時間：2023-06-07 09:31:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定與實施能夠有效保證對企業(yè)未來任務的規(guī)劃及要求。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容包括，對企業(yè)人力資源數(shù)量的規(guī)劃、對企業(yè)人力資源素質(zhì)的規(guī)劃以及對企業(yè)人力資源素質(zhì)的整體規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中，要嚴格確定電網(wǎng)企業(yè)組織內(nèi)部職位情況、人員數(shù)量、職層功能等內(nèi)容，同時要明確定義出電網(wǎng)企業(yè)各職層人員的任職資格以及要求，將職位所涉及到的行為能力、行為標準以及素質(zhì)模型納入人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃當中。
2.薪酬管理與個人能力相結(jié)合。
將電網(wǎng)企業(yè)員工的薪酬管理與個人能力相結(jié)合主要是指，在人力資源能力建設(shè)過程中，采用科學的方法對企業(yè)戰(zhàn)略以及組織機構(gòu)進行合理的評估，制定出與企業(yè)經(jīng)濟實力相符合的各個級別員工的基本工資。通常情況下，不同級別員工的基本工資不同，采用階梯式薪酬待遇進行基本工資的設(shè)定。同時，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)的實際情況，將個人能力引入績效考核內(nèi)容當中，將員工薪酬管理與人力資源建設(shè)進行有效結(jié)合。另外，在員工具體薪酬確定的機制中，通過發(fā)放相應的績效獎金，鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，從而激勵員工創(chuàng)造高績效。通過這種浮動式的薪酬待遇發(fā)放與員工的個人能力結(jié)合起來，還可以設(shè)置相應的季度獎和團隊合作獎等。
3.績效管理與個人能力結(jié)合。
能有效提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，從而將企業(yè)職員能力的提升真正轉(zhuǎn)化到企業(yè)的績效管理過程中。對于電網(wǎng)公司人力資源管理，首先要根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略的整體規(guī)劃為基礎(chǔ)，建立出一個科學有效的績效考核制度。同時，將電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部員工個人薪資待遇、薪資等級以及對任職資格進行相應的調(diào)整，從而建立出人力資源管理與企業(yè)其他模塊之間的聯(lián)系。如：將職員的個人薪資待遇同當月所得績效進行結(jié)合比較，將比較結(jié)果納入職位調(diào)整當中。
4.崗位分析結(jié)合任職資格評價。
國家電網(wǎng)公司對現(xiàn)代電力公司提出了“一強三優(yōu)”的要求，對電力公司人才的管理以及人才的經(jīng)營提出了相應的要求，全面發(fā)展電網(wǎng)公司的經(jīng)營人才、技術(shù)人才、技能人才以及管理人才四支主力隊伍。以人才培養(yǎng)為人力資源建設(shè)的核心，避免出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。傳統(tǒng)的電力公司人力資源管理模式崗位分工太細，通常是一人一崗制，難以做到對員工進行個人能力的評價以及績效考核。現(xiàn)階段，通過對電力公司各個職能崗位的分析，制定出相應的任職資格的標準，對企業(yè)人力資源的有效建設(shè)具有重要意義。
綜上所述，人力資源作為電網(wǎng)企業(yè)的核心部門之一，對電網(wǎng)企業(yè)員工的成功培養(yǎng)以及企業(yè)自身的發(fā)展發(fā)揮著重大作用，人力資源能力建設(shè)的成功與否直接決定了整個企業(yè)在經(jīng)濟市場的核心競爭力。因此，電網(wǎng)企業(yè)人力資源能力對電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展以及企業(yè)核心競爭力的增長具有重要意義。為突出電網(wǎng)企業(yè)的“一強三優(yōu)”特點，必須具有一套完善的人力資源建設(shè)體系，從提高員工綜合素質(zhì)、績效管理、薪酬管理以及培訓與開發(fā)等角度出發(fā)，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟效益的可持續(xù)發(fā)展。
作者：李向東單位：國網(wǎng)山西省電力公司晉城供電公司人力資源部
【關(guān)鍵詞】人力資源管理 人力資源規(guī)劃 供需預測
1.引言
目前國內(nèi)大多企業(yè)已將人力資源規(guī)劃上升到戰(zhàn)略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的融合；沒有實現(xiàn)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)與整合；沒有實現(xiàn)規(guī)劃系統(tǒng)與外部其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。這樣的規(guī)劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規(guī)劃本身失去了意義。
2.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要點
人力資源動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理中重要而基礎(chǔ)的工作，能指導具有戰(zhàn)略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關(guān)注細節(jié)，還關(guān)注企業(yè)的全局與發(fā)展。然而，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統(tǒng)的人力資源規(guī)劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態(tài)變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規(guī)劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的困惑與無奈，根源往往在于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識不能有效地轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的能力。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規(guī)劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃從意識走向能力，讓戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃真正走向成功，關(guān)鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的出發(fā)點與歸宿：對經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐
基于動態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，并為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務。它以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，為經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而制定相應的企業(yè)人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時，要重視基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質(zhì)與任職資格能力，以滿足公司戰(zhàn)略和發(fā)展所需要的人才隊伍建設(shè)的需要；要充分利用公司現(xiàn)有人才，建立穩(wěn)定有效的內(nèi)部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態(tài)有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當?shù)膬洌⒛芗皶r對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓預警。
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是高效運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)。應從其自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統(tǒng)領(lǐng)各人力資源方針、政策以發(fā)揮出最佳的協(xié)同效應，以實現(xiàn)人力資源規(guī)劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標。
要點二、 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵在于核心人才規(guī)劃
成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發(fā)并對其進行全面、科學的規(guī)劃，通過緊扣對核心人才的規(guī)劃，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐便強勁有力，公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經(jīng)驗，對核心人才的規(guī)劃過程一般有下面幾步。首先，依據(jù)戰(zhàn)略明確公司核心人才的定義與范疇。根據(jù)人才對戰(zhàn)略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區(qū)別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發(fā)展息息相關(guān)，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰(zhàn)略性規(guī)劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經(jīng)營戰(zhàn)略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現(xiàn)狀與實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標所需的核心人才在數(shù)量、能力以及結(jié)構(gòu)上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內(nèi)部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結(jié)構(gòu)與素質(zhì)提升等方面作系統(tǒng)性的規(guī)劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設(shè)作策略性、可操作性的規(guī)劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養(yǎng)計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是一個不斷調(diào)整、適應變化的過程
