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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理晉升路徑，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02
人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。
一、21世紀的人力資源規劃
人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。
對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。
人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。
人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。
制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。
二、人力資源招聘管理
招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。
三、人力資源的流動管理
人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。
21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。
四、員工的職業管理
21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。
五、結語
綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。
參考文獻：
[1]孫銳.戰略人力資源管理、組織創新氛圍與研發人員創新[J].科研管理，2014（8）：1.
[2]李玉蕾，袁樂平. 戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）：2.
[關鍵詞]電力企業；人力資源；管理戰略；管理制度；轉變
經過30多年改革開放的洗禮，雖然電力企業在人力資源管理方面取得了一些成就，但也明顯存在著一些問題：總量過剩與結構性短缺并存，普遍存在5個人干3個人的活，但在一些關鍵崗位，又缺乏人選，結構性短缺嚴重；缺乏合格的經營者，在崗的總經理、董事長系統地受過工商管理知識培訓者寥寥無幾；企業缺乏拔尖的技術人才和熟練的骨干技術工人，為降低成本而過多地使用廉價臨時工擔任技術角色，使骨干技術工人缺乏的問題更為嚴重；職工缺乏勞動熱情和工作積極性及精神支柱，出現信念危機等。在新形勢下，電力企業如何確立人力資源管理工作的核心地位就擺在了我們面前。電力企業必須在市場規則的指導下，及時了解掌握人才供應市場的變化情況，要更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念，隨時調整企業的人力資源管理方案，保證企業始終能夠吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保證電力企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。
一 人力資源管理戰略的轉變
當今企業發展需要戰略的眼光，同樣，進行人力資源管理也需要戰略的眼光。
從投資決策上看，電力企業的技術實力和人才積累、市場開拓能力等大多離不開地方政府的優惠政策或補貼，抵抗競爭風險的能力不強。從發展趨勢上看，電力體制改革對不同類型的電力企業的影響有很大差異，電力企業的分化將日益加劇。隨著電力市場新體制的逐步形成，競爭將更加有序、透明，特權保護減弱。電力企業完全可以依靠自身實力，作為平等電力市場主體參與競爭，不會再像壟斷體制情況下受到不公正的待遇。大環境的改善會使一些資產質量較高，規模較大的電力企業面臨更好的發展機會，獲得更大的市場份額。但是，裝機容量規模較小的電力企業，資產質量不高，經營效益較差，隨著電力競爭的全面展開，經營風險也將加大，在今后愈加激烈的市場競爭中面臨著艱難的選擇：或者被實力雄厚的發電集團收購，或者因效益差而退出競爭。
二 人力資源管理制度的轉變
隨著電力體制改革的深入，電力企業應重新定位自身在市場中的位置和價值，重新定位自身的戰略發展方向，重新制定與戰略發展相匹配的人力資源管理制度與方法，在人力資源規劃、職務分析、薪酬管理、招聘甄選、評估、考核、培訓開發、激勵等方面都必須有針對性地進行改變，以適應競爭和變革的環境。
在目前的改革形勢下，電力企業人力資源管理制度和方法中最迫切需要調整和改變的有以下三個方面：
(一)做好人力資源規劃
人力資源規劃是一種著眼于企業未來生產活動的戰略規劃，它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，開發制定出與企業長期效益相適應的人力資源政策的過程。
隨著電力行業性質的巨大轉變，企業對人才的需求也將隨之發生多元化轉變。電力企業不再是簡單的生產管理企業，而是面臨著市場化的價格競爭。在確定企業戰略發展方向、發展路徑的同時，人才選聘、培訓、管理、使用等一系列工作都應與企業管理戰略緊密結合，同步制定。
電力企業要順應改革，走出傳統行業模式，樹立電力營銷觀，培養一支滿足改革需要的電力營銷隊伍，就必須從人力資源規劃做起，選聘合適的人才，在變革中學習、成長。
(二)提供多層次的員工職業晉升通道
面對競爭環境，電力企業的員工晉升更是面臨著兩難境地。一方面，由于機構的精簡和扁平化，以及企業的發展空間較小，晉升的機會明顯很小。另一方面，競爭中的員工更需要晉升的激勵、來自晉升的職業支撐和應付競爭的前途信心。
電力企業在勞動力雇傭方面明顯地趨于弱勢，一方面，企業的發展缺乏多元化的優勢，另一方面，個人的發展也呈現相對的局限性。因此，電力企業更應該做好員工的職業生涯設計和晉升工作，要在企業內部建立與員工職業發展意愿和需求相適應的多重職業生涯發展階梯。
(三)構建企業績效管理平臺
績效考核管理是收集、評估并傳遞員工的工作行為和工作成果信息的過程，可以對員工的工作表現進行系統的描述和工作評價，為人力資源策略制定的多個方面提供改進依據。
電力企業要積極應對電力改革，持續發展，降低成本，保證運行的高效率和高穩定，就不僅要做好技術管理、設備管理，還要從人員實施上予以保證。為此，電力企業要合理構建符合企業特色的績效管理平臺，全面提升企業運營的效能。可操作性的思路包括：建立有效的關鍵業績指標考核體系，并逐層分解，轉化為可量化測評的實施計劃和指標；設立諸如發電量、煤耗、油耗等小指標，進行量化考核，層層落實生產責任，并根據考核體系建立獎懲機制，促使企業各運轉部門保持安全、高效、穩定的運作，全面提升企業的運營效能，增強企業的競爭能力。
三 結束語
隨著我國電力企業改革的不斷深入，在激烈的人才爭奪戰中正在顯示出一個樸素的真理――“得人心者得天下”。無疑，電力企業人力資源管理的戰略轉變才剛剛起步，電力企業人力資源開發任重而道遠。
參考文獻
[1]王維軍，邱自龍，電力企業人力資源管理及其戰略選擇研究[J]商場現代化，2008，(07)
關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式
戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業關系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關研究專刊。
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
本文的不足
本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。
因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。
通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。
本文主要結論
首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。
因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。
本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。
其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。
本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。
此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。
而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。
參考文獻:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
［關鍵詞］Just in time；人力資源管理模式；人員規劃；人才信息庫
［中圖分類號］F273 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）23-0090-02
1 引 言
