時間：2023-07-10 17:41:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目代建管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】工程項目代建；存在問題；對策
1.前言
我國傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式為“自建自管自用”。該模式隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展、經(jīng)濟體制改革和我國政府職能的轉(zhuǎn)變，弊端日益暴露。為了適應(yīng)時展的需求，我國于2004年7月頒布了《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》，決定明確要求在政府投資項目中要推行并加快推進“代建制”管理[1]。代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。目的在于實現(xiàn)項目的“建、管、用”分離，使責(zé)任追究更明確和具體，建立相互約制的保障體系，三權(quán)分離，杜絕腐敗。由于工程項目代建管理在我國起步較晚，管理系統(tǒng)本身相對復(fù)雜，使得工程項目代建管理制度不斷發(fā)展的同時，也暴露出不少問題。筆者個人認為，要想使工程項目代建管理取得更進一步的發(fā)展，必須在客觀評價它現(xiàn)有優(yōu)勢和存在問題的前提下，探討符合代建管理發(fā)展要求的針對性對策。
2 代建管理在工程項目管理中的促進作用
探討在工程項目管理中的代建管理的積極作用，要建立在對代建管理正確定位的基礎(chǔ)上，相對于工程項目管理而言，工程代建管理服務(wù)對象更加明確，屬項目定的非經(jīng)營性政府投資項目，導(dǎo)致其性質(zhì)、地位、管理權(quán)限、管控機制都更具特殊性、針對性。
2.1 工程項目管理更具專業(yè)性、合理性、科學(xué)性
代建單位在早期策劃方案的編制上使其更符合國家的相關(guān)標準和流程。完成通過審批后不會輕易修改，過程更顯專業(yè)性和嚴肅性，科學(xué)指導(dǎo)整個工程建設(shè)的實施[2]。同時，在代建委托合同中，對管理目標進行明確規(guī)定，并在代建合同中標明未能按時按質(zhì)完成工程的處罰措施，規(guī)避合同風(fēng)險。
2.2項目建設(shè)和管理更具效率性
代建工作包括設(shè)計管理、招標管理、合同管理、現(xiàn)場管理等，工程建設(shè)全過程通過代建單位來管理工程項目。傳統(tǒng)的建設(shè)工作量相當大，相關(guān)專業(yè)人員及管理成本很高，代建項目管理單位相對更具備專業(yè)操作能力。
2.3杜絕腐敗
代建制將建設(shè)項目的投資、建設(shè)、管理、使用四個環(huán)節(jié)各自分開，打破傳統(tǒng)模式，使工程承包、各種原材料供應(yīng)、機器設(shè)備采購等方面的招投標活動更透明。代建單位有權(quán)行使自主決定權(quán)，同時接受政府有關(guān)單位監(jiān)督，真正做到了公開、公正、公平。
3.目前項目代建管理工作中亟待解決的問題
3.1代建責(zé)任界定不明確導(dǎo)致代建單位工作存在極大束縛
在代建單位的眾多外在阻力中，最大的部分來自建設(shè)單位。由于建設(shè)單位掌握著工程項目代建費用的最終支付決定權(quán)和相關(guān)工作的最終確認決定權(quán)，因此，即使有代建合同或者是相關(guān)的政策法律明確規(guī)定了建設(shè)單位只是工程項目完成后的使用者，建設(shè)過程只起著監(jiān)督的作用，對代建責(zé)任不明確，不能明確回答承擔(dān)代建方應(yīng)是專業(yè)的工程企業(yè)還是其它事業(yè)單位也可參與；代建單位只能是獨立一方還是可以委托其它企業(yè)或被控制單位；代建權(quán)力的委托權(quán)是屬于政府部門還是企業(yè)法人等問題，因此出現(xiàn)管理混亂，也無法控制建設(shè)單位的過多介入。出于對工程完成滿意度、更大更多工程的合作愿望等多重考慮，代建單位不得不處處顧及建設(shè)單位的“參考意見”，導(dǎo)致出現(xiàn)代建單位聽指揮、當參謀，建設(shè)單位施管理、做決定的無奈局面。
3.2項目代建過程管理工作不夠明確，代建專業(yè)水平有待進一步加強
代建單位在實施項目代建管理的各個過程都會遇到方方面面的問題，管理涉及到建設(shè)目標的建立、工程項目招標、施工階段工程的投資以及竣工后代建項目的移交。整個過程每一項內(nèi)容的控制都關(guān)系到代建工作的順利進行，如各項工作不夠明確，就會出現(xiàn)整體施工內(nèi)容、標準、投資出現(xiàn)混亂或錯誤，阻礙工程進度，影響代建單位的工作被認可度和形象等問題。
3.3項目代建起步晚，管理經(jīng)驗明顯不足
該制度在美國等發(fā)達國家，已經(jīng)有近百年的歷史，但在我國起步較晚，各個地方的項目代建管理辦法又各不相同，自身的管理經(jīng)驗未得到積累，與其他地區(qū)的經(jīng)驗又得不到交流和借鑒，阻礙“代建制”的發(fā)展。
3.4“代建制”推行力度不強，覆蓋面小
由于我國代建制仍處于探索發(fā)展的階段，推行力度較小，目前只是在國內(nèi)較大的城市得到實踐，覆蓋面廣泛性不夠，同時缺乏與之相符合的管理手段和方法，管理機制有待進一步的建立和完善[3]。
3.5傳統(tǒng)履約保函在代建制實施困難
我國傳統(tǒng)的履約保函制度隨著項目施工市場的發(fā)展不斷完善，代建制作為一項創(chuàng)新的制度，傳統(tǒng)模式發(fā)展起來的履約保函制度對其并不適用，阻礙了代建管理的發(fā)展。
4.工程項目代建管理中主要問題的對策
4.1完善工程項目代建管理辦法方案，營造優(yōu)良的代建制發(fā)展環(huán)境
明確相關(guān)的制度并嚴格執(zhí)行，從細處著手，在制度上劃分好代建工程管理過程中涉及到的各參建方利益關(guān)系，特別是代建單位和建設(shè)單位之間的責(zé)任和權(quán)力，避免出現(xiàn)角色混亂的情況。從代建單位上來講，要明確自身問題處理的的權(quán)力，清楚哪些代建工程問題有權(quán)自行處理，哪些問題需要和建設(shè)部門溝通、匯報請示，明確建設(shè)主導(dǎo)地位。從建設(shè)單位上來說，要明確它對工程建設(shè)的監(jiān)督任務(wù)，設(shè)立專門的監(jiān)督考核，在建設(shè)經(jīng)費審批過程中，構(gòu)建第三方支付審核，起到代建方、建設(shè)單位、第三方相互監(jiān)督、相互牽制的作用。促進代建單位工作高效、公開，建設(shè)單位監(jiān)督積極到位不越權(quán)。加強各方監(jiān)督，除了上述提到的三方外，還要充分發(fā)揮審計、財政、質(zhì)檢、專業(yè)審價機構(gòu)的監(jiān)督作用，全方位規(guī)范代建市場。此外，國家應(yīng)加大對代建制的重視程度，加大對各個地方代建制的建設(shè)力度，牽頭經(jīng)驗較豐富的地區(qū)多進行“代建制”技術(shù)交流，取長補短，相互促進，為“代建制”的推廣創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。
4.2明確界定代建管理中各方的責(zé)任
為了保障非盈利工程項目順利、有序地開展，才有了代建制的推行，實現(xiàn)工程項目招標、施工、竣工驗收全程的公平、公開、公正。首先要端正工程代建單位與政府機構(gòu)或政府專門委托機構(gòu)之間的關(guān)系，明確它們之間只屬于平等的法律合作主體，不屬于上下級，工程代建企業(yè)單位不存在被領(lǐng)導(dǎo)和被控制。政府或其委托機構(gòu)在整個施工過程中，扮演著對代建單位工程投資、進度、質(zhì)量有效監(jiān)督的角色，并非以往對代建單位的直接權(quán)力干預(yù)。保證工程代建單位、政府或委托機構(gòu)之間規(guī)范地履行自身的職責(zé)。
4.3嚴格控制項目代建過程管理
一是控制好建設(shè)技術(shù)目標，通過專業(yè)的機構(gòu)確定前期工作后，不得隨便更改，以避免過多變更，切實體現(xiàn)前期工作計劃在代建建設(shè)管理中的重要性、指導(dǎo)性和科學(xué)性。二是代建單位要靈活處理工程項目代建過程中的風(fēng)險進行識別和分解，預(yù)先對通脹可能造成的影響進行評估，科學(xué)設(shè)定風(fēng)險分擔(dān)比例，嚴格工程變價審核和工程量變更審核。三是嚴格控制工程進度和完善合同管理辦法。四是重視工程交移工作，現(xiàn)在很多合同中并沒有這一工作的明確規(guī)定，代建單位應(yīng)注意與建設(shè)單位就相關(guān)事宜如交移對象、交接時間、過程程序等可變因素進一步溝通明確。保障工程的最后順利完成。
4.4制定人才引進計劃，優(yōu)化代建單位素質(zhì)結(jié)構(gòu)
工程項目代建行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，對從事項目管理人員提出了專業(yè)知識、專業(yè)技能、溝通能力、工作經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和全局掌控能力等多方面的綜合要求。代建單位要根據(jù)業(yè)務(wù)需要，明確制定人才招聘計劃，有的放矢，特別要注重招標工作、建設(shè)設(shè)計、審價工作、機電安裝、代建項目管理等專業(yè)性較強的高素質(zhì)人才的招聘及安置。
4.5建立長效的員工激勵、培訓(xùn)機制
代建單位當下的發(fā)展，容易讓已經(jīng)加盟的高級人才沒有歸屬感，人才流失率大。人才聘用后，要重視員工的具體需求，根據(jù)員工需求設(shè)定個性工作計劃，計劃除了有長期目標、中期目標外，還要細分到近期具體崗位的目標，用切實的工作成就感激勵員工工作。此外代建單位還用重視對自身原有人力資源的培訓(xùn)，制定與公司發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)體制，完善薪酬制度，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)的積極性，保障團隊的整體實力和工作水平。
4.6深入推廣“代建制”，實施必要引導(dǎo)扶持
工程項目代建管理專業(yè)性較強，它在低費用支出的基礎(chǔ)上，能盡可能地保障工程的高質(zhì)量和效率，“低投入、高產(chǎn)出”的健康科學(xué)模式在北京、上海、深圳的工程項目代建管理模式中都得到了實際和證明。因此，為了實現(xiàn)提高工程建設(shè)總體水平的共同目標。各地方部門機關(guān)都應(yīng)有義務(wù)、有意識地推廣“代建制”，加強對代建管理的宣傳和普及，進行正確的引導(dǎo)和必要扶持，促進工程項目代建管理制度的廣泛實施。
4.7完善代建制履約保函制度的制定
履約保函是保障合同內(nèi)容順利進行的一種有力方式，合理科學(xué)的履約保函能促進代建制的健康發(fā)展。履約保函的制定要以避免重復(fù)擔(dān)保，避免資源浪費為前提，設(shè)置時要充分考慮業(yè)主所賦予的權(quán)力、項目額度、項目時限、代建管理費、履約擔(dān)保等各方面的因素。
5.結(jié)束語
政府投資項目是政府實踐其基本職能的重要組成部分，而投資項目的管理模式又關(guān)系著投資項目效果的優(yōu)劣，進而影響政府職能的執(zhí)行和政府形象，其重要性不言而喻。雖然目前我國的工程項目代建管理制度還存在著一定的問題，但隨著制度的完善和實踐的擴大，工程項目代建制度定能健康發(fā)展，為科學(xué)管理工程項目創(chuàng)造更大的價值。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】 代建制 取費模式 項目管理 激勵機制
一、引言
在我國經(jīng)濟的高速發(fā)展過程中，政府投資對經(jīng)濟增長的刺激效應(yīng)十分顯著，尤其在基本建設(shè)領(lǐng)域，政府對公共基礎(chǔ)設(shè)施項目和社會公益項目等的投資數(shù)量與規(guī)模相當巨大。但傳統(tǒng)的“建設(shè)單位自營型”、“基建處型”、“臨時機構(gòu)型”和“工程指揮部型”等項目管理模式已明顯不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，“投資、建設(shè)、管理、使用”多位一體的體制使得政府投資項目“三超”現(xiàn)象嚴重，投資效益低下，工程質(zhì)量不高，社會資源浪費，滋生。在此情況下，部分城市率先開始了對政府投資項目管理模式的改革與探索，代建制應(yīng)運而生。
代建制是我國政府投資項目管理制度的創(chuàng)新，它同時包含了政府投資體制和工程建設(shè)管理制度的創(chuàng)新。2004年7月國務(wù)院頒發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)〔2004〕20號文）中明確提出，“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交使用單位”。
代建制推行以來，工程項目的管理更趨專業(yè)化，“三超”現(xiàn)象得到控制，管理成本降低，遏制了權(quán)利尋租與腐敗問題。但實踐過程中代建制也暴露出一些問題，其中代建制的取費標準成為比較突出且亟待解決的問題之一。
二、現(xiàn)行代建制取費標準的不合理性
目前代建制的推行還處于初級階段，國家對于代建取費標準無統(tǒng)一規(guī)定，各地在實際操作中基本都是按照2004年《財政部關(guān)于切實加強政府投資項目代建制財政財務(wù)管理有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》（財建〔2004〕300號文）的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行：代建管理費“按不高于基建財務(wù)制度規(guī)定的項目建設(shè)單位管理費標準嚴格核定，并計入項目建設(shè)成本”。其中，“建設(shè)單位管理費是指建設(shè)單位從項目開工之日起至辦理竣工財務(wù)決算之日止發(fā)生的管理性質(zhì)的開支”。但是，在理論和實踐中，以建設(shè)單位管理費作為代建管理取費的標準和上限都是不合理的。
