時間：2023-06-05 10:16:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司員工福利制度，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：石化企業(yè)；員工福利；社會保險
如今，社會保險和員工福利制度得到了不斷的完善，它們有利于保障勞動者的基本利益以及可以提高勞動者的生活水平，因此受到了石化企業(yè)的高度重視，關于企業(yè)的員工福利制度以及社會保險是我國重要的制度內容之一，它們是社會和諧發(fā)展必不可少的因素和經濟發(fā)展的必然要求。
一、石化企業(yè)社會保險與員工福利的概述
（一）社會保險的概述
石化企I中的社會保險關系到員工的切身利益，國家高度重視保險制度的完善。社會保險是一種制度目的是為了確保勞動者在生老病死等困難的時候能夠得到及時的幫助，而這種幫助主要是物質方面。社會保障包括了社會保險、社會福利以及社會救濟，而社會保險又細分為五個方面的內容，即養(yǎng)老保險、疾病保險、失業(yè)保險、工傷保險以及生育保險。
（二）員工福利的概述
一直以來，我國經濟發(fā)展不平衡，每一個地區(qū)的經濟發(fā)展有著明顯的差異的，面對這樣的國情，我國采用了員工福利的制度，員工福利充分的體現(xiàn)了中國特色。員工的福利情況我國石化企業(yè)的經濟效益有著緊密的聯(lián)系，石化企業(yè)的經濟效益是高是低都可以通過員工的福利反映出來。
二、石化企業(yè)社會保險現(xiàn)有問題
石化企業(yè)的社會保險屬于社會保障的內容之一，它可以解決勞動者的后顧之憂，因此，社會保險在我國具有十分重要的地位。但是，在實際的應用中，不是全部的人夠可以享受到社會保險所帶來的益處。這是因為，社會保險具有一定的積極作用，但是目前，我國的社會保險在某些方面依然存在著一定的問題。案例1：余某是某石化企業(yè)1998年5月聘用的員工，2001年6月份，余某與該企業(yè)簽訂了5年勞動合同，時間是2000年6月1日到2006年31日。余某多次向老板提出參加社會保險，但是老板一拖再拖，拒絕了余某的要求，經多次協(xié)商未果，5005年2月28，余某辭職離開了該企業(yè)。后來，老板多次要求余某回來上班，但是余某不同意，最后總老板申請了仲裁并要求余某回公司履行合同，否則繳納違約金和賠償經濟損失。該案例最終的仲裁結果是駁回申訴人的申訴請求，申訴人要為被申訴人補交社保費用。通過本案可以看出，社會保險對于我們有著非常重要的作用，如果用人單位不參加社會保險，勞動者有權維護自己的權利，申請仲裁。
總之，我國是一個經濟快速發(fā)展的大國，為了適應社會的發(fā)展，確保人民的福利，我們必須對社會保險加以調整和完善，提高人民的生活水平，構建更加和諧的社會。
三、對石化企業(yè)社會保險問題的解決措施
社會保險存在的種種問題急需我們采取相關措施來加以解決，這關系到石化企業(yè)的長遠發(fā)展問題。具體來說，石化企業(yè)要堅持實事求是的原則，從當前國情出發(fā)，跟進時代的步伐從而推動社會保險的改進和完善工作。制度的制定一定要與我國發(fā)展戰(zhàn)略相適應，同時相關工作人員要以開放的心態(tài)學習國外優(yōu)秀的、成功的經驗，取其精華，創(chuàng)造性獲取和處理所獲得的經驗，走一條我國特色社會保險之路。
四、石化企業(yè)員工福利目前的問題現(xiàn)狀
員工福利具有多種類型，其靈活性較強，在傳遞企業(yè)文化理念、招賢納士方面發(fā)揮較大的作用。然而根據調查我們發(fā)現(xiàn)，當前石化企業(yè)的員工福利存在一些問題，有的企業(yè)未能真正了解員工的需求，也沒有將員工的職業(yè)生涯和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，盲目追求企業(yè)的經濟效益，員工積極性大大降低。
五、石化企業(yè)員工福利的解決措施
為了石化企業(yè)員工福利問題得到更好的解決，相關人員展開了一系列的探索并取得可喜的成果。石化企業(yè)可以給予員工充分的自主選擇權，讓員工在某階段內自主選擇福利，借此維護員工利益和建設企業(yè)文化。在制定福利措施的時候，企業(yè)要統(tǒng)籌全局，結合企業(yè)效益、成本等實際情況，有計劃有組織地落實福利措施。最后，在新的時代下，更新企業(yè)管理人員的觀念，在企業(yè)中普及員工福利的相關知識，培養(yǎng)員工福利意識是每個企業(yè)需要進一步落實的工作。中石油的員工福利制度有了很大改進，對很多企業(yè)都具有重要的參考意義。這里，我們以中石油石化企業(yè)為例。對于中石油石化企業(yè)這樣的國企而言，政策性負擔與員工福利產生了一定的矛盾，大量冗員的存在使得一些員工享受福利卻未能力給企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)成本壓力巨大。另外，由于國企的福利較優(yōu)厚，員工之間的競爭有所減弱，企業(yè)效益無法有大的提升。
六、啟示和意義
市場經濟下，各企業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)要從各方面提升自身的競爭力，而員工福利和社會保險就是其中的一個重要建設項目。這關系到勞動者權益的保障問題，同時有利于和諧社會構建，大大方便了員工生活，員工的積極性也大大提高。
七、結束語
一個國家要想獲得經濟的繁榮發(fā)展和社會的和諧穩(wěn)定必須做好各方面制度的完善工作，將社會保險和員工福利真真落實。在未來的工作中，我國石化企業(yè)社會保險和員工福利制度的完善還需要充分發(fā)揮各方面的積極作用，共同為市場秩序建設貢獻一份力量。
參考文獻：
團體保險，特別大型跨國公司，一直是各家保險公司爭奪的市場。而使中資保險公司感到壓力的是，2004年底，團體保險業(yè)務將向外資壽險公司全面開放，從目前的情形看，各家外資都已經作好一切準備，單等團體
保險的綠燈亮起。眼下，中資公司搶的就是時間。太平人壽上海分公司近日拿下了飛利浦中國投資全體員工的員工福利保險，成為其國內6000多個員工的保險服務商，使太平人壽的IGP業(yè)務取得重大進展。
據太平人壽相關人士介紹，IGP（International Group Program）是世界最大的跨國公司團體保險共保計劃，目前在全球擁有660家跨國公司客戶，在世界財富500強企業(yè)中，有三分之二的企業(yè)是IGP的客戶，IGP在大型跨國企業(yè)團體保險市場中的占有率高居全世界第一。2003年，IGP選擇太平人壽作為其在中國大陸地區(qū)唯一的成員保險公司。據悉，太平人壽與IGP簽訂的是排它性質的合作協(xié)議，也就是說，IGP把在中國經營的跨國公司資源，全部委托給太平人壽開發(fā)和服務。該人士告訴記者，在IGP的大力支持下，飛利浦是繼DHL、金鷹國際、P＆G之后，與太平人壽簽訂團險合同的又一家全球知名企業(yè)。據了解，飛利浦在臺灣的企業(yè)也加入了IGP.
