響采購部門的選擇決策。
（三）供應(yīng)商關(guān)系管理對成本控制績效的影響
企業(yè)采購過程中對供應(yīng)商關(guān)系的管理，是采購的重要內(nèi)容。通過建立并維護(hù)與潛在供應(yīng)商的合作和信任關(guān)系，有助于減少因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ造成對供應(yīng)商績效等信息了解不全面，從而增加供應(yīng)商選擇失誤的風(fēng)險(xiǎn)。良好的供應(yīng)商關(guān)系管理不但能夠幫助企業(yè)就采購價(jià)格爭取更多的談判余地，更有助于企業(yè)動態(tài)地掌握潛在供應(yīng)商績效的變動情況，爭取在供應(yīng)商選擇階段的主動權(quán)。
三、供應(yīng)商選擇對采購成本控制績效的影響結(jié)果
（一）供應(yīng)商選擇構(gòu)成的采購成本增加
進(jìn)行供應(yīng)商選擇的階段，采購部門的決策及選擇過程會造成采購成本的增加。該階段主要會形成采購成本中的如下方面：
1.招投標(biāo)的成本。當(dāng)企業(yè)選擇不同的招標(biāo)方式邀請供應(yīng)商時(shí)，不同的招標(biāo)方式所對應(yīng)的成本有所不同。例如，選擇公開招標(biāo)的方式，其成本主要是召開大型或者小型的招標(biāo)會所需要的費(fèi)用，以及按照國家招投標(biāo)法應(yīng)當(dāng)支付的招標(biāo)公告費(fèi)用等組織費(fèi)用。而對于邀請招標(biāo)等不需要進(jìn)行招標(biāo)公告及大型招標(biāo)會的招標(biāo)方式，其成本較低。
2.選擇不當(dāng)供應(yīng)商的機(jī)會成本。不同的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)以及對供應(yīng)商的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，都會造成選擇不當(dāng)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，而不當(dāng)供應(yīng)商的選擇會對后續(xù)的采購工作造成連續(xù)成本的增加，從而降低整個(gè)采購過程成本控制的績效。
3.購買較高價(jià)格產(chǎn)品帶來的成本增加。由于計(jì)劃編制中不可能考慮所有產(chǎn)品的采購價(jià)，加上采購過程中對價(jià)格考慮不夠，往往造成購買價(jià)格較高，造成成本的增加。
（二）采購企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的策略分析
根據(jù)上文的分析，在供應(yīng)商的選擇階段，采購企業(yè)因?yàn)楣?yīng)商的選擇而造成的采購成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采購成本對于整個(gè)采購過程的采購成本控制績效有著極大的影響。因此，本文提議采購企業(yè)對供應(yīng)商選擇過程的控制策略，可根據(jù)過程中采購成本的類別分別進(jìn)行控制，具體策略建議如下：
1.根據(jù)采購產(chǎn)品所在行業(yè)的性質(zhì)不同，選擇不同的招投標(biāo)方式。對于供應(yīng)商較多的產(chǎn)品采購，可采取公開招標(biāo)的形式；以技術(shù)性較強(qiáng)且供應(yīng)商數(shù)量較少產(chǎn)品的采購，可采取邀請招標(biāo)的形式。具體選擇怎樣的招標(biāo)方思，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能大地?cái)U(kuò)大供應(yīng)商的名錄，并且增加價(jià)格或合同談判時(shí)的主動權(quán)，為采購贏取更多主動。
2.注重供應(yīng)商選擇的兩大標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的科學(xué)性。一是供應(yīng)商績效評估標(biāo)準(zhǔn)，用于準(zhǔn)確地評估供應(yīng)商的績效。二是供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)采購需求選擇符合要求的供應(yīng)商。
3.實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系管理，對于采購價(jià)格走高的產(chǎn)品、采購來源較為單一的產(chǎn)品采購，應(yīng)當(dāng)積極維護(hù)，搞好供應(yīng)商關(guān)系管理，而對于采購來源較多、采購價(jià)格談判余地較小的產(chǎn)品采購，則可在建立起良好合作的基礎(chǔ)上，有選擇地進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理。
（三）策略的應(yīng)用對采購成本控制績效的影響
通過以上供應(yīng)商選擇的策略，企業(yè)在對供應(yīng)商進(jìn)行選擇的過程中將會從如下幾個(gè)方面提高采購成本的控制績效。
1.有效地降低供應(yīng)商選擇過程的組織成本。企業(yè)采購產(chǎn)品的行業(yè)結(jié)構(gòu)特征的不同會導(dǎo)致供應(yīng)商競爭程度和產(chǎn)品差異的不同，因此應(yīng)當(dāng)根據(jù)采購產(chǎn)品的性質(zhì)和市場特征，選擇恰當(dāng)?shù)牟少彿绞剑赃_(dá)到組織成本節(jié)約與正確選擇供應(yīng)商之間的平衡。
2.有效地控制選擇不當(dāng)供應(yīng)商的機(jī)會成本。本文通過建議注重供應(yīng)商績效評估標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的科學(xué)性，有助于采購企業(yè)充分了解供應(yīng)商的信息，減少信息劣勢，從而增加了恰當(dāng)選擇供應(yīng)商的幾率，避免了不當(dāng)選擇供應(yīng)商造成機(jī)會成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。
3.對供應(yīng)商關(guān)系實(shí)施管理，可確保動態(tài)的掌握采購產(chǎn)品市場供求的變化，因此降低了因?yàn)闊o法動態(tài)掌握市場信息而造成的購買價(jià)格過高，同時(shí)還降低了市場供求不穩(wěn)定帶來的供應(yīng)商的漲價(jià)帶來的成本上漲，雙管齊下地降低了購買價(jià)格較高產(chǎn)品帶來的成本增長。
參考文獻(xiàn)
[1]宋華.供應(yīng)商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J].系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐，2008（12）：52-60.
[2]胡啟明.合理選擇供應(yīng)商降低企業(yè)采購成本[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（11）：17-18.
[3]曹鍵.供應(yīng)鏈環(huán)境下我國企業(yè)采購成本管理研究[J].商業(yè)時(shí)代，2009（35）：42-45.
關(guān)鍵詞：采購成本；庫存管理；缺貨成本；成本控制
一、采購成本對企業(yè)的影響
采購作為企業(yè)從供應(yīng)商手中獲取所需物資的過程，能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行和經(jīng)營活動。采購成本主要指采購原材料過程中發(fā)生的各種相關(guān)費(fèi)用，其主要包括原材料的購買價(jià)款、相關(guān)稅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)和訂單費(fèi)等。采購成本作為企業(yè)成本控制的核心內(nèi)容，對于增加企業(yè)利潤和提高企業(yè)核心競爭力有著十分重要的作用。在企業(yè)成本核算體系中，采購成本與存貨成本存在正比例關(guān)系。當(dāng)采購成本增加時(shí)，企業(yè)的存貨成本也隨之增加；當(dāng)采購成本降低時(shí)，存貨成本也隨之降低。與此同時(shí)，存貨成本和銷售成本（或主營業(yè)務(wù)成本）之間也是正比例關(guān)系，因此過高的采購成本會間接導(dǎo)致企業(yè)的銷售成本增加。而銷售成本的變動直接影響著企業(yè)的利潤額，這種影響體現(xiàn)在銷售成本與利潤額的反比關(guān)系中。由此可見，通過這種層層傳遞的關(guān)系，采購成本與企業(yè)的利潤額存在反比關(guān)系，采購成本的下降使企業(yè)的利潤增加。大部分企業(yè)中，采購成本的數(shù)額占到銷售額的一半以上，降低采購成本能夠在很大程度上提高企業(yè)利潤，因此采購成本作為企業(yè)成本控制體系的核心組成部分值得企業(yè)管理者更多地關(guān)注。
采購成本的總額由采購數(shù)量和單位采購成本決定。控制采購成本的方法可以從控制采購數(shù)量和控制單位采購成本兩個(gè)方面考慮。從控制采購數(shù)量方面，企業(yè)的采購數(shù)量與產(chǎn)品的生命周期密切相關(guān)。產(chǎn)品生命周期經(jīng)歷導(dǎo)入、成長、成熟和衰退四個(gè)階段。采購數(shù)量隨著產(chǎn)品周期由少逐漸增多并在產(chǎn)品成熟期達(dá)到最大值，直到衰退期的到來，采購數(shù)量也開始逐漸減少。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品生命周期，提前估算采購量，從而減少庫存和產(chǎn)品積壓的出現(xiàn)，降低采購成本，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤增長的目的。與此同時(shí)，管理者還可以從內(nèi)部價(jià)值鏈入手，對企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的流程進(jìn)行分析，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，找出其內(nèi)部關(guān)系從而獲取更加詳細(xì)、準(zhǔn)確的原材料使用信息，制定采購預(yù)算并估計(jì)成本，提高采購數(shù)量的準(zhǔn)確性，減少浪費(fèi)，從而降低采購成本。從控制單位采購成本方面，企業(yè)可以從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商并與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在選擇供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)可以預(yù)先了解原材料市場，對采購價(jià)格有大致了解，采取公開招標(biāo)競價(jià)的方式，選擇最優(yōu)供應(yīng)商，在保證采購質(zhì)量的同時(shí)降低單位采購單價(jià)。企業(yè)一旦與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，雙方則可以采取風(fēng)險(xiǎn)共承擔(dān)的原則進(jìn)行交易。在這種長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中，企業(yè)可以在采購市場得到穩(wěn)定的高質(zhì)量貨源，從而保證企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的有序進(jìn)行。同時(shí)，企業(yè)還可以得到供應(yīng)商提供的價(jià)格折扣，從而降低采購成本，提高企業(yè)利潤額。在供應(yīng)鏈中，企業(yè)還可以對供應(yīng)商行為進(jìn)行績效管理，及時(shí)評價(jià)供應(yīng)商行為，以激勵(lì)和獎懲建立更加完善的合作關(guān)系，保證優(yōu)質(zhì)低價(jià)的原材料輸入。
二、庫存管理對企業(yè)的影響
庫存管理指企業(yè)在物流過程中商品數(shù)量的管理，其目的是支持企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作和正常經(jīng)營活動，在企業(yè)內(nèi)部供、需之間建立緩沖區(qū)。具體來說，首先庫存可以防止企業(yè)所需物資出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象，保證企業(yè)供應(yīng)鏈完整有序。其次，庫存物資可以降低物流成本，適當(dāng)時(shí)間大批量運(yùn)輸同種材料可以節(jié)約企業(yè)成本。最后，庫存物資的儲備功能可以減少企業(yè)成本，在原材價(jià)格下降時(shí)大量采購，從而防止因原材料價(jià)格巨幅波動而引起企業(yè)生產(chǎn)成本的突然增加。然而，企業(yè)的庫存物資并不是越多越好，過多的庫存物資占用資金，使企業(yè)利息負(fù)擔(dān)過重，減低資金周轉(zhuǎn)速度。因此，尋找企業(yè)的合理庫存量、優(yōu)化企業(yè)庫存管理對于保證企業(yè)高效運(yùn)作具有重要作用。
目前比較流行的三種庫存方式是供應(yīng)商管理庫存（VMI）、客戶管理庫存（CMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）。供應(yīng)商管理庫存是基于供應(yīng)鏈環(huán)境下而產(chǎn)生的一種管理模式。企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的上游角色根據(jù)其下游客戶的生產(chǎn)需要和銷售需要，決定下游客戶的庫存量并對其進(jìn)行管理。在這種管理模式中，供應(yīng)商作為庫存管理的中心對下游企業(yè)的庫存管理進(jìn)行決策，而下游企業(yè)在庫存管理中作為輔助角色，提供市場信息并幫助供應(yīng)商制訂相應(yīng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)合理庫存。這種管理方式簡化了供應(yīng)鏈中多級供應(yīng)關(guān)系的狀況，使庫存管理對于市場變化和消費(fèi)需求具有更快的反應(yīng)。客戶管理庫存相對于供應(yīng)商管理庫存，是將客戶作為中心的一種庫存管理方式。客戶即零售商是在商品銷售環(huán)節(jié)中最接近消費(fèi)者和市場的角色，它能夠以最快的速度得到商品銷售情況信息，同時(shí)在了解市場消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣方面也最具有發(fā)言權(quán)，因此零售商可以根據(jù)已掌握的有效信息進(jìn)行庫存管理，實(shí)現(xiàn)零庫存。聯(lián)合庫存管理是將供應(yīng)商和零售商都作為庫存管理的決策者來參與庫存管理的一種模式。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理中，庫存管理被分割成上游企業(yè)和下游企業(yè)兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，平衡了兩者之間的權(quán)利和責(zé)任，并且可以使兩者共同承擔(dān)同等風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。作為優(yōu)化的庫存管理方式，聯(lián)合庫存管理不但解決了供應(yīng)鏈中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互獨(dú)立導(dǎo)致的信息不流暢和需求放大的問題，進(jìn)一步整合了多庫存點(diǎn)的陳舊庫存管理模式，又避免了因?yàn)楣?yīng)商或者客戶獨(dú)立抉擇庫存管理而帶來的風(fēng)險(xiǎn)過大問題，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方互利互惠的合作關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)了減少庫存成本的目標(biāo)又保證了企業(yè)的正常經(jīng)營。
三、缺貨成本及其控制方法
缺貨成本是指企業(yè)外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)導(dǎo)致的延遲交付貨物或者失銷而產(chǎn)生的額外費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)發(fā)生貨物短缺時(shí)，通常會導(dǎo)致以下三種缺貨成本的產(chǎn)生。一是延遲交貨情況下的缺貨成本。由于企業(yè)無法按時(shí)向客戶提供相應(yīng)數(shù)量的商品，客戶需要延遲訂單等待供應(yīng)。在此期間，企業(yè)需要承擔(dān)額外的訂單處理費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)用。通常情況下，延遲交貨的訂單費(fèi)用高于普通訂單費(fèi)用，并且小批量的運(yùn)輸貨品也使企業(yè)承擔(dān)了更加昂貴的運(yùn)輸成本。二是喪失銷售情況下的缺貨成本。當(dāng)企業(yè)無法及時(shí)提供商品時(shí)，客戶會出于各種原因取消本次訂單的購貨而尋求另外的供應(yīng)商進(jìn)行商品交易，這就導(dǎo)致了企業(yè)當(dāng)次銷售機(jī)會的喪失。在這種情況下，企業(yè)的直接損失就是本次商品銷售的利潤并且也包括了由于本次銷售而產(chǎn)生的初始相關(guān)費(fèi)用（如招待費(fèi)等）。與此同時(shí)，失銷也會導(dǎo)致客戶滿意度的降低和企業(yè)市場競爭力的下降，對于企業(yè)的名譽(yù)造成損失。相比于延遲交貨的缺貨成本，失銷造成的缺貨成本對企業(yè)的利潤影響程度更大，造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失更嚴(yán)重。三是喪失客戶情況下的缺貨成本。由于產(chǎn)生嚴(yán)重缺貨情況，使企業(yè)信譽(yù)下降，客戶對其失去信心，從而永遠(yuǎn)地轉(zhuǎn)向市場上的其他供應(yīng)商。值得注意的是，對于某一客戶，這種喪失是永久性的，不可逆轉(zhuǎn)，也就意味著企業(yè)失去了未來一系列的經(jīng)濟(jì)收益。由此產(chǎn)生的缺貨成本是以上三種情況中數(shù)額最大的，也是企業(yè)最需要避免發(fā)生的一種缺貨成本。
通過以上分析可以看出，缺貨成本作為一個(gè)中間橋梁同時(shí)受到庫存管理和采購管理的雙向影響。為避免缺貨成本的產(chǎn)生，企業(yè)需要足夠的庫存量，然而過多的庫存量導(dǎo)致企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期過長。如果庫存過低，企業(yè)需要及時(shí)采購物資來控制缺貨成本的產(chǎn)生，臨時(shí)性采購或者不規(guī)律采購都會使企業(yè)采購成本升高，從而降低利潤率。因此，管理者只有確定正確的庫存管理模式和采購方案，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制的目標(biāo)，達(dá)到利潤最大化。具體來說，企業(yè)避免缺貨成本需要做到以下幾點(diǎn)。
首先，選擇合理的庫存管理方案。企業(yè)首先應(yīng)該選擇一套最適合自己的庫存管理方案。企業(yè)管理者從市場及時(shí)獲取最終消費(fèi)者信息，根據(jù)收集到的信息進(jìn)行需求預(yù)測從而確定未來商品的銷售情況，根據(jù)預(yù)測銷售量企業(yè)可以設(shè)定最低庫存水平和安全庫存水平，從而確定準(zhǔn)確的庫存管理方案。合理的庫存管理方案是企業(yè)施行采購活動的前提，因?yàn)橹挥性O(shè)定準(zhǔn)確的庫存量以后企業(yè)才能進(jìn)行采購活動。合理的庫存量保證了企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，減少了臨時(shí)采購情況的發(fā)生。企業(yè)的臨時(shí)采購?fù)请S機(jī)性的，在沒有充分了解市場的情況下，迅速采購大量物資會因?yàn)樾畔@取不完全而導(dǎo)致采購價(jià)格和運(yùn)輸成本過高的情況發(fā)生，從而增加采購成本。
其次，制訂完善的采購計(jì)劃。統(tǒng)籌安排采購活動，結(jié)合庫存和貨物在途情況制訂科學(xué)的采購計(jì)劃能夠有效控制物資采購單價(jià)的變動，減少了企業(yè)在物資單價(jià)過高的情況下出現(xiàn)大量采購的情況，從而避免采購成本增加的情況。與此同時(shí)，統(tǒng)籌安排有利于物資運(yùn)輸和管理，減少了人力和物力的浪費(fèi)。在庫存量低于安全庫存水平時(shí)，及時(shí)采購避免了缺貨成本的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成本控制目標(biāo)。另外，采購計(jì)劃中應(yīng)該設(shè)立采購監(jiān)督人員，明確相關(guān)部門及工作人員的責(zé)任，提高工作效率，保證采購計(jì)劃的順利進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉群.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理問題分析及控制策略[J].價(jià)值工程，2009（05）.