生產管理中的JIT技術,對于開發人力資源,構建新的人力資源管理模式也是一種有效的方式。JIT思想應用到人力資源管理領域是有依據的,前者的對象是物,后者的對象則是人,本質都在于最大限度的減少浪費,提高資源利用效率,滿足企業不斷變化的資源需求；生產管理中的JIT技術運用到人力資源管理領域是有條件的,受到內外部環境的制約；JIT技術運用到人力資源管理模式是要講求方法的,包括制訂科學的企業人力資源規劃,建立完善的人才信息庫等。本文將先介紹人力資源管理JIT模式的組成,然后結合國有大型企業的數據資料系統分析人力資源JIT模式的實施過程,展現出人力資源JIT模式的優點,暴露其不足之處,給其他企業以借鑒意義。
2 JIT人力資源管理模式的組成
人力資源管理JIT模式有兩個方面的含義：企業能立即得到所需要的人員以免影響工作的進行；企業不能有暫時不需要的人員,不能存在人員的閑置浪費。JIT人力資源管理可以分為三個部分,即JIT人力資源的來源管理,JIT人力資源過程管理,JIT人力資源的退出管理。來源管理即人力資源是如何有效獲得的,要保證企業人力資源的獲得能夠滿足企業不斷變化的人才需求,就需要對人力資源的來源做一個系統規劃,包括內部培養和外部開發兩個渠道,僅做好人才獲取渠道的管理是不夠的,科學的配置也是關鍵,這就要注重JIT人力資源過程管理,對工作崗位做細致的分析,同時做好人員規劃,職業發展規劃,建立完備的人才信息庫,制訂詳盡培訓計劃,不斷完善企業員工能力和績效評價制度,這樣才能保證JIT人力資源管理模式的實施。企業人力資源有其特定的“代謝”規律,JIT人力資源管理模式的最后要做好企業人力資源的退出管理,這就好比企業人力資源這個大水池下面有出水口,當池中的水過滿并長久不流動將要變質時,就必須通過出水口放水,這樣再注入外部新鮮的水,即為JIT人力資源來源管理和過程管理創造條件。當然,排水與注水都需要掌握時機,這取決于人力資源部門對企業人才供需的準確預測。
3 JIT人力資源管理理論在XX市電信集團的應用
近幾年來,隨著電信運營商的生存環境復雜化和企業人力資源的作用越來越受到重視,電信企業開始對傳統人事管理進行改革,為了建立新的人力資源管理體系,加大改革力度,電信企業開始學習國外的JIT人力資源管理方法,以適應新形勢和新變化。
3.1 電信企業員工總體職業發展規劃
(1)崗位及職業發展通道設置
公司根據業務特點,將崗位劃分為管理崗位、專業崗位、輔助崗位。為促進公司管理人才和專業人才成長,員工職業發展通道設為雙通道Y型結構。雙通道即管理通道和專業通道；Y型結構即以某崗位等級為節點,節點之上分管理通道和專業通道,節點之下合并為專業通道。管理通道設管理崗位,專業通道設專業崗位。管理和專業崗位按十個等級設置,分別為一崗至十崗,最低十崗,最高一崗。管理通道崗位等級的起點和頂點由機構層級確定。管理崗位范圍包括省公司總會計師、總經理助理等。專業崗位主要由市場運營、網絡運營等四個序列組成,適用于市場網絡運營線、服務管控線及研發機構。詳細的崗位劃分為JIT人力資源實時管理確定了對象,提供了人員調配的依據。
(2)員工職業發展路徑
公司提倡員工在不同通道之間平行流動。多面手式的培養方式是員工及時填補崗位空缺,靈活調動以及擔任更高層次崗位的重要條件。員工在同一通道內職業發展包括逐級晉升、崗位之間輪換、向下級崗位調整三種形式。員工在通道間的職業發展主要包括逐級晉升、跨通道同級轉換、跨通道向下級崗位調整三種形式。調整的方式主要為考核上崗、競聘上崗、組織選任三種。同時管理和專業通道崗位還建立了嚴格的任職條件。在動態的崗位管理機制建立的前提下,公司定期會組織崗位動態調整工作,為員工提供搭建能上能下、適才適崗的職業發展平臺。
3.2 公司員工能力評價制度
對公司員工能力成績作出客觀的評價,是JIT人力資源調配的必要條件。根據崗位要求和企業特點,具體將測評指標分為業務技術、執行工作計劃和條理性、團隊合作、表達溝通能力五類。考評主要由上級考評、同級考評、下級考評三部分組成,以保證人員考評的客觀性和科學性。考評成績作為人員工作調整的主要依據。
3.3 公司員工內部培訓總體規劃
企業培訓是JIT人力資源來源管理的重要組成部分,企業必須依據工作崗位分析和員工績效考核的結果制訂有針對性的培訓計劃,以滿足企業正常運行的知識資本需求。電信企業培訓計劃主要由培訓班名稱、培訓對象、培訓目標、培訓主要內容、計劃安排時間等組成。根據企業和不同層次員工的特點,主要將培訓分為：通用類培訓、專業類培訓、營銷服務中心管理能力提升計劃等。通過對企業培訓的系統規劃,根據不同員工采取不同的培養方式,從而形成不同層次的人才梯隊,為企業儲存后備人才,形成良好的人才來源。
3.4 企業員工退出機制
主要包括退養人員和脫崗人員兩部分,退養人員必須為中國電信合同制員工。辭退條件為連續三年年度業績考核均不達標。退養條件為距法定退休年齡五年以內,并在企業連續工作十年以上。正常辦理內部退休手續的員工工資待遇由崗位工資、年功津貼、生活補貼三方面組成。未能競爭上崗處于脫崗狀態的員工,按有關規定發放各類津貼,含原合同制員工15%的工資性補貼。同時內部退養的員工不得重返工作崗位,內部退養員工由專門的退養管理部門管理。成熟的企業員工退出機制妥善解決了善后問題,維持了企業經營管理活動及業務運行的穩定性,消除了企業的不穩定因素,同時通過及時淘汰不合適的人員,引進新員工,優化了企業的人力資源結構。
3.5 電信企業實施JIT人力資源管理模式的成效
JIT人力資源管理模式使電信企業建立了新的人力資源管理體系。通過制訂科學的培訓規劃,廣辟培訓渠道,加強了企業的造血功能。同時建立了以考為主,兼顧業績,打破講資歷和學歷的評聘制度。在考評方面,建立了以勞動力市場化為導向和以績效考核為手段的考評制度。在獎懲方面,建立科學的獎懲制度。在晉升方面,開辟了管理、技術、營銷三條跑道,實行平行晉升和交叉晉升,形成能上能下、可升可降的激勵機制。
從數據來看。××市電信自從實施JIT人力資源管理模式以來,取得了明顯的成效。在這一模式的激勵下,員工主動進行自我素質增值,2009年年底,研究生人數占比0.31%,本科人數占比18.28%,專科人數占比18.28%,其他學歷人數占比48.44%,都較年初有較大提高；后備人員培養也取得一定成效,截至2009年年底已為各縣公司輸送班組長11人；勞動生產率穩步上升,2009年比2007年同比增長38%,達到16.6萬元。員工也在企業發展效益中獲利,人均收入得到穩步增長；在崗位結構方面,一線生產崗位人員占比為87.5%,管理崗位人員占比為8%,支撐崗位人員占比為4.6%,結構的逐步優化解決了經營服務需要,有效增強了企業的創收能力。JIT人力資源管理模式能夠很好地體現企業為員工打造的晉升線路綠色通道,也隨之配套設計了培養方案,并在企業形成了自我增值的良性競爭氛圍,調動了員工的工作積極性。
3.6 電信企業JIT人力資源管理模式的主要缺陷
首先,員工考核指標多為定性指標,沒有擺脫傳統人事考評的誤區。主觀隨意性較大,不能科學反映員工的實際能力。直接影響到企業培訓計劃的客觀性和企業人員工作調整的準確性。針對這種情況,必須確定由公司戰略目標分解所得的關鍵業績指標KPI,把定量指標和定性指標結合起來,完整描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素,同時指標還要隨著公司戰略的變化不斷修正,這樣才能為評價員工的業績提供客觀的依據,實現員工考核的量化與公平。
其次,人員獲取渠道管理不全面,即人力資源開發的渠道過于單一。企業主要以內部人員培養與開發為主。外部開發主要是公司統一招聘,主要由校園招聘和網絡招聘組成。并沒有將人才生產基地、交易場所如學校、培訓機構、人才市場、職業介紹所、獵頭公司等納入整個公司人力資源供給體系當中,與這些機構聯系有限,仍是一種被動的根據需求招聘人才的模式,沒有對企業長遠發展做詳細的外部人才開發規劃。
4 結 論
我國目前的人才市場還沒真正達到與國際接軌的水平,實施人力資源管理JIT模式的一些條件還未完全成熟,比方說人才流動還不是很流暢,職業教育體系不健全,社會保障覆蓋面有限等,并且我國經濟發展有自身的特點,這就決定了我國JIT人力資源管理模式發展的曲折性和本土化的必要性。在筆者看來,JIT人力資源管理模式可以概括為：控制總量,盤活存量,優化結構。以人力資源的開發與培養為核心,著力推進人力資源盤活,優化企業人力資源結構,促進人工效能的提升,為企業又快又好發展提供人力資源支撐。這種方式適應了知識經濟時代市場經濟發展的要求,具有較大的推廣價值和發展前景。JIT人力資源管理模式目前在我國仍處于探索階段,存在一系列的問題,需要依靠企業的實踐來完善和充實。
關鍵詞：人力資源管理專業 畢業生 入職初期 問題 對策
人力資源管理專業作為一個新興專業，具有良好的就業前景。近年來學習此專業的人越來越多，人力資源管理畢業生入職初期產生的問題也越發值得關注。步入職場的前三年對人力資源管理專業畢業生的職業成長是非常重要和關鍵的時期，如果畢業生一直被入職問題困擾，并遲遲得不到解決，易使其職業成長緩慢，失去更多發展機會。本文主要是對人力資源管理專業畢業生入職初期的問題及對策進行初步研究。首先，對人力資源管理專業畢業生的職業發展現狀及背景作了綜述；其次，通過查閱文獻資料、問卷調查、個案訪談等多種方式，對其入初期出現的問題進行深入調查；最后，整理歸納并剖析問題的本質及內在聯系，從企業、畢業生、高校等方面綜合提出切實可行的對策。
一、人力資源管理專業畢業生入職初期存在的主要問題
（一）職業規劃目標難以實現
對于職業生涯規劃，國內外學者給出了不同的解釋，歸納起來定義為：個人發展與社會和組織發展相結合，通過個人對自我的分析、環境的分析、社會發展趨勢的判斷，確定個人所要從事的行業并確立發展目標，并尋找實現目標的最佳路徑和制定實現目標的實施計劃的過程。
對于人力資源管理專業畢業生而言，進行職業規劃可以挖掘自身潛力，明確自己的定位，有利于進行自我激勵，從而發揮自己最大的價值。
調查發現，部分人力資源管理專業畢業生難以實現職業規劃目標。職業規劃中期望因素評分排序如圖一，實際結果往往與職業規劃目標差距較大，主要表現在：薪酬待遇不理想、發展機會少、對工作本身及工作環境不滿意、人際關系較為緊張等。不理想的薪酬待遇及晉升通道，不僅影響員工工作的積極性，還會增加企業的人員流動、人才招聘等成本；對工作本身及工作環境的不滿意會直接影響員工的工作積極性，進而降低工作效率；不融洽的上下級及同事間關系會影響員工的工作情緒，降低企業內部凝聚力。
