時(shí)間：2023-06-02 11:34:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，為保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，不僅要具備對(duì)項(xiàng)目的策劃和管控的專業(yè)技能，還應(yīng)具備經(jīng)營(yíng)管理技能和團(tuán)隊(duì)的溝通與激勵(lì)技能，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)奮發(fā)努力，克服工作中的各種困難和矛盾，按預(yù)定目標(biāo)按期完成任務(wù)。所以，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力應(yīng)具備以下幾個(gè)方面。(1)要有創(chuàng)新精神，積極進(jìn)取，善于聽取別人的意見和建議，總結(jié)和汲取經(jīng)驗(yàn)，完善管理體系，提高管理水平。(2)善于學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實(shí)際，提高解決問題的能力。(3)善于溝通，及時(shí)了解和掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的思想狀態(tài)和個(gè)人需求，并關(guān)心人、理解人，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。(4)不懼艱難，勇挑重?fù)?dān)，以飽滿的熱情開展工作。(5)嚴(yán)于律己、寬以待人，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，團(tuán)結(jié)協(xié)作、頑強(qiáng)拼搏的開展工作。
2績(jī)效考核是高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要指標(biāo)
團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)、能力的高低和在工作中的表現(xiàn)及發(fā)揮，可以通過預(yù)先制定的一套結(jié)構(gòu)化的制度和相關(guān)指標(biāo)來衡量和評(píng)價(jià)，即績(jī)效考核。通過績(jī)效考核和有效管理，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。績(jī)效考核管理辦法的制定和應(yīng)包括的內(nèi)容及應(yīng)發(fā)揮的作用有以下幾個(gè)方面。(1)績(jī)效考核內(nèi)容必須結(jié)合具體項(xiàng)目特點(diǎn)、計(jì)劃進(jìn)度和各階段目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使考核內(nèi)容充分體現(xiàn)項(xiàng)目的特殊性、可靠性和準(zhǔn)確性。(2)制定績(jī)效考核管理辦法，必須將團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)與項(xiàng)目整體目標(biāo)緊密結(jié)合起來。(3)制定績(jī)效考核管理辦法要系統(tǒng)、全面，具有可操作性。不僅要包括財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理、內(nèi)部管理、整體效率，而且還要把如何通過學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力及管理水平，納入到考核內(nèi)容中來，同時(shí)也要把團(tuán)隊(duì)建設(shè)及與客戶的合作、滿意度等內(nèi)容納入到考核內(nèi)容中來。(4)采用目標(biāo)管理法或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法來設(shè)計(jì)和制定績(jī)效考核管理辦法。根據(jù)每個(gè)成員在項(xiàng)目不同層級(jí)中的職位和管理過程中所起的作用制定考核標(biāo)準(zhǔn)。并自上而下分解工作計(jì)劃和考核指標(biāo)，使績(jī)效考核達(dá)到可量化的程度。(5)績(jī)效考核委員會(huì)的組成應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)理、分管副經(jīng)理、總工程師，人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)等部門的代表或負(fù)責(zé)人。考核周期根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施周期具體設(shè)定，與項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度同步。
3加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要內(nèi)容
所謂企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中形成的思想、作風(fēng)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化也是這樣，他是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)和發(fā)展壯大的重要組成部分，在績(jī)效考核中要把他列為重要考核內(nèi)容之一，以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。(1)在項(xiàng)目實(shí)施和管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)克服團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和宣傳、教育部門的事的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，并特別重視團(tuán)隊(duì)成員精神和文化層面的教育，心靈的感召和情感的凝聚，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的群體意識(shí)和社會(huì)責(zé)任。(2)項(xiàng)目經(jīng)理要牢固樹立“以人為本”的理念，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新的文化氛圍。(3)項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的集中體現(xiàn)者，其工作作風(fēng)和行為規(guī)范直接影響到團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，所以要不斷提高個(gè)人素質(zhì)和管理能力，做團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的楷模。(4)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)既是企業(yè)文化建設(shè)的組成部分，也是企業(yè)文化建設(shè)向外延伸的重要途徑。所以，制定團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)方案時(shí)，應(yīng)針對(duì)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)，提出具體目標(biāo)和要求，使共性內(nèi)容與特性內(nèi)容有機(jī)結(jié)合。
4建立良好的團(tuán)隊(duì)溝通體系是高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要法寶
建立良好的團(tuán)隊(duì)溝通體系是保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)，也是排除項(xiàng)目實(shí)施過程中各種困難和障礙的有效工具，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員智慧的有效途徑。所以，應(yīng)注意和做到以下幾點(diǎn)。(1)建立一套行之有效的團(tuán)隊(duì)溝通體系，并對(duì)各層級(jí)成員分別提出具體要求，形成團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制。(2)建立的團(tuán)隊(duì)溝通體系應(yīng)明確溝通的目的和達(dá)到的效果，并做到信息需求準(zhǔn)確及時(shí)，沖突和風(fēng)險(xiǎn)來源預(yù)測(cè)無誤，達(dá)到溝通的及時(shí)性與實(shí)效性。(3)要達(dá)到預(yù)定的溝通方式和效果，應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)與實(shí)踐，充分了解要溝通對(duì)象和相關(guān)利益者的需求，通過各種形式實(shí)現(xiàn)信息的傳遞，并達(dá)到最佳效果。(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)積極創(chuàng)造和構(gòu)建一個(gè)和諧的溝通氛圍，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員抱有一個(gè)坦誠(chéng)的心，表達(dá)自己的心愿和智慧，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，貢獻(xiàn)自己的聰明才智。(5)項(xiàng)目經(jīng)理要起示范和表率作用，平等的對(duì)待每一位團(tuán)隊(duì)成員，坦誠(chéng)的對(duì)待每一個(gè)合作伙伴，在坦誠(chéng)相見、真誠(chéng)合作，提高工效的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。
5沖突管理和風(fēng)險(xiǎn)防范是高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要保障
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，會(huì)引起工作方面的相關(guān)沖突和發(fā)生相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，如何及時(shí)處理和排除可能發(fā)生的相關(guān)沖突，預(yù)測(cè)和準(zhǔn)確識(shí)別可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并有效控制風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響，是保證項(xiàng)目順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效管理目標(biāo)的重要保障。為此，應(yīng)注意和做到以下幾點(diǎn)。(1)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要掌握項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度、技術(shù)條件和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，還要保證項(xiàng)目質(zhì)量和安全。(2)項(xiàng)目經(jīng)理要針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的內(nèi)外部條件和環(huán)境、團(tuán)隊(duì)成員的性格或情緒、信息溝通情況和管理效果等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和判斷，預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的沖突和存在的風(fēng)險(xiǎn)，通過增強(qiáng)防范意識(shí)和預(yù)控措施，提高處理突發(fā)事件和控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。(3)針對(duì)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)和環(huán)境條件，制定控制風(fēng)險(xiǎn)的措施和解決沖突的管理辦法，力爭(zhēng)方法得當(dāng)、措施有效、處理及時(shí)。制定管理辦法和防風(fēng)險(xiǎn)措施，應(yīng)依靠團(tuán)隊(duì)成員集思廣益，通過調(diào)查了解和分析、識(shí)別和評(píng)估后，提出意見和建議，然后起草，避免少數(shù)人閉門造車。(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高思想覺悟和對(duì)問題的認(rèn)識(shí)及分析能力，增強(qiáng)凝聚力，促進(jìn)信息交流和團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，達(dá)到相互理解與支持、人際關(guān)系的和諧，避免矛盾和沖突的發(fā)生。(5)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把項(xiàng)目的質(zhì)量和安全作為管理工作中的重中之重，并列為首要風(fēng)險(xiǎn)源加以有效控制，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效管理目標(biāo)。
6結(jié)束語
1 引 言
對(duì)于企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑[1]。企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展不僅依賴于個(gè)人的奮斗，更需要人與人之間的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是取得高績(jī)效，即高效團(tuán)隊(duì)，只有達(dá)到和諧的狀態(tài)，員工以及其構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)才能最大程度地發(fā)揮潛能，達(dá)到高效的目標(biāo)。
2 和諧管理理論簡(jiǎn)介
“和諧管理”是某個(gè)具有可持續(xù)發(fā)展特性的組織為了達(dá)到某種目的，在多變的社會(huì)環(huán)境中，以和諧為主線，以優(yōu)化和不確定性消減為具體途徑，為特定的主題提供解決方案的管理活動(dòng)[2]。和諧管理理論的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定取決于環(huán)境、組織和領(lǐng)導(dǎo)特征，而和諧主題是組織在特定的發(fā)展時(shí)期和情境下，為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)所要解決的核心問題或要完成的核心任務(wù)。和諧主題一旦被確定下來，總能夠找到相應(yīng)的和則與諧則解決方法的組合。“和則”的作用是應(yīng)對(duì)組織中“人的永恒的不確定性”，從而調(diào)節(jié)人的相處甚至組織之間和組織與社會(huì)間的相處；“諧則”是用來指導(dǎo)在給定的資源約束條件和目標(biāo)下去追求優(yōu)化的基本原則。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動(dòng)耦合，可以形成和諧的組織運(yùn)行機(jī)制，從而保證組織健康運(yùn)行和取得良好的績(jī)效。
3 對(duì)和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解
本文將和諧團(tuán)隊(duì)理解為團(tuán)隊(duì)成員為了共同的目標(biāo)，保持思想、認(rèn)識(shí)以及步調(diào)的高度統(tǒng)一，營(yíng)造一種和諧的團(tuán)隊(duì)文化，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜合能力，帶來團(tuán)隊(duì)整體效益最大化。其核心內(nèi)容包括目標(biāo)、溝通、信任、合作、氛圍、領(lǐng)導(dǎo)以及以人為本。團(tuán)隊(duì)成員為了共同的目標(biāo)而努力，需要領(lǐng)導(dǎo)者建立合理的規(guī)范，促使成員達(dá)到共識(shí)和遵從規(guī)范。團(tuán)隊(duì)成員之間有效溝通、合作，互幫互助互信，本文由收集整理都體現(xiàn)著人與人之間關(guān)系的和諧，這需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造環(huán)境與機(jī)會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)成員之間從生疏、防衛(wèi)、動(dòng)蕩、排斥過渡到熟悉、開放、穩(wěn)定、接納的狀態(tài)，以減少組織內(nèi)耗，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效能。因此，和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)要素應(yīng)包括目標(biāo)、關(guān)系、規(guī)范和領(lǐng)導(dǎo)。
4 和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)的不和諧因素及對(duì)策
4.1 和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)的不和諧因素
4.1.1 團(tuán)隊(duì)成員暴露出的不和諧因素
（1）人際關(guān)系。信息化的時(shí)代，企業(yè)迎接的員工大多是新生代員工，熱情、自信、思維敏捷、不服輸、求知欲及表現(xiàn)欲強(qiáng)，有著相當(dāng)?shù)臎_勁，但同時(shí)，表現(xiàn)出情緒易波動(dòng)，不善控制，唯我獨(dú)尊、以自我為中心等問題。工作之前，這些新生代員工獨(dú)自處理問題的經(jīng)驗(yàn)較少，也不太懂得與人相處的技巧與方式，因此面對(duì)壓力和挫折，心理承受韌性較弱。
（2）工作方式。作為當(dāng)前社會(huì)管理高層“60后”、“70后”前輩們，其工作嚴(yán)謹(jǐn)、講求奉獻(xiàn)和規(guī)則，但是管理理念落后，在舊觀念的引導(dǎo)下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理體系。不同的工作方式和人生觀，面對(duì)新的技術(shù)和知識(shí)，兩代人難免會(huì)產(chǎn)生摩擦和碰撞。
（3）學(xué)習(xí)能力。不同學(xué)歷背景下，員工的學(xué)習(xí)能力以及素質(zhì)也參差不齊，對(duì)于學(xué)校好學(xué)歷高的員工，很容易就能接受并轉(zhuǎn)化新知識(shí)，但是對(duì)于那些學(xué)歷不夠高、學(xué)校不夠好的人來說，需要一段時(shí)間接受知識(shí)，同時(shí)“硬件”上的缺失與“軟件”上的不足很容易讓他們產(chǎn)生諸如自卑低落、茫然無措等不良情緒，并進(jìn)而變得不敢表現(xiàn)自己，謹(jǐn)言慎行、畏首畏尾，成為團(tuán)隊(duì)中的“邊緣人”[3]。
4.1.2 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理中的不和諧因素
（1）團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)。好的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)達(dá)到單位、部門和崗位職責(zé)、權(quán)力之間彼此有效的協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充和替代。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)的發(fā)展要求。如果團(tuán)隊(duì)的建設(shè)得不到組織結(jié)構(gòu)的支持，很容易出現(xiàn)人與事不匹配的現(xiàn)象，人員結(jié)構(gòu)不合理，成員的地位和素質(zhì)上存在很大差異，以至于團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)和能力達(dá)不到崗位的要求。
（2）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)體系。團(tuán)隊(duì)的成功需要塑造成員之間積極的協(xié)同效應(yīng)，為了提升團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同程度，必須通過激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，但是大多數(shù)企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制問題突出，激勵(lì)手段單一，缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)，加之企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的影響，造成員工流失率增加，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)成員的素質(zhì)能力、業(yè)務(wù)技能，還培養(yǎng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)后的能力提升和個(gè)人成長(zhǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)管理者來說皆是一種合作共贏的結(jié)局[4]。
（3）缺乏規(guī)范的薪酬、績(jī)效考核制度。個(gè)體成員之間的競(jìng)爭(zhēng)和攀比會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)工作，究其原因主要是沒有規(guī)范的人事管理制度，分配結(jié)構(gòu)不合理，工資制度隨意性大，收入增速會(huì)由于成員等級(jí)的不同而有所區(qū)別，進(jìn)而影響成員間的人際關(guān)系。缺乏績(jī)效考核，員工的努力得不到認(rèn)可，工作得不到公正的評(píng)價(jià)，就會(huì)產(chǎn)生惰性，消極對(duì)待團(tuán)隊(duì)工作，逐漸脫離組織，阻礙了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
4.2 和諧管理理論指導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
根據(jù)和諧管理理論解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，應(yīng)當(dāng)將各種措施放在一個(gè)體系化的框架下考察。以提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的和諧性為主題，構(gòu)建和諧的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)從以下三個(gè)方面分析：