通過表1的對比可以看出，傳統(tǒng)的建設(shè)單位管理費和代建管理費在工作內(nèi)容、費用構(gòu)成和所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險方面都是不同的。若簡單地將代建行為理解為代建單位代替建設(shè)單位履行部分職責(zé)，而就此按照分蛋糕的方式將代建工作所對應(yīng)的部分建設(shè)單位管理費作為代建費用的話，就忽視了代建單位作為“以盈利為目的的企業(yè)法人”同事業(yè)單位兩者性質(zhì)上的區(qū)別，此計算方式下的代建費用既無法對代建單位在代建過程中的所有必要資源消耗予以補償，更沒有利潤、風(fēng)險和稅金方面的考量。
另一方面，以建設(shè)單位管理費為上限使得代建管理取費標準過低。通過將建設(shè)單位管理費取費標準與我國現(xiàn)行的幾種專業(yè)服務(wù)及美國、德國的項目管理服務(wù)取費標準對比可以看出（見表2），建設(shè)單位管理費的費率明顯較低。對于成本和時間投入都相對較多、工作內(nèi)容與風(fēng)險責(zé)任都相對較大的代建單位而言，如此低費率的收費標準遠低于其正常管理成本，不僅無法吸引高素質(zhì)人才、不利于代建單位的發(fā)展，更會對代建制的推行產(chǎn)生影響。
國家推行代建制的目的就是通過市場化的手段改革傳統(tǒng)政府投資項目管理模式，借助專業(yè)化的技術(shù)力量實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理的提升。從等價交換的角度講，要獲得比原管理體制下更好的項目管理服務(wù)，就需付出比建設(shè)單位管理費更高的價格來購買服務(wù)。合理的代建管理費也將吸引更多優(yōu)秀的人才和企業(yè)進入代建行業(yè)，推動代建業(yè)的成長與發(fā)展。
三、代建制合理取費模式探析
如何科學(xué)合理地計算代建費一直是困擾我國工程咨詢業(yè)的難題。結(jié)合國內(nèi)外項目管理及咨詢服務(wù)的實踐，常見的計費方式有“工程造價百分比法”、“固定總價法”、“薪金乘以系數(shù)法”、“按時計算法”、“成本加利潤法”和“激勵制度”等。
1、工程造價百分比法
工程造價百分比法即按照工程項目工程投資總概算的某一百分比進行計費，如建設(shè)單位管理費。這種計費方法在我國應(yīng)用較多，操作簡便，但如何科學(xué)測算出合理的費率是其難點。
工程造價百分比法不適用于代建費的計算。如前所述，代建單位在項目前期就已經(jīng)介入，從工程概預(yù)算到竣工決算的確定都需經(jīng)過代建單位的認可。當代建費以工程總投資為計費基數(shù)時，節(jié)約投資勢必牽連到代建單位的經(jīng)濟利益，這將影響代建單位對投資控制、方案優(yōu)化的積極性，使其可能無法充分代表并維護業(yè)主方的利益。
2、固定總價法
固定總價法是由代建單位根據(jù)工作內(nèi)容、難度和風(fēng)險等進行綜合分析后對交鑰匙工程測算出的代建管理服務(wù)費的閉口包干價，由固定總價和可調(diào)整新增加工作量而引起的管理費用增加部分組成。此種計費方式下業(yè)主方的風(fēng)險較小，通常適用于有明確的項目目標及服務(wù)范圍、規(guī)模小、工期短、相對簡單的工程項目。
3、薪金乘以系數(shù)法
薪金乘以系數(shù)法，即按所有參與項目管理的工作人員的實際工資為基數(shù)乘以一個系數(shù)，該系數(shù)包括了公司的管理費和稅金、利潤等。此方法中工作人員數(shù)量及薪金標準較難確定，常用于項目前期服務(wù)，對項目目標、服務(wù)范圍沒有明確要求的情況下，在我國應(yīng)用尚不廣泛。
4、按時計算法
對一些管理類的咨詢項目常采用這種按時間收費的方式，比如，美國大型咨詢公司每小時收費約300―350美元，我國《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》中高級專家的工日費用標準為1000―1200元。此方法多用于臨時性、短期的服務(wù)項目。
5、成本加利潤法
成本加利潤法中的成本即指項目管理單位在該工程所投入的全部管理成本，包括直接成本（人員工資、福利等）和間接費用（行政費、稅等），利潤（酬金）部分通常在合同確定前預(yù)先確定。此種計費方式可以使雙方風(fēng)險分擔(dān)、利潤共享，在國外應(yīng)用較普遍，但實際操作中管理成本的確定是難點。
6、激勵制度
在我國各地試點過程中，為了對代建單位產(chǎn)生激勵，多采用將項目投資節(jié)余的一部分作為對代建單位的獎勵，例如浙江省規(guī)定，“按節(jié)余資金的10%―30%提取獎勵”。這樣代建單位的收益就由部分建設(shè)單位管理費和獎勵兩部分構(gòu)成。但是單純以投資節(jié)余分成的方式作為獎勵會帶來一定的負面影響，代建單位有可能為片面追求投資節(jié)余而降低工程質(zhì)量、忽視使用單位的合理需求。而且，從實踐結(jié)果看，代建單位基本享受不到投資節(jié)余的成果，無法參與分成的使用單位也會竭力將其辛苦爭取來的投資全部投入到項目中去。因此，將代建單位的收益與項目投資掛鉤的方式不妥。如果要采取激勵制度，則應(yīng)將項目管理的質(zhì)量、進度等與投資節(jié)余一并納入考核體系，同時，更多地采用非物質(zhì)獎勵的方法對代建單位予以鼓勵，培養(yǎng)更多高素質(zhì)的代建服務(wù)公司。
代建制是一種管理制度的創(chuàng)新，它不是一種具體的工程項目管理模式，代建制可以通過多種工程項目管理模式予以實施。通過對上述常用項目管理計費方式的比較分析，筆者認為，代建項目的取費模式應(yīng)是根據(jù)項目類型、內(nèi)容、風(fēng)險的不同來選擇不同的計費方式，甚至是多種計費方式的組合。代建管理費的取費方式和標準宜更多地借用市場化的手段，依靠市場進行調(diào)節(jié)。同時為了避免惡性競爭，國家宜出臺相應(yīng)的配套政策，以政府指導(dǎo)價的形式確定代建取費的下限。
四、結(jié)束語
合理的代建取費不僅直接影響到代建單位的工作積極性和代建項目的管理質(zhì)量，更關(guān)系到代建市場的培育與發(fā)展，決定我國政府投資項目管理制度改革的成敗。目前我國的代建制探索尚處于起步階段，政策配套還不完善，過低的取費標準會影響代建行業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)放寬思路，在政府的監(jiān)管下充分借助市場的調(diào)節(jié)作用使代建管理費用更趨合理化，同時不拘泥于某種特定的計費方式，根據(jù)項目的特點，因時制宜、因事制宜地加以選擇，以促進代建管理服務(wù)市場更健康穩(wěn)定地向前發(fā)展。
【參考文獻】
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【關(guān)鍵詞】代建制；代建管理費；財務(wù)管理
一、代建制的起源何為代建制
項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制（CM制），CM制是由業(yè)主委托稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負責(zé)整個工程項目的管理，建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負責(zé)。長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設(shè)管理。這些基建班子通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟等相關(guān)背景知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現(xiàn)各種管理不善的現(xiàn)象，如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案2004年7月，國務(wù)院正式頒布了《關(guān)于投資體制改革的決定》，并明確指出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”，正式確立的“代建制”的法律地位。
二、加強代建制下政府投資項目財務(wù)管理的必要性
項目代建制實行的幾年間，在一定程度的解決了針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設(shè)工程項目法人缺位，建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，有效地防范了建設(shè)管理水平低下、腐敗問題嚴重等問題，從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此，代建項目的財務(wù)管理作為代建項目投資控制的重要環(huán)節(jié)，必須發(fā)揮應(yīng)有的作用，才能保證代建項目控制投資功能的實現(xiàn)。
三、加強代建制下政府投資項目財務(wù)管理的手段
1.加強資金撥付、管理與監(jiān)督
代建項目的財政性資金管理應(yīng)實行報賬制，即參與項目代建的各資金申請單位，根據(jù)批準的年度投資計劃、項目實施計劃、項目施工進度和項目實施合同書等有效報賬憑據(jù)到財政部門審批撥款.參與代建項目前期階段的項目建設(shè)單位，申請財政資金時也實行報賬制。代建項目前期工作由項目建設(shè)單位負責(zé)的，項目前期費由項目建設(shè)單位管理，并納入項目總投資。施工單位應(yīng)當按工程進度、年度計劃和年度基建支出預(yù)算，憑有效的招標文件、合同（包括施工合同、設(shè)備采購合同、材料采購合同及勞務(wù)采購合同等、費用票據(jù)、工程結(jié)算認定書等資料并經(jīng)項目建設(shè)單位、代建單位和監(jiān)理單位確認后，報請財政部門撥付建設(shè)資金。財政部門應(yīng)通過對資金申請、賬戶管理、資金使用、財務(wù)報表審查等方面，加強對代建單位管理使用的監(jiān)督。
2.加強項目會計核算的管理
完善的會計核算管理是加強代建制下政府投資項目財務(wù)管理的重要方面。內(nèi)部會計核算制度不健全，會形成內(nèi)部會計控制的無章可循、有章不循的局面，而且內(nèi)部會計控制缺乏科學(xué)性，不利于代建制度的實施。政府和社會監(jiān)督不力，也使得項目內(nèi)部控制制度的檢查與責(zé)任未落到實處，給部分單位不按規(guī)定建立和實施內(nèi)部會計控制制度帶來可乘之機。加強項目會計核算管理應(yīng)做到以下幾點：
（1）項目使用單位對發(fā)生的前期費用、會計核算賬目，應(yīng)認真整理形成書面報告材料，經(jīng)財政部門審核后，移交項目代建單位統(tǒng)一核算管理。
（2）項目竣工后，由項目代建單位按基建財務(wù)制度編報項目竣工財務(wù)決算，內(nèi)容包括項目使用單位發(fā)生的項目前期費用。財政部門委托投資評審機構(gòu)對項目竣工財務(wù)決算審核后，向項目代建單位批復(fù)項目竣工財務(wù)決算，同時抄送項目使用單位。
（3）資產(chǎn)交付。財政部門批復(fù)項目竣工財務(wù)決算后，項目代建單位將項目所有工程、財務(wù)資料按規(guī)定歸檔并移交項目使用單位，并按財政部門批復(fù)意見，協(xié)助使用單位和產(chǎn)權(quán)管理部門辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記工作。
3.加強代建管理費用管理
根據(jù)《財政部關(guān)于切實加強政府投資項目代建制財政財務(wù)管理有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》財建[2004]300號的規(guī)定項目代建單位的代建管理費用由項目主管部門報同級財政部門審核，財政部門根據(jù)代建項目實際情況商有關(guān)部門核定。
（1）建設(shè)單位自行確定項目代建單位和政府設(shè)立（或授權(quán)）產(chǎn)生的代建單位，其代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按不高于基建財務(wù)制度規(guī)定的項目建設(shè)單位管理費標準嚴格核定，并計入項目建設(shè)成本。
（2）政府招標產(chǎn)生的項目代建單位，其代建管理費標底由同級財政部門比照基建財務(wù)制度規(guī)定的建設(shè)單位管理費標準編制，實際發(fā)生的代建管理費計入項目建設(shè)成本。
（3）代建管理費要與代建單位的代建內(nèi)容、代建績效掛鉤。財政部門要制定專門的辦法加強對項目代建單位建設(shè)管理工作的考核，實行獎優(yōu)罰劣，獎勵資金可從項目結(jié)余資金中開支。代建管理費的撥付要與工程進度、建設(shè)質(zhì)量等結(jié)合起來，原則上可預(yù)留20%的代建管理費，待項目竣工一年后再支付。
（4）建設(shè)項目實行代建制，除使用單位前期工作發(fā)生必要的費用經(jīng)批準可列支外，任何單位不得再列支建設(shè)單位管理費。
嚴格按照上述規(guī)定對代建管理費進行核定管理，建立一套完善的管理費制度是提高代建單位積極性，杜絕管理水平低下、腐敗問題嚴重的重要手段。
4.對財務(wù)資料的管理
項目前期工作由建設(shè)單位負責(zé)的，項目建設(shè)單位應(yīng)認真整理發(fā)生的前期費用會計核算賬目，并形成書面報告材料。項目竣工后，由項目代建單位按基建財務(wù)制度編報項目竣工財務(wù)決算，內(nèi)容包括項目建設(shè)單位發(fā)生的項目前期費用，資金申請單位向代建單位提供的財政資金收款收據(jù)復(fù)印件和到賬憑證復(fù)印件，是代建單位辦理項目決算的重要依據(jù)。為保證決算資料的完整性，項目竣工財務(wù)決算后，項目代建單位將項目所有工程、財務(wù)資料按規(guī)定歸檔并移交項目建設(shè)單位協(xié)助建設(shè)單位和產(chǎn)權(quán)管理部門辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記工作。