為了更清楚地認識各影響因素的重要性，我們引入本項目已發表調查報告表一職業規劃中的期望因素的數據，進行評分處理。首先，將第1位評為六分，第2位評為五分，以此類推，第6位為一分。然后按照下面公式對不同期望因素進行評分
人力資源管理需要掌握相關的方針政策以及法律法規包括《勞動法》、《勞動合同法》、《工傷保險條例》、最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋、違反《中華人民共和國勞動法》行政處罰辦法、《職工帶薪年休假條例》等。
人力資源管理有關方針、政策及法律法規的實施，不僅保護勞動者權益，也強調了企業在追求利潤最大化的同時承擔著更多的社會責任，從而促使企業在人力資源管理工作上更加規范。因此人力資管理畢業生熟悉掌握相關政策法規有助于企業依法辦事，規避風險，科學管理。
以勞動合同法為例，人力資源管理專業畢業生雖已學過勞動合同法，但對勞動合同法的運用并不熟練。當工作中涉及到相關法律知識時，畢業生并不能夠得心應手的處理勞動關系等方面的問題，往往會因程序或者內容不合法，導致企業承擔法律責任，造成經濟損失。尤其遇到企業存在法律漏洞時，勞動者刻意“碰瓷”時，企業往往在勞動仲裁時處于不利局勢。
（三）人力資源管理專業相關知識運用尚有不足
與人力資源管理專業相關的知識是指心理學、管理學、經濟學、財務管理等學科知識。
扎實掌握全面的專業知識有利于人力資源管理專業畢業生加深對本專業的理解，有助于其拓展專業知識，增強職業素質，提高工作能力，拓寬未來的發展道路。
調查顯示，部分人力資源管理專業畢業生認為入職初期的工作綜合性較強，僅通過學校指定的教學科目了解本專業的相關知識，很難順利完成工作。現代企業人力資源管理的工作除需包涵六大模塊的基本知識外，還融合了心理學，法律，財務等多門學科，因此受專業相關知識短缺的影響，人力資源管理專業畢業生在入職初期能從事的工作有限。招聘工作較容易上手，大多數畢業生一般選擇招聘部門或者經過一段時間的培訓后，被安排從事招聘類工作。而薪酬管理和績效管理等工作中涉及到財務管理和經濟學，較為復雜，畢業生因知識儲備和經驗都不足，在入職初期從事較少。該現象在中國HR職業發展狀況報告（2016）中同樣被指出。
二、人力資源管理專業畢業生入職初期產生問題的原因
（一）企業層面
對入職初期人力資源管理專業畢業生問卷調查發現，企業方面造成畢業生產生上述問題的原因在于招聘時過度宣傳、承諾難以實現以及對人力資源管理工作不夠重視或者認知存在誤區，使其職業成長遇到瓶頸或者阻力。
［關鍵詞］技能型員工 學習成長通道 任職資格
一、引言
長期以來,對經營管理和專業技術人才的培養、選拔和使用,一直受到各方包括職工群眾的重視。但是由于傳統的影響,人們對人才的理解簡單地定位在學歷、職稱等方面,導致對技能人才這個龐大的群體關注度遠遠低于經營管理人才和專業技術人才,造成技能人才職業地位不高、發展通道不暢。具體表現為:
一是對技能人才職業地位的社會認同度較低。二是技能人才發展通道不暢。長期以來,受“干部”與“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整體低于管理人員和技術人員。三是技能人才自身的認可度不高。大部分青年技術工人認為在經濟和社會地位上,青年技術工人都處在中等及以下位置。四是部分國有企業對技能人才重要性的認識還需進一步提高。“干部”與“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想觀念受思維慣性影響,轉變較慢,在制定具體政策制度中還存在著過多的身份限制,仍然存在政策不配套、培養培訓投入不足、管理方式不適應發展等問題,導致企業內部技能人才與其他人才之間的地位差別較大,收入也比較懸殊。
技能人員是電力公司人力資源的重要組織部分，也是近年來公司人力資源管理的重點和難點。如何提高電力公司生產技能員工的整體素質，如何保證他們的素質與企業的發展戰略要求相匹配，是電力公司在新的發展階段面臨的新的問題。這需要在企業與員工之間搭建起一個統一的任職資格管理體系，這個平臺既能夠實現企業對員工發展的有效牽引、指導與培養，同時也能夠讓員工根據自身能力更為準確的把握在企業中的職業發展。上海電力公司結合自身實際，系統地開發了一套員工職業發展體系的新方法――基于能力提升的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設。從實際效果來看，利用該方法建立的員工職業發展體系及任職資格標準較好地解決了電網企業的生產技能型人員的職業發展瓶頸和人才技能提升問題。
二、電力公司技能員工學習成長通道
在電力公司的生產一線，生產技能至關重要，電力公司必須培養一批熟練掌握各種生產技能的人才隊伍。企業大學中的技能培訓是按照崗位以及級別分類，為技能員工進行的生產技能的專業培訓。培訓的目標是要建立一支強大的技能隊伍，為電力生產的各個崗位提供可靠的技能人才支持。
對于技能員工的成長，晉升提供如下所示的螺旋漸進式的成長通道，在這個通道上，實行“五層三晉”制度，“五層”是指崗位資格體系里面的五個級別，“三晉”是指晉升前，新晉升后和晉升后。具體是一個螺旋式的成長通道，如圖1所示：
三、技能型員工學習成長通道建設總體思路
在介紹員工學習成長通道建設之前，我們有必要說明兩個概念，職種和職類。
職種是將同類職位歸并而成，這些職位要求任職者需具備的能力種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。職種在根本上打破了組織系統（部門）的框架。不同系統的職位只要對任職者的能力要求在性質上相同或相似，都可以歸并為一個職種之中。
職類是根據公司戰略要求與業務系統劃分而成，各種相關職種的集合。同一職類要求任職者需具備的能力種類、承擔的職責相同或相似。職類與組織的業務系統密切相關，不同企業的業務系統不一樣，職類結構也不同。
技能型員工學習成長通道建設是先結合電力公司的業務類型和組織管理體系，對各技能型職務和崗位進行梳理，劃分基于業務類別的職類、職種，規劃技能型員工職業發展跑道，在規劃員工職業發展通道的基礎上開發不同任職等級人員的任職資格標準，職類職種是開發任職資格標準的基本單元。然后結合公司薪酬、績效對技能型員工能力提升產生“拉力”，通過培訓等對技能型員工能力提升產生“推力”，有效解決員工技能提升問題。
四、技能型員工學習成長通道建設方法――來自某電力公司的實踐
首先，對企業業務體系和組織體系進行梳理，進行職類職種的劃分，首先構建員工職業生涯發展通道。借助魚骨圖等工具，根據職位對企業的戰略地位與價值貢獻，以及職位的業務模塊。分析該職位的主要業務關鍵點是本階段的關鍵。使用魚骨圖分析工具對企業總體業務分析得到各業務模塊的行為域和行為模塊，后對具體行為域及行為模塊進行詳細研究，如圖2所示。
在進行企業業務分析和組織分析后，初步劃定員工職業發展跑道（確定職種劃分）。圖3是電力公司職類職種劃分的一個示例。職類職種劃分確定后，就需要對每個職種制訂其任職資格標準。
職類職種劃分確定后，就需要對每個職種制訂其任職資格標準。任職資格標準由四個部分組成，即理論知識標準、專業技能標準、能力素質標準和經驗成果標準。任職資格標準如圖4所示。
在建立任職資格標準的基礎上，研究不同職種間人員晉升路徑，從而提升技術技能人員鉆研技術，安心走技能晉升的職業發展道路。技術技能人員晉升路徑如圖5所示。
最后，設計員工職業發展與績效管理、培訓管理等配套體系，系統形成基于能力提升的戰略性現代人力資源管理體系。在此，以技能課程體系為例說明。
電力公司生產崗位分為調度、輸電、配電、售電四大類。每類又細分為很多具體的崗位,如: 輸電分為輸電線路,變電運行,變電檢修,繼電保護等。對于同一個崗位,按照員工對此崗位工作的熟練程度以及在崗位中起到的作用又分為3級或者5級。其中第I級表示員工對操作,業務,流程等有基本的了解,最高級表示員工對其崗位的業務,操作,流程等非常熟練，并且他的工作具有最重要的作用。技能課程體系應該體現電力公司崗位的差別性,員工的級別性,技能課程即按照任職資格體系來設置。具體每一個細分崗位的培訓課程按照具體崗位所要求的技能來設置,對于同一崗位下的不同級別的人員,可以在課程內容設置上有所不同或者對課程內容的理解掌握程度上要求不同從而區別對待不同級別的員工。同時,對于某一個細分崗位的課程應該包括兩類:基礎理論課程和技能課程。基礎理論課程注重理論,原理,是掌握技能的基礎,而技能課程則更具專業性，實際操作性。
五、結論
實踐表明，該方法系統構建職位晉升與能力晉升相結合的雙通道晉升模式，解決電力企業技術技能人才短缺，提升企業技能，員工爭走“管理線”獨木橋等問題有很好的收效。主要效果或收益有以下幾個方面：
1. 徹底解決企業員工爭走“管理線”獨木橋問題，形成管理人員精通專業，技術人員鉆研技術，技能人員精通操作的和諧氛圍。
2.提供員工職業生涯發展不同階段的能力參照體系，使員工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描繪員工職業生涯發展的全景圖和里程碑，使員工特別是技術技能人員對自己的發展路徑非常清晰。
4.通過員工可以選擇職業通道轉換的方式，將企業需要與員工個人發展意愿有機結合起來，很好地解決了企業需要與員工興趣的矛盾，極大地提升了員工的積極性。
參考文獻:
[1]戴昌鈞:《人力資源管理》，南開大學出版社，2002年版
關鍵詞：人力資源 價值鏈 職業生涯規劃
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)09-021-02
一、職業生涯規劃的相關內容