4.2.1 和則基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施
和則的主要目的是應(yīng)對(duì)“人的永恒的不確定性”，并調(diào)整人與人之間、人與社會(huì)之間等和諧相處，它的作用基礎(chǔ)是建立組織與組織成員之間的信任。
關(guān)鍵詞： 專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 實(shí)踐思考
全面打造一支數(shù)量匹配、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的優(yōu)秀專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)師資隊(duì)伍建設(shè)是職業(yè)教育發(fā)展的重要內(nèi)容。我校積極探索專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，師資隊(duì)伍建設(shè)取得長(zhǎng)足進(jìn)展，下面我結(jié)合我校電子專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)實(shí)踐談?wù)勊伎肌?/p>
一、專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐中存在的問題
1.專業(yè)師資隊(duì)伍類型結(jié)構(gòu)不合理
我校師資隊(duì)伍類型結(jié)構(gòu)不夠合理，出現(xiàn)青年教師偏多、高級(jí)職稱教師偏少、專業(yè)教師技能水平偏低、實(shí)習(xí)指導(dǎo)教師偏少的現(xiàn)象。市級(jí)學(xué)科帶頭人、高水平的名教師嚴(yán)重不足，年輕教師隊(duì)伍龐大，教育教學(xué)實(shí)踐和智慧有待豐富，真正能勝任專業(yè)理論和實(shí)踐教學(xué)的“雙師型”教師偏少，兼職教師的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)不足。加快建成以中青年教師為中堅(jiān)、高素質(zhì)“雙師型”教師為核心、名優(yōu)教師為領(lǐng)軍的合理教師梯隊(duì)是當(dāng)前師資隊(duì)伍建設(shè)的普遍難點(diǎn)。
2.團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)不科學(xué)
文化是團(tuán)隊(duì)的靈魂，一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有文化，才具有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則就是一團(tuán)散沙。只有在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化的指引下，每個(gè)人才能找到在團(tuán)隊(duì)中的地位和價(jià)值，才能齊心協(xié)力，才能共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。專業(yè)教師由于傳統(tǒng)觀念和功利主義傾向的影響，同伴互助的氛圍不夠濃郁，文人相輕、猜疑妒忌、業(yè)務(wù)封鎖等習(xí)氣或多或少、或明或暗地存在，互助合作的職教文化尚未真正形成。
3.團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和管理不規(guī)范
建設(shè)高績(jī)效的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，要采取公平公正的績(jī)效考核方式，促進(jìn)整個(gè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。目前專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)機(jī)制還不完善，只注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的規(guī)模，團(tuán)隊(duì)成員的職稱、學(xué)歷、技能等級(jí)證書，外聘教師的數(shù)量，過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的作用和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，沒有規(guī)范對(duì)教學(xué)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過程管理的運(yùn)行管理機(jī)制、科學(xué)評(píng)價(jià)機(jī)制等。
二、專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思考
在正視教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)所面臨問題的基礎(chǔ)上，我校在師資隊(duì)伍、團(tuán)隊(duì)文化、管理運(yùn)行與管理進(jìn)行了一些探索。要積極推進(jìn)教師隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)青年教師和“雙師型”教師培養(yǎng)；推動(dòng)教學(xué)改革和研究，推進(jìn)教學(xué)資源開發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的過程管理，提升教學(xué)團(tuán)隊(duì)整體教學(xué)水平；強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展的保障機(jī)制，提高服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的能力。
1.打造穩(wěn)定合理的專兼結(jié)合的師資隊(duì)伍
建立以崗位聘用制為核心的用人機(jī)制，點(diǎn)面結(jié)合，加強(qiáng)教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員的梯次培養(yǎng)。目前我校電子專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)擁有一位江蘇省特級(jí)教師，四位江蘇省名教師，一位市學(xué)科帶頭人，五位區(qū)學(xué)科帶頭人，四名外聘教師。
一是骨干教師的培養(yǎng)；通過深入企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)、參加各級(jí)各類專業(yè)培訓(xùn)、參加技能大賽和信息化各種競(jìng)賽、職業(yè)資格培訓(xùn)等方式，提高專業(yè)教學(xué)和實(shí)踐教學(xué)，掌握專業(yè)發(fā)展方向和技術(shù)動(dòng)態(tài)。
二是“雙師”素質(zhì)教師的培養(yǎng)；通過到對(duì)口企業(yè)掛職鍛煉、名教師培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地開發(fā)等方式，提高雙師素養(yǎng)。
三是青年教師培養(yǎng)；通過青年教師培養(yǎng)方案、青藍(lán)工程、學(xué)歷進(jìn)修、技能培訓(xùn)、教壇新秀評(píng)比等方式，促進(jìn)青年教師的成長(zhǎng)。
四是專業(yè)帶頭人培養(yǎng)；通過培訓(xùn)、進(jìn)修、交流等方式，從選拔、培養(yǎng)到培養(yǎng)，進(jìn)一步完善專業(yè)帶頭人的培養(yǎng)機(jī)制，發(fā)揮負(fù)責(zé)人的示范引領(lǐng)作用。
五是兼職教師隊(duì)伍建設(shè)；通過指導(dǎo)學(xué)生實(shí)踐操作、參與課程開發(fā)、培養(yǎng)實(shí)習(xí)指導(dǎo)教師等途徑，充分發(fā)揮技能特長(zhǎng)的價(jià)值。
2.創(chuàng)新優(yōu)秀專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)
由經(jīng)濟(jì)學(xué)的“木桶理論”可知影響裝水量的“短板決定原則”，因此學(xué)校在教師專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程別注重溝通、協(xié)作、互信的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。
一要樹立合理的教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。根據(jù)學(xué)校總的專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和定位及所屬專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)與特色，制定出團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)自身情況結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定不同的發(fā)展目標(biāo)，保證教師發(fā)展的分類分層推進(jìn)。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)的管理，定期檢查團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的行為。
二要樹立和諧團(tuán)隊(duì)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。教師只顧自己的教學(xué)，缺乏協(xié)調(diào)溝通，教師出現(xiàn)“閉門造車”的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)不了適應(yīng)社會(huì)的目標(biāo)。同時(shí)在教學(xué)過程中，教師無團(tuán)隊(duì)意識(shí)，把教學(xué)看成個(gè)人的工作，也會(huì)出現(xiàn)雖有專業(yè)課程體系的搭建，卻無專業(yè)教學(xué)的分工，使得整個(gè)專業(yè)教學(xué)不成系統(tǒng)。
三要營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍。以教科研為平臺(tái)，開展多樣化合作。通過課程建設(shè)、課題研究、技能競(jìng)賽、創(chuàng)新大賽、信息化大賽、專業(yè)課“兩課”評(píng)比等開展合作，強(qiáng)化合作意識(shí)，營(yíng)造合作氛圍。
3.完善優(yōu)秀專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)評(píng)價(jià)機(jī)制
科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性、促進(jìn)其健康發(fā)展和高效運(yùn)轉(zhuǎn)、提高團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。學(xué)校按照《優(yōu)秀專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行年度考核，從專業(yè)建設(shè)、資源建設(shè)、教學(xué)改革、質(zhì)量評(píng)價(jià)、社會(huì)服務(wù)等方面規(guī)范對(duì)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人師德、專業(yè)水平、教科研能力、組織管理能力等方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核評(píng)價(jià)，與課堂教學(xué)、教學(xué)效果、課程改革、精品課程建設(shè)、品牌專業(yè)及特色專業(yè)創(chuàng)建、實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)項(xiàng)目等專業(yè)建設(shè)結(jié)合起來，促使教師關(guān)注學(xué)科專業(yè)的發(fā)展，逐漸形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，更好地促進(jìn)教師自身專業(yè)的發(fā)展及教學(xué)團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。
教學(xué)團(tuán)隊(duì)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每學(xué)期按團(tuán)隊(duì)目標(biāo)定期開展評(píng)估、檢查及考核，確保團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮其智慧和潛能，實(shí)現(xiàn)教師個(gè)人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化。教學(xué)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)何要考核與自查相結(jié)合，一是教學(xué)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期接受考評(píng)，二是建立自查評(píng)估體系，逐步建立自我管理體制和動(dòng)態(tài)動(dòng)作機(jī)制。并不斷完善評(píng)價(jià)機(jī)制，在教師績(jī)效考核、出國(guó)進(jìn)修、職稱評(píng)定、年度評(píng)優(yōu)等方面向有貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員傾斜。
4.完善專業(yè)團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展的保障機(jī)制
結(jié)合學(xué)校績(jī)效工資改革，建立健全相關(guān)措施和規(guī)章制度以確保專業(yè)團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展。近三年在江蘇省職業(yè)院校技能大賽中電子專業(yè)獲5金4銀6銅，在江蘇省專業(yè)課“兩課”評(píng)比中獲1次示范課，在江蘇省創(chuàng)新大賽中獲1個(gè)一等獎(jiǎng)6個(gè)二等獎(jiǎng)9個(gè)三等獎(jiǎng)，電子專業(yè)獲江蘇省品牌專業(yè)，電子教研組獲市優(yōu)秀教研組。
一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。專門成立專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組和考核小組，校長(zhǎng)任領(lǐng)導(dǎo)小組長(zhǎng)，教學(xué)校長(zhǎng)任考核小組長(zhǎng)；教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)由教學(xué)校長(zhǎng)分管，教務(wù)處和專業(yè)部組織實(shí)施，專業(yè)負(fù)責(zé)人具體落實(shí)。
二是加大經(jīng)費(fèi)投入力度。堅(jiān)持“以獎(jiǎng)代撥”的原則，學(xué)校設(shè)立專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)用于優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，經(jīng)費(fèi)只用于教學(xué)團(tuán)隊(duì)教師的培養(yǎng)和教研活動(dòng)。每學(xué)年通過考核小組評(píng)估考核，對(duì)達(dá)到年度目標(biāo)的優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
三是強(qiáng)化校企合作。學(xué)校積極與企業(yè)開展深度合作，以確保所需行業(yè)企業(yè)兼職教師的來源、數(shù)量和質(zhì)量；保障專任教師到企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)常化和有效性；加強(qiáng)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)和課程建設(shè)的合作，加強(qiáng)工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式改革與實(shí)踐。
四是完善評(píng)價(jià)體系。建立、完善優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)評(píng)價(jià)機(jī)制，注重加強(qiáng)優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程性評(píng)價(jià)和階段性總結(jié)工作，構(gòu)建校內(nèi)外結(jié)合的管理和評(píng)價(jià)機(jī)制。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵字：群體凝聚力；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；誘導(dǎo)；工作績(jī)效
一、群體凝聚力理論基礎(chǔ)
1.群體凝聚力的概念
群體凝聚力又被稱為群體的內(nèi)聚力，由于群體對(duì)各個(gè)成員的吸引力、成員對(duì)群體的向心力以及成員之間人際關(guān)系緊密的程度綜合就形成了群體凝聚力，它是使群體成員忠誠(chéng)于群體的內(nèi)聚力量。我們所說的群體凝聚力，并不是等同于日常所說的團(tuán)結(jié)概念。內(nèi)聚力不但可以使群體內(nèi)部團(tuán)結(jié)，同時(shí)也可能會(huì)有排斥其他群體的傾向。而團(tuán)結(jié)既包括群體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，還包括與其他群體之間的相互協(xié)調(diào)。所以兩者之間存在一定的區(qū)別。[1]
2.群體凝聚力分類
根據(jù)不同的特征可以把群體凝聚力歸納為：
（1）自然凝聚力
自然凝聚力是群體最基本的凝聚力形式。相對(duì)于社會(huì)而言，作為個(gè)體都是渺小的，要生活在社會(huì)這個(gè)群體中，就要滿足最基本的生理需要和安全需要。自然凝聚力決定了人是具有社會(huì)性的群體。
（2）任務(wù)凝聚力
群體是為了完成特定任務(wù)而存在的。在現(xiàn)階段人們必須依賴相互協(xié)作而求得生存、發(fā)展。共同的目標(biāo)和任務(wù)使個(gè)體凝聚力在一起，從而產(chǎn)生巨大的任務(wù)凝聚力。相比于自然凝聚力，任務(wù)凝聚力有顯著的進(jìn)步。
（3）情感凝聚力
個(gè)體由于生活中群體中，通過溝通和了解建立了和諧的人際關(guān)系，產(chǎn)生情感的吸引力，形成情感凝聚力。
情感凝聚力是分層級(jí)的：表層的傳遞豐富、膚淺并且直接的情感關(guān)系，比如悲傷、同情或憤怒；中層的價(jià)值凝聚力，即群體成員對(duì)共同活動(dòng)的價(jià)值觀是一致的；深層的依靠信仰建立的凝聚力，這種凝聚力是內(nèi)化在每個(gè)成員心中的意識(shí)，因此是最牢固可靠的。
這三種不同的凝聚力代表了群體在不同的發(fā)展階段所呈現(xiàn)出的由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的趨勢(shì)，當(dāng)然這三者不是彼此孤立存在的，它們之間存在著依存的關(guān)系。
二、群體凝聚力在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)中應(yīng)用
1.群體凝聚力影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系
提高團(tuán)隊(duì)凝聚力可以使小組成員的人際關(guān)系更加和諧，這樣就會(huì)使群體更容易獲得群體成員的認(rèn)可。同時(shí)，在良好的人際關(guān)系氛圍內(nèi)，能夠激發(fā)個(gè)體成員的潛在能力，使他們能夠有良好的工作狀態(tài)，從而提高工作效率。
但是，如果群體凝聚力過強(qiáng)也會(huì)產(chǎn)生“小團(tuán)體意識(shí)”。在決策過程中，這種趨勢(shì)將導(dǎo)致由于片面的、過分追求一致的錯(cuò)誤決策。這種傾向會(huì)使得由于片面和過分地追求一致而強(qiáng)行通過的不正確決策。由于群體成員把保持群體統(tǒng)一和創(chuàng)造和諧氣氛的目的放在首要位職，因此他們往往不能客觀地分析各種可能的備選方案，影響決策質(zhì)量。
對(duì)于組織的領(lǐng)導(dǎo)者而言如果對(duì)這種“小團(tuán)體意識(shí)”引導(dǎo)不好，會(huì)造成工作效率低下，甚至?xí)?dǎo)致偏離組織目標(biāo)的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)管理者在管理中要在群體決策過程中給予指導(dǎo)，充分利用可取信息，創(chuàng)造性地解決沖突。例如：在群體決策過程中，先用一個(gè)小組討論，思考和獨(dú)立的意見，并要求他們聽取和考慮其他人認(rèn)為的意見和看法。然后把不同意見大家匯總，在取得一致意見后，做出決策。
2.群體凝聚力在生產(chǎn)率方面影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)
群體凝聚力高有助于更有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)追求組織的目標(biāo)，但這并不意味著高內(nèi)聚集團(tuán)將為企業(yè)帶來高績(jī)效。如果群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，則對(duì)組織績(jī)效有利；反之則對(duì)組織績(jī)效不利，導(dǎo)致低績(jī)效。
美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家沙赫特等人的實(shí)驗(yàn)研究清楚表明了凝聚力和生產(chǎn)率之間的關(guān)系。實(shí)驗(yàn)以凝聚力和誘導(dǎo)方式為自變量，以生產(chǎn)率為因變量，形成了四個(gè)實(shí)驗(yàn)組。在積極誘導(dǎo)情況下，高凝聚力群體和低凝聚力群體，生產(chǎn)效率有很大的提高，但是高凝聚力群體生產(chǎn)率提高的幅度更大些；然而在消極誘導(dǎo)情況下，高凝聚力群體和低凝聚力群體的生產(chǎn)率都下降，但高凝聚力群體的生產(chǎn)率降得更低些。
群體凝聚力提高可以使工作的效率提高，但是同時(shí)也可能導(dǎo)致群體工作效率下降。對(duì)于組織的管理者而言，意味著提高群體的凝聚力并不是最終的目的，而是應(yīng)在提高群體凝聚力的同時(shí)，引導(dǎo)群體形成積極的群體規(guī)范，并努力把群體目標(biāo)與組織的目標(biāo)引導(dǎo)到相一致的方向。只有這樣，才能使群體凝聚力成為提高生產(chǎn)率的動(dòng)力，而不是阻力。[2]
3.群體凝聚力影響團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式