建設(shè)項目代建制是政府投資體制改革的一種有益的探索和嘗試，對于轉(zhuǎn)變政府職能，完善國有資產(chǎn)管理體制，健全政府投資建設(shè)管理體制，規(guī)范政府投資和建設(shè)行為，實施陽光工程都具有重要的意義。只有完善項目的財務(wù)管理才能規(guī)范代建制中各參與方的行為，讓代建制發(fā)揮應(yīng)有的作用。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】 基本建設(shè) 問題 建議
基本建設(shè)項目程序復(fù)雜，投資大，建設(shè)時間長，涉及部門多，國家規(guī)定多，到處是“機關(guān)”，容易出問題；干基建的油水大，查基建的風(fēng)險高。本文為此提出加強建設(shè)項目管理的幾點建議，旨在全球金融危機背景下，對我國新一輪基本建設(shè)投資管理方面有所啟示和幫助。
一、基本建設(shè)項目管理存在的主要問題
1、立項審批及內(nèi)部控制方面
（1）違規(guī)立項。如個別應(yīng)由國務(wù)院或部委總部審批的項目，直接由省級管轄單位審批立項，有的建設(shè)項目未經(jīng)上級單位審批擅自在地方立項。
（2）規(guī)?？刂撇涣?，超面積、超投資、超標準的問題仍然存在，部分初步設(shè)計或初步設(shè)計變更未經(jīng)審批，隨意增加變更工程項目。
（3）部分項目立項時間較長，建設(shè)工期失控，個別建設(shè)項目在上級行立項批復(fù)之前先行施工，由于資金不能及時到位或工程監(jiān)督管理不善，項目一拖再拖，成為“馬拉松”工程。
（4）部分建設(shè)單位基建管理機制不健全，職責(zé)未落實，未成立基本建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，沒有配備專職基建財務(wù)會計和懂基建工程的管理人員，有的甚至基建會計、出納一人兼，重大決策沒有相關(guān)的會議記錄，基建檔案資料不全，內(nèi)部控制薄弱，管理不規(guī)范。
2、基建財務(wù)管理方面
（1）少數(shù)基建項目資金來源運用不合規(guī)。有的建設(shè)單位擠占公用經(jīng)費和行政事業(yè)經(jīng)費列支基建工程費用，或虛列費用支出將資金轉(zhuǎn)入基建賬戶，未經(jīng)批準使用其他項目結(jié)余資金、使用借款墊付基建款等；有些單位則挪用基建資金購置非建設(shè)用固定資產(chǎn)，如汽車、空調(diào)或個人住宅商品房，列支汽車修理費或其他與基建無關(guān)的費用。
（2）部分單位基建財務(wù)核算體系不健全，支付工程款審核把關(guān)不嚴格。如：違規(guī)使用現(xiàn)金支付大額工程款、支付工程款無發(fā)票、無合同或工程進度報告支付工程款、未按合同（協(xié)議）約定支付工程款、未督促供應(yīng)商及時繳納履約保證金、基建資金未做到專戶存儲、多頭開戶、白條入賬、憑證無審簽、記賬憑證無附件或附件不全、重要支付憑證和財務(wù)印章管理不嚴格等；有的施工單位利用建設(shè)單位對建設(shè)工程預(yù)算、結(jié)算知識了解甚少的管理漏洞，采用高套定額，多計材料、設(shè)備價格和數(shù)量，設(shè)計變更減少不做調(diào)整，重復(fù)計算工程量，編制虛假預(yù)算和結(jié)算等手段，高估冒算工程造價，致使建設(shè)資金流失。
3、基建項目招投標采購管理方面
按照《中華人民共和國采購法》、《招標投標法》等有關(guān)法規(guī)，基建項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須實行集中采購管理，在采購金額達到一定標準后，應(yīng)采用招標采購方式。但實際工作中部分建設(shè)單位未將基建工程，貨物或服務(wù)項目未納入建設(shè)單位集中采購管理，采購方式、操作程序不合規(guī)，分散采購，應(yīng)招標項目未招標。還有一些建設(shè)單位招標活動不規(guī)范、不嚴謹?shù)膯栴}比較普遍，如在投標單位數(shù)量不夠的情況下未重新組織招標，評標前與中標單位進行實質(zhì)性談判，招標標底不準，隱性市場存在舞弊；對招標單位、投標單位資質(zhì)、評標人員資格審查不嚴格等。
4、合同及工程管理方面
（1）建設(shè)項目合同管理不規(guī)范。建設(shè)工程合同，作為承包人進行工程建設(shè)、發(fā)包人支付價款的經(jīng)濟合同，是明確雙方權(quán)利和義務(wù)的經(jīng)濟契約。一些采購合同簽訂不及時、不合理，有的單位未按中標結(jié)果簽訂采購合同，有些則簽訂追加采購的補充合同金額超過10%的規(guī)定比例逃避再次招標，個別單位邊施工邊簽合同或先施工后簽合同，還有的根本就未簽合同或協(xié)議；一些合同（協(xié)議）簽訂不嚴謹，合同條款漏洞太多，對許多可能發(fā)生的情況未作充分的估計；對簽訂合同的主體資格審查不嚴，合同的條款之間、不同的合同文件之間規(guī)定和要求相互矛盾或不相一致，合同條款殘缺不全，維權(quán)意識差，造成經(jīng)濟糾紛；一些單位未嚴格執(zhí)行合同條款，個別單位終止合同卻未簽訂解除協(xié)議，嚴重影響了建設(shè)單位的利益，有的甚至造成了基建資金的損失浪費。
（2）工程日常監(jiān)督管理松懈。部分建設(shè)項目監(jiān)理、質(zhì)檢部門與建設(shè)單位基建現(xiàn)場管理人員監(jiān)督檢查不到位，造成工程肢解發(fā)包、轉(zhuǎn)包等問題發(fā)生，施工合同單位與現(xiàn)場實際施工單位不符，施工單位串通監(jiān)理或質(zhì)檢部門，偷工減料，以次充好，部分工程項目驗收不嚴格，個別工程項目存在質(zhì)量隱患，反映出部分建設(shè)單位未有效督促監(jiān)理單位履行約定職責(zé)。
5、置換、代建基建項目問題較多
基建置換一般是將舊的房產(chǎn)通過資產(chǎn)評估進行處置，用取得資金建設(shè)新的項目，但在多起不良資產(chǎn)處置案件中，資產(chǎn)評估、拍賣、處置變成家族生意，低價折讓出售國有資產(chǎn)，，造成置換黑洞。“代建制”項目往往為個別開發(fā)商從權(quán)力主體手中獲得，采購人不通過信息披露直接將手中的項目委托給信得過的代建單位，也存在“權(quán)力租金”的交易，其可控性較差、不確定因素多，有些開發(fā)商資金實力不足可能會造成半拉子工程、建設(shè)單位自身的權(quán)益難以保障，存在一定風(fēng)險。
二、問題產(chǎn)生的原因分析
1、主客觀原因?qū)е陆ㄔO(shè)規(guī)模超標
一是受當?shù)卣姓深A(yù)（如城市規(guī)劃規(guī)定層高、外部裝飾等）、基建工期長、建材漲價及配套項目要求提高等因素影響，直接加大了建設(shè)成本。二是建設(shè)單位追求“標桿”、“形象”工程，想方設(shè)法爭取項目和資金，互相攀比，規(guī)模能大則大，標準能高則高，“三超”問題比較普遍，存在法不責(zé)眾的心理。
2、內(nèi)控不力和基建管理能力欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險隱患增加
一是部分建設(shè)單位基建管理人員內(nèi)控意識不強，責(zé)任和風(fēng)險防范意識淡薄，基建領(lǐng)導(dǎo)小組、集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組、基建辦和會計部門的管理職責(zé)不明確，基建管理一手硬一手軟，上項目、跑批文、要資金積極主動，財務(wù)核算、工程管理和監(jiān)督檢查等相對松懈，導(dǎo)致基建管理不規(guī)范、部分環(huán)節(jié)失控。二是缺乏基建管理專業(yè)人才，基建管理能力嚴重不適應(yīng)項目建設(shè)發(fā)展的需要。基建工作相對復(fù)雜，法規(guī)政策性強、涉及領(lǐng)域廣，在工程開工前臨時抽調(diào)的基建管理和財務(wù)人員對基本建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)不了解，缺乏工程技術(shù)、工程建設(shè)的專業(yè)知識和財務(wù)管理經(jīng)驗，難以做到項目管理的科學(xué)化和財務(wù)管理的規(guī)范化，在招投標、合同簽訂、工程管理、資產(chǎn)置換等過程中，一旦考慮不周、決策不慎、操作不當就會陷入被動和糾紛，導(dǎo)致個別工程出現(xiàn)質(zhì)量問題和風(fēng)險隱患。三是基建監(jiān)督檢查及處罰力度不夠，造成問題屢查屢犯。
3、基建管理制度不完善，導(dǎo)致操作出現(xiàn)偏差
一是資產(chǎn)置換、委托代建等制度空缺。如在對以置換、代建方式修建營業(yè)辦公用房項目的管理上，目前沒有相關(guān)的法規(guī)制度，特別是對置換資金的控制管理上缺乏可操作性的制度、辦法，造成置換代建項目建設(shè)缺乏主動控制權(quán)，操作出現(xiàn)失誤，維權(quán)意識淡??；個別建設(shè)單位決策管理不當，尤其是對置換投資方式和委托建設(shè)方式的復(fù)雜性估計不足，缺乏管理經(jīng)驗，操作具有隨意性，致使工程進度慢、問題多、隱患大。二是個別基建法規(guī)要求不明確、不一致，操作性不強。目前基本建設(shè)管理法規(guī)很多，有國務(wù)院、國家部委制定的，也有地方制定的，實際工作中，由于基建法規(guī)太多和有些規(guī)定不明確、不一致導(dǎo)致執(zhí)行過程中的盲目隨意和無所適從，一些建設(shè)單位未將《采購法》、《招標投標法》與《工程項目招標范圍和規(guī)模規(guī)定》等有關(guān)規(guī)定結(jié)合執(zhí)行，不論合同估價金額，對勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)項目都招標，對大部分設(shè)備、材料等均采取詢價方式采購，致使招投標采購管理不規(guī)范。
三、加強基本建設(shè)項目管理的建議
1、加強立項和基建內(nèi)控管理，有效控制建設(shè)規(guī)模
一是嚴格落實立項審批程序和標準，從源頭上對總規(guī)模控制。建議基建項目立項應(yīng)在進行全面調(diào)查摸底及有效論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)量、房屋類固定資產(chǎn)的新舊程度等客觀因素和實際需要，確定審批新建、擴建、改造房屋類固定資產(chǎn)的建設(shè)項目。立項批復(fù)時要針對單個建設(shè)項目的具體情況盡可能一次核準總規(guī)模，減少多次追加批復(fù)，避免“上級批一塊”、“地方政府給一塊”、“建設(shè)單位超一塊”等多頭立項、分頭審批導(dǎo)致普遍超投資、超規(guī)模問題的發(fā)生。另外要加強工期控制，上級管理機構(gòu)在批復(fù)初步設(shè)計方案時，可大致界定工程竣工時間，讓建設(shè)單位有緊迫感，避免因工期延長導(dǎo)致的成本增加。二是加強基建管理人員培訓(xùn)工作，確保建設(shè)單位基建管理人員及相關(guān)管理人員熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)和基建管理專業(yè)知識和工作程序，增強相關(guān)人員的責(zé)任意識、維權(quán)意識、大局意識和執(zhí)行法規(guī)制度自律意識，進一步提高基建管理水平。
2、制定和完善相關(guān)制度辦法，彌補建設(shè)項目制度上的管理空擋
一是制定以資產(chǎn)置換方式興建辦公樓及附屬設(shè)施的相關(guān)制度規(guī)定。根據(jù)基建過程中用舊辦公樓置換新辦公樓、建設(shè)用地或建設(shè)資金的實際情況，應(yīng)盡快制定和明確項目申報、資產(chǎn)評估、置換資金管理等方面的管理辦法和操作程序。二是研究制定“代建制”建設(shè)管理辦法。建議在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，分析“代建制”的利弊和風(fēng)險，通過試點和總結(jié)經(jīng)驗，制定有關(guān)基建委托代建建設(shè)項目的管理辦法，確定“代建制”的實現(xiàn)方式、工作程序和風(fēng)險控制重點。三是修訂完善有關(guān)基建管理辦法。建議基建上級主管機構(gòu)應(yīng)及時制定或修訂基建管理辦法，并結(jié)合實際制定基建管理操作手冊或指南，增強基建工作的規(guī)范性和可操作性。
3、加強基建財務(wù)管理，規(guī)范采購行為和工程管理，提高基建管理水平
重視基建會計人員配備和會計基礎(chǔ)工作，健全財務(wù)管理核算體系，切實加強基本建設(shè)資金管理；嚴格執(zhí)行國家有關(guān)招投標法規(guī)和采購管理辦法，基建項目按規(guī)定實行集中采購管理，做到采購方式確定恰當、采購程序合規(guī)合法，對達到規(guī)定標準的采購必須實施招標；加強基建合同管理，認真落實合同審核制度，確保合同的完整、嚴謹，預(yù)防爭議或不必要的法律糾紛。
4、建立健全基建工程“全過程管理監(jiān)督”制約機制，加大指導(dǎo)和審計監(jiān)督檢查和處罰力度
一是對基建工作的指導(dǎo)、檢查和審計監(jiān)督應(yīng)實行“全過程管理監(jiān)督”，貫穿于基建項目立項、開工建設(shè)到竣工等各個階段，并對工程招投標、合同簽訂、設(shè)計變更、隱蔽工程驗收、暫定材料認價、竣工決算等環(huán)節(jié)進行重點監(jiān)督審計，早介入、早審計可以使監(jiān)督關(guān)口前移，改變那種找到了管理漏洞，但問題已無法糾正；查出了損失浪費，但資金已無法挽回的被動局面。通過事前、事中、事后的全過程審計監(jiān)督與評價，有效控制防范風(fēng)險，減少或避免違規(guī)問題和損失浪費問題的發(fā)生，確保工程質(zhì)量。二是健全基建項目監(jiān)督機制，加大違規(guī)問題查處力度，嚴格按照制度規(guī)定對違規(guī)建設(shè)項目進行處罰和通報，對有關(guān)責(zé)任人進行責(zé)任追究，確?；üぷ饕婪ê弦?guī)。