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于公司整個經(jīng)營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現(xiàn)動態(tài)平衡的長期過程，是公司人力資源的現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略追求目標所需要的理想狀態(tài)之間差距不斷縮小的過程。
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要根據(jù)發(fā)展所處的環(huán)境的變化及適時進行調(diào)整。公司所處的內(nèi)部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等往往處于不停的變化之中，變化前與環(huán)境契合的人力資源規(guī)劃完全可能與變化后的內(nèi)部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調(diào)整與改進以適應變化，公司人力資源規(guī)劃便難以繼續(xù)對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要保持對環(huán)境變化的敏感性，堅持從公司所處的內(nèi)外部實際情況出發(fā)，以公司的戰(zhàn)略目標為導向，不斷調(diào)整、改進以適應環(huán)境。
成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于整個經(jīng)營過程中，并不斷根據(jù)動態(tài)變化的實際做出相應的調(diào)整與改進，以追求自身對公司、對環(huán)境的適應性。同時，正是這種不斷調(diào)整改進、適應變化的過程，使戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
[1]李小華，董軍.人力資源規(guī)劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 制訂 人力資源 計劃
人才是電力行業(yè)競爭的前提，而行業(yè)競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業(yè)必須要樹立起科學的人才觀和發(fā)展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業(yè)在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額。現(xiàn)階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業(yè)的工作要以逐步建設(shè)人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現(xiàn)人力資源在電力企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略性地位。
一、人力資源規(guī)劃的定義
所謂人力資源規(guī)劃就是依據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在未來環(huán)境的發(fā)展變化中，科學的對企業(yè)的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發(fā)和保持的策略，保障電力企業(yè)對人力資源在質(zhì)量和數(shù)量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規(guī)劃的主要目的，就是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的發(fā)展目標。電力企業(yè)為了進一步謀求比較長期的發(fā)展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發(fā)展的目標。即，電力企業(yè)要配置一定質(zhì)量和數(shù)量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業(yè)的發(fā)展目標能夠?qū)崿F(xiàn)。與此同時，電力企業(yè)為了實現(xiàn)目標，必須要有效地落實人力資源規(guī)劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業(yè)的發(fā)展目標和個人的目標相結(jié)合。進行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)對人力資源供求的科學預測。由于電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在發(fā)生變化，電力企業(yè)對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發(fā)生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業(yè)對人力資源的需求，就必須通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)，人力資源規(guī)劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據(jù)科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵主要由人力資源的相關(guān)政策和實際的規(guī)劃構(gòu)成。人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)主要是通過電力企業(yè)整體的人力資源規(guī)劃、措施和政策，以及其他有關(guān)的人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)共同合作，確保電力人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。
二、電力人力資源管理的意義
1.時展的需求。現(xiàn)階段，對電力系統(tǒng)進行深入的變革，主要是體現(xiàn)在電力管理的規(guī)范化、信息化系統(tǒng)化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質(zhì)的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發(fā)展，很多的全能型人才也應運而生，在此環(huán)境中，電力人力資源規(guī)劃就顯得非常重要。
2.電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在電力行業(yè)進行體制改革的過程中，涌現(xiàn)了許多的優(yōu)秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質(zhì)。正是促進我國電力行業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展的主要動力和強大支持。電力人力資源規(guī)劃通過了解工作人員的具體情況，實現(xiàn)優(yōu)化的人才配置，使人力資源得到充分的發(fā)揮，有力地確保了電力行業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
三、電力人力資源規(guī)劃的步驟
電力人力資源計劃是電力企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略目標，在未來能夠滿足人力資源在數(shù)量和質(zhì)量方面的需求，依照現(xiàn)階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關(guān)的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃和戰(zhàn)略人力資源計劃。戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展和有關(guān)的經(jīng)濟微觀因素。戰(zhàn)略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制訂出來的人力資源計劃。
科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。
1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業(yè)缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。
2.制定戰(zhàn)略規(guī)劃。在已經(jīng)確認憧憬的基礎(chǔ)上，電力企業(yè)必須首先做好戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確全面地了解電力企業(yè)在這三到五年之內(nèi)想要實現(xiàn)什么樣的目標。
3.制定年度計劃。在制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃以后，還要做好電力企業(yè)的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業(yè)能夠明確地了解這一年之內(nèi)所要實現(xiàn)的目標。