21世紀是全球經濟一體化和知識經濟時代，人才是企業里最寶貴的資源，是企業最核心的競爭優勢，那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業將成為市場競爭的真正贏家。現代企業的成功，歸根結底是擁有高水平的管理者和高素質的員工。誰擁有一流的人才，誰就擁有一流的競爭力。在這種情況下，組織如何保留人才并使其得到發展便成為人力資源管理的一項重要工作。只有人的才能和潛力得到了充分的發揮，企業的生存與發展才有了取之不盡用之不竭的源泉。通過職業生涯規劃，充分體現員工的自我價值，既是留住人才、吸引人才的保證，也是企業保競爭力的保證。因此，在企業內部引入職業生涯管理將可能是一個解決企業發展動力問題的途徑。
職業生涯(Career)源自拉丁文的“路徑”之意，是一個人一生中的所有與工作職業相聯系的行為和活動，以及相關的態度、價值觀、愿望等的連續性經歷的過程。職業生涯規劃是指組織依據自身的發展戰略目標。結合員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方都能接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換、豐富工作經驗、績效考核與薪酬福利等一列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。職業生涯規劃相關理論自20世紀50年代產生以來，在美國和西歐一些發達國家得到不斷發展和傳播，在我國也獲得了一定的推廣和發展。其作為經營人力資本的重要手段日益成為企業和員工共同關注的焦點。蘊含著全新的人力資源管理理念和模式的職業生涯規劃，在實踐中正成為現代企業人力資源管理的一個必不可少的組成部分。
職業生涯管理有著清晰的“雙贏目標”：首先，員工要對自己的職業發展進行科學的規劃。美國著名的職業指導專家埃德加?H?施恩教授認為：職業生涯發展實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念(職業錨)。其次，企業要幫助員工明確自身能力狀況，指明未來目標和發展方向，提供廣闊的發展空間，并在此基礎上以培訓、薪酬、建立任職資格體系等為保障機制，為員工職業生涯規劃的實現提供必要的條件，最大程度地激發員工的潛能，最終實現企業與員工的共同發展。
二、基于人力資源價值鏈的職業生涯規劃的內涵
職業生涯規劃是一項比較規范、長期的人力資源管理活動，是一種體現員工與組織雙贏的人性化管理措施。在企業實踐中。它既是企業人力資源管理的一個組成部分，又不局限于人力資源管理的某一個模塊，其有效實施涉及人力資源管理的工作分析、招聘、培訓、工作設計、績效考核與薪酬福利等模塊。從我國職業生涯規劃的實踐看，開展職業生涯活動的系統性很差，難以達到預期效果，這是因為職業生涯規劃開展中往往缺乏相關配套制度和有力措施的支撐，人力資源管理職能缺少協同作用，沒有統一整合到員工與組織的職業發展中來。因此，我國職業生涯管理迫切需要解決的問題就是將組織的需要與員工的需求結合起來，同時發揮人力資源管理各職能模塊的協同作用，確保職業生涯管理的實現，才能最終實現組織的發展戰略。
如何做到這一點呢?基于人力資源價值鏈的職業生涯管理為解決上述問題提供了―個路徑。企業價值鏈(Value Chain)理論最早由美國哈佛商學院教授邁克爾-波特于1985年提出。價值鏈理論認為不同的企業參與的價值活動中，每個價值活動環節都可能為企業創造競爭優勢。企業經營的本質是通過經營人才來經營客戶。最終是經營人，只有人按照崗位職責的要求，發揮其主觀能動性，才能有效地整合人、財、物、信息等資源。形成企業價值。基于這一理論認識。近年來，國內外研究人力資源管理的學者們將波特的價值鏈理論應用到人力資源管理的研究中，提出了人力資源的價值鏈理論。它是指人力資源在企業中的價值發現、價值創造、價值評價和價值分配一體化的環節。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。職業生涯管理是組織與員工互動的過程，這一過程從價值鏈的角度看，它也是個體員工與組織基于組織戰略進行價值設定、開發、評價與分配的一個系統化、柔性化和價值增值的過程。
三、基于人力資源價值鏈管理的職業生涯規劃構建模式
職業生涯管理系統是員工與組織相互作用、互相配合組成的“需求―道路”活性復雜實踐系統，并表現為隱形的個體層面和顯性的組織層面，二者相互驅動，共同實現職業的發展。從某種意義上說，職業生涯管理的關鍵在于動態地把握員工的內在職業需求與組織的外在道路，使職業生涯管理活動能夠與其他人力資源管理活動(如招聘、績效評估、培訓及薪酬管理等)有機結合、互相促進。從而發揮效果。員工與組織職業生涯的發展是人力資源各模塊管理的歸宿和落腳點，其管理過程也是員工與組織彼此需求相互匹配與適應的統一過程。基于此，人力資源價值鏈的職業生涯規劃構建模式的核心就是以人力資源各模塊的整合實現職業生涯管理，具體講就是在企業戰略目標的指引下，將員工的績效考核與薪酬福利、教育培訓、職業生涯通道設計等方面，貫穿于企業人力資源管理的全過程，并形成有效的互動，實現對員工職業生涯發展的全方位管理。
第一，以企業戰略為指導開展職業生涯規劃。企業的經營戰略和發展目標在很大程度上影響了職業生涯發展計劃的開展。從理論上講，企業的整體經營目標應該是許許多多的員工個體發展目標的集合體，員工個體的職業生涯發展目標只有與企業的整體發展目標相吻合，才具有實現的可能性。反過來，企業在制定經營與發展目標時，只有充分考慮到員工的職業生涯發展計劃，才真正找到了目標實現的支撐。因此，企業必須根據自身的戰略目標來開展職業生涯規劃，使其與組織架構設置、崗位設置和員工晉升、考核等各項管理工作有機結合起來，將員工職業生涯真正納入人力資源管理的軌道，才能實現員工個人和企業協調共同發展的目標。
第二，完善績效考核與薪酬體系。績效考核體系的建立可以確保企業戰略落地，同時可以促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，提升企業的核心能力與競爭優勢。另外，績效考核是企業實現薪酬分配的前提和基礎，也是培訓開發體系設計與管理的重要依據，更是薪酬發放和調整的依據。因此，員工職業生涯發展路徑與員工個人的績效考核結果之間存在一定程度L的吻合性，績效考核結果的運用與績效改進是員工
職業生涯規劃的重要參考要素。毫不夸張地說績效考核是員工職業生涯規劃有效實施的重要推動力，更是以職業生涯規劃培育企業核心競爭力的核心要索。
第三，建立和完善企業培訓體系。企業的教育培訓為員工職業生涯發展起到了補充與促進作用，企業通過不斷完善培訓體系，建立學習型組織，能夠促成和加速員工職業生涯規劃的實現。在實踐中，企業一方面可以根據員工的職業發展需要開展員工職業規劃培訓，讓企業的所有員工了解為什么要進行職業生涯規劃，以及做什么和怎么做，并在具體實施中隨時根據需要開展培訓和咨詢活動，讓職業生涯規劃得到有效實施；另一方面培訓開發工作，可以提高員工工作技能和綜合素質，強化員工對組織的認同，培養員工的客戶服務意識和團隊精神，使企業和員工真正實現共同成長，這為職業生涯規劃的開展創造了良好的內部環境。
第四，建立合理的職業生涯發展通道。職業生涯目標確定后，員工要把目標轉化為具體的行動方案，這就需要企業建立相應的職業通道，即企業通過lT作分析和工作設計，結合企業組織結構體系、薪酬結構，把內部崗位分為例如管理、研究、生產、營銷和服務等序列，為員工提供明確的、多元化的職業生涯發展通道。職業通道是員工實現職業理想和獲得滿意工作，或者達到職業生涯目標的路徑。目前多路徑、多通道的多重職業通道設計成為主要形式，它實現了職務和職能等級的并行，并且在薪酬制度設計上相互銜接和對應，從而鼓勵員工在不同的職業發展道路上取得進步和發展。
第五，開展跟蹤反饋和指導。職業生涯發展是一個長期的動態變化過程，因此，在員工職業生涯發展過程中，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化。不斷提高自身素質，改善素質結構。為此，企業須加強對員工生涯計劃實施的跟蹤和指導，建立反饋體系，實時通過績效評估監控員工的崗位匹配程度，定期對其工作進行反饋和點評。對員工與崗位不相匹配的情況，要及時和員工進行探討、加以修正，幫助其克服存在的不足。監督員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現職業生涯目標。
隨著經濟的發展、商業模式的轉變、技術水平的提高，一個企業能否在激烈的市場競爭中取勝，取決于其所擁有的人力資源。而人力資源的水平從一定程度上取決于人力資源管理的水平。例如，人力資源水平高，各種招聘、錄用體系以及人力資源管理人員的識別人才的能力關系著員工的專業素質和道德素質的高低，而這些又反作用于企業的組織氛圍、組織文化等等。因此，企業需要從各個方面著手，提高人力資源管理水平。其中組織創新是一項重要的措施。科學的組織創新有助于企業保持一定的靈活性，根據企業的不同情況，合理地分配人力資源。另一方面，合理的組織創新有助于推動企業的組織與人力資源發展相適應，給員工合理的縱向和橫向的發展空間。總之，人力資源管理中合理地組織創新有助于提高企業人力資源管理水平，是企業的利潤最大化。
一、當前企業人力資源管理中組織創新存在的問題
1.人才培訓機制不完善。社會的飛速發展使得知識的更新換代頻率加大，新知識不斷涌現，逐漸代替舊的知識。這樣的企業外部環境決定了企業的員工需要提高自身的學習能力。只有不斷地學習，才能提高自身的能力，才能跟上時展的步伐。因此，企業需要通過培訓等方式促進員工不斷學習、不斷地提升自己。然而，當前企業組織中，人才培訓機制不夠完善。一方面，在現代企業的人才管理培訓流于形式化。一般情況下，企業為了使入職的新員工盡快的熟悉和適應公司的環境，都會組織員工的培訓。因為這樣的培訓一般沒有技術方面的培訓，新員工也不重視。大多數情況下，是走馬觀花的走走形式。因此，培訓效果很不好。另一方面，由于企業開展職工培訓，需要聘請專家等，需要花費很多費用，很多企業為了降低管理成本，盡量減少對員工的培訓，有些企業甚至不培訓。由于長期與相關工作領域的知識脫節，導致員工的能力得不到提升，視野不夠開闊，這樣長期以來就會導致組織效率低下。