5、組建基建管理專業(yè)團隊
建議把承擔(dān)過基建工作熟悉具體業(yè)務(wù)的同志集中起來（或聘請個別中介機構(gòu)專家參與），對建設(shè)單位提供基建管理全過程的專業(yè)咨詢和指導(dǎo)，并實施對建設(shè)項目監(jiān)督和檢查，提出改進基建管理的意見和建議。專業(yè)團隊的日常辦事機構(gòu)可設(shè)在上級管轄機構(gòu)，加強系統(tǒng)內(nèi)直屬單位基建管理和指導(dǎo)工作，充分發(fā)揮專業(yè)團隊的積極作用。
關(guān)鍵詞：工程管理；問題；措施
一、工程項目管理的內(nèi)涵
工程項目管理是建設(shè)領(lǐng)域的項目，一般是指按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)、其性質(zhì)屬投資管理范疇。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，并且要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展等等。
二、基本建設(shè)項目管理存在的主要問題
（一）立項審批及內(nèi)部控制方面
1.違規(guī)立項。如個別應(yīng)由國務(wù)院或部委總部審批的項目，直接由省級管轄單位審批立項，有的建設(shè)項目未經(jīng)上級單位審批擅自在地方立項。
2.規(guī)?？刂撇涣?，超面積、超投資、超標準的問題仍然存在，部分初步設(shè)計或初步設(shè)計變更未經(jīng)審批，隨意增加變更工程項目。
3.部分項目立項時間較長，建設(shè)工期失控，個別建設(shè)項目在上級行立項批復(fù)之前先行施工，由于資金不能及時到位或工程監(jiān)督管理不善，項目一拖再拖，成為“馬拉松”工程。
4.部分建設(shè)單位基建管理機制不健全，職責(zé)未落實，未成立基本建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，沒有配備專職基建財務(wù)會計和懂基建工程的管理人員，有的甚至基建會計、出納一人兼，重大決策沒有相關(guān)的會議記錄，基建檔案資料不全，內(nèi)部控制薄弱，管理不規(guī)范。
（二）缺乏科學(xué)合理的核算機制及重視
建筑工程核算欠缺規(guī)范合理性，是當前企業(yè)在工程管理中所呈現(xiàn)出的另一重要問題，諸多施工企業(yè)在工程實際開展中，一味單純的強調(diào)施工的整體工程方案及施工的進度，只從工程的工期安排及時間方面進行考慮，從而忽視了對工程的良好核算，其次在工程成本核算方法上，也未能做到全過程成本的核算控制，缺乏一整套必要的核算方法機制，導(dǎo)致在核算方面呈現(xiàn)出諸類不足問題，從而加大了工程整體的成本投入。
（三）基建項目招投標采購管理方面
按照《中華人民共和國采購法》、《招標投標法》等有關(guān)法規(guī)，基建項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須實行集中采購管理，在采購金額達到一定標準后，應(yīng)采用招標采購方式。但實際工作中部分建設(shè)單位未將基建工程，貨物或服務(wù)項目未納入建設(shè)單位集中采購管理，采購方式、操作程序不合規(guī)，分散采購，應(yīng)招標項目未招標。還有一些建設(shè)單位招標活動不規(guī)范、不嚴謹?shù)膯栴}比較普遍，如在投標單位數(shù)量不夠的情況下未重新組織招標，評標前與中標單位進行實質(zhì)性談判，招標標底不準，隱性市場存在舞弊；對招標單位、投標單位資質(zhì)、評標人員資格審查不嚴格等。
（四）合同及工程管理方面
建設(shè)項目合同管理不規(guī)范。建設(shè)工程合同，作為承包人進行工程建設(shè)、發(fā)包人支付價款的經(jīng)濟合同，是明確雙方權(quán)利和義務(wù)的經(jīng)濟契約。一些采購合同簽訂不及時、不合理，有的單位未按中標結(jié)果簽訂采購合同，有些則簽訂追加采購的補充合同金額超過10%的規(guī)定比例逃避再次招標，個別單位邊施工邊簽合同或先施工后簽合同，還有的根本就未簽合同或協(xié)議；一些合同（協(xié)議）簽訂不嚴謹，合同條款漏洞太多，對許多可能發(fā)生的情況未作充分的估計；對簽訂合同的主體資格審查不嚴，合同的條款之間、不同的合同文件之間規(guī)定和要求相互矛盾或不相一致，合同條款殘缺不全，維權(quán)意識差，造成經(jīng)濟糾紛；一些單位未嚴格執(zhí)行合同條款， 個別單位終止合同卻未簽訂解除協(xié)議，嚴重影響了建設(shè)單位的利益，有的甚至造成了基建資金的損失浪費。
（五）過度強調(diào)按時竣工，忽視對施工過程的管理控制
在多數(shù)建筑企業(yè)內(nèi)部，存在著工期即是金錢的思想觀念，以為趕超工期，置工程施工環(huán)節(jié)的規(guī)范性及技術(shù)性為罔然，私自提前工程，不按照工程技術(shù)規(guī)范流程進行施工，也未能針對施工前及施工中與施工后，對工程達到科學(xué)管理和動態(tài)控制，令工程在各環(huán)節(jié)的施工中，出現(xiàn)相應(yīng)質(zhì)量不達標，施工不合理的情況發(fā)生，從而對建筑企業(yè)的社會聲譽造成了大的影響，令企業(yè)的市場綜合競爭力直線下降。
三、加強基本建設(shè)項目管理的措施
（一）加強立項和基建內(nèi)控管理，有效控制建設(shè)規(guī)模
一是嚴格落實立項審批程序和標準，從源頭上對總規(guī)模控制。建議基建項目立項應(yīng)在進行全面調(diào)查摸底及有效論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)量、房屋類固定資產(chǎn)的新舊程度等客觀因素和實際需要，確定審批新建、擴建、改造房屋類固定資產(chǎn)的建設(shè)項目。立項批復(fù)時要針對單個建設(shè)項目的具體情況盡可能一次核準總規(guī)模，減少多次追加批復(fù)，避免“上級批一塊”、“地方政府給一塊”、“建設(shè)單位超一塊”等多頭立項、分頭審批導(dǎo)致普遍超投資、超規(guī)模問題的發(fā)生。另外要加強工期控制，上級管理機構(gòu)在批復(fù)初步設(shè)計方案時，可大致界定工程竣工時間，讓建設(shè)單位有緊迫感，避免因工期延長導(dǎo)致的成本增加。二是加強基建管理人員培訓(xùn)工作，確保建設(shè)單位基建管理人員及相關(guān)管理人員熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)和基建管理專業(yè)知識和工作程序，增強相關(guān)人員的責(zé)任意識、維權(quán)意識、大局意識和執(zhí)行法規(guī)制度自律意識，進一步提高基建管理水平。
（二）制定和完善相關(guān)制度辦法，彌補建設(shè)項目制度上的管理空擋
一是制定以資產(chǎn)置換方式興建辦公樓及附屬設(shè)施的相關(guān)制度規(guī)定。根據(jù)基建過程中用舊辦公樓置換新辦公樓、建設(shè)用地或建設(shè)資金的實際情況，應(yīng)盡快制定和明確項目申報、資產(chǎn)評估、置換資金管理等方面的管理辦法和操作程序。二是研究制定“代建制”建設(shè)管理辦法。建議在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，分析“代建制”的利弊和風(fēng)險，通過試點和總結(jié)經(jīng)驗，制定有關(guān)基建委托代建建設(shè)項目的管理辦法，確定“代建制”的實現(xiàn)方式、工作程序和風(fēng)險控制重點。三是修訂完善有關(guān)基建管理辦法。建議基建上級主管機構(gòu)應(yīng)及時制定或修訂基建管理辦法，并結(jié)合實際制定基建管理操作手冊或指南，增強基建工作的規(guī)范性和可操作性。
（三）加強基建財務(wù)管理，提高基建管理水平
重視基建會計人員配備和會計基礎(chǔ)工作，健全財務(wù)管理核算體系，切實加強基本建設(shè)資金管理；嚴格執(zhí)行國家有關(guān)招投標法規(guī)和采購管理辦法，基建項目按規(guī)定實行集中采購管理，做到采購方式確定恰當、采購程序合規(guī)合法，對達到規(guī)定標準的采購必須實施招標；加強基建合同管理，認真落實合同審核制度，確保合同的完整、嚴謹，預(yù)防爭議或不必要的法律糾紛。
（四）建立健全基建工程“全過程管理監(jiān)督”制約機制
一是對基建工作的指導(dǎo)、檢查和審計監(jiān)督應(yīng)實行“全過程管理監(jiān)督”，貫穿于基建項目立項、開工建設(shè)到竣工等各個階段，并對工程招投標、合同簽訂、設(shè)計變更、隱蔽工程驗收、暫定材料認價、竣工決算等環(huán)節(jié)進行重點監(jiān)督審計，早介入、早審計可以使監(jiān)督關(guān)口前移，改變那種找到了管理漏洞，但問題已無法糾正；查出了損失浪費，但資金已無法挽回的被動局面。通過事前、事中、事后的全過程審計監(jiān)督與評價，有效控制防范風(fēng)險，減少或避免違規(guī)問題和損失浪費問題的發(fā)生，確保工程質(zhì)量。二是健全基建項目監(jiān)督機制，加大違規(guī)問題查處力度，嚴格按照制度規(guī)定對違規(guī)建設(shè)項目進行處罰和通報，對有關(guān)責(zé)任人進行責(zé)任追究，確?；üぷ饕婪ê弦?guī)。
四、結(jié)語
工程項目管理是一項技術(shù)性、專業(yè)性、政策性很強的工作，它貫穿于投資決策、項目設(shè)計、招標投標和建設(shè)施工各階段。我們要正視我國工程項目管理存在的問題并予以完善，從而提高我國的工程項目管理水平，增強我國建筑企業(yè)的市場競爭力。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：項目代建制 財務(wù)管控 模式
隨著我國政府投資模式改革的不斷深入，政府投資項目“代建制”應(yīng)運而生。特別是近年來隨著城市建設(shè)步伐的逐步加快、政府公共投資項目日益增多，包括用戶投資建設(shè)的大型建設(shè)項目，在業(yè)主缺乏建設(shè)管理技術(shù)和經(jīng)驗的情況下，越來越多選擇采取項目代建模式的，通過專業(yè)化、市場化、集中化的管理，實現(xiàn)投資控制，保證工期和質(zhì)量。這也就對項目的代建管理專業(yè)化水平提出了更多更高的要求，特別是在項目代建管理過程中的財務(wù)管控，如何更加有效的為項目業(yè)主做好服務(wù)、監(jiān)督管理工作，下面就實踐工作積累和經(jīng)驗做闡述。
一、項目代建制下財務(wù)主體的身份定位
在項目代建制下，代建單位受業(yè)主委托負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，代建單位更多是以甲方的身份出現(xiàn)，履行法人主體職責(zé)。在這種模式下，項目業(yè)主與代建單位簽訂合同，將項目建設(shè)的整個過程包括設(shè)計、施工、材料設(shè)備采購以及工程全過程的管理和監(jiān)督職能全部交由代建單位負責(zé)實施，直至工程最終竣工驗收合格、決算審計后交付業(yè)主單位。因此，按照合同約定代建單位除了負責(zé)完成對建設(shè)項目的實體監(jiān)督管理，還需要代業(yè)主完成對項目建設(shè)全過程的資金管控和工程各項成本費用的審核、核算，以及工程竣工投運后的費用結(jié)算和財務(wù)決算的整體工作，在整個項目代建管理過程中具有業(yè)主履行會計核算主體的功能和職責(zé)。
二、項目代建制下會計核算和賬套設(shè)置的選擇模式
在項目代建制下，代建單位作為整個代建項目的會計核算主體，一方面要負責(zé)對項目的實施進行全過程核算、反映，同時作為公司自身主營的業(yè)務(wù)服務(wù)收入和公司因此而發(fā)生的各項成本費用也要進行全面核算反應(yīng)。在實務(wù)操作中，一種觀點認為由于代建項目整體資產(chǎn)最終竣工投運決算完成后，資產(chǎn)將全面移交業(yè)主單位，資產(chǎn)權(quán)屬主體歸于業(yè)主單位，針對代建工程項目的成本費用核算業(yè)務(wù)應(yīng)單獨設(shè)立賬務(wù)進行核算，不納入公司統(tǒng)一的財務(wù)賬套。另一種觀點認為，雖然代建項目的資產(chǎn)權(quán)屬最終將全面移交業(yè)主單位，但在項目全面建設(shè)管理服務(wù)過程中，代建項目資金流、工程成本費用流是全部在代建單位發(fā)生的，應(yīng)該統(tǒng)一納入代建單位賬套核算，從而有利于加強對代建項目業(yè)務(wù)整體的資金監(jiān)管和成本控制，合理規(guī)避設(shè)置多個賬套核算帶來的審計檢查風(fēng)險。筆者認為，第二種觀點在提高代建業(yè)務(wù)財務(wù)核算管理的規(guī)范性、統(tǒng)一性，強化代建資金管理的安全性上更有實際管理意義。在設(shè)置統(tǒng)一賬套核算模式下，對于編制的會計報表中需要對代核算業(yè)主資產(chǎn)權(quán)屬性質(zhì)加以說明即可。
三、項目代建制下資金管控模式
在現(xiàn)有實務(wù)操作中資金管理存在兩種模式，根據(jù)建設(shè)管理合同約定，一種模式資金由業(yè)主方自行管理。項目建設(shè)所需全部工程資金，由業(yè)主方根據(jù)經(jīng)代建單位審核后的撥款資料撥付至設(shè)計、施工、設(shè)備材料廠商等下游參建單位，業(yè)主方和代建單位僅存在代建服務(wù)費撥付的資金往來關(guān)系。另一種模式，項目建設(shè)資金根據(jù)工程實施進度分期撥付至代建單位賬戶，由代建單位代業(yè)主單位負責(zé)對建設(shè)資金實施全程管理。實踐操作中，上述兩種資金管控模式各有利弊，第一種模式有利于業(yè)主方加強對資金的自身監(jiān)控，但是增加了整個資金撥付的審批流程、削弱了代建單位的管理服務(wù)功能、降低了項目建設(shè)管理工作的效率；第二種模式，資金撥付至代建單位后有利于代建單位充分協(xié)調(diào)和調(diào)動各設(shè)計、施工、廠商等下游單位工作配合的積極性，增強項目代建單位代行業(yè)主管理職能的主導(dǎo)型和能動性，對推動整體項目建設(shè)工作按合同約定進度要求提供了充分前提條件。但這種模式下，如果業(yè)主資金到位不充分，項目后續(xù)建設(shè)資金如果不能同步確保，在很大程度上增加了代建單位的風(fēng)險和壓力。筆者認為，在工作中第二種模式，更利于建設(shè)管理工作的有效推進，但也需要加強對代建項目資金來源可靠性的充分論證，避免帶來經(jīng)營風(fēng)險。