4.制定人力資源計劃。電力企業(yè)做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關(guān)信息。主要對內(nèi)部和外部的信息進行收集。內(nèi)部信息主要是指企業(yè)憧憬變化、企業(yè)發(fā)展的計劃、人力資源成本變化、企業(yè)領(lǐng)導層更迭、生產(chǎn)流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業(yè)發(fā)展的前景、宏觀經(jīng)濟的發(fā)展趨勢、有關(guān)科學技術(shù)發(fā)展的動向、主要競爭對手動態(tài)、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發(fā)展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發(fā)展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進行較高水準的預測。一旦出現(xiàn)需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現(xiàn)供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調(diào)整報酬系統(tǒng)等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現(xiàn)的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。
5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構(gòu)成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關(guān)鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎(chǔ)。最后必須要強調(diào)的是，電力企業(yè)在制訂人力資源規(guī)劃前，必須重新檢查企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和流程的設(shè)置，對崗位信息進行梳理。在制定規(guī)劃的同時，還要有效地結(jié)合業(yè)務發(fā)展的計劃和工作的分析結(jié)果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規(guī)劃方案的前提下，對有關(guān)的員工培訓和職業(yè)生涯進行規(guī)劃，設(shè)計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供保障。
總而言之，人才對企業(yè)的發(fā)展越來越重要，所以，想要將電力企業(yè)推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業(yè)得到長期的經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻
[1]趙華中.科學制定人力資源規(guī)劃保障企業(yè)持續(xù)性發(fā)展[J].安徽科技，2007（5）：32-33
一、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容,直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是,人力資源管理是一項復雜而細致的工作,包括人力資源的開發(fā)、激勵與整合等多方工作。從企業(yè)人力資源管理的實際情況來看,不少企業(yè)將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理,而缺乏人力資源管理體系的建設(shè),導致人力資源管理缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃,無益于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業(yè)“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的效力。并且,企業(yè)人力資源管理側(cè)重于考勤、合同等日常運營的管理,對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標的全面落實,人力資源的開發(fā)、整合及儲備顯然做得不夠,存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的必要性
1.戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)人力資源價值的最大化。人力資源是企業(yè)創(chuàng)造效益的主體,而戰(zhàn)略人力資源管理則是實現(xiàn)人力資源價值最大化的重要舉措。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)以戰(zhàn)略目標為導向,實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化。通過對企業(yè)人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵,進而最大程度地開發(fā)、整合人力資源,促使企業(yè)實現(xiàn)人力資源價值的最大化。
2.戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力。短期來看,戰(zhàn)略人力資源管理可以降低離職率以節(jié)省人力資源管理成本;而長期來看戰(zhàn)略人力資源管理突顯人才儲備優(yōu)勢,以支撐企業(yè)的可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展力。現(xiàn)代企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,在于企業(yè)可以在并不斷創(chuàng)新的管理機制驅(qū)動下,維持持續(xù)的創(chuàng)新能力,全方位提高企業(yè)的市場競爭力。此外,多元化的市場環(huán)境下,強調(diào)企業(yè)以戰(zhàn)略人力資源管理為依托,強化對市場環(huán)境變化的適應力。
三、基于戰(zhàn)略性下的企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新
創(chuàng)新人力資源管理模式,是企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。對于現(xiàn)代企業(yè)而言,人力資源管理模式的創(chuàng)新,關(guān)鍵在于構(gòu)建以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導向、以質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略為主線、以成本壓縮戰(zhàn)略為指向的人力資源管理模式。
1.以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導向,構(gòu)建人力資源管理模式。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)面向未來發(fā)展的重要基礎(chǔ),也是企業(yè)提升綜合競爭力的重要途徑。基于創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源管理模式,能夠更好地以創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。首先,以企業(yè)職工為中心,切實為職工的全面發(fā)展提供科學的計劃。這樣一來,不僅提高了企業(yè)人資源的整體質(zhì)量,而且有助于企業(yè)提升自我競爭力;其次,以培養(yǎng)職工“創(chuàng)新思維”為主體,為職工創(chuàng)造良好的內(nèi)外空間,幫助職工提高創(chuàng)新能力。
2.以質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略為主線,構(gòu)建人力資源管理模式。質(zhì)量是企業(yè)的生命線,是企業(yè)塑造良好社會形象的有力保障。以質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略為主線,強調(diào)了優(yōu)化人力資源質(zhì)量的重要性,職工具備良好的職業(yè)道德、專業(yè)水平,是確保質(zhì)量領(lǐng)先的重要條件。首先,健全工作管理機制,認真落實工作管理控制。對于企業(yè)而言,應建立完善的企業(yè)管理制度,實現(xiàn)對職工思想行為的有效引導及規(guī)范。職工保持良好的綜合素養(yǎng),能在很大程度上確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的質(zhì)量。其次,認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業(yè)發(fā)展的重要動力,也是人力資源價值最大化的重要內(nèi)容。企業(yè)應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制,遵循公開、公正的原則,開發(fā)、整合優(yōu)質(zhì)人力資源,促進企業(yè)又好又快發(fā)展。
仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內(nèi)企業(yè)普遍容易犯的錯誤—在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業(yè)通常會簡單地把某一項戰(zhàn)略舉措落實給某位老總或某個部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及多個業(yè)務部門和分支機構(gòu)的大中型企業(yè)的變革，部門、單位間協(xié)調(diào)機制的建設(shè)非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導個人的精力、才智有限，一旦負責的領(lǐng)導對戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰(zhàn)略的實施都會受到嚴重的影響。
總之，在依靠個人推動的戰(zhàn)略實施中，一旦負責人由于個人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時機，無法實現(xiàn)預定的目標。
因此，企業(yè)不應該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應在明確戰(zhàn)略目標的同時，重新設(shè)計與戰(zhàn)略目標相關(guān)的業(yè)務流程，使企業(yè)每個員工在日常工作的每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、使命和價值觀導向，使戰(zhàn)略目標化為行動，再以行動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學？
高效、科學的業(yè)務流程是指企業(yè)業(yè)務運行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務運行的效率。同時企業(yè)還必須建立起與業(yè)務運行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、領(lǐng)導權(quán)限及業(yè)務單位間的協(xié)調(diào)機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業(yè)務流程體系才能真正推動企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務運行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務流程對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。
