時間：2023-09-01 16:56:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理的重要性，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善
中圖分類號： TU198+.6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言
從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設(shè)期間會存在較大的風(fēng)險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。
2.建筑工程項目管理的意義
2.1加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。
眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。
2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。
(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會,其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通過控制手段，在達(dá)到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。
4.成本控制的特點
4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。
4.2成本控制的綜合性。
4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。
4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關(guān)。
4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。
5.工程分包管理體系的完善
5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu), 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇, 進行長遠(yuǎn)規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。
5.2嚴(yán)格隊伍引進, 嚴(yán)守市場準(zhǔn)入選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目,應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴(yán)格隊伍引進。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構(gòu)提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標(biāo)人資質(zhì)、財務(wù)狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關(guān)部門對分包商的報價和技術(shù)方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具,必須有健全的組織機構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員, 以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責(zé)任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。
6.對未來建筑工程項目分包管理的展望
6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
7.結(jié)束語
隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè), 同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè), 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。
關(guān)鍵詞：建筑工程管理；管理體系；健全
引 言：建筑工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。
1 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。
建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2 建筑工程管理中加強分包管理的意義
隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1 分包商的水平和素質(zhì)參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。在實際的分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。
3.2 對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認(rèn)識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認(rèn)識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認(rèn)識不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
4 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
4.1 注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。
4.2 強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
4.3 注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴(yán)格管理。
5 結(jié)束語
總之，隨著目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
參考文獻：
[1]黃宇.建筑工程項目分包管理淺析[J].黑龍江科技信息.2009（01）.
關(guān)鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構(gòu)
1建筑工程項目總承包管理的概念
1.1工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。
1.2工程項目總承包管理的特點
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系。總承包企業(yè)對項目設(shè)計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
2工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強風(fēng)險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次
在落實工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。
2.6利于促進管理的現(xiàn)代化
采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進行項目建設(shè)，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。
3建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀
3.1相關(guān)法規(guī)不健全
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3工程項目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。3.4工程項目管理技術(shù)有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實工作有待加強
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4改進建筑施工總承包管理的措施
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理
在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任
對于承包責(zé)任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進行嚴(yán)格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。
4.4加強復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。
5結(jié)語
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術(shù)有限公司
參考文獻:
【關(guān)鍵詞】工程建設(shè)；分包管理；存在問題；對策分析
引言
在大型建筑工程建設(shè)的過程中，總承包單位將專業(yè)性施工工程分包于專業(yè)施工隊伍，對于提升整個建筑工程的質(zhì)量是較為重要的。不僅有利于自身將有限的精力投入主體工程的建設(shè)，同時在很大程度上提升了建筑工程的整體效率。
1、工程分包的原因及重要性
1.1工程分包的原因
產(chǎn)生工程分包的原因主要有一下幾個方面。首先，隨著建筑工程的不斷發(fā)展，建筑工程建設(shè)的復(fù)雜程度越來越高，對施工的專業(yè)性要求越來越高，這在很大程度上導(dǎo)致建筑工程的工程分包成為一種必然產(chǎn)生的結(jié)果。其次，在建筑工程建設(shè)過程中，采用工程分包的方式在很大程度上能夠獲取更多的建筑資源，能夠在合理的范圍之內(nèi)降低建設(shè)單位、建筑總承包單位的壓力，轉(zhuǎn)移建設(shè)風(fēng)險。第三，市場內(nèi)工程分包隊伍的實力逐漸增強，能夠滿足大型建筑工程建設(shè)的施工的需求。
1.2工程分包的重要性
隨著建筑市場的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)面對的競爭越來越嚴(yán)峻，很多大型的建筑施工企業(yè)長期與工程分包單位保持有較好的合作關(guān)系，在很多方面實現(xiàn)了互利共贏，提升了大型建筑施工企業(yè)的核心競爭能力，這對于大型施工企業(yè)進一步占據(jù)建筑市場份額是較為重要的。工程分包出現(xiàn)是經(jīng)濟市場持續(xù)發(fā)展的需求。建筑總承包單位和建筑分包單位構(gòu)建出長期穩(wěn)定的施工合作的關(guān)系，在施工過程中能夠獲得成本及施工專業(yè)性的優(yōu)勢，能夠?qū)崿F(xiàn)各自特長的充分發(fā)揮，降低了建筑工程施工成本，提升了建筑工程建設(shè)的勞動生產(chǎn)效率。
2、工程分包管理中存在的相關(guān)問題
2.1分包工程量不合理
分包工程量不合理是現(xiàn)階段我國建筑工程建設(shè)分包過程中存在的普遍問題之一，部分建筑工程總承包單位在進行分部分項工程分包的過程中，沒有嚴(yán)格的按照建筑工程建設(shè)管理的規(guī)定進行，工程分包量超過了規(guī)程規(guī)定的百分之二十，甚至存在截肢分包的情況，嚴(yán)重的擾亂了建筑工程市場，提升了建筑工程建筑的風(fēng)險，給建筑工程的總體質(zhì)量帶來較為直接的威脅。
2.2工程分包承包隊伍選擇不夠規(guī)范
現(xiàn)階段我國工程分包工作雖然取得了一定的進步，但是在其具體的實行過程中，仍舊存在較大的人為因素，導(dǎo)致大量的分包工程，非法的承包于一些資質(zhì)較低的施工隊伍，給建筑工程埋下了較大的隱患。此外，在對工程分包隊伍管理的過程中，存在較為嚴(yán)重的以包代管的情況，建筑工程總承包單位并沒有充分認(rèn)識到自身在責(zé)任所在，沒意識到自身與分包工程的連帶責(zé)任，導(dǎo)致建筑工程建設(shè)過程中頻發(fā)的發(fā)生安全事故，導(dǎo)致建筑企業(yè)形象下降，損失了建筑市場。
2.3工程分包合同管理不夠完善
工程分包合同是整個工程分包工程的關(guān)鍵，但是在實際的運行過程中，工程分包的管理工作并沒有得到應(yīng)有的重視，管理人員在具體的管理工作中缺乏基本風(fēng)險管理意識，較為容易的導(dǎo)致分包合同的破損，甚至丟失。從事工程分包合同管理的人員往往素質(zhì)較低，對于合同管理所需的審查也不夠嚴(yán)格。合同管理工作所需的與其他部門的溝通也不夠充分，給整個分包工程的順利實施帶來較大的隱患。
2.4工程分包結(jié)算程序不夠嚴(yán)格
現(xiàn)階段我國建筑分包工程在進行結(jié)算的時較長采用由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關(guān)業(yè)務(wù)人員審核，這就導(dǎo)致在進行分包工程款項結(jié)算時，對于結(jié)算資料的完整性敏感度較差，在進行工程量的簽證時存在較大的隨意性，容易產(chǎn)生的情況，增大了建筑工程整體的成本。
3、提升工程分包管理工作質(zhì)量的策略分析
3.1增強對工程分包的規(guī)范性管理
在進行建筑工程分包時，建設(shè)單位或者建筑總承包單位應(yīng)當(dāng)全面的堅持合理有效、以為為主、考核業(yè)績及為我使用的工程分包原則，其次，在進行工程分包單位資質(zhì)審查的過程中，應(yīng)嚴(yán)格的遵照評審分包的程序，對于分包單位的資質(zhì)進行嚴(yán)格的審查，主要包好分包單位的技術(shù)審查、設(shè)備審查、資金審查及業(yè)績審查等。第三，必須與工程分包單位簽訂規(guī)范的經(jīng)濟合同，嚴(yán)格的杜絕在工程分包過程中出現(xiàn)層層轉(zhuǎn)包的情況。第四，增強對分包工程的動態(tài)化管理，全面的堅持使用、教育及管理并舉的方針。第五，抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效。
3.2增強對工程分包合同的管理工作，加強對工程分包合同的監(jiān)督
控制工程造價的關(guān)鍵手段是增強合同管理，因此，在工程分包過程中，應(yīng)簽訂出縝密的合同條款，任何的合同每一款工程分包合同條款，防止出現(xiàn)理解方面的誤差，防止索賠事件的發(fā)生，杜絕在進行工程分包合同結(jié)算時出現(xiàn)扯皮的情況，更好的降低工程分包的成本。在進行工程分包合同的管理時，首先應(yīng)注意對合同完整性的管理工作，其次對增強對合同條款嚴(yán)密性的審查。第三，對甲供材料的領(lǐng)用是否實行限額領(lǐng)料制度。第四，全面的明確出工程分包中工期、質(zhì)量及造價等方面的具體條款，保證工程分包合同結(jié)算方式的透明。
3.3嚴(yán)格執(zhí)行建筑工程分包招標(biāo)管理機制
嚴(yán)格的執(zhí)行建筑工程分包招標(biāo)管理機制，是提升工程分包管理的關(guān)鍵性措施之一。在具體實行過程中，應(yīng)當(dāng)首先增強對分包單位投標(biāo)人的資質(zhì)的審查，同時將競爭機制引入到分包項目的招標(biāo)工作中，通過競爭的方式選擇出管理能力強，資質(zhì)較高及報價最為合理的工程分包單位，這不僅能夠提升建筑工程建設(shè)的質(zhì)量，同時也能夠使建筑工程建設(shè)投資更加合理化，更好的實現(xiàn)建筑工程建設(shè)的經(jīng)濟效益。
4、結(jié)束語
隨著我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，國家對于建設(shè)工程的投資將會更大，建設(shè)工程建設(shè)的規(guī)模將會更大，周期將會更長，建設(shè)過程中需要分包的工程將會更多。這就要求，建設(shè)工程分包的管理人員，從建設(shè)工程的實際出發(fā)，嚴(yán)格的按照我國相關(guān)工程分包的相關(guān)規(guī)定，制定出較為完善的工程分包管理制度，更好的提升我國建筑工程的總體質(zhì)量。
參考文獻：
[1]劉雷，杜秀紅，時現(xiàn)，鄭石橋. 基于CM、GCA、PCA和GA-BP的公共工程分包伙伴施工能力評價研究[J]. 管理評論，2013，10：59-67.