四、項目代建制下項目決算及資產(chǎn)移交模式
在現(xiàn)行項目代建制下，代建項目竣工投運后，資產(chǎn)移交方式按照與業(yè)主合同約定內(nèi)容，存在以下幾種模式，一種模式為代建單位負責(zé)項目全過程的財務(wù)核算直至最終竣工決算，在這種方式下代建單位要根據(jù)項目實際發(fā)生各項成本費用編制全費用的工程結(jié)算報告和財務(wù)竣工決算報告，交業(yè)主單位審計；代建項目的移交包括資產(chǎn)實物移交和價值移交兩方面，以現(xiàn)場竣工投運驗收合格的實物資產(chǎn)、竣工資料、設(shè)備移交清冊等資料進行資產(chǎn)實物移交；以經(jīng)審計完成后的財務(wù)竣工決算報告以及代建項目工程成本費用各項原始憑證復(fù)印件等資料進行財務(wù)價值移交。另一種模式為業(yè)主方僅要求代建單位在工程竣工投運后編制竣工結(jié)算報告，而不需要財務(wù)部門編制詳細資產(chǎn)價值的財務(wù)竣工決算報告，業(yè)主方主要按項目投資預(yù)算總額進行工程成本造價管控。在這種模式下代建項目移交主要以資產(chǎn)實物移交為主，以現(xiàn)場竣工投運驗收合格的實物資產(chǎn)、竣工資料、設(shè)備移交清冊等資料和經(jīng)業(yè)主方審核認可的工程竣工結(jié)算報告進行資產(chǎn)移交即可。
五、項目代建制下財務(wù)票據(jù)開列和稅收管理模式
在實踐工作中，往往遇到項目業(yè)主方對項目代建制和總承包模式概念存在混淆，在項目實施一定時期后業(yè)主方要求代建單位開具全額發(fā)票或代扣代繳稅費的問題。在項目代建管理模式下，代建單位根據(jù)建設(shè)管理合同被賦予代行業(yè)主職責(zé)的權(quán)利，通過與施工、設(shè)計、設(shè)備材料廠商等下游參建單位簽訂合同開展和實施整個代建項目的組織管理工作。因此代建單位就自身收取的代建服務(wù)費開具發(fā)票，同時收取施工、設(shè)計、各廠商等單位開具的專項發(fā)票后提交業(yè)主單位，共同組成代建項目成本費用。在這種模式下，各下游單位根據(jù)與代建單位簽訂的單項合同約定開具足額發(fā)票后在所屬稅務(wù)機關(guān)納稅，代建單位在管理過程中嚴格審核和收取各下游單位開具發(fā)票，工程完工后所有票據(jù)收集齊備，整個代建項目全額納稅，不會出現(xiàn)偷稅漏稅的情況。因此，基于此種項目代建管理服務(wù)關(guān)系，項目代建制不同于總承包模式，項目代建單位不應(yīng)該也不能夠出具全額發(fā)票，項目竣工投運各項成本費用發(fā)票由下游廠商提供齊備后也不會出現(xiàn)偷逃稅款的情況。
六、項目代建制下對財務(wù)人員管理能力的要求
【關(guān)鍵詞】工程管理 技術(shù)前期 模式 分析 研究
0引言
我國的投資項目審批管理體制在計劃經(jīng)濟時期和改革開放初期一般采取投資審批制的模式。隨著改革開放的深入，市政經(jīng)濟體制日趨完善，市場經(jīng)濟的主體左右日益顯現(xiàn)，各類項目的投資模式也發(fā)生了變化，企業(yè)投資在整個國民經(jīng)濟投資體制中的比例逐步提高，對項目審批的模式也提出了新的要求。2004年國務(wù)院出臺《關(guān)于投資體制改革的決定》后，對投資審批體制進行重大改革，一般政府投資項目采用審批制，對于企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的項目，一律不再實行審批制，區(qū)別不同情況實行核準制和備案制，項目法人責(zé)任制。
企業(yè)經(jīng)營性項目一般是由企業(yè)作為獨立法人，不使用財政預(yù)算安排的建設(shè)資金、納入財政預(yù)算管理的專項建設(shè)資金、政府融資以及利用國債的資金、國際金融組織和外國政府的貸款、贈款、土地使用權(quán)出讓金、法律、法規(guī)規(guī)定的其他政府性資金等并通過直接投資、資本金注入和投資補助、轉(zhuǎn)貸、貸款貼息等方式以外，企業(yè)通過自有資金、銀行貸款融資等方式投資的項目。
工程項目技術(shù)前期階段工作主要是依據(jù)國家及相關(guān)行業(yè)的法律法規(guī)、規(guī)章和工程建設(shè)強制性標準、文件，一般內(nèi)容包括參與（組織）項目預(yù)（工）可的研究工作。全過程參與項目建設(shè)規(guī)模、線位論證、技術(shù)標準、建設(shè)工期、投資的確定，組織或參與重大方案技術(shù)研究，落實編制可行性研究報告，及時跟蹤和推進項目的前期工作。負責(zé)落實與有關(guān)方面專題論證和行政許可辦理。做好規(guī)劃選址、環(huán)保、水保、土地預(yù)審、地質(zhì)災(zāi)害危險性評估、壓覆礦藏評估、地震安全性評估、通航論證、文物保護等相關(guān)工作，并指導(dǎo)初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等設(shè)計工作。
工程項目技術(shù)前期階段工作作為項目投資的重要組成分，其工作成果分析的深度，直接決定到項目投資的可行性。通過項目專題論證，最大程度的反映項目投資可能產(chǎn)生的一系列涉及經(jīng)濟、環(huán)境等方面的影響程度，對決定項目投資起到科學(xué)指導(dǎo)性。
1之江大橋工程概述
杭新景高速公路延伸線（之江大橋）工程，路線起點順接杭新景高速公路杭州南收費站，在大橋西端設(shè)置之浦路互通與國道G320、之浦路相接， 跨過錢塘江后，設(shè)置新浦路互通連接新浦路，并與規(guī)劃中的彩虹大道相接，是杭州市十一五規(guī)劃建設(shè)的過江通道之一，路線橫跨杭州之江度假區(qū)和濱江（高新）區(qū)。工程采用交通部《公路工程技術(shù)標準》設(shè)計速度為80km/h的全立交、全封閉、全部控制出入口的雙向六車道高速公路標準進行設(shè)計，兼顧城市橋梁功能，其中江中橋梁增設(shè)慢行系統(tǒng)，橋面寬度不計布索區(qū)已達到38.0m，主橋橋?qū)?0.4m。本項目總投資約26.02億元，項目性質(zhì)為企業(yè)經(jīng)營性建設(shè)項目（核準制）。
之江大橋主橋為空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116= 478m，為主體采用全鋼結(jié)構(gòu)的雙塔斜拉橋，塔高90.5m。江中東側(cè)非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一聯(lián)預(yù)應(yīng)力混凝土變截面連續(xù)梁橋， 效果圖如下：
2之江大橋工程技術(shù)前期特點
之江大橋及接線工程的建設(shè)長度不長，但工程投資較大，橋梁結(jié)構(gòu)形式新穎，技術(shù)難度大。同時由于地處城市核心區(qū)，受周邊建設(shè)環(huán)境條件制約，因此項目的技術(shù)前期階段專題論證工作尤為重要。
2.1 工程技術(shù)前期專題多
本項目橫跨錢塘江，處錢塘江的下游，于杭州市重要飲用水源上游，水資源保護要求極高，每年5月-10月為河道汛期，防汛要求也為重要。同時橋梁兩岸為城市核心區(qū)域，對建設(shè)規(guī)劃與環(huán)境保護要求高。為此，建設(shè)單位前后經(jīng)歷了近三年時間，先后組織辦理了項目服務(wù)聯(lián)系單、區(qū)域規(guī)劃分析、橋隧方案論證、橋型風(fēng)洞試驗、水土保持、防洪評價、環(huán)境評價、飲用水源保護論證、通航論證、地震評價、文物調(diào)查、地質(zhì)災(zāi)害評估、礦產(chǎn)壓覆礦、項目申請報告等近十幾項技術(shù)專題分析與論證，涉及省發(fā)改委、省環(huán)保廳、省錢塘江管理局、市文物局、市港航局等近十幾個政府審核部門，相比一般工程建設(shè)項目專題要多，報批流程也相對復(fù)雜。
2.2工程技術(shù)前期專題編制要求高
受項目建設(shè)環(huán)境條件制約，本項目的技術(shù)前期階段工作相比一般工程建設(shè)項目復(fù)雜，不僅前期論證專題多，同時對專題的編制、論證的要求也很高。不僅需要考慮到點，更需從項目整體角度出發(fā)，通過項目技術(shù)前期論證，更加全面的分析、反映項目建設(shè)的可行性、經(jīng)濟性、科學(xué)性，為政府審核部門、項目法人、投資人提供科學(xué)的意見參考。
3、之江大橋技術(shù)前期工作模式
為確保之江大橋工程技術(shù)前期階段工作的順利開展，提高項目技術(shù)前期工作質(zhì)量，之江大橋工程在項目初期便強化技術(shù)前期工作，注重技術(shù)前期工作的資源投入，通過采取有效的工作模式，加強與省市部門的溝通聯(lián)系，較好的完成了項目的技術(shù)前期工作，優(yōu)化了工程規(guī)模，控制了工程投資，降低了工程風(fēng)險，最大程度的保障了項目投資利益最優(yōu)化。
3.1 采取全委托的代建管理模式
在項目初期，項目法人充分分析項目的建設(shè)特點，綜合分析后采取全委托的代建模式，即將工程技術(shù)前期階段和工程實施階段的建設(shè)任務(wù)委托給一家有豐富工程建設(shè)管理經(jīng)驗和代建資質(zhì)的專業(yè)化代建管理單位，代建管理單位成立指揮部在項目法人授權(quán)的范圍內(nèi)代表項目法人全權(quán)辦理項目的技術(shù)前期和工程實施。通過這一代建委托模式，最大程度的將工程技術(shù)技術(shù)前期階段與工程實施階段的建設(shè)代建有機結(jié)合起來，將技術(shù)前期階段的專題論證成果與工程實施階段設(shè)計、建設(shè)管理相結(jié)合，發(fā)揮代建單位專業(yè)化的管理素質(zhì)，有利于優(yōu)化設(shè)計方案，控制工程造價投資，調(diào)動代建單位的管理積極性，加強工程實施過程的代建管理，提高項目綜合建設(shè)管理水平。
3.2成立技術(shù)前期工作結(jié)構(gòu)
由于之江大橋的工程技術(shù)要求高，建設(shè)條件復(fù)雜，對技術(shù)前期工作人員的組成及專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。為此，指揮部在項目技術(shù)前期啟動前，便抽調(diào)具有豐富工程管理經(jīng)驗和協(xié)調(diào)能力的專業(yè)技術(shù)人員組成技術(shù)前期工作小組，并保持工作小組成員的穩(wěn)定。在工程實施階段再轉(zhuǎn)入工程實施過程代建管理，利于發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員熟知工程技術(shù)前期內(nèi)容的優(yōu)勢，更好的將工程技術(shù)前期內(nèi)容與工程實施內(nèi)容相結(jié)合。
3.3委托專業(yè)編制單位與知名科研院所合作研究
由于之江大橋主橋設(shè)計處錢塘江跨中區(qū)域，對防撞、抗風(fēng)、防洪等都有很高的要求，為此，指揮部委托有關(guān)行業(yè)資質(zhì)高、信譽好、經(jīng)驗豐富的專題編制單位，針對之江大橋的工程特點，編制水土保持、防洪評價、環(huán)境評價、通航論證等專題報告。同時與中國水點顧問集團華東勘測設(shè)計研究院、交通部公路科學(xué)研究院、中交第一公路勘察設(shè)計研究院有限公司、上海船舶運輸科學(xué)研究所等全國知名科研院所合作研究。通過“借力”，很好的編制了工程技術(shù)前期專題，提高了專題編制的針對性、科學(xué)性。
3.4成立專家咨詢委員會
在加強與科研院所合作的同時，指揮部邀請全國知名橋梁、水運等行業(yè)專家組成專家咨詢委員會，通過不定期組織專家咨詢會、邀請專家現(xiàn)場指導(dǎo)等方式，提出了很多、很好的專家建議，指導(dǎo)了工程技術(shù)前期專題編制工作，提高了工程綜合技術(shù)前期工作水平。
4、結(jié)語
之江大橋工程已于2009年12月正式開工，目前已處于全面收尾階段，2012年底建成通車目標實現(xiàn)在即。通過近兩年的工程技術(shù)前期專題研究，很好的控制了工程投資，優(yōu)化了工程建設(shè)規(guī)模，降低了工程投資與建設(shè)風(fēng)險，指導(dǎo)了項目實施階段的代建管理，積累了工程技術(shù)前期工作經(jīng)驗，取得了良好的建設(shè)管理效果，也對全委托代建管理模式進行了很好的實踐與探索，為類似工程的技術(shù)技術(shù)前工作提供了參考。
參考文獻：
[1] 喬永愛. 可行性研究在項目建設(shè)中的作用[J].《山西科技》 ，2009年05期
關(guān)鍵詞：政府投資項目；代建制
長期以來，我國政府投資項目以政府為投資主體，財政撥款進行投資，采用“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的高度集中的管理模式。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)政府投資項目管理制度已經(jīng)不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和要求。在此背景下，我國政府投資項目管理制度的創(chuàng)新，推行代建制非常必要的。
一、傳統(tǒng)管理模式與工程代建模式
