孫子兵法與經(jīng)營戰(zhàn)略

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇孫子兵法與經(jīng)營戰(zhàn)略，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

關鍵詞：經(jīng)營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據(jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標、戰(zhàn)略選擇標準和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。這一戰(zhàn)略目標要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結合起來。

辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農業(yè)，結果農業(yè)也沒搞上去；后來搞工農業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。

為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應當延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應局限于一種經(jīng)營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結構，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補。“京津冀聯(lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應商的聯(lián)合，售后服務、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調，保持互信的友好關系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產(chǎn)品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術應用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當?shù)膽?zhàn)術選擇。當我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術；當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術；當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領導者借鑒，也等待我們去開發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

參考文獻：

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8、汪小政、嚴廣樂：《淺析策略聯(lián)盟在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用》，《咸寧師專學報》2002年第1期。

第2篇

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經(jīng)濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、沒有一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業(yè)要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰(zhàn)爭規(guī)律、謀略、政策、經(jīng)濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業(yè)管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業(yè)在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰(zhàn)略戰(zhàn)術，脫離惡性競爭，發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業(yè)競爭

市場競爭是無情的，國外500強大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠進來。

隨著改革的深入，我國社會主義市場經(jīng)濟制度正在逐步完善，企業(yè)經(jīng)營的內外環(huán)境已發(fā)生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經(jīng)濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術的發(fā)展突飛猛進，經(jīng)濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統(tǒng)的經(jīng)營理念與經(jīng)營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經(jīng)濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。

競爭可以促進產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業(yè)帶來有利的市場位置，是企業(yè)獲利的手段。

“在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)間的競爭是不可避免的，只要企業(yè)存在，競爭就不會消失。”優(yōu)勝劣汰是不以人們意志為轉移的市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。企業(yè)要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權，就不能僅賃以往的經(jīng)驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領會和運用一些競爭規(guī)則，借助與參考一些克敵制勝的經(jīng)營之道。

而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產(chǎn)中的瑰寶！

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應用在許多領域，備受青睞。尤其是在企業(yè)的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業(yè)家所認識和運用，被譽為“現(xiàn)代商戰(zhàn)中的指南”。

在市場經(jīng)濟條件下，許多競爭的規(guī)律是與戰(zhàn)爭規(guī)律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰(zhàn)”，兵戰(zhàn)的進行是戰(zhàn)場，而商戰(zhàn)的進行則在市場。最本質的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經(jīng)營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業(yè)，深入領會與運用兵戰(zhàn)的克敵制勝藝術，對商戰(zhàn)而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規(guī)律和哲理，這對面臨新的挑戰(zhàn)與機遇的企業(yè)與企業(yè)家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。

一、知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

當今世界科學技術飛速發(fā)展和市場競爭日趨激烈，因此，企業(yè)在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規(guī)律。

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產(chǎn)品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業(yè)發(fā)展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現(xiàn)在和國際經(jīng)濟接軌，更要熟悉有關的國際法規(guī)、國際金融，諸如保護知識產(chǎn)權、反傾銷、環(huán)保的規(guī)定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業(yè)實際出發(fā)，結合所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業(yè)的戰(zhàn)略符合經(jīng)濟發(fā)展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業(yè)能否在市場上有立足之地，取決于其產(chǎn)品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業(yè)經(jīng)營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經(jīng)營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業(yè)自己。

任何企業(yè)所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經(jīng)濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業(yè)帶來新的機遇。企業(yè)要正確估計自己的實力，清醒了解自身優(yōu)勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發(fā)揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業(yè)威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業(yè)那樣把對方的每一個環(huán)節(jié)都摸透，并與自己企業(yè)進行對比，看清雙方優(yōu)勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經(jīng)濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現(xiàn)在企業(yè)的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業(yè)要把所在產(chǎn)業(yè)的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現(xiàn)狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰(zhàn)略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環(huán)境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經(jīng)濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現(xiàn)在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環(huán)境所發(fā)生的變化，并且分析這些變化的發(fā)展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經(jīng)濟形勢，估計經(jīng)濟大氣候對企業(yè)的影響，并考慮對策。企業(yè)才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環(huán)境的變化，對企業(yè)的戰(zhàn)略已變得日益重要。

二、知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“

在市場經(jīng)濟下任何一種門類的產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品或服務，都在為企業(yè)提供新的商機，因此很多企業(yè)從一種產(chǎn)品的經(jīng)營向著多門類、多元化經(jīng)營的方向發(fā)展。市場競爭激烈，開展多元化經(jīng)營可以分散風險，經(jīng)營得當，可為企業(yè)提供創(chuàng)利和發(fā)展的機會。但也有不少企業(yè)由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業(yè)來說，擴展經(jīng)營范圍首先必須考慮企業(yè)原有基礎，特別是不能脫離企業(yè)原有的優(yōu)勢所依。很多成功企業(yè)正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業(yè)只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經(jīng)營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創(chuàng)始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產(chǎn)品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產(chǎn)業(yè)，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰(zhàn)”與“不可以戰(zhàn)”的區(qū)別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產(chǎn)業(yè)，卻不問自己到底對此新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務與發(fā)展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業(yè)要在有限資源的基礎上考慮多元化經(jīng)營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發(fā)揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰(zhàn)線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區(qū)分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現(xiàn)條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現(xiàn)代企業(yè)，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業(yè)的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，可以增強企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，改善所處行業(yè)的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業(yè)構成實際的威脅。

企業(yè)的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區(qū)分，把它們統(tǒng)統(tǒng)作為進攻對象，那么企業(yè)會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業(yè)要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業(yè)間的競爭。美國梅瑞公司為協(xié)調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務亭”的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現(xiàn)公司的進步發(fā)展。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到這一點，許多企業(yè)間建立了戰(zhàn)略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”

經(jīng)過十多年優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業(yè)都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產(chǎn)品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發(fā)了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經(jīng)過了六次改進。

當然各企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質、產(chǎn)品、所處內外環(huán)境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業(yè)的經(jīng)營思路不能墨守成規(guī)，固步自封，要有新的思路，發(fā)現(xiàn)新的機遇，這就是“出奇”。

現(xiàn)在企業(yè)要提高競爭力必須大力提倡實行體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，要根本的就是思維方式的創(chuàng)新，思想觀念的創(chuàng)新。挑戰(zhàn)固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業(yè)要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經(jīng)濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發(fā)現(xiàn)原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現(xiàn)代企業(yè)為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰(zhàn)術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區(qū)市場，最后才以優(yōu)勢力量對倫敦市場發(fā)起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰(zhàn)場。為了做到出奇制勝，企業(yè)要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業(yè)應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業(yè)趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優(yōu)勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經(jīng)濟的發(fā)展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現(xiàn)實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰(zhàn)地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰(zhàn)地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業(yè)必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發(fā)，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現(xiàn)實需求，潛在的顧客成為現(xiàn)實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現(xiàn)實市場了。企業(yè)都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業(yè)提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經(jīng)營思路，而這正是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的靈感的源泉。企業(yè)一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品，使業(yè)務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現(xiàn)實的市場經(jīng)濟中，一些大企業(yè)憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業(yè)害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業(yè)可以“不戰(zhàn)而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰(zhàn)而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業(yè)在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優(yōu)勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰(zhàn)而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業(yè)還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產(chǎn)品或服務，就無勢可造。企業(yè)有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業(yè)在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發(fā)人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養(yǎng)液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業(yè)也隨之不斷發(fā)展壯大。但產(chǎn)品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業(yè)采取了一項“以迂為直”的戰(zhàn)略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業(yè)名字。這樣一個早晨全市一下子出現(xiàn)了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統(tǒng)天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業(yè)與企業(yè)之間“策略聯(lián)盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業(yè)的領導者和企業(yè)家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業(yè)的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數(shù)量上可能只有一個，但其產(chǎn)生的價值效益卻可大得無可估量。

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經(jīng)營原理》

許曉明《企業(yè)市場競爭的“勢”》《經(jīng)濟管理》（2001年第16期）

寧養(yǎng)琰、陳鳴《打造和強化企業(yè)核心競爭力》《中國經(jīng)濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業(yè)領導藝術和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》

第3篇

關鍵詞：競爭；伐謀；蒙牛；伊利

俗話說商場如戰(zhàn)場，許多企業(yè)家把東方戰(zhàn)略思想的精華――《孫子兵法》應用到企業(yè)管理中，并取得了顯著的效果。當我們用企業(yè)家的眼光來閱讀這本兵書時，不難發(fā)現(xiàn)，其中許多原則都可以運用在企業(yè)管理中。

孫子曰：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。上兵，即兵之上者，就是指上乘的用兵之法。最好的軍事行動使用謀略來挫敗敵方的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行為，稍次一些的方式是使用外交的方法戰(zhàn)勝敵方，再次一些的方法使用武力擊敗敵人，最不得已的方法是只能攻打敵人的城池了。

一、伐謀――企業(yè)全勝的法寶

所謂“上兵伐謀”的戰(zhàn)略意識就是要求中小企業(yè)，特別是高層管理者在考慮企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標以及制定競爭戰(zhàn)略的時候，要追求“全勝”的境界。戰(zhàn)略脫胎于軍事，本身就是一個謀略問題，“上兵伐謀”的目的就是追求“全勝”，戰(zhàn)略的謀略過程就像競爭雙方在下一盤圍棋，是雙方博弈的過程，這個過程不是一盤中國象棋，為殘局而搏殺，競爭雙方拼個你死我活。要知道在現(xiàn)實的企業(yè)競爭中，競爭的雙方存在著一種“競合關系”，競爭的同時又展開合作，結果是為了追求“雙贏”，甚至是“多贏”。

除了追求“全勝”，還要有“不戰(zhàn)而屈人之兵”的魄力。不戰(zhàn)而屈人之兵，就是科學準確地估量對方實力，這種估量有助于自己做出合理的決策，讓對手充分認識到自己的實力，這就是預先通知了對方戰(zhàn)爭后果的嚴重性。這就可以遏制競爭對手鋌而走險的意圖。通過這種展現(xiàn)自己實力的方式，可以將“國之利器示于人”，從而有效地實現(xiàn)了“全勝”，達到了上兵伐謀的目的。“伐謀”說白了就是“智取”，不是蠻干，而是用腦進攻。它也不是耍滑玩小聰明，而是用最管用的招數(shù)去獲取準確的目標。

蒙牛的發(fā)展就是一個伐謀的例子。企業(yè)剛剛成立時，處于“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”狀態(tài)，實力不如伊利等企業(yè)的狀況下，并沒有按照慣例投巨資上廠房、引設備，“蒙牛”總經(jīng)理牛根生同志提出了“先建市場，后建工廠”的逆向經(jīng)營模式，通過虛擬聯(lián)合，優(yōu)化配置資源，為合作方出標準、出技術、出品牌，以托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等聯(lián)合的辦法，把區(qū)內外8個中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，盤活了7.8億元資產(chǎn)，使“蒙牛”品牌迅速輻射全國，取得了“達人”與“達己”的雙贏成功。通過“向伊利學習，做內蒙古乳業(yè)第二品牌”、“蒙牛轉轉、回家看看”等富有遠見和創(chuàng)意的廣告宣傳塑造了獨特的“蒙牛”品牌。經(jīng)營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國市場，1999年銷售收入達到4365萬元。緊接著蒙牛殺了一個“回馬槍”，選擇呼市和林縣盛樂經(jīng)濟園區(qū)，高起點建起了具有國際先進水平的液體奶生產(chǎn)線和冰淇淋生產(chǎn)車間，形成冰淇淋和液體無菌奶各10萬噸的加工能力。

二、伐交――弱勢企業(yè)起步的保障

“伐交”就是通過外交的手段，動員本國和有關國家的力量，顯示決心，造成壓倒優(yōu)勢或力量制衡，輔之曉以利害，經(jīng)過折沖與妥協(xié)，達到不訴諸武力而達成戰(zhàn)略目的。孫子“伐交”思想是其謀略思想的重要組成部分，他主張以高超的外交戰(zhàn)略，和平解決爭端。

在市場競爭中，“伐交”是合理利用外部的力量以為己用，這樣可以節(jié)約資金與實力，達到事半功倍的效果。當二十年前內蒙古海拉爾的“海拉爾”雪糕走俏東北市場的時候，當時的伊利還是呼和浩特一個剛剛起步的無名小型企業(yè)，主要生產(chǎn)一些具有民族特色的乳制品。為發(fā)展壯大自己的實力，當時他們根據(jù)有關規(guī)定及時從海拉爾乳品廠有償引進、吸收、優(yōu)化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領了呼和浩特市的雪糕市場。伊利當時主要的宣傳策略就是在街道墻上寫著樸實無華的廣告“伊利就是伊利，什么也無法代替”，將產(chǎn)品概念深入千家萬戶，并在此基礎上逐步提高產(chǎn)品和企業(yè)的知名度。隨著市場營銷范圍的逐漸擴大，經(jīng)營業(yè)績的不斷攀升，品牌形象的深入人心，伊利雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，后來逐漸將其取而代之，形成了真正意義的自己的產(chǎn)品。

三、伐兵――強勢力征戰(zhàn)的舞臺

“伐兵”是指動用部分軍事力量，在敵方政治、經(jīng)濟重心之外解決敵人，以便把戰(zhàn)爭損害減少到最低限度。在市場競爭當中，就是競爭方列陣而戰(zhàn)，兵對兵、將對將的短兵相接。

蒙牛和伊利具有相同的產(chǎn)品，共同的市場，剪不斷的淵源，他們之間的競爭從蒙牛創(chuàng)立之初就沒有停止過，并在伊利2003年度從光明手中奪得中國乳業(yè)老大座次的同時升級為PK對決。經(jīng)過2004、2005、2006三個年度的比拼，兩家企業(yè)已成長為中國乳品業(yè)的兩極，兩個對手在產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、發(fā)展戰(zhàn)略、奶源地建設、產(chǎn)能擴增、渠道管理、產(chǎn)品促銷等方面進行了大量的比拼等領域進行著從未停止的巔峰對決。如伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大眾灌輸營養(yǎng)早餐的理念，取得了很好的市場反響。蒙牛緊隨其后，推出蒙牛“晚上好奶”，向消費者者傳遞，牛奶的營養(yǎng)與安睡作用，并相繼推出蒙牛“早餐奶”、“未來星成長奶”等系列功能奶。為避免低端產(chǎn)品的過度競爭，蒙牛推出了高端產(chǎn)品“心情二次方”，伊利也隨即推出對抗產(chǎn)品“C小調”，宣傳其即營養(yǎng)又健康。蒙牛推出了“真果粒”，含有可嚼果粒的常溫乳飲料，解決了營養(yǎng)和技術兩大難題，定位于白領女性，繼續(xù)走高端路線。伊利也對外宣稱，率先在其優(yōu)酸乳中添加OLIGO益生元和CPP促鈣因子，使得優(yōu)酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。2006年蒙牛推出高端奶“特侖蘇”，蒙語即金牌牛奶，向消費者宣揚其源于純正奶源，高科技、高營養(yǎng)，得到了轟動性的市場效果。伊利也推出高端新品“金典”，宣傳其奶牛MIP概念，同時不忘奶源地、高科技和高營養(yǎng)概念，并開展“關愛精英健康計劃”市場推廣活動為“金典”銷售助力。

無論是蒙牛還是伊利，他們均有王者天下的雄心，都想稱霸市場，穩(wěn)坐第一把交椅。但是對于雙方來說，如果沒有對手唱對臺戲，就缺少了一面正視自己的鏡子，享受了高處不勝寒的孤獨，也喪失了尋找企業(yè)軟肋、創(chuàng)新變革的動力。企業(yè)的發(fā)展需要的是良性的市場生存環(huán)境，只有創(chuàng)造了市場經(jīng)濟的商業(yè)和諧，才能真正實現(xiàn)企業(yè)和諧共進。

四、攻城――殺敵一千，自損八百的無奈選擇

“攻城”是指在上述三種方式都無效的情況下，不得已而為之的方法，即攻取敵方戰(zhàn)略要地乃至全部領土。“攻城”在孫武看來是不得已的方法，這種殺敵一千，自損八百的行為對雙方都不利。在企業(yè)競爭中，這類“攻城”戰(zhàn)的最典型表現(xiàn)無疑是價格戰(zhàn)了。為降低庫存收回成本，企業(yè)開始在價格上大做文章。許多企業(yè)未能有效做好市場調查，未能調整企業(yè)經(jīng)營策略，未做好打價格戰(zhàn)必備的長期發(fā)展戰(zhàn)略部署，只顧渡過眼前的困境，盲目跟風降價，你降我也降，反而帶來了整個行業(yè)的惡性混戰(zhàn)。

如蒙牛伊利的降價促銷，在北京某些超市，伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，蒙牛還推出六贈一，價格在16.8元，每袋2.4元。在廣州、深圳某些超市，牛奶價格一路走低。超高溫滅菌牛奶促銷，超高溫滅菌奶1L促銷價最低達到了3.6元／盒，降幅達40%左右。而250毫升最低價以前一直維持在1.9元／盒，現(xiàn)在1.9元成了250毫升的正常價格，降幅也達到了30%-40%。而250毫升牛奶僅奶的成本價就達到了0.6元多，再加紙盒、加工成本、運輸成本、稅收、銷售成本等等，現(xiàn)在的價格幾乎跌破價格底線。奶業(yè)價格戰(zhàn)升級，在部分地區(qū)，牛奶價格一路走低，比水還要便宜。