群體凝聚力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作為發(fā)揮的效果有至關(guān)重要的影響，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有有好的領(lǐng)導(dǎo)方式才能愉快的工作。盧因是美國(guó)著名的心理學(xué)家，在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)氣氛之間關(guān)系的長(zhǎng)期研究中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，直接影響成員的工作績(jī)效和工作滿意度。
選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，而凝聚力強(qiáng)也有助于選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。反之較強(qiáng)的凝聚力對(duì)于選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式也有指導(dǎo)作用。能夠提高決策的質(zhì)量，個(gè)人不可能是完美的，但是通過不同角色的組合，團(tuán)隊(duì)可以更加完善。由于不同的背景和個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)，從成員彼此的生活經(jīng)驗(yàn)中可以學(xué)習(xí)到更多，看問題的廣度變得不同。因此，團(tuán)隊(duì)能集中大家的知識(shí)和智慧，形成更多創(chuàng)新性的思想，決策的質(zhì)量也會(huì)更高。[3]
4.群體凝聚力影響?yīng)剟?lì)方式
實(shí)踐證明群體的凝聚力越強(qiáng)，會(huì)促使個(gè)人與群體相結(jié)合的最佳獎(jiǎng)勵(lì)方式的產(chǎn)生。同時(shí)使群體成員的任務(wù)目標(biāo)更好地結(jié)合，增強(qiáng)集體觀念和群體凝聚力。在群體中，不同的激勵(lì)方式影響群體成員的情感和期望。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)，而群體獎(jiǎng)勵(lì)則會(huì)加強(qiáng)合作。可以提高員工的工作積極性和工作滿意度的正確的激勵(lì)，有助于滿足員工的社會(huì)需要，利于團(tuán)隊(duì)合作；而尊重員工的需要，能促進(jìn)支持和幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此之間，使工作更有趣，提高員工的士氣和參與程度。從成功的合作中，分享工作帶來的樂趣，提高員工工作的積極性和工作滿意度。
5.群體凝聚力影響內(nèi)部的協(xié)作
群體凝聚力提高了，這樣就會(huì)使得隊(duì)員彼此產(chǎn)生好感，頻繁交往，群體成員為了完成共同的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)作，彼此為對(duì)方提供有利的條件，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。合作不僅有利于自己，而且對(duì)別人也有用。由于群體凝聚力增強(qiáng)，內(nèi)部會(huì)密切協(xié)作，從而提高組織的靈活性，另一方面，團(tuán)隊(duì)掌握適應(yīng)快速變化的技能，增加了組織應(yīng)對(duì)變革的靈活性。內(nèi)部協(xié)作緊密的團(tuán)隊(duì)相對(duì)于傳統(tǒng)的以個(gè)人為中心的團(tuán)隊(duì)，可以節(jié)省人力，降低成本，提高工作效率。此外，由于團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)這點(diǎn)，能夠使團(tuán)隊(duì)通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生1+1>2的結(jié)果，提高組織的生產(chǎn)率和工作績(jī)效[4]。
三、對(duì)管理者的啟示
在管理的過程中，管理者要著眼于如何增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，從而提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。團(tuán)隊(duì)凝聚力高的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)和諧；成員之間不感覺壓抑；團(tuán)隊(duì)成員彼此信任；團(tuán)隊(duì)成員愿意承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)并以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為自己個(gè)人的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)成員有較強(qiáng)的歸屬感；團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常保持溝通和協(xié)作；團(tuán)隊(duì)為團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展提供了很好的平臺(tái)。較高凝聚力的團(tuán)隊(duì)具備較高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。因此為了提高團(tuán)隊(duì)工作的績(jī)效，從團(tuán)隊(duì)凝聚力的角度來管理團(tuán)隊(duì)不失為好的管理策略。在實(shí)際中影響團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的因素有很多，其中最主要的包括：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式。領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)的核心人物，因此采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。如果團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相一致，團(tuán)隊(duì)則有吸引力和號(hào)召力，此時(shí)團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力也更強(qiáng)，但是反之，凝聚力則會(huì)下降。而關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)措施，如果團(tuán)隊(duì)不適時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必會(huì)降低成員的積極性，但是如果獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，會(huì)造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的競(jìng)爭(zhēng)。因此如何從這幾方面來提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力從而提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該深入考慮的問題。本文的結(jié)論只是為經(jīng)營(yíng)者如果管理團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)較好的視角：即通過提高團(tuán)隊(duì)凝聚力來提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效[5]。
四、結(jié)論
高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的因素的影響，涉及到很多方面，我覺得大學(xué)生團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響是不容忽視的，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量是有限的，如果你能得到的幫助和集體成員的支持，影響高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)因素，涉及很多方面，我認(rèn)為群體的凝聚力對(duì)高校團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響不可忽視，因?yàn)閭€(gè)人的力量是有限的，如果能夠得到集體中成員的幫助和支持，個(gè)人不僅能深刻地體會(huì)到集體的力量、魅力，更會(huì)在集體的幫助下取得更大的成就。在集體中，人們不僅獲得各種各樣的需要，同時(shí)也逐漸認(rèn)識(shí)到，個(gè)人與集體的關(guān)系。只有集體每個(gè)成員都，對(duì)集體負(fù)責(zé)，主動(dòng)承擔(dān)集體義務(wù)，逐漸形成集體意識(shí)，產(chǎn)生集體責(zé)任感、榮譽(yù)感的時(shí)候，集體才真群體凝聚力能促進(jìn)成員之間的自信與安全；控制和調(diào)整成員之間的關(guān)系；保持完整和協(xié)調(diào)的小組。提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力將使群體人際關(guān)系更加和諧，從而形成一個(gè)更具吸引力和向心力的團(tuán)隊(duì)。從而使群體更容易獲得群體成員的認(rèn)同。同時(shí)，群體內(nèi)良好的人際關(guān)系能夠?yàn)槿后w成員提供良好的工作、生活狀態(tài)，激發(fā)群體成員的潛能，從而使員工更有效率。高凝聚力對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)更有幫助、更有效。
參考文獻(xiàn)：
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[2]引用李永瑞等著《組織行為學(xué)》第二版，北京：高等教育出版社，2012.1
[3]張小林，王重鳴.群體績(jī)效和團(tuán)隊(duì)效能研究的新進(jìn)展[J].應(yīng)用心理學(xué)，1997，2
利用會(huì)議式的授課方式，首先讓參加者發(fā)表意見，指導(dǎo)者再補(bǔ)充不足的部分;同時(shí)制訂現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)角色訓(xùn)練實(shí)施表，首先設(shè)定下屬的情況，然后選擇現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的具體形式，實(shí)施角色訓(xùn)練。以下是小編和大家分享的管理層培訓(xùn)工作方案策劃參考資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
管理層培訓(xùn)工作方案策劃一
一、新任管理人員培訓(xùn)的宗旨
1有效地應(yīng)付各種變化，并培養(yǎng)努力達(dá)成目標(biāo)的管理態(tài)度。
2根據(jù)管理原則，有效地執(zhí)行管理任務(wù)。
3通過參加者的相互交流，互相啟發(fā)，開闊視野，以便以更有效的方式、方法解決管理問題。
二、新任管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容
1管理基礎(chǔ)。
2組織原理、原則。
3下屬的培育。
4人際關(guān)系。
5領(lǐng)導(dǎo)能力。
三、新任管理人員培訓(xùn)實(shí)施方法
1授課。
2演練。
3討論。
4對(duì)話。
四、管理人員培訓(xùn)人數(shù)及時(shí)間安排
新任管理人員培訓(xùn)的人數(shù)以12人為宜;對(duì)象為新任管理人員或候選管理人員;時(shí)間為3天。
五、管理人員培訓(xùn)具體實(shí)施方法
1考察教育培訓(xùn)效果要根據(jù)下屬及工作現(xiàn)場(chǎng)情況考慮：教育培訓(xùn)的結(jié)果如何?下屬有何變化、改進(jìn)?是否按預(yù)期達(dá)到了目標(biāo)等。
2教育培訓(xùn)特定下屬的計(jì)劃表：學(xué)習(xí)有關(guān)培育下屬的基本思路、個(gè)人能力的培養(yǎng)，以及研究了下屬的案例后，每位參加者要挑選特定下屬，設(shè)計(jì)今后六個(gè)月的教育培訓(xùn)計(jì)劃。
3特定環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)形式：
(1)根據(jù)下屬及工作現(xiàn)場(chǎng)的情況，考慮在什么情況下采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型。
(2)參加者首先學(xué)習(xí)
適應(yīng)工作現(xiàn)場(chǎng)的基本領(lǐng)導(dǎo)能力，然后在分組討論中相互評(píng)價(jià)，并予以記錄。
六、管理人員培訓(xùn)的計(jì)劃能力訓(xùn)練
訓(xùn)練新任管理人員制訂指導(dǎo)下屬的計(jì)劃。
七、領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)
讓新任管理人員了解指導(dǎo)下屬的基本想法，尤其是以適當(dāng)?shù)姆椒ń淌谄淙绾伟盐宅F(xiàn)有能力、如何設(shè)定能力標(biāo)準(zhǔn)等。
八、指導(dǎo)方法進(jìn)行管理人員培訓(xùn)
1使學(xué)習(xí)者意識(shí)到指導(dǎo)下屬工作的必要性，培養(yǎng)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。
2使參加者學(xué)、說、寫、做，并解釋重點(diǎn)。
3讓參加者親自操作實(shí)施，并糾正偏差，直至掌握為止。
4確認(rèn)參加者是否完全學(xué)會(huì)。
九、對(duì)管理人員培訓(xùn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)指導(dǎo)
現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的實(shí)施重點(diǎn)是利用會(huì)議式的授課方式，首先讓參加者發(fā)表意見，指導(dǎo)者再補(bǔ)充不足的部分;同時(shí)制訂現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)角色訓(xùn)練實(shí)施表，首先設(shè)定下屬的情況，然后選擇現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的具體形式，實(shí)施角色訓(xùn)練。
十、與下屬的交談法培訓(xùn)
1選擇可以輕松交談的地點(diǎn)。
2選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。
3事前收集交談的信息資料。
4站在下屬的立場(chǎng)考慮問題。
5不要用說教的方式和批評(píng)性的語氣。
6避免將交談的內(nèi)容泄露出來。
管理層培訓(xùn)工作方案策劃二
一、培訓(xùn)需求調(diào)查與分析
規(guī)模50人的管理隊(duì)伍，經(jīng)驗(yàn)和教育背景參差不齊，為使培訓(xùn)方案具有針對(duì)性和可操作性，需要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，調(diào)查范圍覆蓋各部門的中層管理者，調(diào)查內(nèi)容包括對(duì)該管理隊(duì)伍的現(xiàn)狀、構(gòu)成、能力、素質(zhì)及積極性等方面進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)研等。調(diào)查時(shí)可采用觀察分析法、訪問座談法、調(diào)查問卷分析法、資料信息分析法、績(jī)效分析法、自我分析法等。
二、培訓(xùn)目標(biāo)
1.通過培訓(xùn),讓管理者接受系統(tǒng)的管理教育，學(xué)習(xí)更全面的管理方法，進(jìn)而提升卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高績(jī)效執(zhí)行力，從而形成優(yōu)秀的管理梯隊(duì)。
2.在提升卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高績(jī)效執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變管理觀念、改善管理方法，提高管理者的價(jià)值觀及企業(yè)歸屬感。
3.通過對(duì)中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，讓每位學(xué)習(xí)后的管理者學(xué)以致用，并通過轉(zhuǎn)訓(xùn)的形式帶入到各部門團(tuán)隊(duì)中，帶動(dòng)全司學(xué)習(xí)型企業(yè)的發(fā)展。
4.宣導(dǎo)公司的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力、降低員工流失率。
三、培訓(xùn)項(xiàng)目選擇
培訓(xùn)安排
(1)在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置上，應(yīng)注重培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性，培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在專業(yè)技能提升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與后備人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力水平提升及企業(yè)文化建設(shè)與傳播等方面;
(2)在培訓(xùn)方式的選擇上，應(yīng)注重理論講授，聯(lián)系管理者豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行案例剖析與分享;
(3)在選擇授課講師上，傾向于外聘行業(yè)專家講師，也可由公司資深績(jī)優(yōu)中高管擔(dān)當(dāng);
(4)培訓(xùn)時(shí)間放在上班時(shí)間內(nèi)或進(jìn)行封閉式培訓(xùn)。
2、培訓(xùn)課程的選擇
(1)一般適用于中層管理者通用技能的培訓(xùn)包括：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、九型人格測(cè)試與分析、高級(jí)商務(wù)禮儀、公關(guān)能力、情緒管理、團(tuán)隊(duì)復(fù)制、壓力管理及自我激勵(lì)。
(2)管理技能及其他培訓(xùn)課程包括：卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高績(jī)效執(zhí)行力提升訓(xùn)練、目標(biāo)管理、5S管理、激勵(lì)藝術(shù)、高效會(huì)議組織、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
(3)專業(yè)技能課程，針對(duì)不同部門崗位，培訓(xùn)內(nèi)容主要涉及到崗位技能提升訓(xùn)練、企業(yè)文化的理論與建設(shè)、管理者實(shí)務(wù)操作等等。
3、在培訓(xùn)方法的選擇上，可選擇外聘講師或培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)訓(xùn)練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發(fā)課程并授課、由公司有經(jīng)驗(yàn)的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學(xué)習(xí)。
4、培訓(xùn)結(jié)果與激勵(lì)體系掛鉤，為了更好的促進(jìn)管理者的培訓(xùn)資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發(fā)管理者主動(dòng)獲取培訓(xùn)熱情，公司培訓(xùn)部在搭建培訓(xùn)體系時(shí)，應(yīng)逐步形成培訓(xùn)與薪資、培訓(xùn)與晉升/降職等激勵(lì)體系的掛鉤。
四、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施
1、培訓(xùn)時(shí)間與周期
外聘專家培訓(xùn)與外派培訓(xùn)6—12月/次，具體人員由公司決策層連同培訓(xùn)部決定;各類專題型內(nèi)訓(xùn)每月/次，由培訓(xùn)部統(tǒng)一做成全年的培訓(xùn)計(jì)劃，臨時(shí)加設(shè)的培訓(xùn)需求按每季度的培訓(xùn)需求調(diào)查為準(zhǔn)。
2、培訓(xùn)方式
根據(jù)培訓(xùn)主題的不同，采取集中講授、拓展訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)交流與分享等方式進(jìn)行。
3、轉(zhuǎn)訓(xùn)計(jì)劃
各部門管理者在受訓(xùn)后的一周之內(nèi)，必須向培訓(xùn)部提交部門內(nèi)的轉(zhuǎn)訓(xùn)計(jì)劃，要求轉(zhuǎn)訓(xùn)計(jì)劃需在訓(xùn)后兩個(gè)月之內(nèi)完成，并由部門負(fù)責(zé)人、直線領(lǐng)導(dǎo)向部門內(nèi)的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)，確保至上而下的學(xué)習(xí)與分享。建議轉(zhuǎn)訓(xùn)的時(shí)間為每日晨會(huì)時(shí)間，利用晨會(huì)時(shí)間將培訓(xùn)內(nèi)容與工作結(jié)合，由管理者做出點(diǎn)評(píng)，更利于員工的學(xué)習(xí)與吸收。
4、培訓(xùn)計(jì)劃按照年度計(jì)劃→季度計(jì)劃→月度計(jì)劃進(jìn)行層層分解實(shí)施，根據(jù)不同時(shí)間、不同發(fā)展階段作出改變。
五、培訓(xùn)效果評(píng)估
針對(duì)不同的方面項(xiàng)目，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，具體如下：
1、培訓(xùn)意見反饋
在培訓(xùn)結(jié)束后，要求每位管理者填寫培訓(xùn)意見調(diào)查表，主要包括：課程內(nèi)容、質(zhì)量的反饋意見、對(duì)培訓(xùn)組織方的反饋意見、對(duì)培訓(xùn)師的反饋意見、對(duì)所掌握內(nèi)容的反饋意見。
2、參訓(xùn)人員對(duì)知識(shí)、技能的掌握
由筆試考核與培訓(xùn)心得體會(huì)兩部分組成，進(jìn)一步對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估。
3、訓(xùn)后的改善培訓(xùn)不能立即看到效果，所以需要一段時(shí)間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果，可由公司決策層再次要求其回爐學(xué)習(xí)或自訓(xùn)，再次考核，直到達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)效果，在此過程中公司決策層需要針對(duì)不同情況提出不同改進(jìn)意見，反復(fù)應(yīng)用，通過行動(dòng)——總結(jié)——行動(dòng)——總結(jié)，達(dá)成培訓(xùn)效果。
4、培訓(xùn)效果的影響與回報(bào)