我國政府投資項目傳統(tǒng)的組織實施方式主要包括：（1）建設(shè)單位自營方式。在建國初，由于當時建筑安裝企業(yè)不能滿足基本建設(shè)的需要，建設(shè)單位自行組織設(shè)計、施工，購置工程材料、施工機械。在 1952年后，該種方式被取消；（2）基建處方式。對于常年有建設(shè)項目的政府管理部門及其下屬事業(yè)單位，如教育、衛(wèi)生、文化、體育、郵政等，在其組織機構(gòu)內(nèi)設(shè)基建處（室），專門負責(zé)本部門、本單位的建設(shè)項目管理；（3）建設(shè)單位自管方式（或臨時型）。對于臨時有建設(shè)項目的政府管理部門或事業(yè)單位，一般成立臨時項目管理機構(gòu)，臨時管理人員一般從內(nèi)部抽調(diào)（或外聘少數(shù)技術(shù)人員），多數(shù)不具備專業(yè)技術(shù)和管理知識。一旦項目結(jié)束，臨時管理機構(gòu)被撤銷，管理人員回原工作崗位。若有新的項目，再次組建新的臨時管理機構(gòu)；（4）工程指揮部方式。工程指揮部是由政府組建成立的臨時性專門機構(gòu)，負責(zé)某一工程項目的建設(shè)管理工作。工程指揮部的負責(zé)人一般由政府行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其管理人員從有關(guān)政府部門或單位臨時抽調(diào)，項目結(jié)束后機構(gòu)即撤銷，所有管理人員回原單位；（5）項目法人責(zé)任制方式。由項目法人對項目策劃、資金籌集、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)保值增值實行全過程負責(zé)。項目法人一般由政府行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，建設(shè)階段的工程管理人員在項目完工后一般轉(zhuǎn)為公司經(jīng)營單位或使用單位人員。
上述政府投資項目的組織實施方式帶來了政府投資項目的“投資、建設(shè)、管理、使用”同位一體或多位一體的現(xiàn)象，容易導(dǎo)致政府投資項目的“三超”（“超概算、超預(yù)算、超決算”，或“超投資、超規(guī)模、超標準”）工程質(zhì)量低下、工期“馬拉松”、個別官員權(quán)利尋租與，以及政府投資項目決策失誤造成投資巨大浪費等問題。
2001年7月，廈門市開始在重點工程建設(shè)項目上全面實施代建制，制定了《廈門市重點工程建設(shè)項目代建管理暫行辦法》。2002年，制定了《廈門市市級財政性投融資社會事業(yè)建設(shè)項目代建管理試行辦法》。2001年10月，上海市市政工程管理局印發(fā)了《上海市市政工程建設(shè)管理推行代建制試行規(guī)定》，12月，上海市建委下發(fā)了《關(guān)于推進政府投資項目建設(shè)管理體制改革試點工作的實施意見》，2002 年，上海市建委在建設(shè)系統(tǒng)推行代建制。2002 年，建設(shè)部提出：按照“建管分開”和專業(yè)化管理的原則，推進政府投資項目管理方式的改革；凡有條件的地方都應(yīng)當積極進行試點，可以由政府設(shè)立專門機構(gòu)直接組織政府投資項目的實施，亦可委托項目管理公司實行政府投資項目“代建制”。2004年 7 月，國務(wù)院頒發(fā)《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》，要求加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式，明確提出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交使用單位”。
自我國非經(jīng)營性政府投資項目推行代建制以來，政府投資項目管理績效明顯，突出體現(xiàn)在：項目“三控”（投資、質(zhì)量、進度控制）得到有效控制、投資“三超”得到控制；權(quán)利尋租與腐敗問題得到有效遏制；實現(xiàn)了專業(yè)化的項目管理。
二、代建制的內(nèi)涵
由于認識不同，國內(nèi)學(xué)者對代建制的定義也不同。國內(nèi)學(xué)者胡昱等認為“代建制”是政府主管部門對政府投資的基本建設(shè)項目，按照使用單位提出的使用、建筑功能要求，通過招投標的市場機制選定專業(yè)的工程建設(shè)單位，并委托其進行建設(shè)，建成后經(jīng)竣工驗收備案移交給使用單位的項目管理方法。張華平認為“代建制”是指通過設(shè)立專業(yè)的建設(shè)機構(gòu)，（或提供咨詢服務(wù)）建設(shè)單位負責(zé)有關(guān)工程項目建設(shè)的前期和實施階段的工作，并明確指出工作性質(zhì)是工程建設(shè)管理和咨詢，單位性質(zhì)是企業(yè)。陳志華、成虎等認為“代建制”是指對非經(jīng)營性政府投資項目經(jīng)過規(guī)定的程序，由專業(yè)性的管理機構(gòu)或工程項目管理公司代行政府業(yè)主職能，對政府投資項目實行相對集中的專業(yè)化管理，實現(xiàn)投資、建設(shè)、管理、使用的分離。對代建制的定義最具權(quán)威的是 2004 年 7 月《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》的定義：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交使用單位”。
三、代建制的發(fā)展現(xiàn)狀
多位專家經(jīng)過多年研究指出代建人法律地位是代建制實施過程中最突出問題。國家和各地方政府代建管理辦法中，對代建人的法律地位的規(guī)定各異。代建人的法律地位未明確，這導(dǎo)致的問題是：（1）代建人的職責(zé)、權(quán)益與風(fēng)險不對等，未賦予代建人的相應(yīng)的項目管理權(quán)，直接影響了項目“三控”；（2）代建人在基本建設(shè)程序中沒有法律授予或認可的地位。在基本建設(shè)程序辦理過程中，客觀上得不到各政府管理部門，如國土、規(guī)劃、建設(shè)、環(huán)保、園林、消防、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、市政公用、房管等管理部門的認可，實際操作過程中遇到較多困難，在辦理各種工程建設(shè)手續(xù)過程中，其身份難以被有關(guān)行政主管部門認可，造成工作被動。此外，工程項目管理中，管理多頭化情況也較為普遍。
四、實施代建制的作用
1.實現(xiàn)了項目管理隊伍的專業(yè)化，有效地提高了項目管理水平。一方面提高了對政府投資項目的管理效率和水平，為有效控制質(zhì)量、工期和造價，保證財政資金的使用效率提供了制度上的保障；另一方面將原來由政府親歷親為的項目管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓪I(yè)化項目管理企業(yè)實施，大大減輕了由政府專門組建項目管理機構(gòu)對自己投資的項目實施管理所付出的人員及資金的成本。
2.規(guī)范政府投資項目建設(shè)實施管理行為，增強項目使用單位的責(zé)任意識。在“代建制”項目中，建設(shè)單位的主要職責(zé)是負責(zé)實行工程質(zhì)量、工期、資金合理使用的監(jiān)督，從決策角色轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督執(zhí)行角色，有利于規(guī)范政府投資項目管理行為。
3.能夠充分發(fā)揮市場競爭的作用，建沒單位與代建人的責(zé)任明確。把過去由建設(shè)單位的職責(zé)在建設(shè)期間劃分出來，以專業(yè)化的項目管理公司代替建設(shè)單位行使建設(shè)期項目法人的職責(zé)，全權(quán)負責(zé)項目投資管理和建設(shè)全過程。
4.能夠從機制上隔離行政權(quán)力與市場資本，有助于加快實現(xiàn)政府職能轉(zhuǎn)變，將政府對于政府投資項目的管理職能通過委托轉(zhuǎn)交給代建企業(yè)來執(zhí)行，代建企業(yè)向政府業(yè)主負責(zé)，各項目承包企業(yè)向代建企業(yè)負責(zé)，兩者均以合同方式確定各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系。
簡單總結(jié)為以下幾點：
使“投資、建設(shè)、管理、使用”分開，規(guī)避了同位一體或多位一體；
政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化管理；
政府投資項目“三超”得到有效控制，政府投資項目質(zhì)量、工期得以保證，提高了政府投資效益；
規(guī)范了政府投資項目的建設(shè)程序；
建立了投資責(zé)任約束機制；
政府投資項目管理水平明顯提高；
市場競爭機制發(fā)揮了作用；
轉(zhuǎn)變了政府職能，政府對具體投資項目管理從微觀管理轉(zhuǎn)向宏觀管理；
促進了工程管理咨詢業(yè)的發(fā)展，加速了我國工程項目管理企業(yè)、工程咨詢企業(yè)與國際接軌等。
關(guān)鍵詞:高校；基建工程；管理
隨著國家高等教育日趨大眾化,注重內(nèi)涵建設(shè)、發(fā)展特色專業(yè)、提高教學(xué)水平,培養(yǎng)符合社會發(fā)展需要的新型人才成為各高校普遍觀點。在此影響下,部分高校,特別是一些新建本科院校大力興建各種基礎(chǔ)性設(shè)施,如:教學(xué)樓、實驗室、綜合樓、學(xué)生宿舍樓等,以適應(yīng)不斷發(fā)展壯大的需求。但是,受舊觀念影響,一些高校長期忽視基建管理工作,加上缺少工程專業(yè)人員,工程在實施過程中得不到有效監(jiān)督,導(dǎo)致完工后出現(xiàn)了這樣或那樣的問題。結(jié)合實踐,該文對目前高?；ü芾砉ぷ鞯膯栴}提出了改進建議及對策。
1高校基建工程管理現(xiàn)狀
1.1基建管理部門機構(gòu)及人員設(shè)置不合理
（1）對工程管理部門,目前高校采取的機構(gòu)設(shè)置方式有兩種:一是單獨設(shè)置；二是與后勤部門合署。新建本科院校及高職校、獨立學(xué)院等以后者較為常見。后者由于管理的事務(wù)涉及學(xué)校物業(yè)、食堂、宿管、水電等方面,工作內(nèi)容多且繁雜,領(lǐng)導(dǎo)往往疲于應(yīng)付,很難再有精力對基建工作進行規(guī)范管理。（2）由于歷史遺留等原因,一些高校對基建管理人員隊伍建設(shè)重視不足,后勤尤其是基建管理崗位往往成為學(xué)校安置富余人員場所。而基建工作相對其他的崗位而言,對工作人員的專業(yè)技術(shù)知識及工作經(jīng)驗要求較高。因此,這些富余的人員到了基建部門后,往往無所適從,不能勝任新的崗位。(3)受薪資水平、福利待遇等條件的限制,加上近幾年高校對新入職人員的學(xué)歷要求較高,非碩士、博士不招,導(dǎo)致一些有經(jīng)驗的人才因?qū)W歷這個檻被拒之門外。而新招聘的碩士、博士也大多選擇從事教學(xué)崗位工作,愿意從事基建管理工作崗位的寥寥無幾。(4)吃大鍋飯的現(xiàn)象較普遍。因崗位設(shè)置不合理,人員分配不均,一些責(zé)任心強、業(yè)務(wù)能力較高的管理人員整天忙得焦頭爛額,而另一些非專業(yè)在崗人員卻整天無所事事。
1.2項目規(guī)劃設(shè)計不合理
目前高校工程項目立項程序一般是:使用部門提出使用需求—設(shè)計單位根據(jù)需求制定設(shè)計方案—相關(guān)職能部門審核—學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)集體決策。因職責(zé)分工不同,各環(huán)節(jié)相關(guān)責(zé)任單位、責(zé)任人多是從自己意圖角度作為出發(fā)點來履行職責(zé),意見難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。例如:設(shè)計單位考慮更多的是建筑的結(jié)構(gòu)、安全及外觀因素,除非建設(shè)單位有要求,一般很少考慮造價;使用單位則更看重使用效果;審計部門的關(guān)注點在建筑的經(jīng)濟效益。而基建管理部門需要“懂行”的專業(yè)人員綜合判斷各方面的意見,對所提方案進行修改和完善。此外,一些決策層領(lǐng)導(dǎo)往往追求項目的“高、大、上”,片面強調(diào)建筑物的高規(guī)格、高標準、華麗的外觀和舒適的環(huán)境,沒有考慮經(jīng)濟性及實用性,造成資金的極大浪費。還有部分項目為了取得國家專項資金或政府貸款的支持,未嚴格論證就倉促上馬,導(dǎo)致項目施工過程中變更較大,增加了學(xué)校建設(shè)資金的開支。
1.3工程項目監(jiān)督管理不嚴格
（1）監(jiān)理人員未能按規(guī)定履行監(jiān)理職責(zé)按照規(guī)定,監(jiān)理接受委托后應(yīng)利用其專業(yè)技術(shù)知識,嚴格監(jiān)督施工單位程是否按圖紙施工、工期進度是否如約進行、資金是否按規(guī)定使用。但是,因建筑市場的不規(guī)范,在工程實際施工中,監(jiān)理人員不按規(guī)定履行職責(zé),監(jiān)督把關(guān)不嚴的現(xiàn)象比比皆是,如：工程材料進場,監(jiān)理要先檢查品牌、型號與合同約定是否相符,再通知建設(shè)單位驗收。單位,很多監(jiān)理單位做不到這點,導(dǎo)致一些以次充好、假冒偽劣材料用于施工中。再比如對變更和簽證的審核,監(jiān)理單位往往不作為,簡單簽署“由建設(shè)單位商施工方確定”了事,將責(zé)任推卸給建設(shè)單位。一些工程,沒有完成合同約定的工程量,達不到支付的節(jié)點即簽署“同意支付”。至于對施工現(xiàn)場的監(jiān)督把關(guān),更是“睜只眼閉只眼”,過得去就行,導(dǎo)致一些“豆腐渣”工程頻繁出現(xiàn),造成了惡劣影響。（2）建設(shè)單位工程管理存在問題。①一些建設(shè)單位管理人員專業(yè)知識不足,施工現(xiàn)場經(jīng)驗少,加上對工作沒能做到盡心盡責(zé),使一些本該嚴格把關(guān)的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了漏洞,讓施工方有機可乘?；ㄖ鞴懿块T對監(jiān)理單位不履行監(jiān)理職責(zé)沒有形成有效的監(jiān)督懲罰機制,對監(jiān)理人員施工現(xiàn)場不履職行為(例如:混凝土澆筑時未旁站、材料進場不進行驗收、施工單位未按圖紙施工不進行糾正等等)也不管不問,工程的監(jiān)督管理形同虛設(shè)。②一些項目在施工過程中,變更、簽證頻繁,且簽證辦理不及時,手續(xù)不規(guī)范。如:高套定額、不按定額規(guī)則計算工程量、簽證事由及工作內(nèi)容未列清楚等,個別項目甚至在工程竣工驗收后,才補簽基礎(chǔ)超深部分的簽證。因建筑行業(yè)的特殊性及復(fù)雜性,其在施工過程中常常會遇到一些不可預(yù)見的因素,不可避免會發(fā)生一些變更和簽證。但是,對于那些僅僅是改變建筑外觀、施工材料等的變更,應(yīng)盡量避免。③未及時辦理工程結(jié)算手續(xù)。一些施工單位在工程項目竣工驗收后,沒有在合同規(guī)定的時間內(nèi)提交工程結(jié)算資料進行審核。或者雖然提交了結(jié)算資料,但是材料不齊全,沒有辦法審核。還有一些工程,在結(jié)算審核中因某個分項計算的方式存在分歧,審核的結(jié)算造價達不到施工單位的預(yù)期,其往往采用拖延戰(zhàn)術(shù),不進行對數(shù)也不簽字蓋章確認,使結(jié)算審核工作無法推進。