2.人才匹配不科學。人才配置主要涉及通過合理地安排員工的崗位以及職務，從而形成一套完整的自上而下的人才管理體制，進而充分發揮每個人的特長，并通過完整嚴密的人才體制促進企業的獲利。要想充分發掘員工的潛能，需要對員工的專業知識、性格、特長以及職業生涯規劃非常地了解，進而可以為員工安排與其能力相適應的工作崗位，這樣才能激勵員工充分發揮自己的潛能。然而，目前，很多企業由于組織龐大，員工眾多，又缺乏得力的人力資源管理，人力資源管理人員不明確職工的性能、能力等，只簡單地根據招聘簡歷或者員工的專業進行機械的分配崗位。這種不合理的分配容易影響組織的員工士氣，不利員工提高工作效率。另外，由于人力資源管理對員工的需求不了解，在績效考核體系方面忽視了員工的激勵因素，導致在現有的體系下，員工沒有積極性，導致整體績效比較差。人才配置是否合理是牽制企業發展的主要問題，由于人才的不合理配置，不僅僅不能發揮員工的潛能，同時由于人才的不合理配置，員工無法發揮其才能，還容易導致員工產生跳槽的想法，這對于企業的長期發展是十分不利的。
3.薪酬體系不合理。薪酬是人力管理中的核心環節。合理的薪酬體系可以激勵員工努力工作，充分發揮自己的才能；不合理的薪酬體系容易造成員工士氣低落，組織績效比較低。根據馬斯洛的人的需求層次理論，我們知道人有從低到高的五種需求：生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現。人總是在低級需求滿足了以后才會產生高級需求。而薪酬體系涉及到人的較低層次的物質方面的需求。如果員工在這些需求方面得不到滿足，就很難產生更高層次的需求，企業也就無法激勵員工通過努力實現自我的方式來提高自身的能力、職位和薪酬等。
二、人力資源管理中組織創新的途徑
1.樹立以人為本的管理理念。在激烈的市場競爭中，產品、技術、人才都成為企業競爭的重要的要素，其中人才的競爭是核心的。如果一個企業的組織結構、薪酬體系不合理，員工可以跳槽到另外一個企業，員工帶走了技術甚至企業的重要信息，而這對原來的企業而言，具有很大的威脅。因此，企業要想挽留住優秀人才、吸引到優秀的人才，一條重要的途徑就是進行合理的組織創新，樹立以人為本的管理理念。首先，樹立合理的組織發展目標，形成獨特的組織氛圍，使企業員工的發展目標與組織的發展目標相一致。企業需要通過建立合理的薪酬福利體系、晉升機制等方式逐漸引導員工，使員工以主人翁的態度對待組織的發展，是自己的職業生涯規劃與組織的發展相一致。然后，企業需要將員工看作是顧客。企業為了樹立良好的社會形象，吸引更多的客戶，往往習慣于把顧客看的很重要，卻很容易忽視自己的員工，這容易打消員工的工作積極性。因此，企業也需要把員工當成顧客，耐心聽取的員工的意見和建議，并遵守承諾，積極地與員工進行溝通，了解員工的心聲。
2.組織整合。隨著經濟的發展，企業的逐漸壯大，組織結構逐漸趨于復雜化。日益龐大的組織使得員工增多，人力資源統籌管理的難度增大。而對于員工自身而言，在復雜的組織中，越來越不清晰自己的晉升路徑。為了解決這個問題，企業需要進行相應的組織的整合，使組織結構盡量簡單，這樣有助于人力資源管理的開展，同時有助員工清晰看到的自己晉升的路徑。另外，企業要充分利用現代科學技術和平臺，如微信、微博、貼吧、bbs等，建立自己的員工信息共享和互動平臺。這樣的互動平臺，有助于推動組織管理的透明化，有助于員工與員工之間以及員工與領導之間的信息溝通和交流。這樣就形成了雙向的監督，員工可以監督領導是否設身處地的為員工著想，而領導可以通過角落平臺獲得員工意見，進而了解員工的工作狀況和績效情況。
3.與時俱進，不斷創新。人力資源管理需要堅持與時俱進，不斷創新。只有這樣，才能在不斷的創新中找到一種適合組織發展的人力資源管理的組織方式。創新不僅是國家興旺發達的不竭動力，同樣也是企業興旺發達的不竭動力。另外，隨著國際化進程的加快，國際化的大企業逐漸增多。面臨這種多元文化的企業，人力資源管理更要不斷創新。首先，企業需要在組織方式上實現創新，如很多企業將人力資源管理外包給第三方企業。第三企業是專業的人力資源企業，可以很好地集中精力設計員工薪酬、福利體系等，另外，第三方具有一定的獨立性，在晉升等很多方面更客觀。這種方式也有助于企業集中精力做好自己的核心業務。
總之，企業需要積極地通過人力資源管理組織創新來提高核心競爭力，不僅將組織建立成一個盈利的機構，同時也要成為員工充分發揮自身聰明才智的一個舞臺。
（郭晶，男，1981年4月28日生，漢族，大學，行政管理專業，任職內蒙古河套灌區管理總局組織人事處，主要研究人力資源管理；倪肖納，女，1983年9月1日生，漢族，研究生，行政管理專業，任職農業銀行內蒙古分行個人金融部，主要研究行政管理、金融。）
關鍵詞：勝任素質；中小企業；人力資源管理；薪酬激勵機制
中小企業要在競爭日趨激烈的市場環境下謀求經濟效益的增長，應在人力資源管理上狠下功夫。企業人力資源管理中，薪酬制度及薪酬激勵機制是員工的關注焦點，如何構建一個科學有效的薪酬激勵機制，使員工的勝任素質能夠穩步提升，就成為中小企業人力資源管理者需探究思考的一個新課題。
一、勝任力及勝任素質的基本內涵及其基于中小企業人力資源管理的重要性
勝任力最早是由美國的研究人員提出，勝任力從內涵上看涉及到個體的工作績效及由此延伸的個體工作技能、知識水平、動機心理等多個方面，簡單地說，勝任力及勝任素質就是個體在工作崗位上獲取優異工作業績的能力和潛質。勝任力在特點上具備了工作績效的區分性、工作崗位的差異性、個體素質的變化性，是一種動態的衡量個體工作能力和潛力的模式，被社會各行業所廣泛采納應用[1]。中小企業在人力資源管理中，通過引入勝任力這一概念，可以提高中小企業在產品及服務方面的質量及效率，應對更趨復雜多變的市場競爭環境，增強企業的核心競爭力。中小企業人力資源薪酬激勵機制中，在勝任素質模型的參與及引導下，可以在員工的選聘、員工的分配、員工的流轉及員工的管理等多個方面發揮作用，從而優化中小企業人力資源管理格局，讓員工在健康的競爭環境中不斷進步，最終內化為中小企業的市場競爭力，保障企業的平穩高速發展。
二、勝任力及勝任素質分析研究與中小企業人力資源管理薪酬激勵機制的關聯
勝任力及勝任素質的分析在中小企業人力資源管理薪酬激勵機制的作用及關聯主要體現在以下幾方面：首先，勝任力的分析研究是對員工的個體素質及發展潛力的客觀描述，可以為員工的工作考核提供參考及依據，從而為人力資源管理中的薪酬激勵管理及薪酬等級劃分制定了較為公正透明的衡量標準。從中小企業人力資源管理實踐看，勝任力模型與薪酬激勵機制的有機結合，可以最大限度地調動起員工的工作熱情[2]。其次，勝任力及勝任素質分析研究是中小企業發展戰略實施及中小企業員工獲取職業晉升的通道之一。中小企業制定的企業發展戰略和決策，要做到強有力的執行及落實，需要員工的配合及參與，而勝任力及勝任素質分析，可以使員工認識到自身的素質能力與企業發展目標之間的匹配程度是否符合預期要求，從而為其工作動機的矯正及工作能力的提高指明路徑，最終反映到自身的職業發展前景及職業晉升實踐中。
三、構建基于勝任素質提升的中小企業人力資源管理薪酬激勵機制的措施途徑
1.對中小企業人力資源管理薪酬激勵體系加以完善及改進
在中小企業人力資源管理中，在設計企業員工的薪酬時，要以勝任素質考察分析為基礎，秉持公正公平及透明的原則，根據企業員工工作崗位及所擔負的工作職責來確定相應的薪酬等級及薪資水平，既推進中小企業員工薪酬的差異化及層次化，又講求差異化及不同薪資層次的科學性，合理性。從中小企業人力資源管理實踐看，其中存在的員工工作動力不足，工作職責模糊不清等現象，從側面也反映出中小企業薪酬體系的不合理性及滯后性，由此帶來的員工心理不均衡現象，又進一步對中小企業人力資源管理施加了不利影響。這就啟示中小企業人力資源管理人員，應基于勝任素質提升的考慮，對中小企業員工從事的工作內容、工作崗位、工作職責、員工應具備的基本素質及專業知識進行全面評估，從而使中小企業薪酬體系更加科學合理及完善。
2.把握勝任素質的動態變化性，豐富薪酬激勵的方式方法
在充分借鑒及采納勝任素質模型，并將之用于中小企業人力資源管理薪酬激勵機制建設中時，中小企業人力資源管理人員要認識到勝任素質的動態變化的特點，注重通過薪酬激勵方式的多元化，調動不同層次員工的工作積極性及進步欲望，跳出傳統的過度依靠物質獎勵的薪酬激勵方式。在薪酬激勵的方法拓展上，一方面可以加大對中小企業員工精神激勵的實施力度，讓員工能夠感知到自身基于中小企業發展的作用和地位，增強其工作的歸屬感，使員工感受到中小企業人力資源管理的彈性，增強其挑戰工作困難的決心，為其勝任素質的提升做好鋪墊；另一方面要做好中小企業企業文化的培育及員工培訓福利的供給，讓員工在參與到企業培訓的同時，能夠對自身的勝任力變化情況有一個直觀的感受，為中小企業制定員工的薪酬分配方案提供參考借鑒。
3.建立中小企業人力資源管理薪酬激勵制度，提高人力資源管理水平
在中小企業人力資源管理薪酬激勵上，要確保薪酬激勵機制的正常運轉，需要以制度作保障，讓員工明確激勵與制度之間的關系，為人力資源管理水平的提高保駕護航[3]。在中小企業人力資源管理薪酬激勵制度的建立及完善上，要著重做好獎懲制度、崗位制度、競爭機制及目標激勵等層面的制度建設，通過獎懲，使正激勵及負激勵都能夠發揮出其應有作用；借助競爭，讓員工能夠感受到自身的工作壓力，明確自己與優秀員工之間的勝任力素質上的差距；依靠崗位制度及目標激勵，使員工能夠在保持原有崗位勝任力的基礎上，在向目標進行邁進的過程中，激發自身的工作潛力，帶動其勝任素質的穩步提高。
四、結語
企業員工作為企業的重要資產，在企業競爭力的提升上起到保障及助推作用。中小企業人力資源管理薪酬激勵機制要在與員工勝任力素質提升的有機結合下，通過薪酬體系完善、薪酬激勵方法拓展、薪酬激勵制度跟進等方式，構建科學合理高效的中小企業人力資源管理薪酬管理體系。
參考文獻
[1]李永林.中小企業人力資源管理與薪酬結合分析[J].中國電子商務，2014，（8）：281-282.