據介紹，飛利浦中國投資的投保對提升太平人壽團體保險的服務水平有十分重大的意義。為做好對該項目的服務，該公司專門設計了團體客戶網上理賠查詢系統(tǒng)，同時，太平人壽還對飛利浦在全國60個地市實施異地理賠服務。
據了解，目前，IGP業(yè)務在中國沿海地區(qū)呈全面開花之勢，越來越多的外企特別是歐洲企業(yè)，開始關注團體壽險的IGP業(yè)務模式。同時，作為IGP在中國大陸的惟一成員保險公司，太平人壽與IGP的合作，并不僅僅瞄準了在中國的大型跨國企業(yè)。實際上中國本土的企業(yè)數(shù)量，遠遠超過跨國公司的數(shù)量。中國加入WTO之后，經濟全球一體化的趨勢越來越明顯，速度越來越快，本土企業(yè)為了與跨國企業(yè)競爭，勢必向跨國企業(yè)學習，包括學習他們如何吸引優(yōu)秀的人才?？梢灶A見，跨國公司的員工福利制度將成為大量中資企業(yè)的指南，跨國公司員工福利計劃市場正顯示出越來越大的商機。
要
文章從地方水電公司員工構成和工作特點分析入手，系統(tǒng)全面地剖析了地方水電公司員工薪酬管理現(xiàn)狀和存在的問題及其原因，有針對性地提出了地方水電公司員工薪酬改進的原則和實施的對策建議。
關鍵詞
地方水電公司
員工薪酬管理
問題
對策
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)、核心內容，與企業(yè)員工的切身利益息息相關，是一項激發(fā)員工積極性與主動性，穩(wěn)定隊伍，留住人才的管理活動。隨著地方水電公司開展多元化經營的不斷深入，地方水電公司員工薪酬管理也應該隨之不斷改革，構建現(xiàn)代薪酬管理體系既是地方水電公司員工薪酬激勵的需要，同時也是促進水電行業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要動力。
一、地方水電公司員工構成和工作特點分析
（一）地方水電公司員工構成
地方水電公司一直以來都是國家關鍵性行業(yè)，筆者曾經對自己所在單位永興水電公司員工的學歷、年齡、性別、薪酬等情況進行過具體分析。第一，從學歷來看，了解到地方水電公司員工學歷層次普遍不高，以大專和中專學歷為主，擁有本科以上文憑的人數(shù)還是比較少，但是近年來，隨著大學畢業(yè)生不斷涌入就業(yè)市場，水電公司也引進了一些高級人才，對于知識結構的改善起到了一定的作用。第二，從年齡來看，地方水電公司員工年齡以青壯年為主，絕大部分是男性，這與地方水電公司的工作地點和工作條件有一定的關系；第三，從崗位設置來看，員工崗位主要是由專業(yè)技術人員和管理人員以及一般工人三個類別組成。第三，從薪酬構成來看，地方水電公司目前對于薪酬待遇采用的是按照崗位進行設置，對于不同崗位人員執(zhí)行不同的薪酬發(fā)放標準和發(fā)放方法。同時適當配套一些獎勵和福利?？傮w薪酬浮動性不大。
（二）地方水電公司員工的工作特點。
地方水電公司員工的工作特點主要可以概括為如下幾點：第一，工作地點比較偏僻，崗位分散在不同地區(qū)，生產作業(yè)環(huán)境相對來說比較艱苦，流動性大；第二，工作時間受內外部環(huán)境的影響比較大，有些時候要求加班，工作時間較長，勞動強度和工作壓力大；第三，員工工作種類較多，難以有統(tǒng)一的考核指標，考核過程中因為區(qū)域差異和工種的差別，考核在一定程度上難以滿足全體員工的要求。
二、地方水電公司員工薪酬管理現(xiàn)狀分析
（一）薪酬管理缺少系統(tǒng)性的績效考評體系支撐，與個人績效結合不緊密，員工績效有效評價難度比較大，公平性和激勵性還不足
目前，雖然地方水電公司各單位大多已建立 “一崗一薪、易崗易薪”的崗位工資制，但薪酬設計的關鍵環(huán)節(jié)，工作分析與工作評價，沒有系統(tǒng)進行設計，崗位價值沒有有效評估，制定的崗位工資標準外部競爭力。薪酬的激勵性難以保證，所帶來的后果就是員工積極性難以保障，久而久之可能造成優(yōu)秀員工的流失。
（二）薪酬體系欠缺靈活性
地方水電公司企業(yè)薪酬政策自主性不夠強，受國家政策和上級公司的約束較大，在設計薪酬制度時，不太好參照同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，沒有相應的薪酬調查與調整機制，無法準確地獲取市場總體行情，薪酬水平缺乏有力的市場數(shù)據支撐。
（三）薪酬結構的維持保障功能與激勵功能分配不合理，對員工缺乏保障性
地方水電公司薪酬一方面必須保障、滿足員工的基本生活，維持勞動力的再生產，因為水電行業(yè)是國家的經濟運行動脈，水電行業(yè)對于企業(yè)生產和經濟增長等方面的貢獻很大，必須促進水電行業(yè)的有序發(fā)展；同時還要激勵員工，更加投入地參加水電運營當中。
（四）薪酬整體水平低，波動大，對外缺乏競爭性
地方水電公司企業(yè)整體利潤率還有待提高，有些單位甚至要虧本運營，受國家宏觀經濟影響和企業(yè)經濟效益的制約，員工的薪酬水平較低而且薪酬的增長無法做到與市場的同步變化，尤其是當CPI指數(shù)處于高位增長時，實際薪酬指數(shù)下降，部分地方水電公司員工的實際薪酬不斷減少，降低員工的生活水平。
三、地方水電公司員工薪酬管理問題形成的原因分析
（一）薪酬結構不合理
缺乏多樣化的薪酬組成是導致員工對薪酬制度不滿意和工作積極性不高的主要原因。
（二）崗位工資設置問題
目前，地方水電公司員工崗位工資沒有綜合考慮年齡因素、職務因素、學歷因素、職稱等因素，不能真實反映員工在人才市場中的價格，難以吸引優(yōu)秀外部人才，員工會感覺到自己沒有得到重視，或者沒有得到相應的報酬，久而久之也將難以留住優(yōu)秀員工。
（三）薪酬的動態(tài)性不強
地方水電公司員工薪酬掛鉤的績效考核辦法是傳統(tǒng)的“定性”分配制度，與職工工作量的多少、質量的好壞和責任的輕重關聯(lián)度不高，顯然，這種分配制度無法調動職工工作的積極性和主動性。
（四）沒有建立完善的福利和補貼體系
當前來看，地方水電公司的員工福利和補貼體系還缺乏一些必要的配套。而且員工普遍反映津貼標準較低。
四、地方水電公司員工薪酬管理改進的重要原則
（一）重要性原則