[2]姜妍慧.采購成本控制[J].首席財(cái)務(wù)官，2014（01）.
[3]陳思.淺析采購價(jià)值與缺貨成本的關(guān)系[J].物流工程與管理，2010（05）.
和美國、德國等發(fā)達(dá)國家相比較來說，我國的物流起步比較晚，但隨著近幾年經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家政策的大力支持，電商行業(yè)悄然崛起，在此同時(shí)也帶動了整個(gè)物流業(yè)的大力崛起。雖然物流業(yè)在近二十年蓬勃發(fā)展，但是物流業(yè)真正被人們重視還歸功于電子商業(yè)的進(jìn)步。就目前來看，物流行業(yè)正漸漸被發(fā)覺并重視，人們也逐步意識到物流本錢即成本控制在物流管理經(jīng)營中的重要地位。物流成本的控制為管理經(jīng)營者提供準(zhǔn)確詳盡的依據(jù)，有利于做出提高物流服務(wù)質(zhì)量的決策來留住顧客，而不利的一面就是間接增加了整個(gè)物流系統(tǒng)的成本。因此，可以說物流成本控制已經(jīng)成為了眾多企業(yè)重要的決策資源，是很有必要去研究的。最初對物流活動和管理的了解源于美國，美國作為經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)第一大國，在物流管理尤其是物流成本管理的研究和實(shí)踐方面較有先進(jìn)性和代表性，至此已成為其他國家爭相學(xué)習(xí)和效仿的對象。
就社會經(jīng)濟(jì)的角度看，物流行業(yè)已成為新時(shí)代的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；就企業(yè)發(fā)展的角度看，提高對物流成本的管理，盡力消除物流冰山，已是企業(yè)任重而道遠(yuǎn)的目標(biāo)所在。[1]一般來說，物流成本管理控制的意義就在于其通過對物流成本的有效控制，合理利用物流要素之間存在的效益背反關(guān)系，科學(xué)合理地進(jìn)行物流活動；合理把控物流活動成本，最大限度減少物化勞動和活勞動總消耗，從而達(dá)到縮減成本、提高效益的目的。越來越多的企業(yè)普遍關(guān)注并認(rèn)識到，高效的物流管理有利于企業(yè)減少資源消耗、提升生產(chǎn)效率、縮減總成本，因此物流管理正逐漸成為企業(yè)的經(jīng)營職能之一。物流成本管理是企業(yè)管理的核心，許多國家的企業(yè)都在致力于尋找減少物流成本的方法，我國也是其中之一。總的來說，就是實(shí)行物流成本管理，減少物流成本，提升效益，對國家和企業(yè)都具有極為重要的意義。
企業(yè)為了找尋到減少物流總成本、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法，通過充分搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，掌握物流成本的基本現(xiàn)狀，利用物流成本計(jì)算得出結(jié)果，規(guī)劃設(shè)計(jì)，確立戰(zhàn)略，以達(dá)到減少物流成本、優(yōu)化總體物流的目的。京東從第一次融資到現(xiàn)在已有將近十年，雖規(guī)模不斷擴(kuò)大，名聲逐漸打響，可也一直存在虧損的問題。對于京東來說，目前迫切需要控制好物流成本，來積極應(yīng)對蘇寧、天貓等電商市場的競爭壓力。
2 京東自營物流成本控制所面臨的困境
物流依照企業(yè)的營業(yè)性質(zhì)可分為生產(chǎn)型企業(yè)物流和流通型企業(yè)物流，相對地說，物流成本構(gòu)成也就由生產(chǎn)型企業(yè)物流成本構(gòu)成和流通型企業(yè)物流成本構(gòu)成。作為一家自營式電商企業(yè)的京東商城，其基本構(gòu)成如下：
（1）管理費(fèi)用，如行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、稅金等。
（2）物流信息費(fèi)，如硬件、軟件費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)等。
（3）人工費(fèi)用，如企業(yè)員工工資、獎金、津貼、福利費(fèi)等。
（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用，如支付的貸款利息、手續(xù)費(fèi)、資金的占用費(fèi)等。
（5）營業(yè)費(fèi)用，如運(yùn)雜費(fèi)、能源消耗費(fèi)用、差旅費(fèi)以及經(jīng)營過程中的合理消耗，如商品損耗等。
對于京東來說，本著花掉的都是不得不花的錢的態(tài)度，一直以來都將成本費(fèi)用控制得很好，盈利不是沒有可能，方法就是繼續(xù)提升毛利潤率。依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來趨勢預(yù)測分析，2017年京東要實(shí)現(xiàn)個(gè)季度經(jīng)營利潤為正，毛利潤率必須提升大約3個(gè)百分點(diǎn)。
京東真正投入自建物流是在上市之后。2015年年末，京東固定資產(chǎn)已達(dá)62.3億元[2]，較年初增加38億元，增幅達(dá)159%；土地使用權(quán)的無形資產(chǎn)價(jià)值從年初的10.7億元增至年末的19.3億元，說明花費(fèi)8.6億元購置了土地。相應(yīng)地，京東大型倉庫從年初的123座增至213座、配送/自提點(diǎn)從3210個(gè)增至5367個(gè)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，京東自建物流2015年完成4.17億次配送，平均每單成本約11元，四通一達(dá)快遞平均每單配送成本約13元，就這一方面即可明顯看出京東自建物流在配送成本上掌握了一定的優(yōu)勢，如果達(dá)到千億元的規(guī)模，這樣無論是采購成本，還是物流、人力成本都會極大降低，可以說京東的自營物流保證了未來降低成本有廣闊的空間，做一份簡單的表格[3]比較，如下表所示。
從快遞員、保管員和客服的總?cè)藬?shù)來看，大約可達(dá)46000人（不包括管理層等其他人員），因此可以說京東是一家勞動密集型的企業(yè)。據(jù)查詢的資料可知，京東一線員工的工資待遇更是超乎想象的好：五險(xiǎn)一金是標(biāo)配；商業(yè)險(xiǎn)涵蓋了10萬元的意外傷害險(xiǎn)，1萬元的門診費(fèi)；人人都有住房公積金，相當(dāng)于收入增加一成；還有餐費(fèi)補(bǔ)貼、全勤補(bǔ)貼、夜班補(bǔ)貼等多達(dá)10項(xiàng)。由以上一系列的數(shù)據(jù)及分析可以明顯看出，在京東極大的人力、物力、財(cái)力的投入，很容易讓企業(yè)本身吃不消。
3 京東自營物流成本控制的解決方法
3.1 發(fā)揮政府指導(dǎo)作用
現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展，具有巨大的潛力和廣闊的前景，而且正處于有利時(shí)機(jī)，真正充分調(diào)動各方面積極性，發(fā)揮政府的職能作用，才能把現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)真正發(fā)展成國民經(jīng)濟(jì)的增長點(diǎn)。[4]明確定位現(xiàn)代物流不是任何一個(gè)行業(yè)的延續(xù)，而是一門新興的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過培育才能成為國民經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)，建立必要的政府部門間協(xié)調(diào)配合機(jī)制，立足構(gòu)建國際化大都市的戰(zhàn)略高度，制定和協(xié)調(diào)現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的相關(guān)政策措施。
3.2 合理利用倉庫空間
一般來說，倉庫執(zhí)行進(jìn)貨驗(yàn)收入庫存放標(biāo)示包裝分類出貨檢查裝貨送貨的流程。[5]組織流程中要盡量做到簡化程序、認(rèn)真把關(guān)、確保質(zhì)量、縮減商品或貨物的出入庫時(shí)間，以努力達(dá)到降低出入庫成本的目的，而其中尤其是在出入庫方面，應(yīng)嚴(yán)格把控好出入庫的驗(yàn)收關(guān)，確保出入庫物資數(shù)量準(zhǔn)確且質(zhì)量完好，使得物資的儲存、配送、銷售等各環(huán)節(jié)工作盡量達(dá)到平衡有效地?zé)o縫銜接，同時(shí)也要充分做好在庫物資的保管保養(yǎng)工作，要及時(shí)、準(zhǔn)確、保質(zhì)、保量地整理好倉庫實(shí)物賬，保持清潔，按時(shí)盤點(diǎn)庫存物資。
3.3 采用有效的監(jiān)測清點(diǎn)方式
京東的倉庫規(guī)模較大，存放著各種各樣的物品，可以采用五化碼，儲存物堆垛時(shí)，以五為基本計(jì)數(shù)單位，堆成總量為五的倍數(shù)的垛形，如梅花五、重疊五等，堆碼后，有經(jīng)驗(yàn)者早已過目成數(shù)，大大提升了人工點(diǎn)數(shù)速率。
“2009-2011年三年來，小微企業(yè)貸款增速分別為265.8%、186%、1164.4%；2011年末，小微企業(yè)貸款筆數(shù)占全行的75%、收息占全行貸款利息收入的35%（不含貼現(xiàn)），新設(shè)昆明分行小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)對分行收入貢獻(xiàn)率達(dá)78%；截至2012年2月末，1.6萬多筆小微企業(yè)貸款中，五級不良貸款率一直控制在0.5%以內(nèi)。”這是曲商行堅(jiān)持“打造小企業(yè)授信表現(xiàn)出色銀行”這一戰(zhàn)略目標(biāo)不變實(shí)現(xiàn)的一組亮麗數(shù)據(jù)。
“2009年榮獲‘2008年中國最佳中小企業(yè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)’榮譽(yù)稱號，2010年在首屆行長大會暨全國銀行品牌與服務(wù)公益評選中被授予‘中國服務(wù)中小企業(yè)最佳商業(yè)銀行’榮譽(yù)稱號，2011年榮獲云南省金融辦授予的‘2011年度服務(wù)小微企業(yè)突出貢獻(xiàn)獎’、‘最具成長性銀行’榮譽(yù)稱號。”這是曲商行多年來始終踐行服務(wù)地方小微企業(yè)發(fā)展贏得社會各界好評的左證。
“2012年將建立專營小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，其職能輻射全行小微企業(yè)特色分行、支行，專心打造小微企業(yè)信貸模式品牌的建設(shè)；三年后，全行80%以上的利潤將由小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。”這是曲商行今后進(jìn)一步推動小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展提出的措施和目標(biāo)。
以上是成立于2006年3月28日的地方性股份制金融企業(yè)——曲商行，自成立之日起，依據(jù)自身實(shí)際，審時(shí)度勢，把“打造小企業(yè)授信表現(xiàn)出色銀行”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持“立足地方經(jīng)濟(jì)，支持中小企業(yè)，服務(wù)廣大市民”的市場定位，大膽創(chuàng)新探索服務(wù)小微企業(yè)貸款模式，全力支持小微企業(yè)發(fā)展，逐步形成的具有自身特點(diǎn)和品牌的小微企業(yè)貸款模式（以下簡稱“曲商模式”）實(shí)踐取得的成效及其下一步完善的打算。
那么，“曲商模式”是一種怎樣的模式？為什么這一模式能做到小銀行與小微企業(yè)共同發(fā)展以及證明實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)其實(shí)不“難”？在此，我們結(jié)合走訪調(diào)研“曲商模式”基本情況，從四點(diǎn)啟示對“曲商模式”進(jìn)行解密。
一、基本情況
（一）形成決定因素。
曲商行是在云南省曲靖市曲靖城市信用社多年經(jīng)營的基礎(chǔ)上，經(jīng)中國銀監(jiān)會和云南省銀監(jiān)局于2005年11月批準(zhǔn)籌建、2006年3月28日正式成立的地方性股份制金融企業(yè)。
曲商行從成立之日起，董事會決策層就把“打造小企業(yè)授信表現(xiàn)出色銀行”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持“立足地方經(jīng)濟(jì)，支持中小企業(yè)，服務(wù)廣大市民”的市場定位，大膽創(chuàng)新探索服務(wù)小微企業(yè)貸款模式，逐步形成了一條具有曲商行特點(diǎn)和品牌的小微企業(yè)貸款模式——曲商模式。在形成過程中，有兩個(gè)重要因素起了非常關(guān)鍵的作用：一是董事會決策層始終沒有動搖“打造小企業(yè)授信表現(xiàn)出色銀行”這一戰(zhàn)略目標(biāo)起了核心作用；二是來自國際化標(biāo)準(zhǔn)的小微企業(yè)服務(wù)體系的全面滲透起了關(guān)鍵作用。換言之，戰(zhàn)略目標(biāo)的不懈堅(jiān)持和國際先進(jìn)技術(shù)的支持成為曲商模式最終形成和取得成效的兩個(gè)決定性因素。
戰(zhàn)略目標(biāo)的不懈堅(jiān)持：一是確立的“服務(wù)小微”的優(yōu)先地位沒有改變過；二是在機(jī)構(gòu)、人員的組織保障上一直在加強(qiáng)；三是在產(chǎn)品開發(fā)上不斷滿足客戶需求；四是在機(jī)制上堅(jiān)定保證業(yè)務(wù)運(yùn)行，即每年規(guī)模下達(dá)時(shí)確保單列信貸計(jì)劃、單獨(dú)配置人力資源和財(cái)務(wù)資源、單獨(dú)客戶認(rèn)定與信貸評審、單獨(dú)會計(jì)核算，構(gòu)建專業(yè)化的經(jīng)營與考核體系；五是在文化上提供精神動力。回顧曲商行至今的發(fā)展歷程，這樣的不懈堅(jiān)持已經(jīng)被其小微貸款業(yè)務(wù)從生根、發(fā)芽、蓬勃發(fā)展、到結(jié)出碩果實(shí)踐所證明。
國際先進(jìn)技術(shù)的支持：國際化標(biāo)準(zhǔn)的小微企業(yè)服務(wù)體系全面滲透到企業(yè)的經(jīng)營和文化建設(shè)。2008年3月，曲商行成為世界銀行、歐洲復(fù)興銀行和中國國家開發(fā)銀行微小企業(yè)貸款項(xiàng)目全國12家試點(diǎn)銀行之一。作為云南省唯一一家“國際化標(biāo)準(zhǔn)的小微企業(yè)服務(wù)體系”的合作行，曲商行得到了國際項(xiàng)目咨詢公司——德國IPC公司（簡稱IPC公司）全方位的技術(shù)、培訓(xùn)支持。2009年3月，在IPC公司因合同到期撤走后，曲商行引入IPC公司小企業(yè)貸款高級銀行顧問1人，成立直屬總行的小企業(yè)貸款部，并著力培養(yǎng)一支獨(dú)立、專業(yè)的微小企業(yè)信貸服務(wù)團(tuán)隊(duì)。2009年6月25日，經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)籌建曲商行“融惠通”小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)（專為小企業(yè)、小商戶提供高效快捷的辦理各種小額貸款的機(jī)構(gòu)），9月22日“融惠通”小企業(yè)信貸中心正式開業(yè)，并成為西南地區(qū)首家小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)。“融惠通”的誕生，標(biāo)志著曲商行為滿足“打造小企業(yè)授信表現(xiàn)出色銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)，有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和平臺，也標(biāo)志著國際化標(biāo)準(zhǔn)的小微企業(yè)服務(wù)體系開始全面滲透到企業(yè)的經(jīng)營和文化建設(shè)。可以說，曲商行因得到國外先進(jìn)的微小企業(yè)貸款項(xiàng)目技術(shù)、管理等方面助力支持，使其小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)從推廣起始，就站在了一個(gè)較高的起點(diǎn)上，大大領(lǐng)先于本同行，更避免了走彎路的摸索過程，快速走上了健康發(fā)展的軌道。
（二）運(yùn)作方式和特點(diǎn)。
曲商行按照“總行融惠通中心各支行小企業(yè)信貸部”這一完善的專營機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)全面推廣小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，小微企業(yè)信貸運(yùn)作方式和特點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩方面：一是建立“重分析、輕擔(dān)保”的信貸評價(jià)經(jīng)營機(jī)制；二是創(chuàng)造性制定出臺一系列專門為小微企業(yè)服務(wù)的管理制度和辦法。
從信貸評價(jià)經(jīng)營機(jī)制來看：采取了徹底打破傳統(tǒng)貸款評價(jià)機(jī)制的理念和方法，從“四重四輕”方面拓展信貸市場：一是授信、放貸重現(xiàn)金流輕資產(chǎn)抵押、擔(dān)保，同時(shí)放寬擔(dān)保條件，只要有正常收入來源的人都可以作為擔(dān)保人，擔(dān)保手續(xù)簡單并給予擔(dān)保人免費(fèi)擔(dān)保。二是審貸重現(xiàn)場調(diào)查輕資料審查：信貸員通過上門服務(wù)的形式，對提出貸款申請的小微企業(yè)的相關(guān)重要情況進(jìn)行實(shí)地調(diào)查測算，掌握企業(yè)的現(xiàn)金流和營業(yè)狀況、企業(yè)主的個(gè)人社會形象等。三是考核信貸員重筆數(shù)輕金額，避免了信貸員追大客戶、貸大項(xiàng)目。四是貸款放款重時(shí)效輕審批環(huán)節(jié)，一筆貸款從申請到放款最多不超過3天，老客戶很多情況下可以做到當(dāng)天申請，當(dāng)天放貸。
從管理制度和辦法來看：徹底打破傳統(tǒng)貸款業(yè)務(wù)的理念和方法，從信貸制度、流程，以及信貸員考核、獎懲、進(jìn)出制度等方面建立了匹配的、比較獨(dú)立和獨(dú)特的新制度、辦法。如為確保小企業(yè)貸款優(yōu)先發(fā)展，規(guī)定全行每年新增貸款的50%傾斜用于融惠通小企業(yè)貸款；同時(shí)要求，新增貸款投放結(jié)構(gòu)中每年用于500萬元以下的小微企業(yè)貸款占新增總量的65%，而小微企業(yè)貸款投放確保“兩個(gè)不低于”，即小企業(yè)信貸投放增速不低于全行貸款增速，貸款增量不低于上年同期。再如信貸授權(quán)方面，董事會將融惠通小企業(yè)信貸中心100萬元以內(nèi)小企業(yè)貸款授權(quán)全額轉(zhuǎn)授權(quán)給中心負(fù)責(zé)人，并允許中心負(fù)責(zé)人將授權(quán)轉(zhuǎn)授權(quán)給其下屬。又如建立融惠通小企業(yè)信貸中心獨(dú)立的薪酬考核機(jī)制，小微企業(yè)業(yè)務(wù)人員業(yè)績考核上不封頂，按月考核，但不良貸款一旦超過一定的容忍度，將按20倍倒扣績效工資，而超過一定比例的將調(diào)低授權(quán)甚至取消授權(quán)，更為嚴(yán)重的將予以淘汰。
二、四點(diǎn)啟示
（一）小微企業(yè)是地方小型法人金融機(jī)構(gòu)的天然盟友，地方法人金融機(jī)構(gòu)支持小微企業(yè)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)銀企雙贏的有效途徑。
小微企業(yè)和小型金融機(jī)構(gòu)共處一方，知己知彼，信息獲取成本小，交易方便，雙方合作占盡天時(shí)、地利、人和。小微企業(yè)雖然財(cái)務(wù)制度不健全，但多是“單門獨(dú)戶”，沒有錯(cuò)綜復(fù)雜的分公司、子公司，業(yè)務(wù)及經(jīng)營范圍相對單一，降低了信息獲取的難度。地方法人金融機(jī)構(gòu)支持當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)發(fā)展，可以充分發(fā)揮地利優(yōu)勢，降低管理成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免自身異地網(wǎng)點(diǎn)不足，控制力不強(qiáng)的弱點(diǎn)，在支持地方小微企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)共贏。如曲商行專為小企業(yè)、小商戶打造的高效快捷的“融惠通”業(yè)務(wù)，不僅實(shí)現(xiàn)了快速持續(xù)增長，而且實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和效益雙贏。
（二）地方小型法人金融機(jī)構(gòu)以市場需求為主導(dǎo)，推出適合小微企業(yè)需求特點(diǎn)的差異化產(chǎn)品，是推行小微企業(yè)貸款成功的關(guān)鍵。
長期以來，小微企業(yè)貸款難難在兩方面，一方面難在小微企業(yè)自身，另一方面難在銀行。小微企業(yè)財(cái)務(wù)制度不健全，抵押物不足將長期存在，且資金需求具有“短、小、急、頻”特點(diǎn)，對銀行效率要求較高。傳統(tǒng)銀行信貸產(chǎn)品則需要健全的財(cái)務(wù)制度，充分的抵押擔(dān)保，手續(xù)繁瑣，層層審批，追求規(guī)模效益。兩相比較，導(dǎo)致銀行發(fā)放小微企業(yè)貸款“成本”-“收益”-“風(fēng)險(xiǎn)”不匹配，進(jìn)而將小微企業(yè)排斥在信貸有效需求之外。但要看到，小微企業(yè)經(jīng)營靈活，單位資金邊際回報(bào)率高，可以承受較高的貸款利率，雖然單筆需求量小、期限短，但總體市場需求大。