價格可以降，這也是企業(yè)競爭的一種方式。但是以捆綁、搭售等低于成本的方式變相降價就是惡性競爭了，是違反《價格法》的行為。降價對行業(yè)的影響非常大，特別是對農牧業(yè)也有很大的影響，最終會影響到整個牛奶產(chǎn)業(yè)鏈的根本利益。說到底降價就是企業(yè)實力的較量，企業(yè)有沒有能力承受價格戰(zhàn)，如果價格戰(zhàn)一直持續(xù)下去就會出現(xiàn)洗牌。價格戰(zhàn)的升級最終導致了“三聚氰胺”事件。以三鹿奶制品添加三聚氰胺為開始的中國奶業(yè)三聚氰胺案，就是典型的由于奶業(yè)過度競爭引發(fā)的惡性競爭案。在市場競爭中，過度競爭、惡性競爭的最大受害者是行業(yè)的領導品牌，再廣泛一些就是行業(yè)的品牌產(chǎn)品。惡性競爭者早晚會死亡，品牌產(chǎn)品卻要長久生存，對市場和消費者傷害的后果，一定會讓繼續(xù)生存的企業(yè)來承擔。市場經(jīng)濟環(huán)境在中國只有30年的歷史，肯定會有因不成熟帶來的過度競爭、惡性競爭的出現(xiàn)。但中國政府可以通過調控競爭激烈環(huán)境程度，減少降低過度競爭、惡性競爭的出現(xiàn)，避免類似“三聚氰胺”事件的再次發(fā)生。

“伐謀”就是企業(yè)的命運之舵，指導著企業(yè)發(fā)展的方向。市場經(jīng)濟的海洋潮漲潮落，變化頻繁，順流善變者生；逆流不善變者亡。市場風云，變幻莫測，強手如林，各顯神通。企業(yè)要把握千變萬化的市場行情，以變應變，先謀后戰(zhàn)，精心策劃，高效運作，才能在商海中劈波斬浪，迎風取勢，奪取最后的勝利。

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第4篇

關鍵詞：燃料管理 戰(zhàn)略采購 迂回曲折

中圖分類號：TF526 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）06-0313-01

一、案例實施背景

在計劃經(jīng)濟體制下，電煤的供應嚴格按照國家計劃指令進行，偶爾會由于運輸、生產(chǎn)及有關不可抗力的事件發(fā)生而導致的發(fā)電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對電煤價格的爭議而導致的發(fā)電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應格局已經(jīng)形成，國家取消了重點合同，國家不在進行指導價，完全由煤電雙方協(xié)商解決。在煤炭和火力發(fā)電企業(yè)以兩個不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導致電煤價格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關系變化劇烈的影響，電煤價格的博弈直接導致了煤炭行業(yè)和連城發(fā)電公司的沖突。

二、燃料戰(zhàn)略采購的意義及地位

戰(zhàn)略采購已成為全球領先企業(yè)降低成本和提升企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業(yè)將戰(zhàn)略采購作為一項基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強企業(yè)中的三分之二定制過戰(zhàn)略采購方案以幫助這些企業(yè)改善績效。相對而言，中國大多數(shù)企業(yè)對戰(zhàn)略采購的認識和實踐處于自發(fā)狀態(tài)，只有少數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略采購是自覺主動行為。實踐證明，加強采購管理，是企業(yè)降低成本的關鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質量的重要手段，是提高企業(yè)敏捷性的重要前提，是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

連城發(fā)電公司燃料戰(zhàn)略采購的意義在于：首先，研究戰(zhàn)略采購的相關理論，豐富現(xiàn)代采購理論的內涵與外延，并幫助公司找準采購管理中存在的問題，在應對電力市場競爭的挑戰(zhàn)中認清形勢；其次，通過探索戰(zhàn)略采購管理的實施，優(yōu)化連城發(fā)電公司采購渠道與供貨質量，將成本控制提升到更高層次，進一步提高企業(yè)的核心競爭力；最后，通過戰(zhàn)略采購管理的實施，有助于連城發(fā)電公司擺脫電煤供需的窘境，對其它發(fā)電企業(yè)都具有重要的借鑒價值。

三、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的探索

“以迂為直”是商業(yè)經(jīng)營活動中常用的謀略。有時為了達到某項預定的目標，但由于人力、物力、財力、技術等條件所限，無法直接實現(xiàn)，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達到預定目標。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略。“以迂為直”的關鍵在于預定目標的可行性，然后是找出其有關的條件和因素，利用其相互關聯(lián)的矛盾，迂回繞道，達到目標。

在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發(fā)電公司的戰(zhàn)略采購是燃料管理工作新的課題。

迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是守正出奇謀煤點，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業(yè)的生存和發(fā)展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機組安全運行的煤炭供應為基礎，以追求企業(yè)利益最大化為目的，精打細算控制燃料成本，完善自我感恩企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造財富以報社會。

迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是要我們實事求實，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業(yè)的盈利，守得住職工的幸福指數(shù)。企業(yè)的盈虧、職工的尊嚴及幸福度指數(shù)指標才是真正的指標，而其它指標要真實可靠，數(shù)據(jù)的真實，才能分析出我們的優(yōu)缺點，才能提出有價值的解決方案，才能做出科學的決策，避實就虛，避開對方的鋒芒，迂回到對方的側面或后面來攻擊對方相對薄弱的部位，加大供應，提高儲存量，獲得話語權。

連城發(fā)電公司學習七臺河經(jīng)驗。“率先打破黑龍江省東部區(qū)域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進蒙煤’的戰(zhàn)略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業(yè)出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標煤單價，確保燃料供應為出發(fā)點，大膽提出了引進內蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協(xié)調下，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例。引進蒙煤有些人看來是錯誤的，認為對標煤單價不僅沒有貢獻，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當?shù)赝瑹嶂档拿簝r高，但是由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制，尤其是今年七臺河多次發(fā)生礦難，煤炭產(chǎn)量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應，七臺河的煤價至少還要上升30元以上，七臺河公司本年將加入虧損企業(yè)的行列。”

它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當?shù)赝瑹嶂档拿簝r高，由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制。說明了一點，蒙煤到七臺河無稅標煤單價比當?shù)馗撸M蒙煤限制了七臺河當?shù)孛捍蠓臐q價。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發(fā)展。

四、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的應用

1.連城發(fā)電公司現(xiàn)狀及制約因素

對于連城發(fā)電公司來說，裝機容量是兩臺33萬千瓦機組，設計煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區(qū)多年的開采，儲藏量也在不斷的減少；加上社會經(jīng)濟發(fā)展對煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機組發(fā)電對煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優(yōu)勢，而且已成為煤炭運輸瓶頸電廠，特別是專用線的運雜費比國家鐵路運雜費高得多，地理位置制約著公司的發(fā)展。

2.迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購在連城發(fā)電公司 “保供應、調結構、控煤價”方面應用

2011年燃料供應特點是“淡季不淡”的特點異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價，煤質進一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續(xù)續(xù)，企業(yè)自購小礦煤供應商減小，部分供應商不敢大量供煤，煤場儲存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉方式、調結構、強機制、增效益”為思路，以“聚焦項目”為重點，發(fā)揚燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應對市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，完成了28.13億度發(fā)電任務的煤炭供應，完成了63.29萬噸的企業(yè)自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標煤單價約544.06元/噸。

首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應商的煤款，最后付無煤想供煤的供應商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。

其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風險低成本的戰(zhàn)略。在煤價高漲的今天，增加一噸的庫存量就會增加幾百元的燃料成本，說真的，現(xiàn)實情況，讓該企業(yè)存不起煤，就連機組的口糧正常供應很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。

第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機組正常運行，他們加強同生產(chǎn)部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時間存優(yōu)質煤的熱質、增加了設備、運行的困難，但有力保證了后續(xù)的機組發(fā)電。

2012年初面對依然嚴峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發(fā)電目標，靈活機智的巧用迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，守正出奇謀煤點，開辟煤炭供應新渠道。4月份該公司成功引進內蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質保量完成電煤的采購任務，又有效抑止了年初中長協(xié)供應商提出煤炭價格上漲5%的底線，反而煤炭價格比上年同期大幅回落。

五、結束語

連城發(fā)電公司在燃料經(jīng)營管理新的形式下，建立燃料管理內外信息系統(tǒng)，打破舊的煤炭供應渠道，構建新的煤炭供應渠道，因地制宜、因時制宜的創(chuàng)新燃料戰(zhàn)略采購。企業(yè)競爭的領域內，迂回曲折的燃料采購戰(zhàn)略實質就是不要“硬打死拼”，在某些時候不要對競爭者和供應商作直接的硬攻，必須從一般認為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實現(xiàn)目標。連城發(fā)電公司的迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，有效的改變了強弱對比，實現(xiàn)了以弱勝強，以小搏大，以輕舉重，不但保質保量的完成了發(fā)電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進了管理效益雙提升。

參考文獻

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[4]國家電力調度通信中心. 燃料管理工程

第5篇

關鍵詞：雙創(chuàng)企業(yè) 集中戰(zhàn)略 發(fā)展優(yōu)勢

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）02-277-02

達沃斯世界經(jīng)濟論壇上中國總理發(fā)出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召，雙創(chuàng)自此而紅。雙創(chuàng)是推動發(fā)展的強大動力，雙創(chuàng)是擴大就業(yè)的有力支撐，雙創(chuàng)是發(fā)展分享經(jīng)濟的重要推手，雙創(chuàng)是收入分配模式的重大創(chuàng)新，雙創(chuàng)是促進社會公正的有效途徑。雙創(chuàng)企業(yè)以小微企業(yè)居多，初創(chuàng)的小微企業(yè)資源有限，適合應用集中戰(zhàn)略求得生存和發(fā)展。

集中戰(zhàn)略即聚焦戰(zhàn)略，也稱為專注戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的區(qū)域或特定的購買群體提品或服務，從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略要求企業(yè)業(yè)務的專一化，以更高的運作效率和更好的經(jīng)營效果為某一細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手。這樣集中投入資源，聚焦在某一細分市場，容易形成企業(yè)的核心競爭力，達到預期的收益效果。由此可見，應用集中戰(zhàn)略有利于資源有限的雙創(chuàng)企業(yè)發(fā)展。

一、集中戰(zhàn)略與其它競爭戰(zhàn)略的比較分析

集中戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略的經(jīng)營范圍不同。集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的產(chǎn)品或服務，從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內進行經(jīng)營活動。企業(yè)選擇目標市場后，就可以通過產(chǎn)品差別化或成本領先的方法，應用重點集中戰(zhàn)略。應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先企業(yè)。如果應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要想實現(xiàn)成本領先，就可以在專用品或復雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，如果應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要實現(xiàn)差別化，就可以運用相關差別化的方法去達到預期的經(jīng)營效果。應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)可以在產(chǎn)品差別化和成本領先中進行比較選擇。與差別化戰(zhàn)略不同，應用集中戰(zhàn)略差別化方式的企業(yè)是在特定的目標市場中與應用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)進行競爭，而不在其他細分市場上與競爭對手競爭。在特定的目標市場中，應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務，集中戰(zhàn)略是以專業(yè)為基礎的，是以擅長的領域為基礎的，根據(jù)企業(yè)實際情況尋找擅長的領域，找到利基市場，應用集中戰(zhàn)略形成顧客的認同。在顧客那里長期專注于某一個細分市場，某一個領域，在顧客那里形成一種差異，就占領了顧客的心智資源。企業(yè)競爭是一場關于心智的競爭，企業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場不是工廠也不是市場，而是心智。顧客的心智資源是有限的，企業(yè)必須在顧客的心智中占有一個位置。把企業(yè)的產(chǎn)品或特性和顧客心智中的某個東西聯(lián)系起來，從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位，達到預期的收益效果。集中戰(zhàn)略有利于初創(chuàng)的雙創(chuàng)企業(yè)在特定的目標市場形成比較優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略都可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得較高水平的收益。企業(yè)應用集中戰(zhàn)略在目標市場專注經(jīng)營可以用來防御替代品的威脅。形成產(chǎn)品和服務的差異化；或者在為該目標市場的專門服務中降低成本，形成低成本優(yōu)勢。成功應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)在目標市場上，獲得有利的競爭地位。雙創(chuàng)企業(yè)在競爭戰(zhàn)略中成功地運用集中戰(zhàn)略，就可以獲得超過行業(yè)平均水平的收益。應用集中戰(zhàn)略的企業(yè)，盡管能在其目標市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，獲得較高的市場份額，由于其細分目標市場相τ邢蓿該企業(yè)的市場份額在整個行業(yè)總體市場份額的水平相對較低。集中戰(zhàn)略在獲得行業(yè)總體市場份額方面有某些局限性。企業(yè)要先生存再謀求發(fā)展，對于初創(chuàng)的雙創(chuàng)企業(yè)來講，在擅長的領域應用集中戰(zhàn)略在細分的目標市場取得預期收益是合適的選擇。

二、雙創(chuàng)企業(yè)集中戰(zhàn)略的實施

（一）選擇集中戰(zhàn)略目標市場

雙創(chuàng)企業(yè)實施集中戰(zhàn)略要選擇合適的細分目標市場。集中戰(zhàn)略的前提條件是，確實存在一個未被知曉的利基市場，有完全不同的顧客群，或這些顧客有不同的需求。在該細分市場上沒有競爭對手，或競爭對手力量不強，或力量雖強卻不是他的主戰(zhàn)場，不打算實行集中戰(zhàn)略。企業(yè)的資源能力不允許其追求更廣泛的細分市場。行業(yè)內各細分部門在規(guī)模、成長性、獲利能力方面存在很大差異，不同競爭者對各細分部門吸引力的認識各有差異。具體來講，目標市場方面，企業(yè)目標市場的市場容量要足夠大，目標市場具有很好的成長潛力，購買群體在需求上存在差異性，是能滿足預期收益的利基市場。企業(yè)自身方面，應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)擅長于該目標市場領域，擁有有效服務目標市場的資源和能力，能夠為特定的區(qū)域或特定的購買群體提供更好的產(chǎn)品或服務，應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)運用差別化或成本領先以及建立起來的顧客商譽和公司服務能有效防御行業(yè)中的競爭者；并且該企業(yè)資源有限，不能追求更大的目標市場。競爭因素方面，應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標市場和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標市場。目標市場不是行業(yè)主要競爭企業(yè)成功的關鍵，多細分市場的競爭企業(yè)在滿足目標市場的專業(yè)或特殊需求方面有難度，或者如果滿足該目標市場的專業(yè)化需求需要付出高的成本及代價；在雙創(chuàng)企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手已經(jīng)采用或準備采用集中戰(zhàn)略進行專業(yè)化經(jīng)營。應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)所在的行業(yè)中即使是一家大企業(yè)也沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多地細分市場，整個行業(yè)中存在很多小市場和細分市場，這樣應用集中型戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)就能夠選擇與自己的優(yōu)勢和能力相符的有吸引力的目標市場，在目標市場形成競爭優(yōu)勢，取得預期收益，獲得生存和發(fā)展。

雙創(chuàng)企業(yè)實施集中戰(zhàn)略專注經(jīng)營，專注主要強調兩個問題：定位和匹配。定位要基于企業(yè)自身的愿望和能力、顧客的需求和競爭對手留給我們的施展空間三者的交集，它重點解決企業(yè)想做什么和能做什么、顧客的需求是什么和競爭對手允許我們做什么這樣的問題。企業(yè)一定要關注競爭對手，不僅要關注行業(yè)，還要關注細分子行業(yè)，甚至某個子行業(yè)的某個價值鏈環(huán)節(jié)，細分子行業(yè)中我們還可以關注某一類服務。通過專注避免競爭和構造競爭壁壘。通過專注增加顧客轉化成本，讓顧客轉換服務對象不容易，建立企業(yè)的縱深，打造競爭壁壘，即“一厘米寬，一公里深”，真正給顧客創(chuàng)造價值，解決問題，增強顧客忠誠度，形成競爭優(yōu)勢。

（二）應用集中戰(zhàn)略需要面臨的問題

應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過程中也會遇到一些問題。目標市場方面，由于技術進步革新、相關替代品的出現(xiàn)，以及顧客價值觀念的更新、消費者偏好的變化等多方面的原因，目標市場與該行業(yè)總體市場之間在產(chǎn)品或服務的需求方面差別變小，購買群體在需求上存在差異性變小，雙創(chuàng)企業(yè)原來用以形成集中戰(zhàn)略的基礎不存在。企業(yè)自身方面，可能出現(xiàn)競爭對手與應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)在成本上的差異日益接近，雙創(chuàng)企業(yè)不再具有為目標市場提品和服務的成本優(yōu)勢，以及其它原因導致應用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)不再具有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。競爭因素方面，目標市場的競爭者應用同樣的集中戰(zhàn)略或者競爭對手從雙創(chuàng)企業(yè)的目標市場中找到了可以再細分的市場，并以此為目標應用集中戰(zhàn)略，從而使原來采用集中戰(zhàn)略的雙創(chuàng)企業(yè)失去專注經(jīng)營優(yōu)勢。雙創(chuàng)企業(yè)在初創(chuàng)時期應用集中戰(zhàn)略求得生存和發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展過程中應關注可能面臨的問題，根據(jù)實際情況科學管理決策，謀求更大的發(fā)展。

（三）集中戰(zhàn)略成功應用分析

集中戰(zhàn)略成功的應用于企業(yè)經(jīng)營管理等多領域。麥肯錫曾經(jīng)對412個企業(yè)樣本進行分析，結果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，股東回報率22%；適度多元化經(jīng)營方式，股東回報率18%；多元化經(jīng)營方式，股東回報率16%。“我專為一，敵分為十，是以十攻其一，則我眾而敵寡”――《孫子兵法?虛實篇》。“沒有比戰(zhàn)斗力的集中更卓越、更簡單的戰(zhàn)略法則了”――克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》。