案例一
A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、加強新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作。
先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。
在分析其運作現(xiàn)狀時，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責，缺乏對協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個方面：1）市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場銷售部門對產(chǎn)品設(shè)計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場需要，新產(chǎn)品上市的最佳時機往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。
對A公司來說，要實現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場為導向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：
1、重新定義業(yè)務流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負責組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學習，提高團隊整體素質(zhì)；
2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個環(huán)節(jié)的工作時點、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標一致，如：
a.明確新產(chǎn)品開發(fā)團隊在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場表現(xiàn)不佳等問題；
b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計初期就將產(chǎn)業(yè)化的責任和具體工作進行落實，改善業(yè)務流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時機；
c.在業(yè)務流程中，落實新產(chǎn)品開發(fā)團隊在產(chǎn)品設(shè)計階段、上市準備階段的溝通時點、內(nèi)容以及應對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產(chǎn)品的上市；
d.新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰(zhàn)略目標脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作的研發(fā)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3、除了對研發(fā)流程進行改進之外，對新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄€新產(chǎn)品開發(fā)團隊的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側(cè)面推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
通過這樣的改進，一方面使產(chǎn)品開發(fā)更有針對性，避免了產(chǎn)品功能與市場需求的脫節(jié)；另一方面，由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的研發(fā)團隊，并且以研發(fā)周期、銷售收入等指標考量研發(fā)業(yè)績，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。
再來看看A公司現(xiàn)有人力資源部門的職能和業(yè)務流程與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的差距。
為了滿足企業(yè)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務確定了“增強員工素質(zhì)和團隊合作”的人力資源戰(zhàn)略目標。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔當著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務只是對業(yè)務部門需求的被動響應，被動地服務于企業(yè)。
例如，各個業(yè)務部門除了每年在預算中提出對人員的招聘、退休、培訓計劃和預算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預算后，再安排相應的招聘或提升。
這與增強素質(zhì)促進團隊合作的戰(zhàn)略目標定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對人力資源部的角色進行再定位，相應的調(diào)整業(yè)務流程，并落實為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業(yè)務流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業(yè)務部門的人員需求。不僅如此，業(yè)務部門每年的人員需求預算也形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務為導向的人力資源部門還應該從流程入手，由“被動地等待”變?yōu)椤爸鲃拥爻鰮簟薄?/p>
人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務部門的年度人力資源預算（含業(yè)務計劃和財務預算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓和招聘工作，并交由各個業(yè)務部門確認。這樣，人力資源部無需業(yè)務部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業(yè)務部門在人員需求的當口，及時獲得所需的人力資源。
在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應的改變。以往人力資源部的考核指標通常無法真正評價人力資源部的工作業(yè)績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標也發(fā)生了根本的變化，使得指標簡單、切實、可量，成了業(yè)務流程實施的推動力。
人力資源部的績效指標包括：人力資源預算（業(yè)務計劃和財務預算）完成100%（業(yè)務及財務數(shù)據(jù)）；員工滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；部門內(nèi)部合作滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實際抽查評分）。
人力資源部在按新業(yè)務流程開展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現(xiàn)對業(yè)務部門的管理支持。考核指標的改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務部門，使之更透明化，與業(yè)務部門密切聯(lián)系，人力資源部才真正實現(xiàn)了管理和服務并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務部門也避免了以往人員預算形同虛設(shè)，而在用人當口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。
小結(jié)
可見，無論大到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小到部門甚至個人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都包括了兩方面的內(nèi)容：思想轉(zhuǎn)型和行為轉(zhuǎn)型。形成企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和價值觀，是對企業(yè)思想的一種洗禮，是一種思想轉(zhuǎn)型；而行為轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，還要最終依靠業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)。思想和行為雙方是互動的關(guān)系，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的業(yè)務流程實施的導向性，而有戰(zhàn)略導向的業(yè)務流程又最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。
【關(guān)鍵詞】招聘;中小型企業(yè);人力資源管理
1.引言
成功的招聘應該是“取得其才,才適其用”。招聘是我國各種企業(yè)補充員工的主要渠道。招聘是否成功也決定了企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的形成,是組織實現(xiàn)其績效和目標的重要保證。作為人力資源管理的第一步,招聘工作顯得尤為重要。我國中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99.5%,提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。全國出口總額約60%來源于中小企業(yè),已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。招聘工作無論是對于應聘者還是中小企業(yè)管理者來說都是十分重要的。
2.中小企業(yè)在引才方面的劣勢
中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的一個概念, 依據(jù)2003年開始實施的《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》,中小企業(yè)是指依法設(shè)立的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。各行業(yè)中小企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額都有明確的界定。