地方法人金融機(jī)構(gòu)利用地緣優(yōu)勢、借助地利之便則可以低成本獲得小微企業(yè)真實(shí)信息，擺脫財(cái)務(wù)不健全，抵押擔(dān)保不足的瓶頸制約；可以利用一級法人優(yōu)勢，擺脫層層審批，提高效率，滿足小微企業(yè)貸款需求特點(diǎn)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，以市場需求為導(dǎo)向，勇于創(chuàng)新，開發(fā)出適合小微企業(yè)需要的信貸產(chǎn)品。如曲商行依據(jù)自身實(shí)際情況，充分考慮了小微企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，尋求差異化發(fā)展，將發(fā)展戰(zhàn)略定位于城市小微企業(yè)，充分利用自身的地利之便，放棄材料審核，財(cái)產(chǎn)抵押，注重現(xiàn)場調(diào)查分析，注重成本控制，簡化手續(xù)，推出的“融惠通”小微企業(yè)信貸產(chǎn)品獲得了成功。
（三）地方法人金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新組織架構(gòu)，構(gòu)建“以人為本，團(tuán)結(jié)、透明，具有自身特色的企業(yè)文化”是推行小微企業(yè)貸款成功的保障。
曲商行創(chuàng)新性地單獨(dú)設(shè)立了直屬于總行的“融惠通”小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上保證了自身一級法人優(yōu)勢的發(fā)揮，提高了審貸效率，縮短了審貸時(shí)間。曲商行小微企業(yè)信貸部將信貸員放在同一起跑線上，嚴(yán)格按照權(quán)、責(zé)、績進(jìn)行考核，公開、透明、公正，形成一種平等、尊重、民主的溝通文化，優(yōu)秀信貸員是其他信貸員學(xué)習(xí)的榜樣而不是誹謗、猜忌的對象，充分發(fā)揮了榜樣的力量。新老信貸員之間實(shí)行傳、幫、帶的學(xué)習(xí)制度，信貸員組成審貸會，提倡團(tuán)結(jié)協(xié)作。扁平化的組織管理體系保障了效率，團(tuán)結(jié)、和諧、陽光、向上的企業(yè)文化為小微企業(yè)貸款提供了動力，二者為小微企業(yè)貸款獲得成功提供了保障。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；采購成本；供應(yīng)商
中圖分類號： F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、工程項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢
工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購管理是其中一個(gè)重要的管理內(nèi)容，影響著工程項(xiàng)目的許多相關(guān)物流活動。
1、項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢。目前國內(nèi)工程項(xiàng)目采購主要有四種管理模式：（1）業(yè)主自行采購模式。（2）工程項(xiàng)目總承包建設(shè)模式。（3）業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備，業(yè)主付款模式。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備，采購費(fèi)用由業(yè)主支付，承包商負(fù)責(zé)采購管理，收取采購服務(wù)費(fèi)；（4）業(yè)主聘請工程項(xiàng)目管理承包商采購管理模式。
2、工程項(xiàng)目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目采購管理中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：（1）根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式，從而確定工程項(xiàng)目采購模式，便于采購成本控制；（2）實(shí)施工程項(xiàng)目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的；（3）供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯(cuò)，將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項(xiàng)目采購成本，保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、控制工程項(xiàng)目成本，要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，對供應(yīng)商也要加以控制，對供應(yīng)商的材料購進(jìn)進(jìn)行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價(jià)格；（5）充分利用好工程項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。二、常用的承包商采購模式
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業(yè)主一般只對工程項(xiàng)目的整個(gè)過程實(shí)施監(jiān)督，采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行，EPC 承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的材料設(shè)備。業(yè)主在工程項(xiàng)目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購，另一家承包商負(fù)責(zé)施工，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購由一家承包商負(fù)責(zé)，可使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設(shè)計(jì)源頭控制工程材料預(yù)算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，另一家承包商負(fù)責(zé)采購與施工。整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入，一是便于承包商開展質(zhì)量管理，二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量，可以明顯降低采購成本。
任何采購模式，業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業(yè)主報(bào)采購方案，業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批；業(yè)主審批標(biāo)書主要條款；關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商（如CFRE）；進(jìn)口器材的境外運(yùn)輸及港口報(bào)關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等，確保整個(gè)采購過程受控。
三、工程項(xiàng)目采購預(yù)算與估計(jì)成本
工程項(xiàng)目采購預(yù)算是對工程項(xiàng)目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計(jì)劃，在工程項(xiàng)目管理中由負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實(shí)施。具體實(shí)施工程項(xiàng)目采購之前，有關(guān)人員對工程項(xiàng)目采購成本進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測，建立起一個(gè)工程項(xiàng)目采購資金使用標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主和采購人員可以對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行即時(shí)的檢查與控制，保證工程項(xiàng)目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，有利于提高工程項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的。
四、供應(yīng)商的選擇與管理
1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標(biāo)采購。工程項(xiàng)目采購時(shí)讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭，充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價(jià)格，使工程采購以最低價(jià)格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。
五、采購環(huán)境的利用
充分利用采購環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價(jià)格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求工程項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場機(jī)制包括：建立同一類貨物的價(jià)格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價(jià)格上的利益。對市場情況進(jìn)行分析和研究，做出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時(shí)，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在工程項(xiàng)目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。
六、供應(yīng)商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在工程項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想，也即把對供應(yīng)商的管理納入工程項(xiàng)目采購管理的一個(gè)部分。
1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應(yīng)商行為的績效管理。比如，建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應(yīng)商進(jìn)行評級、建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時(shí)間等，對供應(yīng)商以激勵(lì)和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)供貨，從而有效地降低工程項(xiàng)目采購總成本。
七、全流程成本控制概念
在探討工程項(xiàng)目采購管理中降低成本的問題時(shí)，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。獲得了低價(jià)的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時(shí)快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時(shí)，降低采購成本不僅指降低采購工程項(xiàng)目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現(xiàn)在工程項(xiàng)目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達(dá)到對整個(gè)工程項(xiàng)目采購管理總成本的控制和降低。
參考文獻(xiàn)：
“十一五”期間我國城商行的發(fā)展軌跡
“十一五”時(shí)期，我國經(jīng)濟(jì)保持二位數(shù)高速增長，人均GDP突破4000美元，標(biāo)志我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了新的階段。在此期間，我國城商行發(fā)展步入了跨越式軌道，走過了一段令人矚目的“五年黃金期”，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模、質(zhì)量和效益的穩(wěn)步增長（見圖1）。一是從規(guī)模來看，資產(chǎn)總額由1.97萬億元增加到7.85萬億元，增長了3倍；市場占有率由5.2%增加到8.3%，提高了3.1個(gè)百分點(diǎn)。二是從質(zhì)量來看，不良貸款額由842億元下降到325億元；不良貸款率由7.73%下降到0.91%，降低了6.82個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙降。三是從效益來看，資產(chǎn)利潤率和資本利潤率由負(fù)轉(zhuǎn)正，盈利能力大幅提升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年我國城商行平均資產(chǎn)利潤率和資本利潤率分別達(dá)到1.14%和18.3%，贏利能力超過了國有銀行和股份制銀行。
“十二五”時(shí)期城商行發(fā)展面臨的主要經(jīng)營環(huán)境變化
“十二五”時(shí)期，是我國加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、深化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型的加快和和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化，城商行發(fā)展的內(nèi)部、外部環(huán)境也將發(fā)生深刻變化。
第一個(gè)環(huán)境變化：后金融危機(jī)時(shí)代，全球?qū)⑦M(jìn)一步加強(qiáng)對銀行業(yè)的監(jiān)管，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會管理層會議通過了“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”，為未來十年全球銀行業(yè)改革與發(fā)展指明了方向。同時(shí)，我國也將加強(qiáng)對銀行業(yè)的宏觀審慎監(jiān)管和微觀審慎監(jiān)管。這些金融監(jiān)管措施和基本規(guī)則的實(shí)施，對資本約束提出了更嚴(yán)格的要求，迫切需要城商行調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，走一條低資本消耗的發(fā)展模式。
第二個(gè)環(huán)境變化：“十二五”時(shí)期，我國提出了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大戰(zhàn)略，將對城商行的發(fā)展帶來重大影響。從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)看，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變會加快促進(jìn)銀行業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。未來五年，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變將促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷地優(yōu)化和升級，使得客戶對銀行金融服務(wù)的需求趨于多元化、個(gè)性化和綜合化。這就要求城商行必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外不斷拓展新型業(yè)務(wù)，以滿足客戶的需求，著力打造出多元化的業(yè)務(wù)增長格局。
第三個(gè)環(huán)境變化：“十二五”期間, 我國資本市場、貨幣市場會進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，直接融資比例會大幅提升，間接融資比重會不斷下降（也稱金融“脫媒”化現(xiàn)象）。同時(shí)，未來五年，我國將穩(wěn)步推進(jìn)利率、匯率市場化，這都會給單純依靠信貸增長和利差為主的城商行發(fā)展模式帶來巨大沖擊。再加上，國有和股份制銀行加大對中小企業(yè)資源的爭奪，以及城商行經(jīng)營策略同質(zhì)化和產(chǎn)品同質(zhì)化等因素的影響，都會給城商行發(fā)展帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，迫使其加快發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，探索出一條差異化、特色化的發(fā)展道路。
城商行發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的主要路徑
我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和城商行發(fā)展所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生深刻變化，將迫使城商行加快發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。改變傳統(tǒng)的重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重規(guī)模輕結(jié)構(gòu)、重速度輕管理的外延粗放型同質(zhì)化發(fā)展模式，真正構(gòu)建起集約化經(jīng)營、內(nèi)涵式發(fā)展、具有競爭力的現(xiàn)代城商行管理模式，是城商行面臨的必然選擇。因此，運(yùn)用差異化戰(zhàn)略理論、比較優(yōu)勢理論、流程銀行理論、核心競爭力理論等理論，指導(dǎo)城商行采取差異化、特色化發(fā)展的戰(zhàn)略定位，繞開比較劣勢，把比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，做到小而精、小而專、小而強(qiáng)，走一條差異化、特色化、精細(xì)化的發(fā)展路徑，是我國城商行“十二五”時(shí)期發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的主要路徑。
轉(zhuǎn)型路徑之一：準(zhǔn)確定位，發(fā)展戰(zhàn)略從同質(zhì)化向差異化轉(zhuǎn)型
城商行成立伊始，雖然都定位為“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”。但在追求“做強(qiáng)、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既無特色產(chǎn)品、風(fēng)控能力，又無地緣優(yōu)勢、贏利保證的情況下，盲目跟風(fēng)進(jìn)行更名、跨區(qū)域經(jīng)營，造成城商行同質(zhì)化發(fā)展嚴(yán)重。因此，城商行發(fā)展戰(zhàn)略必須從同質(zhì)化向差異化轉(zhuǎn)型。
首先，必須要明確發(fā)展戰(zhàn)略定位。城商行應(yīng)結(jié)合自身特色和所處環(huán)境，制訂清晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，克服“攀比”心理和做大做強(qiáng)的誤區(qū)。結(jié)合發(fā)達(dá)國家銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和我國城商行的發(fā)展情況，城商行的發(fā)展戰(zhàn)略定位可以概況為四種：一是綜合定位，做大做強(qiáng)，發(fā)展為全國性的股份制銀行，比如北京銀行等。二是依托區(qū)域優(yōu)勢，發(fā)展成為在某個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)具有較大影響力的區(qū)域性銀行，如廣西北部灣銀行。三是依托大股東資源，與大股東資源整合，提供某類專業(yè)特色產(chǎn)品的銀行，如昆侖銀行、平安銀行。四是堅(jiān)持差異化，“深耕”市場，做深做透，在某方面具有特色和競爭力的銀行，如包商銀行、哈爾濱銀行等。在明確發(fā)展戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，制訂明確的發(fā)展愿景、銀行使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和保障措施，并保持戰(zhàn)略的長期性和持續(xù)性，不應(yīng)隨意徹底改變既定發(fā)展戰(zhàn)略。
