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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇研發項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目管理；風力發電；變流器
中圖分類號：TM315 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）22-0132-03
世界范圍內新能源發電行業將在可預見的未來持續、穩定地發展，風力發電是其中最主要的一種新能源發電方式，風力發電行業目前在國內外都處于快速發展時期。變流器是風力發電機系統中最核心的控制設備，其通過電力電子變換技術，實現對風力發電機的控制，以滿足不同風況下風力發電機能夠穩定、高效地將風能轉換為電能，并將電能源源不斷地輸送到電網。
風力發電系統用變流器是一種非常復雜的機電產品，變流器研發項目具有以下典型特點：
（1）項目規模大：變流器產品需要和風力發電系統中的主控設備、發電機、變槳、偏航設備綜合配合工作，才能實現風力發電系統的運行，變流器與這些設備之間有復雜的電氣、控制和通訊連接關系，整個風力發電系統還需隨時響應電網調度控制和電網故障的沖擊，穩定地接入電網，最后才能實現風力發電系統的正常工作。在這么復雜的應用環境下，變流器研發項目的技術點多，實現變流器功能困難，這就造成變流器研發項目規模大。一般典型的變流器研發項目涉及幾十人的研發團隊，需經過系統的組織、巨大的研發投入才能實現變流器研發項目的成功。
（2）質量要求高：變流器產品應用于戶外環境，氣候防護水平低，這要求變流器設備有很高的產品質量，能耐受現場的復雜的情況；變流器產品是風力發電系統的核心控制設備，變流器一旦出現質量問題停機，將導致整個風機系統癱瘓，客戶對變流器的質量要求很高；同時，變流器產品安裝地點偏遠，設備故障后的維護成本高，這也要求變流器產品質量高，降低產品故障率。
（3）開發周期長：由于變流器產品項目規模大、質量要求高，這使得變流器研發項目的開發周期一般較長，典型變流器產品的開發周期在1年以上。由于市場競爭激烈，風力發電系統廠家通常要求變流器的供貨時間非常緊張，客戶緊急的產品需求與變流器項目開發周期長有著較大的矛盾。
（4）成本壓力大：變流器是非常復雜的機電產品，項目規模又大、開發周期又長、質量要求又高，為了實現這些需求，導致變流器項目研發投入成本較高且產品成本高。在充分競爭的變流器市場，產品價格壓力非常大。
由于以上變流器研發項目特點的存在，相比一般工業產品的研發項目管理，變流器研發項目管理的難度較大，這就要求在變流器研發項目管理上，針對這些變流器項目的特點進行項目管理的改進和研究。
對于一個項目來講，制約其成功的因素很多，如圖1項目管理制約因素所示，評價項目成功與否，需要項目的范圍、質量、成本、時間綜合平衡后進行評價。任何項目的資源都是有限的，在一定的項目范圍內，項目的質量、時間和成本往往是相互制約的，有時也會有嚴重的沖突，項目的資源很難在這四方面同時達到最優的配置，這就要求項目管理需要綜合這四方面的要求，平衡地輸出最優的項目成果。
理想情況時，項目需要在最大的項目范圍下，輸出質量最高、時間最快、成本最低的項目成果。實際項目執行過程中，通常這四點很難同時滿足，項目需要根據確定的項目范圍、依據項目的本身特點、平衡項目各方面干系人的利益，確定項目的約束條件，忽略不重要的約束條件，以實現項目的成功。
對于產品升級換代較慢的工業產品研發項目，一般設置成本或者質量最優，相應降低對項目時間的要求；對于產品快速升級換代的電子消費類產品研發項目，一般設置項目時間或成本最優，相應降低對項目質量的要求；對于航天、軍工類產品的研發項目，一般設置項目質量或時間最優，降低對項目成本的要求。
本文重點對項目范圍、質量、時間和成本管理進行項目管理意義研究，是基于作者多年項目經理的工作經驗，一個成功的研發項目，只要在這幾方面實現了平衡地最優的輸出成果，就是一個成功的研發項目。以下文章中作者詳細闡述變流器研發項目范圍管理、質量管理、時間管理、成本管理的作用及其意義。
2 變流器研發項目范圍管理
通過變流器研發項目范圍的定義，可以輸出產品范圍和工作范圍，對外來講，產品范圍是項目輸出滿足客戶的基礎；對內來講，工作范圍是指導項目成員后續工作的基礎。
通過變流器研發項目范圍管理，可以實現：
（1）為項目實施提供范圍框架。只有項目范圍清晰、明確了項目在什么條件下進行、輸出什么質量的結果，理順了項目對外、對內的關系，才可能保證項目的成功。項目范圍最重要的作用，就是為項目提供最終可交付成果的邊界和項目工作范圍的框架。
（2）可以對項目進行有效的控制。通過項目范圍的的管理和項目范圍變更控制，可以為項目的工作制定詳細的工作計劃，并經由項目經理帶領全體項目成員實現項目的目標。
3 變流器研發項目質量管理
質量工作對于工業產品來講非常重要，主要是工業產品區別于一般的民用產品，工業產品對質量的典型要求如下：
（1）工業產品生命周期長，如典型的風力發電整機要求的壽命為20年，產品質量要求自然高。
（2）工業產品出現質量問題，將給客戶造成重大的經濟損失，甚至危及相關人員的生命安全，質量問題導致的后果嚴重。
（3）一般工業系統十分復雜，任何一個系統組件因為質量問題退出系統，都可能導致嚴重的系統癱瘓，甚至損壞其他系統組件，客戶對工業產品的質量要求高。
質量管理的幾個主要原則：
（1）以顧客為中心。在質量的定義中，明確提出質量的高低要以滿足客戶需求的程度來評價，必須以客戶為中心，了解客戶的需求。
（2）質量工作必須全員參與，領導的作用尤其明顯。在現代的企業中，質量工作都是貫穿在企業的各個部門并且全員參與的，一般都由公司高層領導直接負責質量工作，負責制定公司的質量方針和原則，并指導公司各級部門落實公司質量工作。