培訓(xùn)部對(duì)年度培訓(xùn)工作作出綜合評(píng)估，通過客觀數(shù)據(jù)對(duì)比與分析，得出最終的培訓(xùn)效果分析報(bào)告。包括年培訓(xùn)投入與產(chǎn)出對(duì)比，績(jī)效管理對(duì)比等等。
5、培訓(xùn)不能形式化，要做到有培訓(xùn)、有考核、有提高、有量化。培訓(xùn)部應(yīng)注重培訓(xùn)后的考評(píng)組織和工作績(jī)效觀察。每次培訓(xùn)結(jié)果都帶入個(gè)人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據(jù)之一。
六、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算
摘 要：本文以如何打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為研究主題，首先，從三個(gè)角度簡(jiǎn)要分析了打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重要性，其次，從三個(gè)不同的方面指出了當(dāng)前保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的困境，最后，提出了打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的三個(gè)重要的策略。期望本文的研究能夠?yàn)橄嚓P(guān)專家學(xué)者及業(yè)內(nèi)人士提供有益的啟發(fā)和幫助。
關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司;營(yíng)銷團(tuán)隊(duì);激勵(lì)政策
引言
新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，保險(xiǎn)行業(yè)正面臨著前所未有的變革，高效的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)已成為大家關(guān)注的熱點(diǎn)問題之一。如何突破瓶頸，如何趕上發(fā)展機(jī)遇，是需要業(yè)內(nèi)人士深入思考的一個(gè)重要課題。
一、打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重要性
（一）是保險(xiǎn)公司內(nèi)部穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的根本要因
之所以說著力打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是保險(xiǎn)公司內(nèi)部穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的根本要因主要是基于以下幾點(diǎn)：第一，保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷人員無論從數(shù)量上還是從作用上來講，對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)都產(chǎn)生直接影響，作為核心部門，充分發(fā)揮其實(shí)質(zhì)性作用才能真正保證公司內(nèi)部穩(wěn)健運(yùn)營(yíng);第二，保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)是與客戶接觸度較高的工作，營(yíng)銷人員的態(tài)度、能力、實(shí)力等都直接影響著外部客戶對(duì)公司的認(rèn)識(shí)度，對(duì)公司外部運(yùn)營(yíng)有著重要影響力;第三，由于保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)偏年輕，因此，維護(hù)好年輕人員的情緒、狀態(tài)，無疑有利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。
（二）是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)形勢(shì)下應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵
外部競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，外資保險(xiǎn)公司已經(jīng)開始搶奪市場(chǎng)份額，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國(guó)的本土保險(xiǎn)公司更應(yīng)該注意平衡行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，無論是從內(nèi)部機(jī)制入手，還是從企業(yè)文化入手，亦或者是從團(tuán)隊(duì)打造上入手等，都無可避免的涉及到公司內(nèi)部營(yíng)銷隊(duì)伍的打造。而反過來說，只有打造出高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，才有可能更有效的應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)。
（三）是金融行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要組成部分
保險(xiǎn)行業(yè)是我國(guó)金融行業(yè)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的重要組成部分，隨著人們自我保護(hù)意識(shí)的不斷增強(qiáng)，保險(xiǎn)越來越得到大眾的認(rèn)可，而根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)：保險(xiǎn)行業(yè)的投訴事件主要集中在銷售業(yè)務(wù)范疇，在銷售后期的客戶爭(zhēng)議較多發(fā)生時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的應(yīng)對(duì)力度相對(duì)較弱，造成了對(duì)行業(yè)的不良沖擊。此外，行業(yè)的人員流動(dòng)率較高、學(xué)歷水平偏低、管理系統(tǒng)不健全等實(shí)際問題也制約了行業(yè)的健康發(fā)展，對(duì)金融行業(yè)的整體穩(wěn)定也產(chǎn)生了諸多消極效應(yīng)。
二、當(dāng)前保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的困境分析
（一）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)率較高
保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的人員流動(dòng)率較高的問題一直以來都存在，在局部地區(qū)還較為嚴(yán)重。人員流動(dòng)過快的主要弊端有：一是無法凝聚起穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)文化，容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的合心力和向心力較差，在團(tuán)隊(duì)工作配合時(shí)一盤散沙;二是人員流動(dòng)導(dǎo)致客戶關(guān)系維護(hù)不穩(wěn)固，一方面造成潛在客戶的流失，另一方面也容易造成對(duì)老客戶服務(wù)質(zhì)量的下降;三是人員流動(dòng)不利于行業(yè)內(nèi)部人才的有效培養(yǎng)，頂層設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯規(guī)劃等體系成了空架子。從人員流動(dòng)的分布規(guī)律上來看，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員整體流動(dòng)率較高，而其中營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中越是職級(jí)低的工作人員流動(dòng)率越高，這一現(xiàn)象不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
（二）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理方法存在不足
相比較而言，目前保險(xiǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理方法存在不足，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是日常管理方式較為粗放，培訓(xùn)效果不理想、人員管控不到位、合規(guī)提示不夠等問題較為常見;二是團(tuán)隊(duì)管理上較為松懈，僅僅關(guān)注任務(wù)量的完成情況，工作細(xì)節(jié)注意不夠，導(dǎo)致客戶投訴情況難以有效降低;三是個(gè)別公司的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)片面追求業(yè)績(jī)，傭金管理方面單純以保費(fèi)收入做為衡量，導(dǎo)致部分保險(xiǎn)營(yíng)銷人員唯利是圖，對(duì)保險(xiǎn)公司的聲譽(yù)造成惡劣的影響。
（三）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理者能力結(jié)構(gòu)有欠缺
作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理者，需要具備較好的能力結(jié)構(gòu)，需要有完備的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)管理方法，而縱觀當(dāng)前大部分的營(yíng)銷管理者們，都普遍存在如下缺陷：一是業(yè)務(wù)銷售方面是能手，通過業(yè)績(jī)得到提拔，而不具備帶團(tuán)隊(duì)的基本能力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)都是由其主導(dǎo)，降低了團(tuán)隊(duì)成員的積極性和發(fā)展空間;二是部分營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者不懂得團(tuán)隊(duì)操控的基本技巧和方法，沿用過去相對(duì)不科學(xué)的管理工具，用以管理新生代的員工，導(dǎo)致管理效果較差;三是有的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者不關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體成員的特點(diǎn)，無法有針對(duì)性的對(duì)個(gè)體進(jìn)行幫扶，也無法解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的小矛盾，造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗現(xiàn)象較為普遍。
三、打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的策略要點(diǎn)
（一）團(tuán)隊(duì)成員的合理配比是基礎(chǔ)要素
打造高效的保險(xiǎn)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，首要一點(diǎn)就是要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合理的配比，這是所有團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作的基本要素。在配比時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，成員的性別、年齡、學(xué)歷、性格等基本要素要做好搭配，可以借鑒使用九型人格、心理測(cè)試、行為分析模板等工具實(shí)現(xiàn);第二，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員要做好職級(jí)分配，保證相互約束及相互幫助同時(shí)存在，在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)特殊變故無法執(zhí)行管理任務(wù)時(shí)，要配置AB角色，保證團(tuán)隊(duì)遇到突發(fā)事件時(shí)仍能合理運(yùn)轉(zhuǎn);第三，團(tuán)隊(duì)成員的能力優(yōu)勢(shì)要合理搭配，保證銷售工作不出現(xiàn)某一渠道的“真空地帶”，這樣能最大的話有利于業(yè)務(wù)順利開展;第四，銷售團(tuán)隊(duì)雖然是“前臺(tái)隊(duì)伍”，但是，必要的內(nèi)部分工上也要注意有可以銜接“后臺(tái)業(yè)務(wù)”的人員存在，從而保證銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
（二）實(shí)用適度的激勵(lì)政策是直接動(dòng)力
任何團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都離不開激勵(lì)政策，保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有序發(fā)展的直接動(dòng)力更是來自于實(shí)用適度的激勵(lì)政策。就激勵(lì)而言，有自我激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)以及道德激勵(lì)等方式，建議在團(tuán)隊(duì)管理時(shí)不能僅僅采用某一種類型的方式方法，而應(yīng)該以某一種為主，輔助以其他方式。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的政策也不是一成不變的，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)在不同階段、不同時(shí)期而做同的調(diào)整，以最大程度的調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的積極性和主動(dòng)性。此外，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)要注意適度原則，防止出現(xiàn)增加績(jī)效考評(píng)難度、激勵(lì)方式不恰當(dāng)、激勵(lì)方案無法落地等情形。
（三）優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者是關(guān)鍵所在
團(tuán)隊(duì)管理的規(guī)范與否、團(tuán)隊(duì)管理的高效與否、管理的科學(xué)與否都和團(tuán)隊(duì)管理者有著直接聯(lián)系，無論是壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)還是財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，也無論是團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)還是個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等都是如此。因此，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者一方面需要自我不斷修煉，既要懂得業(yè)務(wù)本身，還要懂得盤活團(tuán)隊(duì)整體，另一方面，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者也需要更懂得如何幫助下屬成員修煉，既要幫助其克服自身短板，也要監(jiān)督規(guī)范成員的業(yè)務(wù)行為。只有這樣，才能稱得上是優(yōu)秀合格的團(tuán)隊(duì)管理者，才能真正解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)中遇到的各類問題。（作者單位：中國(guó)人民健康保險(xiǎn)公司內(nèi)蒙古分公司）
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:人力資源 心理學(xué) 忠誠(chéng)度
目前,我國(guó)的就業(yè)者特別是年輕的勞動(dòng)者“跳槽”現(xiàn)象十分常見,企業(yè)面臨著員工忠誠(chéng)度不高,流失嚴(yán)重的問題。心理學(xué),這一研究人類的心理現(xiàn)象和其對(duì)人的行為影響的科學(xué),可以了解員工頻繁更換工作的內(nèi)在原因,從而在源頭上提出提高員工忠誠(chéng)度的方案。
一、在職位分析和人員招聘過程中,重視職位對(duì)員工心理素質(zhì)的要求
在人力資源管理中,職位分析和人員招聘是一項(xiàng)常規(guī)的基礎(chǔ)性工作,主要是分析職位與求職者和員工的匹配度。在人力資源管理中的職位分析環(huán)節(jié),除了要充分了解工作的基本信息(工作環(huán)境,工作要求,工作條件等)和擔(dān)任這項(xiàng)工作對(duì)人的要求(知識(shí)結(jié)構(gòu),行為舉止,個(gè)人能力等)以外,還要著重了解職位對(duì)員工的心理素質(zhì)的要求。運(yùn)用心理學(xué)的知識(shí)和手段,對(duì)職位對(duì)員工心理素質(zhì)的要求進(jìn)行科學(xué)合理的分級(jí)量化,并設(shè)計(jì)出針對(duì)不同職位的心理測(cè)試卷,供在選拔員工時(shí)使用。在人員的招聘中,不僅要關(guān)注求職者的個(gè)人能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)是不是與招聘的職位相匹配,還要采取合適的方法手段測(cè)量出求職者的心理資本。綜合考慮兩者對(duì)企業(yè)影響的,甄選出適合職位的要求又適合企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的人才。
二、在員工培訓(xùn)中,加大對(duì)員工心理資本的投入
一個(gè)人的心理素質(zhì)是可以通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)等手段得以提高改善的。在人力資源管理中,對(duì)員工的培訓(xùn)不僅可以提高員工的工作效率,更有助于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè),增強(qiáng)員工的凝聚力。在培訓(xùn)中,人力資源管理者可以發(fā)現(xiàn)不同員工的學(xué)習(xí)能力和心理素質(zhì)的差異。我們不光要對(duì)員工進(jìn)行工作技能的培訓(xùn),還要培訓(xùn)員工心理調(diào)節(jié)和情緒調(diào)節(jié)的知識(shí)。幫助他們以積極健康的心態(tài),應(yīng)對(duì)工作中的壓力和復(fù)雜的職場(chǎng)關(guān)系。在一個(gè)精神愉悅的氛圍中工作,可以增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。
三、在績(jī)效管理工作中,保持員工積極樂觀的心態(tài)
績(jī)效管理是人力資源管理工作中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。員工在工作中能夠保持一個(gè)好的心態(tài),一方面可以提高他們的工作效率和個(gè)人成就感,另一方面是企業(yè)留住員工的最有效的手段。在績(jī)效的設(shè)立時(shí),要充分考慮員工的工作能力和心理資本的差異,給員工提供一個(gè)具體可見的工作任務(wù),當(dāng)然,工作要有一定的挑戰(zhàn)性,保證員工在工作時(shí)充滿信心,并對(duì)未來的工作前景有個(gè)樂觀的心態(tài)。在績(jī)效執(zhí)行時(shí),要與員工保持定期有效的溝通,幫助員工解決工作中遇到的困惑和問題,對(duì)心理出現(xiàn)波動(dòng)的員工要及時(shí)給予心理干預(yù)和治療。確保員工工作時(shí)精神放松,情緒穩(wěn)定。績(jī)效評(píng)估時(shí),要確保評(píng)估結(jié)果的公平公正,爭(zhēng)取每個(gè)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果都從心理認(rèn)同。盡量不要在員工中出現(xiàn)影響工作的負(fù)面情緒,發(fā)現(xiàn)這種情緒時(shí),要運(yùn)用合適的心理干預(yù)手段幫助員工排解,把它轉(zhuǎn)化成員工努力工作的動(dòng)力。建立一種公平競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果要讓員工心服口服。在員工心里培養(yǎng)出這樣的信念:通過自身的努力可以得到自己滿意的績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司的認(rèn)可。在績(jī)效結(jié)果反饋時(shí),要充分和每個(gè)員工溝通,幫助他們正確認(rèn)識(shí)自身在一段時(shí)間的工作中的績(jī)效情況,并結(jié)合每個(gè)員工的不同特點(diǎn)給他們提高績(jī)效的建議,保持他們工作的激情。
四、在薪酬制度的設(shè)計(jì)上,保持員工的團(tuán)隊(duì)向心力和工作干勁
工作不僅給員工帶來了實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益,還可以給員工以社會(huì)存在感。考慮到員工工作時(shí)的心理滿足感,我們?cè)谛匠曛贫壬喜粌H要關(guān)注員工工作的完成情況和給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益,還要充分考慮到員工的努力程度和付出狀況。讓每個(gè)員工的工作都能得到自己的認(rèn)可,把公司建設(shè)成為員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。加大對(duì)老員工的工資傾斜度,建立一個(gè)根據(jù)在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間而有所差別的工資制度。工作的時(shí)間越長(zhǎng),工資標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的越高,各項(xiàng)福利待遇相應(yīng)的越好,激勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。在工作內(nèi)容設(shè)計(jì)上,要確保豐富性,因?yàn)榭菰锓ξ兜墓ぷ鲿?huì)降低員工的工作熱情,進(jìn)而讓員工產(chǎn)生換個(gè)工作換個(gè)環(huán)境的想法。薪酬不是員工工作的唯一追求,我們還要調(diào)動(dòng)員工的工作激情,讓工作成為他們?nèi)松谐思彝プ钣洅斓牡胤健?/p>
隨著社會(huì)的向前發(fā)展,各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇,而人力資源的競(jìng)爭(zhēng)不可避免地成為了競(jìng)爭(zhēng)的核心。一個(gè)員工忠誠(chéng)度高的企業(yè)也一定是競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的企業(yè),運(yùn)用心理學(xué)知識(shí)和手段來提高員工的忠誠(chéng)度是一個(gè)十分有效的方式,可以幫助人力資源管理者從員工的心理層面了解他們跳槽的動(dòng)機(jī),結(jié)合自己的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)找到從源頭上打消員工跳槽的方案。