[2]杜春蓮，周望德，杜倩楠，等.中小企業人力資源管理中激勵薪酬運用的對策研究[J].科學與財富，2015，（9）：258.
【關鍵詞】高校；人力資源管理
一、在人力資源規劃與人才引進方面，要力求組織與個人的和諧發展
人力資源規劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發展需要，更要考慮教師的發展需要，要讓教師個人的職業生涯在學校得以順利發展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業發展的需求和實力，不能沒有機會實現，職業發展通道應該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業成長，他們對其自身的發展道路和成長環境極為關注。因此，營造有利于人才成長的良好環境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環節，也是體現人本管理的重要方式。
由于缺乏有效的人力資源規劃與管理，導致高校優質人力資源短缺，數量不足或結構失衡，人才重復引進和人才嚴重外流，人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認為，一是應建立有關人力資源發展數學規劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析高校現有人才的不同特性，依據人才的特性來安排相應的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實現人力資源的最優配置。三是為人才的成長創造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強的事業心和進取心。人力資源發展規劃的制定，需要根據人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機會去進修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規劃和晉升規劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業、不同性質的工作人員，都能有適合自己的發展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現象的發生。五是應提供相關的職業咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業發展咨詢，幫助組織成員了解自己的發展方向，提供發展策略的指導。包括向組織成員提供與職業發展相關的信息，比如學校的人才招聘計劃、特色建設規劃、專業建設規劃，以及年度的教學計劃、科研計劃、獎勵計劃，讓組織成員可以隨時掌握與個人發展的相關信息。在制定人才職業生涯規劃時，不但需要注意其可行性、科學性，而且還需要保持其長遠性、連續性。良好的職業生涯規劃能夠實現高校人力資源管理的良性發展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發掘他們的潛力，還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達到高校和人才的雙贏的目的。
二、在人才的配置與管理方面，要做到科學高效、合理流動
1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理，強化崗位職責，實施競聘上崗，實現優崗優酬，充分發揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實現組織目標的同時，實現他們個人的愿望和價值。不僅是現代行政管理科學的管理模式之一，也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學設崗、以崗擇人、優勝劣汰，建立起適應社會主義市場經濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中，學校應在編制核定的基礎上，首先根據學科建設和工作需要科學合理地設置崗位，在設置崗位時要依據事業發展、隊伍建設、學科專業建設的需求，以教學科研任務為依據設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責，明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業建設工作，并將所有內容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權重，列入教師與學校簽訂的聘任合同的內容，并作為每年對教師考核的參考。
2.建立內部人才市場，形成內部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統的安置，是有利于整個高校的穩定發展的。高校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取內部轉崗。內部消化的措施，還應鼓勵落聘人員轉變就業觀念，走出校門，在社會范圍內再次應聘，找到適合自己發展的新崗位。
三、在績效考核與薪酬激勵方面，要體現客觀、公正、公平、合理的原則
績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關，關系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據，并結合其工作性質的特點，將各類人員按照工作方式、內容進行分類，在此基礎上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結合崗位管理，嚴格按照崗位的職責來設置考核標準；第三，兌現考核結果，通過考核結果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發放掛鉤的方式，達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標結合；職務與職責結合；教學與科研結合；定性方法與定量方法結合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。
四、要實施柔性人力資源管理，建立中國式高校人力資源管理模式
人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點：首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發展，逐漸成為制約組織發展的絆腳石，領導的授權與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認識到自己對組織的重要性，促進他們增強自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織設計的柔性化。傳統的高校組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環境做出響應，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結構不同，柔性組織結構為扁平式組織，它的等級層次更少，動態性更強，能夠對變化的外部環境做出及時的響應，提供廣闊的發展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應性越強，越有利于柔性管理的實現。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學習和個體創新，為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。時下工作環境日益復雜，教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰。在這種環境下，教職員工需要解決許多從未遇到過的問題，其中涉及到個人、家庭或社區等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康，以至于發生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。
五、結束語
長期以來，人們把人力資源管理的側重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上，忽視了對員工意愿和內心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核，從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界
一次，筆者在一個HR論壇上做有關HR職業生涯的演講，沒想到現場引起了幾百名HR的強烈反響。驚訝之余恍悟：雖然我們HR人整天忙于招聘和面試別人，但知人難，自知更難：所以也需要一面能夠客觀呈現的鏡子，幫助梳理自身在職業生涯發展中需要注意的要點。現將筆者在獵頭公司針對HRD及CHO崗位八年多的招聘經驗逐一梳理，以供借鑒和參考。
HRD的專業成長路徑
職業通道：條條大路通HRD
經常有HR工作者向筆者咨詢，通過怎樣的通道能成長為HDR，想知道從眼下工作入手，如何為未來成長為HRD做準備。
其實單就以HRD職位為目標的發展通道而言，在筆者過去八年看過的逾千份HRD簡歷中，有從招聘崗位晉升的，有從培訓情位晉升的，有從績效薪酬崗位晉升的，有從HR-BP（HR業務合作伙伴）崗位晉升的，有從行政管理崗位轉過來的，有從總裁助理崗位轉過來的，有從業務管理崗位轉過來的，也有從人力資源咨詢公司招過來的……可以說各種背景的都有。所以，事實告訴我們“條條大路通HRD”。
招聘與績效：成長為HRD必須精通的專業模塊
以終為始，企業老板對人力資源工作最關注的問題就是HRD需要鉆研的問題。筆者匯總分析了這些年接到的各種類型企業HRD或HRVP崗位的招聘需求，尤其是那些與企業老板面談時獲取的一手信息，提煉到的核心關注點有兩個：一是招聘，二是績效。