其次，必須要明確市場定位。城商行應(yīng)堅(jiān)持差異化的市場定位，避開同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的“紅海”，積極尋找適合自己發(fā)展的“藍(lán)海”，堅(jiān)持“有所為有所不為”，在某一市場領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢，培育業(yè)務(wù)經(jīng)營特色，打造核心競爭力。縱觀國外銀行業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個(gè)性化的發(fā)展，國外銀行競爭戰(zhàn)略經(jīng)歷了一個(gè)從無競爭戰(zhàn)略、無差異化競爭，到初步差異化競爭再到深化差異化競爭的發(fā)展歷程。我國城商行也經(jīng)歷了從成立初期盲目模仿國有銀行“壘大戶”，到逐步重視“中小企業(yè)”尋求自身特色的過程。“十二五”期間，將是城商行深化差異化競爭的過程。因此，城商行應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、金融業(yè)務(wù)發(fā)展的空間和經(jīng)營管理水平確定重點(diǎn)服務(wù)或者合作對象，揚(yáng)長避短，尋求“人無我有，人有我新，人新我特”的特色化市場定位戰(zhàn)略，堅(jiān)持走差異化經(jīng)營、特色化發(fā)展道路，形成自身特色和比較競爭優(yōu)勢。
轉(zhuǎn)型路徑之二：加大創(chuàng)新，業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)手段和盈利模式從單一化向?qū)I(yè)化、特色化、多元化發(fā)展模式轉(zhuǎn)型
與國有商業(yè)銀行相比，城商行缺乏機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，靠“拼價(jià)格，拼關(guān)系，拼費(fèi)用”的單一業(yè)務(wù)發(fā)展模式和服務(wù)模式，難以與國有銀行相抗衡。城商行要在國有銀行和全國股份制銀行的夾縫中生存，業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)手段和盈利模式必須從單一化向?qū)I(yè)化、特色化、多元化的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。
首先，堅(jiān)持經(jīng)營專業(yè)化的發(fā)展方向。城商行要取得發(fā)展，必須繞開與其他銀行相比的劣勢，要尋找自身的比較優(yōu)勢，在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成專業(yè)品牌，堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展，形成核心競爭力。“十一五”期間，一些城商行在專業(yè)化發(fā)展方面進(jìn)行了探索，并取得了成功，比如包商銀行、臺州市商業(yè)銀行、哈爾濱銀行等，它們專注于中小企業(yè)金融服務(wù)和小額信貸業(yè)務(wù)，有效避開其他銀行的同質(zhì)化競爭，打造“微貸業(yè)務(wù)”、“小額信貸業(yè)務(wù)”特色業(yè)務(wù)品牌，形成了專業(yè)化經(jīng)營優(yōu)勢，贏得了客戶和市場的認(rèn)同，業(yè)務(wù)發(fā)展速度、總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)均大幅超過同業(yè)平均水平。漢口銀行針對武漢尤其是東湖國家自主創(chuàng)新示范區(qū)內(nèi)的科技型企業(yè)的金融服務(wù)需求，積極借鑒具有國際影響力的美國硅谷銀行服務(wù)科技型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與模式，成立了“中國硅谷銀行”，專門為科技型企業(yè)提供“融資”支持和金融服務(wù)，形成了自身具有鮮明特色的科技金融服務(wù)品牌。 “十二五”期間，城商行應(yīng)結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，深化專業(yè)化、特色化經(jīng)營，在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或服務(wù)某一客戶群體中形成專業(yè)化競爭優(yōu)勢，贏得業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。
其次，堅(jiān)持服務(wù)特色化發(fā)展方向。與國有銀行相比，城商行由于起步比較晚，在機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、科技系統(tǒng)、人員素質(zhì)、服務(wù)水平等方面仍有存在比較大的差距。因此，城商行應(yīng)堅(jiān)持服務(wù)特色化的發(fā)展方向，加強(qiáng)服務(wù)手段創(chuàng)新，做到以“特色”取勝。比如，由于缺乏網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，城商行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)方面往往感到比較困難，如何推動城商行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展?可以借鑒國外社區(qū)銀行模式，揚(yáng)長避短,提高銀行零售業(yè)務(wù)的競爭力。在選擇網(wǎng)點(diǎn)時(shí),盡可能靠近居民區(qū),對網(wǎng)點(diǎn)也進(jìn)行相應(yīng)的改造,裝修風(fēng)格、環(huán)境布置、客戶服務(wù)等方面體現(xiàn)以“客戶為中心”的理念和特色，依托社區(qū)地緣優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)有特色的客戶關(guān)系管理；在產(chǎn)品服務(wù)方面, 利用社區(qū)銀行的信息對稱和交易成本較低的優(yōu)勢,降低銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),采取“求異型”營銷策略，提供符合社區(qū)內(nèi)企業(yè)和居民金融需求的特色代收代付業(yè)務(wù)、理財(cái)服務(wù)、社區(qū)居民貸款以及發(fā)展專門針對中小企業(yè)的貸款等，形成特色化服務(wù)優(yōu)勢。
第三，堅(jiān)持產(chǎn)品和盈利多元化的發(fā)展方向。城商行應(yīng)利用總部優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，分析現(xiàn)有和潛在的目標(biāo)客戶群體的金融需求，大膽進(jìn)行創(chuàng)新，開發(fā)個(gè)性產(chǎn)品，推動形成特色化和多元化的產(chǎn)品體系，如除了在傳統(tǒng)的存貸、結(jié)算、匯兌等業(yè)務(wù)上精益求精外，更應(yīng)發(fā)揮自己的地緣優(yōu)勢，面向市政工程服務(wù)、面向市屬企業(yè)創(chuàng)建特色化的金融產(chǎn)品，面向中小企業(yè)開發(fā)信用或低擔(dān)保形式的金融產(chǎn)品，或立足“三農(nóng)”、立足社區(qū)進(jìn)行信用工具和結(jié)算工具創(chuàng)新。比杭州銀行針對超市供應(yīng)商推出了完全信用貸款產(chǎn)品――“超前貸”，針對科技型小企業(yè)科技轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力階段的“訂單貸”，針對流動資產(chǎn)占比比較大的企業(yè)推出的“倉儲貸”，針對現(xiàn)代服務(wù)業(yè)連鎖型企業(yè)的“連鎖貸”，針對個(gè)體工商戶的“銀行卡內(nèi)授信貸款”等。同時(shí)，在“十二五”期間將逐步推行利率市場化，商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰(zhàn)的背景下，城商行應(yīng)發(fā)揮決策鏈條短的優(yōu)勢，創(chuàng)新差異化的產(chǎn)品定價(jià)策略，大力發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、金融租賃、理財(cái)產(chǎn)品等為代表的新興金融業(yè)務(wù)，積極培育新的利潤增長點(diǎn)，推動盈利模式從單純依靠利差向多元化方向發(fā)展。
轉(zhuǎn)型路徑之三：大膽改革，管理模式轉(zhuǎn)型從粗放式向流程銀行管理模式轉(zhuǎn)型
粗放式經(jīng)營是城商行普遍存在的現(xiàn)象，其背后是傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式造成的。目前城商行大多數(shù)是“部門銀行”的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。“部門銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割，導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為的限制，導(dǎo)致了城商行的運(yùn)營效率和成本控制能力低下的問題，風(fēng)險(xiǎn)控制力不強(qiáng)。因此，城商行按照“流程銀行”改革銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，是構(gòu)建現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理體制，提升整體競爭能力的必然選擇。
首先，要建立與“流程銀行”相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。一是按照業(yè)務(wù)條線垂直化管理的要求建立戰(zhàn)略單元的組織機(jī)構(gòu)，針對公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)、銀行卡、網(wǎng)上銀行等新興業(yè)務(wù)按照利潤中心的原則建立了集中經(jīng)營的戰(zhàn)略單元。二是推行扁平化管理，精簡管理層級。通過減少管理環(huán)節(jié)，提高價(jià)值鏈管理效率，以實(shí)現(xiàn)貼近市場、快速應(yīng)變、增強(qiáng)戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。三是推行集中化管理，實(shí)現(xiàn)前中后臺分離。通過對大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺流水線作業(yè)，對風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制，極大提高了業(yè)務(wù)管理效率，降低了風(fēng)險(xiǎn)并減少了運(yùn)營成本。
其次，依托科技信息平臺建設(shè)，構(gòu)建差異化流程。按照“以客戶為中心”的原則（這里的“客戶”既是指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的客戶，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶），充分應(yīng)用先進(jìn)信息技術(shù)，按照客戶的需要和為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思想重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，減少無效勞動，比如，對零售業(yè)務(wù)按照客戶價(jià)值不同進(jìn)行渠道分流，分別實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和定制化服務(wù)；對信貸業(yè)務(wù)針對大公司客戶、中小企業(yè)、微小企業(yè)的不同特點(diǎn)采取不同的審批流程等，提高流程效率和差異化服務(wù)的能力。
轉(zhuǎn)型路徑之四：依靠科技，風(fēng)險(xiǎn)管控模式向全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式轉(zhuǎn)型
風(fēng)險(xiǎn)管控能力是銀行實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。中小銀行要取得轉(zhuǎn)型成功，必須有科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)文化價(jià)值導(dǎo)向，依靠科技，建立覆蓋市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式。
首先，創(chuàng)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)理念和合規(guī)文化。利益驅(qū)動和價(jià)值導(dǎo)向，基本決定著商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式中，應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)理念和合規(guī)文化為導(dǎo)向，大力培育“追求濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)效益”的風(fēng)險(xiǎn)理念和倡導(dǎo)“人人合規(guī)，事事合規(guī)”的合規(guī)文化，塑造健康的風(fēng)險(xiǎn)管理工作氛圍和工作習(xí)慣，引導(dǎo)各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié)樹立追求相對穩(wěn)健經(jīng)營的價(jià)值導(dǎo)向和合規(guī)意識。
其次，以技術(shù)為支撐來構(gòu)建高效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上，全面開發(fā)了自己的內(nèi)部評級系統(tǒng)，建立高度敏感的風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)系統(tǒng)，力求全面覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)。依靠風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)，對風(fēng)險(xiǎn)與收益進(jìn)行量化管理，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)機(jī)制；開發(fā)建立各種風(fēng)險(xiǎn)量化管理模型，通過建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫等方式，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制，減少人為因素的影響，客觀、全面、高效的對存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估分析；開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的全過程的動態(tài)、實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)全行風(fēng)險(xiǎn)管理信息共享，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的信息化水平。
第三，制訂覆蓋各條線、各崗位、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度和機(jī)制。通過制度和機(jī)制建立，將風(fēng)險(xiǎn)管理政策深入滲透到各類業(yè)務(wù)、各類活動當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)將全面風(fēng)險(xiǎn)管理由理念型的軟約束轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫刃偷挠布s束，有效降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。在信貸風(fēng)險(xiǎn)方面，建立風(fēng)險(xiǎn)垂直管理體制上，建立健全了“審貸”分離的體制，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)官總行委派制，建立專業(yè)審貸小組，提高專業(yè)化審貸水平，針對地區(qū)差異出臺詳細(xì)的區(qū)域性信貸政策，進(jìn)一步貼近市場，提高效率，對不同管理水平的分行實(shí)現(xiàn)差異化信貸授信管理政策。在內(nèi)部控制方面，保證每個(gè)操作環(huán)節(jié)、每個(gè)業(yè)務(wù)流程的有效監(jiān)督制衡，確保內(nèi)部管理制度的有效執(zhí)行。
轉(zhuǎn)型路徑之五：戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨區(qū)域經(jīng)營模式從高成本消耗向低成本消耗模式轉(zhuǎn)型
近年來，隨著城商行的發(fā)展壯大，部分城商行紛紛加快開設(shè)異地分支機(jī)構(gòu)的步伐，急于從地方性商業(yè)銀行向區(qū)域性商業(yè)銀行發(fā)展。隨著管理半徑的加大，一些實(shí)力不強(qiáng)的城商行逐漸暴露了經(jīng)營管理能力不足、授信與風(fēng)險(xiǎn)控制不平衡、人才缺乏、成本開支過大等問題。“十二五”期間，隨著“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”的實(shí)施和我國加強(qiáng)對銀行業(yè)的宏觀審慎監(jiān)管和微觀審慎監(jiān)管，城商行的跨區(qū)域發(fā)展將受到更加嚴(yán)格的資本約束，迫切城商行跨區(qū)域經(jīng)營模式從大量開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的高成本消耗模式向建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的低成本消耗模式轉(zhuǎn)型。
首先，與國內(nèi)其他銀行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。城商行跨區(qū)域發(fā)展的一個(gè)最主要目的就是要解決網(wǎng)點(diǎn)不足、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低的問題。城商行在跨區(qū)域發(fā)展過程中應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才領(lǐng)域的合作與交流，建立聯(lián)盟，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，解決這一問題。或共同出資成立聯(lián)盟集團(tuán)，統(tǒng)一為城商行提供系統(tǒng)、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營保障支持等服務(wù)，降低城商行的運(yùn)營成本。比如，上海五家股份制商業(yè)銀行曾組建一個(gè)聯(lián)盟，五家行的客戶可以在任何一家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜臺辦理存取款業(yè)務(wù)；中行擬與南洋商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)共享，實(shí)現(xiàn)通存通兌；平安銀行為了克服因網(wǎng)點(diǎn)不足信用卡還款不方便的問題，把平安銀行的信用卡與交通銀行的借記卡掛鉤做自動還款，手續(xù)費(fèi)由平安銀行支付，從而方便了平安銀行的客戶并減輕了客戶的還款成本，交通銀行則獲取了中間業(yè)務(wù)收入。這些模式，值得城商行借鑒和推廣。
其次，與非銀行金融機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。城商行可逐步加強(qiáng)與保險(xiǎn)公司、證券公司之間在產(chǎn)品銷售、代收保費(fèi)、代付保險(xiǎn)金理賠金、存款業(yè)務(wù)、資金網(wǎng)絡(luò)清算、銀行卡業(yè)務(wù)等方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用雙方優(yōu)勢推動共同發(fā)展。
近期，中國銀監(jiān)會副主席唐雙寧表示：“到2006年底，全國城市商業(yè)銀行必須達(dá)到銀監(jiān)會三項(xiàng)政策要求，對于實(shí)在難以救助的高風(fēng)險(xiǎn)城商行，要做好退市的準(zhǔn)備。”
這三項(xiàng)政策要求：到2006年底，絕大多數(shù)城商行資本充足率應(yīng)達(dá)到8%的監(jiān)管要求；80％以上的城商行要力爭建立起合理制衡的“三會制度”和有效運(yùn)行的決策、執(zhí)行、監(jiān)督與約束機(jī)制；所有城市商業(yè)銀行都要全面真實(shí)地向社會公眾披露信息，主動接受社會監(jiān)督。
從監(jiān)管部門的強(qiáng)硬立場來看，對于總體實(shí)力普遍薄弱的城市商業(yè)銀行來說，三項(xiàng)政策就如同三道門檻，2006年底好比商業(yè)銀行的生死大限，如果缺乏有效的措施和辦法，將面臨被市場淘汰的殘酷局面。為此商業(yè)銀行的董事長和行長們不得不積極、認(rèn)真地思考，如何在短短的18個(gè)月里實(shí)施有效的“救市”。
“救市”的困惑與彷徨
中國城市商業(yè)銀行是在特殊歷史條件下形成的，基本上都由原來各地市的城市信用社改制而成，存在許多先天不足：資本金規(guī)模大都較小，資產(chǎn)質(zhì)量不高，技術(shù)水平、服務(wù)手段較落后，從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)整體不高，企業(yè)品牌影響不大，經(jīng)營范圍受區(qū)域性限制等。歷史負(fù)擔(dān)和現(xiàn)實(shí)環(huán)境的雙重壓力嚴(yán)重地阻礙著城市商業(yè)銀行的發(fā)展。
城市商業(yè)銀行的區(qū)域性決定著其業(yè)務(wù)經(jīng)營受到狹小的地域限制，特別是在為跨區(qū)域的企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)時(shí)受到很大制約，從而最終影響了業(yè)務(wù)拓展。當(dāng)然，中國金融機(jī)構(gòu)對城商行的經(jīng)營范圍限制，在一定條件的前提下已有所松動。