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【關(guān)鍵詞】光伏工程，項目承包，管理，特點
中圖分類號： E271 文獻標(biāo)識碼： A
一、前言
綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應(yīng)用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢。
二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡述
1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能。
光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過太陽輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機運動產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類似與普通火力發(fā)電。但太陽能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應(yīng)作用而將太陽輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉(zhuǎn)化電能進而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個太陽能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。
2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類。 獨立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠(yuǎn)和無電地區(qū)應(yīng)用，獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對不夠穩(wěn)定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。
并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網(wǎng)功率。
建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發(fā)電系統(tǒng)沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤的綜合品質(zhì)。
3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測和維護。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運行，就要對其進行日常檢測及維護，主要要做到：檢測及維護光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進行定期維護時參考；檢查和維護逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運行，要設(shè)專職人員管理、檢查、維護系統(tǒng)，若有問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護工作則是天天檢查系統(tǒng)運轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護要求進行維護和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運行效率，時刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、
三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用
光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計是一個綜合過程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識和環(huán)保意識加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來光伏技術(shù)市場，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場將會越來越大。
1、BIPV建筑一體化
太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力。可以說在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項技術(shù)。
2、光伏與建筑相結(jié)合的形式
光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。
另一類是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發(fā)電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。
四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性
1、建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展
（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。
（三）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
2、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（二）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、分包商工程質(zhì)量不佳
分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延
對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性
對策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
六、結(jié)束語
以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發(fā)展迅猛的時代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期
[2]王世英 論建筑工程中的光伏發(fā)電技術(shù) 大觀周刊-2012年24期
【關(guān)鍵詞】勞務(wù)；分包；成本；對策
1. 勞務(wù)分包市場的現(xiàn)狀
勞務(wù)分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優(yōu)勢是合同關(guān)系簡單，便于總包統(tǒng)籌考慮，有利于充分發(fā)揮總包單位的技術(shù)和管理優(yōu)勢以及分包商的專業(yè)特長。但現(xiàn)階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務(wù)分包市場呈現(xiàn)出三個特點：
（1）項目多、大項目多、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目多，這對總包商的資源調(diào)配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰(zhàn)，這就要求總包商必須選擇有資質(zhì)的專業(yè)分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應(yīng)加快培養(yǎng)各類專業(yè)管理人才，才能更好地適應(yīng)項目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業(yè)的專業(yè)性和實力要求越來越高，不具備相應(yīng)的實力，就難以分包高精尖項目。
（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務(wù)需求和專業(yè)分包也不斷加大。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業(yè)額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業(yè)必須具備海外市場競爭能力，具有相應(yīng)的海外建筑市場的復(fù)合型人才，而且勞務(wù)分包企業(yè)還要了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰(zhàn)”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的問題
2.1 分包商選擇不規(guī)范。承包商不重視分包單位的素質(zhì)是否與分包工程質(zhì)量要求相適應(yīng)。例如選擇分包隊伍時沒有詳細(xì)調(diào)查該單位的資質(zhì)等級、業(yè)績狀況、技術(shù)質(zhì)量管理人員配備及施工機具技術(shù)狀態(tài)等。分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。
2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規(guī)范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經(jīng)驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅(qū)動，內(nèi)外勾結(jié)，出賣企業(yè)利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細(xì)的質(zhì)量條款。對達(dá)不到規(guī)定質(zhì)量等級、發(fā)生質(zhì)量問題或質(zhì)量事故、違反操作規(guī)程和施工規(guī)范規(guī)定以及不執(zhí)行技術(shù)指令而發(fā)生返工損失等，沒有相應(yīng)的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關(guān)稅費、施工人員各種保險費上交額、領(lǐng)用的材料、使用設(shè)備和水電等費用的扣取方法及有關(guān)超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。
2.3 缺乏有效的監(jiān)控手段，工程成本、進度、質(zhì)量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴(yán)。由于缺乏經(jīng)驗和足夠的法律法規(guī)政策支持，管理人員水平不高或素質(zhì)低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權(quán)，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴(yán)重的“以包代管”現(xiàn)象。對分包中出現(xiàn)的問題不懂如何處理，出了問題相互指責(zé)、逃避責(zé)任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。