參考文獻(xiàn):
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[關(guān)鍵詞] 團(tuán)隊(duì)薪酬；寬帶薪酬；自助式薪酬；目標(biāo)管理
[中圖分類號(hào)] F244.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2008)10-0051-03
[作者簡(jiǎn)介] 王贛華，桂林航天工業(yè)高等專科學(xué)校經(jīng)濟(jì)與管理系副教授，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。(廣西 桂林 541004)
團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)而支付給正式成立的團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬及非貨幣激勵(lì)。傳統(tǒng)薪酬基本上是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的，如果以此應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中來，必然會(huì)在一定程度上損害團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力機(jī)制。因此，團(tuán)隊(duì)薪酬體系必須考慮應(yīng)用的影響因素、特定的設(shè)計(jì)原則和具體模式設(shè)計(jì)。
一、團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用的影響因素
企業(yè)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)應(yīng)充分考慮是否具有薪酬政策調(diào)整的組織環(huán)境和財(cái)務(wù)力量：伴隨著企業(yè)發(fā)展是否出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革?團(tuán)隊(duì)是否已成為企業(yè)組織基本的構(gòu)成元素?所建團(tuán)隊(duì)具有什么特點(diǎn)?企業(yè)財(cái)務(wù)狀況是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好?能否有薪酬調(diào)整的空間?人力資源管理部門是否具備實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬管理的技術(shù)條件?上述團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)影響因素主要涉及企業(yè)發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)特征兩個(gè)方面。
1.企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時(shí)，其發(fā)展目標(biāo)不同，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、管理制度等也會(huì)不斷調(diào)整變化，對(duì)團(tuán)隊(duì)這種組織架構(gòu)的要求也各不相同，酬薪政策自然也應(yīng)符合企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，以實(shí)現(xiàn)人力資源管理的階段性目標(biāo)。
在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散，較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)組織模式，資金也主要用于投資擴(kuò)大業(yè)務(wù)，基于個(gè)人的薪酬政策也更利于激勵(lì)為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人才，因而較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬；在成長(zhǎng)期，企業(yè)面臨著不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)可以有效協(xié)調(diào)不同部門之間的矛盾，此時(shí)的環(huán)境可開始應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬；在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的利潤(rùn)，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的組織架構(gòu)中可普遍應(yīng)用，實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬的條件最為有利，關(guān)鍵是提高團(tuán)隊(duì)薪酬管理的有效性；在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)主要被用來重組和簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時(shí)企業(yè)大多不會(huì)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。由以上分析可見，在企業(yè)的成長(zhǎng)期和成熟期，團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用有著更加適宜的組織基礎(chǔ)和財(cái)務(wù)保證。
2.團(tuán)隊(duì)特征。在團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮的另一個(gè)重要影響因素就是團(tuán)隊(duì)的特征。不同類型的團(tuán)隊(duì)因特征不同，對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬會(huì)產(chǎn)生不同的要求。團(tuán)隊(duì)規(guī)模也是團(tuán)隊(duì)特征中影響團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用的一個(gè)因素。
(1)團(tuán)隊(duì)類型。根據(jù)團(tuán)隊(duì)自治程度和團(tuán)隊(duì)成員專注于團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間，可將團(tuán)隊(duì)劃分為三種類型，即工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和平行團(tuán)隊(duì)(見表)。
工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)是全職和長(zhǎng)久性的，成員將其所有時(shí)間花費(fèi)在團(tuán)隊(duì)任務(wù)上，將團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)作為薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，就是一種適宜的選擇，也即工作團(tuán)隊(duì)較適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是基于項(xiàng)目需要的、臨時(shí)性成員的組合，通常需要為知識(shí)互補(bǔ)而招募新成員，團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)間需要在本職工作和團(tuán)隊(duì)工作之間調(diào)節(jié)，或在不同項(xiàng)目中流動(dòng)，成員任務(wù)多變，增加了管理的復(fù)雜性，應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬的難度較大。所以，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)薪酬只能得到一定限度的應(yīng)用。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果可用完成時(shí)間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來度量，所以，應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬，可以建立在對(duì)上述目標(biāo)的測(cè)度之上。
平行團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)大多為“角色外任務(wù)”，團(tuán)隊(duì)成員的工作具有兼職和短期的特點(diǎn)，通常被認(rèn)為是個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和責(zé)任。所以，一般平行團(tuán)隊(duì)通常是以個(gè)人工作作為薪酬的基礎(chǔ)，不適合應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。
(2)團(tuán)隊(duì)規(guī)模。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小，對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用是否有效也有一定影響。有學(xué)者指出，一般團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模應(yīng)為3～7人，最多不宜超過25人。團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大，不便于成員之間的交流，影響團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性的發(fā)揮，并且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象；同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)認(rèn)為其個(gè)人的努力對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效的影響很小，因此，激勵(lì)作用不明顯。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小且相互依賴程度較高時(shí)，更適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，以起到比較明顯的激勵(lì)作用。
二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的原則
一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個(gè)層面的作用：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)。薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力建立在內(nèi)部公平和員工激勵(lì)的基礎(chǔ)上，三者相互統(tǒng)一。以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系，主要是充分考慮這三個(gè)層面的目標(biāo)要求，綜合企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境分析來確定設(shè)計(jì)思路的。而團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，除了要考慮上述三項(xiàng)目標(biāo)之外，不同之處在于應(yīng)突出團(tuán)隊(duì)工作的特點(diǎn)，把握以下五項(xiàng)原則：
1.激勵(lì)與控制相結(jié)合。有效的薪酬體系不僅能科學(xué)、合理地反映員工業(yè)績(jī)，而且能夠起到及時(shí)的激勵(lì)作用。團(tuán)隊(duì)薪酬是團(tuán)隊(duì)在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的合理報(bào)酬。為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)在工作中不斷地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績(jī)效，設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)一方面要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的需求、團(tuán)隊(duì)的整體需求，采用合適的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)手段，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情和創(chuàng)造力。另一方面，薪酬體系也要起到對(duì)團(tuán)隊(duì)控制的作用。團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)中的一員，團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的一部分，個(gè)人績(jī)效要對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效要對(duì)企業(yè)績(jī)效負(fù)責(zé)，要通過組織層級(jí)的管理，通過薪酬體系的引導(dǎo)，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為方向有效地控制團(tuán)隊(duì)的工作行為。薪酬體系實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與控制相結(jié)合，才能既保證團(tuán)隊(duì)及個(gè)人能力的充分發(fā)揮，又引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作出符合企業(yè)要求的行為，從而保證企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
2.個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合。團(tuán)隊(duì)工作方式的出現(xiàn)，相應(yīng)地要求企業(yè)對(duì)薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的變革。團(tuán)隊(duì)工作的合作性改變了以個(gè)人績(jī)效為主的傳統(tǒng)考核方式，確定團(tuán)隊(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)，必然要綜合考慮個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在具體實(shí)施考核的過程中，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)要側(cè)重考核團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員追求團(tuán)隊(duì)績(jī)效最優(yōu)。考核要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高作出的貢獻(xiàn)，以此促進(jìn)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
但是，僅片面考慮團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現(xiàn)象，造成團(tuán)隊(duì)成員尤其是績(jī)效優(yōu)秀成員的不滿，并最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失。所以，在考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)必須兼顧個(gè)人績(jī)效的考核，在團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)中必須體現(xiàn)個(gè)體績(jī)效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現(xiàn)象，有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體活力。
3.內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。企業(yè)的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引并留住員工的作用，必須實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。內(nèi)部公平要求處理好企業(yè)內(nèi)部不同團(tuán)隊(duì)、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團(tuán)隊(duì)薪酬水平的差異基于對(duì)其價(jià)值差異的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取決于團(tuán)隊(duì)自身的職責(zé)、掌握的技能、專業(yè)稀缺程度、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度等一系列指標(biāo)，以此明確團(tuán)隊(duì)之間的相對(duì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。
外部公平要求處理好企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的關(guān)系。企業(yè)要擁有能創(chuàng)造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力，就必須結(jié)合所在行業(yè)的人才供求狀況、行業(yè)薪酬水平進(jìn)行分析，考慮行業(yè)領(lǐng)先者的薪酬特點(diǎn)和市場(chǎng)薪酬平均水平，根據(jù)市場(chǎng)的薪酬水平對(duì)比分析，確定團(tuán)隊(duì)的薪酬體系和各崗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不會(huì)使企業(yè)承載過重的薪酬成本。
4.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合。企業(yè)要處理好團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)中固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的關(guān)系。固定薪酬會(huì)加大企業(yè)的人工成本壓力，降低企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。如果團(tuán)隊(duì)薪酬采用單一的固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，那么團(tuán)隊(duì)就沒有存在的必要性。在正常經(jīng)營(yíng)情況下，團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)及其作用，決定了其薪酬必須與業(yè)績(jī)相結(jié)合，固定薪酬必須與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合，并保持浮動(dòng)薪酬的適當(dāng)比例，這樣才能構(gòu)建利益動(dòng)力機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效行為。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)的浮動(dòng)薪酬，也可以保證企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況彈性地調(diào)整薪酬支付金額，以減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。
5.經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合。傳統(tǒng)薪酬管理認(rèn)為，薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬的總和，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成、分紅、福利等，往往忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬。由于團(tuán)隊(duì)往往是知識(shí)型、技術(shù)型員工的組合，團(tuán)隊(duì)成員往往比企業(yè)一般員工有更為迫切的高層次的、多樣化的需要，在經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上，對(duì)非經(jīng)濟(jì)性薪酬的要求較高，如成就、認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等。因此，企業(yè)在應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)，應(yīng)加大非經(jīng)濟(jì)性薪酬要素的比例。
三、團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)
進(jìn)行企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)要做好基礎(chǔ)性工作，包括建立科學(xué)、完善的崗位價(jià)值評(píng)估體系與團(tuán)隊(duì)價(jià)值評(píng)估體系，客觀反映不同團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中不同崗位的價(jià)值差異，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)整體而言的核心價(jià)值，從而為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬奠定科學(xué)合理的基礎(chǔ)。在價(jià)值差異分析的基礎(chǔ)上，我們可以根據(jù)實(shí)際情況，選擇不同的團(tuán)隊(duì)薪酬模式。
1.團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式。團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)的主要思路是：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團(tuán)隊(duì)的類型與數(shù)量、市場(chǎng)薪酬水平等因素的考慮，確定團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個(gè)工資帶，不同類型、不同價(jià)值的團(tuán)隊(duì)可以對(duì)應(yīng)到一個(gè)或多個(gè)工資帶；其次，確定每個(gè)工資帶中的浮動(dòng)范圍、級(jí)差，根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，確定團(tuán)隊(duì)成員不同的薪酬等級(jí)和水平。