雙創(chuàng)是助推中國經(jīng)濟增長的新引擎，雙創(chuàng)企業(yè)選擇合適的目標市場，應用集中戰(zhàn)略，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位，從而促進企業(yè)發(fā)展。總理在兩會答記者問時提到，“我們推動雙創(chuàng)，就是要讓更多的人富起來，讓更多的人實現(xiàn)人生價值。這有助于調整收入分配結構，促進社會公平，也會讓更多的年輕人，尤其是貧困家庭的孩子有更多的上升通道。”一席話賦予了雙創(chuàng)更多的內涵。現(xiàn)在全球技術、產(chǎn)業(yè)革命的浪潮風起云涌，已經(jīng)開始推動生產(chǎn)關系的變革。我們要緊緊跟上進而引領這一潮流。高手在民間，眾智成大事。中國正處在經(jīng)濟動力轉換的關鍵時期，一定要抓住機遇、抓緊時間、搶占先機，大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，去尋找和發(fā)現(xiàn)未來中國經(jīng)濟社會發(fā)展的強大新動能。

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[9] 任立柱.天津東安駕駛員培訓學校發(fā)展戰(zhàn)略研究.天津大學碩士論文

第6篇

[關鍵詞]液化氣企業(yè) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定

目前我國大中城市的液化氣（或煤氣）用戶已超過70%，消費市場巨大。2006年我國液化氣的消費量已超過2000萬噸，同時全國餐飲業(yè)每年消耗柴油近千萬噸。但是隨著新能源的出現(xiàn)，居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。面對被侵蝕的市場份額，許多液化氣企業(yè)紛紛尋找出路，重新制定企業(yè)戰(zhàn)略管理措施。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，涉及企業(yè)發(fā)展中帶全局性和根本性的重大問題， 它的正確與否關系到企業(yè)的未來和發(fā)展，包括戰(zhàn)略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）兩個部分。

戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：

1.戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位

2.戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略制定、評價和選擇

3.戰(zhàn)略實施—采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用

4.戰(zhàn)略評價和調整—檢驗戰(zhàn)略的有效性

二、我國液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

1.宏觀環(huán)境分析

從電力、煤氣、石油相關產(chǎn)品等能源消費的類別看，以發(fā)達國家為中心的國家和地區(qū)，多以電力和煤氣作為主要能源。北歐等寒冷地區(qū)的供熱（區(qū)域供熱系統(tǒng)）以及歐美和亞洲地區(qū)的家庭住宅對LPG（液化石油氣）和煤油等石油相關產(chǎn)品有一定的需求。另一方面，作為新能源受到人們關注的太陽能、地熱等能源，其比率還相當?shù)汀?/p>

隨著科技的進步以及新能源的不斷出現(xiàn)，中國城鎮(zhèn)居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。電力和天然氣有著后來居上的趨勢。

2.產(chǎn)業(yè)競爭性分析

（1）現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度

2010年，我國煤炭消費量增長5.3%，原油消費量增長12.9% ，天然氣消費量增長18.2 %，電力消費量增長13.1% 。因此我國液化氣企業(yè)最大的競爭對手就是煤炭，除此之外還有新型能源天然氣和水電。

（2）替代品的競爭

上世紀五六十年代燒柴，70年代燒蜂窩煤，90年代大多數(shù)家庭都用上了罐裝液化氣，而現(xiàn)在，越來越多的家庭開始用上了管道燃氣，并開始向使用管道天然氣的新時代邁進。因此家庭對于能源的選擇不再單一，局限變得更加多樣。

（3）對手分析

天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發(fā)展的必然趨勢。管道天然氣作為一種新型能源，它與罐裝液化氣相比，主要有以下六個方面的優(yōu)勢：管道天然氣價格比罐裝石油液化氣便宜。除此之外，管道燃氣的價格由于受物價部門監(jiān)控而比較穩(wěn)定，而罐裝石油液化氣完全是市場價，起伏多變；管道天然氣比罐裝石油液化氣壓力小，它從氣化站通過管道輸送出去前，經(jīng)過調壓，到達住戶樓下時就只有三千帕（壓力單位）；而罐裝石油液化氣是經(jīng)過高壓的，鋼瓶里壓力有五十萬帕。萬一發(fā)生爆炸；后者的破壞性無疑大得多；管道天然氣有多道控制閥，若發(fā)生泄漏著火，管道天然氣可以層層設卡堵截，用戶家有開關閥，樓道有控制閥，甚至整幢樓還有總閥門，你可以避開現(xiàn)場，到安全地方去關掉它。管道天然氣實打實，用多少是多少。罐裝石油液化氣存在不同程度的殘液與充裝誤差；管道天然氣，尤其是武義新華聯(lián)燃氣公司向千家萬戶供應的液化天然氣（LNG）是經(jīng)過對天然氣進行過濾、脫硫、脫水去雜后形成的清潔燃料，它把殘液留在了源頭。管道天然氣方便，它的供氣源源不斷，隨時都有；管道天然氣不占地，只一條管子連通燃具。罐裝液化氣一般人家都必備兩個鋼瓶，于是狹小的廚房里，得騰出空間容納它們胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窩煤，在我國家庭能源有著不可忽視的地位。特別是在我國農村，直接燃燒柴火和稻草高達59%。

除了以上的能源之外，我國液化氣企業(yè)的競爭對手還有零散經(jīng)營戶。現(xiàn)在市面上的小商販經(jīng)營很不規(guī)范，我們經(jīng)常聽到客戶反映，他們銷售的液化氣不但質量、數(shù)量得不到保證，而且使用的鋼瓶很多是沒有經(jīng)過安全檢驗的，造成了一定的安全隱患。這不但對按規(guī)定裝液化氣的企業(yè)有影響，而且對整個液化氣市場也是一個沉重的打擊，因為這會讓居民對液化氣信任感下降。

3.內部環(huán)境的分析

目前我國液化氣企業(yè)還是在家庭能源市場中起著主導地位，其有著成熟的組織聯(lián)盟與管理體制。由于早期投入了大量資金，基礎設備比較完善，甚至一些大型企業(yè)有著自己港口和船只。傳統(tǒng)家庭能源液化氣在競爭中依然具有一定的優(yōu)勢，客戶對產(chǎn)品的認知度較高，尤其在市郊和邊遠地區(qū)，液化氣依然是家庭能源的首選。

三、我國液化氣企業(yè)戰(zhàn)略制定

天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發(fā)展的必然趨勢，但從我國居民的使用習慣和消費水平來看，天然氣取代液化氣還需要一段時間。因此我認為我國液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下三個方面制定：

1.低成本策略

加強對企業(yè)的現(xiàn)金流管理。在我的運營管理中，氣體原料從煉油廠生產(chǎn)出來以后就直接通過鐵路運輸，直接運送到我們企業(yè)。本地區(qū)液化氣配送站或其他供應企業(yè)都需要從我們這里批發(fā)購買液化氣，才能實現(xiàn)隨后的銷售。這樣一來，只要以競爭對手的成本價作為企業(yè)產(chǎn)品的售價，就會大大提高企業(yè)的競爭力。同時引進低成本的替代品—新型醇基液化氣。2008年已有企業(yè)開發(fā)的新型醇基液化氣站是以廉價的生物質原料粗甲醇等為主要原料，按特定工藝，經(jīng)生化合成的一種高清潔新型液體燃料。可在常溫常壓下儲存、運輸、使用，無需高壓鋼瓶存儲，可用普通金屬塑料容器存儲。新型醇基液化氣燃燒值與石油液化氣相當，燃燒后無殘渣殘液，不黒鍋底，具有清潔衛(wèi)生、安全、廉價、原料易購、使用方便等特點，屬國家鼓勵發(fā)展的可再生生物質清潔新能源。成本目前僅為石油液化氣批發(fā)價格的三分之一左右，利潤空間巨大，完全可以取代液化氣用于千家萬戶。

2.與競爭對手合作

與本區(qū)域的同行業(yè)的企業(yè)合作，共同制定市場規(guī)則。只有成為市場制定規(guī)則的人才能真正的成為該行業(yè)的領導者。

3.合作共贏戰(zhàn)略

跟中國石油股份公司達成合作，成立了一家合資公司。合作主要是建立在其在這一地區(qū)的液化石油氣的壟斷性基礎之上，通過共同合作，既可以賺到較低的原料成本盈利，還可以分取其在其他領域內的經(jīng)營利潤。但與中石油這樣的國有企業(yè)合作很容易陷入一種尷尬的有資源沒管理的情況，雖然在合作中可能無法拿到管理權，但仍可以爭取控制經(jīng)營權。如此一來，企業(yè)既保證了原料的供應，又掌握了市場的主動權。

家庭能源市場是開放的市場，市民的選擇權有了更多的自主性。隨著科技的進步，新型能源還將不斷出現(xiàn)。如何在競爭激烈的市場液化氣企業(yè)如何在競爭激烈的市場中處于不敗之地，經(jīng)營者應該清楚的意識到僅僅依靠服務力已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求了，還需要企業(yè)的產(chǎn)品力。產(chǎn)品力就是企業(yè)控制資源的能力，因此，企業(yè)可以試著跟掌握資源的一方合作；最后通過與競爭對手的合作，控制未來的經(jīng)營主動權，確定該企業(yè)在行業(yè)內的經(jīng)營主導地位。

參考文獻：

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[2]劉沖宇.當前我國中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理問題淺談[J].內蒙古科技與經(jīng)濟，2012（05）

[3]杜敏.液化氣市場漲跌互現(xiàn)后市價格預期上揚[J].價格理論與實踐 ，2012

第7篇

關鍵詞：商場 戰(zhàn)場 顧客 商家 市場營銷觀念

商業(yè)時代是競爭的時代。這個競爭時代產(chǎn)生了大量的商業(yè)流行語，這些商業(yè)流行語給眾多商家的思想造成了混亂，影響著市場經(jīng)濟秩序，影響著商家、顧客等的商業(yè)理念和行為。本文擬就“商場如戰(zhàn)場”、“無商不奸”、“顧客永遠是正確的”三句常見的商業(yè)流行語進行分析，以推動商家樹立以消費者利益為中心的市場營銷觀念，從事合法經(jīng)營，誠信守信，正當競爭。

“商場如戰(zhàn)場”

“商場如戰(zhàn)場”這句名言長期被許多媒體、教科書和講臺所占據(jù)。不少商家談起商業(yè)競爭時，也習慣于以“商場如戰(zhàn)場”五個字高度概括。可見，這句話的合理性很少有人質疑。筆者認為，這種認識是不正確的。

（一）商場和戰(zhàn)場有本質區(qū)別

戰(zhàn)場上，交戰(zhàn)雙方或多方是徹頭徹尾、你死我活的敵對關系。眾所周知，戰(zhàn)爭的目的是保存自己，消滅敵人。《孫子兵法》講“兵者，詭道也”。所以，敵對雙方在戰(zhàn)場上，可以不擇手段打擊和摧毀對方的人力、交通、能源、技術、糧食等戰(zhàn)爭資源。為此，“三十六計”中的各種計謀在戰(zhàn)爭上也盡皆上演。“三十六計”就是通過制造各種能迷惑敵方的事件、信息，以干擾敵方的正確判斷，達到造成對自己有利的戰(zhàn)場態(tài)勢。可見，戰(zhàn)場不講規(guī)則，不講道德，只論成敗。戰(zhàn)場充滿了陰謀和欺騙，殺戮和流血，帶來了對立和仇恨。每一次戰(zhàn)斗或一場戰(zhàn)爭過后，往往是尸橫遍野，血流成河。敵對雙方往往以消滅對方的兵力數(shù)量、繳獲對方物資的數(shù)量、攻占對方地盤的數(shù)量來統(tǒng)計自己的勝利果實。“勝者為王敗者為寇”是戰(zhàn)爭的規(guī)則，也是人類幾千年來戰(zhàn)爭的真實寫照。

商場上，交易雙方或多方是平等互利的合作關系，朋友關系，也是利益共同體。商場提倡“誠信”，反對“詭道”。在商場上，交易雙方應當遵守法律，講究職業(yè)道德，堅持誠信原則，維護消費者和一切合作者的利益，堅持公平、公正、公開、誠信、有序的原則。為此，各個國家都制訂了規(guī)范企業(yè)經(jīng)營和市場交易的一系列法律，我國的一系列法律也都要求經(jīng)營者遵守誠實、信用、平等互利的原則。如：《中華人民共和國公司法》第5條規(guī)定“公司從事經(jīng)營活動，必須遵守法律、行政法規(guī)，遵守社會公德、商業(yè)道德，誠實守信，接受政府和社會公眾的監(jiān)督，承擔社會責任”。《合同法》第6條規(guī)定“當事人行使權利、履行義務應當遵循誠實信用原則”。

可見，商場不是戰(zhàn)場，商場也不能是戰(zhàn)場。如果商場是戰(zhàn)場，那么，生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品、價格欺詐、虛假宣傳等不正當競爭行為就會泛濫，諸如“三聚氰胺奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“染色饅頭”和“海南三亞宰客”等事件就可能重新上演。正常的生產(chǎn)秩序將會破壞，人民群眾的生命財產(chǎn)安全就將受到嚴重威脅，商家自身利益也將難以保證。如發(fā)生在2008年的“三聚氰胺奶粉”事件就使全國近4萬嬰幼兒的健康受到傷害。《每日經(jīng)濟新聞》報道，蒙牛集團2008年上半年凈利潤為5.83億元，而“三聚氰胺奶粉”事件發(fā)生后的下半年該集團虧損14.8億元，全年凈虧損僅為9.36億元，這是2004年集團上市以來首次年度虧損。

所以，正當?shù)纳虡I(yè)競爭應當遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，依法經(jīng)營，促進社會經(jīng)濟的繁榮和發(fā)展，改善人民的物質和文化生活，推動社會不斷進步。

（二）商家應向兵家學習經(jīng)商智慧

盡管商場非戰(zhàn)場。但是，商家仍能從兵家的理論和實踐中學習和借鑒經(jīng)商智慧。如：兵家講究“兵貴神速”，商家則需要根據(jù)市場變化，把握和利用市場機會，及時采取有效的營銷策略；兵家堅持“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”、“多算勝，少算不勝”的作戰(zhàn)原則，商家則必須高度重視市場調查，正確分析判斷市場變化，做正確的營銷決策；兵家要“集中優(yōu)勢兵力”，商家則要善于集中資金、人力等資源開拓關鍵市場，開發(fā)關鍵技術，避免分散使用資源而導致經(jīng)營效益低下或經(jīng)營失敗；兵家要選擇戰(zhàn)場，商家也必須尋找有利于實現(xiàn)自己商業(yè)利益，滿足顧客需要的目標市場；兵家需要優(yōu)秀的士兵和將軍，商家則需要高素質的營銷人員和優(yōu)秀的企業(yè)家等。商家在向兵家學習中，應堅持合作和平等互利的原則，拋棄“詭道”，提倡“人道”，依法經(jīng)營，誠信經(jīng)營。所以，商家不能照搬兵家的方法，商家只能學習、借鑒并在合乎道德和法律原則的前提下，根據(jù)市場規(guī)律，將兵家的謀略運用于商場競爭。

“無商不奸”

（一）“無商不奸”的兩種解釋

“無商不奸”這四個字什么時候被戴在天下商人頭上，筆者未作考證。但這句話的意思卻是十分明確的。其一，商人們精明有智慧，善于捕捉市場機會。的確，商場有風險，沒有智慧和膽識，就難以取得商業(yè)成就。從古代的范蠡、白圭、胡雪巖到現(xiàn)代的李嘉誠、柳傳志、張瑞敏等，他們都是有智慧、有膽識的大商人；其二，商人們唯利是圖，自私自利，斤斤計較，不講誠信，沒有社會責任，他們通過欺騙等不合法、不道德的手段獲取財富。象馬克思描述的那樣：“一旦有適當利潤，資本膽大起來。如果有10%的利潤，他就保證到處使用；有20%的利潤，他就活躍起來；有50%的利潤，他就敢鋌而走險；為了100%的利潤，他就敢踐踏一切人間法律；如果有300%的利潤，他就敢犯任何罪行，甚至冒著被絞首的危險”（《馬克思恩格斯全集》第23卷）。而唐代詩人白居易的《琵琶行》中一句“商人重利輕別離”的詩句更是把商人說成“無情無義”之徒。

不可否認，社會上有不少奸商，他們置法律和道德于不顧，唯利是圖，推崇金錢至上，生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，銷售質次價高的商品，偷稅漏稅，短斤少兩，損害了國家利益和公眾利益等。但是，人們也應當看到，社會上大多數(shù)商人能自覺遵守法律，誠信經(jīng)營，公平交易，對消費者負責。他們在長期的經(jīng)營活動中發(fā)展了自己，繁榮了市場，促進了社會經(jīng)濟的發(fā)展，為國家作出了貢獻。

（二）“無商不奸”的警示意義

但是，“無商不奸”這句話仍具有現(xiàn)實意義。第一，它警示國家、政府和管理部門，要不斷完善法律，規(guī)范商業(yè)行為，加強市場監(jiān)管力度，依法打擊不法商人，鼓勵和引導合法經(jīng)營者，維護公平的市場交易秩序；第二，它警示廣大消費者，要維護自己的合法權益不受侵害，買到滿意的產(chǎn)品，獲得滿意的服務，就必須了解市場信息，學習或研究商品知識和交易知識、善于討價還價，理智購買。同時，要善于用法律武器維護自己的合法權益；第三，它警示商家，要自覺遵守商業(yè)道德，履行法律義務，誠信經(jīng)營，以自己的行為取信于消費者和合作者，塑造自己良好的社會形象。