（3）強調過程和系統的方法。質量工作必須通過具體的實施過程才能最終體現在產品的高質量上，這需要落實系統的質量管理方法。
（4）持續改進。持續改進是企業質量工作永葆青春和活力的基礎，質量工作沒有盡頭，需要持續關注、不斷投入精力。
質量工作對于變流器研發項目意義重大，這主要是由變流器產品的以下特點決定：
（1）變流器是風力發電機整機的核心電控組件，決定了風力發電整機的運行性能并實現故障時的系統保護，客戶要求變流器高質量。
（2）變流器產品安裝條件惡劣，是典型的戶外無防護條件下的安裝和應用，產品受高溫、低溫、振動、防雷、煙霧的影響大，變流器正常運行本身就需要高質量。
（3）變流器的使用壽命要求20年，其安裝環境惡劣，在生命周期內維護的成本很高，從變流器廠家和風機系統廠家利益出發，雙方都需要高質量、少維護的變流器產品。
（4）變流器產品研發項目開發周期長、開發投入大、質量問題將導致項目的開發周期更長，投入的項目成本更高。
對于變流器研發、生產廠家來講，當提高變流器的質量時，可以在客戶端獲得更好的變流器價格，對應獲得更高的變流器產品利潤，在很寬的質量范圍內，變流器的質量越高，廠家將獲得越好的利潤，從變流器廠家追逐利潤最大化角度出發，有動力追求高質量的變流器產品；對風力發電整機廠家來講，隨著變流器質量的提高，其可以獲得更長的發電時間和更多發電收入，同時可以降低風機系統的維護成本，同樣在很寬的質量范圍內，變流器質量的提高，可以給風力發電整機廠家帶來更多的利潤，風力發電整機廠家從追逐最大利潤出發，也會要求變流器廠家提供高質量的變流器產品。在獲得利潤最大化這個共同點上，變流器廠家和風力發電整機廠家利益是完全一致和趨同的，所以，對變流器研發、生產廠家而言，追求變流器的高質量有著很大內在和外在的動力。
4 變流器研發項目時間管理
時間管理是項目管理中非常重要的一個指標，如果時間管理失控，對于項目的影響是巨大的，這主要表現在：
（1）項目時間延期，項目的周邊環境將發生變化，如技術要求的變化和客戶需求的變化，這些變化將影響項目的范圍、質量和成本目標，這些變化又會反向作用，繼續影響項目的時間管理。
（2）項目時間延期，不僅意味著項目的直接投入將增加，也會影響產品上市時間，對于工業產品的研發、生產企業來講，這往往意味著錯過了最佳的產品市場需求窗口，將對公司的預期收益產生不利的影響。
在一個正常開發的項目中，項目時間與項目成本、公司總成本是正相關的，所以在很多以新產品研發為主的公司里，對于項目時間的管理是最嚴格的，有時候，需要投入公司一切資源來保證項目按時間完成，以達到公司的最佳運營。
對于變流器研發項目來講，項目時間管理特別重要，這主要表現在以下兩個方面：
（1）變流器產品是一個高技術的產品，目前國內變流器市場主要被國外產品控制，當前市場還在快速增長，廠家越快推出新產品，就可以獲得越好的產品收益。
（2）變流器產品的客戶，也就是風機系統公司，面臨的國內競爭環境很惡劣，國內市場目前有幾十家風機系統公司在競爭，風機整機公司為保持自己的產品和市場競爭優勢，要求變流器供應商快速提品。
研發項目管理的總目標，是在滿足項目范圍和質量的要求下，用最少的成本、最快的時間來滿足項目的輸出成果。總之，在變流器研發項目管理中，項目時間的管理是非常重要的。
5 變流器研發項目成本管理
項目成本管理工作是一項復雜的工作，影響項目成本管理的因素主要有以下三點：
（1）項目質量對項目成本的影響。質量成本是由質量故障成本和質量保證成本組成，項目的質量越低，引起的質量成本就越高，同時為了防止質量問題而產生的質量保證成本也相應越高。
（2）項目時間對項目成本的影響。項目時間管理對項目成本有直接的影響，項目時間的延長，將導致項目的直接成本增加，并且會引起項目的間接成本增加。
（3）項目管理水平對項目成本的影響。項目管理水平的高低，對項目的成本有直接影響，管理水平不足，將導致項目成本的工作質量低，項目的成本估算、成本預算和成本控制工作執行不到位，會影響項目的整體成本管理。項目管理水平，也會通過項目范圍、質量和時間管理的結果，間接地影響項目的成本管理。
變流器研發項目成本管理，不僅影響變流器研發項目的直接項目成本，而且影響作為變流器研發項目的輸出結果，即是變流器的量產產品成本。變流器產品在很長時間內批量進行生產和發貨，變流器產品本身的成本，對于公司的運營非常重要。
變流器研發項目成本管理重要性，表現為：
（1）變流器研發項目的成本管理，首先要用最少的項目開發成本，來實現滿足客戶需求的產品開發工作。
變流器研發項目是屬于大型機電產品的開發，一個項目通常需要1年左右的時間，項目研發預算一般在1000萬人民幣左右，如果實施項目成本管理改進措施，將產生明顯的項目成本降低效果。
（2）變流器研發項目的成本管理，更重要的是保證批量生產的產品能夠以較低的成本生產，并有產品成本持續改進的空間。
某型號變流器產品的單價在5年的時間里降低了50%以上，而與此同時，決定變流器量產成本的物料卻沒有顯著降低、變流器生產的人工成本則顯著上升，這導致變流器廠家的產品毛利率不斷降低，變流器廠家的市場生存壓力在加大，各家廠家都在努力控制變流器產品的成本，以便獲得更好的市場生存空間。
如上所述，對于變流器的研發項目來講，通過研發項目成本管理工作，即要控制項目的研發一次性投入成本，又要控制批量生產產品的成本，這兩方面的工作都非常有意義。
6 結語
本文根據變流器研發項目的實際特點，重點討論了4個決定變流器研發項目成敗的關鍵因素及其意義，通過全文分析，可以得到，在復雜的變流器研發項目管理過程中，只要定義清楚項目的范圍并控制好，在項目質量管理、時間管理、成本管理上充分意識到其重要作用和意義，實施必要的項目管理手段后變流器研發項目就可以成功地輸出成果。
參考文獻
[1] 項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK?指南）（第3版）[M].北京：電子工業出版社，2007.