2高校基建工程管理工作的對策
2.1完善機構(gòu)設(shè)置,提高管理人員素質(zhì)
將基建管理從其他職能部門中分離出來,單獨設(shè)置,由基建管理部門統(tǒng)籌規(guī)劃整個學(xué)校的校園建設(shè)工作。選派具有一定實踐經(jīng)驗之人擔(dān)任該部門的負責(zé)人。建立完善工程決策、施工管理、監(jiān)督等相關(guān)制度,并制定與之相適應(yīng)的工作流程圖,通過流程圖對每個崗位環(huán)節(jié)的職責(zé)加以明確規(guī)定。這樣一來,每個崗位的人員都清楚自己的職責(zé)所在,并知道如何做好它。改變觀念,放低對于學(xué)歷的要求,引進具有豐富實踐經(jīng)驗的人才,給予一定的優(yōu)惠待遇。同時,加強對現(xiàn)有人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn),不斷提升整體人員的素質(zhì)能力。
2.2做好項目的規(guī)劃設(shè)計工作
(1)編制可行性研究報告是規(guī)劃設(shè)計工作必不可少的環(huán)節(jié)。高?？赏ㄟ^邀請招標的方式,選擇幾家邀請口碑好、實力強的中介機構(gòu)對可研報告進行編制,并要求其提供幾個方案進行選擇。請校外專家對入選方案進行比較,詳細分析每個方案在的技術(shù)可行性,預(yù)期投入資金總額及所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益如何,能否最大限度滿足使用要求等,選出最合理的方案以供下一步?jīng)Q策。(2)通過招標的方式,吸引實力雄厚、具備一定知名度的設(shè)計單位參與競投。在對設(shè)計方案舉行評選時,應(yīng)著重從于經(jīng)濟、實用及技術(shù)可行性角度綜合考慮。為了達到控制工程投資的目的,建議推行“限額設(shè)計”并在合同中約定,如:施工圖的最終工程造價超出約定標準,設(shè)計單位須接受一定的違約處罰?；ú块T管理人員應(yīng)積極與設(shè)計單位進行溝通協(xié)調(diào),并將溝通過程及達成的意見以書面形式記錄下來。
2.3加強基建工程的監(jiān)督管理
(1)對監(jiān)理單位履職情況進行監(jiān)控。首先,加強對監(jiān)理服務(wù)采招標購的監(jiān)控,嚴格審核招標文件,通過考察、評判投標單位的資質(zhì)、最近幾年的工作業(yè)績、在行業(yè)內(nèi)的信譽度、監(jiān)理方案、擬投入監(jiān)理人員的資歷等,選擇實力強、信譽好、負責(zé)任的監(jiān)理公司及負責(zé)人。其次,重點監(jiān)督監(jiān)理單位是否按監(jiān)理規(guī)范和合同約定履行職責(zé)。例如:監(jiān)理人每月駐工地時間是否達到合同規(guī)定要求,有沒有未經(jīng)建設(shè)單位同意,隨意更換總監(jiān)及現(xiàn)場監(jiān)理情況,隱蔽工程和材料進場有沒有按規(guī)定組織驗收等?；ú块T工地代表應(yīng)定期或者不定期進入工地現(xiàn)場檢查,如有發(fā)現(xiàn)監(jiān)理人員不在崗及不按合同約定履職的情況,應(yīng)報建設(shè)主管進行查處。(2)選一些平時工作認真負責(zé)、懂技術(shù)且有一定的施工現(xiàn)場經(jīng)驗的同志任工地代表,嚴格監(jiān)督每道工程的施工及驗收環(huán)節(jié)。主體結(jié)構(gòu)工程(如:基礎(chǔ)、鋼筋混凝土、砌體)和消防、水電、暖通的驗收,還需通知設(shè)計、地質(zhì)勘探、質(zhì)檢單位參加驗收。在材料檢測中,基建管理人員應(yīng)全程參監(jiān)督材料的抽樣送檢,嚴防樣品被中途“掉包”。(3)做好工程變更及簽證的管理。工程在施工過程中應(yīng)盡量避免變更,一些因設(shè)計缺陷等原因不得不發(fā)生的變更,應(yīng)做好預(yù)算,按程序報批。工程簽證單原則上要現(xiàn)場簽證確認,無法現(xiàn)場簽證確認的,過后要及時辦理。簽證單應(yīng)手續(xù)齊全,材料(附工程量計算式、工程預(yù)算、圖紙、現(xiàn)場照片等)完整。工程管理人員要熟悉定額的各種計算規(guī)則集規(guī)定,避免簽署一些違反定額規(guī)則的簽證,如:高套定額、重復(fù)計算工程量的簽證等。嚴防各種虛假簽證、不實簽證,一旦發(fā)現(xiàn),從嚴處理。同時,工地代表要養(yǎng)成隨時記錄工地現(xiàn)場施工情況的習(xí)慣,為工程結(jié)算提供有力的憑證。(4)工程項目竣工驗收后,主管部門應(yīng)督促施工單位編制、整理工程結(jié)算資料,按時提交。對那些不按規(guī)定提交結(jié)算資料的施工企業(yè),則按約定處罰,并從工程款中扣除。
3結(jié)語
高?；ü芾砩婕耙?guī)劃、勘探、設(shè)計、施工等多個環(huán)節(jié),技術(shù)復(fù)雜,任務(wù)繁重,其管理的好壞,與學(xué)校發(fā)展息息相關(guān)。因此,基建管理人員應(yīng)努力提升專業(yè)技術(shù)知識及業(yè)務(wù)水平,加強對前期、施工等各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理,確保工程按質(zhì)按量完成,為廣大師生員工提高良好的學(xué)習(xí)和工作場所。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：水利；項目法人；管理模式
1山西省水利工程建設(shè)管理發(fā)展過程
1.1建設(shè)管理的初期階段
在計劃經(jīng)濟時期（1990年以前），山西省的水利工程建設(shè)是按照原水電部和省下達的建設(shè)任務(wù)和計劃，采取自營方式進行建設(shè)，主要由國家或省政府出資，由政府采取行政手段直接進行建設(shè)管理。為了適應(yīng)水利工程建設(shè)，山西省原各市（原行署區(qū)域）均有設(shè)計院和水利工程建設(shè)局（隊），培養(yǎng)儲備建設(shè)管理人才。一旦有水利工程興建，由政府組建建設(shè)單位，抽調(diào)一批技術(shù)和行政管理人員，成立工程建設(shè)指揮部，負責(zé)工程建設(shè)期的管理，建成后移交運行管理單位。工程竣工驗收后，工程建設(shè)指揮部隨即解散。這一時期，山西省在水利工程建設(shè)期，成立的工程建設(shè)指揮部，省級的有禹門口工程指揮部和冊田水庫工程指揮部；地市級的有浪店工程指揮部（由運城行署人民政府成立）、草峪嶺隧洞工程指揮部（由臨汾行署人民政府成立）等。
1.2實行項目法人管理制過渡階段
上世紀90年代，隨著經(jīng)濟體制改革以及社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和逐步完善，我國在基本建設(shè)領(lǐng)域也推行“三項制度”改革，而水利工程建設(shè)實行項目法人責(zé)任制是推行“三項制度”改革的核心和關(guān)鍵，對提高投資收益、建立投資責(zé)任約束機制、確保工程工期和質(zhì)量起到了重要作用。1994年，山西省計委、水利廳聯(lián)合頒發(fā)《山西省水利基本建設(shè)管理細則（試行）》，對建設(shè)項目的建設(shè)單位組建、法人代表確認及職責(zé)作了規(guī)定。1995年，水利部《水利工程建設(shè)項目實行項目法人責(zé)任制的若干意見》規(guī)定：“今后新開工的生產(chǎn)經(jīng)營性項目原則上都要實行項目法人責(zé)任制；其他類型的項目應(yīng)積極創(chuàng)造條件，實行項目法人責(zé)任制”。1996年，原國家計委《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》規(guī)定：“國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人，項目法人可按《公司法》的規(guī)定設(shè)立有限責(zé)任公司和股份有限公司。”這些法規(guī)為山西省水利工程建設(shè)實行項目法人管理制，奠定了可靠的基礎(chǔ)。這一時期，山西省組建的項目法人有：萬家寨引黃工程總公司、汾河二庫建設(shè)總指揮部（1995年改為山西省汾河二庫工程總公司）。開始實行了項目法人管理制的管理模式。
1.3實行項目法人責(zé)任制階段
1999年，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于加強基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量管理的通知》規(guī)定：“基礎(chǔ)設(shè)施項目，除軍事工程等特殊情況外，都要按政企分開的原則組建項目法人，實行建設(shè)法人責(zé)任制，由項目法定代表人對工程質(zhì)量負總責(zé)。凡沒有實行項目法人責(zé)任制的在建項目，要限期進行整改?！?999年，水利部《堤防工程建設(shè)管理暫行辦法》和《關(guān)于在建水利工程實行項目法人責(zé)任制整改工作的通知》分別要求，“凡是由國家投資的在建水利基礎(chǔ)設(shè)施項目，沒有實行項目法人責(zé)任制的，均要進行整改”；“公益性為主的項目，負責(zé)征地移民等外部協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)(指揮)機構(gòu)和負責(zé)工程建設(shè)的項目法人機構(gòu)應(yīng)有明確的職責(zé)分工，并責(zé)任到位?！?000年，國務(wù)院批轉(zhuǎn)了原國家計委、水利部等4部委《關(guān)于加強公益性水利工程建設(shè)管理若干意見》，文中要求公益性水利工程要建立、健全項目法人責(zé)任制，并規(guī)定了中央和地方水利工程建設(shè)項目法人組建及主要職責(zé)。2001年，水利部《關(guān)于貫徹落實加強公益性水利工程建設(shè)管理若干意見的實施意見的通知》中，進一步詳細規(guī)定了公益性水利工程建設(shè)如何實行項目法人責(zé)任制。2007年，山西省水利廳了《社會資金建設(shè)應(yīng)急水源工程項目法人組建管理辦法（試行）》，對山西省以社會資金投資為主建設(shè)的應(yīng)急水源工程組建項目法人、基本條件、主要職責(zé)、董事會和總經(jīng)理職權(quán)作了明確規(guī)定。2009年，山西省印發(fā)了《關(guān)于進一步完善水利工程建設(shè)項目法人責(zé)任制的意見》，提出了進一步完善山西省水利工程建設(shè)項目法人責(zé)任制的若干意見。上述文件的出臺，標志著山西省水利工程建設(shè)全面實行項目法人管理制。
項目法人組建工作得到進一步規(guī)范。這一時期實施的項目有：大型灌區(qū)節(jié)水配套項目、病險水庫除險加固項目、新建的張峰水庫工程等。如汾河、桑干河等一批灌區(qū)節(jié)水續(xù)建配套項目以及冊田、東榆林等一批病險水庫項目基本是以原灌區(qū)或水庫管理機構(gòu)為依托，按照建管結(jié)合的原則，由當?shù)卣鷾式M建了項目法人。尤其在2005年至2013年期間，根據(jù)山西省人民政府《關(guān)于印發(fā)山西省省直部門保留的非行政許可審批項目目錄的通知》（晉政發(fā)〔2005〕23號）和《關(guān)于公布省本級行政審核項目目錄的決定》（晉政發(fā)〔2013〕6號）文件精神，山西省制定了非行政許可項目審批制度《公益性水利工程建設(shè)項目項目法人組建方案審批》，審批的項目有柏葉口水庫工程、禹門口東擴工程等。
2山西省水利工程管理模式及優(yōu)勢總結(jié)
已建工程項目法人管理模式，對以后工程建設(shè)采取的管理機制，促進工程按照既定目標完成，具有十分的重要意義。
2.1中央與省級聯(lián)合組建
中央與省級聯(lián)合組建項目法人的項目，一般是比較重要的大型流域骨干控制工程及跨省界工程。如萬家寨樞紐工程，是由水利部、山西省、內(nèi)蒙古聯(lián)合組建萬家寨樞紐有限公司，由水利部控股，負責(zé)工程建設(shè)及運營管理，并按出資比例進行效益分配。中央與省級聯(lián)合組建模式充分發(fā)揮了中央和地方兩個積極性，為工程順利實施奠定有利的基礎(chǔ)。項目法人以水利部分管副部長任組長，各省分管副省長任副組長的萬家寨水利樞紐工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)組負責(zé)，保證工程進度、質(zhì)量、投資等建設(shè)目標的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)組協(xié)調(diào)各方自己需要解決的問題，大力地支持了工程建設(shè)的進展。
2.2省與市聯(lián)合組建