據(jù)業(yè)內(nèi)有關(guān)人士指出，目前大多數(shù)城市商業(yè)銀行都是照搬早期國有商業(yè)銀行的管理模式和業(yè)務(wù)體系，帳務(wù)信息分離、客戶信息分散，控制資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理的能力相對薄弱。
作為中國銀行業(yè)“第三梯隊(duì)”的城市商業(yè)銀行，越來越感受到國有銀行、外資銀行、股份制商業(yè)銀行等多方的壓力，同時(shí)也面臨中國銀監(jiān)會對城市商業(yè)銀行的“市場退出”機(jī)制的壓力，所以，城市商業(yè)銀行變革是肯定的。但是，如何變革？變革成什么模式？成為城市商業(yè)銀行所困惑與彷徨的問題。
企業(yè)戰(zhàn)略定位
縱觀中國城市商業(yè)銀行的發(fā)展，城市商業(yè)銀行的市場定位并不十分明確。盡管目前對城市商業(yè)銀行的市場定位主要體現(xiàn)在“立足地方經(jīng)濟(jì)、立足中小企業(yè)、立足城市居民”，但是，但是這種定位策略并不明顯，在任何一個(gè)定位市場上都缺乏明顯的競爭優(yōu)勢。從行業(yè)發(fā)展趨勢看，各商業(yè)銀行都在倡導(dǎo)以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，強(qiáng)化利用信息技術(shù)增強(qiáng)自身市場競爭力的思想。可以說，“立足地方經(jīng)濟(jì)、立足中小企業(yè)、立足城市居民”是對城市商業(yè)銀行粗放的市場定位，無法明確細(xì)分市場，無法清楚適合本地區(qū)和本銀行的市場策略，也就無法采取有效手段提高自身的市場競爭力。
全成本管理
城市商業(yè)銀行要立足市場，實(shí)現(xiàn)成本管理是必然的。但是，目前城市商業(yè)銀行的成本管理非常粗放，通常只核算到部門。核算的方法主要是將企業(yè)的全部成本、費(fèi)用公攤至利潤中心。
隨著市場競爭日趨激烈，利用成本控制和成本優(yōu)勢占領(lǐng)市場已成為包括城市商業(yè)銀行在內(nèi)的金融企業(yè)共同努力的方向，也就是說，全成本管理已成為金融企業(yè)十分關(guān)注的問題。
全成本管理是指成本管理不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進(jìn)行全方位考察，實(shí)行全過程控制。
根據(jù)目前城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式和管理方法，實(shí)現(xiàn)成本的全過程控制幾乎是不可能，那么，如何實(shí)現(xiàn)成本管理，其成本管理的精細(xì)度和準(zhǔn)確度是多少，恐怕是城市商業(yè)銀行的董事長和行長們目前十分關(guān)心的問題。
差異化服務(wù)
差異化服務(wù)不僅是目前國內(nèi)商業(yè)銀行積極發(fā)展的領(lǐng)域，也是國外商業(yè)銀行一直探索的的方面。對于城市商業(yè)銀行而言，如何借助當(dāng)?shù)刭Y源，為中小企業(yè)和市民開發(fā)一些我有人無的個(gè)性化、貼身關(guān)懷的產(chǎn)品服務(wù)，真正體現(xiàn)地方銀行、中小企業(yè)銀行和市民銀行的特色，是城市商業(yè)銀行的決策層苦苦思索的問題。
產(chǎn)品創(chuàng)新能力
產(chǎn)品創(chuàng)新一直是各商業(yè)銀行積極發(fā)展和研究的領(lǐng)域，但是由于諸多條件的限制，城市商業(yè)銀行對于產(chǎn)品創(chuàng)新往往力不從心。例如銀行卡業(yè)務(wù)：城市商業(yè)銀行由于網(wǎng)點(diǎn)有限，開發(fā)銀行卡業(yè)務(wù)的單位成本大，其成本效益比可想而知。為此，如何在有限的范圍內(nèi)，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品是城市商業(yè)銀行關(guān)注的問題，而如何提供快速反應(yīng)市場變化的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如何開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥忻瘛⑹苁忻裣矏鄣慕鹑谛庐a(chǎn)品，卻是城商行更為關(guān)注的問題。
風(fēng)險(xiǎn)控制管理
風(fēng)險(xiǎn)控制是城市商業(yè)銀行未來發(fā)展過程中的重中之重。由于城市商業(yè)銀行先天不足，在資產(chǎn)質(zhì)量上存在缺陷，一方面要消化先天帶來的不良資產(chǎn)，另一方面又要防范新的不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。雖然人民銀行出臺了有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的規(guī)定，但是，落實(shí)到具體實(shí)施和執(zhí)行時(shí)，仍然存在一些操作和控制的問題。如何在內(nèi)部經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制和手段，使風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系化，讓每筆業(yè)務(wù)流程和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都具有可控性，是每個(gè)城市商業(yè)銀行近期必須解決的問題。
綜上所述，這些困惑與迷茫，如同某城市商業(yè)銀行的行長所說：目前國內(nèi)許多銀行都在實(shí)施數(shù)據(jù)大集中，城市商業(yè)銀行這種區(qū)域型銀行不存在此類問題。我們更關(guān)注數(shù)據(jù)大集中以后能夠解決什么，能夠給銀行帶來什么。如果沒有想清楚，數(shù)據(jù)大集中的作用將會大打折扣。數(shù)據(jù)大集中僅僅是技術(shù)實(shí)現(xiàn)問題，真正的目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括全成本管理、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理、客戶關(guān)系管理等等。怎樣將它們有機(jī)地結(jié)合在一起是需要經(jīng)過科學(xué)論證和規(guī)劃的，遺憾的是目前國內(nèi)還沒有完全成功的案例可以參照、學(xué)習(xí)”。
城市商業(yè)銀行再造出路
當(dāng)然，從近期各城市商業(yè)銀行積極引資行動可見，城市商業(yè)銀行在當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)下正在實(shí)施和醞釀重組改造、增資擴(kuò)股和資產(chǎn)置換，并積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，從而化解歷史風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化內(nèi)控能力，同時(shí)也在按照市場規(guī)則和自愿原則進(jìn)行聯(lián)合并購，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源整合。
盡管城市商業(yè)銀行通過重組改造、聯(lián)合和積極引資是緩解自身壓力的有效手段，但是，這僅僅是“被動”提升自身實(shí)力的一個(gè)方面。從戰(zhàn)略層面看，應(yīng)該涉及到IT技術(shù)、人才資源、金融創(chuàng)新、資產(chǎn)質(zhì)量、市場信譽(yù)等諸多因素，而IT技術(shù)的應(yīng)用卻是“主動”提升城市商業(yè)銀行市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵手段，也是近期城市商業(yè)銀行渡過生死大限的有效手段。
利用IT技術(shù)打造業(yè)務(wù)新模式，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的精品銀行；利用IT技術(shù)提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)良性的公司治理機(jī)制；利用IT技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制能力，實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)質(zhì)量；利用IT技術(shù)有效調(diào)配內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的資源組合。
然而，城市商業(yè)銀行在建立初期，其信息化的發(fā)展具有一定共同性。城市商業(yè)銀行在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上與四大國有商業(yè)銀行有很多雷同，現(xiàn)在絕大多數(shù)都是對公業(yè)務(wù)。而銀行的業(yè)務(wù)品種、服務(wù)品種和利潤來源卻決定著信息化的投入程度和方向。目前城市商業(yè)銀行由于區(qū)域化比較明顯，所以比較容易開發(fā)出適合當(dāng)?shù)乜蛻舻姆?wù)以及金融產(chǎn)品。普遍而言，過去城市商業(yè)銀行對IT技術(shù)的要求并不高，而且它們與大銀行不同的是，在問題的解決上要求立竿見影，出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，有什么需求就開發(fā)什么。就好比頭疼治頭，腳痛治腳。
大多城商行是從最初的儲蓄、對公業(yè)務(wù)會計(jì)核算、央行國債交易系統(tǒng)，到工資管理、央行信貸登記咨詢系統(tǒng)，以及后期的股權(quán)管理、電話銀行、儲蓄后督、印鑒比驗(yàn)、咨信評估等系統(tǒng)。也就是說，城市商業(yè)銀行是根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，逐步經(jīng)歷了從業(yè)務(wù)操作電子化，到業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持、管理系統(tǒng)支持和新產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)展歷程。
關(guān)鍵詞：水利水電；施工合同；管理；造價(jià)
中圖分類號：TV5文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
水利水電工程建設(shè)合同管理是指水行政主管部門和相關(guān)機(jī)構(gòu)，以及水利水電工程參建各方依照法律和行政法規(guī)、規(guī)章制度，采取法律的、行政的手段，對合同關(guān)系進(jìn)行組織、指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督，保護(hù)合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，處理合同糾紛，防止和制裁違法行為，保證合同法規(guī)的貫徹實(shí)施等一系列活動。水利水電工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)活動涉及的情況比較復(fù)雜，這就要求工程參建各方不但要熟悉國家基本建設(shè)方而的業(yè)務(wù)知識，而且要掌握工程建設(shè)方而的法律知識，要在水行政主管部門的監(jiān)督下嚴(yán)格履行合同，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)對合同進(jìn)行動態(tài)管理，以達(dá)到預(yù)期的合同目的，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
一、水利施工合同管理概述
1、水利施工合同管理的概念
合同管理是建設(shè)工程項(xiàng)目的重要內(nèi)容之一。水利施工合同管理是指各級工商行政管理機(jī)關(guān)、水行政主管部門以及工程各參與方，包括發(fā)包人（建設(shè)單位）、監(jiān)理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位等，依據(jù)合同、法律法規(guī)、規(guī)章制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，對合同關(guān)系進(jìn)行組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及監(jiān)督，保護(hù)合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，處理施工合同糾紛。防止違約行為，保障合同按約定履行實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)的一系列活動。既包括各級工商行政管理機(jī)關(guān)、水行政主管部門對水利工程合同進(jìn)行宏觀管理，也包括合同當(dāng)事人對合同進(jìn)行微觀管理。
2、合同管理的作用
施工合同作為約束發(fā)包方和承包方權(quán)利和義務(wù)的依據(jù)，合同管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是促使施工合同的雙方在相互平等、誠信的基礎(chǔ)上依法簽訂切實(shí)可行的合同；二是有利于合同雙方在合同執(zhí)行過程中進(jìn)行相互監(jiān)督，以確保合同順利實(shí)施；三是合同中明確的規(guī)定了雙方具體的權(quán)利與義務(wù)，通過合同管理確保合同雙方嚴(yán)格執(zhí)行；四是通過合同管理，增強(qiáng)合同雙方履行合同的自覺性，調(diào)動建設(shè)各方的積極性，使合同雙方自覺遵守法律規(guī)定，共同維護(hù)當(dāng)事人雙方的合法權(quán)益。
在水利工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，在整個(gè)建設(shè)過程中的每一個(gè)階段都貫穿了合同管理工作，合同管理是項(xiàng)目管理的核心，作為其他管理工作的指南，對整個(gè)工程建設(shè)的實(shí)施起總控與總保證的作用。
3、合同管理的特點(diǎn)
3.1工程建設(shè)合同管理持續(xù)時(shí)間長
合同的形成是一個(gè)漸進(jìn)的過程，合同的履行是一個(gè)持續(xù)的過程，因此，合同管理必然在項(xiàng)目生命周期內(nèi)長時(shí)間連續(xù)地、不問斷地進(jìn)行，它不僅包括施工期。而且包括招標(biāo)投標(biāo)和合同談判以及保修期，所以一般至少1～2年，長的可達(dá)5年或更長的時(shí)間。
3.2合同管理對工程經(jīng)濟(jì)效益影響很大
由于工程項(xiàng)目規(guī)模大，合同價(jià)格高，合同管理對經(jīng)濟(jì)效益影響很大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對于正常的工程，合同管理成功和失誤對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的影響之差能達(dá)工程造價(jià)的20%。
3.3合同管理必須實(shí)行動態(tài)管理
由于合同的形成和履行是一個(gè)逐步磨合的過程.特別是在合同履行過程中內(nèi)外的于擾事件多，合同變更也較多，合同實(shí)施必須按變化了的情況不斷地調(diào)整，這要求合同管理必須是動態(tài)的。在合同實(shí)施過程中，合同控制和合同變更管理顯得極為重要。
3.4合同管理影響因素多，風(fēng)險(xiǎn)大
由于現(xiàn)代工程項(xiàng)目的復(fù)雜性，使合同關(guān)系越來越復(fù)雜、合同條件越來越復(fù)雜、合同的權(quán)利和義務(wù)的定義異常復(fù)雜、合同實(shí)施過程愈加復(fù)雜，要完整地履行一個(gè)合同，必須完成幾百個(gè)甚至幾千個(gè)相關(guān)的合同事件。另外，工程實(shí)施時(shí)間長、涉及面廣，合同管理受外界環(huán)境的影響大，并且許多因素難以預(yù)測，不能控制，都會妨礙合同的正常實(shí)施，造成經(jīng)濟(jì)損失。因此，影響合同管理的因素既存在于項(xiàng)日本身的微觀環(huán)境，也存在于項(xiàng)目的外部宏觀環(huán)境；既涉及到合同的當(dāng)事人雙方，往往也牽扯到第三方。這樣大量、復(fù)雜的因素的存在，使合同管理極為復(fù)雜、繁瑣，也充滿風(fēng)險(xiǎn)。在合同形成和執(zhí)行過程中，合同風(fēng)險(xiǎn)管理至為重要。
二、合同管理與成本控制的關(guān)系
成本控制是指企業(yè)在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，在項(xiàng)目實(shí)施前和實(shí)施過程中，對影響成本的各種因素，通過技術(shù)、組織、控制和協(xié)調(diào)等措施，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本管理目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種必要的項(xiàng)目管理過程。施工合同管理是指合同從談判、簽訂、履行直至終止的全過程的管理活動。科學(xué)規(guī)范的合同管理可以維護(hù)甲乙雙方的正當(dāng)合法權(quán)益，使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù)，建立良好的協(xié)作關(guān)系，減少合同糾紛，促進(jìn)工程項(xiàng)目順利實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)工程成本的控制目標(biāo)。有效的成本控制是合同順利履行的前提，完善的合同管理是成本控制的有力保證。
三、水利水電工程建設(shè)合同管理存在的主要問題
由于我國水利水電工程建設(shè)合同管理工作起步較晚，雖然近年來我國在水利水電工程建設(shè)合同管理方面取得了一定成績，但也存在著水利水電工程建設(shè)合同管理制度不夠完善等問題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1、合同的簽訂與履行不夠嚴(yán)肅
合同是簽訂雙方發(fā)生糾紛時(shí)，問題解決的重要依據(jù)，如果沒有有效的合同制約，糾紛發(fā)生后會比較麻煩。目前業(yè)主急于開工，與承包商草簽協(xié)議的情況經(jīng)常發(fā)生，在合同履行過程中，雙方一旦發(fā)生分歧，由于合同條款粗淺，草簽的協(xié)議根本不能為糾紛的解決提供有效的依據(jù)，這同時(shí)也降低了合同的執(zhí)行效力。
2、水利水電工程建設(shè)合同管理專業(yè)技術(shù)人才較少
目前我國合同管理的主要障礙就是缺乏專業(yè)的合同管理人才。合同管理要求從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)較高，要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，它是一項(xiàng)知識面較寬#專業(yè)化程度較高的管理工作。
3、合同履約率較低
合同雙方中一方或雙方出現(xiàn)違約的情況時(shí)有發(fā)生。對于投標(biāo)項(xiàng)目，實(shí)際施工與標(biāo)書內(nèi)容存在較大出入，在施工中部分承包方的人員配備及其資質(zhì)與合同嚴(yán)重不符，在工程建設(shè)過程中，水利水電工程施工速度緩慢，延長工期的情況也經(jīng)常出現(xiàn)，這都極大的降低了合同管理質(zhì)量。
4、工程變更問題
由于水利水電工程地下水文地質(zhì)條件復(fù)雜，在制定合同時(shí)，無論是承包商還是建設(shè)單位對現(xiàn)場的了解程度與真實(shí)情況總會存在一定出入，因此，在合同執(zhí)行過程中，可能會經(jīng)常變更合同款項(xiàng)。在施工過程中，由于受到現(xiàn)場條件的限制，部分施工作業(yè)與合同約定有很大不同，加之施工中遇到的許多問題在合同中都沒有提供對應(yīng)的解決措施，這都需要對合同進(jìn)行補(bǔ)充。
四、加強(qiáng)水利水電施工合同管理與造價(jià)控制措施
施工階段造價(jià)控制是工程實(shí)體質(zhì)量的形成階段，建設(shè)項(xiàng)目的投資主要發(fā)生在施工階段。在施工階段，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)要重視和做好以下工作:
1、注重項(xiàng)目實(shí)施前合同的交底
合同是當(dāng)事人正確履行義務(wù)、保護(hù)自身合法利益的依據(jù)，因此，水利水電施工企業(yè)項(xiàng)目部全體成員必須首先熟悉合同的全部內(nèi)容，并對合同條款有一個(gè)統(tǒng)一的理解和認(rèn)識，以避免不了解或?qū)贤斫獠灰恢聨砉ぷ魃系氖д`。因此，工程開工前，水利水電施工企業(yè)合同管理人員應(yīng)熟悉合同中的各種合同文件及相關(guān)文件和資料的主要內(nèi)容，明確工程中的風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)或關(guān)鍵性問題。
2、嚴(yán)把材料、機(jī)械使用費(fèi)
材料費(fèi)占項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同，對比實(shí)際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)等。機(jī)械使用費(fèi):投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí)，還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
3、抓好分包合同的管理