[關鍵詞]項目管理、技術創新、管理模式
[中圖分類號]C36 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0484-01
引言
軍工行業作為高科技產業和先進制造業的重要組成部分，是一個國家經濟科技水平和綜合國力的集中體現。在我國制定和頒布的“十二五”發展規劃當中，國防科技工業的主要奮斗目標是：軍工經濟年均增長15%以上；實現軍工核心能力建設升級換代，滿足武器裝備科研生產需求；武器裝備供給保障能力、自主創新能力、軍民轉換和平戰轉換能力、市場競爭能力、高素質人才成長和創造能力均有較大提高，實現國防科技工業綜合實力整體躍升。在當前國民經濟由粗放型向集約型轉變的戰略時期，為了實現這個目標，以軍工促進自主創新具有重大現實意義，其中重要的一方面就是管理模式的創新。
一、項目管理模式分析
對于當前的軍工制造業，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點。時限性表現得非常強，相關歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴格；唯一性體現在，軍工項目對參研單位的技術方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發生產。對于軍工企業研發生產項目而言，項目管理是貫穿研發過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業項目有其特殊性。
其項目的來源或類型主要包括：
1、預研項目：是上級下達的研究型課題，在國家五年計劃框架下進行前沿技術的研究；
2、外貿項目：承接的外貿出口產品研制項目；
3、指令性型號項目：由總裝或兵裝等上級單位下達的型號研制項目；
4、橫向項目：與兄弟單位合作的研制項目；
5、軍研所內項目等：所內自己承接的產品研制項目。
在眾多的項目中，型號產品的研制與開發是該企業的工作重點，其他類型的項目研發與計劃管理基本遵循型號項目的管理方法，型號項目一般劃分為四個階段：方案階段；工程研制階段（通常包括原理樣機、初樣機和正樣機等幾輪研制）；設計定型階段；生產定型階段。每個階段由專家和軍方代表參加按國軍標要求組織的方案和技術評審。
二、目前研發過程中各階段存在的問題
1 信息反饋不及時。
該企業研發管理流程已經成熟且相對固定，已經建立了ISO9001質量體系，整個工作流程比較規范。但是目前由于信息傳遞不夠通暢，對項目的進展情況，主要依靠協調會、匯報或電話詢問的形式進行，此種信息反饋機制下，信息滯后，研發進度、工作流程執行階段及工作狀態不能及時被科研管理部門和項目組掌握，導致科研管理和項目組人員需要花費大量的時間和精力來跟蹤掌握各項科研活動的具體執行狀況。
2 資源統一協調機制不完善。
隨著該企業承接項目數量的增長和項目周期的縮短，各研究室、檢驗處、物資供應處、分廠等各部門的工作量都隨之增加。同時型號項目計劃性強，任務周期彈性小，在項目資源不變的情況下，又要保證能按時完成任務，使得科研管理部門很難對資源和進度進行科學的統籌規劃和協調，并由此引發了諸多資源和進度的沖突，表現為項目計劃不科學、更改多，項目進度安排不合理等，加大了各部門溝通協調的難度，進度的壓力尤其對處在流程末端的結構設計、加工制造等環節更為突出，從而影響設計和加工的質量。
3 流程效率不高。
目前該企業幾乎所有的文檔資料處理都通過紙質文件來流轉，審簽效率低，人員的出差經常影響文件的簽審，并最終影響項目的進度。手工簽審往往不能將項目在計劃、執行、跟蹤過程中協調的會議紀要、會議記錄等每項工作都如實記錄下來，無法對簽審歷史追溯，容易造成扯皮現象發生。
三、改進規劃和初步建議
現在企業可采用一個具有成熟的基于全生命周期項目管理模塊的PLM系統，為項目組成員提供基于Web的協同環境。提供項目管理直接相關的功能，包括任務分解、資源分配、進度安排；提供與項目管理間接有關的功能，包括權限控制、實時消息通知、文檔共享、項目討論區等。通過項目管理平臺幫助企業在產品從概念設計到維護，直至報廢的完整的產品生命周期過程中，實時協作，進行重大項目的規劃和管理，并對整個產品研制過程進行項目運行狀態的監視，完成計劃的反饋。需要提供多方面的管理和技術手段，如：
1、多項目協同管理。
有可視化的項目進度管理環境，可通過表格視圖或施工進度表，項目成員可以共同進行實時項目計劃的編制。可以修改項目的任務約束、重大事件以及開始結束日期。還可進行任務分解、任務約束、不限層任務樹、任務成本管理，建立計劃基準和結果驅動的進度表等。
2、資源管理。
能夠以部門、業務單位或其他分解資源的組織類型為單位，建立并分配團隊資源、查詢維護組織和角色技能、瀏覽跨項目用戶的任務分配、交互式查看資源柱狀圖、進行工作載荷的管理等。
3、工時統計。
項目團隊成員可以在線報告某項任務的工時，項目管理人員審核已提交的工時表，并將之導人項目數據庫中。
4、項目成本管理。
可以為資源和角色技能指定工本費率，能夠生成詳細或者粗略的項目成本視圖，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外還支持可變勞工和固定成本管理。
四、結束語
科研項目管理的重心，在于定義研發項目中計劃的制定、執行和跟蹤，工作分解結構，進行資源分配，實現進度控制等。結合該企業的業務實際來看，實施信息化手段后的產品開發流程將固化在項目整體計劃中，項目管理層通過項目管理工具對項目進行規劃和監控。然后通過系統集成將企業的各類應用系統集成起來，形成協調一致的企業級PLM系統，管理整個企業的所有產品數據，支持產品各個生命周期的數據管理過程，對應市場、設計、制造和服務等企業經營過程的各個業務系統都構造在PLM系統之上，形成單一產品數據源。同時，以項目產出為中心的階段——節點項目管理模型，實現了項目信息與產品記錄的關聯。一方面，項目的產出作為產品記錄的一部分，同產品其他方面信息一樣，納入到統一的管理機制下集中進行管理。另一方面，由于項目的產出也有其本身的生命周期，有相應的業務流程推動其狀態的改變，所以，將其狀態同項目進度相關聯，也就實現了項目計劃進度隨項目執行進展的自動更新。
參考文獻
關鍵詞：新產品研發；項目管理；應用；特點
近些年世界范圍內的科技全球化發展，帶動了世界范圍內的經濟快速發展。企業面臨著非常大的競爭壓力，現在用戶的個性化需求越來越多，產品更新換代的速度越來越快，同時世界范圍內的市場存在非常大的多變性，這樣就無形中加大了企業的生存壓力，迫使企業在新產品研發中必須提高研發水平和周期。本文從項目管理和新產品研發過程中的特征入手，找出進一步提高項目管理在新產品研發中應用水平的具體辦法。