重要性原則是指在制定崗位新酬標準時，首先要根據該崗位對地方水電公司的貢獻程度大小來確定該崗位的新酬高低，即該崗位對地方水電公司如果非常重要，則其新酬標準相應較高。
（二）稀缺性原則
稀缺性原則是指在制定崗位新酬標準時，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該崗位任職資格的可替代性，即該崗位所要求的任職資格是否具有較強的特殊性或稀缺性，亦即從事該崗位工作的人員是否需要具備一般人不可能具備的特殊能力。如果該崗位雖然很重要，但是一般人都能勝任，則不應該給予較高的薪酬標準。
（三）復雜性原則
復雜性原則是指在制定崗位新酬標準時，最后還必須考慮該崗位工作的復雜程度，即從事該崗位工作的程序是否比較復雜、繁瑣，或勞動量和勞動強度較大。如果某項工作雖然重要性和稀缺性都不是很突出，但是顯得特別復雜，則應該相應的給予較高的崗位薪酬。
（四）動態(tài)性原則
在薪酬結構方面提高薪酬的福利、獎勵、津貼等浮動的條件，真正體現(xiàn)按工作能力分配的原則。在薪酬總量一定的前提下，優(yōu)化薪酬制度，提高薪酬的效應。制定合理的績效考核系數(shù)和獎金及福利措施，充分發(fā)揮薪酬動態(tài)性帶來的員工工作積極性提高。從而確保薪酬管理制度的科學性和合理性。
五、優(yōu)化地方水電公司員工薪酬管理的對策探討
結合地方水電公司員工薪酬管理存在的種種問題，筆者認為要有效發(fā)揮薪酬的激勵作用，應充分運用激勵理論和薪酬管理理論，優(yōu)化地方水電公司員工薪酬管理。
（一）分類別、分層次構建員工薪酬體系
根據馬斯洛的需求理論，為滿足不同層次員工的需求，激發(fā)員工工作熱情，應合理調整薪酬結構的固定部分與浮動部分，具體說來，可以考慮如下分類：第一，技術工人、專業(yè)技術干部和單職工家庭的生活水平較低，應增強保健因素，保障其基本生活，擴大薪酬固定部分，減少薪酬浮動部分；第二，中層管理人員，由于其具有一定的經濟積蓄和積累，而且本身的工作是富有挑戰(zhàn)性和吸引性，工作成效能較大影響企業(yè)的經濟效益。應擴大薪酬的激勵因素即浮動部分，減少薪酬固定部分；第三，高層管理人員，更多的是需要滿足其尊重和自我實現(xiàn)的需求，并且他們的工作直接關乎到企業(yè)的興衰。應采用固定部分很少，浮動部分極大的企業(yè)經營者年薪制；第四，建立生活費指數(shù)與薪酬的動態(tài)聯(lián)動機制，適時調整員工薪酬，確保員工的實際生活水平，不受外界的影響，產生較大波動。
（二）建立可供選擇的員工福利制度
為消除員工的不滿意，針對地方水電公司員工工作性質和工作特點，應提高福利薪酬，如執(zhí)行強制探親制度；擴大崗位輪休比例，確保應假盡休；員工工作一定年限，提供購房補貼，低息或無息貸款；應給予員工機會利，滿足員工的社交與休閑的需要；適當擴大招錄女員工的比例，加強與地方女員工較多的單位聯(lián)歡、聯(lián)誼。
（三）抓好員工績效考核及其與之相關的動態(tài)薪酬分配
地方水電公司應圍繞崗位職責抓績效。以“因事設人、因崗設責”為抓手，注重績效考核的深入執(zhí)行，根據崗位認定后的崗位職能定位，明晰崗位隸屬關系，尤其是要對績效考核的重點內容和工作實際進行緊密結合，針對地方水電公司的實際情況，對崗位考核過程中的一些考核指標進行量化。
（四）確保地方水電公司員工薪酬的競爭力
為保持地方水電公司員工薪酬政策的外部競爭力，首先要抓好薪資調查，尤其是要暢通調查渠道，多了解兄弟單位和參入市場競爭較早、市場化程度較高同類型企業(yè)的薪酬水平。在此基礎上，進行薪酬調整，合理分配低薪、高薪人員的比例。其次，努力促進員工薪酬的內部公平；再次，確保員工自身滿意度提高，關鍵是要建立科學合理、切合地方水電公司企業(yè)自身特點的績效考核制度，從而使員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比。
（五）改善職工生產生活環(huán)境
努力改善職工生產、生活環(huán)境，著力解決職工反映強烈的突出問題。根據資金能力，按輕重緩急逐步解決。積極主動提高改善職工生產生活環(huán)境，主動關愛職工、維護職工群眾合法權益，建立困難職工檔案，加大對困難職工的扶助力度。組織好“送溫暖”活動，讓職工感受到組織的關懷和溫暖，充分調動干部職工戰(zhàn)春運、保安全、保暢通的積極性。
參考文獻：
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[關鍵詞]薪酬體系 效考核 薪制 利
YT公司是我國銅行業(yè)的骨干企業(yè)之一,公司于2007年被國內最大的鋁生產企業(yè)ZL重組,經過戰(zhàn)略重組,公司重新調整了組織機構,根據公司的實際情況制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著重組的實施,新的管理模式更加科學化、規(guī)范化,但公司原有的薪酬體系明顯不能適應公司新的管理要求。為了使薪酬體系能更大程度的實現(xiàn)內部公平和外部公平,提高薪酬的激勵作用,適應公司內外部環(huán)境的變化,滿足公司吸引、保留、發(fā)展人才的需要,公司管理層需要及時對原有薪酬體系進行重新設計,以解決公司薪酬管理存在的問題,夯實公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理平臺。
一、YT公司薪酬體系現(xiàn)狀及問題分析
1. 薪酬體系現(xiàn)狀
YT公司現(xiàn)實行崗位技能工資體系,工資項目包括基礎工資、崗位工資、技能工資、生產獎及其他津貼、補貼等項目。基礎工資由公司根據昆明地區(qū)生活水平給予確定。隨著公司工資政策調整,基礎工資參照昆明地區(qū)物價指數(shù)進行調整。YT公司崗位工資分為行政崗位和專業(yè)技術崗位,根據公司1992年三項制度改革時確定的級別和等級確定。技能工資則以員工進入公司時的標準為基礎,每次工資調整均以此為基數(shù)進行上浮,員工在公司工作時間越長,技能工資越高。
目前,YT公司員工薪酬中基本工資占全年收入的60%,月獎、季度獎和年終獎等績效工資占員工全年收入的40%。其中,公司經營班子薪酬由集團公司根據年初簽訂的生產承包責任書給予確定,班子副職按正職的0.8倍給予兌現(xiàn)。
2.存在的問題
(1) 工資分配制度缺乏科學性