嚴(yán)格審核分包合同管理的資質(zhì)，只有分包單位相關(guān)資質(zhì)有效且符合施工要求，才能進(jìn)行各種分包合同的簽訂。分包合同必須以工程合同為依據(jù)，滿足工程合同的要求，有關(guān)工期、質(zhì)量、安全、履約保證金、民工工資保證金等必須在分包合同中進(jìn)行落實(shí)。要充分考慮工程的實(shí)際情況，劃清合同界面，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，避免責(zé)任不清，影響工程的順利進(jìn)行。狠抓分包合同的履行。嚴(yán)把分包合同的結(jié)算關(guān)。
4、完善相關(guān)簽證手續(xù)
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，現(xiàn)場簽證的發(fā)生較為廣泛，其原因大致分為下列幾個(gè)方面:地質(zhì)條件變化、施工中人為障礙、合同文件的模糊和錯(cuò)誤、工期延長或趕工期、圖紙修改或錯(cuò)漏、業(yè)主拖延付款、材料價(jià)格調(diào)整等。凡涉及現(xiàn)場臨時(shí)發(fā)生的簽證，首先必須以招標(biāo)文件、施工合同和補(bǔ)充協(xié)議為依據(jù)，真正理解合同條款細(xì)節(jié)，確定是不是在雙方商定的調(diào)整因素和程度內(nèi)，來辨別該如何進(jìn)行工期和造價(jià)的索賠。做好中途停工、返工賠償?shù)暮炞C處理。停工時(shí)間的確定、施工場地看守人員數(shù)量費(fèi)用、周轉(zhuǎn)材料停置和保護(hù)必須及時(shí)全面做好簽證，做到損失控制。
5、變更索賠的對策
索賠是指合同雙方，因一方違約未履行其合同規(guī)定的義務(wù)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而使另一方遭受損失，則受損方向責(zé)任方索取費(fèi)用和工期補(bǔ)償?shù)氖录?/p>
在水利水電工程合同管理中，合同的承包方在合同管理的各階段、各工作環(huán)節(jié)都存在著變更、索賠的風(fēng)險(xiǎn)。而這些風(fēng)險(xiǎn)往往也是綜合性的組合風(fēng)險(xiǎn)。為盡量減低風(fēng)險(xiǎn)，盡力減少損失，對其應(yīng)根據(jù)不同情況采取不同的對策。（1）承包商在招標(biāo)階段應(yīng)意識到風(fēng)險(xiǎn)的存在，必須在投標(biāo)前就了解風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移條款，合同中規(guī)定了承包商的權(quán)利和義務(wù)，也明確了應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，在工程合同實(shí)施過程中意外的不可抗力和颶風(fēng)暴雨、地震、洪水、雷電等自然災(zāi)害造成的損失是預(yù)先無法估計(jì)而又有可能發(fā)生的，應(yīng)依據(jù)情況協(xié)商合同外的補(bǔ)償，如通過保險(xiǎn)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司等，根據(jù)合同規(guī)定可由業(yè)主投工程保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等保險(xiǎn)。（2）在工程實(shí)施過程中，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，工程所需材料必須保證質(zhì)量，按照施工技術(shù)條款的要求施工，保證工期。（3）一般講施工設(shè)備由承包方自備，但由于工程量巨大、工程緊，一些特大型專用施工設(shè)備由承包方自備有困難時(shí)，業(yè)主購買后可有償、無償提供給承包方以確保工期，減輕承包方的壓力，同樣要在一定程度上降低合同總價(jià)。這時(shí)可能出現(xiàn)的索賠情況是：業(yè)主設(shè)備未按招標(biāo)規(guī)定的時(shí)間進(jìn)場；使用過程中出現(xiàn)機(jī)械故障及配件供應(yīng)不及時(shí)。承包商為了減少因這兩種情況而引起的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)和業(yè)主一起驗(yàn)收由業(yè)主提供的設(shè)備，并接受培訓(xùn)；與業(yè)主簽訂機(jī)械使用管理合同。（4）對于合同變更項(xiàng)目，采取現(xiàn)場辦公的原則，現(xiàn)場發(fā)生，現(xiàn)場簽證，尤其是隱蔽工程，確保工程量的準(zhǔn)確無誤，達(dá)到控制投資的目的。（5）在工程實(shí)施過程中，充分發(fā)揮專業(yè)施工隊(duì)伍和專業(yè)技術(shù)人員的作用，進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和優(yōu)化施工組織方案，改善施工環(huán)境，避免與其他工程發(fā)生交叉施工，互相干擾，影響合同工期。
6、工程變更的處理
如果業(yè)主發(fā)出正規(guī)的變更指令，索賠時(shí)較易處理，當(dāng)業(yè)主通過口頭或暗示方式下達(dá)變更指令時(shí)，承包商應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)發(fā)出書面信函要求業(yè)主對其口頭或暗示指令予以確認(rèn)。當(dāng)由于工程變更導(dǎo)致工期延長或費(fèi)用增加時(shí)，應(yīng)及時(shí)提出索賠要求，并按規(guī)定計(jì)算工期延長或費(fèi)用增加的數(shù)量，保證承包商在各個(gè)環(huán)節(jié)上符合合同要求。這樣，一旦出現(xiàn)合同爭議，在進(jìn)行爭議評審或仲裁時(shí)，承包商可以處于有利地位，可以得到應(yīng)有的補(bǔ)償。而主體變更將賦予承包商取消合同而不受懲罰的權(quán)力。工程變更的處理程序包括變更的提出，變更建議的審查，變更的批準(zhǔn)和變更的實(shí)施。工程變更的處理原則，應(yīng)在招標(biāo)文件中作出明確規(guī)定。
五、結(jié)束語
合同管理和造價(jià)控制是項(xiàng)目盈利的主要管理手段。企業(yè)衡量一個(gè)項(xiàng)目的成敗，是否盈利是最重要的考核指標(biāo)。然而，合同管理和造價(jià)控制是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，需要的是領(lǐng)導(dǎo)的重視和整體高素質(zhì)的保證。就施工層面講，有的項(xiàng)目管理人員不看合同，按圖施工而不是按合同施工；更有不看圖紙的大有人在。施工前沒有合同交底工作，施工過程中缺乏合同分析，項(xiàng)目結(jié)束后沒有經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。這些都是阻礙工程盈利的內(nèi)在因素。良好的機(jī)制、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，才是工程項(xiàng)目順利實(shí)施并最終盈利的重要基石。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】校辦企業(yè) 納稅成本 控制途徑
隨著校辦企業(yè)的發(fā)展成長，納稅成本日益增加已成為客觀存在的事實(shí)，它直接影響著校辦企業(yè)的長期發(fā)展。因此，分析影響校辦企業(yè)納稅成本的各種因素宏觀、微觀因素，合理利用稅收優(yōu)惠政策，使納稅成本最小化，是校辦企業(yè)走出當(dāng)前的瓶頸問題的有效途徑之一。納稅籌劃直接關(guān)系到校辦企業(yè)的資金運(yùn)作，甚至是其后續(xù)的發(fā)展方向，應(yīng)是企業(yè)管理者密切關(guān)注的問題。如何有效控制納稅成本是當(dāng)前校辦企業(yè)管理者值得深思的問題。
一、企業(yè)納稅成本控制基本原則
企業(yè)納稅成本控制的最終目標(biāo)是降低納稅成本，使企業(yè)取得最大的稅收收益。納稅成本控制是指企業(yè)正確運(yùn)用稅法及相關(guān)法律法規(guī)，對企業(yè)將要發(fā)生的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動作出事先安排，對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，對企業(yè)的納稅策略與方案進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，以降低稅款繳納的相對數(shù)與絕對數(shù)、降低企業(yè)納稅成本的一系列活動。納稅成本控制的有效性直接關(guān)系到企業(yè)納稅管理最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)納稅成本控制的主要內(nèi)容包括：稅款實(shí)際計(jì)算方法、支付稅款的時(shí)間及相關(guān)費(fèi)用的控制管理。在企業(yè)實(shí)施納稅成本控制時(shí)應(yīng)注意：實(shí)施方案與措施必須合理、合法，實(shí)施方案與措施不能違背企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)，實(shí)施方案與措施應(yīng)便于執(zhí)行且實(shí)施成本最小。
二、校辦企業(yè)納稅成本控制的現(xiàn)狀
大多數(shù)校辦企業(yè)從性質(zhì)上可分為兩大類：一類是企業(yè)，另一類是民辦非企業(yè)。總體來看，校企涉及行業(yè)多、稅種多，既有以增值稅為主的一般納稅人企業(yè)，也有以營業(yè)稅為主的服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和可享受稅收優(yōu)惠政策的民辦非企業(yè)。由于校辦企業(yè)的發(fā)展模式、管理模式不規(guī)范，沒有進(jìn)行有效的納稅籌劃，對一些稅收政策把握還不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致納稅的人力成本、資金成本等相對偏高。存在的突出問題歸納為以下幾點(diǎn)：
（一）管理層缺乏納稅籌劃意識，稅收管理制度不健全
管理層對納稅成本控制的重視，和財(cái)務(wù)部帶領(lǐng)，生產(chǎn)、銷售、管理各部門協(xié)調(diào)合作是企業(yè)有效控制納稅成本的前提保障。但各校辦企業(yè)對稅務(wù)管理范圍劃分不合理，納稅科技含量不高，導(dǎo)致企業(yè)管理手段滯后，加大了企業(yè)納稅成本。很多校企管理層不夠重視稅收籌劃，缺少合理減少納稅成本的計(jì)劃和方案，對納稅籌劃不了解，將之等同于偷稅、逃稅和避稅。
（二）辦稅人員業(yè)務(wù)水平低，缺乏系統(tǒng)化培訓(xùn)
有些校辦企業(yè)的辦稅人員對企業(yè)納稅行為認(rèn)識不夠，存在報(bào)稅時(shí)多報(bào)、少報(bào)和錯(cuò)報(bào)等問題。在校辦企業(yè)工作的人員大多是從學(xué)校委派到校企工作的，缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，對稅收知識學(xué)習(xí)少，對企業(yè)納稅流程不熟悉。
（三）電子網(wǎng)絡(luò)化報(bào)稅系統(tǒng)不完善，存在數(shù)據(jù)安全問題
目前我國稅收制度不斷完善，增值稅都實(shí)行了稅控系統(tǒng)以及電子化網(wǎng)絡(luò)報(bào)稅方式，這一舉措也大大降低了企業(yè)的納稅成本。有些規(guī)模小的校辦企業(yè)設(shè)備有限，經(jīng)常在一臺計(jì)算機(jī)上存放了所有的賬務(wù)信息、報(bào)稅信息等，一旦計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)問題，不必避免地增加了企業(yè)的納稅成本和其他成本。
三、校辦企業(yè)納稅成本偏高的原因分析
校辦企業(yè)納稅成本之所以偏高是有諸多因素結(jié)合起來的。
（一）宏觀因素
1.納稅環(huán)境方面的影響。從社會環(huán)境看，2009年的稅制改革，使中央與地方政府之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，相應(yīng)地表現(xiàn)在一些地方過多考慮部門利益和地方利益，為增加地方財(cái)政收入，對企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)行收費(fèi)，增加收費(fèi)項(xiàng)目。政府的各職能部門配合不夠，稅務(wù)部門與工商、公檢法、銀行的有關(guān)數(shù)據(jù)達(dá)不到共享，有關(guān)信息目前不能實(shí)行聯(lián)網(wǎng)，一些政府管理機(jī)關(guān)為了部門利益會導(dǎo)致國家整體稅收政策落實(shí)遇到阻力，使稅務(wù)機(jī)關(guān)為全面掌握納稅人情況，加強(qiáng)監(jiān)督而加大了納稅人的納稅成本支出。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，改革開放使我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，而自教育部鼓勵(lì)高校成立校辦企業(yè)以來，校辦企業(yè)對這一變化沒有做出迅速的反應(yīng)，改革改制相對滯后，由于企業(yè)組織形式不同的原因?qū)е滦Ｆ蠹{稅成本偏高。
2.稅收政策傾斜力度不夠，對校辦企業(yè)沒有構(gòu)成節(jié)稅效應(yīng)。2009年我國實(shí)行了新修訂的稅制，對以前的許多還沒有規(guī)定或規(guī)定不清問題進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，但在稅收征納過程中還是容易產(chǎn)生分歧，具體操作流程比較復(fù)雜，增加了稅收征管難度，使企業(yè)納稅成本加大。另一方面，從現(xiàn)行稅法來看，校辦企業(yè)享受到的稅收優(yōu)惠政策微乎其微，只有高新技術(shù)類的校辦企業(yè)有稅收優(yōu)惠，而大多數(shù)由高校興辦的民辦非企業(yè)，如高職、中職教育學(xué)校仍然要繳納土地使用稅，房產(chǎn)稅等稅種。根據(jù)教育廳的文件，中職教育是免學(xué)費(fèi)教育，由財(cái)政補(bǔ)貼學(xué)費(fèi)，這樣一來對這些民辦非企業(yè)來說，這些稅負(fù)明顯偏高，不利于其發(fā)展。
（二）微觀因素
目前，從校辦企業(yè)的整體發(fā)展水平來看，還有相當(dāng)一部分校企沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。一是法人治理結(jié)構(gòu)不完善。完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的必要前提，校辦企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不清晰，領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)劃分不清，致使沒有相應(yīng)的管理層對納稅成本的管理負(fù)責(zé)。二是在制度建設(shè)方面比較滯后。包括人事制度、財(cái)務(wù)制度、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制等都沿用學(xué)校的事業(yè)單位制度，沒有制定出適合自身發(fā)展要求的相關(guān)制度，而這些制度對控制納稅成本起著比較關(guān)鍵的作用。三是財(cái)務(wù)處理不規(guī)范。正如前所述，在校辦企業(yè)工作的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，對部分會計(jì)賬務(wù)處理缺乏經(jīng)驗(yàn)，加之掌握的稅收法規(guī)信息少，如在固定資產(chǎn)折舊、廣告宣傳費(fèi)等的賬務(wù)處理，并不能真正做到合理控制納稅成本。
以上幾點(diǎn)是導(dǎo)致校辦企業(yè)納稅成本偏高的主要因素，因此，校辦企業(yè)進(jìn)行必要的納稅籌劃、合理控制納稅成本顯得尤為重要。
四、校辦企業(yè)納稅成本控制途徑
校辦企業(yè)管理層在推行公司制改制前還沒有完全意識到控制納稅成本的必要性，而事實(shí)上對校辦企業(yè)而言，開展納稅籌劃，控制納稅成本是其在資本市場籌資、投資，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策過程中都必然要考慮的問題。
（一）校辦企業(yè)控制納稅成本的整體思路
校辦企業(yè)在成立初期產(chǎn)權(quán)歸屬不清晰，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而在近幾年的校企改革整合過程中，各大高校校企都推行了以資產(chǎn)經(jīng)營公司為中心的集團(tuán)化管理模式。這種管理模式的優(yōu)勢在于能充分整合校企資源，合理配置人力、財(cái)力、物力，這也為校辦企業(yè)的納稅籌劃提供了有利的平臺。在集團(tuán)化管理模式下，集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)置專門的稅務(wù)管理員崗位，并具備納稅、會計(jì)、財(cái)務(wù)等專業(yè)知識，全面了解、掌握企業(yè)籌資、經(jīng)營、投資活動，能夠?qū)λ行＾k企業(yè)的納稅行為實(shí)行監(jiān)督指導(dǎo)。
按照前述校辦企業(yè)的性質(zhì)，對校辦企業(yè)的納稅籌劃可分類進(jìn)行，對于企業(yè)來講，重在規(guī)范會計(jì)記賬方法、及時(shí)列支成本，對于民辦非企業(yè)則要掌握更多的稅收優(yōu)惠信息，及時(shí)申請報(bào)備。
（二）校辦企業(yè)控制納稅成本的具體途徑
1.籌資決策中的納稅籌劃。校辦企業(yè)的籌資決策中，不僅要考慮資金的需要量，還要考慮哪種籌資方式籌資成本更低。債權(quán)籌資的好處是可以利用稅收杠桿，合理的利息費(fèi)用可以在稅前扣除，節(jié)約一部分納稅成本。股權(quán)籌資的優(yōu)點(diǎn)在于可以分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，且股利分配都是在稅后進(jìn)行，償還壓力小，但其籌資費(fèi)用高、籌資時(shí)間相對比較長。筆者認(rèn)為，目前校辦企業(yè)還處在一個(gè)轉(zhuǎn)型的過渡期，無論是工商行政法規(guī)還是稅收政策都對校辦企業(yè)的股權(quán)籌資比較有利，可利用自身優(yōu)勢，吸引股權(quán)投資者，既可以償還風(fēng)險(xiǎn)低，也更有利于校企的長期發(fā)展。
另外融資租賃、組合籌資也是不錯(cuò)的減輕稅負(fù)的方法和融資手段。稅法允許租金在稅前列支，融資租賃通過平衡支付租金可以降低稅前利潤。組合籌資是指債權(quán)籌資、股權(quán)籌資和優(yōu)先股籌資的組合，校辦企業(yè)可根據(jù)情況，有效組合籌資方式，既可以利用稅收杠桿，又可以降低償還風(fēng)險(xiǎn)，并得到足夠的資金支持。
2.投資決策中的納稅籌劃。從整體投資水平來看，校辦企業(yè)的投資活動相對比較被動，管理層對經(jīng)營理財(cái)意識淡薄，較少主動尋求投資項(xiàng)目。校辦企業(yè)的投資優(yōu)勢在于有品牌效應(yīng)，即選擇無形資產(chǎn)投資，利用無形資產(chǎn)的攤銷可在稅前扣除，以減少所得稅稅基。同時(shí)，考量投資活動給企業(yè)帶來的稅后利潤，應(yīng)考慮稅法對不同的企業(yè)組織形式、不同投資區(qū)域中存在的政策差異，選擇整體稅負(fù)較低的區(qū)域投資，能有效控制企業(yè)納稅成本。例如，在西部大開發(fā)地區(qū)、各大城市的保稅區(qū)等都有明顯的稅收優(yōu)惠政策。另外，不同行業(yè)的稅率差別也不容忽視，尤其是營業(yè)稅的稅率跨度大，比如文化體育業(yè)的稅率是3%，而娛樂業(yè)的稅率在5%-20%的幅度內(nèi)由省級人民政府確定。
3.經(jīng)營決策中的納稅籌劃。固定資產(chǎn)折舊方法的選擇對企業(yè)的所得稅影響也比較大，選用加速折舊法，在資產(chǎn)使用的初期多計(jì)提折舊，可以推遲納稅時(shí)間，是一種隱性減稅方法。企業(yè)費(fèi)用的大小直接影響當(dāng)期損益，進(jìn)而影響企業(yè)的所得稅稅負(fù)。在收入既定時(shí)，充分列支成本項(xiàng)目，如在稅法規(guī)定范圍內(nèi)的人員工資、福利費(fèi)，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、采購支出等，在發(fā)生當(dāng)期未付款時(shí)也應(yīng)計(jì)提入賬。對于一般納稅人而言，這些成本費(fèi)用支出盡可能選擇可開具增值稅專用發(fā)票的企業(yè)，這樣可以抵扣進(jìn)行稅額，進(jìn)而少繳納增值稅。新會計(jì)準(zhǔn)則出臺后，對存貨的計(jì)價(jià)方法的規(guī)定更為合理，企業(yè)應(yīng)及時(shí)變更計(jì)價(jià)方法，以達(dá)到準(zhǔn)確核算存貨成本。按照稅法規(guī)定混合銷售行為，應(yīng)當(dāng)分別核算貨物的銷售額和非增值稅應(yīng)稅勞務(wù)的營業(yè)額，未分別核算的由主管稅務(wù)機(jī)關(guān)核定其貨物銷售額。繳納增值稅的校辦企業(yè)應(yīng)分別進(jìn)行核算，少繳增值稅。
深入研究稅收政策，按稅法的規(guī)定列支、攤銷、計(jì)提的各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)盡量地提足、列足，以增加所得稅稅前的扣除金額。另外，對需報(bào)送稅務(wù)機(jī)關(guān)審批后才能扣除的費(fèi)用、損失，企業(yè)一定要按期報(bào)批，以減少納稅所得額的目的。如以前年度虧損、長期投資損失等項(xiàng)目。