“顧客永遠是正確的”

（一）“顧客永遠是正確的”是現(xiàn)代市場營銷觀念的精髓

現(xiàn)代市場營銷觀念要求商家“以消費者需求為中心，以市場為出發(fā)點”開展經(jīng)營活動。舊上海的永安公司，在商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語：Customers are always right（顧客永遠是對的）！美國一家大型零售業(yè)公司的員工辦公室內掛有兩條標語：第一條，顧客永遠是正確的；第二條，如果不正確請參照第一條。

可見，“顧客永遠是正確的”這句話，流傳較廣，且中外皆知。一些人認為這句話太絕對了。“顧客怎么永遠是正確的呢？如果顧客永遠是正確的，豈不是說商家和推銷員永遠是錯誤的？”顯然，若從字面意思上理解，這句話明顯不符合邏輯。但是，筆者認為：“顧客永遠是正確的”是現(xiàn)代市場營銷觀念的精髓。它的深層意思是指顧客在購買活動中，維護自己合法權益的要求永遠正確。根據(jù)《中華人民共和國消費者權益保護法》的規(guī)定，消費者在購買商品或接受服務的過程中依法享有安全保障權、知悉真情權、自主選擇權、公平交易權、依法求償權、依法結社權、獲得知識權、維護尊嚴權和監(jiān)督批評權等權益。消費者的上述權益受法律保護，經(jīng)營者應自覺履行相應義務，保障消費者權益的全面實現(xiàn)。

（二）堅持“顧客永遠是正確的”營銷觀念為顧客服務

眾所周知，在消費品市場上，大多數(shù)生活消費品顧客是弱者或非專業(yè)人士，他們不了解商品和市場信息，又擔心或懼怕商家欺騙。所以，在購買過程中，顧客為了維護自己的利益，防止上當受騙，一般都采取自我保護行為。他們與商家討價還價，對商家及其產(chǎn)品、服務等吹毛求疵，有時可能會提出一些不合理要求，說一些刺耳或過頭的話或發(fā)表錯誤的觀點等。一切經(jīng)營者都應當理解顧客購買過程中的言行，承認顧客貨比三家，實現(xiàn)“價廉物美”的購買愿望的要求是完全正確的。在商業(yè)經(jīng)營中，商家應該站在顧客立場上，為顧客的利益著想，誠實經(jīng)營不斷提高服務質量，主動為顧客服務，引導顧客購買，讓顧客滿意，就能最大可能地實現(xiàn)顧客利益。同時，也能實現(xiàn)商家自身利益。商家要堅持“顧客永遠是正確的”營銷觀念，重視消費者需求調查和研究，為消費者服務，維護消費者利益。

結論

商家應從商業(yè)流行語中學習經(jīng)商智慧，樹立以消費者利益為中心的市場營銷觀念，依法經(jīng)營，誠實守信。

“德盛者其群必盛，德衰者其群必衰”。誠信是商家的人格資本、經(jīng)濟資本和精神資本，是商家拓展市場的通行證，是增進自身正當經(jīng)濟利益和精神利益實現(xiàn)的保證。誠實守信的企業(yè)，能取信于市場、顧客、社會公眾等一切合作者和支持者；能獲得平等的競爭機會，也必然能產(chǎn)生市場凝聚力、競爭力和擴張力。從而既能讓消費者滿意，也能促進商家持續(xù)發(fā)展。

亞當·斯密說：“最為商業(yè)化的社會也是最講究道德的社會”。市場經(jīng)濟的競爭規(guī)律要求經(jīng)營者必須進行公平、有序、合理的競爭。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中強調，“信用就是金錢”。杰克·韋爾奇說“誠信必須是競爭的基礎”。李嘉誠說“你必須以誠待人，別人才會以誠回報”。康德指出“誠實比一切智謀更好，而且它是智謀的基本條件”。

創(chuàng)建于1669年的北京同仁堂，以“誠信為本，藥德為魂”，堅持“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”的古訓。如今已配套形成十大公司、二大基地、二個院、二個中心的規(guī)模。

創(chuàng)立于1962年的美國沃爾瑪公司，經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10000家商場，下設69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2011財政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達4190億美元，比2010財年增長3.4%。2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志"2010年最受贊賞企業(yè)"調查的零售企業(yè)中排名第一。

創(chuàng)立于1984年的海爾集團，堅持“以用戶為是，以自己為非”、“先賣信譽后賣產(chǎn)品”的理念，形成了“真誠到永遠”的企業(yè)形象，2011年實現(xiàn)營業(yè)額1509億元。成立于1984年的聯(lián)想集團秉持“成就客戶”、“誠信正直”的理念，以“對社會、對員工、對股東、對客戶負責的精神”，到2010年，公司綜合營業(yè)額1466億元，總資產(chǎn)1121億元，員工總數(shù)近4萬余人。

北京同仁堂、美國沃爾瑪公司，中國的海爾集團和聯(lián)想集團等，都是高度實踐“以消費者利益為中心的市場營銷觀念”誠信經(jīng)營的典范。一切商家都應當學習之，實踐之。自覺遵守國家法律，嚴守職業(yè)道德，承擔社會責任，遵守合同，嚴格產(chǎn)品質量，合理定價，公平交易，不誤導和欺詐消費者，為消費者提供優(yōu)質服務，切實把為消費者服務，讓消費者滿意作為自己的長期戰(zhàn)略和長期堅持的行為。

參考文獻：

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2.張亮.誠信經(jīng)營：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略.科技進步與對策，2002（11）

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第8篇

第一節(jié)：縱論修理企業(yè)的管理者歷程

“中國汽車維修企業(yè)很少有真正意義的管理者，我們都是從一線修理鍛煉出來的。”

――北京市汽車修理公司總經(jīng)理張彤

作為汽車維修企業(yè)的一份子，不能不承認這個現(xiàn)實：我們的大多數(shù)管理者早期學習的都是汽車或者汽車運用工程，或者是與師傅一起學徒鍛煉出來的。真正意義上的企業(yè)管理知識更多的可能是在走上工作崗位之后學習的，這種學習包括成人學校，也包括工作鍛煉的學習。為什么會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象呢?這與這個行業(yè)的特點有關。這個特點就是：各種事件的不確定性強，而處理事件的方式又跟每個人有獨立關系。也就是說事情多而且雜。

中國的汽車維修企業(yè)在長期實踐中逐步提高和改變，這種提高是隨著員工和企業(yè)的利益不斷變化而提高的，這種改變是隨著行業(yè)的變化趨勢而改變的。

一般來講，中國的汽車維修企業(yè)經(jīng)歷了三個階段，也就是我一直在提出的三次革命：

1.第一階段：車隊或者單位的附屬部門

這個階段是在上世紀五六十年代一直持續(xù)到七十年代后期，主要是由于當時的車輛幾乎沒有私用的，都是單位的車輛。所以很多單位或者企業(yè)就像配備司機班、食堂一樣，配備了修理部。這個修理場所純屬于內部修理。現(xiàn)在這種形式的影子還存在著。如國管局修理廠、民政部修理廠、某某糧食局修理廠等。那時修理廠的任務是保證內部車輛的正常運行。所以管理也類似于計劃經(jīng)濟體制下的管理。當時的修理更多的是采取“定期修理”――根據(jù)行駛里程確定修理項目，所以就衍生出了很多專用名詞：大修、小修、強制修理、一級維護、二級維護等。至于發(fā)動機、車輛是不是真正進入大修狀態(tài)或者修理狀態(tài)，則是另一回事。所以當時非常有名的修理廠都是排隊修理，不修理也不行。北京比較有名的幾個大型國有修理廠，如北京市汽車修理公司六廠、五廠等，這里面除了常講的技術優(yōu)勢之外，更主要的是由于當時的車輛修理模式。

在這個階段的管理者的主要任務是組織好生產(chǎn)和排產(chǎn)，車源的問題、營銷的問題、人員管理的問題、投訴的問題都不是主要的。而按照當時的維修計劃、維修工藝組織好工人進行好類似于流水線的修理和組裝才是管理的主要任務。所以當時的很多大型設備、維修工藝現(xiàn)在都已經(jīng)不再使用，如鏜缸機、磨軸機、甚至于活塞的加工、曲軸的加工制作都是企業(yè)的任務之一。綜合來講當時的管理任務主要有：

(1)組織生產(chǎn)；

(2)安排流水線的工人排產(chǎn)；

(3)組織配件加工以及修復；

(4)按照車輛狀態(tài)組織強制修理；

(5)組織生產(chǎn)工藝。

這一階段發(fā)展到上世紀七、八十年代，出現(xiàn)了轉型。主要是由于不能夠滿足社會發(fā)展的需要，于是就出現(xiàn)了第一次變革，變革的形式是有內部車隊的附屬部門變?yōu)榱四軌驅ν饨?jīng)營的修理單位。也就是由對內變?yōu)榱藘韧饧骖櫋e看這一小小的變化，卻體現(xiàn)了典型的由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡。但是，技術和工藝的本質變化是直到90年代初期才出現(xiàn)的。

所以，結合上面的特點會看出，那時的管理者是生產(chǎn)類型的管理者。管理者一般是從生產(chǎn)一線的組織者中提的。

2.第二階段：以解決技術問題為典型特征的階段

這一階段里。中國的汽車維修的模式由“強制修理”走向了“定期維護，視情修理”的道路。在這個階段還有一個比較特別的歷史背景不得不提：進口車大量進入中國市場，早期的奔馳、豐田、尼桑、三菱等品牌是中國高檔車的代名詞。這也就對修理行業(yè)提出了一個非常嚴峻的挑戰(zhàn)：配件和技術能不能滿足車主的需要?結果是在一定程度上遠遠不能滿足，于是與之相關的行業(yè)急劇發(fā)展――配件和維修技術培訓，當時比較有名的有“北京三里屯配件一條街”，全部是以經(jīng)營進口車型的配件為主。直到2000年左右，由于市政建設的原因，這個具有時代意義的配件市場才被取消，但是隨之而來的就是幾個類似配件市場的興起。汽車維修技術上也有幾個典型的培訓特點，如當時帶有濃郁臺灣風格的由張珉豪老師創(chuàng)建的“迪威”培訓，他的培訓和資料一下子把中國的汽車維修技術和資料水平提升到了一個新的高度。當我進入汽車維修行業(yè)的時候，很多當時的進口車輛的修理技術和修理資料都受惠于這個體系。

這個階段的車輛技術也獲得了突飛猛進的發(fā)展，具有典型意義的就是從化油器向電噴技術的發(fā)展。當然，現(xiàn)在的化油器技術已經(jīng)被淘汰，但是在一些老舊車上還在使用(1999年以前的車輛)。

這個階段的管理者的主要任務是解決日益增長的私家車、其他企事業(yè)單位“客戶”的車輛故障。這個階段的管理特點是：以技術為代表的汽車故障修復和排除。管理者的任務是能不能修好車。在這個階段，出現(xiàn)了一批私營維修企業(yè)，這些私營維修企業(yè)的發(fā)起人(現(xiàn)在講的投資人)有幾個特點：

(1)技術先進型，憑借非常好的技術優(yōu)勢獲得其他車主的認可和信任；

(2)配件暢通型，由于有很好的配件供應渠道，很多配件人做起了修理，由供應商搖身一變成為了資源自用型企業(yè)。

由于這一時期的競爭尚處于朦朧狀態(tài)，非常不激烈，演繹出當時的很多暴利神話，比如說換一套凌志400的剎車片，工費能夠收到1500元；修理一輛夏利汽車的發(fā)動機，車主直接請客送禮……很多人都說當時的市場真好做，其實不是市場好做，而是由于供需不平衡導致的。

3.第三階段：以4S店為代表的市場運作階段(第二次變革)

以技術為代表的綜合修理廠持續(xù)到1999～2000年左右發(fā)生了變化：車主要求提高服務水平的呼聲增強了，汽車生產(chǎn)廠要求為其提供相關服務的要求出現(xiàn)了；修理企業(yè)配件、技術、資料、設備的滿足度不夠了，行業(yè)管理部門要對行業(yè)規(guī)范的要求明確了……綜合來說，當時的汽車維修企業(yè)已經(jīng)不能夠滿足發(fā)展的需要了，于是出現(xiàn)了現(xiàn)在的4S店。可以明確地認為：4S店是修理廠原有模式的延伸，是為滿足自身需要的一種升級手段。所以中國第一個4S店就是由一家修理廠的部分車間改造過來的(1999年，北京市汽車修理公司三廠的本田店)，后來的大眾、奧迪、別克、豐田等4S店的模式如雨后春筍般進入了快速發(fā)展階段。據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在國內的4S店的數(shù)量已經(jīng)達到1萬家，這些大大小小林立的4S店與原來比有幾個顯著的特點：

(1)增加了汽車銷售功能(工商注冊允許之后)；

(2)服務意識明顯增強，設置了大量的服務內容，如咖啡廳、休息廳、娛樂室、兒童游樂區(qū)，甚至于美容按摩也提供；

(3)規(guī)范化的技術服務模式。不管是維修養(yǎng)護還是故障診斷，都向著標準化、規(guī)范化的模式發(fā)展，甚至保養(yǎng)也專門做出來標準化的流程；

(4)增加了許多其他車輛服務內容，為了提高車輛的性能和滿足車主對舒適性的要求，增加了很多維修以外的內容，如裝

飾、美容、漆面護理、改裝等，這些內容的增加除了滿足服務的要求之外，更主要的是滿足了店里利潤的需要：

(5)競爭無比激烈，由于“同質化”的競爭特點，導致很多同品牌的4S店幾乎沒有自己的特點，就連展廳里面的一草一木都是設計好的，更不要說技術服務了，這樣做的風險就是競爭的加劇和成本的提高。所以，很多店逐漸出現(xiàn)經(jīng)營不善、利潤微薄甚至虧損的現(xiàn)象。

這個階段管理者的主要任務是解決日益加劇的競爭問題。于是，出現(xiàn)兩個非常有意思的競爭團體：綜合修理廠與路邊店同4S店之間的車主競爭；4S店之間的相互競爭。客戶可以選擇自己鐘情的修理企業(yè)。這個階段的管理特點是：以服務為手段、以客戶為目標、以營銷業(yè)績?yōu)樘攸c的管理。管理者的任務是能不能為企業(yè)賺錢。在這個階段，一批維修企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營不善，也有一批企業(yè)出現(xiàn)了兼并重組、發(fā)展壯大的資本運作特點。

綜合以上三次變革，會發(fā)現(xiàn)不同時期的企業(yè)管理者的側重點不同，也就要求企業(yè)管理者的“出身”不同。但是實際情況不是這樣，在國內的大多數(shù)修理企業(yè)的管理者來源于一線，來源于自身發(fā)展，因為所有的人都相信這一個真理：汽車修理是技術活兒，如果管理者不懂技術是管不住這些技術工人的。于是修理行業(yè)的管理者就出現(xiàn)了一種非常有意思的現(xiàn)象：不懂技術的人不敢輕易管(管理)，懂技術的人不會管(管理)。這也就是本書要解決的問題。

第二節(jié)：現(xiàn)在維修企業(yè)管理者的欠缺

上常從容與信言諸將能不，各有差。上問曰：“如我能將幾何?”信日：“陛下不過能將十萬。”上曰：“于君何如?”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何為為我擒?”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。且陛下所謂天授，非人力也。”

――《史記卷九十二淮陰侯列傳》

一個人能夠管理多少個人?

在閱讀本節(jié)之前請先仔細思考一下這個問題。10個人、100個人、還是多多益善?

作為管理者首要的兩個任務是“管”和“理”。那么管理者是不是先要考慮怎么管呢?當然，現(xiàn)在的管理者又有了新的任務――“營銷”，把兩層意思合在一起就是：帶領自己的團隊一起為企業(yè)盈利或者為盈利提供必要的保障。

作為汽車維修企業(yè)的管理者現(xiàn)在面臨著很多欠缺，正是由于這些欠缺，才導致了在品牌、裝備、位置、車型、價格、配件等外界因素幾乎完全相同的條件下，仍舊會出現(xiàn)經(jīng)營善于不善的現(xiàn)象。這也就是現(xiàn)在國內一直談到的“1/3汽修企業(yè)賺錢，1/3汽修企業(yè)持平，1/3汽修企業(yè)虧損”的核心原因所在――管理不同，結果不同。

作為汽車維修企業(yè)的經(jīng)營管理者，實際上是兩個崗位。經(jīng)營者負責掙錢，而管理者負責使企業(yè)正常運作從而保障賺錢。但是在實際的企業(yè)管理中，這兩者經(jīng)常被融為一體，這也是由于汽車維修行業(yè)的發(fā)展決定的，即很多企業(yè)還沒有足夠的實力把這二者分開。因此對“人”的要求就更高了，所以很多企業(yè)投資人總是對自己聘任的“管理者”不滿意，當然也就阻礙了企業(yè)的發(fā)展。那么，在現(xiàn)行條件下，汽車維修企業(yè)的管理經(jīng)營者(以后統(tǒng)稱為管理者)，到底與企業(yè)的實際需求有哪些欠缺呢?