1.簡要敘述新產品研發中符合項目特征的特點
關于新產品研發中符合項目特征的特點的闡述以及分析，本文主要從5個方面進行論述。第一個方面是在新產品研發過程中會有一個非常明確的目的性。第二個方面是在新產品研發過程中會有一個固定研發周期。第三個方面是在新產品研發過程中會有相應的約束性。第四個方面是在新產品研發過程中存在有序的組織性。第五個方面是在新產品研發過程中存在一定的風險性。下面進行詳細的論述以及分析。
1.1在新產品研發過程中會有一個非常明確的目的性
新產品在研發中主要在產品的功能以及形態上進行創新研發，通過改進原有產品的性能及外形，來滿足用戶的不同需求。新產品研發在目的性上主要包括了以下幾種。第一種是全新產品的研制開發，這一過程中應用技術較為先進，通常來講是現階段的最新技術；第二種是全新產品線的研制開發，這樣能夠幫助企業的新產品首次推向市場；第三種是新產品的研發只是對現有產品的一種功能補充；第四種是對傳統產品的一種改進或者功能增值；第五種是對傳統產品的一種在定位，改變原有市場的產品定位。
1.2在新產品研發過程中會有一個固定研發周期
新產品研發過程有明顯的設計起點和設計終點。主要包括了8個研發過程。第一個是要對新產品進行研發構思；第二個是要對設計思路進行詳細地篩選；第三個是要對新產品的研發概念進行確定并且進行測試；第四點是對新產品擬定營銷具體規劃；第五點是對新產品進行商業化分析；第六點是對產品進行研制；第七點是進行新產品的市場試營銷；第八點是對新產品進行商業性的產品投放。上述的研發有固定的周期，符合項目的特點。
1.3在新產品研發過程中會有相應的約束性
現階段的市場競爭非常激烈，企業都想通過相應的新產品研發搶占市場的先機，但是在新產品的研發過程中，資金投入以及相關技術資源是有限制的，并不是無上限的投入，同時新產品的研發也受到了時間的約束，研發時間越短就能夠幫助企業在市場上占得先機。因此新產品在研發過程中是有一定的約束性，符合項目的特點。
1.4在新產品研發過程中存在有序的組織性
在企業新產品研發過程中，都需要企業的各個部門通力合作，協調配合。技術部門、采購部門、市場部門、銷售部門以及生產部門等要害部門都需要全力配合，讓新產品在研發過程中少一些溝通阻礙，因此新產品在研發過程中需要有序的組織性，符合項目的特點。
1.5在新產品研發過程中存在一定的風險性
在新產品研發過程中，如果技術不成熟或市場的定位不準確就會導致研發的產品不能夠適應市場的最新需求，給企業帶來非常大的經濟損失，為了有效地避免新產品研發出現失敗的風險，需要進行項目管理工作，這也符合項目的特點。
2.簡要敘述新產品研發過程中項目管理工作處理解決的問題
關于機電企業新產品研發過程中項目管理工作處理解決的問題的闡述以及分析，本文主要從4個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠保障研發產品的質量。第二個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠有效地降低產品的生產成本，提升設計工作效率。第三個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠將產品的研發周期有效縮短。第四個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠大大降低產品研發過程中的失敗風險。下面進行詳細地論述以及分析。
2.1項目管理在新產品研發中的應用
能夠保障研發產品的質量在研發過程中，項目經理以及項目管理團隊要對研發的全過程給予監督指導，對于研發過程中出現的問題要給予及時糾正。項目經理直接和市場上的用戶對話，能夠及時發現用戶的實際需求，讓整個研發過程更加的具有針對性。項目管理還能夠梳理研發的各項工作，保障研發過程中的產品質量。
2.2項目管理在新產品研發中的應用
能夠有效地降低產品的生產成本，提升設計工作效率項目管理工作最主要的核心工作就是要是實現研發成本的優化，研發時間的優化以及研發質量的優化，在研發的每一個過程中都需要進行標準檢測，只有合格后才能夠進行下一程序的設計研發工作，因此項目管理在研發過程中能夠減少設計失誤率，提升研發的工作效率，降低研發的成本。
2.3項目管理在新產品研發中的應用
能夠將產品的研發周期有效縮短項目管理強調管理工具方法的系統性和科學性，先進的項目計劃和控制方法（如WBS、網絡計劃法、凈值分析法等）的應用，可以將新產品研發各項工作并行交叉開展，縮短產品研發周期，優化新產品研發中的資源使用，進而降低新產品研發費用。
2.4項目管理在新產品研發中的應用
能夠大大降低產品研發過程中的失敗風險。項目管理的規范性使項目組成員工作的責任范圍以及相應的職權相對明確，可以按照既定要求去指導和控制項目的工作，使項目各個環節的流程更流暢，降低了產品研發失敗的風險。
3.簡要敘述新產品研發過程中的項目管理應用
關于新產品研發過程中的項目管理主要應用的闡述以及分析，本文主要從3個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產品研發概念的形成以及測試階段的應用。第二個方面是項目管理在新產品研發研制階段項目的應用。第三個方面是項目管理在新產品研發生產階段的應用。下面進行詳細地論述以及分析。
3.1簡述項目管理在新產品研發概念
的形成以及測試階段的應用項目小組在此階段的任務是技術規格確定、市場經濟可行性分析、項目開發計劃和預算、風險評估及風險應急方案。項目小組可以參考其他類似的產品結構，利用推薦的標準件、關鍵零部件，制定一個詳細的項目開發計劃和具體的產品技術規格，滿足產品和制造工藝方面的要求。
3.2簡述項目管理在新產品研發研制階段的應用
產品研制是指將概念形成與測試階段形成的產品概念試制成為產品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設計。項目經理要召集所有相關部門對生產準備工作做一次詳細地回顧和檢查，包括技術準備、生產設施準備、生產人員安排、物料準備情況、品質標準和走貨計劃等等，如有不足、遺漏或錯誤，必須責成相關部門和人員及時更正，并在生產前及時通知所有相關部門和人員。
3.3簡述項目管理在新產品研發生產階段的應用
在新產品的生產階段并沒有直接的和項目管理工作有聯系，但是在生產過程中為了能夠有有效地降低生產成本以及節省生產時間，會要求項目管理團隊在產品研發過程中就要對產品的質量和生產周期充分考慮，同時縮短產品的研發時間，保障生產過程中時間充足。