長期以來，招聘都是企業HR的第一要務，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。筆者就幾次聽到企業老板抱怨前任HRD“人都招不來，還做什么HR”，顯然做好招聘工作被視為合格的標準。所以，通往HRD的成長道路上，首先要修煉自己成為一名招聘專家，要既能夠有效建立暢通的招聘渠道，同時又能為關鍵崗位選拔配置到合適的人才，而后者直接關乎企業戰略能否達成與達成的程度。目前很多中小規模的企業，一旦找到有利的競爭機會，就會迅速進入規模擴張期，HRD的招聘能力便成了企業首要考察的目標。
企業的本質都是要追逐利潤的，利潤的獲取與內部員工創造的剩余價值水平密切相關。所以，如何能提高人均效益始終都是老板們最心焦的事。而我們HR負責的績效管理工作不正是通過合理的制度設置，激發員工的工作動機，為企業創造更高效益嗎？至于我們的招數是胡蘿卜還是大棒，只要有利于績效目標的達成，老板都愿意嘗試。這也是為什么那么多從國外舶來的績效管理工具，雖價值不菲，也被我們的企業老板們照單全收的重要原因。同樣，有能力幫助老板解決這個問題的HRD，薪酬的漲幅一定也是最快的。所以，能解決關鍵問題就是硬道理。
能定向積累招聘與績效專業經驗的崗位
基于上述分析，如果我們需要定向積累招聘與績效的管理經驗，并成長為相關專業人士，通常有以下幾個常規路徑可供參考選擇。
一是任職中大型企業的招聘經理或績效經理職位。通常有兩類人相對容易成功應聘或轉崗到該類崗位：一類是具有同一序列該崗位經驗的，如招聘主管晉升為招聘經理，績效主管晉升為績效經理，或中小規模企業的招聘經理因為能力出色應聘成為更大規模企業的招聘經理，或獵頭公司資深顧問應聘為企業招聘經理等等。另一類是內部員工轉崗，如原來負責某個模塊人力資源管理工作兩三年，工作業績出色，希望內部轉崗，又有一定擬轉崗位工作基礎，可被公司作為一種挽留人才的激勵方式，轉崗為個人期望的績效經理或招聘經理崗位。
二是大型企業的HR-BP職位，中型企業的區域人力資源經理職位，分子公司人力資源經理職位等，這類職位的主要特點就是“全”。在這類崗位工作，通常會比較全面地接觸HR的各個模塊，而且在集團總部推行各個模塊的新方案時，都會作為具體執行人直接與一線對接，實際解決問題的經驗相對豐富。
三是人力資源咨詢公司咨詢顧問職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項目經歷，能夠相對系統地學習到某些人力資源管理模塊的專業知識，而這樣的資歷也將是進入大型公司做HR經理或相關管理者的橋梁。當然，咨詢公司的專業水準和項目難度也是更深層的決定因素。
HRD的晉升渠道
雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無外乎兩條，內部晉升和外部應聘。
內部晉升重在積累信任
筆者做過認真的分析，發現專業背景方面沒有先天優勢的，比如你不是人力資源專業畢業，或者職業生涯不是從人力資源工作開始，甚至做了多年其他崗位后才轉做人力資源的……這些情況最適宜走內部晉升的渠道。因為內部晉升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友從做行政管理工作轉到人力資源經理，再轉到集團人力資源總監，而今則是該集團的人力資源副總裁。他的經歷有什么值得借鑒呢？我發現其成功經驗和我們曾經學過的物理中的Action和Reaction實驗非常有相似性，簡單地說就是他首先在行動上對老板投入了百分百的理解和支持，經過一些事情和時間的考驗，老板回饋了他無價的信任，而伴隨信任而來的往往就是更大的權貴。具體來講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當面確認還是之后下功夫從其他渠道補全信息。所以同樣開一個會，老板出一個方案和老板說一句話，他通常都能馬上反應出老板想要什么，然后往往在別人會有不同意見、有反對聲音的時候，他會很恰當地幫老板把話接下來，并提出合理的支持意見。如同我們一樣，老板也是人，也有強烈的被理解、被接納、被支持的需要；而且凡是在公司謀求新發展、推行新方案、貫徹新思想時，老板面對的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關鍵時刻表現出堅定的理解和支持的下屬，任誰都會格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態度支持，他在會后更是不遺余力地勤奮付出，認真執行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。
外部應聘要看經驗的匹配性
如果要外部應聘，就屬于跨平臺晉升，這時候雙方對對方往往全無認知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺競爭往往遇到的對手會更多，對方挑剔的東西也會更多。但總體上講，成功的跨平臺晉升還是有規律可循的，我們暫且簡單總結為“相似最大化”原則。
例如，一位大型企業某業務單元的人力資源高級經理，曾在工作轉換時向筆者咨詢，因為她看了很多機會有些猶豫不定，其中當時在談的、她感覺最好的平臺有兩個。一個是一家發展穩健的中型企業人力資源總監職位，還有一個是一家快速發展中企業的人力資源總監職位。從當時聽到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現有公司行業相同，員工規模和她目前管理的業務單元規模相似，這會使她已經積累的招聘資源、經驗，以及基于對員工需求的深刻理解而進行的有效的績效管理、文化管理等經驗能充分釋放；而且公司仍在成長階段，會給她充分的延展空間，容她一起成長。正如最初的預測，同樣時間的接觸，第二家公司先給她發了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進一步增加溝通，并與其他人選做比對。她最后拒絕了第一家繼續流程的邀請，選擇了第二家。事實上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側面了解到該老板的反饋是：“能力不錯，是個不錯的備選，但對我們這個平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續溝通”。
由這個案例不難看出，跨平臺發展時，對方首要看重的是經驗的匹配性，因為外部招聘通常都是以給對方高于內部漲薪的薪酬待遇為代價吸引來的，對等的要求就是“來了就能解決問題”。所以，反過來回到上面提到過的定向積累經驗問題，我們也要這樣以終為始地考慮問題，考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經理，當要換第三家時，主動找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至會有招聘經理或高級招聘經理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應聘績效經理的可能性就太小了，而應聘一個小公司的人力資源經理的可能性則會非常大。當然，如果你看在錢的份上選擇了高級招聘經理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監，然后你可能就要沿著這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉去做其他模塊。這里面根本的問題就在于，要想轉崗拓展其他模塊的經驗，通過跨平臺的渠道是很難實現的。當然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長的那個模塊，比如筆者有個朋友是一直沿著培訓序列晉升發展的，后來做了幾家公司的培訓總監，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因為那家公司亟待解決企業文化問題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后來趕上一家快速成長的公司亟待擴張，便把她招去做了HRD。她后來和該公司一起發展，而且公司已經沖刺上市了。
優秀HRD的心理特質
為了研究什么樣的HR最具有成長為HRD的潛能，筆者曾用自己找到的一個兼容性非常好的測評工具做了一個小范圍的樣本研究，試圖找到他們身上的共性心理特質。研究對象是13個大型上市公司（有國內上市，也有海外上市）的CHO，性別結構是11位女性，2位男性。測評結果顯示：如果用DISC工具解釋，他們都有D型特質；如果用PDP工具解釋，他們都有老虎型特質；如果用樂嘉的色彩理論解釋，他們都有黃色性格。
如果我們把這些用不同測評工具的叫法，用統一的描述來解釋，他們共同的特質就是六個字——聚焦問題解決。這里有兩層含義：第一是聚焦于問題，第二是聚焦于問題的解決。
快速準確發現關鍵問題
在逐個訪談中，最明顯的發現是：他們在工作中都像雷達一樣，能夠在復雜的局面中迅速定位到關鍵問題。因為通常而言，任何一位CHO空降到一家新平臺時，遇到的有待他解決的問題都不會只是某一個，而往往是一大堆。在一堆問題中，從哪個問題開始著手，哪個問題的解決會起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應，這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背后，我們細想就會發現，它就是一種全局觀。它意味著想要成為HRD，想要成為CHO，我們必須要跳出HR操作層面的思維，訓練自己力求和公司經營者具有同樣的思考問題的角度。
將精力聚焦于問題的解決
聚集于問題解決也包含兩個層面：一是圍繞如何解決問題，整合一切人和物的資源，這需要超強的資源整合能力；二是所有的工作進程，包括溝通，都以聚集如何解決問題為導向，不偏離這個目標，不耗散無關的情緒。與之相應，工作場所中其實很多職業發展不順利的人，主要問題都是在工作進程中經常發生與問題解決無關的人際沖突，不但耗散了很多無端的情緒，最后還把工作問題演變成個人恩怨。其核心問題都是沒有聚焦于問題的解決。
綜上所述，作為HR來說，可謂條條大路都可以通往HRD／CHO／HRVP的職位，但是如果你在老板們通常最為關心的招聘與績效領域能更有所長，得到重用的機會將會更多；當然我們也不能忽略內部晉升靠信任，外部應聘看經驗匹配性這樣的常理；同時要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的勝任心理特質。