（1） 分包結(jié)算程序不嚴(yán)格。分包結(jié)算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關(guān)業(yè)務(wù)人員審核。分包結(jié)算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產(chǎn)生操作層的浪費和舞弊現(xiàn)象，使分包成本控制的難度加大。
（2）分包商工程質(zhì)量不佳。分包隊伍如果技術(shù)管理力量不足，缺少各專業(yè)技術(shù)人員，致使施工措施、規(guī)范作業(yè)、現(xiàn)場質(zhì)量控制等方面工作不到位甚至出現(xiàn)問題。由于技術(shù)措施不完善不到位而引發(fā)的安全事故及質(zhì)量問題尤其嚴(yán)重，由于質(zhì)量控制不嚴(yán)格而影響工程進度及出現(xiàn)質(zhì)量問題的現(xiàn)象也時有發(fā)生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經(jīng)理對現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理水平不夠，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技術(shù)素質(zhì)不高，安全管理不到位，現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)混亂。
（1）分包商方面技術(shù)素質(zhì)不高。有的分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，文化素質(zhì)偏低，大多是農(nóng)村剩余勞動力，素質(zhì)普遍偏低，大部分只有初中、小學(xué)文化，甚至文盲。他們對施工技術(shù)知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經(jīng)驗豐富，但缺少理論指導(dǎo)，很難在技術(shù)方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負(fù)責(zé)的態(tài)度，對于持續(xù)推進管理的精細(xì)化帶來了較大的困難。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務(wù)。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應(yīng)盡的義務(wù)視為分包商的職責(zé)。而分包商的合理要求難以得到滿意答復(fù)，久而久之，分包商的積極性受到嚴(yán)重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓(xùn)。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態(tài)度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關(guān)心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內(nèi)部勞務(wù)工工資拖欠問題等。
3. 分包管理問題的原因分析
分包工程出現(xiàn)以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：
（1) 質(zhì)量意識不強，對市場的競爭認(rèn)識不足。對質(zhì)量與企業(yè)生存和發(fā)展的重要關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識，沒有把工程質(zhì)量與企業(yè)的美譽度和生死存亡聯(lián)系起來，沒有把對分包商的施工質(zhì)量管理作為管理核心問題來抓。
（2) 缺乏對合同重要性的認(rèn)識，沒有認(rèn)識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結(jié)算的管理、程序和審批權(quán)限上不規(guī)范，使得出現(xiàn)問題無法有效制約分包商，導(dǎo)致糾紛發(fā)生，企業(yè)利益受到損害。
（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監(jiān)管不利可能發(fā)生的問題及隱患認(rèn)識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”。或者現(xiàn)場監(jiān)管人員素質(zhì)不高、責(zé)任心不強，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（4) 等級觀念嚴(yán)重。認(rèn)為分包隊伍及農(nóng)民工低人一等，對弱勢群體缺乏足夠的關(guān)心愛護，對操作人員的潛能認(rèn)識不足。由于上述原因，加強工程建設(shè)過程中對分包商的管理，保證工程的進度和質(zhì)量，給施工企業(yè)帶來了經(jīng)濟利益。
關(guān)鍵字 承包；業(yè)主；區(qū)別
1.簽訂合同與合同責(zé)任方面的區(qū)別
業(yè)主指定分包商由業(yè)主指定，業(yè)主可以通過對分包工程單獨招標(biāo)，對分包授標(biāo)后書面通知主承包商與分包商簽訂合同，咨詢也可以通過議標(biāo)形式確定指定分包商。這里需要注意的是主承包商要從保障自己的權(quán)益出發(fā)，在收到咨詢的正式指令后與指定分包商簽訂合同；選定一般分包商，業(yè)主只要同意工程進行分包，則由總承包商自行選定，但是需在簽訂合同之前將分包商的資質(zhì)文件報請咨詢同意，得到咨詢及業(yè)主書面認(rèn)可后，總承包商與分包商簽訂合同，合同簽訂后合同責(zé)任并沒有轉(zhuǎn)化給分包商，而是完全由總承包商承擔(dān)。
具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標(biāo)書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進行報價，在認(rèn)真對比各分包商報價，并且與主包標(biāo)書中相應(yīng)工程報價也進行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業(yè)主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費。合同文本由主包商提供。
業(yè)主指定分包商簽訂合同，主承包商須收到咨詢關(guān)于簽訂合同的指令（Instruction）、分包商標(biāo)書（Tender）、工程量清單（BOQ），總承包商認(rèn)真檢查指令中關(guān)于支付總承包商的管理費及利潤等條款，管理費及利潤率一般采用工程量比率的形式。此管理費的費率一般是在投標(biāo)時由主承包商報價的，項目具體實施時實際分包合同金額可能會有變動，但是管理費費率一旦授標(biāo)確定后就不會變動。業(yè)主指定分包合同文本一般由咨詢或者主承包商提供，不能由指定分包商提供。如果是咨詢提供的合同文本，作為主承包商，為了規(guī)避風(fēng)險，要仔細(xì)檢查合同內(nèi)容，尤其是關(guān)于付款等特殊條款，有異議時要在簽訂合同前書面提出。
2.施工管理方面的區(qū)別
施工管理過程中對一般分包的管理，項目管理人目前的認(rèn)識還是比較明確的，對分包施工進度、施工質(zhì)量都進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)，這里就不再贅述。
由于指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關(guān)系和管理關(guān)系方面與一般分包商處于同等地位，對其施工過程中的監(jiān)督、協(xié)調(diào)工作應(yīng)該納入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責(zé)任與義務(wù)。主承包商應(yīng)在分包場地派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，保證本合同的履行，分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導(dǎo)致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商承擔(dān)連帶責(zé)任。只是，主承包商對分包商違約行為承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。除非由于主承包商向業(yè)主指定分包商了錯誤的指示要承擔(dān)責(zé)任外，對指定分包商的任何違約行為給業(yè)主或第三者造成損害而導(dǎo)致索賠或訴訟，承包商不承擔(dān)責(zé)任。如果一般分包商有違約行為，業(yè)主將其視為承包商的違約行為，按照主合同的規(guī)定追究承包商的責(zé)任。
3.驗工付款方面的區(qū)別
對分包商的支付開支方面，業(yè)主指定分包商與一般分包的不同之處在于：向一般分包商支付的工程款一般包括在總承包商的合同總價內(nèi)，由總承包商依總分包合同的約定支付。對于指定分包來說，在分包合同確定之前，業(yè)主將暫估分包合同金額放在“暫估價”項下，即另外準(zhǔn)備的款項中開支。分包合同確定后，隨著施工進行的過程，對指定分包商的付款，由業(yè)主先行支付給總承包商，總承包商僅可以根據(jù)主包合同收取約定的總包管理費。
驗工中經(jīng)常遇到的變更問題，在對分包驗工中應(yīng)引起項目管理人員的重視，并且針對業(yè)主指定分包和承包商內(nèi)部分包要有所區(qū)分。業(yè)主指定分包的工程變更及對變更部分的驗工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復(fù)是不經(jīng)過主承包商的，主承包商在最終行成的驗工證明中申請相應(yīng)的管理費即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復(fù)的變更工程量不承擔(dān)任何責(zé)任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應(yīng)將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認(rèn)可的書面文件之前，不允許指令分包商進行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準(zhǔn)，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔(dān)這部分支付風(fēng)險。
4.分包決算方面的區(qū)別
對指定分包商和一般分包商做決算，其區(qū)別與驗工付款的區(qū)別是類似的。在主承包商與業(yè)主上報決算報告之前，對分包進行決算時，一般分包按合同比例支付分包款，如果有增加工作，一般根據(jù)主包合同的比例上報咨詢。
指定分包決算價格則由指定分包商與咨詢商談，主承包商只在其最后同意的價格上提出管理費，將這部分管理費包括在對業(yè)主的決算報告申請中。