結語
企業要想不斷提升市場占有率同時在市場競爭中占據主動地位，就必須要不斷地滿足用戶提出的個性化、多樣化要求，要針對用戶的要求來針對性的設計研發新產品，將研發的新產品在最短的時間內推向市場中。以產品生產研發的高質量，低價格以及高性能來不斷地占有市場占有率，贏得使用用戶的信賴。綜上所述，在機電企業中要不斷提升新產品的研發速度，提升新產品的研發質量。想要實現上述的前提是要有成熟的項目管理，在世界上很多國家，項目管理工作的開展已經被證明是一種產品研發的高效管理模式，能夠有效推進新產品的研發進程以及研發質量。項目管理作為一種先進的管理工作，在新產品的研發過程中的作用越來越重要，對于新產品的研發工作正常有序開展非常有效。新產品的項目管理研發模式作為企業新產品創新研發的一種管理形式，能夠實現設計資源的優化配置，有效地提升企業新產品的研發進程。因此在我國現在的企業中，產品研發過程中的項目管理非常重要，項目管理的水平高低直接影響著整個企業新產品研發能力和水平。
參考文獻
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研發是一個企業不斷創新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業生存和發展的動力。從研發管理的發展過程來看，研發管理的發展可以劃分為幾個階段。20世紀50年代到60年代初期為第一階段。研發管理模式與產品開發管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規劃和管理，無戰略框架的“放任式”管理。20世紀60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發管理有了戰略框架，以產品為導向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標型”轉變。20世紀80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發管理主要特征為：以市場、客戶為導向來進行產品開發；以質量、成本、交期、產品生命周期、價值戰略在市場上的反饋為完成標志。創建跨部門、跨公司、甚至跨行業的戰略研發平臺。強調市場戰略、技術規劃、產品開發、技術平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發管理集中表現為：集成產品開發IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀90年代末至今為第四階段，第四階段研發管理與第三階段研發管理的區別主要在于創新如何被識別和概念化。第四階段研發管理為技術創新與市場需求互動型。總結來說，產品研發管理基礎理論研究的方向為技術創新與市場需求互動型而進行的漸進型技術創新(即連續型創新)，將產品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統之中。研發管理為采取有效的技術戰略與建構創新導向的組織制度，降低新技術與新產品開發的風險，以提升未來市場與未來技術的清晰度，重視知識產權管理。該文也將產品研發管理基礎理論應用于電梯行業產品研發管理中，促進我國電梯行業產品研發的發展。
2電梯行業產品研發項目管理應用研究
電梯屬于特種設備，電梯行業有其自身的特點。從產品應用功能，技術要求，國家標準，特種設備檢驗要求，產品維護保養及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產品滿足市場需求，全面提升企業整體研發管理水平，縮短產品研發周期、降低成本、提高質量，為企業贏得競爭優勢。需要從電梯產品的設計研發、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質量。建立針對產品生命全周期的產品開發通行證評審流程(PP)，提品開發流程的概要和相關的項目管理工具，介紹產品開發流程應用計劃，解決目前電梯行業研發管理存在主要問題。電梯行業產品研發管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產品評審委員會（PRB）將在產品開發的每一個PP結束點進行評審，評審的結果及改進項將在產品開發流程(PDP)中執行并關閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業企劃，突出需要解決的問題及將要開發的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業企劃。
通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設定，清晰地定義產品和功能，決定研發和制造的可行性，并形成為供應鏈，法規，現場，環境與安全，知識產權方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產品需求ATOR，項目計劃以及產品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細的系統和部件設計；樣機設計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發；包括：制造流程，資金計劃，供應鏈后勤，現場解決方案設計，法規/環境安全評估以及知識產權策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統和部件的關鍵設計評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認證；為批量銷售和生產工作準備；認證和批準支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產品認證；完成銷售和計劃；支持性流程被批準和確認。