4.提高人員素質(zhì)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。校企集團(tuán)總部應(yīng)考慮優(yōu)化辦稅人員結(jié)構(gòu)，提高辦稅人員素質(zhì)，為控制納稅成本奠定基礎(chǔ)。可定期對辦稅人員進(jìn)行培訓(xùn)，準(zhǔn)確掌握稅收政策，尤其是對本企業(yè)有利的稅收優(yōu)惠政策。在新稅法出臺之前，很多省市對校辦企業(yè)的優(yōu)惠政策較多，如營業(yè)稅、增值稅上的優(yōu)惠，目前這些政策已逐漸被取消了，而新稅法中對校辦企業(yè)有利的優(yōu)惠政策就是高新技術(shù)的規(guī)定，因此，校企的辦稅人員應(yīng)充分利用政策，達(dá)到控制納稅成本的目的。
5.加快完善信息化平臺的建設(shè)。信息化建設(shè)包括稅務(wù)系統(tǒng)和稅務(wù)系統(tǒng)外的信息化建設(shè)兩個(gè)方面。目前國稅稅務(wù)系統(tǒng)的信息化建設(shè)水平相對高一些，地稅系統(tǒng)還在采用手工申報(bào)方式，在校辦企業(yè)配備完整的網(wǎng)上申報(bào)納稅系統(tǒng)勢在必行。網(wǎng)絡(luò)化報(bào)稅的好處是節(jié)約手工報(bào)稅的人力成本，而且網(wǎng)絡(luò)化報(bào)稅的出錯(cuò)率也相對較低。權(quán)衡考量采用網(wǎng)絡(luò)化報(bào)稅的利與弊，在設(shè)備購置上的支出增加額可以通過折舊逐步抵扣所得稅，但網(wǎng)絡(luò)化報(bào)稅減少的人力成本、成本等是顯而易見的。
6.推行稅務(wù)模式。稅務(wù)的出現(xiàn)是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，由于專業(yè)化分工越來越細(xì)，與之相適應(yīng)，稅制也不得不日趨復(fù)雜化。校辦企業(yè)所雇傭的財(cái)會人員在沒有充足的精力去熟悉稅法，掌握納稅知識，辦理納稅事宜的情況下，為減少納稅成本，作為校辦企業(yè)的集團(tuán)總部可統(tǒng)一把所有校辦企業(yè)的納稅事務(wù)委托給通曉稅法法規(guī)并具有足夠稅法知識和納稅專業(yè)能力的稅務(wù)人去辦理。雖然，委托稅務(wù)要支付一定的費(fèi)用，但與節(jié)省下來的辦稅人員的培訓(xùn)費(fèi)、交通費(fèi)等其他各種費(fèi)用和因稅法不熟悉造成誤算、漏繳而導(dǎo)致的違規(guī)罰款相比，納稅成本顯然要小得多。另外，稅務(wù)部門也在積極支持稅務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)稅收法律法規(guī)的透明度，減少納稅籌劃方案的不確定性。
五、結(jié)束語
近幾年來，校辦企業(yè)不斷發(fā)展壯大，納稅成本也逐年增加，校企管理層也已逐漸意識到控制納稅成本的重要性，加大了對校辦企業(yè)管理方面的人力、物力、財(cái)力的投入，尤其是在財(cái)務(wù)、稅務(wù)方面的專門人才。2013年8月1日營改增在全國推行以來，對于一部分校辦企業(yè)來說納稅成本也有可能上升，因此，在宏觀環(huán)境不斷變化中，面對日益增加的納稅成本，校辦企業(yè)必須采取一定的有效途徑予以控制。
參考文獻(xiàn)
[1]羅春梅.納稅行為的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[J].廣東財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006（1）.
[2]劉同仿.關(guān)于企業(yè)納稅成本問題的探討[J].財(cái)稅與金融，2007（11）.
[3]張亞玲.淺談企業(yè)如何降低納稅成本[J].冶金財(cái)會，2008（9）.
[4]張震.我國企業(yè)納稅成本的現(xiàn)狀及對策分析[J].財(cái)會通訊，2008（11）.
[5]閆華紅等.財(cái)務(wù)成本管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2013.
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；盈利模式；面板分析
一、基于核心競爭力的我國商業(yè)銀行盈利模式解析
金融危機(jī)后，經(jīng)濟(jì)增長放緩使得我國商業(yè)銀行的貸款質(zhì)量面臨風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)貸款與政府融資平臺等問題凸顯；保險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、信托基金的迅速發(fā)展也使銀行作為融資主渠道的地位受到挑戰(zhàn)；銀行客戶也越來越精明，在眾多的選擇中總會尋找成本收益的最優(yōu)組合；利率市場化也進(jìn)一步壓縮銀行的傳統(tǒng)利潤空間，這些都迫使銀行傳統(tǒng)以利差收入為主的盈利模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。目前國外對銀行盈利模式的研究不多也未形成系統(tǒng)觀點(diǎn)，Maudos J.（1998）通過對西班牙銀行的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)銀 行盈利模式對其經(jīng)營效率往往有決定性影響，有效率的銀行利潤率越高[1]。 Carvallo等（2005）對1995～1999年拉丁美洲和加勒比海地區(qū)銀行的成本效率實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，非利息收入可以有效減少傳統(tǒng)銀行的成本[2]。國內(nèi)對銀行盈利模式的研究也處于起步階段，龍、徐加（2008）通過對我國16家全國性銀行盈利模式與效率的實(shí)證分析，發(fā)現(xiàn)中國銀行業(yè)整體效率水平仍然較低[3]；顏婧宇（2011）認(rèn)為，我國商業(yè)銀行盈利主要為以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的利差收入[4]；郭忠軍、鄭方敬、鄭蕾（2012）通過對我國銀行盈利結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究，指出信貸規(guī)模與利差是我國銀行盈利的主要途徑，這種模式的根源在于投資的高增長以及金融市場發(fā)展的緩慢，并急需推進(jìn)利率市場化[5]。國內(nèi)外大多都從影響銀行盈利模式的內(nèi)外因素角度研究，但未進(jìn)一步發(fā)掘財(cái)務(wù)指標(biāo)背后所反映的銀行競爭能力。
管理大師德魯克曾指出，現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是盈利模式的競爭。Mark W. Johnson（2008）從供求角度分析，盈利模式包括顧客的價(jià)值選擇與企業(yè)的經(jīng)營模式兩方面，具體包括要素稟賦，企業(yè)競爭力，企業(yè)業(yè)務(wù)流程等要素[6]。邁克爾？波特（1985）也指出：一個(gè)企業(yè)的盈利模式可以分解為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送等一系列活動，最終形成企業(yè)賴以盈利的一條價(jià)值鏈[7]。競爭力是盈利模式的核心，文章?lián)朔治觯y行盈利模式就是銀行的持續(xù)競爭力。根據(jù)銀行經(jīng)營的三性原則，銀行競爭力主要包括安全性、流動性與盈利性。其中安全性主要為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力與資本管理能力，盈利性體現(xiàn)在成本收入兩方面，具體為成本控制能力與創(chuàng)新能力，此外由于我國順周期規(guī)模擴(kuò)張的模式，規(guī)模也會對盈利性產(chǎn)生影響。最后，流動性也會影響競爭力。對我國商業(yè)銀行盈利模式的架構(gòu)、指標(biāo)具體見下圖：
二、我國商業(yè)銀行盈利模式的面板分析
（一）樣本、指標(biāo)選取
1. 樣本選取。本文著眼于我國商業(yè)銀行，通過對 17 家商業(yè)銀行（包括9家上市銀行，其中有5 家大型國有商業(yè)銀行以及招行、中信、興業(yè)、寧波4家上市銀行，以及其余八家城市商業(yè)銀行） 2004 - 2011 年的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證研究和面板分析。分析數(shù)據(jù)來自畢馬威中國銀行業(yè)報(bào)告，其中部分?jǐn)?shù)據(jù)通過Excel計(jì)算獲得。
2. 指標(biāo)選取。
因變量指標(biāo)：資本收益率（ROE）。資本收益率衡量銀行資本創(chuàng)造稅后凈利的能力，其不僅反映資產(chǎn)的盈利性，也可以反映銀行的盈利杠桿。本文所探討銀行盈利模式中引入了風(fēng)險(xiǎn)因素，所以選取資本收益率更為適宜。
反映銀行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力的指標(biāo)：呆壞賬撥備/客戶貸款總額。銀行面臨著信用、操作、市場三大風(fēng)險(xiǎn)，由于呆壞賬撥備的計(jì)提一般在凈利潤前，在降低銀行風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也會降低利潤。
反映資本管理能力的指標(biāo)：資本/存款。資本是銀行應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的最后防線，是銀行彌補(bǔ)非預(yù)期損失的主要手段之一，也在一定程度上影響著銀行的盈利性。
反映成本管理能力的指標(biāo)：非利息費(fèi)用/總資產(chǎn)。由于銀行對非利息費(fèi)用可以更加主動地控制和管理，模型選取非利息費(fèi)用/總資產(chǎn)指標(biāo)可以很好地反映銀行經(jīng)營成本。
反映資產(chǎn)規(guī)模的指標(biāo)：總資產(chǎn)。規(guī)模指標(biāo)是銀行在網(wǎng)點(diǎn)、客戶、資產(chǎn)上的優(yōu)勢的體現(xiàn)，也是銀行在業(yè)務(wù)定位上的一個(gè)很重要的影響因素。為了提高回歸精確度，選取總資產(chǎn)自然對數(shù)作為解釋變量。
反映銀行收入的指標(biāo)：非利息收入/經(jīng)營收入。而非利息收入主要反映銀行中間業(yè)務(wù)、私人銀行等創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面的盈利能力。非利息收入越高則商業(yè)銀行創(chuàng)新能力越強(qiáng)，獲利能力越強(qiáng)。
（二）樣本計(jì)描述統(tǒng)
（三）模型設(shè)定、檢驗(yàn)及回歸
1. 模型設(shè)定。截面數(shù)據(jù)有時(shí)點(diǎn)性，而金融危機(jī)后銀行經(jīng)營狀況有所變化，選擇面板分析數(shù)據(jù)更全面，更具有動態(tài)性。面板數(shù)據(jù)模型的基本方程表述如下：yi，t= k + αi+ γt+ βi，tXi，t+ εit其中，y 是被解釋變量，X為解釋變量，i 與 t 分別表示橫截面數(shù)據(jù)、時(shí)間序列數(shù)據(jù)（ 在本文中 i =1，2，…，17，t = 2004，2005，…，2011） ，β 是回歸系數(shù)向量。截距項(xiàng)是 k + ai+ ri，其中 k 是常數(shù)項(xiàng)，ai度量單位個(gè)體間的差異，rt度量時(shí)間序列上的差異，εit表示誤差項(xiàng)。用面板數(shù)據(jù)建立的基本回歸模型有 3 種，即混合模型、固定效應(yīng)模型和隨機(jī)效應(yīng)模型，這就首先需要對面板數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，以選擇最適合的模型。
2. 模型檢驗(yàn)。
首先用 F 檢驗(yàn)判斷應(yīng)該建立混合估計(jì)模型還是固定效應(yīng)模型。由檢驗(yàn)結(jié)果可知，應(yīng)建立個(gè)體固定效應(yīng)模型。其次用BP 檢驗(yàn)判斷應(yīng)該建立混合估計(jì)模型還是隨機(jī)效應(yīng)模型。由BP檢驗(yàn)結(jié)果可知，計(jì)算出 BP 統(tǒng)計(jì)量的值為54.66，遠(yuǎn)大于 0.05 的臨界值，且相伴概率為 0.0000，所以拒絕原假設(shè)，可以建立個(gè)體隨機(jī)效。根據(jù)F 檢驗(yàn)和 BP 檢驗(yàn)結(jié)果可知，既可以建立固定效應(yīng)模型，也可以建立隨機(jī)效應(yīng)模型。但是究竟哪一種模型，可以通過 Hausman 檢驗(yàn)來進(jìn)行分析。由最后一行P值可以看到，從 Hausman 檢驗(yàn)結(jié)果知chi2（6）=46.37 > χ20.05（ 6） =12.59，且相伴概率為 0.0000，所以應(yīng)拒絕原假設(shè)，適合建立個(gè)體固定效應(yīng)模型。
3. 面板回歸結(jié)果。由F檢驗(yàn)、BP檢驗(yàn)和Hausman檢驗(yàn)可以判斷應(yīng)建立個(gè)體固定效應(yīng)模型。其中被解釋變量為我國商業(yè)銀行的資本收益率，解釋變量x1為非利息費(fèi)用/總資產(chǎn)，x2為呆壞賬撥備/客戶貸款總額，x3為資本存款比，x4為存貸款比率，x5為非利息收入/經(jīng)營收入總額，x6為資產(chǎn)對數(shù)，具體方程式為：ROEi，t= C + β1X1+ β2X2+ β3X3+β4X4+ β5X5+ β6X6+ εit
（四）面板回歸結(jié)果分析
1. 從銀行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力來看，呆壞賬撥備/客戶貸款總額與資本收益率負(fù)相關(guān)，但對資本收益率的影響不明顯，表明我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)警覺度不高。
2. 從資本管理能力來看，資本/存款與資本收益率雖然正相關(guān)但關(guān)系不明顯。目前我國商業(yè)銀行的一級法人，其資本金根據(jù)巴塞爾協(xié)議的規(guī)定是明確且足額的，但負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)前線的分支行資本金卻未核定明確，當(dāng)面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)都寄希望于上級銀行的援助，這直接導(dǎo)致了各分支行的資本撥備低于實(shí)際應(yīng)有水平。
3. 從成本控制能力來看，非利息費(fèi)用/總資產(chǎn)與資本收益率負(fù)相關(guān)。具體來看，不同類型的商業(yè)銀行營運(yùn)效率是不同的。從整體來看，成本收入比是衡量支出成本創(chuàng)造收入能力的指標(biāo)，2009-2011年樣本銀行成本收入比呈遞減趨勢。具體來說四大行的收入成本比平均高于股份制商業(yè)銀行和城商行，2011年工商銀行指標(biāo)值為3.4，表示一元成本花費(fèi)帶來3.4元的收入；建行為3.36，一元花費(fèi)帶來3.36元的收入。此外，股份制銀行成本收入指標(biāo)狀況優(yōu)于城商行。由此可見，四大行規(guī)模上的優(yōu)勢使得它可以更低的成本運(yùn)營。
4. 從規(guī)模因素來看，資產(chǎn)自然對數(shù)與資本收益率負(fù)相關(guān)。從目前狀況來看，自2004年以來我國商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張迅速，并且股份制商業(yè)銀行如招商、中信、興業(yè)等規(guī)模擴(kuò)張速度超過了四大商業(yè)銀行。但在傳統(tǒng)的存貸差盈利模式下，簡單的規(guī)模擴(kuò)張所帶來的盈利不是一成不變，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，會導(dǎo)致銀行組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜化、多重委托―關(guān)系冗長化以及風(fēng)險(xiǎn)傳染效應(yīng)，使規(guī)模效應(yīng)有U型變化趨勢，規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)在看來規(guī)模擴(kuò)張已不能帶來盈利的增加。
5. 從銀行創(chuàng)新能力來看，非利息收入/經(jīng)營收入對資本收益率影響不顯著，表明我國商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)對盈利性的貢獻(xiàn)較弱。首先，目前我國商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)中，凈利息收入占到經(jīng)營收入的80%左右，且四大行非利息收入比例高于股份制銀行和城商行。其中中國銀行的非利息收入最高，主要得益于大量的海外機(jī)構(gòu)支撐下的國際結(jié)算業(yè)務(wù)。四大行非利息收入較高得益于大量的網(wǎng)點(diǎn)帶來的代收代付類業(yè)務(wù)，技術(shù)含量不高。股份制商業(yè)銀行中招商銀行非利息收入較高，是由于招商銀行作為零售銀行的代表，其網(wǎng)上銀行與銀行卡業(yè)務(wù)帶來的收益。
6. 從流動性來看，存貸款比率與資本收益率正相關(guān)。根據(jù)人民銀行規(guī)定，我國商業(yè)銀行從事人民幣貸款額不得超過存款額的75%，這就將銀行貸款能力限定在吸收存款的能力之內(nèi)，吸收的存款越多，可以發(fā)放的貸款才能越多，而且許多創(chuàng)新業(yè)務(wù)也與吸收存款的能力有關(guān)。但目前股份制商業(yè)銀行存貸比高于國有四大行，在70%以上逼近警戒線。具體從我國商業(yè)銀行吸收存款的結(jié)構(gòu)來看，四大行個(gè)人存款與企業(yè)存款所占比重接近50%：50%，除四大行以外的大型商業(yè)銀行個(gè)人存款與企業(yè)存款比重接近40%：60%，中小型商業(yè)銀行個(gè)人存款與企業(yè)存款的比重最高，接近20%：80%。
三、我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的政策建議
（一）差異化經(jīng)營，培養(yǎng)自身核心業(yè)務(wù)
中小型銀行應(yīng)將為中小企業(yè)提供融資和中間業(yè)務(wù)服務(wù)作為業(yè)務(wù)模式上的突破，同時(shí)為中小企業(yè)提供風(fēng)險(xiǎn)管理、尋找投資以及資產(chǎn)管理等中間業(yè)務(wù)。地區(qū)性銀行應(yīng)以對公中間業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)模式上的突破，并借助對公業(yè)務(wù)平臺，將其擴(kuò)展到私人銀行業(yè)務(wù)，進(jìn)一步發(fā)展服務(wù)客戶的中間業(yè)務(wù)。大銀行要利用自身先天優(yōu)勢將零售業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)模式上的突破。
（二）主動經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理
商業(yè)銀行從本質(zhì)上來說就是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿，對風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的效率直接決定著商業(yè)銀行的盈利，現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭力和經(jīng)營能力的核心就體現(xiàn)在其風(fēng)險(xiǎn)管理能力上。全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅涉及傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)，也包括金融市場業(yè)務(wù)以及表外業(yè)務(wù)。全面的風(fēng)險(xiǎn)管理要求銀行根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受能力對投資者進(jìn)行分類，針對不同的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，將合適的產(chǎn)品提供給合適的投資者。
（三）輕資產(chǎn)化經(jīng)營，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)
單純地依靠規(guī)模擴(kuò)張?jiān)诮档统杀镜耐瑫r(shí)也累積了風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)資本收益率=資產(chǎn)收益率×資產(chǎn)/資本，可以引入第三個(gè)維度“輕資產(chǎn)”來突破二維困境，不依靠規(guī)模擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)資本收益的提高[8]。具體來說，商業(yè)銀行可以通過電子化以及開展中間服務(wù)、證券化降低運(yùn)營資產(chǎn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]Maudos J.Market Structure and Performance in Spanish Banking Using a Direct Measure of Efficiency Applied Financial Economics Aug.1998.151-153
[2]Carvallo，O，and Kasman，A.，2005. Cost Efficiency in the Latin American and Caribbean Banking Systems[J]. Journal of International Financial Markets，Institutions and Money，（15）：55-72.