公平理論認為,每個人更關心的不是他們實際得到的絕對報酬,而是與他人相比的相對報酬。YT公司現(xiàn)行的工資制度,按崗位級別確定薪酬待遇,同級職務級別實行相同的薪酬。這樣造成有的人付出多、業(yè)績好,獲得的報酬卻與其他人一樣。
(2)各薪酬項目設計不合理
YT公司薪酬體系中技能工資共分為45檔,金額由218元到826元,從公司員工技能工資的實際情況看,技能工資沒有體現(xiàn)出實際工作中真實技能水平的高低,而是與工齡有更大的關聯(lián)度。這種現(xiàn)象使得對技能的提倡和鼓勵變成了熬年頭,年輕人看不到希望,失落感強,腦體倒掛現(xiàn)象嚴重,技能工資已經演變?yōu)橐环N隱性的工齡工資。
(3) 薪酬模式單一,激勵作用不夠
公司薪酬模式采用統(tǒng)一的崗位技能工資,經營者、銷售、科研、行政管理人員沒有按照工作性質制定相應的工資模式。這種做法導致公司內橫向不公平,加速了公司員工的流失,特別是優(yōu)秀員工的流失。
二、YT公司薪酬設計的建議及對策
YT公司可根據不同職位的工作職責,通過采用具激勵性和成本效益的薪酬類別和適當?shù)男劫Y結構的擬定使員工不僅能得到一種物質利益的滿足,而且體現(xiàn)一種尊嚴的滿足、自我價值實現(xiàn)的滿足,進而使公司形成良好的向心力和凝聚力,最大限度地發(fā)揮員工的聰明才智,共同提高員工和公司的績效,推動公司和員工實現(xiàn)短期和長期目標。建議公司將薪酬體系框架分為四類:公司經營者年薪制框架、行政人員崗位績效框架、銷售人員提成工資框架、科研人員協(xié)商工資框架。同時,將原有福利制度進行調整,制定彈利制度框架。
1. 公司經營者年薪制框架
年薪制是以年度為單位,依據企業(yè)的生產經營規(guī)模和經營業(yè)績,確定并支付經營者年薪的分配方式。YT公司可參照國資委對集團公司的考核并結合公司實際情況,在領導班子中實行年薪制,采取基本年薪加績效年薪的方式。領導班子可以包括總經理、副總經理、黨委書記、黨委副書記、財務總監(jiān)。基本年薪根據公司在崗員工平均工資、昆明國有企業(yè)在崗職工平均工資等因素進行調整,每年確定一次?；灸晷脚c經營者的經營成果不掛鉤,基本年薪實行按月預提的方式給予發(fā)放。效益年薪是通過考核確定,屬于不固定薪酬,效益年薪上不封頂,下不保底,但如果發(fā)生不可抗拒的市場因素,考核時應剔除相應的影響。
2. 行政人員崗位績效框架
YT公司行政管理人員原實行崗位技能工資,各部門工作人員根據所擔任的職務(或職稱、學歷)確定崗位工資。但這一工資結構造成在同一工作崗位的人員的工資差異較大,主要體現(xiàn)在技能工資,造成內部的不公平。建議對行政人員實行崗位績效工資,取消技能工資和基礎工資。這樣,可以有效避免同崗等之間的不公平問題。凡在同一職務等級或同崗等工作的員工,崗位工資是相同的,績效工資則以公司對個人的考核確定,多勞多得,獎勤罰懶。依據崗位和業(yè)績支付報酬,突出了工資分配的激勵功能,體現(xiàn)了按勞取酬的原則。
3. 銷售人員提成工資框架
YT公司原有薪酬體系對銷售人員實行的是崗位技能工資,獎金則按照生產單位的交貨價與銷售人員的銷售價差額的一定比例提取?？己酥笜撕唵未址?僅僅考核銷售量和利潤。在新的薪酬體系中,銷售人員實行提成工資框架,即實行基本工資、業(yè)務補貼、提成工資形式。基本工資參照各銷售分公司所在地的職工平均工資水平確定,用于滿足銷售人員基本生活之用。業(yè)務補貼根據銷售人員所在地生活水平進行評估確定。提成工資根據考核情況進行確定,考核指標增加諸如銷售量、回款額、銷售費用控制、公司決策執(zhí)行力等指標。通過定性與定量指標的考核,使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性,鼓勵他們多創(chuàng)業(yè)績并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水,又能對銷售人員的行為做出指引,使之符合公司的戰(zhàn)略、計劃以及利益。
4. 科研人員協(xié)商工資框架
原薪酬體系中,科研人員均實行崗位技能工資,如果參加科研項目并取得成果后,公司技術管理委員會根據實際項目情況確定一定金額的獎金進行發(fā)放。科研人員薪酬與市場水平差距較大,內部也欠缺公平性。近幾年,人員流失比較嚴重,已經影響到公司的技術改造和科研工作。
筆者針對科研人員進行了深入的訪談和溝通,大多數(shù)科研人員傾向于實行協(xié)商工資方式確定薪酬。因此,YT公司可對科研人員實行基本工資加項目獎勵的結構框架。基本工資按照原薪酬體系基礎工資、崗位工資、技能工資和學歷(職稱)津貼之和確定并給予固定,每年根據云南省公布的工資指導線和公司效益情況給予一定比例的上浮,項目獎勵包括申請立項獎勵和項目技術成功獎勵。科研人員除協(xié)商工資和公司規(guī)定的福利項目之外不再享受其他貨幣性待遇。
5. 彈利制度框架
YT公司現(xiàn)行福利包括社會保險、住房公積金、企業(yè)年金、員工體檢、帶薪年休假等,屬全員利。對于公司管理人員,按照職務等級發(fā)給金額不等的交通補貼和電話費補貼。通過薪酬滿意度調查的分析,公司大多數(shù)員工對公司現(xiàn)有福利不滿意,福利項目太少,難以滿足員工的多方面的需求。
筆者就員工福利設計問題與公司管理層進行了多次溝通,管理層同意在薪酬重設計中將原有福利進行了調整,采取彈利制度,將福利分為全員利和自選利兩種。全員利包括社會保險和企業(yè)年金、免費午餐、生日禮金、體檢、帶薪休假等。自選利包括探親假、專業(yè)書籍購買、購房低息貸款、通訊費、交通補貼、購車補貼、國內旅游假等項目。公司根據員工他的服務年限、職務高低等因素,發(fā)給數(shù)目不等的福利點數(shù),員工再以分配到的點數(shù)從公司所提供的自選利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。福利點數(shù)可以跨年累計使用,特殊情況下可以預支使用,預支必須與公司簽訂相關協(xié)議,但如果在當年受到行政處分,則當年的薪酬點數(shù)歸零,如果員工當年獲得先進工作者或地市級以上獎勵的,公司將視獲獎情況給予一定點數(shù)的獎勵。新彈利制度強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都可以有自己“專屬的”福利組合。同時,公司嚴格控制公司福利費用的增長,防止因福利項目的增加大量增加公司的福利費用。