寬帶薪酬體系雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于管理者在決定員工工資時(shí)有更大的自由，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確薪酬評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
2.自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式。團(tuán)隊(duì)的不同類型、成員的多樣化相應(yīng)地會(huì)產(chǎn)生對(duì)薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團(tuán)隊(duì)選擇，而團(tuán)隊(duì)也可以根據(jù)自己的需求、價(jià)值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進(jìn)行協(xié)商，這就是自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式的基本思路。自助式薪酬體系的運(yùn)用，能最大限度地滿足團(tuán)隊(duì)及成員的個(gè)體化需求，讓企業(yè)以同樣的薪酬支出，實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)作用。
自助式薪酬模式具有定制性與多樣性，它突出了團(tuán)隊(duì)及員工在薪酬制度中的主導(dǎo)作用，更多地注重非現(xiàn)金報(bào)酬，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)差異及員工的個(gè)體差異進(jìn)行彈性的定制。同時(shí)，自助薪酬具有薪酬設(shè)計(jì)整體化特點(diǎn)，它包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，涉及到員工工作和生活的四個(gè)方面，即工作、家庭、公共活動(dòng)和個(gè)人活動(dòng)。在自助式薪酬管理模式中，整體薪酬要考慮直接薪酬和間接薪酬兩部分。直接薪酬包括基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬(獎(jiǎng)金、股權(quán)、利潤(rùn)分享等)和附加薪酬(各種津貼)。間接薪酬內(nèi)容更為豐富，大致可分為福利(這里主要指非強(qiáng)制性部分)、晉升和發(fā)展機(jī)遇、工作生活質(zhì)量(家庭安置、工作的自由度、休閑、工作氛圍等)、退休計(jì)劃(這里主要指商業(yè)性養(yǎng)老保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄金、退休股權(quán)贈(zèng)與等)四個(gè)方面。多樣而全面的選擇，可以滿足不同層次員工不同層次的需求。個(gè)性化的薪酬方案也可以起到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員、避免人才流失的積極作用。
自助式團(tuán)隊(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)要注意以團(tuán)隊(duì)行為為主，加強(qiáng)企業(yè)與團(tuán)隊(duì)及成員對(duì)薪酬的雙向溝通。同時(shí)，自助式薪酬的設(shè)計(jì)，需要管理者進(jìn)行充分的調(diào)查和核算，以謀求在企業(yè)財(cái)力范圍內(nèi)提供多種可行的薪酬形式。
3.團(tuán)隊(duì)薪酬的目標(biāo)管理模式。目標(biāo)管理提倡組織的成員參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)能夠做到更客觀、更合理，因而，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。將目標(biāo)管理的思想運(yùn)用到薪酬管理，可以更好地幫助員工理解薪酬體系，在有效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的同時(shí)，有效地控制人力成本。
團(tuán)隊(duì)薪酬目標(biāo)管理模式的具體做法是：設(shè)置雙目標(biāo)管理模式，一個(gè)是工作目標(biāo)；另一個(gè)是薪酬目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)參與工作任務(wù)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定的過程，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團(tuán)隊(duì)薪酬、個(gè)人薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本相聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)中的責(zé)任，了解團(tuán)隊(duì)薪酬在企業(yè)資金鏈中的構(gòu)成地位，有效地起到成本控制的作用。
在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)薪酬目標(biāo)管理模式時(shí)，工作目標(biāo)、薪酬目標(biāo)體系設(shè)置要合理、科學(xué)，并采取措施提高員工的素質(zhì)，使其在工作任務(wù)、薪酬目標(biāo)方面真正做到“自我控制、自我管理”，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、創(chuàng)造力，有效地提高團(tuán)隊(duì)的工作成熟度，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)激勵(lì);個(gè)人激勵(lì)
中圖分類號(hào):F24文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)13-0099-02
一、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論對(duì)比研究
(一)個(gè)人激勵(lì)
傳統(tǒng)的激勵(lì)理論主要是針對(duì)個(gè)人,以個(gè)人為研究對(duì)象。管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)分別從不同的視角對(duì)個(gè)人激勵(lì)提出了各自的觀點(diǎn),其中較權(quán)威觀點(diǎn)如下:
管理學(xué)中的激勵(lì)主要是從各種激勵(lì)理論出發(fā)來研究的。按照研究視角的不同,激勵(lì)理論可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論(需要理論),旨在找出促使員工努力工作的具體因素,主要包括馬斯洛的需要層次理論,赫茨伯格的保健―激勵(lì)雙因素理論,麥克萊蘭的成就需求理論;(2)過程型激勵(lì)理論關(guān)注的是動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生以及從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程,主要包括納金斯的強(qiáng)化理論,弗魯姆的期望理論,亞當(dāng)斯的公平理論;(3)綜合型激勵(lì)理論主要是將上述幾種激勵(lì)理論綜合起來,把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去的激勵(lì)理論。
經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵(lì)主要是在特定的環(huán)境中,根據(jù)人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè),設(shè)計(jì)出一系列旨在以維護(hù)出資人利益的組織制度,來消除人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”等機(jī)會(huì)主義行為,使人的效用函數(shù)與委托人一致。主要包括科斯的交易費(fèi)用理論和產(chǎn)權(quán)理論(1937),貝利和米恩斯的委托理論(1932)和萊賓斯坦(1966)的X―效率理論。
可見,管理學(xué)角度的激勵(lì)主要是在組織制度的指導(dǎo)下,根據(jù)對(duì)象的不同需要而運(yùn)用不同的激勵(lì)方法,來滿足人們各自的需要,從而最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性,以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)角度的激勵(lì)主要是在特定的環(huán)境中,根據(jù)人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè),設(shè)計(jì)出一系列旨在以維護(hù)出資人利益的組織制度。
(二)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式最早出現(xiàn)是在 1938 年,由約瑟夫?F.斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。斯坎倫計(jì)劃的特點(diǎn)是不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬,整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo),強(qiáng)調(diào)協(xié)作與合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處。從斯坎倫計(jì)劃的思想可以看出,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是以團(tuán)體整體作為對(duì)象來進(jìn)行激勵(lì)的一種激勵(lì)方式,目的是通過合作來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這也是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與傳統(tǒng)的個(gè)人激勵(lì)的最大區(qū)別。
1.經(jīng)濟(jì)學(xué)角度。對(duì)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論的研究,從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度進(jìn)行的研究得出了較多的成果,主要包括:(1)阿爾欽和德姆塞茨是沿著科斯開辟的交易成本和合約分析的框架對(duì)組織理論展開研究,提出了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的成員的激勵(lì)問題。他們認(rèn)為組織中每一個(gè)成員的真實(shí)貢獻(xiàn)是不能被精確度量的,從而不能根據(jù)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)去支付其真實(shí)努力的報(bào)酬,這就給偷懶者提供了機(jī)會(huì)。為解決這一問題,就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督,并相應(yīng)對(duì)監(jiān)督者進(jìn)行激勵(lì)。該理論強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵(lì)監(jiān)督者中的重要性。(2)以霍姆斯特姆為代表的一些學(xué)者提出監(jiān)督者的作用不是監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成員,而是確保激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行,打破預(yù)算平衡,使得激勵(lì)機(jī)制能夠充分地發(fā)揮作用。霍姆斯特姆設(shè)計(jì)一個(gè)具有“團(tuán)體懲罰”性質(zhì)的分配規(guī)則:如果團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出大于帕累托最優(yōu),所有成員都將得到一個(gè)事先確定的分配;而一旦團(tuán)隊(duì)達(dá)不到帕累托最優(yōu)產(chǎn)出,則每個(gè)成員都一無所獲,產(chǎn)出歸監(jiān)督者所有。(3)伊騰研究在什么樣的情況下,委托人應(yīng)該通過激勵(lì)機(jī)制誘使人互相幫助;克瑞普斯等人提出的聲譽(yù)模型,解釋了靜態(tài)博弈中難以解釋的“囚徒困境”問題。這些理論對(duì)于團(tuán)體激勵(lì)理論的發(fā)展都作出了一定的貢獻(xiàn)。
2.管理學(xué)角度。管理學(xué)中的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論與經(jīng)濟(jì)學(xué)存在著很大的不同。管理學(xué)對(duì)于團(tuán)隊(duì)研究的核心內(nèi)容主要是針對(duì)如何建立和運(yùn)作高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),而關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面,管理學(xué)所研究大多是以增加成員的參與度、提高成員工作滿意度為主要內(nèi)容的的非物質(zhì)的激勵(lì)方式。斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為,作為一支高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具有以下八個(gè)基本特征:一是明確的目標(biāo);二是適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系;三是相互間的信任;四是責(zé)任心的培養(yǎng);五是良好的溝通;六是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模;七是合適的領(lǐng)導(dǎo);八是相關(guān)的技能。其中,對(duì)于適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系,羅賓斯認(rèn)為,個(gè)人績(jī)效、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵(lì)等等與高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)是不一致的,因此,除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)外,還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、小群體激勵(lì)及其他方面的改革。
(三)個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)體激勵(lì)的比較研究
1.個(gè)人激勵(lì)的適用范圍。激勵(lì)的權(quán)變理論表明,每個(gè)人的需求層次是不同的和變化,需要針對(duì)每個(gè)人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)措施,并且激勵(lì)方案要根據(jù)環(huán)境的變化和員工的需求發(fā)展來制定。
個(gè)人激勵(lì)體現(xiàn)的是激勵(lì)對(duì)象的個(gè)體差異性,但由于“經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同……人們對(duì)生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是不同的……因?yàn)槟挲g、個(gè)性、性別、職位、經(jīng)歷、教育程度等各方面的不同,員工對(duì)不同方面的需要都會(huì)有差別。同一個(gè)人,由于時(shí)間和位置的變化,各方面的需要也在變化。” [3]同一種獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰措施,對(duì)不同的人,可能產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。
但實(shí)踐中往往很難了解到每個(gè)人的不同需求,也無法為每個(gè)人設(shè)計(jì)一套激勵(lì)方案。只能將他們按一定方式進(jìn)行分類,針對(duì)不同類別的個(gè)體進(jìn)行區(qū)分。研究中,人們通常按照工作性質(zhì)來劃分,根據(jù)不同的工作性質(zhì)來實(shí)施具體的激勵(lì)措施。從組織中成員的工作性質(zhì)看,個(gè)人激勵(lì)適用于這樣一類個(gè)體:他們的工作自主性高,獨(dú)立性和創(chuàng)造性強(qiáng),工作的可替代性低,決策程度要求高。
2.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的適用范圍。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有助于在需要協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)時(shí),團(tuán)隊(duì)成員的相互協(xié)作能創(chuàng)造出一種“運(yùn)作上的默契”。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)還有利于消除官僚體制對(duì)人性發(fā)展的制約,從而釋放員工的潛在能量。利用團(tuán)隊(duì)的力量可以給團(tuán)隊(duì)中工作績(jī)效低的員工、抵制變革的員工施加壓力,促使他們服從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與行動(dòng)要求。
從勞動(dòng)性質(zhì)考慮,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)適用這樣一類人群:他們的工作高度分工而必須緊密合作,需要通過彼此之間的配合來完成某項(xiàng)工作,每個(gè)人的工作只是整個(gè)工作流程的一部分,但最終工作結(jié)果反映的是所有人的勞動(dòng)。
3.研究總結(jié)。個(gè)人激勵(lì)有利于競(jìng)爭(zhēng),有利于個(gè)體創(chuàng)造性的發(fā)揮;團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有利于合作,當(dāng)需要解決復(fù)雜的問題時(shí),能從團(tuán)隊(duì)的共同努力中萃取出高于個(gè)人智力的團(tuán)隊(duì)智力。特別是當(dāng)信息分散于個(gè)人和組織成員之中時(shí),這時(shí)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能激發(fā)個(gè)體之間由于合作而帶來的知識(shí)的交流和共享,這是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的源泉。
二、選擇個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的影響因素
1.任務(wù)關(guān)聯(lián)度。在團(tuán)隊(duì)工作中每個(gè)成員不僅作為工作者的身份進(jìn)入團(tuán)隊(duì),另外還負(fù)擔(dān)有團(tuán)隊(duì)成員的角色。任務(wù)關(guān)聯(lián)度依據(jù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)而不同,團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需的合作越多,團(tuán)隊(duì)成員工作之間的關(guān)聯(lián)度也越高。也就是說,“任務(wù)的關(guān)聯(lián)度和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)強(qiáng)度之間存在一種正相關(guān)的關(guān)系,即成員工作之間的關(guān)聯(lián)程度越高,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式所帶來的強(qiáng)度也越大;關(guān)聯(lián)度越低,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果越差。”
2.團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的可分性。團(tuán)隊(duì)工作的績(jī)效既包括個(gè)體績(jī)效又包括團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效。工作任務(wù)的關(guān)聯(lián)度常常決定了團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的關(guān)聯(lián)度。如上文所提到的生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì),該類團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是制造、市場(chǎng)銷售、設(shè)計(jì)以及質(zhì)量保證等。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都有明確的任務(wù),個(gè)體很難對(duì)工作最終結(jié)果直接負(fù)責(zé)任,所以績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是員工的個(gè)人特點(diǎn)和行為方式,在這種團(tuán)隊(duì)中應(yīng)以個(gè)人激勵(lì)為主。
3.團(tuán)隊(duì)文化――個(gè)體主義或集體主義。眾所周知,中國(guó)是一個(gè)以集體著稱的國(guó)家,強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)群體的依賴和從屬。在這個(gè)群體中,個(gè)體的人不具有獨(dú)立的自我意識(shí),個(gè)人利益和行為不能獨(dú)立于群體的利益和行為。體現(xiàn)在管理中最突出的就是重視人際協(xié)調(diào)、集體高于個(gè)體。這種思想在原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下造成了平均主義,吃大鍋飯的現(xiàn)象,也是現(xiàn)代中國(guó)腐敗現(xiàn)象的根源。