2.1 中小企業(yè)“硬件”的劣勢
中小企業(yè)規(guī)模小,風險大,破產(chǎn)倒閉率高,穩(wěn)定性低。中小企業(yè)影響范圍小,因此社會知名度低,難以吸引高素質(zhì)人才,人員構(gòu)成的地域性容易帶來排外性。
2.2 中小企業(yè)“軟件”的劣勢
人才觀念與企業(yè)文化的落后。中小企業(yè)存在重外才輕內(nèi)才,重技術(shù)人才輕管理和營銷人才,中小企業(yè)在育人方面存在不足,輕視人才的培訓。管理方式的落后。管理是一門藝術(shù)與科學相結(jié)合的學科。中小企業(yè)缺乏合理的人力資源規(guī)劃,造成人職不匹配,崗位不清晰。激勵機制和培訓體系不完善提高了人才流失率。中小企業(yè)的雁陣模式,多以領(lǐng)軍人物為主。在初期當企業(yè)家意愿與組織發(fā)展相符時可以促進企業(yè)的擴大,而當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段,核心人物對企業(yè)影響過大,會降低企業(yè)的工作效率。
3.招聘理論相關(guān)綜述
3.1 招聘工作的概念
招聘是企業(yè)獲取合格人才的渠道,是指企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要,根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析,通過信息的和科學的甄選,吸引那些有能力,又有興趣到本企業(yè)工作的人員,并從中選出適宜人員予以錄用,并安排他們到企業(yè)所需崗位的過程。招聘的兩個前提包括:制定人力資源規(guī)劃和進行工作分析。
3.2 招聘工作的意義
有效的招聘對企業(yè)的人力資源管理具有重要的意義。1.滿足企業(yè)的人員需要,為企業(yè)注入新的活力,增強企業(yè)的創(chuàng)新力;2.擴大了企業(yè)知名度,有助于樹立企業(yè)的形象;3.促進員工的合理流動,提高企業(yè)員工隊伍的素質(zhì);4.招聘到高素質(zhì)的人才提高了企業(yè)的核心競爭力。
4.中小型企業(yè)招聘工作中的問題分析
中小企業(yè)在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是企業(yè)招聘不到合適的人才,以及在企業(yè)中出現(xiàn)能崗不匹配的現(xiàn)象。中小企業(yè)出現(xiàn)這些問題的主要原因包括:
4.1 人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配
中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模小,資金有限,許多中小企業(yè)人力資源管理部門的管理水平有限,沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃來制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。招聘時僅是憑著短期內(nèi)企業(yè)某些崗位的空缺,或者只是根據(jù)企業(yè)所有者授權(quán)進行招聘。在市場競爭激烈的環(huán)境中,企業(yè)需要適時的改變企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在不同的戰(zhàn)略規(guī)劃中,對人力資源的數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)構(gòu)方面的要求也不同,這就需要企業(yè)調(diào)整自己的人力資源規(guī)劃。
4.2 招聘標準和招聘原則不匹配
能崗匹配原則是人力資源招聘中的黃金法則,核心元素是最優(yōu)的不一定是最匹配的,最匹配的才是最優(yōu)選擇。聞道有先后,術(shù)業(yè)有專攻。人有能級的區(qū)別也各有所長。企業(yè)不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小的要求也不同。然而許多企業(yè)在招聘時任意提高招聘標準,“高門檻”現(xiàn)象普遍存在,造成人才浪費,人才進入企業(yè)中才發(fā)現(xiàn)自己的價值觀與企業(yè)不符合,進而使企業(yè)的離職率升高。
4.3 招聘渠道不適合
有些中小企業(yè)在招聘時不考慮企業(yè)的內(nèi)部資源,直接進行外部招聘,這樣的招聘具有盲目性。選擇哪種招聘渠道,應該視企業(yè)的情況來定,哪一種招聘渠道是合適的不能一概而論。所以,在當企業(yè)有了人員需求時,應該權(quán)衡在特定情況下內(nèi)外招聘的優(yōu)劣勢。在人員招聘時不能任人唯親,只使用親近者或內(nèi)部員工;也不能親者不論,只考慮外部人員,這樣會打擊內(nèi)部人員的積極性。只有選擇合適的招聘渠道才能增強招聘的成功率。
4.4 招聘隊伍組織不力和招聘人員培訓不足
招聘工作是企業(yè)宣傳的一種方式,招聘人員也是企業(yè)的一面廣告。他們決定了招聘的質(zhì)量。一些招聘人員對應聘者的不尊重,會讓人對這一企業(yè)敬而遠之,“滿意的工作條件”之一是這個企業(yè)應該是一個有信任、樂意一起工作的人們的地方,所以招聘人員需要在招聘過程中把握自己。還有許多人在招聘時,喜歡招聘比自己能力低的人才,以免對自己造成威脅。因此在招聘開始前,企業(yè)需要對招聘人員進行全面的培訓,使招聘人員能夠更好的代表公司。
4.5 人才儲備與企業(yè)發(fā)展不匹配
一些中小企業(yè)是在缺少員工時才去招聘,現(xiàn)缺現(xiàn)招,由于時間緊迫,甚至降低標準錄用人才。企業(yè)的人才流動是正常現(xiàn)象,人員流動頻繁,尤其對于處于劣勢的中小企業(yè)來說,人們更傾向于選擇知名度高的大企業(yè)。所以中小企業(yè)應該盡所能建立自己的人才儲備庫,充分考慮到可能出現(xiàn)的人才流動情況。
5.改進中小型企業(yè)招聘工作問題的建議
5.1 注重內(nèi)部招聘
在組織內(nèi)部需建立公平競爭的文化氛圍,及時公布職位空缺情況,員工可以根據(jù)自身情況進行公開應聘。內(nèi)部選拔需要的資金少,效率高,更有針對性,并且可以對員工起到激勵作用。
5.2 擴寬外部招聘渠道
外部選聘的渠道有很多,中小企業(yè)應加強與高校及科研部門的合作,從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。企業(yè)可以高校及科研機構(gòu)展開多種形式的合作,包括項目合作,實習或兼職崗位的提供。在這些合作中,擴大企業(yè)的知名度,雙方彼此了解,吸引人才。在當代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速的時代,網(wǎng)絡(luò)招聘覆蓋范圍廣,信息量大,收費低廉,應聘者素質(zhì)高,適用于中小企業(yè)。與素質(zhì)較高的獵頭公司保持緊密的聯(lián)系,可以幫助中小企業(yè)更準確尋找優(yōu)秀的高級技術(shù)人員或管理人員,減少因為錯誤招聘帶來的較大損失。
5.3 持續(xù)發(fā)展企業(yè)的人才儲備庫
全面,持續(xù)建立企業(yè)自己的人才儲備庫。人才的發(fā)展應該與企業(yè)的發(fā)展相適應。隨著中小企業(yè)規(guī)模的不斷擴張,員工數(shù)的增多,企業(yè)需要發(fā)展自己的人才庫。人才儲備庫的建立包括現(xiàn)有人才庫以及潛在人才庫。潛在人才庫涉及范圍包括從外部招聘的各渠道獲得的人才信息,即使現(xiàn)在不符合本崗位要求,未來也可能成為企業(yè)需要的人才。現(xiàn)有人才庫的內(nèi)容包括對員工技能的及時更新,若企業(yè)出現(xiàn)空閑崗位與現(xiàn)有員工的技能相匹配,可以進行內(nèi)部選拔。企業(yè)人才庫的更新也體現(xiàn)了企業(yè)人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的原則。
5.4 建立良好的企業(yè)文化
美國管理學家威廉?大內(nèi)認為日本企業(yè)取得成功的關(guān)鍵在于其獨特的企業(yè)文化。他對企業(yè)文化的定義是:一個企業(yè)文化由其傳統(tǒng)和風氣所構(gòu)成,企業(yè)文化包含著企業(yè)的價值觀,如進取性、守勢和靈活性等。如果說資金、技術(shù)是企業(yè)的硬結(jié)構(gòu),那么企業(yè)文化就是企業(yè)的軟組織。我國的中小企業(yè)長期以來始終把創(chuàng)建企業(yè)文化擺在企業(yè)發(fā)展的第二位,然而一個企業(yè)文化有時會比物質(zhì)激勵更有效,一個優(yōu)秀的制度要生存下去,離不開這個組織的價值觀和文化取向的認同,可以增加企業(yè)的凝聚力。在企業(yè)中形成公平公正的文化氛圍,可以推動企業(yè)內(nèi)選拔機制的建立。企業(yè)文化有助于樹立以人為本的觀念,以人為中心的管理模式可以積極推動招聘工作的有效進行。
6.結(jié)束語
總之,人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。中小企業(yè)面對著激烈的競爭,如何才能繼續(xù)生存進而發(fā)展壯大,人才是中小企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。招聘工作是人才引進的基礎(chǔ)與前提,盡管中小企業(yè)的招聘工作還存在諸多問題,雖然不能立即解決,但相信經(jīng)過逐步改善,同樣可以建立起有效的招聘體系。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】人力資源規(guī)劃；供給預測；企業(yè)戰(zhàn)略
一、國外人力資源規(guī)劃的研究
人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規(guī)劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經(jīng)形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規(guī)劃活動中規(guī)劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現(xiàn)的規(guī)劃活動（Planning）所造就的結(jié)果。而作為文件或者方案的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現(xiàn)實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業(yè)人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規(guī)劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業(yè)和個人共同發(fā)展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業(yè)人力資源利用率的工作就是人力資源規(guī)劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規(guī)劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規(guī)劃幾十年的研究過程中逐步積累的結(jié)果。人力資源規(guī)劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發(fā)展到了與其他的人力資源活動相協(xié)調(diào)和企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領(lǐng)域的方法到協(xié)調(diào)各個領(lǐng)域的方法的集合。