參考文獻:
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關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；薪酬管理
由于社會經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，能夠有良好的發(fā)展動力立足于市場的運行過程中，就應當將企業(yè)內部的多項資源進行整合，并對其科學的調配，從而實現(xiàn)對于人力資源的優(yōu)化管理。在此管理的過程中，需要加強對績效的管控，并強化薪酬的管理，從而助力企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。
1人力資源績效評價
針對于當前企業(yè)績效管理審核的評價體制中，還存有大量的弊端，使企業(yè)的運行不能夠迎合當前社會的發(fā)展，經常會因為多種外部干擾因素，促使企業(yè)運行狀況受到影響。針對此種情況，專業(yè)的管理人員制定相應的績效審核管理制度，需要參照企業(yè)的實際發(fā)展狀況，聯(lián)系市場的運行情況，做以有效的分析，切實的依據企業(yè)的發(fā)展進程做以科學的升級和完善。在此過程中，需要保證摒棄原有績效評價中的弊端，采用全新的評價方式，從而實現(xiàn)合理構建，增加多種建設創(chuàng)意，不能完全參照其余企業(yè)的運行方式，需要在借鑒的同時，有針對性的選擇和應用，保證所指定的評價體系可以迎合企業(yè)的發(fā)展，能夠與企業(yè)的多種管理模式相契合，從而保障此種評價制度的管理質量。針對企業(yè)當前的運行狀態(tài)，需要按照經營的種類、內部員工規(guī)模以及相應的應用范圍制作詳細的績效考核方式，確保此種體制可以在員工日常工作中具備良好的發(fā)展優(yōu)勢，促進企業(yè)可以在此中管理模式的帶動之下實現(xiàn)長期的穩(wěn)定發(fā)展[1]。
2企業(yè)戰(zhàn)略管理概述
戰(zhàn)略管理是在企業(yè)發(fā)展期間，對內部資源進行的一種合理的、科學的總體規(guī)劃和管控方式，是保證企業(yè)實現(xiàn)長期有效發(fā)展的關鍵性措施。所以在制定相應的管控對策的過程中，需要具備對市場發(fā)展方向的整體性規(guī)劃，并針對多項項目采取專業(yè)的指導，在眾多項目規(guī)劃中具備準確的前瞻性，能夠維護企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。近幾年，因為我國信息技術正在隨著時代進步而不斷的發(fā)展，使得信息化技術開始和企業(yè)的發(fā)展相融合，并且已經開始投入運行的過程中。所以針對此種情況，許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理發(fā)展模式也發(fā)生了轉變，目前的戰(zhàn)略性管理主要為以下幾個方面，分別為整體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。因為市場的高速發(fā)展，使得企業(yè)需要定期的針對當前運行狀況，做以合理的規(guī)劃，從而使企業(yè)可以在行業(yè)中立足，并提高同行業(yè)的競爭力。
3提升戰(zhàn)略管理人力資源績效評價和薪酬管理的措施
3.1制定符合發(fā)展的戰(zhàn)略目標
企業(yè)在制定相應的人力資源績效審核評價以及薪酬管理的過程中，要想提升相應的管理質量，需要采用戰(zhàn)略管理的方式從而統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標。所以，企業(yè)需要全面考核市場的發(fā)展狀況和項目的規(guī)劃方向，并根據自身的發(fā)展狀況，規(guī)整內部管理的薪資管控和績效審核機制，確立合理的發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標能夠決定著企業(yè)的實際發(fā)展方向以及運作的進程，因此需要企業(yè)能夠始終認識到采用科原則的重要性，保證可以在滿足當前的企業(yè)運行需求之外，還能夠結合同行業(yè)的發(fā)展進程，制定合理的發(fā)展展望，以前瞻性為主導，并加強戰(zhàn)略性管理的實施。在定制目標的過程中，可以分階段進行實施，以時間或者以項目的總體進展為實際的戰(zhàn)略計劃，并詳細分化與企業(yè)的多個管理階層上，仔細分析在企業(yè)的運行期間的多種外部風險，可以與績效審核制度以及薪酬管理體系相聯(lián)系，能夠確保工作人員風險防范意識的提高，并可以更好的促進企業(yè)全方位發(fā)展[2]。
3.2整合人力資源績效評價體系和薪酬管理體制
以上兩方面的管理是企業(yè)在對內部工作人員進行管控期間主要注意的兩項環(huán)節(jié)，是保證人力資源調動和使用合理性的前提。因為兩種體制的確立都與實際的員工未來發(fā)展有著直接的關聯(lián)，以至于在實際的制定管理體制過程中，需要將兩者充分的融合在一起，以保證更加全面的調動員工工作的主動性，加強對崗位的重視程度。企業(yè)根據發(fā)展進程進行對戰(zhàn)略目標的規(guī)整，按照較為科學化的管理準則，分別為月末、季度末或者年末時對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一總結，并根據實際的工作狀態(tài)進行對績效的考察。整個審核期間，需要企業(yè)的管理層明確下一階段的發(fā)展趨勢，從而定制更好的運營策略，促進戰(zhàn)略目標的落實。
3.3加強薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標的中長期整合