在引入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后,盡管對(duì)個(gè)人能力的追求日益強(qiáng)烈,但隨著團(tuán)隊(duì)管理思想的盛行,人們開始逐漸恢復(fù)對(duì)集體主義的重視。不同的組織建立團(tuán)隊(duì)的文化基礎(chǔ)不同,采取的激勵(lì)方式也會(huì)不同。霍夫斯坦特的研究表明,集體主義文化中的團(tuán)隊(duì)和組織承諾比個(gè)人主義文化要強(qiáng)。在國(guó)有組織中,人們長(zhǎng)期以來已習(xí)慣于歸屬一定的組織,并在組織中工作。根據(jù)美國(guó)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn),他們的最大困難是讓人們?cè)敢庠诮M織中工作,愿意承諾組織的目標(biāo)。在此方面,國(guó)企具有建設(shè)團(tuán)隊(duì)的有利條件。
總的來說,企業(yè)文化中的個(gè)體主義思想和集體主義思想對(duì)選擇個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)存在較大的影響。以個(gè)體主義為主導(dǎo)思想的組織在激勵(lì)方式上也是以個(gè)人激勵(lì)為主;以集體主義為主導(dǎo)思想的組織在激勵(lì)方式上以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主。
4.勞動(dòng)者的素質(zhì)和能力。勞動(dòng)素質(zhì)的差別決定了需求層次的差別。對(duì)素質(zhì)較低、能力較弱的勞動(dòng)者而言,他們最為迫切的需要不是成就需要和社會(huì)需要,而是生存需要等較低層次的需要,因而對(duì)該類勞動(dòng)者給予團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效用不大;而對(duì)于素質(zhì)較高、能力較強(qiáng)的勞動(dòng)者,他們最為需要的是成就感、認(rèn)同感,因而采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果更加明顯,能提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力,激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)力。
從整個(gè)社會(huì)來考慮,勞動(dòng)者的素質(zhì)和能力水平與收入水平存在正相關(guān)的關(guān)系,而收入水平的高低又在一定程度上決定了人們的需求層次,因而針對(duì)不同素質(zhì)和能力水平的勞動(dòng)者使用不同的激勵(lì)方式是必要的。素質(zhì)和能力水平較低的勞動(dòng)者較為重視生存需要,這并不是意味著他們不需要成就需要和社會(huì)需要。正如上文提及,中國(guó)的文化傳統(tǒng)決定了我們對(duì)團(tuán)體歸屬感的需要,也就是這種需要可以被看做是先天的。所以,對(duì)于素質(zhì)和能力較低的勞動(dòng)者,應(yīng)更注重個(gè)人激勵(lì),但不能忽略團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
5.企業(yè)發(fā)展階段。伊查克?愛迪思把企業(yè)的生命周期科學(xué)地劃分為成長(zhǎng)階段、再生與成熟階段和老化階段。在企業(yè)發(fā)展的不同階段,所采用的激勵(lì)方式也應(yīng)有所不同。在成長(zhǎng)階段,企業(yè)剛剛創(chuàng)立,實(shí)力較弱且面臨著生存的威脅。這時(shí),所有創(chuàng)業(yè)者凝聚成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),每個(gè)人都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而奮斗,大家齊心協(xié)力,共同面對(duì)各種困難,不計(jì)個(gè)人得失。在這種情況下采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力和責(zé)任感。
老化階段的企業(yè)最為缺乏的是活力。該階段的企業(yè)往往具有相對(duì)較高的市場(chǎng)占有率,現(xiàn)金收入較大;企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)程序化,員工只需按照已形成的模式運(yùn)作即可;眾多的會(huì)議及層層的決策拖慢了企業(yè)的反應(yīng)速度,市場(chǎng)敏銳度下降;企業(yè)大多數(shù)成員都滿足于現(xiàn)狀,創(chuàng)新欲望低。這時(shí)候最迫切的任務(wù)是提高企業(yè)的活力,途徑有兩種,一種是改革,另一種是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的真正作用。
為積極應(yīng)對(duì)新“三定”方案、“兩費(fèi)”停征和“陽光工資”實(shí)行后，基層工商隊(duì)伍建設(shè)面臨的新形勢(shì)，年初以來，市工商局踐行科學(xué)發(fā)展觀，以實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化中層干部組合，增強(qiáng)班子活力，提高整體素質(zhì)”為目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任、競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作理念引領(lǐng)，優(yōu)化中層干部資源配置，深化改革干部選人用人機(jī)制，努力推動(dòng)高績(jī)效工商團(tuán)隊(duì)建設(shè)，取得了明顯成效。
一、著眼人才培育，突出適配和諧，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)引領(lǐng)。
為充分發(fā)揮中層干部在基層工商隊(duì)伍的領(lǐng)軍人才作用，該局緊扣人才適配和崗位責(zé)任的關(guān)鍵點(diǎn)，努力推進(jìn)中層班子和諧建設(shè)。一是推行適崗定人，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)性和諧。打破原有人員崗位界定，應(yīng)新“三定”方案后職能轉(zhuǎn)變需要，明確提出中層正職干部上崗?fù)菩小斑m崗定人”。即按編設(shè)定中層正職崗位，通過發(fā)放《中層干部正職適崗意向表》，先由全體中層正職干部根據(jù)其個(gè)人能力專長(zhǎng)競(jìng)選三個(gè)意愿崗位；局黨委再綜合分析干部能力水平、綜合素質(zhì)與意愿崗位是否適配進(jìn)行充分研究，合理布局中層正職崗位人選，努力使中層正職崗位的干部配置實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)性和諧。經(jīng)過調(diào)整，大部份中層正職干部根據(jù)個(gè)性特點(diǎn),如愿輪換到其專長(zhǎng)適宜崗位，通過自主擇崗進(jìn)一步強(qiáng)化了崗位責(zé)任意識(shí)，切實(shí)解決“有位無為”、人才不能“專用”的問題。二是推行適配定編，實(shí)現(xiàn)功能性和諧。在調(diào)整中，打破以往干部調(diào)整選拔任用時(shí)實(shí)行滿編滿員的慣例，針對(duì)個(gè)別雖有定編的崗位但與其他崗位的功能職責(zé)相近可兼顧的崗位，堅(jiān)持由合適干部進(jìn)行兼崗不滿編；對(duì)功能職責(zé)比較少的崗位堅(jiān)持能不設(shè)正職的就僅配一副職工作，能不配副職崗位的就僅配一正職開展工作；對(duì)人員較少、事務(wù)較少的山區(qū)基層所配一名副職就能開展工作的，就不再設(shè)兩個(gè)副職崗位。通過該次調(diào)整，中層正職崗位配置縮減了_個(gè)；中層副職崗位縮減了_個(gè)，崗位結(jié)構(gòu)得到了進(jìn)一步精簡(jiǎn)高效。三是推行適者搭配，實(shí)現(xiàn)匹配性和諧。即在組合中層正副職搭檔時(shí)推行“雙向選擇，適者搭配”的理念。即由中層干部正職填寫單位《選副職意向表》，每單位可按編數(shù)_：_比例申請(qǐng)副職對(duì)象名單；中層副職填寫個(gè)人《擇崗意向表》，每人可申請(qǐng)_個(gè)崗位，并注明是否服從組織安排；根據(jù)雙向選擇意向，局黨委根據(jù)雙向選擇的結(jié)果從年齡結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)水平、性格類型等多方面著手，對(duì)正副職中層干部進(jìn)行排隊(duì)組合，反復(fù)醞釀各單位中層領(lǐng)導(dǎo)班子搭檔是否合適恰當(dāng)，提前消滅人員搭配出現(xiàn)不匹配的因素，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)中層領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)化組合和合理布局。最后，有__位中層副職干部通過雙向選擇交流到新的崗位，大大增強(qiáng)了中層領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力。
二、實(shí)施開放選才，突出操作公開，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)引領(lǐng)。
為了使這次人事改革不走過場(chǎng)，不流于形式，局黨委提出了具體而明確的紀(jì)律要求，無論是崗位推薦或是競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇，始終堅(jiān)持公平、公正、公開的原則。一是公開方案，推行競(jìng)爭(zhēng)上崗。該局精心制定公布了《市工商行政管理系統(tǒng)部分中層干部副職競(jìng)崗工作實(shí)施方案》、《市工商行政管理局中層正職選拔任用方案》、《市工商行政管理局中層副職干部崗位雙向選擇實(shí)施方案》，并召開動(dòng)員大會(huì)讓全系統(tǒng)干部了解競(jìng)爭(zhēng)上崗的每一個(gè)程序與步驟，公開表明不搞因人議事，不先定人后定標(biāo)準(zhǔn)，更不提前安排，最大限度地鼓勵(lì)了干部的參與競(jìng)爭(zhēng)的積極性，在中層副職競(jìng)爭(zhēng)報(bào)名，系統(tǒng)內(nèi)共有__名干部參與，占符合條件人數(shù)的__%。二是公開操作，實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)。該局在中層副職競(jìng)崗工作中，從競(jìng)爭(zhēng)上崗資格條件、資格審查、筆試面試、考察考核、黨委研究任用等結(jié)果一律以網(wǎng)上公開張榜的形式公布，廣泛接受群眾監(jiān)督；筆試出題、批卷全部由溫州考試中心負(fù)責(zé)、監(jiān)考則由市紀(jì)委人員負(fù)責(zé)進(jìn)行；面試官由黨委成員_名、市人事局面試官_名組成，監(jiān)督員由市紀(jì)委人員擔(dān)任，面試程序嚴(yán)格按照公務(wù)員面試程序執(zhí)行，面試情況由前一位面試人員現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，面試成績(jī)現(xiàn)場(chǎng)公布。三是公開測(cè)評(píng)，堅(jiān)持選才公正。民主測(cè)評(píng)根據(jù)投票人員對(duì)被測(cè)評(píng)人員的情況熟悉程度采用“三票制”，即黨委成員a票、中層干部b票、一般干部c票，a、b、c三類票依次分別占測(cè)評(píng)分值的__%、__%、__%，合成測(cè)評(píng)結(jié)果以__%的比例計(jì)入總分；考察對(duì)象由黨委成員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果以__%的比例計(jì)入總分；最后，根據(jù)筆試成績(jī)占__%、面試成績(jī)占__%、民主測(cè)評(píng)得分占__%、市局黨委評(píng)價(jià)占__%的比例加上加分合成總分，按方案規(guī)定從高分到低分確定干部擬提拔名單。
三、堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)培育，突出核心價(jià)值，強(qiáng)化協(xié)作意識(shí)引領(lǐng)。
此次干部人事制度改革，局十分注重團(tuán)隊(duì)精神培育引導(dǎo)，努力構(gòu)建中層干部奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在核心價(jià)值理念體系。一是培育“用心思考”的事業(yè)心。在干部調(diào)整前，發(fā)動(dòng)全體中層干部開展“發(fā)現(xiàn)問題就是水平，解決問題就是政績(jī)”為主題的解放思想大討論；切實(shí)轉(zhuǎn)變中層干部的思想觀念，引導(dǎo)培養(yǎng)中層干部用心思考事業(yè)發(fā)展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重點(diǎn)、用心思考隊(duì)伍建設(shè)。在干部調(diào)整的過程中，始終堅(jiān)持“有想法才有辦法，有思路才有出路”的人才觀，將一批年輕有為事業(yè)心強(qiáng)的干部予以提拔使用并優(yōu)先安排到重要崗位或特殊崗位。二是培育“用力工作”的爭(zhēng)先理念。對(duì)不能發(fā)揮崗位作用或作用發(fā)揮不到位的中層個(gè)別干部，進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化，形成讓“在野”的人有動(dòng)力、有希望，“在位”的人有壓力、有緊迫感的工作氛圍；該次調(diào)整共有__名中層干部變換了崗位角色，其中__名中層干部進(jìn)行城鄉(xiāng)、局所交流，切實(shí)解決在干部任用上“一勞永逸”的傾向，形成一個(gè)“用力工作才有位”的良性干部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。三是培育“鼎力相助”的團(tuán)體精神。主動(dòng)搞好團(tuán)結(jié)是一個(gè)中層干部必備的素質(zhì),更是事業(yè)成功的基礎(chǔ)。明確提出中層副職的定位為“鼎力相助”，要求做到盡職盡責(zé)而不越權(quán),協(xié)助工作而不添亂,幫忙補(bǔ)臺(tái)而不拆臺(tái),擺正位置當(dāng)好配角,顧全大局當(dāng)好參謀,服從領(lǐng)導(dǎo)做好助手；對(duì)中層正職的定位要牢記責(zé)任，搞好團(tuán)結(jié)，高屋建瓴，不負(fù)重托，不辱使命；中層領(lǐng)導(dǎo)班子要徹底破除“部門本位主義”的“小我”意識(shí)，開展用力服務(wù)大局的同目標(biāo)、同創(chuàng)新、同發(fā)展“三同”教育，實(shí)現(xiàn)打造高績(jī)效大團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
四、推動(dòng)人事改革，健全監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化和諧意識(shí)引領(lǐng)。
通過該次干部調(diào)整活動(dòng)，有效地統(tǒng)一了各單位中層領(lǐng)導(dǎo)班子的思想和行動(dòng)，優(yōu)化了中層領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力，在深化改革人事制度上初步實(shí)現(xiàn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”。即在干部使用上，實(shí)現(xiàn)了從“官本位”到以“專長(zhǎng)為本位”轉(zhuǎn)變；在干部選拔上，實(shí)現(xiàn)了從“伯樂相馬式”到“賽場(chǎng)選馬制”轉(zhuǎn)變；在干部管理上，實(shí)現(xiàn)了從“身份管理”到“崗位管理”轉(zhuǎn)變；在干部激勵(lì)上，實(shí)現(xiàn)了從“要”到“我要干”轉(zhuǎn)變。同時(shí)，為保障隊(duì)伍規(guī)范管理，制訂出臺(tái)《市工商局日常督查計(jì)分辦法》，對(duì)全市所有中層領(lǐng)導(dǎo)班子和全體中層干部分別建立數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的政績(jī)檔案，在政績(jī)考核中將督查結(jié)果與干部管理有機(jī)結(jié)合，做到平時(shí)工作日常考核、中心工作跟蹤考核和綜合跟蹤年度考核緊密結(jié)合，考核結(jié)果作為干部評(píng)先、獎(jiǎng)懲和使用的主要依據(jù)，實(shí)現(xiàn)“一線督查——政績(jī)認(rèn)定——選人用人——推動(dòng)工作”良性循環(huán)的一種新型工作機(jī)制。
由于該次中層干部人事制度改革，透明度高，力度較大，形成了正確的用人導(dǎo)向，激發(fā)了干部隊(duì)伍奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力；人事調(diào)整后，在新的中層領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下各基層單位、機(jī)關(guān)各科室迅速展開工作，形成在量化工作上比干勁、比進(jìn)度，在定性工作上，比亮點(diǎn)、比創(chuàng)新的百舸爭(zhēng)流、奮勇爭(zhēng)先的良好局面，營(yíng)造了心無旁騖抓工作、一心一意謀發(fā)展的和諧氛圍。
關(guān)鍵詞：360度績(jī)效考核 優(yōu)劣勢(shì) 提高 方法
一、什么是360度績(jī)效考核
360度績(jī)效考核方法是對(duì)一個(gè)組織的成員，由他的上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)及企業(yè)內(nèi)部和外部客戶的多角度評(píng)價(jià)。這種考核與傳統(tǒng)考核方法不同，上級(jí)的評(píng)價(jià)不是員工績(jī)效考核的唯一來源，而是將組織內(nèi)外部與員工有關(guān)的主體作為績(jī)效考核的信息來源。
二、360度績(jī)效考核的優(yōu)劣勢(shì)
1.360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)
（1）360度績(jī)效考核法強(qiáng)調(diào)工作的過程，而不單純是強(qiáng)調(diào)結(jié)果。有來自管理、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)，能全面評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值；
（2）360度考核法信息來源比較全面，能減少由于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人偏見造成的對(duì)員工的評(píng)價(jià)誤差；
（3）由多個(gè)部門多人參與績(jī)效評(píng)價(jià)，且每個(gè)人評(píng)價(jià)所占的權(quán)重不同，減少了偏見誤差。被評(píng)價(jià)者對(duì)結(jié)果接受的程度較好。
2.360度績(jī)效考核法也存在著其明顯的弱點(diǎn)
（1）360度績(jī)效考核法強(qiáng)調(diào)做事的過程，導(dǎo)致人們會(huì)忽略績(jī)效目標(biāo)，會(huì)注重去搞好人際關(guān)系，這樣在在管理下屬的時(shí)候不敢大膽管理，影響管理效果；
（2）不同的評(píng)價(jià)者素質(zhì)參差不齊，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，造成評(píng)分的差距較大，易受環(huán)境、心情、情境的影響，在下級(jí)和上級(jí)考評(píng)上體現(xiàn)明顯；
（3）各評(píng)價(jià)主體所占權(quán)重多大，如何以科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，指標(biāo)是否能體現(xiàn)出評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的重要性有待考證；
（4）很多企業(yè)使用360度績(jī)效考核法來決定員工的年終獎(jiǎng)金，會(huì)造成員工的不滿，未達(dá)到360考核的目的。
三、哪些企業(yè)適用360度績(jī)效考評(píng)方法
1.從企業(yè)性質(zhì)角度，對(duì)于考核指標(biāo)清晰的生產(chǎn)及銷售型企業(yè)，很容易設(shè)定定量指標(biāo)，無需使用360 考評(píng)，而對(duì)難以量化考核指標(biāo)，職能或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績(jī)效考評(píng)；
2.從發(fā)展階段角度，360度績(jī)效考評(píng)適合企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，人員相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)各部門工作內(nèi)容及人員有一定了解；
3.從被考核對(duì)象角度，360考評(píng)是對(duì)被考核者的全面考核，考核成本較高，所以只適合對(duì)公司的中高層進(jìn)行考核。
三、提高360度績(jī)效考核的方法
1.工作分析與培訓(xùn)到位
工作分析是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，它能幫助明確定義出合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考核方法。只有了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力等的前提下，才能對(duì)不同的崗位設(shè)定比較合理的考核指標(biāo)，讓員工的努力朝著企業(yè)發(fā)展的需要前進(jìn)。確定標(biāo)準(zhǔn)后加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員360度考核方法的培訓(xùn)以確保績(jī)效管理的有效實(shí)施。
2.明確績(jī)效考核的作用和目的
績(jī)效考核通過提高員工的績(jī)效來提高組織的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以企業(yè)的高層、人力資源管理部以及企業(yè)員工要全面地認(rèn)識(shí)績(jī)效考核目的不僅是要考核人，更重要是激勵(lì)人、培養(yǎng)人。通過績(jī)效考核激勵(lì)員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵。
3.建立績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)核心價(jià)值觀的表現(xiàn)，對(duì)員工有重要的行為規(guī)范與引導(dǎo)作用。要使員工按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力工作，就要讓員工自覺地樹立與組織一致的目標(biāo)。所以，為員工營(yíng)造積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，打造一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的企業(yè)文化，將會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
4.及時(shí)溝通、反饋
從制定360度績(jī)效考核計(jì)劃開始，就應(yīng)及時(shí)了解員工心理變化，在考核過程中對(duì)考核的結(jié)果及時(shí)反饋，指出不足及改進(jìn)意見，引導(dǎo)員工將績(jī)效反饋集中在行為或結(jié)果上，增加績(jī)效反饋的可信度，所以溝通和引導(dǎo)在整個(gè)績(jī)效考核的過程中是貫穿始終的。