[3]龍，徐加.中國商業(yè)銀行的盈利模式與技術(shù)效率[J].金融論壇，2010（6）：43-51
[4]顏婧宇.商業(yè)銀行盈利模式探析[J].經(jīng)濟(jì)師，2011（8）：195-198.
[5]郭忠軍、鄭方敬、鄭蕾.銀行盈利模式轉(zhuǎn)型與調(diào)控路徑探討[J].金融發(fā)展研究.2012（8）.64-67.
[6]Bouwman H. State of the Art on Business Models[EB/OL].httP：//telin.nl，2003
一、背景與探索
自2006年12月，鄖縣農(nóng)商行實(shí)行縣級行為一級法人的金融體制改革以來，在理順管理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換機(jī)制、加強(qiáng)內(nèi)部管理、防范風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)自我發(fā)展、自我約束能力等方面取得了一定的成效。但在深化金融改革的實(shí)踐過程中，鄖縣農(nóng)商行通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了一些阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展需要思考和解決的現(xiàn)實(shí)問題。
鄖縣地處鄂西北邊陲，是一個(gè)集“老、少、邊、庫、區(qū)”為一體的全國重點(diǎn)扶貧開發(fā)縣之一，又是一個(gè)山區(qū)農(nóng)業(yè)大縣，隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展對農(nóng)村金融市場功能、服務(wù)水平要求的不斷提高，獨(dú)立法人下的農(nóng)商行經(jīng)營管理體制在具體操作中矛盾已逐步暴露出來。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)條件差別很大，造成鄖縣農(nóng)商行下屬的基層行的發(fā)展不平衡，而且不平衡現(xiàn)象有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢。基層行發(fā)展不平衡已影響了鄖縣農(nóng)商行整體發(fā)展速度和質(zhì)量，尤其是制約經(jīng)營效益的進(jìn)一步提高，成為迫切需要解決的難題。
究其原因，其一，農(nóng)商行實(shí)行統(tǒng)一法人后，集經(jīng)營管理權(quán)于一身，實(shí)行統(tǒng)一核算管理，基層行失去了自主經(jīng)營和獨(dú)立核算的權(quán)力。目前，在縣級農(nóng)商行經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位的情況下，大部分基層行還沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，縣級農(nóng)商行對基層行的權(quán)責(zé)利難以有效落實(shí)，使經(jīng)營管理職能轉(zhuǎn)變還沒有從根本上到位。主要是在經(jīng)營上自主經(jīng)營意識不強(qiáng)，存在著重年度經(jīng)營指標(biāo)輕中長期發(fā)展目標(biāo)，重存貸規(guī)模擴(kuò)張輕風(fēng)險(xiǎn)成本控制，重短期效益實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)質(zhì)量提高的粗放經(jīng)營問題，還沒能從理念上、制度上和機(jī)制上建立起可持續(xù)發(fā)展模式。
其二，地域經(jīng)濟(jì)差異較大。由于自然條件、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異以及受政策傾斜度不同的影響，這種客觀上存在的地域經(jīng)濟(jì)差別，使基層行的發(fā)展未能處在同一“起跑線”上。
其三，業(yè)務(wù)經(jīng)營差異明顯。由于受地域經(jīng)濟(jì)的影響，處于不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域的基層行其業(yè)務(wù)經(jīng)營也存在較大的差異，主要體現(xiàn)在存貸規(guī)模、自我約束能力和經(jīng)營效益等方面。
二、做法與思路
為此，本著實(shí)事求是的原則，鄖縣農(nóng)商行創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)制，正確分析各基層行經(jīng)營管理上的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，在制定發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略時(shí)有針對性地?fù)P長避短，突破瓶頸約束，改進(jìn)管理方式和管理措施，對基層行進(jìn)行區(qū)別對待、分類指導(dǎo)，充分挖掘潛在的內(nèi)部收益，把弱勢轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢，增強(qiáng)經(jīng)營活力，提升發(fā)展質(zhì)量和速度，實(shí)現(xiàn)利潤最大化與服務(wù)最優(yōu)化的雙重目標(biāo)。
（一）實(shí)施分類指導(dǎo)的指標(biāo)設(shè)置和具體考核標(biāo)準(zhǔn)。 鄖縣農(nóng)商行通過深入基層調(diào)查研究，根據(jù)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)狀況，把全縣17個(gè)基層行劃分為三大類：一類行：資產(chǎn)在5000萬元以上，員工人均存款800萬元以上，兩呆貸款比例在7%以下。二類行：資產(chǎn)在4000萬元——5000萬元，員工人均存款在700萬元——800萬元，兩呆貸款比例在15%以下。三類行：資產(chǎn)在4000萬元以下，員工人均存款在700萬元以下，兩呆貸款比例在30%以下。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)分類，全縣劃為一類行的有南化、茶店、鮑峽、柳陂、營業(yè)部共五個(gè)支行，二類行的有譚山、楊溪、安陽、青曲、五峰、劉洞、梅鋪共七個(gè)支行，三類行的有大柳、白桑、白浪、青山、胡家營共五個(gè)支行。
（二）明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和建立差別化的績效考核。由于城鄉(xiāng)地域差異，就貸款發(fā)放來說，農(nóng)村行雖然營銷貸款筆數(shù)多，工作量大，但貸款額度小，收息額小，獲取報(bào)酬低；城區(qū)經(jīng)濟(jì)活躍，大額貸款較多，城區(qū)行營銷貸款筆數(shù)少，工作量小，但貸款額度大，收息額大，獲取報(bào)酬高。如果采取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，勢必挫傷其工作積極性。為此，針對各基層單位不同地域和經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，實(shí)行不同的“差異化經(jīng)營”目標(biāo)、科學(xué)嚴(yán)細(xì)的“差別管理”和“差別考核”，做到以業(yè)績來決定員工的薪酬，充分調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。一類行以各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面發(fā)展為主，在經(jīng)營目標(biāo)百分考核中：各項(xiàng)存款25分，貸款營銷20分，盤活資金20分，利息收入30分，中間業(yè)務(wù)5分。對二類行以組織存款、營銷貸款為主，在經(jīng)營目標(biāo)百分考核中：各項(xiàng)存款30分，貸款營銷25分，盤活不良貸款20分，利息收入20分，中間業(yè)務(wù)5分。對三類行以盤活資金、利息收入為主，在經(jīng)營目標(biāo)百分考核中：各項(xiàng)存款20分，貸款營銷10分，盤活資金35分，利息收入30分，中間業(yè)務(wù)5分。
（三）實(shí)行差別化的業(yè)務(wù)授權(quán)。基層行點(diǎn)多面廣，受本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、信用環(huán)境和管理者素質(zhì)等因素影響，每個(gè)支行經(jīng)營管理水平、市場份額、資產(chǎn)質(zhì)量也有很大差異。為此，在信貸審批上實(shí)行差別授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，實(shí)行差別化的業(yè)務(wù)授權(quán)，提高審貸效率。對一類行擴(kuò)大授權(quán)，對二類行適當(dāng)授權(quán)，對三類行限制授權(quán)，達(dá)到既有效防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，又充分發(fā)揮基層行經(jīng)營上的積極性的效果
三、效應(yīng)與成效
實(shí)行區(qū)別對待、分類指導(dǎo)經(jīng)營，不但提升了經(jīng)營業(yè)績，而且促使鄖縣農(nóng)商行整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)形成了市場競爭的經(jīng)營理念。尤為可喜的是，經(jīng)營效益持續(xù)攀升，抗風(fēng)險(xiǎn)能力全面增強(qiáng)。
（一）業(yè)務(wù)發(fā)展明顯提速。通過分類指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了農(nóng)商行發(fā)展與地域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和自身發(fā)展能力的有效結(jié)合，強(qiáng)化了特色，提升了短板，使業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)提升”，即：指標(biāo)含金量不斷提升、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提升、經(jīng)營能力有效提升。到2012年7月末，鄖縣農(nóng)商行各項(xiàng)存款達(dá)到32.5億元，比2009年年初增加18.5億元，增長132%。存款市場占有率達(dá)到33%，比2009年年初增加12個(gè)百分點(diǎn)。貸款規(guī)模達(dá)到17億元，比2009年年初增加11.1億元，增長188%。貸款市場占有率為58%，比2009年年初增加15個(gè)百分點(diǎn)。存款、貸款規(guī)模位居全縣金融機(jī)構(gòu)之首。
（二）發(fā)展質(zhì)量顯著提高。通過分類指導(dǎo)，充分調(diào)動了全體干部員工的工作積極性，其競爭意識、服務(wù)意識空前高漲，形成了抓業(yè)務(wù)、謀發(fā)展的良好氛圍，為改善經(jīng)營環(huán)境、增強(qiáng)發(fā)展后勁、提升核心競爭力，打造“擁有最好的起點(diǎn)、最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)、最具持續(xù)發(fā)展能力”的發(fā)展提供了平臺。截止2012年7月末，鄖縣農(nóng)商行不良貸款占比為1.64%，比2009年年初下降7.82個(gè)百分點(diǎn)；實(shí)際資本凈額為29819萬元，比2009年年初增加13269萬元，增長80%；加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總額為135786萬元，比2009年年初增加51206萬元，增長61%；資本充足率為 21.96%，比2009年年初增加18.21個(gè)百分點(diǎn)；撥備覆蓋率為280.51%，比2009年年初增加188.56個(gè)百分點(diǎn)。
（三）經(jīng)營效益明顯提高。通過分類指導(dǎo)，創(chuàng)新了經(jīng)營機(jī)制，其經(jīng)營觀念和活力明顯轉(zhuǎn)變和增強(qiáng)，帶來了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的大發(fā)展，促進(jìn)了經(jīng)營效益的大提升。自2009年以來，鄖縣農(nóng)商行經(jīng)營效益連年攀升，2009年實(shí)現(xiàn)盈余859萬元，一舉告別歷年虧損掛帳的歷史；2010年實(shí)現(xiàn)盈余1092萬元，2012年7月份，實(shí)現(xiàn)盈余3369萬元，同比增加1192萬元。
（四）經(jīng)營活力明顯增強(qiáng)。在實(shí)行區(qū)別對待、分類指導(dǎo)經(jīng)營的實(shí)際工作中，鄖縣農(nóng)商行通過完善市場化的選人用人機(jī)制、建立績酬對等的考核分配激勵(lì)機(jī)制、建立科學(xué)長效的責(zé)任追究機(jī)制、積極構(gòu)建求真務(wù)實(shí)的工作機(jī)制，構(gòu)建了既符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，又符合現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求；既符合農(nóng)商行實(shí)際，又能調(diào)動干部職工積極性和主動性的經(jīng)營機(jī)制，從根本上激發(fā)了職工的主動性和創(chuàng)造性，走出了一條增強(qiáng)基層行發(fā)展活力的經(jīng)營管理創(chuàng)新之路。
四、體會與啟示
實(shí)施分類指導(dǎo)是加快農(nóng)商行發(fā)展的基礎(chǔ)保障和必然選擇，但要使分類指導(dǎo)能夠真正落到實(shí)處，取得實(shí)效，其前提是必須要解決好以下幾方面問題：
解決好分類問題是有效實(shí)施分類指導(dǎo)的基礎(chǔ)。為有效實(shí)施分類指導(dǎo)，鄖縣農(nóng)商行進(jìn)行了多次調(diào)查和研究，將全縣支行分為競爭力較強(qiáng)的、競爭力一般的、競爭力較弱的三類，以升級進(jìn)位為總體要求，明確差異化發(fā)展目標(biāo)。競爭力較強(qiáng)的行繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，在鞏固同業(yè)排名的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額；競爭力一般的行找準(zhǔn)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，加快發(fā)展，力爭增量市場份額第一、存量排名升級進(jìn)位；競爭力較弱的行找準(zhǔn)發(fā)展路徑，增強(qiáng)發(fā)展能力，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，加快提升系統(tǒng)內(nèi)貢獻(xiàn)度和市場份額，確保主項(xiàng)主體業(yè)務(wù)全面升級進(jìn)位。
加快農(nóng)商行發(fā)展是實(shí)施分類指導(dǎo)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。對區(qū)位優(yōu)勢明顯的支行依托政策優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，積極跟進(jìn)全方位金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的同步發(fā)展。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)特色明顯的支行緊扣區(qū)域優(yōu)勢產(chǎn)、行業(yè)，為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈延伸及關(guān)聯(lián)領(lǐng)域發(fā)展提供全過程、全方位綜合金融服務(wù)，打造特色強(qiáng)行。短板業(yè)務(wù)突出的支行針對短板進(jìn)行認(rèn)真分析，制定切實(shí)可行的目標(biāo)和措施，倒排工期，嚴(yán)格責(zé)任，確保短板業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)徹底改觀或明顯提升。
分類指導(dǎo)的政策、資源配置措施是實(shí)施分類指導(dǎo)的核心。鄖縣農(nóng)商行圍繞信貸政策、資源配置、流程優(yōu)化、考評激勵(lì)等方面存在的普遍性問題和關(guān)鍵性問題進(jìn)行了專題研究，及時(shí)出臺有針對性的政策，推進(jìn)基層行的特色發(fā)展。