發(fā)達(dá)的專業(yè)化分包體系是建筑市場成熟的標(biāo)志,也是項目管理專業(yè)化提出的要求。探討如何強化對分包商的質(zhì)量管理、進度管理,如何提高分包工程的經(jīng)濟效益就非常有必要；項目管理人員提高對分包管理的重要性、必要性認(rèn)識，強化管理和監(jiān)督，切實做好分包管理工作，也就顯得尤為重要。
參考資料：
一、深化全體員工對于成本管理的認(rèn)識
想要做好工程項目的成本管理和控制，首先應(yīng)該從思想上意識到成本管理的重要性和必要性。作為鐵路企業(yè)管理者一定到認(rèn)識到在鐵路建設(shè)市場的競爭本質(zhì)上就是企業(yè)項目成本之間的較量。因為，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，各鐵路建設(shè)企業(yè)的施工能力以及技術(shù)優(yōu)勢并沒有很大差異，在這樣的形勢下，只能以項目成本為切入點，盡可能降低工程項目的成本投入，減少項目成本費用，使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，從而為企業(yè)爭得更多的市場份額。目前，很多企業(yè)經(jīng)營管理者都已經(jīng)開始樹立“成本管理人人有責(zé)”的精細(xì)化管理理念。其次，還應(yīng)該正視工程項目成本管理中存在的各種問題，深入分析、研究工程項目出現(xiàn)虧損的原因，進而總結(jié)項目管理工作中存在的問題，確定“以成本管理為中心”的項目管理理念。
二、建立一套完善的成本管理體系
鐵路建設(shè)企業(yè)應(yīng)該成立一個專門負(fù)責(zé)工程項目成本管理工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組的第一責(zé)任人應(yīng)該由公司及其下屬工程分公司第一管理者擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理項目成本管理的大體工作。而分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該擔(dān)任分管責(zé)任人，負(fù)責(zé)具體的項目成本管理工作。各職能部門也應(yīng)該明確自身的職責(zé)，全力參與到工程項目成本管理工作中。鐵路企業(yè)應(yīng)該逐步建立完善、系統(tǒng)的更新改造工程項目成本管理體系，為做好工程項目成本管理工作提供重要的組織保障。其次，要求鐵路更新改造工程的參與人員應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)國家和行業(yè)制定的成本管理制度執(zhí)行，進而提高工程項目責(zé)任成本管理工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
三、注重項目成本預(yù)控管理
（一）工程項目投標(biāo)階段
在項目投標(biāo)階段，一定要科學(xué)、合理的評估項目風(fēng)險，并且合理預(yù)算項目施工總成本，確保做到不投虧損標(biāo)。同時，應(yīng)該一定要慎重選擇含金量較高的投標(biāo)項目。整個項目投標(biāo)過程，工程項目負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與其中，而且一定要參與評審報價，分析項目的投資決策。
（二）策劃項目
在正式開工之前，應(yīng)該科學(xué)、合理的策劃整個工程項目。這就要求相關(guān)人員應(yīng)該深入施工現(xiàn)場進行全面、細(xì)致的調(diào)查，合理配置項目各種資源，對實物工程數(shù)量進行核實，結(jié)合工程項目開展風(fēng)險評估以及工程組織方案等各方面情況制定一份項目管理策劃書，明確項目成本控制管理的具體要求。
（三）選擇最佳的施工方案
鐵路更新改造工程項目的總成本和施工方案有密切的聯(lián)系，因此在正式施工之前，一定要嚴(yán)格審批施工方案中的安全管理、臨時過渡工程布置、施工工期、工程技術(shù)方案、環(huán)境保障措施、資源配置、質(zhì)量管理等重要內(nèi)容，在確保達(dá)到施工工期、施工質(zhì)量、施工安全、施工工藝等各方面要求的基礎(chǔ)上，選擇成本造價最低，經(jīng)濟效益更高的施工方案。
四、做好成本過程的相關(guān)控制管理
（一）確定科學(xué)的項目成本管理目標(biāo)
鐵路施工企業(yè)一定要在保證施工質(zhì)量及施工安全的基本上，根據(jù)施工組織設(shè)計、項目工程策劃書、公司限價、現(xiàn)場核定的數(shù)量以及國家和行業(yè)制定的相關(guān)政策，綜合分析判斷能夠挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力的所有因素后客觀的編制鐵路更新改造工程項目成本預(yù)算。同時應(yīng)該客觀的正視項目風(fēng)險，一般由公司來承擔(dān)市場風(fēng)險，由工程分公司的管理團隊來承擔(dān)工程管理風(fēng)險。其次，一定要根據(jù)鐵路更新改造工程項目的實際施工情況科學(xué)、合理的調(diào)整項目成本費用。具體實施項目的過程中，如果是不可抗力、延誤工期、材料差價、施工方案變更等客觀原因?qū)е马椖控?zé)任成本出現(xiàn)較大偏差的情況下，不應(yīng)該調(diào)整責(zé)任成本的編制預(yù)算，但是可以制作一份成本測算報告上交給公司，只有公司同意后，才可以調(diào)整成本費用。
（二）提高勞務(wù)分包管理的規(guī)范性
1.對勞務(wù)隊伍執(zhí)行“引入問責(zé)制”以及“市場準(zhǔn)入制”。經(jīng)過筆者多年來的工作經(jīng)驗總結(jié)，發(fā)現(xiàn)造成項目虧損的主要原因之一就是收點子、賣牌子，還存在“以包代管”的現(xiàn)象，進而使得工程管理失去控制，導(dǎo)致項目出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，因此應(yīng)該慢慢開始執(zhí)行勞務(wù)分包制度。選擇勞務(wù)分包隊伍的時候，推薦、選擇勞務(wù)分包隊伍的人都必須簽字，而且應(yīng)該主動承擔(dān)自己的責(zé)任。選擇勞務(wù)分包隊伍的過程中，應(yīng)該優(yōu)先考慮那些信譽較好、執(zhí)行力較高、實力較強以及和公司有長期合作關(guān)系的公司。勞務(wù)隊伍引進的過程中，一定要嚴(yán)格檢查組織機構(gòu)代碼證、資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證以及稅務(wù)登記證。只有勞務(wù)分包隊伍符合所有的條件后，才可以辦理 “準(zhǔn)入證”進場施工。
2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高項目勞務(wù)分包管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，防止出現(xiàn)各種法律風(fēng)險的重要措施，因此一定要高度重視分包合同管理工作，認(rèn)真、深入研究分析執(zhí)行合同過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險以及問題，并且根據(jù)分包管理模式制定不同的合同范本，具體明確劃分合同當(dāng)事人的權(quán)利、職責(zé)。制定統(tǒng)一、固定的合同范本的話，就可以制定統(tǒng)一的剛性合同條款以及原則，這樣有利于降低工程項目的管理風(fēng)險，切實保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。需要注意的是，勞務(wù)分包隊伍正式進場施工前一定要先簽合同，不然工程款不能計量，也不能撥付。
3.進一步加強物資設(shè)備管理。物資設(shè)備是鐵路更新改造工程項目順利開展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)保障，也是工程項目成本管理的重要內(nèi)容。對于主要施工材料，應(yīng)該嚴(yán)格按照“限額發(fā)料制度”進行管理。根據(jù)施工設(shè)計精確計算整個工程需要耗費的主要材料總量，嚴(yán)格控制主要材料總量，并且將控制目標(biāo)分解到每一個作業(yè)隊伍。項目實際施工過程中，根據(jù)施工計劃限額供應(yīng)主要材料。同時，每一個月都應(yīng)該全面盤點、核銷物資，如果材料超用的情況下，應(yīng)該根據(jù)合同約定，將超用材料在每月的計量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程設(shè)備，應(yīng)該向公司的職能部門詳細(xì)報送外租設(shè)備的型號、使用期限、數(shù)量以及規(guī)格等具體的使用計劃。只有公司批準(zhǔn)以后才可以實施，在正式使用的過程中一定要建立完整的臺賬，并且做好相應(yīng)的運轉(zhuǎn)記錄，必須根據(jù)公司規(guī)定的程序結(jié)算費用，但是支付的費用也必須得到公司職能部門的審核批準(zhǔn)。另外，還需要做好材料核銷工作，確保該項工作能夠真實的反映出現(xiàn)場材料的實際消耗情況，也能夠為作業(yè)隊的材料管理提供一定的指導(dǎo)。因此一定要指定專門的人員負(fù)責(zé)核銷工作，并且應(yīng)該執(zhí)行核銷工作問責(zé)制，一旦出現(xiàn)問題，可以立即找到想要的負(fù)責(zé)人查找其中的原因，及時整改。
五、做好過程控制監(jiān)督、管理工作
在項目成本管理的過程中，加強監(jiān)督、管理是確保成本管理工作規(guī)范性、有序性的必要措施和重要手段。因此，在項目工程施工的過程中，一定要實時跟蹤檢查執(zhí)行項目成本管理制度的實際情況，一旦檢查出任何問題，應(yīng)該及時進行整改。對于成本管理中出現(xiàn)的任何違紀(jì)違法現(xiàn)象，一定要嚴(yán)格根據(jù)相關(guān)的規(guī)定進行糾正、處理。這樣的話，不僅有利于提高鐵路更新改造工程項目成本管理行為的規(guī)范化、有效化，也可以突出公司管理制度的權(quán)威性以及嚴(yán)肅性，避免出現(xiàn)項目管理漏洞，構(gòu)建項目成本管理的長效機制。
六、注重項目考核兌現(xiàn)
[關(guān)鍵詞]：工程;項目;管理
中圖分類號：K878.4文獻標(biāo)識碼：A
工程項目是最為常見、最為典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。
工程項目系統(tǒng)由許多子系統(tǒng)組成，這些子系統(tǒng)由具有不同經(jīng)營目標(biāo)的主體實施，各個主體對不同的系統(tǒng)實施管理，這樣就出現(xiàn)了不同的項目管理類型。每種類型都是在特定的條件下實現(xiàn)整個項目總目標(biāo)的一個管理子系統(tǒng)。
1施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù);另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個主要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系;兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面.