1.缺乏“制定企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的意識”

很多企業(yè)管理者對“戰(zhàn)略”一詞存在著敬而遠之的心理，認為汽車修理廠談不上戰(zhàn)略，沒必要仔細研究戰(zhàn)略，只要能夠把客戶的車修好就可以。實際上這樣已經(jīng)把自己放在“無序經(jīng)營、無目標經(jīng)營”的處境之中，很有可能經(jīng)營一段時間的企業(yè)因為沒有達到自己的心理目標而過早失敗。

“戰(zhàn)略(strategy)”一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

戰(zhàn)略管理包括以下三個過程：(1)戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務，認定企業(yè)的外部機會與威脅，認定企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。(3)戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施。

戰(zhàn)略管理的開創(chuàng)者安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現(xiàn)這些目標而必須采取的行動。現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略在“產(chǎn)品和市場”的范疇內，經(jīng)營戰(zhàn)略的內容由四個要素構成――產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。

汽車維修企業(yè)的管理者必須仔細考慮自己的企業(yè)戰(zhàn)略，提供給客戶服務的內容；發(fā)展方向是什么?比如是做一個綜合類修理廠還是某幾個品牌的4S店，是做事故車專項維修還是養(yǎng)護連鎖等；確定自己的競爭優(yōu)勢，比周圍的同行有哪些優(yōu)勢。如何能夠保持自己的優(yōu)勢不落后等?企業(yè)內部通過什么方式協(xié)調一致?

2.對企業(yè)經(jīng)營可能存在的風險認識不足

汽車維修企業(yè)經(jīng)營有哪些風險?這個問題似乎對于每一個創(chuàng)業(yè)者在起初階段都是在最后考慮的，大多數(shù)人在一開始考慮更多的是如何做得更好，甚至于很多企業(yè)在開張之后的一段時間內還不能從“盲目的喜悅”中清醒過來。主要表現(xiàn)在：向很多朋友通報自己的企業(yè)或者自己在某某企業(yè)任職，總是喜歡將印有“…總經(jīng)理或者廠長”的名片發(fā)給別人，而自己在企業(yè)中具體怎么做卻不是的主要信息。還有一個表現(xiàn)形式就是：“算自己盈利的方式遠遠多于算自己虧損的方式”，無論從車源、配件或者保險事故車的收入上，都能夠感覺到這些錢就應該是被他的算法賺走，但是實際情況卻不是這樣。那么，到底有哪些企業(yè)風險呢?針對這一問題，在我的另一本書《汽修三國》中有明確而詳盡的描寫，這里只做一個提綱，在后面還有詳細講解。汽車維修企業(yè)管理中的風險主要原因是：

“人是一個變量”。這一風險與其他生產(chǎn)類型的企業(yè)完全不同，在西方的管理中，專門有危機管理的內容，雖然也有風險管理的意思，但是在汽車維修企業(yè)的風險管理中，這種風險是每天發(fā)生的，不可回避的，因為汽車維修中“人”的因素排在第一位，而“人”在當今的經(jīng)濟條件下又是最容易變化的。

這些風險主要從八個方面體現(xiàn)，分別是：人員、設施、材料、制度、環(huán)境、資本、標準、服務能力。常見問題如下：

(1)沒有員工怎么辦?

(2)員工不聽話怎么辦?

(3)員工的技能不能滿足企業(yè)要求怎么辦?

(4)員工之間拉幫結派怎么辦?

(5)員工流失怎么辦?

(6)員工認為自己受到了不公平的待遇怎么辦?

(7)沒有設備(設備資金不夠)怎么辦?

(8)設備買回來使用效率太低怎么辦?

(9)員工總是抱怨設備不好用怎么辦?

(10)如何提高設備的盈利水平?

(11)沒有客戶怎么辦?

……

這些問題至少有50個以上，都是任何一個修理企業(yè)每天能夠遇到的。不要小看這些小問題，很多大老板就是被這些看似小的問題纏住而不能專心致志地搞好企業(yè)。

如果任由這些小問題升級，那么就會上升到很多企業(yè)都擔心的“企業(yè)危機”。企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機。如果說“企業(yè)危機”一詞對大多數(shù)企業(yè)管理者來說比較陌生的話，那么對“消費者問題”、“車主投訴”、“政府禁令(比如奧運單雙號限行)”、“員工集體辭職”、“客戶信息被竊秘”、“新聞曝光”等一定不陌生。事實上。上述這些詞匯就是對企業(yè)在經(jīng)營活動中所面臨危機的描述。中國的汽車維修企業(yè)現(xiàn)在正在經(jīng)受著這些問題的折磨，其中部分企業(yè)更是因此“壯烈犧牲”了。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說，危機管理迫在眉睫。它不再僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過：“管理不是一個點，而是一條線，是相互聯(lián)系的運動過程。”危機管理也是這樣，它的過程是消除企業(yè)危機因素的系列活動，主要包括六個方面，即危機的預防、為危機管理做準備、危機的確認、危機的控制、危機的解決、危機的總結。

最近在全球引發(fā)的金融危機其實也給汽車維修企業(yè)敲響了警鐘，修理廠的很多客戶是企業(yè)客戶，由于這些企業(yè)的出口訂單被取消，從而導致企業(yè)的倒閉或者停產(chǎn)，在自身生存難保的時候，可能對汽車的照顧就不夠了。那么以此類客戶為主的修理廠的客戶可能就會減少，作為維修企業(yè)，將采取什么措施呢?

這些都是擺在企業(yè)管理者面前的難題。

3.沒有實際的營銷方案

免費檢測現(xiàn)在已經(jīng)是汽車后市場一道獨特的風景線：活兒雖然干了，但是實際效果卻沒有達到。很多4S店把這個當作每年的營銷手段，然而這種方式已經(jīng)被大眾看膩了。在車市蕭條的時候，廠家和經(jīng)銷商總會想方設法用“溫情”來拉近與車主及準車主之間的距離，免費檢測本是商家賠本賺吆喝，起碼博得一個“叫好”，然而在一輪一輪價格戰(zhàn)之后，早有車商泥菩薩過河――自身難保。賣車不賺錢，只得靠維修服務的贏利來貼補，有的經(jīng)銷商只想著保本要緊，對這些免費的項目根本顧不過來。商家“賠本”服務的根本目的在于培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度，然而如此這般敷衍消費者的做法損傷的也正是品牌忠誠度。在這個車市的“冬天”過去之后，只求眼前利益的商家將仍然看不到“春天”。免費檢測本該是商家賠本賺吆喝的“義舉”，然而在一輪一輪的價格戰(zhàn)過后，已有不少商家狼狽不堪，“溫飽”尚且滿足不了又如何能顧得了“溫情”呢?如果只是勉力而為之，倒不如不打什么“免費”的花花旗號，踏踏實實地為每輛車做好服務，時間長了，一樣能夠獲得消費者的忠誠。

第9篇

2）企業(yè)的內部環(huán)境分析的內容企業(yè)內部環(huán)境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業(yè)文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。按照企業(yè)的成長過程，企業(yè)內部環(huán)境分析又分為企業(yè)成長階段分析、企業(yè)歷史分析和企業(yè)現(xiàn)狀分析等。在本章中，作者按企業(yè)成長階段、企業(yè)歷史和企業(yè)現(xiàn)狀三個方面展開企業(yè)內部環(huán)境分析。企業(yè)成長階段分析就是分析企業(yè)處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對癥下藥。企業(yè)歷史分析包括企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰(zhàn)略以及人力資源狀況包括人員的數(shù)量及質量等。企業(yè)現(xiàn)狀分析包括企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、企業(yè)文化、企業(yè)各項規(guī)章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業(yè)研發(fā)能力、設備狀況、產(chǎn)品的市場競爭地位、市場營銷能力等。

3）企業(yè)內部環(huán)境分析的工具企業(yè)內部環(huán)境分析的方法多種多樣，包括企業(yè)資源競爭價值分析、比較分析、企業(yè)經(jīng)營力分析、企業(yè)經(jīng)營條件分析、企業(yè)內部管理分析、企業(yè)內部要素確認、企業(yè)能力分析、企業(yè)潛力挖掘、企業(yè)素質分析、企業(yè)業(yè)績分析、企業(yè)資源分析、企業(yè)自我評價表、企業(yè)價格成本分析、企業(yè)競爭地位分析、企業(yè)面臨戰(zhàn)略問題分析、企業(yè)目前戰(zhàn)略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優(yōu)勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業(yè)生命周期矩陣分析、企業(yè)特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業(yè)活力分析以及企業(yè)內外綜合分析。一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。縱向分析，即分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的那些方面得到了加強和發(fā)展，在哪些方面有所削弱。根據(jù)縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預測；橫向比較分析，即將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。這種分析對企業(yè)的經(jīng)營來說更具有實際意義。對某一特定的企業(yè)來說，可比較的行業(yè)平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產(chǎn)率等。

6．1企業(yè)成長階段分析企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，就要采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。因此在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行內部分析時，首先要分析企業(yè)的成長階段，確定企業(yè)處于成長階段模型的哪一個階段然后制定發(fā)展戰(zhàn)略，對癥下藥。總體來說，成長階段模型的研究方法是把企業(yè)的成長過程劃分為若干階段，對每個階段進行研究，并形成一定的模式。不同的學者對企業(yè)的成長做了不同的階段劃分，并在各自研究成果的基礎上提出了不同的成長模型，歸納起來有幾十種，其中著名的有斯坦梅茨的四階段模型、葛雷納的企業(yè)成長模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、愛迪斯的十階段模型和弗萊姆茲的七階段理論，本書重點介紹葛雷納的企業(yè)成長模型.葛雷納的企業(yè)成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(LarryE.Greiner)提出的五階段模型主要描述企業(yè)成長過程中的演變與變革的辨證關系，很好地解釋了企業(yè)的成長，進而成為研究企業(yè)成長的基矗從圖6-1可以看到成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個階段：（創(chuàng)業(yè)階段）（集體化階段）（規(guī)范化階段）（精細化階段）（合作階段）

1)創(chuàng)業(yè)階段在創(chuàng)業(yè)的初期，企業(yè)有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點是強調研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，企業(yè)能迅速成長，因此不需要太復雜的管理和戰(zhàn)略，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業(yè)通過創(chuàng)造而成長。經(jīng)過1-3年的發(fā)展，隨著員工日益增加，企業(yè)出現(xiàn)劇烈振蕩。企業(yè)可能進入一個危險期，即領導危機。企業(yè)也更需要一個職業(yè)化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領導，要么他找到一個更職業(yè)化的經(jīng)理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控發(fā)展這個企業(yè)還需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略。

2)集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過領導而成長。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自，中、基層經(jīng)理希望增加自。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經(jīng)驗和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自的渴求，從而導致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規(guī)范的管理體系。

3)規(guī)范化階段第三個階段的重點就是授權，通過分權而成長。這時大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品轉向更為廣泛的主流市常隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。

4)精細化階段企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細化階段。企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統(tǒng)來支撐，通過協(xié)調而成長。但的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產(chǎn)品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。

5)合作階段這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長，迅速壯大，也許已經(jīng)進入國際市場，成為一個全球性的公司了。在不同的階段，企業(yè)管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見表6-1。

類別階段一（創(chuàng)業(yè)階段）階段二（集體化階段）階段三（規(guī)范化階段）階段四（精細化階段）階段五（合作階段）管理的重點生產(chǎn)和推銷經(jīng)營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創(chuàng)新組織結構非正式集中式以及職能性分散式以及地域型一線人員和產(chǎn)品組矩陣團隊高層管理風格個人主義和創(chuàng)業(yè)精神指導性授權型監(jiān)督式參與式控制體系市場結果導向標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定管理人員的報酬重點所有權增加薪酬和考績個人獎金利潤分享和股票期權團隊獎金表6-1不同階段的企業(yè)管理第一個階段側重生產(chǎn)和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調經(jīng)營的效率，組織結構由創(chuàng)業(yè)初期的松散結構轉變?yōu)檎?guī)、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權。企業(yè)的經(jīng)營進入多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場，分權的事業(yè)部制結構可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業(yè)的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創(chuàng)新，要有小公司思維。企業(yè)進一步發(fā)展，不同領域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創(chuàng)新力激發(fā)問題愈益突出，這樣，以強化協(xié)作為主旨的各種創(chuàng)新型組織形態(tài)便應運而生。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業(yè)發(fā)展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式和戰(zhàn)略。

1）企業(yè)的管理模式借助下面這個圖，我們可以了解到成長性企業(yè)一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。從縱坐標看，越往上越強調控制性，體現(xiàn)了管理的剛性；越往下強調靈活性，體現(xiàn)了管理的柔性。從橫坐標看，越往右越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅通過創(chuàng)業(yè)者就可驅動企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規(guī)范化的管理體系和業(yè)務流程；在第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統(tǒng)稱為“開放體系模式”；在第五個階段，更是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。成長性企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷若干階段，要跨越五個鴻溝，目的是要創(chuàng)造適應它這個階段發(fā)展的新型管理模式，并且保證戰(zhàn)略在各階段的適應性。管理模式和戰(zhàn)略并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業(yè)自身的發(fā)展。

2）變革原則我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務，尋求企業(yè)最大的差異化特征。做企業(yè)要做減法，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務都統(tǒng)統(tǒng)砍掉。最后是要有一個很好的戰(zhàn)略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業(yè)的發(fā)展意圖。總之，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式和戰(zhàn)略選擇是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，保持戰(zhàn)略的適時性，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機，這種危機的解決，必須依靠制定新的戰(zhàn)略，進行組織結構變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業(yè)的發(fā)展。

6．2企業(yè)歷史分析

企業(yè)歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使企業(yè)重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將企業(yè)的主要推動力放在什么地方。另外，企業(yè)還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業(yè)的相對資源狀和能力，但有益于企業(yè)正確認識本身所發(fā)生的變化及對未來可能的影響。

6．2．1行業(yè)歷史分析為了深入了解行業(yè)特征以及構成這一行業(yè)的企業(yè)性質，咨詢人員或其他戰(zhàn)略指定者對行業(yè)發(fā)展史進行調查與研究也是一項重要的工作內容。行業(yè)的發(fā)展一般需經(jīng)過復雜的演變過程。行業(yè)的危機、行業(yè)結構的變化都與行業(yè)的發(fā)展和目前的狀況關聯(lián)。制定戰(zhàn)略時，咨詢人員要參考借鑒行業(yè)中其他企業(yè)成功的歷史經(jīng)驗。“它山之石，可以攻玉”，“歷史是一面鏡子，可以反射出成功、失敗、榮辱與興衰。”通過對行業(yè)歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，法國的摩托車行業(yè)和機床行業(yè)中，所有進入或立足于此行業(yè)的企業(yè)都屢遭失敗。那么原因是什么？其他企業(yè)是否進入此行業(yè)？行業(yè)內的企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時應該考慮哪些因素避免以前的失敗？

6．2．2企業(yè)財務歷史分析企業(yè)歷史財務報告通過歷史財務報告分析，使戰(zhàn)略制定者對企業(yè)的歷史運營情況、企業(yè)運營成果和財務情況有比較深入的了解，是正確進行投資、管理決策和戰(zhàn)略制定的基矗企業(yè)歷史財務報告將涉及企業(yè)歷史債務、投資風險、企業(yè)兼并、企業(yè)估值等具體項目的分析，判斷企業(yè)的價值。通過企業(yè)歷史財務報告分析、評價企業(yè)經(jīng)營水平和財務狀況，了解企業(yè)歷史資金流動、使用情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。學會從財務的角度來看待企業(yè)歷史問題，能有效的保障企業(yè)未來整體的生產(chǎn)、經(jīng)營活動正常、高效率的運做和戰(zhàn)略制定的正確性。企業(yè)歷史財務報告一般包括公司歷史財務狀況表（見表6-2）和歷史財務比率分析表（見表6-3）。表6-2公司歷史財務狀況表單位：千元項目大前年前年去年產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售利潤其他業(yè)務利潤管理費用財務費用利潤總額凈利潤流動資產(chǎn)資產(chǎn)總計流動負債長期負債實收資本所有者權益表6-3歷史財務比率分析表變現(xiàn)能力比率流動比率（流動資產(chǎn)/流動負債）*100%速動比率[（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債]*100%負債比率資產(chǎn)負債率（負債總額/資產(chǎn)總額）*100%有形凈值債務率[負債總額/（股東權益-無形資產(chǎn)凈值）]*100%盈利能力比率銷售凈利率（稅后凈利潤/銷售收入）*100%銷售毛利率[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）*100%其中：平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/26．2．3人力資源歷史分析1）人力資源成本歷史分析人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。通過分析企業(yè)各個歷史時期取得和開發(fā)人力資源的各種成本，了解企業(yè)成本構成中人工成本所占的比例，預測人力資源成本發(fā)展，編寫人力資源成本的發(fā)展趨勢報告，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。2)人力資源歷史配置狀況分析通過分析企業(yè)人力資源歷史配置狀況,了解企業(yè)人力資源的發(fā)展過程，為制定企業(yè)人力資源計劃和戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。6．2．4企業(yè)產(chǎn)品歷史分析1）企業(yè)產(chǎn)品歷史業(yè)務分析為了更好地了解產(chǎn)品技術上的演進過程，對產(chǎn)品變化進行簡要的歷史分析也有必要。分析了解產(chǎn)品的歷史，根據(jù)產(chǎn)品特點進行初步分類，了解企業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)、劣勢，制定企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的框架。企業(yè)產(chǎn)品歷史業(yè)務分析，也有助于了解企業(yè)文化的歷史發(fā)展過程。2）企業(yè)產(chǎn)品歷史質量分析分析采集質量歷史數(shù)據(jù)，為提高產(chǎn)品的質量提供指導，有助于制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新戰(zhàn)略。6．2．5客戶歷史分析客戶歷史分析為制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，如何留住老客戶，發(fā)展新客戶提供決策依據(jù)。1）客戶和產(chǎn)品歷史交易紀錄的分析找到并成交一位新客戶需要很大的投入，企業(yè)80%的利潤來自20%的老客戶。客戶歷史分析要根據(jù)交易歷史分析分析老客戶的購買傾向。為提高客戶資源的整體價值，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略時，通過進行客戶和產(chǎn)品歷史交易記錄的分析，可以為產(chǎn)品提供可能客戶，為客戶推薦產(chǎn)品，幫助企業(yè)在老客戶中挖掘新的銷售機會。2）客戶流失分析客戶流失分析，可以為企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略提供幫助。抽取流失客戶的行為特征，得到流失預言模型，對新的客戶流失現(xiàn)象進行預警，提示企業(yè)采取響應的行動盡力留住即將流失的客戶。分析停止購買或消費某一產(chǎn)品或服務的客戶數(shù)量和特點，分析客戶流失的規(guī)律、預測不同群體客戶的流失概率。.客戶流失分析可解決問題：客戶滿意度如何？客戶為什么流失？流失客戶的特征是什么？目前哪些客戶有可能流失？流失的可能性有多大？