在《科學管理原理》發(fā)表的同時代，企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點是小時生成工人，由于科學管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務。這樣做的目的無非是為了提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規(guī)劃活動所關(guān)注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數(shù)學方法已經(jīng)作為解決人力資源規(guī)劃的問題被首先采用了。科學管理思潮之后是梅奧的行為關(guān)系學派，這一學派在如何提高企業(yè)效率的問題下發(fā)展了人際關(guān)系理論。在這一個時期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與科學管理時期并沒有太多改變，只是把關(guān)注點放到了人的需求人與人之間的關(guān)系上。經(jīng)過管理效率的原始積累和西方企業(yè)社會化的優(yōu)勝劣汰，到了戰(zhàn)略管理興起的時代，西方企業(yè)對于人才種類的需求日益多元化，并且企業(yè)內(nèi)部重視人力資源的供求預測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現(xiàn)人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業(yè)管理狀態(tài)中發(fā)展出有序。因此，在這一個時代人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加豐富和完整，主要包括依據(jù)企業(yè)目標制定企業(yè)計劃、內(nèi)部人力資源需求預測、內(nèi)部人力資源供給預測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容在這一個階段得到了確立。
在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規(guī)劃的內(nèi)容從企業(yè)擴大到了政府，并且由于戰(zhàn)略管理學派的發(fā)展，人力資源規(guī)劃涉及到了戰(zhàn)略層次，人力資源規(guī)劃的范圍、內(nèi)容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業(yè)文化變革支持新的業(yè)務增長點，成為了新的研究內(nèi)容。企業(yè)愿意接受臨時工人，這對人力資源規(guī)劃方法的要求更為精確，以便能夠根據(jù)不斷變動的內(nèi)外環(huán)境來進行更為有效的人力資源規(guī)劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結(jié)等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規(guī)劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。
在20世紀末，人力資源規(guī)劃的研究的重點在人力資源規(guī)劃對企業(yè)的人力資源、成本效益情況及對本企業(yè)競爭優(yōu)勢等的潛在影響。由于市場環(huán)境的加速變化，能夠有效應對外部的環(huán)境變化并支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資規(guī)劃得到了重視，并且企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為靈活，人力資源規(guī)劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環(huán)境下，企業(yè)很少會采用完整、確定的規(guī)劃過程。
二、國內(nèi)人力資源規(guī)劃的研究
我國人力資源規(guī)劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎(chǔ)上形成的，人力資源規(guī)劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規(guī)劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規(guī)劃的學習并根據(jù)國內(nèi)的情況進行人力資源規(guī)劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學者的歸來，人力資源規(guī)劃的學習和研究數(shù)量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內(nèi)和國外的人力資源規(guī)劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內(nèi)人力資源體系不夠健全，與發(fā)達國家相比較我國的人力資源規(guī)劃還存在較大的差異。在當前企業(yè)的人力資源規(guī)劃還沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、市場變化等有效的結(jié)合起來。
三、國內(nèi)外人力資源規(guī)劃研究的比較
通過對國外人力資源規(guī)劃和國內(nèi)人力資源規(guī)劃研究歷史的比較可以得出以下結(jié)論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規(guī)劃的研究較為廣泛，我國人力資源規(guī)劃的研究大多數(shù)限于企業(yè)。國外人力資源規(guī)劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業(yè)開展人力資源規(guī)劃的研究，政府部門、軍隊、醫(yī)院等也開展人力資源規(guī)劃的研究，而我國人力資源規(guī)劃的研究大多數(shù)限于企業(yè)，并且中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃的工作也不完善。其次，研究的內(nèi)容。國外人力資源規(guī)劃的研究涉及到了人力資源規(guī)劃的各項內(nèi)容并且重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和市場的關(guān)系。而我國對于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容則涉及人力資源供給預測和需求預測。第三，供給預測和需求預測方法上，國外側(cè)重于使用數(shù)學方法對人力資源的供給、需求做出預測并根據(jù)供給預測和需求預測的結(jié)果進行供求平衡的決策。國內(nèi)人力資源規(guī)劃對于數(shù)學方法的應用不如西方，不太重視數(shù)學方法的應用。
我國人力資源規(guī)劃的研究范圍、內(nèi)容和使用的方法上都應該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規(guī)劃的理論和實踐。
參 考 文 獻
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關(guān)鍵詞：人力資源 5P 工作分析 人力資源規(guī)劃 招聘
要了解人力資源的管理內(nèi)容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業(yè)里，能推動社會或企業(yè)進步的所有體力和腦力勞動者”，根據(jù)這個定義，再結(jié)合中國的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個是企業(yè)里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業(yè)。第二種情況下，有人是走關(guān)系進入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。
人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。
企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。
在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。
工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。
工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權(quán)利責任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計。問卷設(shè)計得不全面，就會導致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。
關(guān)鍵詞：人力資本戰(zhàn)略人力資源 政府行為
一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
目前，學術(shù)界對于戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的政府行為的研究只有少數(shù)學者零星體積，研究主要集中在以下幾個方面：
1、政府參與戰(zhàn)略人力資源開發(fā)必要性的研究。
著名經(jīng)濟學家馬歇爾明確指出，教育投入不足的問題無法由市場單獨解決，必須依靠政府投入來保證教育投資，進而影響經(jīng)濟增長、工資水平的提高和職業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)的改變。亞當?斯密在《國富論》中指出，市場經(jīng)濟中不是不需要政府，而是需要"小政府"，"小政府"就是管理的很少的政府，是一個在市場經(jīng)濟中需要知道自己界限在哪里的政府。按照亞當?斯密的觀點，即使政府在履行自己的公共服務職責時也需要把市場競爭引入其中，但是僅靠市場機制作用并不總是能夠自發(fā)地實現(xiàn)社會資源的最優(yōu)配置，原因就是競爭失效、信息不完全、市場不完全等，即就是市場失靈。所以，許多學者認為政府應該發(fā)揮積極作用，參與到具戰(zhàn)略人力資源開發(fā)中，彌補市場的缺陷。
我國學者董建新等在《市場失靈理論與公共管理》中指出，由于市場受各自利益的驅(qū)動，市場不能以最令人滿意的方式提供如社會所需要的教育等公共物品，即沒有人去為教育投資，因為受教育的直接受益者是自身；另外由于戰(zhàn)略人力資本的投資收益慢，又不宜直接衡量，所以很少有企業(yè)、個人愿意去投資人力資本。顯然，戰(zhàn)略人力資源的開發(fā)，外部性效應較大，又無法通過市場機制自我消除，需要政府進行一定的干預。