山西省跨市的流域骨干項目，一般參照中央與省級聯(lián)合組建模式，由省、市聯(lián)合組建項目法人。如：張峰水庫工程是在沁河干流上修建的一座大（II）型水利樞紐，2003年由山西省水利廳代表省政府與晉城市共同組建“山西張峰水利工程有限公司”，負責(zé)工程的籌資、建設(shè)、管理、運營和還貸。類似的項目還有：臨汾市和川輸水工程、柏葉口水庫工程等。省與市聯(lián)合組建模式更好的發(fā)揮了省級人才、財力優(yōu)勢，市級行政優(yōu)勢。
2.3省或市獨立組建
一般為公益性項目，以中央或省級投資為主，省或市獨立組建項目法人。禹門口東擴工程是“十二五”山西大水網(wǎng)“兩縱十橫”規(guī)劃建設(shè)的第八橫，是依托黃河水資源，通過整合供水區(qū)域內(nèi)部分灌區(qū)、水庫等，實行對水資源統(tǒng)一管理和調(diào)配。工程從河津市清澗鎮(zhèn)龍門村的黃河干流取水，通過多級提水，向運城市河津、稷山、新絳、萬榮、臨猗、聞喜和臨汾市侯馬、曲沃、襄汾、翼城10個縣（市）提供工農(nóng)業(yè)、農(nóng)村生活用水和生態(tài)補水。建成后，將有效改善臨汾、運城兩市供水區(qū)域內(nèi)水資源嚴重短缺的現(xiàn)狀，灌溉面積可達16.73萬hm2，是全省最大的灌區(qū)之一。由于是需要整合新老水利工程、跨地區(qū)、水資源實行統(tǒng)一管理和調(diào)配的大型水利工程，所以省政府批準組建禹門水利工程管理局，統(tǒng)籌工程建設(shè)與運行管理工作。省級類似的項目建設(shè)管理的有：坪上應(yīng)急供水工程、汾河河道治理工程、滹沱河河道治理工程等。市級類似的項目有：晉中市的松塔水電站，運城市的北趙引黃工程，大同市的孤山水庫，呂梁市的橫泉水庫、臨汾市的五馬水庫等。
2.4由投資人自行組建
2007年，為適應(yīng)我省社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，山西省水利廳了《社會資金建設(shè)應(yīng)急水源工程項目法人組建管理辦法（試行）》，對山西省以社會資金投資為主建設(shè)的應(yīng)急水源工程組建項目法人、基本條件、主要職責(zé)、董事會和總經(jīng)理職權(quán)作了明確規(guī)定。激發(fā)國有企業(yè)、社會團體投資為主興建水利工程的積極性。興起了由企業(yè)或社會團體獨資或控股組建水利工程項目法人的新生事物。如朔州東石湖水庫工程由中煤平朔煤業(yè)有限責(zé)任公司獨資組建項目法人；陽城西冶水電站工程由陽城縣竹林山西冶水電有限公司控股組建項目法人。類似的項目有：晉城東焦河水電站、灣測水電站、圍灘水電站、運城夏縣溫峪供水工程、聞喜石門供水工程等。由投資人組建項目法人，統(tǒng)領(lǐng)工程建設(shè)與運營，極大地調(diào)動了社會辦水利的主動性。
2.5代建制管理模式
有些水利建設(shè)組建管理機構(gòu)時，遇到區(qū)域內(nèi)有建設(shè)經(jīng)驗的管理人員缺乏，管理機構(gòu)運行需要很長時間的磨合，不能及時滿足本項目建設(shè)管理需求，項目完工后建管人員要待新項目或解散等，產(chǎn)生管理資源的積壓或流失等問題。為此，山西省積極探索“建設(shè)項目代建制”，逐步培育具有資質(zhì)要求的建設(shè)市場。山西省水利工程第一次引入代建模式的項目是河曲引黃工程。2010年，河曲縣人民政府委托有建設(shè)管理經(jīng)驗的黃河萬家寨水利樞紐有限公司龍口工程建設(shè)管理局代建，率先在全省水利工程建設(shè)管理實行代建制。長治市八泉峽水庫工程建設(shè)，類似于代建制模式。由市政府從全市水利系統(tǒng)抽調(diào)一批具有水利工程建設(shè)經(jīng)驗的工程技術(shù)人員，組成項目代建機構(gòu)完成工程建設(shè)任務(wù)。工程竣工后，將移交當?shù)卣M行運行管理。水利工程建設(shè)實行代建制，將工程建設(shè)管理交給有建設(shè)管理經(jīng)驗的機構(gòu)管理，行使項目法人權(quán)利與義務(wù)，可保證工程建設(shè)按既定目標完成，發(fā)揮了參與各方的積極性與長處，節(jié)省了社會資源，對無水利工程建管經(jīng)驗的單位，該建設(shè)管理模式可借鑒。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞： 代建；項目管理；風(fēng)險因素
中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）23-0100-02
0 引言
代建制項目風(fēng)險因素的確定，要結(jié)合代建制自身的發(fā)展狀況、制度設(shè)置、使用中容易出現(xiàn)的問題以及工程管理人員經(jīng)驗等方面進行考慮，如項目的客觀環(huán)境方面、代建制法律法規(guī)設(shè)置方面、代建合同的管理方面等等，均是誘發(fā)風(fēng)險發(fā)生的主要因素。對于代建制模式下工程項目管理中較容易遇到的風(fēng)險，或者可能引起較大損失的風(fēng)險，我認為可以從以下幾個方面進行考慮。
1 政策風(fēng)險
政策風(fēng)險主要指因為國家政局動蕩、政策變化及調(diào)整、政府不透明行為、法律法規(guī)環(huán)境等條件發(fā)生變化而導(dǎo)致項目的實施受到損害，成本上漲，工作量增加的風(fēng)險。由于代建制下的項目具有建設(shè)成本高、投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、受環(huán)境影響大等特點，因此在整個項目的代建過程中，任何政策的不確定因素都有可能給項目的投資、建設(shè)周期、管理難度等帶來負面的影響。
1.1 法律法規(guī)不夠完善帶來的風(fēng)險 目前，代建制度在我國尚處于起步階段，好多方面還處在認其瘋長，摸索階段。針對代建制度的各項法律法規(guī)、標準尚不完善。在代建管理工作中，代建單位履行職責(zé)的法律環(huán)境尚不健全，也沒有完整統(tǒng)一的管理規(guī)范用于規(guī)范和指導(dǎo)市場代建行為的發(fā)生；同時，也沒有任何規(guī)范和強制性法律條文來規(guī)范和指導(dǎo)業(yè)主單位的參與管理的行為和范圍。因此，這就使得代建項目在管理過程中容易出現(xiàn)和此相關(guān)的風(fēng)險。
1.2 國家相關(guān)政策變動帶來的風(fēng)險 針對代建制從國家到地方的態(tài)度基本都是鼓勵，部分省市針對政府投資非經(jīng)營性項目實行代建制的指導(dǎo)意見，除此以外的各種項目如果想實行代建制一般都是參考以上項目的操作辦法來實行。而各個地方在出臺的代建制指導(dǎo)性意見時也是沒有統(tǒng)一的標準，都是根據(jù)本地方的實際情況制定相應(yīng)的細則。這就使與代建制下的相關(guān)政策有著很大的隨意性。任何相關(guān)政策的變動都會直接或間接的對代建活動產(chǎn)生影響。
1.3 業(yè)主決策的隨意性帶來的風(fēng)險 項目業(yè)主單位的決策權(quán)力和范圍在現(xiàn)有代建制管理模式下與傳統(tǒng)的項目管理模式下的業(yè)主決策權(quán)力和范圍基本沒有實質(zhì)性的減少，除非業(yè)主單位出于特殊情況的考慮會按照代建制的設(shè)計來執(zhí)行。這種代建管理模式下，業(yè)主的決策反而會比傳統(tǒng)項目管理模式下業(yè)主的決策更加的隨意。因為此種模式下，代建單位實際是業(yè)主的“傳令兵”，只要業(yè)主決定了的，代建單位就執(zhí)行。其實，現(xiàn)在的業(yè)主也深知這種模式的漏洞之所在，之所以樂于推廣代建制管理的原因。如此，代建制反而成了業(yè)主逃避決策失誤責(zé)任和開展違法違規(guī)活動的外殼。在這種模式的掩蓋下，業(yè)主決策會更加的隨意，其不正當?shù)幕顒訒拥氖菬o忌憚，而這恰恰就會給代建管理工作帶來風(fēng)險。
2 環(huán)境風(fēng)險
代建制項目管理始終是處于一定的具體環(huán)境之中，因而環(huán)境的不確定性和環(huán)境的變化對項目帶來的風(fēng)險是始終存在的。對于代建制管理下的項目由于環(huán)境的變化可能出現(xiàn)的風(fēng)險主要來自于自然環(huán)境的變化、施工場地周邊環(huán)境變化、施工場地環(huán)境的變化等。
2.1 自然環(huán)境變化帶來的風(fēng)險 自然環(huán)境變化的風(fēng)險是指工程所在地客觀存在的惡劣自然條件。工程實施期間可能遇到的惡劣氣候、自然災(zāi)害、天氣的變化都會對工程施工帶來影響。這種影響或多或少都會給項目的管理、投資的安全、工程質(zhì)量、施工安全等帶來風(fēng)險。如地震的發(fā)生，暫且不說給工程帶來的實際破壞，就安全檢查、安全設(shè)備的從新配置、工期的延誤等給工程帶來的人、料、機的額外投入對于工程管理來說都是很大的風(fēng)險，而實際的破壞就更無法估計。
2.2 施工場地周邊環(huán)境的變化帶來的風(fēng)險 工程項目從規(guī)劃設(shè)計、施工到交付使用都越來越多的與鄰里關(guān)系有著越來越多的聯(lián)系。如在規(guī)劃中被考慮到的樓間距、光線影響等都需要得到鄰里的確認或直接被規(guī)劃設(shè)計人員實際的考慮；施工中出現(xiàn)的噪音是否會影響到鄰里的休息或工作；交付使用后，對于經(jīng)營性的項目是否會影響到鄰里的生活和工作等。如果以上這些情況對鄰里產(chǎn)生了影響，那么就會引起鄰里的反對，就需要做相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作，有時候還需要增加相應(yīng)的投入，以減少對鄰里的影響，而這就會給項目帶來一些潛在的風(fēng)險。
2.3 施工場地內(nèi)部環(huán)境的變化帶來的風(fēng)險 施工場地內(nèi)部環(huán)境的變化與外部環(huán)境一樣會給項目管理帶來風(fēng)險。如場地內(nèi)地下水位的季節(jié)性變化、古墓的發(fā)現(xiàn)、土質(zhì)的不均勻現(xiàn)象等。①施工場地內(nèi)地下水位的季節(jié)性變化會給施工降水造成很大的麻煩。一些區(qū)域地下水位的變化在不同季節(jié)之間會發(fā)生5—10米的變化。這種大幅度的變化會在基礎(chǔ)開挖和施工時增加降水的難度和強度，從而增加人、材、機的投入。②在工程基礎(chǔ)施工過程中，如果正好有一座古墓在基礎(chǔ)土方開挖時被發(fā)現(xiàn)，不巧的是這座古墓還比較重要，那整個施工進度計劃將被打亂。所以作業(yè)基本被文物部門通知暫停，至于何時開始還是個未知數(shù)。但是，施工單位人員、機械、材料已經(jīng)到場，每天的損失和開銷已經(jīng)實實在在的發(fā)生著，而這些均需要被計入成本。如此帶來的風(fēng)險也是值得重視的。
1長距離油氣管道工程的投資估算
1.1投資估算方法
長距離油氣管道工程投資估算方法可以按照管道建設(shè)特征分為三類，以下將分別對其進行介紹：
1.1.1依據(jù)單位噸千米輸量。由對以往工程的分析獲得，將已經(jīng)建成的不同輸送距離、輸量管線的工程總投資除以管道年周轉(zhuǎn)量，即可得到已建工程的單位噸千米輸量投資額，將其作為單位量，新管道工程的投資即可通過此單位量與工程年設(shè)計周轉(zhuǎn)量相乘獲得。運用這種方法所得投資估算結(jié)果往往與實際偏差較大，且收集已建長距離油氣管道工程資料也存在一些困難，故僅用于工程項目可行性研究階段的評估工作；
1.1.2依據(jù)數(shù)量規(guī)模估算。與第一種方法類似，這也是一種根據(jù)已建長距離油氣管道工程估算待建工程的方法，其計算公式如（1-1）所示：Y2=Y1(x2x1)nf公式（1-1）兩項工程的管道需為同一類型，其中，Y2代表待建長距離油氣管道工程投資估算值，Y1代表已建長距離油氣管道工程投資實際數(shù)額；X2代表待建管道年設(shè)計周轉(zhuǎn)量，X1則代表已建管道年設(shè)計周轉(zhuǎn)量；n為規(guī)模指數(shù)，f為綜合調(diào)整系數(shù)，包含不同時間、地點的單價等費用變化。
1.1.3分項類比法。同樣是利用已建長距離油氣管道輸送工程估算待建工程的算法，但其需要將工程建設(shè)項目進行科學(xué)劃分，包括線路工程、站場工程、輸電線路工程、通信工程和其他工程，而后以各個分項分別進行估算。在待建工程與已建工程管道口徑相同的情況下，分項類比法的估算精度較高，可用于項目詳細可行性研究評估階段。
1.1.4依據(jù)噸鋼材指標估算。在長距離油氣管道原材料中，鋼材占據(jù)百分之七十左右，而管道總重量與管道總投資之比近似為一固定常數(shù)，故在估算過程中可按照噸鋼材投資指標直接估算待建項目投資，這種方法簡便易行，且具有一定的準確度，是長距離油氣管道工程投資估算的主要方法。
1.2總投資估算
長距離油氣管道工程總投資估算可分為建設(shè)投資估算、投資方向調(diào)節(jié)稅、流動資金估算、建設(shè)期貸款利息計算、資金籌措與使用等部分。其中，基本預(yù)備費是建設(shè)投資估算的主要依據(jù)，其計算公式為（固定資產(chǎn)+無形資產(chǎn)+遞延資產(chǎn)）×基本預(yù)備費率，基本預(yù)備費率一般取15%，建設(shè)投資估算包含了管道工程建設(shè)中各項基礎(chǔ)設(shè)施與必備管理費用，是總投資估算的基礎(chǔ)；流動資金估算因其靈活、多變的特點，一般采取分項詳細估算法，等于流動資產(chǎn)與流動負債的差值；總投資估算便是將建設(shè)投資、投資方向調(diào)節(jié)稅、流動資金、建設(shè)期貸款利息相加所得。項目資金籌措則是考慮復(fù)利計算法，每年計算利息，并將其納入財務(wù)費核算中。
2長距離油氣管道工程的財務(wù)評價分析
2.1成本分析
成本費包含多個方面，其中燃料費、動力費依據(jù)當前市場價格進行確定；輸油損耗費依據(jù)管道油氣輸送總量經(jīng)驗計算；折舊費采用平均年限法，限期二十年；作業(yè)人員工資則依據(jù)過往管道工程作業(yè)人員平均工資水平進行預(yù)算。在經(jīng)營期內(nèi)，油氣管道工程還會產(chǎn)生期間費用，包括管理費（攤銷費及其他管理費）、財務(wù)費及銷售費，其中無形資產(chǎn)攤銷以十年為限，遞延資產(chǎn)期限則為五年。
2.2財務(wù)評價指標分析