6．3企業(yè)資源、能力、核心能力分析企業(yè)有擁有各種資源，是資源的特殊集合體，他們能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢取決于各種資源能否形成一種綜合能力。那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優(yōu)越性、并能夠與外部環(huán)境匹配得當?shù)钠髽I(yè)會具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業(yè)資源被稱為關鍵資源，只有基于這些關鍵資源建立起的競爭優(yōu)勢才是持久的競爭優(yōu)勢。資源、能力與競爭優(yōu)勢的關系如圖6-3所示。6．3．1企業(yè)資源分析企業(yè)資源分為有形資源、無形資源和人力資源。有形資源是指一般在企業(yè)財務報表上能夠查到的比較容易確認和評估的一類資產(chǎn)，包括企業(yè)財力資源、物力資源、市場資源和環(huán)境資源等資源；企業(yè)無形資產(chǎn)是指企業(yè)不能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，包括技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；企業(yè)人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，又稱人力資本；企業(yè)資源形成企業(yè)的經(jīng)營結構，是構成企業(yè)實力的物質基矗企業(yè)能投入到經(jīng)營活動中的資源是有限的。企業(yè)資源分析要從全局來分析、把握企業(yè)各種資源的數(shù)量、質量、配置等情況的現(xiàn)狀、未來需求以及與理想的差距。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是企業(yè)制定總體戰(zhàn)略和進行經(jīng)營領域選擇時最根本的制約條件。

表6-4提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰(zhàn)略期末，也可以是一年末，兩年末，三年末，……以便能動態(tài)的進行。

表6-4企業(yè)資源分析

數(shù)量質量配置說明企業(yè)現(xiàn)狀未來需求差距企業(yè)現(xiàn)狀未來需求差距企業(yè)現(xiàn)狀未來需求差距財力資源物力資源市場資源環(huán)境資源技術資源人力資源

企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于以上這些資源。在進行企業(yè)資源分析的時候，還需要特別注意企業(yè)的無形資源，如技術資源、信譽資源、文化資源和商標等；另外，在進行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各種資源要素進行分析外，還應考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標的差距和利用潛力等內容。6．3．2企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析主要包括如下一些內容：1．企業(yè)資源能力分析企業(yè)資源能力包括企業(yè)從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。它的強弱將影響企業(yè)的發(fā)展方向、速度、甚至企業(yè)的生存，同時直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業(yè)所處的地理位置；（2）企業(yè)與資源供應者（包括供應商、金融、科研和情報機構等利益相關者）的關系；（3）資源供應者與企業(yè)討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業(yè)供應部門人員素質和效率等。企業(yè)內部資源包括有形資源、無形資源和人力資源。企業(yè)積蓄資源的能力涉及企業(yè)整體能力和績效，形成企業(yè)的經(jīng)營結構。企業(yè)經(jīng)營結構必須保證在競爭市場上形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。分析企業(yè)內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營領域）；（2）凈現(xiàn)金流量分析；（3）規(guī)模增長分析；（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2．生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。競爭性的生產(chǎn)能力構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設計。內容包括：工廠的選擇與設計，工藝技術的選擇，生產(chǎn)工藝流程的分析，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套、生產(chǎn)控制和運輸?shù)陌才拧＞唧w問題包括1)生產(chǎn)設施和設備的安排是否合理？2)企業(yè)是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？3)企業(yè)購貨和發(fā)貨定額成本是否過高？4)企業(yè)的生產(chǎn)加工技術是否使用恰當？5)整個生產(chǎn)工藝流程的設計是否有效和高效率？（2）生產(chǎn)能力此決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。內容包括產(chǎn)量預測、生產(chǎn)設施和設備的計劃、生產(chǎn)日程的安排。具體問題包括1)對生產(chǎn)和服務的需求是否有一定的規(guī)律和有效的預測？2)生產(chǎn)是否達到了合理的經(jīng)濟規(guī)模？3）工廠、庫房和銷售網(wǎng)點的位置、數(shù)量和規(guī)模是否合適？4)企業(yè)是否有全面的計劃生產(chǎn)成本？是否合理？5)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？6)企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制體系？（3）庫存庫存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。內容包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及原材料的存放。具體問題包括1)企業(yè)是否有有效的庫存控制體系？2)企業(yè)管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？3)企業(yè)是否經(jīng)常檢查其庫存量和庫存成本？4)企業(yè)是否決得了原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理庫存水平？5)企業(yè)管理者是否了解訂貨、收貨、發(fā)貨的成本是多少？6)企業(yè)管理者是否知道什么是合理的生產(chǎn)批量？（4）勞動力勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。具體問題包括1)企業(yè)是否對所有崗位進行了時間和工作研究？2)生產(chǎn)崗位是否有高效率？3)生產(chǎn)管理人員是否稱職和具有高的積極性？5)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？6)生產(chǎn)工人的士氣如何？（5）質量質量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質量的產(chǎn)品和服務。內容包括質量的控制、樣品、質量監(jiān)測、質量保證和成本控制。具體問題包括1)企業(yè)是否具有有效的質量控制體系？2)下列方面的質量控制成本是否計算和評價過：a.預防性質量控制成本b.檢驗性質量控制成本c.處理性質量控制成本以上五個方面的優(yōu)劣勢可以決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設計和管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理者在著手制定新的企業(yè)戰(zhàn)略的時候，要對現(xiàn)在的生產(chǎn)部門和生產(chǎn)管理進行認真的分析。3．營銷能力分析從戰(zhàn)略角度考慮，營銷能力主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力；二是營銷組合的有效性；三是管理能力。（1）市場定位的能力它直接表現(xiàn)為企業(yè)的生產(chǎn)定位的準確性，取決于企業(yè)在以下四個方面的能力：（1）市場調查和研究的能力；（2）評價和確定目標市場的能力；（3）把握市場細分標準的能力；（4）占據(jù)和保持市場位置的能力。（2）市場營銷組合的有效性評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一．是否與目標市場中的有效需求一致？二．是否與目標市場產(chǎn)品壽命周期一致？（3）營銷管理能力主要是指企業(yè)對營銷各項工作管理的能力，具體包括營銷隊伍的建設與培訓，營銷人員的考核與激勵，應收賬款管理等一系列工作。在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容見附件1。4．科研與開發(fā)能力分析科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：（1）科研與開發(fā)能力分析科研與開發(fā)能力就是指企業(yè)是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進生產(chǎn)設備的生產(chǎn)工藝。企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平由企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢來決定。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業(yè)就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發(fā)和技術改造的問題。（2）科研與開發(fā)組合分析企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術水平方面有四個層次：即科學發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合，由企業(yè)的科研與開發(fā)能力決定。企業(yè)的科研與開發(fā)能力決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。一個好的科研或開發(fā)部門，應該能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和自身研發(fā)實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。（3）企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的具體體現(xiàn)。如技術改造、新技術、新產(chǎn)品、專利以及商品化的程度，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益等。（4）科研經(jīng)費分析企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力做出預算。決定科研預算經(jīng)費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據(jù)競爭對手的狀況來制定；根據(jù)實際需要來確定。科研開發(fā)能力調查問卷見附件2。6．3．3企業(yè)核心能力分析（1）企業(yè)核心能力定義企業(yè)核心能力是指決定企業(yè)生存和發(fā)展的最根本因素，它是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。積累、保持、運用核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒目標，計劃、組織、協(xié)調、控制等各類管理職能都應該圍繞企業(yè)核心能力而展開，生產(chǎn)、營銷、財務等各個管理領域都應該以企業(yè)核心能力為中心。具體到中外企業(yè)，研究者或企業(yè)家個人描述的各個公司的核心能力就更為林林總總。例如，耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、索尼公司的微型化技術、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數(shù)字技術、松下公司的加工技術和分銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術吸收創(chuàng)新和低成本擴張能力等等。（2）企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析是從企業(yè)組織的本質和目標出發(fā)，從不同角度對核心能力進行層次分解，將核心能力落腳到企業(yè)各個管理職能領域和經(jīng)營管理業(yè)務活動中。進行企業(yè)核心能力分析，首先要建立企業(yè)核心能力的識別體系與企業(yè)績效的評價指標。這涉及到相互關聯(lián)的兩方面指標體系內容的建立，一是有關企業(yè)核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業(yè)的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業(yè)核心能力的差異，使基于核心能力制定經(jīng)營戰(zhàn)略無法操作。二是指標對企業(yè)績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略行為的結果。現(xiàn)在財務管理中逐漸重視關于可持續(xù)競爭優(yōu)勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產(chǎn)的測量等，基本上反映了這種研究和發(fā)展趨勢其次單純從戰(zhàn)略管理領域角度看，需要發(fā)展一個關于企業(yè)核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰(zhàn)略分析框架，使得企業(yè)核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)核心能力的關系，分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)差異對企業(yè)核心能力所具有的重大影響，分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特點、技術進步、市場結構、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業(yè)核心能力培養(yǎng)和形成進而對企業(yè)戰(zhàn)略的制定的影響，尋求規(guī)律性的東西，指導企業(yè)根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)特性辨識和培育核心競爭力，尋求經(jīng)營戰(zhàn)略的正確基點。第四，從企業(yè)核心能力角度解釋現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略行為。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等，可以從企業(yè)核心能力角度進行評定。對這些企業(yè)日常采用的戰(zhàn)略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰(zhàn)略的適用條件，從而指導企業(yè)進行科學的戰(zhàn)略選擇，另一方面也為企業(yè)已有的戰(zhàn)略選擇提供了新的評價和判斷。（3）培育企業(yè)核心能力一般認為，企業(yè)培育核心能力的途徑主要有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。傳統(tǒng)途徑就是產(chǎn)品經(jīng)營，指企業(yè)為了實現(xiàn)內部資源的最優(yōu)配置而采取的一系列管理行為，包括生產(chǎn)作業(yè)管理、供應管理、技術創(chuàng)新、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等。現(xiàn)代途徑就是資本運營，指企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯(lián)營、破產(chǎn)等。因而核心能力的培育涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各種活動。