2、政府在戰(zhàn)略人力資源開發(fā)中職能的研究。
政府的基本職能是經(jīng)濟調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理、公共服務。劉政在《政府職能中的人力資源開發(fā)與管理》中認為政府行使人力資源開發(fā)的職能是政府管理社會、服務社會的重要職能。政府在戰(zhàn)略人力資源開發(fā)中的直接活動一般包括：制定規(guī)劃和戰(zhàn)略；制定相關(guān)法律規(guī)定，維護人力資源主體的平等，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)區(qū)域之間的關(guān)系；適時調(diào)整政策，保證戰(zhàn)略人力資源的合理配置與流動，打破人力資源壟斷；保證人才的有效合理使用，鼓勵吸引優(yōu)秀人才聚集；進行戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的投資，實施政府獎勵和社會輿論導向，形成有利于戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的良好社會氛圍；采取可行措施，優(yōu)化戰(zhàn)略人力資源開發(fā)，保證社會發(fā)展所需要人才的供應等。政府的這些行為主要是對戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的領(lǐng)導、組織和管理，而且是職能性的活動，具有政策性、導向性和指導意義。
3、政府在人力資源開發(fā)中作用的研究。
董克用在《政府在人力資源開發(fā)中的作用》中從經(jīng)濟目標來分析人力資源開發(fā)，分析了政府在人力資源開發(fā)中的教育、就業(yè)、組織內(nèi)部人力資源管理等領(lǐng)域中發(fā)揮的作用。王曉峰介紹了美國人力資源開發(fā)中的政府作用：美國政府非常重視對教育的投資，同時把資助創(chuàng)新研究視為政府責任；政府提供許多就業(yè)輔助機構(gòu)補充完善人力資源市場機制；政府建立多方位的人力資源信息服務、評估及素質(zhì)測評體系。此外還有許多學者集中研究政府在農(nóng)村人力資源開發(fā)中的作用。
4、政府在人力資源開發(fā)政策支持的研究。
韓國為了使"教育人力資源部"擁有制訂人力資源開發(fā)基本計劃，形成推進人力資源開發(fā)的體制，并建立、統(tǒng)一管理和調(diào)整人力資源政策的功能，于2007年國會通過了《人力資源開發(fā)基本法》的修正案，它的宗旨是加強國家人力資源開發(fā)體制。主要內(nèi)容有四點：第一，為了更好推進政府的人力資源開發(fā)，將原來的"人力資源開發(fā)會議"擴編，改成"國家人力資源委員會"；第二，設(shè)置保障"地方人力資源開發(fā)協(xié)議會"法律機構(gòu)，推進各地區(qū)的人力資源開發(fā)；第四，調(diào)查和評估人力資源開發(fā)項目；第五，引進關(guān)于人力資源開發(fā)優(yōu)秀機構(gòu)的認證制度。
二、相關(guān)概念界定及辨析
在研究戰(zhàn)略人力資源開發(fā)涵義時，戰(zhàn)略人力資源、區(qū)域戰(zhàn)略人力資源、人力資源開發(fā)，這幾個容易混淆的概念，先進行界定。
1、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戴瓦納在《人力資源管理一個戰(zhàn)略觀》（1981）一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，比爾的《管理人力資本》（1984）一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。到目前為止，對戰(zhàn)略人力資源管理還沒有一個統(tǒng)一明確的界定。例如：Schuler將戰(zhàn)略性人力資源管理定義為在員工們努力完成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，影響他們的行為的所有管理活動。我國學者魏明將其定義為一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標， 與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。但Wright 對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性， 一般被大家所接受。Wright 將戰(zhàn)略人力資源管理定義為"為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為"。
2、區(qū)域戰(zhàn)略人力資源管理的概念
所謂區(qū)域戰(zhàn)略人力資源管理，就是為確保區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略目標而在一定的自然地理范圍內(nèi)進行的一系列有組織、有計劃的、系統(tǒng)的人力資源部署、規(guī)劃和管理行為及其過程。這一概念不僅將傳統(tǒng)的企業(yè)的HRM研究拓展到SHRM，而且將面向企業(yè)微觀戰(zhàn)略層面的SHRM拓展到面向區(qū)域的中觀戰(zhàn)略層面，將區(qū)域的SHRM同區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，進行系統(tǒng)思考、規(guī)劃和管理。
3、戰(zhàn)略人力資源開發(fā)涵義
戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是指開發(fā)者通過各種有效方式如學習、培訓、管理、文化建設(shè)等，對現(xiàn)有人力資源進行改造、塑造、利用與發(fā)展，以實現(xiàn)既定管理目標和發(fā)展戰(zhàn)略的活動。戰(zhàn)略人力資源開發(fā)以人力資本投資為前提，包括對人力資源的教育、培訓、管理以及人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用與調(diào)劑等諸環(huán)節(jié)，通過政策、法規(guī)、制度和科學的運用，提高人的素質(zhì)和能力，挖掘人的潛力。
綜上所述，區(qū)域戰(zhàn)略人力資源協(xié)同開發(fā)是一項系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、完整性的工程，在其開發(fā)中涉及到許多要素相互協(xié)同整合與運行，因此區(qū)域戰(zhàn)略人力資源開發(fā)要站在戰(zhàn)略規(guī)劃高度上，建立人力資源開發(fā)體系。即在特定社會經(jīng)濟條件下，各種與人力資源開發(fā)相關(guān)聯(lián)的主體要素和非主體要素以及協(xié)調(diào)各要素之間關(guān)系的制度和政策所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。因此，政府作為社會經(jīng)濟發(fā)展的宏觀調(diào)控者，要從戰(zhàn)略全局出發(fā)，充分調(diào)動各開發(fā)主體的積極性，全面有效推進我國區(qū)域戰(zhàn)略人力資源的協(xié)同開發(fā)一體化進程。
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如今，企業(yè)CEO們對人力資源管理意義的認識已經(jīng)有了極大的改觀，他們普遍認為人力資源管理已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的輔助角色，最終目的是推動業(yè)務并幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，而隨著云管理時代和信息化的到來，現(xiàn)代企業(yè)要實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略提升面臨諸多挑戰(zhàn)。據(jù)業(yè)界多項權(quán)威調(diào)查，僅有5%的企業(yè)CEO對人力資源專業(yè)人士的工作和職能表示滿意，僅有19%的人力資源高層把基于員工績效等的數(shù)據(jù)分析放在人力資源管理的優(yōu)先位置，而高達91%的首席人力資源執(zhí)行官認為人力部門為員工制定的計劃并沒有發(fā)揮其應有的作用。
咨詢公司普華永道（PwC）對全球1200位領(lǐng)先企業(yè)CEO的最新調(diào)研顯示，絕大部分CEO表示人才管理戰(zhàn)略成為他們接下來要實現(xiàn)的首要目標。
甲骨文大中華區(qū)專業(yè)應用產(chǎn)品高級總監(jiān)葉天祿指出：“要使HR角色和所發(fā)揮的作用與CEO的目標達成捆綁和一致，主要有三個切入點，一是：智能化分析，二是：人才管理，三是：全面接觸員工。
一年前甲骨文推出的Oracle融合HCM正好解決了這三方面的問題。使人力資源管理推動企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)變革成為現(xiàn)實。經(jīng)過近一年的努力，其通過有效改善員工治理，提升員工能力，以牽引員工思維來構(gòu)建企業(yè)高效的組織能力，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)獲得了廣泛客戶的采用。
甲骨文大中華區(qū)專業(yè)應用產(chǎn)品高級總監(jiān)葉天祿表示：“面向云計算環(huán)境的Oracle融合HCM應用提供了客戶所期待的SaaS(軟件即服務)的所有優(yōu)勢。通過將人力資源管理貫穿到企業(yè)戰(zhàn)略中，Oracle融合HCM能幫助企業(yè)基于戰(zhàn)略發(fā)展建立有計劃的人力資源管理模式，確保組織與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致，使人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略的可靠支撐。”
此外，Oracle融合HCM能幫助業(yè)務領(lǐng)導者成功確認關(guān)鍵人才，在提拔和分配決策中提高信任，并為其提供評估風險、機會和增長；針對HR專業(yè)人士，Oracle融合HCM可幫助其利用關(guān)鍵數(shù)據(jù)的可視化互動來接觸領(lǐng)導者，建立和定義會議支持來簡化人才審查，并在企業(yè)中更深入地擴展人才審查的價值。
合縱連橫
本刊訊 近期，CA Technologie推出基于內(nèi)容感知的身份認證與訪問管理解決方案，助力企業(yè)實現(xiàn)安全可靠性與可視性,有效管理特權(quán)用戶，構(gòu)建企業(yè)安全保護盾。
CA Technologies中國區(qū)安全方案戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)師徐英培表示：“應用于管理或自動化中的技術(shù)應當成為業(yè)務的推動者，這在設(shè)置安全控制方面亦是如此。安全孤島這樣的常見問題，增加了企業(yè)無法一致執(zhí)行安全策略的風險。因此，創(chuàng)建賬戶和身份，以及分配訪問權(quán)限的自動化進程，對確保安全和提高效率至關(guān)重要。