作者簡介
關鍵詞：人力資源；管理系統；內部匹配；動機束；授權束
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-2101（2012）02-0058-05
一、引言
在戰略人力資源管理研究中，學者們通常認為提高企業績效的是人力資源管理系統而不是單個的人力資源管理實踐[1]，單個的實踐活動容易被復制，整合性的人力資源管理系統才具有特質性、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點[2]。從系統的觀點來看，元素間不是簡單的線性關系，元素間的相互作用和相互協作產生的組合效果大于單個元素效果總和。學者們一般認為人力資源管理系統是內部匹配的，而且系統內人力資源管理實踐相互匹配產生的正面協同效果大于單個人力資源管理實踐效果總和[3] [4]。但是，人力資源管理系統內的人力資源管理實踐之間是否產生正面協同的效果，能否實現內部匹配卻研究甚少。
迄今為止，由于研究方法、樣本、指標等方面的不同，學者們基于內部匹配的觀點提出了承諾型人力資源管理系統、控制型人力資源管理系統、市場型人力資源管理系統、高參與人力資源系統、高績效工作系統等多種人力資源管理系統，其中一些特征相似的系統卻被命名為不同的人力資源管理系統（例如：承諾型人力資源管理系統、高參與人力資源系統、高績效工作系統），這限制了人們對人力資源系統內部匹配問題的深入了解。因此，在研究人力資源管理系統內部匹配之前需對典型人力資源管理系統構型進行分析，以得出具有共同特征的一般構型。本文首先對典型人力資源管理系統的特征進行分析，進而得出人力資源管理系統的一般構型，最后研究它們的內部匹配問題。
二、人力資源管理系統構型分析
有效的人力資源管理系統能夠發揮人力資源管理實踐的互補性與協同性效果，并能支持組織戰略的執行，有效地提高企業績效。20世紀90年代以來，人力資源領域的學者通過理論或實證研究分別討論了不同的人力資源管理構型，表1歸納了各種人力資源管理系統構型的主要特點。
綜上幾種觀點，可以發現承諾型、內部發展型、人力資本提升型、合作型、高參與人力資源系統、高績效工作系統的共同特點為實施內部化的長期雇用、強調提升組織的人力資本，將員工利益與組織利益聯系在一起，激勵員工主動工作，有利于增強員工對組合的承諾和忠誠感，因此將這類人力資源系統統稱為高承諾型人力資源管理系統。控制型、市場導向型、生產型的共同特點為通過外部勞動力市場直接招聘企業需要的員工，以短期的管理觀點進行人力資源管理，員工和企業純粹是直接和簡單的利益交換關系，要求員工嚴格遵守企業的規章制度，以實現降低成本和提高產量的目標，將其統一稱為高控制型人力資源管理系統。[10]
在高新技術公司、經濟發達的國家、采取質量差異化戰略的企業中一般采取高承諾型人力資源管理系統；在制造企業、經濟不發達地區、采取成本領先戰略的企業一般采取高控制人力資源管理系統。這兩種人力資源管理系統的特點截然不同，采取完全不同的人力資源管理實踐活動，具體見表2。
三、不同構型人力資源管理系統內部匹配分析
人力資源管理系統是由不同層次的元素構成的和諧統一的整體，然而，人力資源管理系統內部匹配問題一直是個難點。人力資源管理實踐通過三種中介機制影響組織績效：（1）員工的知識、技術和能力（KSAs）；（2）員工授權；（3）激勵員工工作[11]，對人們解決這一難題有所啟示。這三種中介機制分別受不同的人力資源管理實踐影響（見表3）。一系列互補的實踐活動除了可以避免因互相矛盾而可能產生混淆，從而導致較低的激勵水平和較低的生產率等結果之外，其產生的效果比單獨運用各種實踐活動的效果總和還大[12]。
當前對人力資源管理系統內部匹配問題研究的還不多，基本上都是根據該觀點進行探討的，為人們深入理解該問題提供了可以借鑒的理論基礎。Liu等（2007）在這個基礎之上，選取了最能影響企業績效的九項人力資源管理實踐，說明了人力資源管理實踐是如何影響三種中介機制以及這些人力資源實踐是如何相匹配[14]。Subramony（2009）通過元分析調查授權、動機、技能束和各種經營產出的關系，證明了人力資源管理實踐的組合同時影響所有的或大多數與公司績效有關的員工活動[15]。因此，KSAs束、激勵員工束和員工授權束能讓各種人力資源管理實踐有效地結合起來，形成統一和諧的人力資源管理系統來共同發揮作用，以提高企業績效（見圖1）。
在KSAs束中，主要包含工作描述、招聘與挑選、培訓和薪酬等人力資源管理實踐。這些人力資源管理實踐確保員工的知識、技術和能力能夠勝任企業的發展需要。工作描述明確企業需要具有什么樣知識、技術和能力水平的員工，縮小了選擇員工的范圍，使企業更容易獲得需要的員工。招聘和挑選有助于為企業選到合適的員工，實現員工和職位之間最合理的匹配。培訓是傳達企業文化、企業精神和企業規章制度等的有效途徑，提升員工能力的最佳方式，保證員工水平符合企業需要。薪酬是影響員工選擇工作的重要因素，促使員工找到合適的職位以充分發揮自己的才能。
在動機束中，包括激勵性薪酬、晉升和績效評估。這些人力資源管理實踐能夠有效地激勵員工，讓他們的行為符合企業需要，為企業的發展做出貢獻。激勵性薪酬是提升員工動機最常用的方式，直接給予員工物質獎勵在經濟不發達地區和國家里是激勵員工非常有效的方法。晉升可以激發員工潛能，激勵員工不斷提高任職資格水平，還能淘汰不符合職位要求的人。績效評估能夠評價員工的工作成果和工作行為，績效評估的結果對于激勵會產生直接的影響。
授權束由員工參與和就業保障等人力資源管理實踐組成。這些人力資源管理實踐將一些權利下放給員工，讓他們有更大的工作自利，以防工作限制員工想象力和創造力的發揮。員工參與讓員工更大程度地參與到企業經營當中，使他們覺得自己對企業很重要，會極大地提高員工工作的熱情和積極性。就業保障能夠維護員工的工作權利，讓他們能全身心地投入到工作中。
從表2中發現高承諾型人力資源管理系統和高控制型人力資源管理系統均包含招聘與挑選、培訓、薪酬等人力資源管理實踐。因此，無論是在高承諾型人力資源管理系統內還是在高控制型人力資源管理系統內，各項人力資源管理實踐均可通過KSAs、動機、授權有機地結合在一起，形成一個協調一致的整體。高承諾型人力資源管理系統比高控制型人力資源管理系統更加重視員工的潛在能力，激勵員工以及向員工授權。采用高承諾型人力資源管理系統的企業以長期的眼光看待員工，將員工視為企業競爭優勢的來源，更加看重員工的發展潛力，努力提高員工的知識、技術和能力，同時盡可能地提高員工工作的積極性和主動性，通過向員工授權鼓勵他們自由地發揮創造力。在高控制型人力資源管理系統的企業中，以短期的眼光看待員工，將員工看作成本而不是投資，更希望直接找到能馬上勝任工作的員工，不注重員工的發展，認為只要通過物質獎勵等簡單的方式就能激勵員工，對員工的創新能力要求也不高。
兩種不同的人力資源管理系統都能通過KSAs束、動機束、授權束來實現內部匹配，只是具體的人力資源管理實踐活動有所不同（見表4）。（1）KSAs束：高承諾型人力資源管理系統的工作描述嚴格地說明了企業需要什么樣的員工，招聘時除了關注應聘者當前的技術能力水平外，更加看重其發展潛力，提供廣泛的培訓以充分地挖掘員工的內在潛力，并提供高水平的工資來吸引和保留員工。高控制型人力資源管理系統的工作描述比較寬泛，招聘時較為關注應聘者的現有能力，希望從勞動力市場上招聘到直接能勝任工作崗位的人，較少進行培訓甚至不提供培訓，培訓也只是講解公司的規章等，薪酬按照市場標準制定，一般是根據工作時間計算薪酬水平。（2）動機束：采用高承諾型人力資源管理系統的公司會采用激勵性薪酬，例如股票期權、個人或者團隊績效獎金、利潤分享等多種獎勵方式提高員工工作的積極性。內部晉升機制也是這種人力資源管理系統激勵員工的一種方式，有助于員工建立對未來的期望，鼓勵他們不僅要做好本職工作，還要開發下一個工作的技術和能力。同時采用以行為和發展為導向的績效評估方式。高控制型人力資源管理系統將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性。員工基本不能晉升，主要通過招聘直接找到勝任職位的員工。績效評估時主要以工作結果為依據。（3）授權束：高承諾型人力資源管理系統鼓勵員工參與公司決策制定、分享與工作及與工作有關的建議。實施員工參與、彈性工作制、申訴機制和就業保障等多種人力資源管理實踐，以提升向員工授權的程度。在高控制型人力資源系統內，則不重視向員工授權，不鼓勵員工參與企業決策，只是讓員工機械地接受公司的規章制度。
四、結論
學者們基于不同的觀點提出了多種人力資源管理系統構型，盡管他們都認為無論什么構型的人力資源管理系統都應該是內部匹配的，但對如何實現內部匹配還未取得突破性的進展。本文根據對不同人力資源管理系統特點的深入分析，將其歸納為高承諾型人力資源管理系統和高控制型人力資源管理系統兩種構型，并圍繞KSAs束、動機束、授權束詳細地論述了這兩種人力資源管理系統的內部匹配。這為人力資源管理系統內配匹配的深入研究帶來了啟示，也為企業正確選擇和實施有效地人力資源管理系統提供具有實踐意義的指導。
首先，人力資源管理實踐內配匹配的結果是形成了不同的人力資源管理管理系統，將多種人力資源管理系統構型歸納為兩類可以更清晰地了解人力資源投入及創造對組織產出的影響。在復雜的背景和環境因素下，更利于企業正確、迅速地采用適合的人力資源管理系統以使員工在價值創造上取得好的績效。當組織采用適合的人力資源管理系統時，它才能對組織績效產生顯著影響。例如，高承諾型人力資源管理系統是應用差異化戰略企業的最佳人力資源系統，對于一些采用成本型戰略的企業，高控制型人力資源管理系統就是最佳人力資源管理系統。
其次，人力資源管理系統的內部匹配科學地解釋了人力資源管理實踐對企業績效的影響過程。各種人力資源管理實踐分別通過影響員工的能力、動機和授權共同決定員工績效，最終影響企業績效。
最后，不同人力資源管理系統內的人力資源管理實踐都可以通過KSAs束、動機束和授權束結合在一起的。高承諾型人力資源管理系統將員工目標與組織目標聯系在一起，因此人力資源管理實踐都會圍繞著提高員工能力、增加員工工作動力、給予員工更大的自以發揮他們的創造力組合在一起。高控制型人力資源管理系統以短期、交易的觀點看待員工，因此各項人力資源管理實踐都以有效利用員工現有能力、降低成本為目的，不太重視員工能力和創造力的開發。
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