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準備開展銷售工作，開始產品生產，開始故障處理中心、產品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應鏈配置；(c)持續進行的工程計劃；(d)項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產品轉入完整，進入正式生產和提供客戶服務，將產品的所有權移交到合同處理中心，完成項目目標和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執行移交計劃；(b)解散項目團隊；(c)產品流程支持性團隊到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經驗教訓。技術評審包括設計概念評審(ConDR)、系統初步設計評審或部件初步設計評審、關鍵設計評審(CDR)、系統關鍵設計評審或部件關鍵設計評審。為確保設計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統進行測試和鑒定，驗證產品的可制造性及各項特性指標符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據。對部件進行驗證可參考品質部《部件認證流程》，當不能滿足輸入要求時，需采取適當的糾正預防以確保有效的風險控制。風險的陳述將在評審中體現，對于風險評估的評審結果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風險的評審內容記錄在相關評審會議紀要中。質量評審包括部件初始質量評審或系統初始質量評審(IQA)、最終質量評審(FQA)。為確保最終產品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預期使用目的，根據項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預期使用條件下進行最終的使用確認，并根據反饋結果進行必要的設計更改和評審。產品的正式和量產在確保有效的各階段評審和糾正預防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術，品質，制造和服務充分滿足客戶要求時，產品可進入正式生產和發運階段。同時為確保產品開發過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術及質量評審）上提出的行動項的完成關閉情況及因此產生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內容。所有與產品設計相關的更改須形成文件，必要時須對相關更改進行評審和驗證以確認更改結果。產品研發管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標準化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關鍵節點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產品研發過程提供有效保障。
3優化建議
3.1編輯項目約定事項（ATOR）明確項目需求
要確保研發項目產品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進行全面有效的需求定義。項目組根據市場需求、產品策略，編制ATOR，承擔整個項目的設計和開發工作的協調，編制項目計劃，跟蹤項目執行，組織各階段的評審，監督各部門的職責，完成各個設計和開發階段的具體工作任務并形成相應的輸出文件和報告。項目約定事項（ATOR）主要從產品要求、性能要求、技術評估和可行性、企業戰略、營銷概述、市場細分、客戶分析、競爭概述、產品替換策略、知識產權、采購計劃、生產評估、法律法規、工地總結、試驗評價和規劃、風險分析和風險緩解計劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項目需求。
3.2建立研發項目管理評審機制
要確保研發項目的執行過程是否滿足定義的需求，是項目能否成功的關鍵，這就必須建立一套完善、科學的研發項目管理評審機制。項目的評審系統包含三方面，分別為通行證評審、技術評審、質量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業產品研發管理缺乏決策評審提供了指導意義。
3.3建立多職能研發項目管理團隊與系統、完善的標準化產品研發管理平臺
提供系統完善的研發過程指導工具與標準文件解決了目前電梯行業產品研發管理缺乏實際可操作指導流程與標準平臺問題，為各個公司打造自己的研發技術創新與市場需求互動型管理平臺奠定了基礎。多職能，多層次項目團隊結構，通過管理平臺的標準工具，可以指導項目成本管理與風險管理，解決了目前電梯行業產品研發管理能力薄弱的問題。可交付成果指導項目順利開展，輸出標準統一的指導文件。技術評審會議解決項目的技術方案，產品認證等確保產品的質量，提高客戶滿意。
4結語
關鍵詞：新產品研發；項目管理；應用；特點
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A
近些年世界范圍內的科技全球化發展，帶動了世界范圍內的經濟快速發展。企業面臨著非常大的競爭壓力，現在用戶的個性化需求越來越多，產品更新換代的速度越來越快，同時世界范圍內的市場存在非常大的多變性，這樣就無形中加大了企業的生存壓力，迫使企業在新產品研發中必須提高研發水平和周期。本文從項目管理和新產品研發過程中的特征入手，找出進一步提高項目管理在新產品研發中應用水平的具體辦法。
1. 簡要敘述新產品研發中符合項目特征的特點
關于新產品研發中符合項目特征的特點的闡述以及分析，本文主要從5個方面進行論述。第一個方面是在新產品研發過程中會有一個非常明確的目的性。第二個方面是在新產品研發過程中會有一個固定研發周期。第三個方面是在新產品研發過程中會有相應的約束性。第四個方面是在新產品研發過程中存在有序的組織性。第五個方面是在新產品研發過程中存在一定的風險性。下面進行詳細的論述以及分析。
1.1 在新產品研發過程中會有一個非常明確的目的性
新產品在研發中主要在產品的功能以及形態上進行創新研發，通過改進原有產品的性能及外形，來滿足用戶的不同需求。新產品研發在目的性上主要包括了以下幾種。第一種是全新產品的研制開發，這一過程中應用技術較為先進，通常來講是現階段的最新技術；第二種是全新產品線的研制開發，這樣能夠幫助企業的新產品首次推向市場；第三種是新產品的研發只是對現有產品的一種功能補充；第四種是對傳統產品的一種改進或者功能增值；第五種是對傳統產品的一種在定位，改變原有市場的產品定位。