5.考核方案的設(shè)計(jì)應(yīng)注重整體思路
360考評(píng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的工作流程設(shè)計(jì)全面考核方案，不同的考核人對(duì)被考核人，這樣就避免了不管對(duì)其他部門業(yè)務(wù)或人員是否熟悉，都對(duì)該部門進(jìn)行考核。影響考核效果。
6.獲得管理層的支持
360績(jī)效考評(píng)要獲得高層管理者的支持，營(yíng)造敢說實(shí)話，實(shí)事求是的評(píng)價(jià)氛圍。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)考評(píng)目的對(duì)考評(píng)方法的影響作用。在引入360度績(jī)效考評(píng)的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時(shí)存在， 即還是保留以前的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。新老系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行時(shí)，360度績(jī)效考評(píng)主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)則用于基本工資管理、人員提升等。
7.注意使用360度績(jī)效考評(píng)的文化差異
360 度績(jī)效考評(píng)誕生于國(guó)外，在國(guó)內(nèi)得到了一定的實(shí)踐。但由于國(guó)內(nèi)外文化差異，因而在國(guó)內(nèi)的企業(yè)使用360度績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意文化的適用性。這主要體現(xiàn)為：
（1）績(jī)效考評(píng)后，結(jié)果反饋的指標(biāo)確定，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部被考核人員所在部門的專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定確定，并對(duì)表面效能以及實(shí)質(zhì)效能進(jìn)行檢驗(yàn)；
（2）反饋程序，績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵是反饋，反饋的過程同時(shí)將影響組織氣氛，所以企業(yè)實(shí)施反饋應(yīng)注意企業(yè)文化的差異，績(jī)效考評(píng)前應(yīng)對(duì)所有參與評(píng)價(jià)或被評(píng)價(jià)人員培訓(xùn)，說明反饋的標(biāo)準(zhǔn)目的及應(yīng)用，增大正效應(yīng)。在反饋程序上，可結(jié)合民主評(píng)議方式進(jìn)行；
如何更好地構(gòu)建高校全面的考核體系，激發(fā)二級(jí)學(xué)院及教職員工的積極性，保證學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略及各階段目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，是深化人事制度改革的重要內(nèi)容之一，也是值得深入探討的課題。
高校績(jī)效考核的研究現(xiàn)狀和評(píng)述
關(guān)于高校績(jī)效考核的研究主要集中于高校教師績(jī)效考核，對(duì)高校機(jī)構(gòu)尤其是教學(xué)科研機(jī)構(gòu)考核的研究和實(shí)踐都較少。通過總結(jié)，對(duì)教師績(jī)效考核的研究成果主要集中在以下幾個(gè)方面：
1.關(guān)于高校教師教學(xué)工作的考核研究。余德華（2009）等建立了教師教學(xué)業(yè)績(jī)量化考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)在考核工作中要以完善課堂教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，關(guān)注教學(xué)業(yè)績(jī)過程考核，加強(qiáng)教師個(gè)人自評(píng)，健全考核前期宣傳與后期的反饋制度，從而建立以過程管理為導(dǎo)向的教師教學(xué)考核體系。黃玉飛（2009）總結(jié)了目前對(duì)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的考核重評(píng)輕建，重甄別選拔、輕促進(jìn)發(fā)展，因此導(dǎo)致激勵(lì)了現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，對(duì)于尚未形成團(tuán)隊(duì)的教師積極性沒有得到有效提升。
2.關(guān)于高校教師科研工作的考核研究。劉慧群（2010）通過實(shí)證調(diào)研建立了高校科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系并利用綜合評(píng)價(jià)方法確定指標(biāo)權(quán)重，探討了科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的方法選擇問題。于敬（2010）等研究了高校科研業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系中存在的問題，并主要總結(jié)了國(guó)外科研管理和考核的模式，提出了建立彈性科研業(yè)績(jī)考核機(jī)制，建立分類評(píng)價(jià)和管理方式，建立有特色的同行專家評(píng)議制度等措施。杜偉錦（2003）研究了教學(xué)研究型高校科研業(yè)績(jī)定量的考核。蔡亮（2010）研究了對(duì)于高校學(xué)科帶頭人的考核評(píng)價(jià)，提出實(shí)行多層次的考核評(píng)價(jià)辦法，做到因人而異。
3.關(guān)于高校教學(xué)機(jī)構(gòu)考核的研究。目前對(duì)于高校機(jī)構(gòu)考核研究較少，寧波工程學(xué)院課題組探討了普通高校院（部）工作績(jī)效考核的實(shí)踐，提出提高教育效益、注重教育投入與產(chǎn)出的效率，是國(guó)際高等教育界普遍關(guān)注的重要問題，高校院（部）作為高校的基本運(yùn)作單位，開展對(duì)其工作的績(jī)效考核，通過考核優(yōu)化院（部）的辦學(xué)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益是學(xué)校實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。
4.國(guó)外高校教師考核的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。姜建明（2009）對(duì)美國(guó)高校教師考核與晉升進(jìn)行了研究，強(qiáng)調(diào)雖然美國(guó)沒有建立統(tǒng)一的教師考核制度，但是就學(xué)校個(gè)體而言，其內(nèi)部都形成了極為重視教師考核的氛圍，并建立了相當(dāng)科學(xué)、系統(tǒng)、嚴(yán)格的教師考核體系。高校教師考核制度的基本組成部分包括考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核方法、考核指標(biāo)、考核意義。美國(guó)高校的考核方式分為：職位續(xù)聘考核、績(jī)效考核、職位晉升考核，考核程序包括教師自我考核、同事和同行評(píng)議以及學(xué)生評(píng)價(jià)，考核周期根據(jù)不同類別人員確定不同周期，從3年～6年不等。英國(guó)帝國(guó)理工大學(xué)每?jī)赡陮?duì)所有教職工進(jìn)行考評(píng)，目的是評(píng)價(jià)個(gè)人對(duì)部門的貢獻(xiàn)并提出其職業(yè)發(fā)展的建議。法國(guó)的大學(xué)教師享受國(guó)家終身公務(wù)員的待遇，因此教師可專心從事科研和教學(xué)工作，對(duì)科研人員的評(píng)價(jià)主要由國(guó)家科研評(píng)價(jià)委員會(huì)負(fù)責(zé)，評(píng)估中重視業(yè)績(jī)和與研究人員的深入交流，該委員會(huì)認(rèn)為對(duì)科研人員的考核不應(yīng)該完全按科研成果進(jìn)行定量分析，也不能用一個(gè)尺度去衡量所有的科研單位，應(yīng)該給科研人員和科研單位充分的自由，同時(shí)該委員會(huì)比較重視國(guó)內(nèi)外同行專家的評(píng)議。
目前高校績(jī)效考核方面存在的問題
1.高校績(jī)效考核缺乏一整套理論支撐。高校績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在目前的績(jī)效考核方案中，對(duì)于績(jī)效考核的目標(biāo)、考核主體的確定、考核客體發(fā)展和成長(zhǎng)的規(guī)律、考核的理論依據(jù)、考核的程序、考核的方式、考核的手段等沒有形成統(tǒng)一的范式用于指導(dǎo)實(shí)踐。朱雪波（2011）等提出了高校教師考核存在年度考核流于形式、科研考核追求數(shù)量、教學(xué)考核片面粗放等問題，無法真正通過績(jī)效考核促進(jìn)教師成長(zhǎng)，推進(jìn)高校教育改革的步伐。
2.高校績(jī)效考核缺乏對(duì)辦學(xué)效益的關(guān)注。高校績(jī)效考核雖然開始關(guān)注分類分層考核，但是依然側(cè)重對(duì)教師個(gè)體的考核，對(duì)高等教育以及高校辦學(xué)的效益即投入產(chǎn)出效率的考核沒有取得新的進(jìn)展，從而影響高校資源配置的優(yōu)化，高等教育的投入產(chǎn)出效率較低。因此應(yīng)該強(qiáng)化高校績(jī)效考核中教學(xué)科研機(jī)構(gòu)（院、系、部）的績(jī)效考核，從而促進(jìn)高校發(fā)展中規(guī)模、結(jié)構(gòu)、效益的優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展。
3.高校績(jī)效考核缺乏自主性和自發(fā)性。一方面高校績(jī)效考核受上級(jí)主管部門的制約，帶有一定的行政性，同時(shí)又在某種程度上受社會(huì)價(jià)值取向的影響，從而使得高校績(jī)效考核缺乏自主性和自發(fā)性，無法真正與自身的發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，而這也是目前高校績(jī)效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校績(jī)效考核缺乏結(jié)果的有效應(yīng)用。高校沒有將績(jī)效考核作為學(xué)校和教師發(fā)展的動(dòng)力之源。黃乃文（2010）指出，目前沒有一套完整的績(jī)效考核管理制度，考核結(jié)果無法與人事管理的聘用、降級(jí)等其他職能真正有效聯(lián)系，使得考核結(jié)果束之高閣，通過考核激勵(lì)的目的沒有達(dá)到。另外因與考核掛鉤的崗位津貼額度不高，崗位級(jí)別的津貼差別不大，無法體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的分配精神，使得教師對(duì)績(jī)效考核工作缺乏熱情。
基于此，我們將主要針對(duì)高校績(jī)效考核體系的創(chuàng)新模式建立提出一些思考。
高校績(jī)效考核的原則和框架體系
1.明確績(jī)效考核的目標(biāo)。績(jī)效考核是促進(jìn)教師和機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展的手段和過程，考核本身不是目標(biāo)，因此為了實(shí)現(xiàn)集體發(fā)展和個(gè)人發(fā)展達(dá)成一致的目標(biāo)，就要提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)參與考核的主動(dòng)性和積極性，處理好考核主體和客體之間的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系。通過績(jī)效考核真正達(dá)到：第一，有利于教師個(gè)體的成長(zhǎng)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；第二，有利于機(jī)構(gòu)的投入產(chǎn)出效率提高和可持續(xù)發(fā)展；第三，有利于實(shí)現(xiàn)學(xué)校服務(wù)社會(huì)和自身價(jià)值提升的目標(biāo)。
2. 績(jī)效考核應(yīng)遵循的若干原則。為了提高績(jī)效考核的效果，要遵循以下原則：
第一，教師考核與機(jī)構(gòu)考核相結(jié)合：為了推進(jìn)校院兩級(jí)管理的進(jìn)程，建立合理有效的高校權(quán)利分配結(jié)構(gòu)，給機(jī)構(gòu)充足的發(fā)展空間和更多的自，從而最大限度地調(diào)動(dòng)機(jī)構(gòu)的積極性，辦出特色，提高高校辦學(xué)的整體效益，高校的績(jī)效考核要在原來以教師個(gè)體考核為主的模式基礎(chǔ)上向教師考核與機(jī)構(gòu)考核相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。
第二，目標(biāo)考核與過程管理相結(jié)合：績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，除了操作中的考核填表與打分環(huán)節(jié)外，還包括一系列的程序：事前規(guī)劃與溝通、事中控制與審查、事后反饋與調(diào)整。事前規(guī)劃與溝通包括：將績(jī)效考核切實(shí)與高校發(fā)展的定位和未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，制定切實(shí)可行的績(jī)效考核目標(biāo)和考核指標(biāo)體系；和參與考核的主體進(jìn)行充分的溝通，對(duì)于考核目標(biāo)和考核指標(biāo)體系取得一致的認(rèn)可；建立與績(jī)效考核相配套的相關(guān)機(jī)制，包括與績(jī)效考核密切相關(guān)的績(jī)效工資分配制度、教師崗位聘任與職稱聘任制度、教師合同續(xù)聘與管理制度等，真正體現(xiàn)績(jī)效考核的重要性。事中控制與審查包括：確定績(jī)效考核的程序、方式并確保程序公開和公平性以及考核方式的科學(xué)性，及時(shí)收集績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題并給予分析和解決，對(duì)考核所有提交材料的真實(shí)性、規(guī)范性、可重用性進(jìn)行梳理和必要存儲(chǔ)。事后反饋與調(diào)整包括：績(jī)效考核結(jié)果的公布，根據(jù)績(jī)效考核所進(jìn)行的必要措施，其中包含獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行有針對(duì)性的分析，發(fā)現(xiàn)問題，與考核主體進(jìn)行事后溝通，尋找原因，找到改善的途徑，真正達(dá)到促進(jìn)教師成長(zhǎng)和機(jī)構(gòu)發(fā)展的目的。
第三，定量考核與定性考核相結(jié)合：結(jié)合對(duì)教師崗位說明書以及任務(wù)書的認(rèn)真分析，針對(duì)崗位履職情況中可定量描述并且能夠收集數(shù)據(jù)的部分進(jìn)行定量考核，對(duì)于無法定量的部分要充分重視定性考核的作用，如對(duì)教師師德的考核、對(duì)教學(xué)效果的考核、對(duì)管理人員管理水平的考核、對(duì)專職輔導(dǎo)員的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重?cái)?shù)量，輕質(zhì)量。
第四，分類與分層考核相結(jié)合：教師成長(zhǎng)與機(jī)構(gòu)發(fā)展有其自身的規(guī)律，依據(jù)規(guī)律進(jìn)行績(jī)效考核才能體現(xiàn)其科學(xué)性和合理性。關(guān)于教師成長(zhǎng)的規(guī)律可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)：一是教師的學(xué)科背景以及自身優(yōu)勢(shì)決定教師個(gè)體在成長(zhǎng)過程中存在差異性，這種差異性決定了教師成長(zhǎng)的路徑可以分為：偏教學(xué)型、偏研究型、偏應(yīng)用型、教學(xué)研究并重型、研究與應(yīng)用并重型、偏管理型等類別。二是作為生命個(gè)體而言，教師的成長(zhǎng)遵循生命周期的理論，由斯蒂芬和沃爾夫在經(jīng)過有關(guān)理論實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，將教師一生劃分為六個(gè)階段，即實(shí)習(xí)教師、新教師、專業(yè)教師、專家型教師、杰出教師和退休教師。在每個(gè)階段，教師所能夠完成的任務(wù)和可以完成的任務(wù)不相同，因此針對(duì)處于不同階段的教師，其考核的目標(biāo)和指標(biāo)都不應(yīng)該相同。關(guān)于高校機(jī)構(gòu)發(fā)展的規(guī)律也可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)：一是因機(jī)構(gòu)所屬的學(xué)科不同，決定機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)的空間存在差異性，因此對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核要根據(jù)差異性進(jìn)行必要的分類，包括：理科、工科、經(jīng)管、文法、藝術(shù)等。二是機(jī)構(gòu)因其發(fā)展歷史和歷程不同，也決定其成長(zhǎng)的周期有差異性。例如，機(jī)構(gòu)的合并歷史、機(jī)構(gòu)的規(guī)模約束、機(jī)構(gòu)的梯隊(duì)等因素決對(duì)不能用同一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一考核。應(yīng)通過機(jī)構(gòu)考核進(jìn)一步調(diào)整機(jī)構(gòu)的辦學(xué)效率，對(duì)機(jī)構(gòu)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行優(yōu)化。
第五，校內(nèi)考核與校外評(píng)審相結(jié)合：借鑒國(guó)外教師考核的經(jīng)驗(yàn)，尤其是針對(duì)高層次人才的考核要堅(jiān)持校內(nèi)考核與校外評(píng)審相結(jié)合的方式，充分重視社會(huì)評(píng)審的作用，從而提高教師在同行內(nèi)以及研究領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。
第六，短期考核與長(zhǎng)期考核相結(jié)合：教師和機(jī)構(gòu)的成長(zhǎng)規(guī)律決定了其需要一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的積累才有可能突破并進(jìn)行創(chuàng)新，因此對(duì)其的績(jī)效考核不同于普通事業(yè)單位和企業(yè)對(duì)管理人員的考核，需要有極大的寬容和包容才能夠促進(jìn)其發(fā)展，所以對(duì)教師和機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核要堅(jiān)持短期考核和長(zhǎng)期考核相結(jié)合的原則，建立彈性考核制度，短期考核著重于問題的發(fā)現(xiàn)和及時(shí)解決，而長(zhǎng)期考核更著重于問題分析和督促。
3.校院兩級(jí)管理體系下高校績(jī)效考核的體系設(shè)計(jì)。校院兩級(jí)管理體系下的教師績(jī)效考核，首先要確定考核的組織者以及組織者的職能，尤其當(dāng)涉及到多級(jí)組織情況下組織的分工體系。因此建立“學(xué)校考核學(xué)院、學(xué)院考核團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)考核個(gè)人”的績(jī)效考核職能體系如下：
上述績(jī)效考核職能體系的特點(diǎn)如下：
學(xué)校成為教師績(jī)效考核的頂層設(shè)計(jì)者，但不是執(zhí)行者，而是將具體考核方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施及資源分配等自下放至學(xué)院，建立多層次管理與考核的分權(quán)體制。
調(diào)整脫離學(xué)院、學(xué)校直接考核教師的跨級(jí)考核模式，將學(xué)校工作的重點(diǎn)調(diào)整為針對(duì)學(xué)院的管理與考核，并根據(jù)學(xué)院及學(xué)科建設(shè)情況進(jìn)行資源配置，搭建教師成長(zhǎng)與發(fā)展的平臺(tái)。
充分發(fā)揮學(xué)院在考核工作中的自，并通過學(xué)院對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核促使“個(gè)人進(jìn)團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)平臺(tái)”的教師成長(zhǎng)與發(fā)展模式的形成。
強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核一方面強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)帶頭人的職責(zé)，發(fā)揚(yáng)了“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，另一方面規(guī)避了由于非真正意義上的團(tuán)隊(duì)組建所造成的資源擠占，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
弱化對(duì)教師個(gè)體的考核而強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面能為教師的成長(zhǎng)和發(fā)展提供基礎(chǔ)的平臺(tái)和空間，另一方面能減輕教師壓力，增強(qiáng)合作創(chuàng)新，減少個(gè)體惡性競(jìng)爭(zhēng)，真正將團(tuán)隊(duì)與組織的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)體發(fā)展目標(biāo)一致化，提高組織整體運(yùn)行績(jī)效。
總結(jié)
高校績(jī)效考核是高校人事制度改革中的重要組成部分，其考核的科學(xué)性、合理性是人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要標(biāo)志之一。績(jī)效考核的方式應(yīng)該是多方面和多角度的，真正形成以“學(xué)校考核學(xué)院、學(xué)院考核團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)考核個(gè)人”的績(jī)效考核體系是高校管理創(chuàng)新的重要一環(huán)，也是高校在未來發(fā)展中辦出特色，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。