1.1施工方項目管理的目標(biāo)
施工的安全管理目標(biāo)；施工的成本目標(biāo)；施工的進度目標(biāo)；施工的質(zhì)量目標(biāo).
如果采用工程施工總承包或工程施工總承包的管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)，分包方的成本目標(biāo)是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。
按國際慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)最目標(biāo)負(fù)責(zé).
1.2施工方項目管理的任務(wù)
施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。
在工程實踐中，一個建設(shè)工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術(shù)語，它包括施工方履行施工合同應(yīng)承擔(dān)的全部工作和任務(wù)，既包含項目管理方面專業(yè)性的工作〔專業(yè)人士的工作)，也包含一般的行政管理工作.
2建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
2.1建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)
由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括以下內(nèi)容;工程建設(shè)的安全管理目標(biāo); 項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo); 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標(biāo); 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo).
建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。
1.2.建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)
安全管理。投資控制和總承包方的成本控制。進度控制。質(zhì)量控制。合同管理。信息管理。與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào).
2加強工程項目管理的措施
2.1要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭” 要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
要堅持“精干高效，結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
2.2要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
要解決這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
2.3要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點，施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
[結(jié)束語]
工程項目管理具有鮮明的一次性特征.其明確的目標(biāo)(成本低、進度快、質(zhì)量好)、限定的時間和資源消耗、既定的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定了約束條件的約束強度比其他管理更高。因此，工程項目管理是強約束管理。這些約束條件是項目管理的條件，也是不可逾越的限制條件。我們從業(yè)者需要知道，工程項目管理的重要性，在于項目管理者如何在一定時間內(nèi)，在不超過這些條件的前提下，充分利用這些條件，去完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
[參考文獻]
[1]鐘漢華.工程項目管理 .2008.
關(guān)鍵詞：電力工程；總承包管理；應(yīng)用分析
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.169
我國電力建設(shè)行業(yè)近年來不斷的發(fā)展，對電力工程管理模式也逐漸發(fā)展起來，但是現(xiàn)在社會經(jīng)濟不斷的發(fā)展，經(jīng)濟全球化的發(fā)展對電力發(fā)展策略就是跟上時代的發(fā)展不斷的加強自身管理模式。在我國電力工程中，合同承包模式要對工程的價格和工期進行確定，并對性能加以保證，這樣電力建設(shè)就會有了更高的管理水平。
1 電力工程中總承包管理的應(yīng)用重點
（1）掌控好電力工程設(shè)計。首先要對電力工程設(shè)計進行重點設(shè)計，將整個工程成本降低，提高工程施工效率，在電力工程建設(shè)準(zhǔn)備之前要對建設(shè)工程進行設(shè)計工作，保證設(shè)計科學(xué)合理性，對電力工程設(shè)計技術(shù)進行有效的完善。同時在對施工工藝中使用先進技術(shù)，對整個工程的結(jié)構(gòu)進行有效的控制，對實際空間布置進行有效的完善，科學(xué)調(diào)整及優(yōu)化，進而有效的減少工程機械設(shè)計費用成本，充分的利用機械設(shè)備盡量的建設(shè)設(shè)備的使用數(shù)量，從而達(dá)到一定程度上成本費用的控制。其次，還要對各個部門加強相互之間的溝通，保證整個電力工程順利進行，在實際工程管理中，還要對設(shè)計方案進行重視，設(shè)計方案的質(zhì)量可以有效的降低施工中不合理現(xiàn)象的發(fā)生，對工程中不合理的地方進行及時的改進。因此，為了有效的避免電力工程施工中出現(xiàn)一些不必要的錯誤，我們一定要對設(shè)計方案的整體性進行分析研究，提高設(shè)計方案的質(zhì)量，確保電力工程承包中出現(xiàn)的錯誤，從而保證電力工程施工進度順利進行，降低施工材料的浪費。
（2）質(zhì)量安全的管理。我們應(yīng)該清楚認(rèn)識到承包管理模式的重要性，也是工程建設(shè)整體安全性的重要保障，首先我們要建立一個完整有效的質(zhì)量安全體系，對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，還要設(shè)立專門部門對其負(fù)責(zé)，還要配備專業(yè)人員進行管理，一定要做到分工明確，對自身的職責(zé)進行明確，保證監(jiān)督落實到位，設(shè)立一定的監(jiān)督管理制度，然后將制度落實到實際中去，真正保證電力工程整體的質(zhì)量。
2 在實際應(yīng)用中存在的問題
（1）對于承包管理模式的認(rèn)識不夠清晰。目前，對于承包管理模式在認(rèn)識上還沒有很透徹，導(dǎo)致很多管理人員在理解上存在很多的誤區(qū)，一些人員認(rèn)為，合同承包管理就是對施工成本和管理成本進行控制，這樣的認(rèn)識就是通常提到的“皮包公司”的行為。對于承包管理中沒有正確的認(rèn)識本質(zhì)上的作用，也就不能將其進行徹底的貫徹實施。隨著我國計劃經(jīng)濟市場不斷的轉(zhuǎn)型，其中也具時代性的標(biāo)志，也是一種機遇和挑戰(zhàn)的時代，市場國際化的不斷發(fā)展，國外競爭不斷的進入國內(nèi)，導(dǎo)致市場管理水平不斷的降低，也給電力工程建設(shè)造成了一定程度上的影響。
（2）設(shè)置不合理的管理結(jié)構(gòu)。由于電力建設(shè)長期受到計劃經(jīng)濟市場的影響，我國電力企業(yè)已經(jīng)不斷進入企業(yè)社會化地步，目前很多的電力企業(yè)管理人員都不是很專業(yè)，在電力施工建設(shè)中的施工，這些外行人員導(dǎo)致整體管理水平降低，不能更好的滿足電力建設(shè)的需要，導(dǎo)致建設(shè)管理水平減低的原因，其電力工程的建設(shè)和發(fā)展都受到了相應(yīng)的影響，在電力工程建設(shè)中對承包管理模式不斷更新，提高電力企業(yè)不能很好的理解的管理方案，因此設(shè)置了不合理的組織結(jié)構(gòu)，不但施工企業(yè)沒有得到建設(shè)承包的主動權(quán)，卻使工程管理在總承包的模式下變得更加混亂。
（3）自身所處位置認(rèn)識不夠清晰，法律定位不清楚。市場工程管理模式中，形成規(guī)模較大的承包管理模式，在管理中沒有一個承包商具有完善、專業(yè)的施工隊伍，他們只是將整個工程在分包給各個不同專業(yè)的小的承包商。但是在我國相關(guān)法律明確規(guī)定，工程主體的架構(gòu)必須由總承包商進行施工建設(shè)，如果進行分包后就會對整個項目的建設(shè)，以及分包規(guī)范化市場的形成，都有著一定程度上的影響和制約。
（4）綜合人才的缺失。電力行業(yè)中很多專業(yè)管理人才，但是對于這些管理人員專業(yè)水平相對較低，要求管理人員既要具有專業(yè)技術(shù)能力，同時又要懂法律、外語、管理人力強的綜合性人才相對比較短缺，所以在實際的電力工程建設(shè)中就要提升整體工作人員的綜合素質(zhì)，從而保證工程承包管理為電力企業(yè)提供更好的服務(wù)。根據(jù)目前市場是實際情況進行分析，對人才形成相應(yīng)的競爭局面，而在實際的法律規(guī)定中，也沒對其進行較為明確的規(guī)定。
3 電力工程建設(shè)中的應(yīng)用方法
（1）把管理組織建立成階梯性。專業(yè)化程度也是承包管理模式的重點，在對項目進行承包的時候，電力工程建設(shè)管理要提高承包商的整體能力，想要有效的提高管理水平，就要建立高校的管理人員，而總承包的主要模式就是將電力建設(shè)的主動權(quán)交給工程的施工人員。所以，在合同承包的新模式下，電力管理建立了階梯性的管理組織對所有項目進行分層管理。在對這種管理模式實施的過程，不僅有利于企業(yè)對分級承包的控制，還可以對管理項目的效益不斷提高，從二使電力企業(yè)的管理水平得到提高。
（2）對專業(yè)管理人員進行教育培養(yǎng)。對于電力建設(shè)管理中，需要對電力企業(yè)制定專業(yè)的管理模式，這也就需要管人員的素質(zhì)要非常高，管理人員要有清晰的思路和管理目的，在對建設(shè)管理任務(wù)進行交接的時候，需要高新招納管理人員，但是這也不能從實際上提升自身管理水平，因此，承包管理中要使電力工程建設(shè)的使用得到充分的發(fā)揮，提升自身素質(zhì)。可以從企業(yè)內(nèi)部建立管理學(xué)習(xí)團隊，對整體管理人員進行培訓(xùn)，提高相關(guān)人員的能力，這樣就可以在高新招納人員的基礎(chǔ)上開展一條培養(yǎng)高素質(zhì)人才的道路，是電力管理水平得到全面提升。
4 總結(jié)
總體來說，電力工程承包管理模式在實際的應(yīng)用中，在一定程度上提高了電力工程的整體質(zhì)量和工程建設(shè)的水平。在實際管理中，我們要不斷的加強設(shè)計方案和管理水平，制定合理的方案，有效的降低了電力工程的整體成本，并且 還要增強各部門之間的有效溝通，提升電力工程可以順利的進行。
參考文獻：
[1]王寶泉.電力工程建設(shè)中總承包管理的應(yīng)用分析[J].企業(yè)文化，2013（12）.