1.2 在新產品研發過程中會有一個固定研發周期
新產品研發過程有明顯的設計起點和設計終點。主要包括了8個研發過程。第一個是要對新產品進行研發構思；第二個是要對設計思路進行詳細地篩選；第三個是要對新產品的研發概念進行確定并且進行測試；第四點是對新產品擬定營銷具體規劃；第五點是對新產品進行商業化分析；第六點是對產品進行研制；第七點是進行新產品的市場試營銷；第八點是對新產品進行商業性的產品投放。上述的研發有固定的周期，符合項目的特點。
1.3 在新產品研發過程中會有相應的約束性
現階段的市場競爭非常激烈，企業都想通過相應的新產品研發搶占市場的先機，但是在新產品的研發過程中，資金投入以及相關技術資源是有限制的，并不是無上限的投入，同時新產品的研發也受到了時間的約束，研發時間越短就能夠幫助企業在市場上占得先機。因此新產品在研發過程中是有一定的約束性，符合項目的特點。
1.4 在新產品研發過程中存在有序的組織性
在企業新產品研發過程中，都需要企業的各個部門通力合作，協調配合。技術部門、采購部門、市場部門、銷售部門以及生產部門等要害部門都需要全力配合，讓新產品在研發過程中少一些溝通阻礙，因此新產品在研發過程中需要有序的組織性，符合項目的特點。
1.5 在新產品研發過程中存在一定的風險性
在新產品研發過程中，如果技術不成熟或市場的定位不準確就會導致研發的產品不能夠適應市場的最新需求，給企業帶來非常大的經濟損失，為了有效地避免新產品研發出現失敗的風險，需要進行項目管理工作，這也符合項目的特點。
2. 簡要敘述新產品研發過程中項目管理工作處理解決的問題
關于機電企業新產品研發過程中項目管理工作處理解決的問題的闡述以及分析，本文主要從4個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠保障研發產品的質量。第二個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠有效地降低產品的生產成本，提升設計工作效率。第三個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠將產品的研發周期有效縮短。第四個方面是項目管理在新產品研發中的應用能夠大大降低產品研發過程中的失敗風險。下面進行詳細地論述以及分析。
2.1 項目管理在新產品研發中的應用能夠保障研發產品的質量
在研發過程中，項目經理以及項目管理團隊要對研發的全過程給予監督指導，對于研發過程中出現的問題要給予及時糾正。項目經理直接和市場上的用戶對話，能夠及時發現用戶的實際需求，讓整個研發過程更加的具有針對性。項目管理還能夠梳理研發的各項工作，保障研發過程中的產品質量。
2.2 項目管理在新產品研發中的應用能夠有效地降低產品的生產成本，提升設計工作效率
項目管理工作最主要的核心工作就是要是實現研發成本的優化，研發時間的優化以及研發質量的優化，在研發的每一個過程中都需要進行標準檢測，只有合格后才能夠進行下一程序的設計研發工作，因此項目管理在研發過程中能夠減少設計失誤率，提升研發的工作效率，降低研發的成本。
2.3 項目管理在新產品研發中的應用能夠將產品的研發周期有效縮短
項目管理強調管理工具方法的系統性和科學性，先進的項目計劃和控制方法（如WBS、網絡計劃法、凈值分析法等）的應用，可以將新產品研發各項工作并行交叉開展，縮短產品研發周期，優化新產品研發中的資源使用，進而降低新產品研發費用。
2.4 項目管理在新產品研發中的應用能夠大大降低產品研發過程中的失敗風險。
項目管理的規范性使項目組成員工作的責任范圍以及相應的職權相對明確，可以按照既定要求去指導和控制項目的工作，使項目各個環節的流程更流暢，降低了產品研發失敗的風險。
3. 簡要敘述新產品研發過程中的項目管理應用
關于新產品研發過程中的項目管理主要應用的闡述以及分析，本文主要從3個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產品研發概念的形成以及測試階段的應用。第二個方面是項目管理在新產品研發研制階段項目的應用。第三個方面是項目管理在新產品研發生產階段的應用。下面進行詳細地論述以及分析。
3.1 簡述項目管理在新產品研發概念的形成以及測試階段的應用
項目小組在此階段的任務是技術規格確定、市場經濟可行性分析、項目開發計劃和預算、風險評估及風險應急方案。項目小組可以參考其他類似的產品結構，利用推薦的標準件、關鍵零部件，制定一個詳細的項目開發計劃和具體的產品技術規格，滿足產品和制造工藝方面的要求。
3.2 簡述項目管理在新產品研發研制階段的應用
產品研制是指將概念形成與測試階段形成的產品概念試制成為產品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設計。項目經理要召集所有相關部門對生產準備工作做一次詳細地回顧和檢查，包括技術準備、生產設施準備、生產人員安排、物料準備情況、品質標準和走貨計劃等等，如有不足、遺漏或錯誤，必須責成相關部門和人員及時更正，并在生產前及時通知所有相關部門和人員。
3.3 簡述項目管理在新產品研發生產階段的應用
在新產品的生產階段并沒有直接的和項目管理工作有聯系，但是在生產過程中為了能夠有有效地降低生產成本以及節省生產時間，會要求項目管理團隊在產品研發過程中就要對產品的質量和生產周期充分考慮，同時縮短產品的研發時間，保障生產過程中時間充足。
結語
企業要想不斷提升市場占有率同時在市場競爭中占據主動地位，就必須要不斷地滿足用戶提出的個性化、多樣化要求，要針對用戶的要求來針對性的設計研發新產品，將研發的新產品在最短的時間內推向市場中。以產品生產研發的高質量，低價格以及高性能來不斷地占有市場占有率，贏得使用用戶的信賴。綜上所述，在機電企業中要不斷提升新產品的研發速度，提升新產品的研發質量。想要實現上述的前提是要有成熟的項目管理，在世界上很多國家，項目管理工作的開展已經被證明是一種產品研發的高效管理模式，能夠有效推進新產品的研發進程以及研發質量。項目管理作為一種先進的管理工作，在新產品的研發過程中的作用越來越重要，對于新產品的研發工作正常有序開展非常有效。新產品的項目管理研發模式作為企業新產品創新研發的一種管理形式，能夠實現設計資源的優化配置，有效地提升企業新產品的研發進程。因此在我國現在的企業中，產品研發過程中的項目管理非常重要，項目管理的水平高低直接影響著整個企業新產品研發能力和水平。
參考文獻
[1]原永勝.新產品營銷策略分析[J].營銷策略，2004（6）：32-33.