6．4企業(yè)的價值系統(tǒng)分析“價值鏈”的分析方法是根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。它是由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略管理學家波特提出來的。他認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。為了評價企業(yè)的能力，波特把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類。基本活動主要涉及如何將輸入有效的轉化為輸出，它直接和顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。支持性活動主要體現(xiàn)為內部過程。見圖6-4支基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統(tǒng)、法律服務、戰(zhàn)略規(guī)劃利持性技術活動：研究、開發(fā)、設計和流程改進活動人力資源管理與開發(fā):聘用、培訓和發(fā)展?jié)櫥鶅炔亢笄谏a(chǎn)運營外部后勤營銷和商務支持和顧客利本原料處理機器加工庫存銷售服務活與庫存組裝產(chǎn)品分送廣告、4P安裝、修理動測試CRM配件潤圖6-4波特的價值鏈6．4．1基本活動分析基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質性活動，一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略再進一步細分成若干功能。（1）內部后勤：它是指與產(chǎn)品的投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動，如原材料的裝卸、材料處理、入庫控制、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產(chǎn)運營：它是指將投入品轉換成最終產(chǎn)品的活動過程,如機械加工與制造、工藝調整和測試、裝配、包裝、設備維修等等。（3）外部后勤：它是只指與產(chǎn)品的接收、庫存、分銷活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷和銷售：它是指與促進和引導購買者購買產(chǎn)品的活動,如消費者行為研究、廣告、定價、銷售渠道等。（5）商務支持和顧客服務：它是指保持或提高產(chǎn)品價值有關的活動,如安裝、產(chǎn)品的調試、培訓、修理、零配件的供應等。但我們應該注意：行業(yè)不同,每一項基本活動既體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢也有所不同，即任何企業(yè)多是創(chuàng)造產(chǎn)品和服務的價值系統(tǒng)的一部分。對于分銷商來說，原料的供應與成品的儲運是最重要的功能；對于一個從事商業(yè)服務功能的企業(yè)來說，成品儲運是關鍵要素；對于生產(chǎn)電腦、家電的企業(yè)來說，售后服務是最重要的功能。總之，各類基本功能都會在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力。6．4．2支持性活動分析支持性活動是指用以基本活動而且內部之間又相互支持的活動，一般可細分為三種活動，包括企業(yè)基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發(fā)，而每一種活動有可依據(jù)行業(yè)的不同進一步細分成若干獨具特色的活動。支持活動既支持整個價值鏈的功能，又分別與每項具體的基本功能有著密切的聯(lián)系。企業(yè)的基本功能支持整個價值鏈的運行。企業(yè)要分析自己的內部條件，判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，首先要確定自己的價值功能，然后識別價值功能的類型，最后構成具有自身特色的價值鏈。（1）基礎性活動：它是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動。企業(yè)的基礎性活動與其他的支持活動不同，一般是用來支持整個價值鏈的運行。在多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司總部和經(jīng)營單位各有自己的基礎結構。由于企業(yè)高層管理人員能在這些方面發(fā)揮重要影響，因此企業(yè)高層管理人員往往也被視為基礎結構的一部分。基礎活動主要包括計劃、財務、和質量控制以及法律服務等。（2）技術活動：又稱技術研發(fā)和設計，是指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術、也包括非生產(chǎn)性技術。企業(yè)中每項生產(chǎn)經(jīng)營活動中都包含著技術，它關系到產(chǎn)品的功能強弱、質量高低、和資源的利用效率。這些技術開發(fā)活動不僅僅是與企業(yè)最終產(chǎn)品直接相關，而且支持者企業(yè)的全部活動，成為判斷企業(yè)實力的一個重要標志。（3）人力資源管理和開發(fā)：它是指企業(yè)員工的的招聘、選拔、雇用、培訓、提拔、考核、激勵、和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業(yè)每項主體活動和支持活動，以及整個價值鏈。因為所有的活動都是有人來完成，因此人力資源管理在調動職工生產(chǎn)積極性上起著重要作用，影響著企業(yè)的競爭力。6．4價值活動的類型在每個企業(yè)的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質量保證活動。它們在增加企業(yè)價值、提高企業(yè)競爭力中起著不同的作用，是診斷企業(yè)競爭實力的重要手段之一。（1）直接活動。這是指直接創(chuàng)造價值的活動，如產(chǎn)品設計、產(chǎn)品的機械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動。（2）間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續(xù)進行的活動，如維修、銷售管理、產(chǎn)品開發(fā)等活動。間接活動通過直接活動發(fā)生作用，在總成本中占有很大的比重，它也在產(chǎn)品差別化上起著重要作用。（3）質量保證活動。這是指確保其他活動質量的活動，如人力資源管理與開發(fā)、生產(chǎn)監(jiān)督、產(chǎn)品測試與檢驗、產(chǎn)品的安裝與調試、售后服務等活動。質量保證活動在企業(yè)的每項活動中發(fā)生作用，影響著其他活動的成本或效能。6．4．4價值鏈構造價值鏈分析是企業(yè)構造具有企業(yè)自己特色的價值鏈的基礎和前提。企業(yè)要根據(jù)價值鏈的基本模型構造企業(yè)的價值鏈體系，以提高企業(yè)的競爭實力。在構造價值鏈時，企業(yè)首先根據(jù)價值鏈分析的內容以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業(yè)將這些說明企業(yè)競爭力的優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析。活動的順序應該按照工藝流程進行，但也可以根據(jù)需要進行安排，目的是使企業(yè)的管理人員從價值鏈中得到直觀的判斷。企業(yè)管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯(lián)系。（1）價值鏈活動的基本原因它們是指可以作為企業(yè)構筑價值鏈時的依據(jù)。價值活動間的聯(lián)系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系。形成這些聯(lián)系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進行全面或者加強生產(chǎn)運營管理。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動），提高直接活動的效益．3)以不同的方式去實現(xiàn)質量保證功能。例如，企業(yè)可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。（2）形成競爭優(yōu)勢的方式認清了價值活動聯(lián)系形成的基本原因之后，企業(yè)應該認識并選擇內在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式。一般來說，企業(yè)價值活動間的內在聯(lián)系形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調。1）最優(yōu)化決策企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的決策，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)為了獲得低成本優(yōu)勢，既可以考慮降低人工成本，又可以降低機器成本，還可以選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。2）協(xié)調決策在協(xié)調方面，企業(yè)通過協(xié)調各活動之間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調企業(yè)內部的生產(chǎn)加工，成品儲運和售后服務之間的聯(lián)系。與此同時，企業(yè)管理者應該認識到，價值活動的聯(lián)系不僅僅存在于企業(yè)內部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)之間。其中最典型的是縱向的聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系，這往往影響企業(yè)活動的成本與效益，反之亦然。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業(yè)與供應商價值鏈之間的關系，企業(yè)和供應商常常會雙方受益。例如供應商的討價還價能力，決定了企業(yè)的采購原材料的價格，影響企業(yè)利潤，對企業(yè)的價值提升起著重要的作用。銷售渠道管理在構建企業(yè)價值鏈方面也起著重要的作用，它增加銷售量、降低企業(yè)的成本、產(chǎn)生企業(yè)的現(xiàn)金流。同時銷售活動進行的各種促銷活動還可以提高企業(yè)品牌形象、提高企業(yè)知名度、提高企業(yè)的差別化。6．5企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)動機分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)動機又被稱為企業(yè)的核心驅動力和DNA。企業(yè)的核心驅動力的概念是任何一個成功CEO必須理解的最基本的東西。它使得公司能夠形成特色鮮明和連續(xù)的戰(zhàn)略，從而令競爭者無足輕重。公司業(yè)務的某個部分是公司戰(zhàn)略的驅動力，該驅動力反過來影響管理人員在考慮公司產(chǎn)品的結構、客戶、行業(yè)細分和市場的地理位置時如何作決定。一般來說，企業(yè)的核心驅動力分為以下幾種：產(chǎn)品導向驅動力、用戶/客戶導向的驅動力、市場導向的驅動力、技術導向的驅動力、生產(chǎn)能力導向的驅動力、銷售或營銷方式導向的驅動力、配送方法導向的驅動力、自然資源導向的驅動力、規(guī)模或增長導向的驅動力、回報或利潤導向的驅動力等。根據(jù)公司自身的優(yōu)劣勢，各個公司強調公司業(yè)務的不同的部分作為自己的企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)動機。國際著名企業(yè)顧問米歇爾·羅伯特就認為企業(yè)可根據(jù)自己的產(chǎn)品類型、所在的市場特點、企業(yè)資源狀況等，選擇某一種驅動力作為導向，指導企業(yè)資源的投放，并經(jīng)過長期培植，打造出超越對手的競爭力。各種導向都有成功的范例，下面我們詳細分析各種不同的企業(yè)驅動力：6．5．1產(chǎn)品導向的驅動力一個追求產(chǎn)品導向戰(zhàn)略的公司有目的地把它的戰(zhàn)略限制在某個單一產(chǎn)品系列上，不斷克隆第一代產(chǎn)品。所有將來的產(chǎn)品都是目前產(chǎn)品的改良、延伸，也就是產(chǎn)品的外貌、形狀和功能幾十年如一日。企業(yè)主要注重產(chǎn)品的改進、修飾和提高，目的使產(chǎn)品越來越好，比競爭對手做得更好產(chǎn)品；企業(yè)服務方面注重服務的縱深化和豐富化，捆綁好產(chǎn)品和服務，使兩者相得益彰。例如可口可樂（軟飲料）、波音（飛機）、米其林（輪胎）、哈雷（摩托車），還有許多汽車制造商，如日本的汽車企業(yè)遵循產(chǎn)品導向致勝的戰(zhàn)略，他們明白“誰有最好的產(chǎn)品誰贏”的道理，通過對產(chǎn)品的精益求精，走在了許多競爭對手的前面。6．5．2用戶/客戶導向的驅動力由于世界多數(shù)制造業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，大眾在基本需求方面要求越來越高，企業(yè)要保持自身優(yōu)勢，必須最大地滿足客戶需要。同時企業(yè)的使命就是為客戶創(chuàng)造價值，擁有客戶就意味著企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。客戶的需求和期望會長期影響企業(yè)的總體戰(zhàn)略的制訂、實施、評價等企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程。客戶發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為有效制訂面向客戶的長期決策，實現(xiàn)和堅持以客戶為中心的經(jīng)營模式和企業(yè)文化、以客戶為導向的營銷策略所必須參照的指導思想。客戶導向戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的最具影響力的戰(zhàn)略思想，它比競爭對手更了解用戶，把客戶置于價值鏈的頂端，以個性化客戶為中心，圍繞客戶的需求生產(chǎn)產(chǎn)品或服務，滿足用戶的最終需求。客戶導向戰(zhàn)略的方向是建立服務型模式的企業(yè)，以便獲取客戶的信任，積累用戶的忠誠度。這一戰(zhàn)略強調的是客戶利益，而廠商的利益和戰(zhàn)略優(yōu)勢存在于客戶之中。一個追求用戶/客戶導向戰(zhàn)略的公司有目的地把自己的戰(zhàn)略限定在預期的客戶或用戶群上。公司了解客戶/用戶的需求，用許多不同的產(chǎn)品來滿足其需要。例如強生（醫(yī)生、護士、病人、母親）、花花公子（男人用品）。6．5．3市場導向的驅動力所謂市場導向戰(zhàn)略就是企業(yè)把有自己的戰(zhàn)略有目的地限定在希望的市場份額或銷售方式上。公司制定的以市場為導向的戰(zhàn)略計劃是在組織目標、能力、資源和它所面臨的各種變化的市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，其目標就是塑造和持續(xù)調整公司業(yè)務和產(chǎn)品，以期獲得目標利潤和發(fā)展。公司要認清該市場中的需求，然后提供許多不同的產(chǎn)品滿足需求。例如美國醫(yī)院供給品公司（現(xiàn)為Allegiance）和迪斯尼的理念（整個家庭的娛樂）。6．5．4技術導向的驅動力技術導向戰(zhàn)略則是扎根于一些基礎的、艱深的技術，例如化學、物理或其他軟件技能或專業(yè)知識，并尋求技術與專才的應用。公司以核心技術為杠桿挑起其他產(chǎn)品。公司要注重基礎或應用技術的研究，通過提高專業(yè)知識來推出新產(chǎn)品。一旦找到了用場，公司就開發(fā)適用這個技術的產(chǎn)品，給客戶提供類似的產(chǎn)品。這方面業(yè)務增長后，公司就用同一方法尋求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特爾（微處理器）、蘋果（PC）、王選時代的方正便是典型的技術導向性的公司。美國的輝瑞公司是以技術為導向的，他們把基礎和應用研究作為最關鍵的戰(zhàn)略技能，通過提高自己在制藥領域的專業(yè)知識不斷推出產(chǎn)品，才得以從一個中流水平的制藥公司發(fā)展成一流的制藥商。方正依靠具有中國特色的激光漢字編輯排版系統(tǒng)起家而成為中國"電子出版"之王，技術導向戰(zhàn)略成就了方正的昨天。對于中國企業(yè)而言，還是要認清自己的能力所在，研究開發(fā)能力較強、能夠持續(xù)不斷地進行技術創(chuàng)新的企業(yè)當以技術為戰(zhàn)略導向，抓住技術突破的戰(zhàn)略機會，倡導主流技術標準。當然，這樣的企業(yè)并不多，但"自強發(fā)展并不是靠有骨氣就能夠做到的"，盲目采用技術導向必然導致失敗。6．5．5生產(chǎn)能力導向的驅動力一個生產(chǎn)能力導向的公司在其生產(chǎn)設備方面投了大量的資金，保持生產(chǎn)設備的滿負荷運轉。在這種公司常聽到的是"保持運行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的戰(zhàn)略是保持生產(chǎn)設備滿負荷運轉，關心的重點則是如何保證設備運轉起來，降低成本。當公司尋求機會時，它只尋求那些能充分利用生產(chǎn)能力的機會。例如鋼鐵廠、煉油廠、紙漿和紙業(yè)公司。美國AK鋼鐵公司就遵循生產(chǎn)能力導向發(fā)展成為美國現(xiàn)存6家鋼鐵公司中盈利最多的一家，其運營邊際利潤比同行業(yè)平均值高2個百分點。中國的格蘭仕也是一家典型的以生產(chǎn)能力導向的企業(yè)。6．5．6銷售或營銷方式導向的驅動力一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，即所追求的所有機會必須充分利用這個銷售方式開展業(yè)務。例如上門銷售的公司（雅芳、玫琳凱和安利）、直銷式公司（戴爾）、通過目錄銷售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亞馬遜，它通過網(wǎng)絡銷售消費品。戴爾計算機公司是通過銷售方法導向，大力發(fā)展銷售網(wǎng)絡的可靠性、效率和覆蓋范圍，成功地塑造出自己與眾不同的競爭力。以銷售或營銷方式導向的企業(yè)關鍵是找到適合企業(yè)和業(yè)務的銷售人員，同時注重銷售網(wǎng)絡的可靠性、覆蓋區(qū)域和效率。6．5．7配送方法導向的驅動力一個配送方法導向的公司，致力于從一個地方向另一個地方運輸有形或無形物品，關注最優(yōu)化物流過程。這樣的公司只追求優(yōu)化物流的機會，注重系統(tǒng)的覆蓋范圍和系統(tǒng)的效率，企業(yè)根據(jù)業(yè)務種類制定配送結構，提高企業(yè)競爭效率和競爭優(yōu)勢。例如沃爾瑪商城、聯(lián)邦快遞、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然資源導向的驅動力一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。這些公司探索和發(fā)現(xiàn)所需資源，提高資源的加工質量和效率。例如埃克森、殼牌石油等公司。美國埃克森石油公司采用自然資源導向，培養(yǎng)出能在世界上最困難的地方發(fā)現(xiàn)石油的本領而超越競爭者。6．5．9規(guī)模或增長導向的驅動力一個規(guī)模或增長導向的公司通常是各種不同業(yè)務的組合體。它唯一的目標是追求規(guī)模和增長，他們往往采用低成本戰(zhàn)略。6．5．10回報或利潤導向的驅動力一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務組合體的回報和利潤。最好的例子是20世紀70年代哈羅德·吉寧領導下的ITT。他的名言是"無論如何，每季度每個單元利潤都要增加"。這個方針使ITT擁有276種不同的業(yè)務。這些業(yè)務都保持獨立，當其中任一項連續(xù)三個季度未達到利潤目標，第四季度它就消失了。還有聯(lián)合信號（AlliedSignal）和通用電氣。杰克·韋爾奇追求的資產(chǎn)回報率為18%，這使得通用電氣進入了從燈泡到發(fā)動機到電視網(wǎng)絡到金融服務等廣泛的行業(yè)中。

6．5案例與分析

6．5．1張瑞敏：流程再造全面提升了海爾的國際化競爭力

編者按：12月26日，海爾的創(chuàng)業(yè)史上的里程碑，海爾跨越式發(fā)展的標志性時刻。在2003年的這一天，海爾正式宣布，全球營業(yè)額預計將突破800億元，折合97億美元，世界500強的大門已經(jīng)向海爾開啟。與此同時，在這次冠以“海爾創(chuàng)業(yè)19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發(fā)展研討會”上，海爾集團首席執(zhí)行官再次精辟論述了海爾的市場鏈流程再造和國際化歷程，闡釋了海爾不斷超越自我的發(fā)展理念。相信海爾的觀點與做法會對中國許多企業(yè)有借鑒意義。下面是張瑞敏演講的全文：在海爾創(chuàng)業(yè)19周年紀念會上為什么要重點研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因為這是所有企業(yè)在經(jīng)濟全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題———加入WTO以后，國際化對所有企業(yè)都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應對國際化，企業(yè)內部的組織結構必須要變，也就是說，企業(yè)競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業(yè)長期面臨的問題。從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現(xiàn)在已經(jīng)有5年時間。當時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入WTO為背景來設計我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續(xù)發(fā)展，流程再造非常重要。十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”關于市場鏈流程再造家電行業(yè)是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)。到現(xiàn)在為止，很多企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)了很多問題。比如，前幾年是彩電行業(yè)，去年是洗衣機行業(yè)，很多曾經(jīng)很好的品牌被收購掉了；今年估計是空調行業(yè)；明年會是哪一個行業(yè)呢？任何家電行業(yè)，過去大幅盈利，現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損，有的企業(yè)一夜之間步入虧損！所有這一切表現(xiàn)在價格戰(zhàn)上：產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應收賬款，阻礙了企業(yè)的發(fā)展！降價的原因就在于產(chǎn)品結構和生產(chǎn)產(chǎn)品的思路——產(chǎn)品賣不出去是因為你不是為客戶找產(chǎn)品，而是為產(chǎn)品找客戶，即產(chǎn)品不是先銷售再生產(chǎn)，而是先生產(chǎn)出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產(chǎn)品都是有訂單的；它通過成熟的網(wǎng)絡，每20秒就銷售一臺電腦！圍繞訂單來生產(chǎn)，這樣生產(chǎn)出來才能賣出去，這很關鍵，但它還不是問題的本質，問題的本質在于企業(yè)組織結構決定了你不可能要到訂單。過去企業(yè)的組織結構是“金字塔”式的。信息由領導一級一級傳達下來，沒有貼近市場，所以從某種意義講，這樣的組織結構導致正確地執(zhí)行著錯誤的決策。比方說，以前企業(yè)生產(chǎn)一萬臺產(chǎn)品，只要按質、按量、按時生產(chǎn)出來就行了，沒有什么責任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執(zhí)行下來，就是錯誤的！要解決企業(yè)市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機構問題，即用市場鏈打造無邊界的企業(yè)。市場鏈流程再造的提出、推進及產(chǎn)生的變化海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預測到加入WTO后市場競爭的嚴重程度以及當時企業(yè)的現(xiàn)狀。當時企業(yè)根本不可能適應WTO，因為感受不到市場的壓力，而且覺得做得非常好：第一，因為那時利潤空間很大，包括海爾的很多產(chǎn)品差不多都是在市場爆炸性增長之前進入的，進入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現(xiàn)在根本不可能，因為已經(jīng)進入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實當時并不是有這么大的市場，并不是你太強，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進來，大家水平差不多，你稍微高一點就可以擁有很大的市常但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結果是大家不再關注市嘗不再緊緊盯著市場！解決這個問題最關鍵的是拆掉“企業(yè)內外兩堵墻”：企業(yè)內部各個職能部門之間的墻，企業(yè)和外界之間的墻，從而使企業(yè)和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業(yè)原有的結構打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業(yè)內部來。比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當時采購權在各個單位，各個單位因為利潤很大，對采購價格不關心，只要保證供應、保證生產(chǎn)就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產(chǎn)品前端設計，使企業(yè)整個產(chǎn)品競爭力得到提高！我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構：過去企業(yè)信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執(zhí)行。現(xiàn)在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據(jù)市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有訂單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業(yè)運作流暢。十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉順暢”。企業(yè)不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業(yè)，每天也有很多企業(yè)倒閉，就是因為流轉不順暢。不管怎么改變產(chǎn)權，其目的是為了整個企業(yè)流轉順暢起來。海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點：一是企業(yè)組織結構由原來的靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求。現(xiàn)在變成動態(tài)，每個人都要根據(jù)市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產(chǎn)。二是企業(yè)內部相互之間的關系轉變，從原來上下級關系、同事關系轉變?yōu)槭袌鲫P系。過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；現(xiàn)在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結合起來。比如：倉庫里的發(fā)貨員，現(xiàn)在叫“發(fā)貨經(jīng)理”，名稱的改變并不是權力的增加，而是直接對市場負責。過去發(fā)貨只要發(fā)出去，沒什么差錯就行；現(xiàn)在發(fā)出去的貨，計算機要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結束；否則，發(fā)貨經(jīng)理要負責。在這個過程中有運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的問題，也由發(fā)貨經(jīng)理來協(xié)調。再如我們的開發(fā)人員叫“型號經(jīng)理”，開發(fā)出來的產(chǎn)品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調研用戶要求，要關心市常今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現(xiàn)在觀念上最大的改變就是從以技術為中心轉變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術人員到市場中去。還有我們的“客戶經(jīng)理”，不是以銷售額為標準，而是要幫助客戶成功。外界對海爾市場鏈流程的關注及海爾的目標現(xiàn)在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質疑，主要有兩方面：一是市場鏈在經(jīng)典管理中沒有過。其實所有的經(jīng)典管理都是通過創(chuàng)新得到實踐證明后才成為經(jīng)典的；所有的經(jīng)典管理都沒有在發(fā)展中一成不變的，如果固化“經(jīng)典管理”不發(fā)展，企業(yè)也就不能發(fā)展。二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。世界管理大師科斯曾說過：企業(yè)內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。但是科斯的時代并沒有信息化，而現(xiàn)在有了信息化手段未必成本高，比如沃爾瑪，通過衛(wèi)星傳遞信息，全球每個商場賣出幾個雞蛋去都會知道，可以把全球每個信息搜集起來，所以信息化時代應該可以做到。國外管理界、學術界對海爾市場鏈流程再造非常關注。前幾年瑞士洛桑國際管理學院已經(jīng)把海爾市場鏈流程再造作為一個管理案例，并且現(xiàn)在已經(jīng)成為歐盟案例庫的一個案例，并召開研討會。日本2003年召開了一次日本國內企業(yè)的管理研討會，在會上，日本的3個企業(yè)發(fā)言，日產(chǎn)、豐田和索尼，日本企業(yè)現(xiàn)在面臨一個非常大的問題是年功序列工資，對現(xiàn)在的發(fā)展制約很大，他們想打破原來這一制度，希望借用海爾一些思路，我作了發(fā)言，日本的媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業(yè)也應該這么做。美國沃頓商學院也在關注，并且在跟蹤這件事，他們一個論斷是：如果海爾市場鏈再造成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創(chuàng)新。這給我們提出了很大挑戰(zhàn)，沒有一個模式可以模仿，必須一起來創(chuàng)新、創(chuàng)造！所以我們現(xiàn)在要解決3個難題，以便創(chuàng)造出更好的需求：第一個難題是信息化的基矗所有的企業(yè)都意識到自己有大量的數(shù)據(jù)，而且每天都在變化，但保證它們都是真實的卻非常困難。中國企業(yè)做ERP的成功的很少，為什么？原因很多，但我認為最根本的原因是沒有信息化的基礎，也就是說沒有走過電子標簽這一步，所以我們現(xiàn)在有兩個“碼”：每個人一個碼，每個物一個碼，把“人碼”和“物碼”在運作中統(tǒng)一協(xié)作起來，要做到這一點，不管多么復雜，不管運轉多么快，都會隨時清楚地知道狀態(tài)。這一切的實現(xiàn)必須靠信息化。第二個難題是每個人都要有一個市場目標。企業(yè)有一個大目標，然后分解到每個人身上，分解到每一天，這是非常困難的。我們現(xiàn)在需要的是把每個人像企業(yè)一樣來經(jīng)營。把個人的目標明確之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步產(chǎn)生的市場效果是多少。第三個難題是每個人都有市場經(jīng)營成果表。像企業(yè)損益表一樣，每個人都有他自己的損益表，每個人都像一個老板來經(jīng)營。國際化戰(zhàn)略的提出及推進1998年我們從多元化開始向國際化轉移，這個轉移要經(jīng)過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創(chuàng)造本土化名牌，通過創(chuàng)造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業(yè)在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創(chuàng)匯額，而是怎么樣能夠保證在當?shù)氐姆蓊~。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，我們在美國就是出口超過這個數(shù)后才建廠的。很多在國外設廠的出現(xiàn)了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。1998年以來，海爾出口創(chuàng)匯高速增長，這種高速增長反映在當?shù)氐氖袌鲣N量上，所以我們選擇在當?shù)乇就粱O廠，幾年下來我們在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當?shù)禺a(chǎn)、當?shù)劁N，而是為了提升企業(yè)的競爭力，能夠成為當?shù)氐拿啤Ｒ部梢酝ㄟ^設廠提高企業(yè)的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯(lián)網(wǎng)，包括信息化、物流……一下子把我們在國內的物流推進起來，使我們馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續(xù)去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現(xiàn)在有了訂單，可以找很多工廠來，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產(chǎn)運作經(jīng)營的一個網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡可以有效的規(guī)避風險，比如現(xiàn)在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。擁有全球用戶資源才能成為經(jīng)濟全球化的世界名牌我們所做的這一些都是為了創(chuàng)出世界名牌。因為在經(jīng)濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業(yè)里必須擁有全球的用戶資源，一個區(qū)域名牌還不算世界名牌。因為現(xiàn)在世界上每一個行業(yè)都有幾個領導者，瓜分了這個行業(yè)的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業(yè)、流通行業(yè)更是如此，家電行業(yè)也是如此。甚至即使做OEM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數(shù)是給IBM、惠普等作定牌，但是數(shù)量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。我9月份去臺灣，看到一個專門給耐克做定牌的企業(yè)，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發(fā)開始一直到加工全部都有，甚至可以根據(jù)市場調研設計出多種新產(chǎn)品供耐克選擇，所以這已經(jīng)不是簡單意義上的OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業(yè)是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且我們的世界名牌與其他行業(yè)的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區(qū)域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業(yè)的組織結構必須要按照大客戶的需求來改變。