[摘要]隨著我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈，市場對建筑施工企業(yè)管理的要求也越來越高。建筑施工企業(yè)為了搶占到更多的市場份額，通常采取降低投標(biāo)報價而獲得中標(biāo)合同工程。為了有效降低項目工程成本，以求取得較好的經(jīng)營效益，做好建筑施工企業(yè)的成本預(yù)算管理尤其重要。本文主要探討建筑施工企業(yè)成本預(yù)算管理的重要性以及在管理中存在的問題，并對這些問題提出相應(yīng)的解決措施和對策。
[關(guān)鍵詞]強化；建筑施工企業(yè)；成本預(yù)算管理
[中圖分類號]F239[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）46-0047-02
建筑施工企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)和非財務(wù)資源管理中應(yīng)用全面的成本預(yù)算管理，有利于企業(yè)提高整體的資金利用率，全面加強企業(yè)的管理，切實提高經(jīng)濟效益。一些建筑施工企業(yè)合理分配管理工作，將戰(zhàn)略管理、平衡計分卡等工作有機結(jié)合，從而取得了良好的管理效果。全面有效地實施成本預(yù)算管理，能夠使企業(yè)員工的成本管理工作意識增強，密切關(guān)注建筑施工市場的變化；能夠深化企業(yè)內(nèi)部責(zé)任指標(biāo)考核、規(guī)范經(jīng)濟指標(biāo)，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)管理，增強企業(yè)盈利能力和市場競爭力。但是，目前我國的建筑施工企業(yè)在成本預(yù)算管理方面還存在不少問題，企業(yè)管理層對企業(yè)的成本預(yù)算管理重要性程度認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
1建筑施工企業(yè)成本預(yù)算管理的重要性分析
11成本預(yù)算管理是項目工程順利實施的基礎(chǔ)
編制切實可行的、具有競爭力的建筑工程投標(biāo)文件，是企業(yè)在競爭激烈的招標(biāo)中取勝的關(guān)鍵。為了提升企業(yè)的投標(biāo)競爭力，企業(yè)必須加強對成本預(yù)算工作的重視程度，根據(jù)市場情況結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢給出合理的投標(biāo)報價。競標(biāo)取得成功以后，企業(yè)要根據(jù)投標(biāo)文件簽署施工合同，明確工程發(fā)包方和施工方以及工程項目部的權(quán)利和義務(wù)等相關(guān)事項，合理調(diào)配人力、設(shè)備、材料等資源，以保證項目工程施工的順利完成。在施工階段，擬訂的計劃也必須按照預(yù)算作參考，使各項施工步驟得以完整地銜接，有利于提高施工質(zhì)量和施工進度，節(jié)省施工時間，降低施工成本。項目工程竣工驗收交付使用后，企業(yè)還必須根據(jù)成本預(yù)算和實際完成的合同事項，及時與建設(shè)單位辦理完工結(jié)算手續(xù)。
12成本預(yù)算管理是成本管理的基礎(chǔ)
做好工程的成本預(yù)算管理工作，能為企業(yè)開展經(jīng)濟活動、制定項目責(zé)任成本、工程成本計劃、控制施工成本以及選擇施工方案提供非常重要的依據(jù)。工程的預(yù)算工作可以為企業(yè)預(yù)測工程成本、各種物料消耗、資金占用、機械設(shè)備使用等相關(guān)財務(wù)信息。加強企業(yè)的預(yù)算管理，能有效控制工程成本、提高工程利潤、改善企業(yè)的經(jīng)營狀況、獲取最大的經(jīng)濟效益。
13成本預(yù)算管理是分包管理的基礎(chǔ)
在工程分包管理過程中，企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算信息衡量選擇具有相應(yīng)實施能力分包隊伍，準(zhǔn)確確定分包工程合同價格，合理支付分包工程價款，全面監(jiān)督分包企業(yè)的施工進度和工程質(zhì)量，最大化地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2建筑施工企業(yè)成本預(yù)算管理存在的問題分析
21成本預(yù)算管理意識缺乏
一些建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理過于形式化，編制成本預(yù)算的目的僅僅是為了完成投標(biāo)任務(wù)，因此發(fā)揮不了預(yù)算管理的全部作用。更多的民營企業(yè)對成本預(yù)算沒有了解和認(rèn)識，沒有意識到成本預(yù)算管理是財務(wù)管理行之有效的方法之一。
22建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)重視不夠
在建筑施工企業(yè)管理中，常會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門完成預(yù)算編制后，相關(guān)文件得不到落實、實施。企業(yè)管理層常常認(rèn)為財務(wù)部門只是算算賬而已。企業(yè)對成本預(yù)算的實施情況缺少跟蹤管理。企業(yè)對成本預(yù)算管理最重要的是對實施過程的動態(tài)管理。追究其原因，歸根結(jié)底在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，沒有形成從上至下的有效管理制度。
23無法更好地與工程的績效掛鉤
一些建筑施工企業(yè)的執(zhí)行預(yù)算管理工作沒有做到位，預(yù)算工作流于形式，預(yù)算指標(biāo)與最后的財務(wù)結(jié)果存在很大的偏差，直接影響了后續(xù)施工工作的進展。有些工作過于形式化，比如年度或者項目工作總結(jié)會議只將預(yù)算工作停留在口頭上，管理責(zé)任未能明確，也未形成相應(yīng)的獎懲措施，或者獎懲措施不能很好地兌現(xiàn)。
3加強建筑施工企業(yè)成本預(yù)算管理的對策探討
31完善企業(yè)預(yù)算管理機制
完善企業(yè)的預(yù)算管理機制，就是要建立健全預(yù)算決策機制、編制執(zhí)行機制、組織機制以及預(yù)算監(jiān)控機制[1]。建筑施工企業(yè)在預(yù)算管理的操作流程中，必須有一套完整的執(zhí)行方案，從董事會的審批機構(gòu)到具體各部門、項目，其間的每一個步驟都必須嚴(yán)格按預(yù)定計劃分配并執(zhí)行。
32配置優(yōu)秀財務(wù)預(yù)算管理人員
專業(yè)優(yōu)秀的財務(wù)管理人員是建筑企業(yè)不可或缺的人才，高水準(zhǔn)的技術(shù)管理人員是企業(yè)的財富。成本預(yù)算編制工作常常會碰到各種專業(yè)技術(shù)問題，這就需要財務(wù)人員必須具備全面的專業(yè)知識、專業(yè)技能和豐富的財務(wù)處理經(jīng)驗，具備高尚的職業(yè)道德素質(zhì)，還要有吃苦耐勞的工作態(tài)度。此外，企業(yè)必須重視財務(wù)人員的技術(shù)和能力的培養(yǎng)，適當(dāng)安排參與各種企業(yè)經(jīng)營管理活動，為工作人員提供更多學(xué)習(xí)提升的機會，全面地提高管理人員的專業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)。
33使用先進技術(shù)加強管理
目前我國很多建筑施工企業(yè)的預(yù)算體系都是以表格的形式統(tǒng)計，雖然表格的形式統(tǒng)計效果具有直觀、簡單的優(yōu)點，但是隨著施工技術(shù)的不斷發(fā)展，以表格為主要統(tǒng)計方式的體系已不能滿足企業(yè)對于各種預(yù)算數(shù)據(jù)和施工進展情況的了解和需求，而數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計更適合企業(yè)資源的計劃管理。使用ERP等信息處理系統(tǒng)能有效加強對成本預(yù)算的管理，將預(yù)算管理形式由靜態(tài)轉(zhuǎn)化為動態(tài)，逐一分析和研究，準(zhǔn)確記錄會計信息和處理經(jīng)濟活動的相關(guān)事項。此外，ERP系統(tǒng)還能脫離信息的實時控制，自動轉(zhuǎn)換負(fù)責(zé)部門，將會計信息轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)信息。[2]
34逐步實施成本預(yù)算動態(tài)管理