企業(yè)要想實現(xiàn)長久的發(fā)展，應當定期一個較為長遠的戰(zhàn)略性目標，并根據市場的變化進行調整和修改，以保證可以長期的采用一個統(tǒng)一性的目標，強化員工以及管理層的發(fā)展觀念。所以，在制定較為詳細的戰(zhàn)略目標的過程中，需要根據當前企業(yè)內部人力資源的評定以及薪酬管理方面的調整，結合企業(yè)的中長期發(fā)展目標做以規(guī)劃，有利于提升企業(yè)在行業(yè)競爭過程中的競爭優(yōu)勢。薪酬的管理會以員工的基礎工資、績效、獎金以及多項福利為主，在實現(xiàn)中長期目標運營期間，應當切實的在上述層面上做以參考，并以公司員工的思想層面作為基本的制定出發(fā)點，在實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經濟收益的同時，還會帶動員工的薪酬上漲，不僅會提供大量的員工發(fā)展平臺，還會因此曾強企業(yè)的競爭力和凝聚力。只有滿足上述情況，才會促使工作人員在日常的工作期間，對工作有積極性，在工作中找尋自身的剩余價值和歸屬感，能夠全面的投身于企業(yè)發(fā)展中，助力公司的高效運行，使得公司在人力資源的帶動之下，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，會幫助工作人員的綜合素質和專業(yè)能力都會有相應的提高[3]。
3.4績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略計劃的融合
除了上述的中長期發(fā)展模式，還應當制定一套較為完整的短期戰(zhàn)略計劃，可以充分的展現(xiàn)規(guī)劃過程中的科學性以及針對性，根據短期計劃目標為制定的準則，從而健全相應的人力資源管控體制和薪酬管理制度。以公司的年計劃為目標，在年末的評審中，應當按照去年的運行狀況以及規(guī)劃目標為實際的標準，從而評審整個年度企業(yè)的實際進展和發(fā)展效率，從而分析并優(yōu)化新一年中的全新發(fā)展戰(zhàn)略性的規(guī)劃方向。會議之后，還應當根據企業(yè)員工的工作狀況進行整體性的評審制度考核，按照結果重新制定新一年的管理制度。通常情況下，在對員工采取績效考核期間，應當按照以下幾個方面實施，第一，需要簡化員工評審績效制度的工作流程，使其可以更加直觀和簡單，并在實際審核期間，管理層需要壓縮實際的審核過程和內容，保證整項工作可以有較為明確的考核工作，并將具體的審核思路落實在實際工作中。第二，將考核的目標做以量化處理，展現(xiàn)更加全面的崗位責任，呈現(xiàn)多種工作特點，有針對性的選用多種形式的考核指標。例如，根據客戶的滿意狀況，將工作人員的工作態(tài)度和質量做以量化處理，以便于管理層可以直觀的審視工作人員的工作，員工也可以參照此種標準，從而優(yōu)化自身工作模式。
3.5創(chuàng)建科學的績效考核體制
企業(yè)在滿足自身的運行期間，應當切實的幫助員工福利制度以及薪酬待遇制定一個上升標準，以便于提供公司更多的優(yōu)秀人力資源，形成一個較為優(yōu)質的升職環(huán)境，以便于可以助力企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定的長期發(fā)展。與此同時，還應當結合企業(yè)的發(fā)展狀況針對員工的多項審核標準做以考量，可以與績效的審核以及薪酬管理模式相融合，調整企業(yè)的運行效率以及對內部人力資源的合理調配。要想切實的執(zhí)行上述情況，需要在企業(yè)內部運行績效考核體制，制定詳細的規(guī)范標準，從而促使此種考核的公正性。員工實現(xiàn)職位晉升時，管理層需要著重的研究此種考核方式的客觀準確性，分析員工的努力和回報的正比性，從而保障員工的工作主動性。另外，健全企業(yè)的文化薪酬管理體制，在實際的運行過程中，需要摒棄較為傳統(tǒng)的工作思想，將員工的整體發(fā)展和職業(yè)道路與企業(yè)的總體發(fā)展相聯(lián)系，根據時代的發(fā)展，采用先進的運行管理模式，調整人力資源管理的統(tǒng)一調配，轉變舊制度的運行模式弊端，充分發(fā)揮當代先進的管理經驗，以保證在企業(yè)發(fā)展過程中保持處于優(yōu)質的文化環(huán)境，有利于在高質量的人力資源支撐之下，增強行業(yè)內的競爭力，并提升社會的公眾形象。
一、人力資源規(guī)劃方面
人力資源規(guī)劃指的是企業(yè)為了實現(xiàn)整體經營目標，根據發(fā)展需要并結合企業(yè)內外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行的人力資源預測、投資和控制，在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方面的全局性的計劃，使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務。
企業(yè)人力資源規(guī)劃具體包括企業(yè)組織結構的設計與變革、企業(yè)人力資源需求和供給預測、工作崗位分析、企業(yè)勞動定員管理、人力資源管理制度規(guī)劃以及人力資源管理費用預算等內容。
我曾經經歷過一個塑料編織袋廠、一個氮肥廠和兩個酒店的開業(yè)組建工作，獨立操作完成了從企業(yè)組織機構設置、定崗定員、工作崗位分析、人員招聘、崗前培訓以及人力資源管理制度建立的全過程。對于不同的行業(yè)，我首先要熟悉行業(yè)的情況，深入到同類型的企業(yè)的每個崗位，再結合本企業(yè)自身的具體情況，從最精簡高效的原則出發(fā)，確定企業(yè)的組織機構設置。組織機構確定后，根據工作流程及工序、每個崗位的管理幅度、員工的勞動強度等來確定崗位設置，制訂出工作崗位說明書，再根據工作時間及工作量來確定每個崗位的員工數(shù)量。比如氮肥廠是連續(xù)生產型企業(yè)，很多崗位在國有企業(yè)時必須按四班運轉配置人員，但現(xiàn)在是民營企業(yè)，不能完全照搬國有企業(yè)的模式，在配置人員為了考慮節(jié)約人力成本，多數(shù)按三班三運轉配置人員，當然同時還得考慮勞動安全及職業(yè)衛(wèi)生，所以在配置人員時必須對每個崗位做精細的工作分析，把握每個崗位的勞動強度、勞動環(huán)境等提出對員工的任職要求。