本刊訊 近日，日本東京之星銀行（Tokyo Star Bank）將采用Teradata天睿公司的技術(shù)，部署數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷平臺，強化針對零售客戶的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和客戶服務能力。
通過分析客戶交易情況及現(xiàn)有金融產(chǎn)品的銷售狀況，東京之星銀行能夠針對個人客戶開發(fā)出外幣、存款賬戶和抵押貸款等領(lǐng)域的新產(chǎn)品。同時，東京之星銀行將把所有數(shù)據(jù)匯總至單一的整合數(shù)據(jù)倉庫中，便于解決異構(gòu)數(shù)據(jù)導致的相關(guān)問題。例如，個人客戶或家庭可能擁有多個銀行賬戶，而相關(guān)數(shù)據(jù)可能分別記錄在不同的數(shù)據(jù)庫中，在實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合后，能夠精準地了解客戶需求、收益最高產(chǎn)品及服務的戰(zhàn)略信息。
關(guān)鍵詞 機關(guān)單位企業(yè)化 人力資源管理 人才配置 發(fā)展目標
以科技為主體的新經(jīng)濟日新月異，信息化和數(shù)字化的時代悄然來臨，這使得機關(guān)單位在贏得發(fā)展機遇的同時，也面臨著巨大的市場挑戰(zhàn)。時下，高水平的人才成為單位發(fā)展的先決條件，而人力資源管理是人才發(fā)展過程中最重要的一環(huán)。因此，在機關(guān)單位“企業(yè)化”進程中，如何提高人力資源管理效能是值得深入探討的研究課題之一。
一、人力資源管理對機關(guān)單位“企業(yè)化”的重要性
（1）形成人才的最優(yōu)配置。人才是當今社會企事業(yè)單位發(fā)展的先決條件，而人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建人才體系，提高核心競爭力的有效手段之一。因此，切實踐行高效人力資源管理理念，有利于幫助機關(guān)單位更為科學的利用內(nèi)部人才資源，形成崗位最優(yōu)配置，最大限度的取得經(jīng)濟效益。
（2）創(chuàng)新優(yōu)秀文化價值觀。機關(guān)單位“企業(yè)化”進程中不可避免的會帶來內(nèi)部組織的變動，如果無法及時建立新的人力資源管理體系，就會導致單位整體管理難以高效的運作，甚至影響后期的發(fā)展。因此，機關(guān)單位必須通過人力資源的有效管理，實現(xiàn)組織的變革，減少冗員，提高運營效率。同時，要利用人力資源正合以建立新的人力資源管理體系，創(chuàng)新文化價值觀。使全體人員都懷揣共一目標，提高內(nèi)部凝聚力和向心力。
（3）組織單位目標統(tǒng)一化。單位是一個有機的整體，由許許多多員工組成，而單位的發(fā)展不僅依賴于管理制度的約束整合，更依賴于員工對共同目標的努力。機關(guān)單位的“企業(yè)化”之路，不同程度上使得部分員工沒有形成有機搭配，員工在大背景下只會從自我發(fā)展的角度出發(fā)，按照自己的設(shè)想和目標努力。因此，人力資源管理，能夠?qū)挝唤M織機構(gòu)進行有效的引導，匯聚發(fā)展共同的方向，從而形成統(tǒng)一的目標，提高單位整體管理效率。
二、“企業(yè)化”機關(guān)單位人力資源管理的優(yōu)化建議
機關(guān)單位“企業(yè)化”過程中，首先要制定一個總攬全局的人力資源管理計劃，力求周全。單位要根據(jù)自身情況，充分考慮規(guī)劃的合理性和全面性，并分析和確定人力資源的需求量與質(zhì)量，從而設(shè)計以此為目標的合理活動。大致來說，人力資源管理計劃應該包括以下幾方面的內(nèi)容：一是要制定單位“企業(yè)化”前后的人力資源整體管理模式、人力資源戰(zhàn)略的總目標和在此過程中的具體步驟的安排。二是單位制定發(fā)展規(guī)劃時，要和人力資源管理規(guī)定、目標相符合，這樣才能全面的規(guī)劃好單位發(fā)展和管理的方方面面，最大限度發(fā)揮出人力資源管理的實質(zhì)作用。下文將結(jié)合實際，就機關(guān)單位“企業(yè)化”下人力資源管理提出幾點優(yōu)化建議：
（一）將人力資源管理提升到單位整體發(fā)展戰(zhàn)略高度。首先，即要求機關(guān)單位內(nèi)部高級管理人員，應從思想層面上認識到人力資源管理對機關(guān)單位發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。其次，單位自身文化、理念也應認同并重視人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。從戰(zhàn)略視角出發(fā)，認真分析“企業(yè)化”下單位人力資源管理狀況。從而在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，構(gòu)建新的人力資源管理計劃，保障機關(guān)單位在“企業(yè)化”進程中的人員的平穩(wěn)過渡。
（二）構(gòu)建符合機關(guān)單位新形勢的人力資源管理體系。為進一步實現(xiàn)機關(guān)單位人力資源管理效能的最優(yōu)化，增值機關(guān)單位的人力資本，單位應該構(gòu)建符合自身新形勢的人力資源管理體系，并在此基礎(chǔ)上進一步把握機關(guān)單位“企業(yè)化”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，機關(guān)單位要對內(nèi)部關(guān)鍵崗位、相關(guān)管理人員進行全面的評估和分析，包括管理人員的能力狀況，工作經(jīng)歷和人際關(guān)系，并在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，建立一份詳細的內(nèi)部人力資本報告。其次，單位要根據(jù)自身實際情況，重新建立人力資源管理體系，要重新定義單位組織架構(gòu)及工作崗位，淘汰一些重復或不需要的崗位；同時完善內(nèi)部績效管理標準，加大單位人員的薪酬福利，明確內(nèi)部獎勤罰懶的示范效果，在使單位內(nèi)部樹立公正嚴明的管理氛圍。只有構(gòu)建新的人力資源體系，機關(guān)單位才能在“企業(yè)化”的新環(huán)境中更好的發(fā)展和經(jīng)營。
（三）重視機關(guān)單位“企業(yè)化”前后的文化兼容過程。傳統(tǒng)的文化整合模式是機關(guān)單位對發(fā)展目標采用強行的注入方式。其通過宣傳手段，將單位的文化、理念灌輸?shù)侥繕艘?guī)劃中。這種做法通常會造成單位員工的反感，甚至起到相反的效果。因此，機關(guān)單位要創(chuàng)新文化模式，不能簡單的擴張組織，而是要根據(jù)單位不同的發(fā)展目標，有針對性的實施策略，使得單位人力資源協(xié)同效應達到最大化。
（試行方案）
1、目的：
為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業(yè)人文關(guān)懷，完善公司人才儲備與開發(fā)管理，特制定本方案，以規(guī)范和指導新進儲備干部的各項管理工作。
2、范疇：
公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。
3、定義：
儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應屆專科以上學歷畢業(yè)生，在相關(guān)職能部門掛職培訓或工作，暫未授予實際行政職級的人員。
4、培訓與管理規(guī)劃方案：
1行政管理方案
1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。
.1.2儲備干部公司優(yōu)先協(xié)助其辦理調(diào)干、調(diào)戶、轉(zhuǎn)接黨團關(guān)系等事務。
.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協(xié)助處理。
.2人力資源規(guī)劃方案
.2.1定期培訓
.2.1.1人力資源部應在每月《培訓計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓項目，并跟進完成與考評培訓效果。
.2.1.2儲備干部培訓項目應包括：
.2.1.2.1公司基礎(chǔ)認知、公司發(fā)展簡史與戰(zhàn)略規(guī)劃；
2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質(zhì)量管理體系理論；
.2.1.2.3公司生產(chǎn)技術(shù)標準與核心崗位技能、印刷行業(yè)技術(shù)動態(tài)；
.2.1.2.4外部拓展訓練與職業(yè)類專業(yè)培訓。
2.1.3儲備干部所在部門最高負責人為該儲備干部的指導老師，負責儲備干部的工作指導、崗位技能培訓、管理與工作水平的提高，并負責跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發(fā)。
4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復習或參加外部培訓時，公司適當安排休假。
.2.1.5公司確定的外部培訓或外出考察、參展、人才交流學習時，優(yōu)先組織安排儲備干部參加，且參加人數(shù)不低于總?cè)藬?shù)的30%。
.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學專業(yè)的基礎(chǔ)，參與公司培訓工作，向其它部門員工培訓或講解印刷行業(yè)專業(yè)知識。
.2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發(fā)展，以及
儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經(jīng)
理審閱。
.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應給予積極引導與處理。
.2.2.3對公司所存的重大問題或生產(chǎn)、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當方式，直接向總經(jīng)理提出或反映。
.2.3定期評價
.2.3.1人力資源部應每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現(xiàn)與績效，做好人力資源開發(fā)工作。
.2.3.2對儲備干部的定期評價應以部門指導老師評價為基礎(chǔ)，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術(shù)水平作出結(jié)論。
.2.3.3人力資源部根據(jù)每季度儲備干部的評價結(jié)論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
5、附則：
.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行修訂。
.2經(jīng)運營總監(jiān)審批后試行、實施。
運營總監(jiān)：人力資源部：