隨著物價的高企，勞務(wù)費用、建筑材料及設(shè)備的價格也逐步上漲，項目工程的利潤空間越來越小。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)PDCA循環(huán)管理原理，組織項目部、各相關(guān)部門制定相應(yīng)的管理措施，分解落實各項預(yù)算成本指標(biāo)，實行目標(biāo)責(zé)任制，制訂預(yù)算實施計劃，收集相關(guān)信息資料，定期和不定期檢查計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)實施偏差及時分析原因，如果屬于實施過程中出現(xiàn)的偏差應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)并糾正，如果由于出現(xiàn)新的情況而引起預(yù)算指標(biāo)的不準(zhǔn)確，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，使之具有可行性，以確保企業(yè)經(jīng)營達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
35完善成本預(yù)算監(jiān)督機制
完善成本預(yù)算監(jiān)督機制，就是在通過系統(tǒng)采集施工過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，使用預(yù)警方式，及時對成本預(yù)算的執(zhí)行情況作出評價，以便采取更有效的措施，更好地完善和監(jiān)督預(yù)算工作的執(zhí)行。在建筑企業(yè)的施工管理過程中，很多因素會影響企業(yè)的生產(chǎn)管理，做到有效地控制業(yè)務(wù)量和成本支出并非易事。總之，企業(yè)成本預(yù)算監(jiān)督就是要將其經(jīng)營預(yù)算的情況匯總，加以分析，找出差異，根據(jù)差異產(chǎn)生的原因做合理的調(diào)整，監(jiān)督預(yù)警。
36健全成本預(yù)算編制格式
成本預(yù)算編制格式應(yīng)當(dāng)和企業(yè)實際發(fā)生的收入、成本費用、利潤等經(jīng)濟指標(biāo)組成相一致，才具備可比性。通過對比分析企業(yè)預(yù)算指標(biāo)和實際數(shù)據(jù)，才能全面完整地反映出企業(yè)執(zhí)行成本預(yù)算的效果。也只有當(dāng)成本預(yù)算具備了可比性，才能夠整合項目各方面的信息，便于對成本預(yù)算的執(zhí)行情況作對比檢查，從而逐步健全和完善企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容，使編制的成本預(yù)算更專業(yè)、更科學(xué)合理，更具有可行性和可操作性，同時為下一年度或者下一工程項目的成本預(yù)算編制提供經(jīng)驗，為企業(yè)提高管理水平和經(jīng)濟效益提供保障。
4結(jié)論
建筑施工企業(yè)的成本預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作中十分重要的一環(huán)，也是一個復(fù)雜而漫長的工作過程，企業(yè)管理人員必須充分認(rèn)識和重視成本預(yù)算管理工作的重要性，逐步建立預(yù)算管理體制，完善預(yù)算管理措施，在真正意義上發(fā)揮企業(yè)成本預(yù)算管理的重要作用，確保建筑項目工程圓滿完成、降低企業(yè)成本、增加企業(yè)利潤，最終提高企業(yè)盈利能力和市場競爭能力，為建筑施工企業(yè)發(fā)展壯大奠定堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；合同管理；技術(shù)管理；安全管理；成本管理；分包管理
Abstract:Highway Construction Management meticulous management, can effectively promote the smooth progress of construction, to reduce construction costs and create good economic benefits. Based on many years of experience in construction management, contracts for highway construction, technology, safety, costs, subcontracting and other aspects of how to improve the fine management analysis briefly discussed.
Keywords:fine management; contract management; technology management; safety management; cost management; Subcontract management
中圖分類號： TU714文獻標(biāo)識碼： A
引言
“細(xì)節(jié)決定成敗”，精細(xì)化管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中所起到的作用已經(jīng)得到了較好的證明。作為施工單位，在公路工程施工中同樣也要做到精細(xì)化管理。公路工程有其特殊性，主要表現(xiàn)在：施工區(qū)線性分布，施工流動性大，施工組織復(fù)雜，露天施工受氣候影響較大等。各種因素的影響必然導(dǎo)致施工管理工作的繁瑣與重要。公路工程施工中的精細(xì)化管理，能夠有力地推進施工的順利進行，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。本文根據(jù)多年的施工管理經(jīng)驗，對公路施工中的合同、技術(shù)、安全、成本、分包等方面如何搞好精細(xì)化管理進行了簡要的闡述。
1 協(xié)調(diào)處理好各方關(guān)系，創(chuàng)造和諧施工環(huán)境
1.1 積極溝通協(xié)調(diào)施工關(guān)系
在施工過程中對外要妥善處理好與業(yè)主、監(jiān)理及社會各方的關(guān)系，處理好與拆遷、征占部門及群眾的關(guān)系，工作中要經(jīng)常進行有效地溝通協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)，以得到他們理解與支持。對內(nèi)處理好分包單位和作業(yè)班組的關(guān)系，充分認(rèn)識他們的工作質(zhì)量與我們息息相關(guān)。在對待不同的問題和人時要有針對性地采取不同的方式方法，既靈活多樣，又耐心細(xì)致，或換位思考解決多方面問題和矛盾，創(chuàng)造和諧順暢的施工環(huán)境，確保施工項目順利推進。
1.2 強化項目內(nèi)部細(xì)化管理
在項目部內(nèi)部管理方面，要加強基礎(chǔ)管理，制定明確的管理制度和崗位職責(zé)，充分調(diào)動項目部管理人員的工作積極性，加強工作責(zé)任心，用心做事，團結(jié)協(xié)作，加強相互間的溝通與交流。明確項目部各部門人員的崗位職責(zé)，既分工又合作，對施工現(xiàn)場實行縱向管理，項目部內(nèi)部橫向交流，注意管理上的層次化，充分給項目部管理人員權(quán)利，讓大家主動的工作，積極為項目的正常運轉(zhuǎn)出謀劃策。經(jīng)常性的開碰頭會，項目部管理人員到施工現(xiàn)場了解的情況第一時間匯報給分管領(lǐng)導(dǎo)，以供項目部領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確決策。
2 加強施工合同的管理與控制
2.1認(rèn)真熟悉研究施工承包合同
施工承包主合同是工程項目管理的一項重要內(nèi)容，涉及到質(zhì)量、進度、工期及資金等主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，如果對合同的內(nèi)容不清楚，可能會導(dǎo)致工程條件好標(biāo)價高的項目效益難以保障，反之如果一個項目條件不太理想，但管理到位，通過精打細(xì)算與合理簽證索賠，一樣能減少虧損甚至盈利。項目部主要管理人員一定要對合同研究透徹，分析暫定金、不可預(yù)見費、雙方的權(quán)利、索賠條款等內(nèi)容，做到心中有數(shù)，力爭施工索賠變更有理有據(jù)。
2.2 加強分包合同管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同