在擔任所在企業(yè)的人力資源管理職位過程中，每年初都要根據企業(yè)年度計劃制定人力資源管理計劃，提出人員需求計劃、人力資源管理費用計劃以及對人力資源管理制度進行適時修改。
二、招聘與配置方面
員工招聘是企業(yè)獲得人力資源的重要手段，是人力資源管理的第一道關口。一個有效的招聘系統(tǒng)將使企業(yè)獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而提升企業(yè)的效益。
原在國有企業(yè)工作時，企業(yè)主要依靠校園招聘和內部提拔來滿足企業(yè)對人力資源的需求。單位內部較重要的崗位全由內部招聘，因缺乏新觀念的輸入而使企業(yè)管理體系趨于僵化。由此，本人建議企業(yè)保留10％的中層管理崗位由外部招聘，在保證給內部員工足夠發(fā)展機會的同時，促使外部新鮮血液的輸入。同時，積極拓寬企業(yè)招聘渠道：首先，加強與有關院校的聯(lián)系，連續(xù)3年共招聘大學生65名，專業(yè)結構覆蓋企業(yè)所需的所有專業(yè)；其次，利用網絡招聘成本較低、招聘選擇范圍較大、信息處理能力較強、求職者素質相對較高的特點，通過網絡招聘管理人員；第三，針對工程施工管理技術人員在人才市場的流動性相對較低，多數(shù)人通過同學、朋友介紹而流動，因此制訂公司人才引薦獎勵制度，對為公司引進高技能人才的員工進行獎勵，鼓勵員工介紹高素質員工進入我企業(yè)工作，拓寬公司人才引進渠道。在拓寬招聘渠道的同時，本人還規(guī)范簡化招聘流程，建立人才使用權和所有權分離的制度，提高人才招聘和使用效率。
現(xiàn)所在的民營企業(yè)集團，由于公司發(fā)展迅猛，五年之內從一個企業(yè)迅速擴張到十六個企業(yè)，人員從150多人增長到近5000人，企業(yè)跨及全國七八個省市，在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，技術在不斷的更新，管理難度在不斷增大，面對此情況，人力資源的跟進難度相當大。我作為人力資源部門的負責人，人才需求的壓力相當大，通過多種形式，不拘一格吸納人才。首先，經常性通過全國性的行業(yè)報刊登載招聘廣告，吸納高端管理人才、高技術人才和營銷人才，以滿足各地的經營管理和市場營銷需要；二是通過各省市網絡招聘，滿足各地的中層管理人才及中端技術人才的需要；三是通過企業(yè)所在地人才市場機構或參加當?shù)厝瞬耪衅笗L期招聘一線崗位員；另外，還與各大中專院校建立長期的關系，長期吸納大中專畢業(yè)生加盟，以儲備企業(yè)所需的管理人才和技術人才。通過努力，這幾年基本滿足的企業(yè)的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民營企業(yè)員工流動性相對較大，導致在不斷引進的同時又在不斷的外流。針對此情況，我向企業(yè)老板提出了應輕引進重培養(yǎng)開發(fā)等如何有效留住人才的意見措施，應當說目前起到了一定效果，企業(yè)已經更多的關注如何有效的留住優(yōu)秀人才，從提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相對有效的保持了人才的穩(wěn)定。
三、培訓與開發(fā)方面
隨著社會的飛速發(fā)展,在人、財、物、信息四種資源中，企業(yè)越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，人力資源已經被企業(yè)作為第一資源，由此，企業(yè)不僅從外部吸納優(yōu)秀人才，同時還加緊從內部培養(yǎng)和開發(fā)，讓內部人才脫穎而出。
在我擔任人力資源管理部門負責人的企業(yè)中，企業(yè)培訓流程均由本人審核完善：每年年末組織實施培訓需求調查，對培訓需求調查進行專題會議討論、審核后，編制下年度培訓計劃；從外部選聘或者從內部甄選培訓教師，對計劃培訓項目實施教材庫管理，由各培訓承擔單位或承擔人在規(guī)定時間內將教材撰寫完畢并經審核合格后安排人力資源部專職人員匯編教材，予以受控；每月月初出培訓通知，將當月計劃內培訓項目的實施時間、地點、教師、參訓人員、授課方式等信息公開；培訓過程中，對出勤情況實施《簽到表》管理，對培訓效果實施《考核記錄表》管理，同時由人力資源部人員跟進每一場培訓，對培訓各要素予以監(jiān)控，并填制《培訓實施跟進表》；每月月末總結當月培訓情況，對培訓合格率、出勤率、效果評估等指標或項目進行分析，形成《培訓數(shù)據分析報告》；每月及時將員工培訓記錄輸入人力資源電腦系統(tǒng)中的個人培訓檔案，為人力資源的運用提供數(shù)據庫支持。每一次培訓結束后或某一個階段后，針對性的對培訓效果進行評估，由參訓人員填寫問卷調查表，然后由人力資源部門進行匯總分析，以全面把握培訓效果，進行有針對性的調整。
根據企業(yè)人力資源利用目標，區(qū)別崗位，建立了分層次培訓體系，培訓計劃一般分為崗前培訓、經常性內部培訓。崗前培訓：對于新進的員工由人力資源管理組織相關人員對其進行培訓，培訓內容包括《員工手冊》、安全生產管理制度、企業(yè)的情況以及相關的人事制度，酒店行業(yè)還需進行適度的軍訓、禮節(jié)禮儀培訓和姿態(tài)風度規(guī)范的訓練，合格后交由業(yè)務部門對其進行崗位所必須的技能培訓，指導員工適應崗位，合格后方能上崗；
經常性企業(yè)內部培訓：企業(yè)內訓根據不同的崗位設置培訓內容。普通工人側重組織實施崗位技能、生產現(xiàn)場5S、安全操作等知識培訓，技術人員側重組織實施專項技術、技術創(chuàng)新項目培訓，一般管理人員側重ISO規(guī)范化操作、崗位績效培訓，中高層管理人員側重管理技術、企業(yè)理念、職業(yè)拓展方面的培訓。較低層次的培訓由企業(yè)內訓師和各部門主管完成，較高層次的培訓或專業(yè)性較強的培訓聘請咨詢服務機構和社會專業(yè)人士實施。除開展普訓外，還對個別或有特殊需求的培訓實行委外培訓，派出指定人員參加培訓機構組織的課程或講座。另外，現(xiàn)所在的集團還對管理人員、技術骨干采用了E-training網絡培訓方式進行培訓，能更靈活的安排學習時間，更有針對性的選擇培訓內容。通過分層次培訓增強了培訓的針對性和實效性。