這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產(chǎn)品要的非常快，例如：一個月生產(chǎn)100萬臺或者200萬臺你能不能做到？會遇到質量問題、模具開發(fā)的問題等很多問題。所以在這個快速轉變的時候，設計能力、模具開發(fā)能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產(chǎn)品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差1美元，能失去一筆很大的訂單。表面上看是1美元，實際上是整合全球資源的能力。別人能夠做到的，說明他有全球最好的資源，你沒有做到，是因為沒有整合到全球最好的資源。可能是設計人員不是全世界最優(yōu)秀的，或者最合適的；可能是采購到的零部件并不是最有競爭力的……這是全球化的問題，是進入大流通必須解決的。第三個就是大批量和高質量的矛盾。沃爾瑪一個小時在全球賣123萬臺DVD，它有時突然像放開閘門一樣，在一瞬間銷售一空。所以，質量必須100％的可靠！如果質量沒有保證，不只是在沃爾瑪或者家樂福永遠不可能再進，在這個市場上也永遠不可能再有信譽。

國際競爭力與“兩創(chuàng)”精神要解決以上問題怎么做？我們自己內部就是以“兩創(chuàng)精神”來提升國際競爭力。——要自強。“兩創(chuàng)”就是指創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)，每人每天都是從零開始；創(chuàng)新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。首先要有這種精神，另外，心態(tài)上必須要自強。過去在國際上別的企業(yè)不太注意海爾，因為做得不太大。現(xiàn)在慢慢做大了，別的企業(yè)又來注意了。海爾目前至少在白色家電領域是中國企業(yè)走在最前面的，所以他們把矛頭對準海爾。現(xiàn)在最大的問題還不在這里，國外的競爭對手們非常有計劃的將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其它市場上也要對付你。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規(guī)模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創(chuàng)新。老子說“勝人者有力，自勝者強”，最重要的還是要自強。自己戰(zhàn)勝自己，就沒有人可以戰(zhàn)勝你！——國家需要名牌，一個國家經(jīng)濟強弱取決于名牌的多少。美國《洛杉磯時報》11月24日登過一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發(fā)展的制約力非常大！在創(chuàng)世界名牌的道路上，我們還有很遠的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經(jīng)開始用海爾品牌來銷售它們的產(chǎn)品，他們付給我們品牌使用費。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產(chǎn)品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因為加入WTO后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強需要它！

案例鏈接一：張瑞敏“洛桑路演”

10月7日，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）請到了海爾首席執(zhí)行官（CEO）張瑞敏，專門宣講幾個月來在海爾大行其道的“市場鏈”。此前，IMD的菲希爾教授已將《海爾建立市場鏈》做成案例流布四方。這間學院以每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認為是“最具國際觀”的學院。因此，IMD的聽課人也都是頗有專業(yè)精神的企業(yè)管理者。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。

企業(yè)內部市場化在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面。在企業(yè)進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業(yè)發(fā)展。在新經(jīng)濟時代，采勸市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。在企業(yè)初創(chuàng)時期，強調全面質量管理，抓人的觀念的轉變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責任者親手砸掉，以強調不能再生產(chǎn)質量次的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展階段，海爾獨創(chuàng)出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1％，按復利計算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理強調每天的堅實的基礎管理。在新經(jīng)濟下，海爾在企業(yè)內部實施“市場鏈”。每個員工有所發(fā)展，是因為企業(yè)提供了機會。每個員工從企業(yè)獲得資源，根據(jù)資源占有情況，訂出使資源增值的目標，進行“負債經(jīng)營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市嘗對顧客負責。職能管理的收入：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤。導致出現(xiàn)這樣的情況：即使訂單只完成85％，企業(yè)也要給個人支付相應數(shù)量工資。例如：訂單是100萬份，市場經(jīng)濟、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別承擔50％、30％、20％的任務。實際完成的情況如果分別是100％、100％、85％的話，按職能管理來計酬，三位經(jīng)理的收入分別是：50％、30％、17％，合計為97％。按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現(xiàn)是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據(jù)外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經(jīng)理的計酬應該是：完成任務100％的前兩位經(jīng)理分別獲酬50％、30％，而只完成85％的最后一位經(jīng)理要被索賠12％，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務而給前兩位經(jīng)理造成的損失。

再造海爾海爾的戰(zhàn)略管理可以歸納為“三化”：業(yè)務流程化、結構網(wǎng)絡化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰(zhàn)略上來考慮，業(yè)務流程化是參與新經(jīng)濟競爭的一個基礎；結構網(wǎng)絡化把海爾原來的結構做了一個轉化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業(yè)務流程化是必要條件，結構網(wǎng)絡化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎管理是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必要條件，但僅僅有基礎管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創(chuàng)新。海爾現(xiàn)在要的是全新的領域，僅僅把以前傳統(tǒng)的做法用現(xiàn)在的電子技術來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當然這是海爾的一個目標，至少海爾已經(jīng)把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業(yè)的倉庫比做水庫的話，現(xiàn)在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。但現(xiàn)在隨便一個企業(yè)都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產(chǎn)成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當大一部分是死水。商流是以空間消滅時間。對任何一個企業(yè)而言，它都會認為產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經(jīng)濟時期，必須省去這個時間，用戶在網(wǎng)上訂貨，海爾根據(jù)訂單送貨便結束。海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網(wǎng)絡，這樣的風格不等于是海爾自己的網(wǎng)絡。特許經(jīng)營商店可以，電子商務也可以。現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期越來越短，主要是科技的發(fā)展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新?lián)Q代不很快的冰箱等產(chǎn)品也是時間越來越短，在新經(jīng)濟下，這個時間還要進一步縮短。所以，產(chǎn)品投放可采取倒金字塔型的持續(xù)投放，以保持訂單的持續(xù)上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風險很大，必須有把握，用自己的銷售網(wǎng)絡一下子大批量推出占領市場，在第一個區(qū)間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設產(chǎn)品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產(chǎn)品，這樣在市場上可以占據(jù)較大的份額。

信息流是最主要的傳統(tǒng)企業(yè)是以物流為中心的，現(xiàn)在的企業(yè)必須是以信息流為中心，信息流產(chǎn)出物流、物流帶動資金流。在內部結構中，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網(wǎng)，減少中間加工部分。但目前國內分供方還不能滿足這個要求，現(xiàn)在海爾已經(jīng)和國際分供方開始合作。制造業(yè)的未來發(fā)展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網(wǎng)絡，為客戶提供采購服務，這個服務是有償?shù)模瑑r格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。商流也在往服務網(wǎng)絡方向發(fā)展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網(wǎng)絡，通過網(wǎng)上現(xiàn)場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產(chǎn)商為海爾生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，另一只手抓住自己龐大的銷售網(wǎng)，這是絕對的零距離。美國一家著名家電公司找到海爾信息產(chǎn)品本部，要把所有在中國的維修、電話服務業(yè)務交給海爾，而他們要利用海爾的服務網(wǎng)絡，必須付費，否則自己來做成本極高。海爾海外推進本部在上海已經(jīng)注冊了一個外貿公司，完全外貿形式。這個公司在國內國外收購產(chǎn)品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利。因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網(wǎng)絡，海外推進本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網(wǎng)絡優(yōu)勢。更大的一個服務要領就是金融服務，金融服務是更廣義的真正的服務。比如美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。目前家電企業(yè)價格戰(zhàn)打得很激烈，在市場發(fā)育階段，總會有一個無序的價格戰(zhàn)階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰(zhàn)過后，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰(zhàn)之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經(jīng)虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰(zhàn)，我和它血戰(zhàn)到底。因為它是國有資產(chǎn)，不怕虧損。因此目前的價格戰(zhàn)，不是真正意義上的價格戰(zhàn)，要是打的話，是打價值戰(zhàn)而不是價格戰(zhàn)。所謂價值戰(zhàn)最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產(chǎn)品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格，如果消費者不接受，即便是打價格戰(zhàn)，又有何意義呢？摘自：2．海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處，即都是以客戶為起點的大規(guī)模定制模式，二者有什么差異，對中國企業(yè)來說，哪個更有借鑒意義？應該說以客戶為起點的管理流程或模式，在全世界制造業(yè)范圍內，DELL是首家，而海爾是第二個。在未來10年左右的時間里，企業(yè)的信息網(wǎng)絡優(yōu)勢將決定企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。電腦制造商走在各制造行業(yè)的前面，而DELL又是電腦行業(yè)的領頭羊，DELL模式成為該行業(yè)模仿的對象似乎是理所當然的。海爾模式則不一樣，它橫跨電子和機械兩大行業(yè)，又是發(fā)展中國家的企業(yè)，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創(chuàng)舉，作為國內的行業(yè)企業(yè)尤其非IT領域，海爾的借鑒性非常強。3．搞市場鏈，即業(yè)務流程再造是一項很艱巨的工程嗎？而對于有相當規(guī)模的傳統(tǒng)制造業(yè)海爾來說，進行業(yè)務流程再造非常艱難，尤其是人們觀念上的阻力。但如果分析研究海爾的成長過程，似乎又是水到渠成。由于海爾提倡“日清日畢”、“居危思變”、“客戶永遠是對的”、“打飛靶”等管理理念及模式，強調每個人創(chuàng)新能力的企業(yè)文化，使海爾面臨新經(jīng)濟電子商務的挑戰(zhàn)，比較順利地過渡過來。海爾的成功得益于漸進創(chuàng)新。海爾多年以來強調以顧客服務為核心，漸進創(chuàng)新，不斷改進，小步快跑。二十年來，海爾在幾個緊要關頭均比同業(yè)超前。比如當年的質量超前，在別的廠家大上快上生產(chǎn)線時，海爾已經(jīng)預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量；砸冰箱時間便是明證．第二步超前，是國際化。當人們還在談論企業(yè)該多元化還是專業(yè)化時，海爾已經(jīng)早早走出了國門．而在企業(yè)紛紛國際化時海爾已然在發(fā)達國家站穩(wěn)了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時，海爾又已經(jīng)提出"要么觸網(wǎng)，要么死亡"，當然，海爾的觸網(wǎng)遠遠超出了一般意義上的觸網(wǎng)概念，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務的以客戶為起點的業(yè)務流程。目前海爾已經(jīng)建立起適應電子商務的物流、商流、資金流。關于這次業(yè)務流程再造，海爾內部員工均認為是創(chuàng)業(yè)以來調整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原來各事業(yè)部的職能部門完全剝離出來。正是超前幾小步，成功一大步。4.大部分企業(yè)業(yè)務流程再造時并不成功，但為什么海爾相對容易？這主要源于海爾良好的漸進創(chuàng)新的發(fā)展模式。長期以來，海爾始終以市場作為中心，以致我們很多人認為海爾過分強調顧客意識，幾乎到了吹毛求疵的地步。現(xiàn)在看來，正是這種強調服務、銷售、顧客的發(fā)展路徑讓海爾自然地過渡到基于互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模定制時代的經(jīng)濟模式中來。

6．5．3案例思考題：1．海爾的市場價值鏈是如何設計的？2．海爾市場價值鏈構造過程中，員工的觀念如何轉變？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整個行業(yè)的價值鏈？4．組織結構應該如何與企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略目標相匹配？

附件1：市場營銷分析問卷市場營銷系統(tǒng)：1)企業(yè)市場營銷系統(tǒng)是否提供了有關顧客、潛在顧客、經(jīng)銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2)企業(yè)的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？3)企業(yè)是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？5)企業(yè)銷售目標是否建立在合適的基礎上？6)企業(yè)是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現(xiàn)？7)企業(yè)管理者是否定期分析各個產(chǎn)品、市嘗地區(qū)的銷售和銷售利潤？8)企業(yè)管理者是否定期檢查了銷售成本？9)企業(yè)是否有組織的激發(fā)、收集和選擇有關新產(chǎn)品的建議？10)企業(yè)在投資開發(fā)新產(chǎn)品之前是否進行了恰當?shù)母拍钛芯亢徒?jīng)濟分析？11)企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前是否進行了適當?shù)漠a(chǎn)品和市場測試法？市場營銷的生產(chǎn)率1)企業(yè)不同產(chǎn)品、市嘗地區(qū)和銷售渠道的利潤率？2)企業(yè)是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經(jīng)營領域以及短期和長期的效果是什么？3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1)產(chǎn)品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產(chǎn)品線是否符合這些目標？2)產(chǎn)品線的深度是否因擴大或收縮？產(chǎn)品線的寬度是否擴大或收縮？3)企業(yè)的產(chǎn)品組合是否合理？是否需要調整？4)企業(yè)營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產(chǎn)品的認識和態(tài)度？5)企業(yè)的產(chǎn)品策略是否應該改進？6)營銷部門是否了解企業(yè)的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？7)企業(yè)管理者是否了解其產(chǎn)品需求價格彈性、經(jīng)驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8)企業(yè)在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9)企業(yè)銷售渠道的目標和策略是什么？10)企業(yè)銷售渠道及其各環(huán)節(jié)的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11)企業(yè)廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12)廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業(yè)廣告有什么看法？13)企業(yè)廣告的媒介選擇是否恰當？14)企業(yè)內部廣告人員是否稱職？15)企業(yè)的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16)新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創(chuàng)造性？17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18)銷售隊伍在數(shù)量和質量上是否與企業(yè)的有效戰(zhàn)略相適應？19)銷售人員是否表現(xiàn)出較高的士氣和能力？

附件2企業(yè)科研能力調查問卷

下面是企業(yè)進行研究與開發(fā)分析應該回答的若干問題：1)企業(yè)是否有恰當?shù)娜瞬胚M行有效的研究與開發(fā)工作？2)企業(yè)是否有使研究與開發(fā)工作有效所需要的設施與設備？3)企業(yè)是否有使企業(yè)的研究與開發(fā)工作有效的信息與資源？4)企業(yè)是否調查了改進老產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品的利弊？5)企業(yè)是否比較了下列兩種選擇：開發(fā)新產(chǎn)品和改進老產(chǎn)品與開發(fā)新產(chǎn)品和改進生產(chǎn)過程？6)企業(yè)是否有專門的研究與開發(fā)部門？7)企業(yè)是否為研究與開發(fā)提供了足夠的人力與資金？8)企業(yè)是否利用了現(xiàn)有的各種關于新產(chǎn)品的設想？9)在不知道成本和收益的情況下，企業(yè)是否敢于對研究與開發(fā)作長期投資？10)企業(yè)在研究與開發(fā)方面是否有明確的戰(zhàn)略、目標和政策？11)企業(yè)是否了解競爭對手的研究與開發(fā)戰(zhàn)略？12)企業(yè)是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？

主要參考文獻

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