施工現(xiàn)場的管理人員多為搞技術(shù)出身，法律意識相對淡薄。認(rèn)為分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不聽。或認(rèn)為與分包方關(guān)系不錯，只要他能按要求將工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同內(nèi)容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現(xiàn)問題。正是因為這些被忽視的問題，給分包工作帶來巨大隱患，一旦分包方進場施工，在涉及到各自的利益時，因手中的合同無明確規(guī)定，雙方往往爭執(zhí)不休，甚至訴諸法律，將嚴(yán)重擾亂分包工作的正常開展。
簽訂合同后，要組織項目部相關(guān)人員學(xué)習(xí)、分析分包合同，使大家對簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及各部門在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解，以便大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認(rèn)真履行完施工單位的義務(wù)，避免承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。同時也可以起到認(rèn)真督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實現(xiàn)。
3 狠抓技術(shù)管理工作
3.1精心優(yōu)化施工方案
技術(shù)工作始終貫穿于整個施工的全過程，是公路施工中的重中之重，必須做到事無俱細(xì)。項目部技術(shù)人員要認(rèn)真熟悉設(shè)計圖紙和地勘資料，充分了解工程的特點和難點，認(rèn)真、合理地制定施工方案。對每一工序的施工，要熟悉圖紙，核對有關(guān)數(shù)據(jù)，吃透設(shè)計意圖，通過測量，核實核準(zhǔn)工程量，對現(xiàn)場實際與設(shè)計工程量不符或需增減工程量的問題及時向設(shè)計和業(yè)主提出，同時結(jié)合網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的原理進行資源、勞動力、機械的優(yōu)化，精心推敲，反復(fù)篩選，確定出切實可行，既節(jié)省資源、人力、物力，又能符合和達(dá)到設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的方案。如路基施工中土方調(diào)配的優(yōu)化、土方橫縱向調(diào)配、優(yōu)化，既節(jié)省了土方的運費，又解決了實際填挖的矛盾；路面工程施工中砂礫料場的選定、施工順序的安排，都可能對項目的成本控制起到重要的作用。
3.2 做好詳細(xì)的技術(shù)交底
對各施工班組要做好詳細(xì)的技術(shù)交底，對施工的特點、難點作全面的交待。要求具體施工作業(yè)人員要認(rèn)真熟悉施工圖紙及技術(shù)要求，對施工方案和技術(shù)交底等技術(shù)文件要完全理解其內(nèi)容，對整個施工工程要有全面的認(rèn)識，也即是要讓具體的施工作業(yè)人員知道怎么做，為什么要這么去做，使每一個工人對施工的目的都心中有數(shù)。
3.3 落實工地例會制度
定時召開工地例會，不定期召開碰頭會，其目的是讓項目部管理人員和技術(shù)人員對工程施工過程中的情況及時了解，便于工作的開展。直接參與公路施工管理和作業(yè)的項目部技術(shù)人員、管理人員及施工班組主要負(fù)責(zé)人必須參加會議。與會人員分別對分管工作完成情況、出現(xiàn)的問題作出明確的闡述，同時對出現(xiàn)的問題提出自己的建議和意見，制定切實可行的工作計劃。每次開會要認(rèn)真作好會議記錄，并形成會議紀(jì)要，到會人員必須簽到。
3.4 重視資料管理工作
施工過程中的各類資料整理要規(guī)范、完整、準(zhǔn)確，資料歸檔明細(xì)，存放規(guī)范，明確專人管理檔案資料。收、發(fā)文要及時作好詳細(xì)的記錄。完工后項目驗收時的竣工資料所包含的驗收報告、設(shè)計變更、工作聯(lián)系函、工程簽證等要在整個項目施工過程中逐一注意收集歸類存檔，如有遺漏，將給竣工驗收和項目結(jié)算帶來不必要的損失。項目部在工程開工時就要前瞻性地對資料的管理作出相應(yīng)的規(guī)定，在施工過程中按部就班的整理資料，在工程竣工后就可以隨時提供所有的竣工資料，加快竣工驗收時間。
3.5 合理使用配置機械設(shè)備和采購材料
公路施工機械設(shè)備不僅租賃價格昂貴，而且在現(xiàn)在市場油價大幅上漲的情況下，使用成本也非常高。因此要依據(jù)工程進度編制機械使用計劃，根據(jù)季節(jié)和市場情況掌握這方面信息，以確保在設(shè)備安全施工和使用的條件下，合理配置，避免不必要的閑置和浪費。主要材料在工程成本中占有很大的比重，施工前計算好和計劃編制好采購與供應(yīng)計劃，在保證質(zhì)量的前提下盡早準(zhǔn)備，適度超前，避免材料準(zhǔn)備不足導(dǎo)致工程停工待料。
4 嚴(yán)格安全管理
4.1 強化安全教育工作
公路施工受自然條件影響較大，同時，施工機械設(shè)備在使用過程也會存在許多不安全的因素，因此，抓好公路施工的安全管理不容忽視，必須在細(xì)節(jié)上花很大功夫。為確保安全生產(chǎn)的正常運行，安全管理人員要時刻把安全掛在嘴邊，要反復(fù)的、經(jīng)常不斷的強調(diào)安全生產(chǎn)的重要性，教育員工要嚴(yán)格崗位責(zé)任制，嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，要做到安全生產(chǎn)時時講、事事講、處處講。
4.2 加強安全檢查工作
安全管理人員要練好腿功，要勤跑現(xiàn)場，對施工過程中的重大危險源、重點崗位、核心設(shè)備、安全設(shè)施要做到心中有數(shù)，了如指掌，并隨時抽查崗位責(zé)任制的落實情況、巡查安全生產(chǎn)情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決。要求各部門及施工班組在抓安全工作時，要善于發(fā)現(xiàn)問題，從細(xì)節(jié)抓起。安全檢查要做到不漏點、不漏項、拉網(wǎng)式排查，對查出的問題及時整改，才能消除事故隱患。
4.3 嚴(yán)格執(zhí)行安全處罰制度
要求工人對于制定的各項安全規(guī)章制度，安全獎懲條例、安全考核辦法一定要嚴(yán)格執(zhí)行。管理人員對違章指揮、違章操作、違犯勞動紀(jì)律的單位和個人要加大處罰力度，讓每個工人從認(rèn)識上轉(zhuǎn)變觀念，提高安全意識，不要闖紅燈，才能避免安全事故的發(fā)生。
5 針對性地抓好分包細(xì)化管理
5.1 正確認(rèn)識公路施工中的分包工作
公路施工中可能會因為施工任務(wù)重，施工單位自有資源（人員、設(shè)備等）不能滿足工程施工需要，而選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)。如果不注重對分包工作的管理，有可能導(dǎo)致管理失控而給施工單位造成經(jīng)濟損失，因此必須對分包進行細(xì)化管理。
5.2 依據(jù)分包合同，加強分包管理工作
分包合同作為建設(shè)工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經(jīng)濟關(guān)系也錯綜復(fù)雜。在分包合同的履約過程中，每次在為分包方做結(jié)算時，要由技術(shù)部門對分包方已完合格工程進行計量，并對應(yīng)扣回款項認(rèn)真核實，確認(rèn)無誤，在撥付工程款時要注意代扣營業(yè)稅金、預(yù)留工程質(zhì)量保證金，以確保對分包方的有效控制。
在分包合同履約過程中，要定期分析分包合同的履約情況，以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。如果同時有幾家分包方時，還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之全面履行其義務(wù)，以保證分包工作的正常開展。
結(jié)束語
公路施工中的精細(xì)化管理涉及到很多方面，以上僅對施工過程中關(guān)系密切的幾個方面作了簡要的闡述。精細(xì)化管理在施工過程中要日常化、制度化，強調(diào)執(zhí)行力，在實際施工中要得到有效的落實，只有這樣，才能保證公路施工的順利進行，才能創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益。
參考文獻