本著“開發(fā)潛能、持續(xù)培養(yǎng)、適度使用”的原則，采用靈活多樣的培訓方式開發(fā)人力資源。實行學徒或助理制度，挑選有一定潛質的員工，由經驗豐富的高職級人員一帶一(或一帶多人)訓練指導，讓其儲備將來擔任更重要崗位所需的學識技能。對一些可替代性不強的關鍵、重要崗位實行輪崗制度，利用生產淡季在互相協(xié)作的基礎上換崗工作，培養(yǎng)一專多能的員工，同時減少或避免關鍵、重要崗位上人員流動造成的損失。
作為人力資源管理部門的負責人，我經常親自擔當培訓，并受派外出擔當培訓師。本人能利用現(xiàn)代技術手段，采取靈活多樣的培訓方式，達到良好的培訓效果，深受受訓者的好評。
四、績效管理方面
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力素質，改進與提高企業(yè)績效水平。
實施績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，實現(xiàn)企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。通過全面推進績效管理工作，建立完善高效、合理的組織體系和完整的績效管理體系，將人力資源、戰(zhàn)略目標、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使各層級的執(zhí)行力與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化相聯(lián)系，縱向能平衡短期與長期發(fā)展關系，橫向能統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，形成協(xié)同效應，有效提升企業(yè)績效，加快實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的綜合實力。同時，通過實施績效管理，為人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供必要的依據，激勵部門、員工不斷改進績效，從而達到企業(yè)整體績效的提升，實現(xiàn)員工、部門和企業(yè)的共同發(fā)展。
基于績效管理在企業(yè)管理特別是人力資源管理中的重要作用，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效管理作用的發(fā)揮，采取不同的績效管理手段，促進企業(yè)整體績效的提升。以前在國有企業(yè)工作時，也對員工進行考核，但還沒有真正意義上的績效管理，只注重考核而忽視了改善和提升。現(xiàn)在的企業(yè)，不光注重考核，更注重績效改善。我所在的企業(yè)，對高級管理人員及部分技術骨干實行了年薪制管理，要兌現(xiàn)年薪必須經過嚴格的績效考核后方能實現(xiàn)；對一般管理人員及基層員工，都明確了關鍵績效指標，從工資中抽出一部分作為績效工資，每月經過考核后予以兌現(xiàn)。績效考核的推行，有效的提高了全體管理人員和員工的工作積極性和主動性，工作效率大大提升。每月進行績效考核后，考核結果與被考核者見面，由考核者或人力資源部門人員進行績效溝通，促使員工不斷提高績效，從而促進傳統(tǒng)的考核不斷過渡到績效管理。
五、薪酬福利管理
企業(yè)薪酬福利管理是實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要驅動力。薪酬管理是人力資源管理中一個難點，薪酬管理政策也是公司員工最關心的公司政策之一。
明確企業(yè)薪酬政策及目標，在企業(yè)薪酬管理中要做好每一個步驟。在制定新的薪酬政策時，要廣泛深入的進行各種調查，不同地區(qū)行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調查的數(shù)據是我們可以參考的資料，熟悉國家社保福利政策，參與行業(yè)薪酬調研，并與領導討論確定企業(yè)薪酬制度結構、通過工作崗位分析與評價設定薪酬等級與薪酬標準，結合公司的經營戰(zhàn)略，規(guī)劃內部薪酬福利管理體系，并在實踐中不斷調整以實現(xiàn)內部公平性和對外的競爭性，保證薪酬制度的貫徹實施。
加強社會保險、住房公積金等員工福利的監(jiān)督管理，兼顧提高員工對薪酬管理的滿意度，根據企業(yè)的經營能力和支付能力，做好公司激勵利政策的設計與完善。
我在工作過的企業(yè)，結合不同的企業(yè)性質和行業(yè)特點，制定了不同的薪酬管理制度。國有企業(yè)時，由于員工隊伍相對穩(wěn)定，更多的采取高基薪、高福利和低績效的原則，而在民營企業(yè)更多的是低基薪高績效，同時在福利方面實行打包兌現(xiàn)。另外，國有企業(yè)的工資相對民營企業(yè)要固定，特殊激勵政策采取較少。由此，不同的企業(yè)性質和不同的行業(yè)，不能照搬同一套薪酬福利制度，應結合自身特點，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年結合實施情況進行員工滿意度調查，廣泛征求意見，針對員工反映最為強烈的問題進行修訂。同時，對同行業(yè)薪酬水平進行調查，結合當?shù)厣鐣骄べY增長情況，對員工薪酬標準進行合理調整。
六、勞動關系管理管理
勞動關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂、勞動爭議處理、員工離職、生產安全及新近幾年出現(xiàn)的員工壓力管理。本人善于運用國家法律和相關規(guī)定規(guī)范企業(yè)勞動關系，善于通過心理分析，結合談判、溝通技巧處理復雜條件下的勞動關系。
我經歷了幾個國有企業(yè)的轉制過程，親自參與了員工的安置工作。從政府決定企業(yè)轉制起，擬訂員工安置方案報相關部門審批，到詳細清理把握員工情況，再到作深入細致的員工思想工作及政策解釋工作，直致安置完畢，需要經過艱苦的工作。有的老員工想不通，需要結合政策，作反復的解釋和思想政治工作，有的確實不接受安置，只能采取勞動仲裁的辦法強制解決。