一、實施精細化管理的必要性
目前，大多數大型商業銀行或股份制商業銀行已在總行的科技組織體系中成立了專門的研發部門，承擔本行系統和產品的研發等工作。經過多年的摸索，研發部門也逐步建立了與之相適應的研發管理體系，覆蓋了從需求分析、方案設計、程序開發、軟件測試到投產運維等全生命周期管理流程，基本能夠滿足自身經營發展和業務創新的需要。但也應該看到，商業銀行的軟件研發工作在一定程度上還存在效率不高、版本有缺陷甚至引發系統故障等問題，與業務需求和客戶要求還存在不小的差距。因此，商業銀行有必要進一步加強軟件研發的精細化管理。
1.實施精細化管理有助于控制
研發風險對于商業銀行而言，系統安全是永恒的主題，是第一要務，控制好軟件質量將從源頭上確保系統上線后能夠安全穩定地運行。因此，在按照需求分析、設計、開發、測試等完整流程開展研發的基礎上，需對每個階段的管理進行細化，同時還要保證各環節之間做好無縫銜接，從制度、流程等方面入手，制定精細化的標準和管理要求并嚴格執行，將可能由產品質量引發的風險控制在研發階段，避免產品“帶病上線”。
2.實施精細化管理有助于提高研發效率
人們通常認為實施精細化管理和提高效率存在一定的矛盾，精細化管理很可能會帶來效率的降低，其實，在項目實際研發實施過程中，經常會因為項目管理流程過于粗放和各環節銜接不順暢而導致軟件研發過程中出現項目范圍失控、進度延誤、效率低下、預算超支、產品質量較差等問題；另外，由于缺少統一的工具平臺，項目組成員之間缺少信息共享和溝通，也不利于項目順利實施。因此，對項目實施精細化管理，精抓細管項目流程各環節活動，提高工具自動化水平，有助于提高研發效率。
3.實施精細化管理有助于更好地滿足業務需求和貼近客戶需要
對于科技研發部門而言，在確保軟件質量和安全的前提下，最大程度地滿足業務需求和客戶要求是最終的目標，即當下被普遍提及和追求的極致客戶體驗。在“多”（任務多）、“快”（時效性強）、“好”（質量好）的背景下，研發部門往往容易犯“省”的錯誤，甚至省略了研發過程中必不可少的環節，最終造成了無法彌補的損失。因此，在軟件研發過程中，為了達到業務需求目標，需要制定周密、詳細的研發管理措施，針對不同的項目類型制定差異化的項目管理策略，促進開發與業務相融合，及時響應業務需求，更好地滿足客戶需要。
二、軟件研發精細化管理策略
商業銀行軟件研發精細化管理是一項復雜的系統工程，需統籌考慮流程、制度、工具、人員、考核評價等方面，制定有效的精細化管理措施，才能夠達到提升軟件研發效率和質量的目的。
1.細化項目級別和類型，制定差異化的項目管理策略和流程
商業銀行由于金融業務的多樣性和信息系統架構的復雜性，研發項目數量眾多，導致管理難度日益增加，采用統一的項目管理策略越來越難以滿足不同類型項目的實際需要。為更好地契合項目實際情況，需要在原有軟件研發管理規范的基礎上，進一步對不同類型的項目進行細分，并制定基于分級分類的組織級項目管理策略。根據項目規模、復雜度、關聯系統、重要性等特性，可以將商業銀行軟件研發項目分為三個級別：（1）大型工程通常指規模較大、復雜程度較高、涉及多個業務領域或系統的大型工程，一般是多個項目的組合。其項目管理工作往往比較復雜，例如，需要由項目管理辦公室（PMO）成立工程協調組負責統籌協調相關事宜；優先保證工程中項目所需的各項資源；更加緊密地跟蹤工程中各項目進度、風險和問題；嚴格管控工程中各項目的實施過程、代碼及文檔質量等。（2）重點項目通常指由商業銀行根據自身戰略規劃或技術研發特點圈定的一些需要重點實施的項目。其項目管理工作沒有大型工程復雜，但需要項目經理具備豐富的經驗，保證項目所需的資源；緊密跟蹤項目進度、風險和問題，嚴格管控代碼及文檔質量；項目實施過程可在組織級管理規范允許范圍內進行裁剪。（3）一般項目指除上述大型工程和重點項目之外的其它研發項目，該類項目往往數量最多，而且由于銀行業務種類繁多，項目實施情況各不相同，因此需要對該類項目按照業務特性進一步細分，分別明確適合不同類型項目的研發過程管理、文檔管理、考核評價等要求。例如，互聯網金融類項目往往需要采用迭代式開發模式，對于研發過程管理、文檔要求有別于其他類型項目；數據分析類項目由于偏重數據的收集、分析、加工和統計，其文檔模板與通用模板差別較大；對于含采購的項目，在項目研發過程管理、文檔要求、考核評價指標設計等方面都需要進行特別定義。采用分級分類的項目管理策略可有效解決商業銀行軟件研發項目種類繁多、項目管理難度較大的問題，有利于提高項目研發效率，更好地滿足商業銀行軟件研發工作實際需要。
2.建立分層的項目管理制度體系，多措并舉促進制度落地實施
目前，商業銀行大多已建立了統一的軟件研發管理制度，但在制度體系建設和制度落地實施效果上，各家銀行水平參差不齊。制度是項目管理工作開展的基礎，只有建立一套科學合理、符合實際的項目管理制度體系，并確保其在實際工作中得以貫徹實施，項目管理才具有真正的規范性和執行效力。在制度建設層面，首先是建立分層次的項目管理制度體系。針對商業銀行軟件研發過程中涉及的不同項目類型、不同參與部門制定或補充管理細則、工作指南等，進一步細化管理要求，為研發工作的開展提供規范和指導。其次是加強制度宣貫。軟件研發的參與人員眾多，僅就軟件實施階段而言，通常包括項目經理、技術經理、架構設計師、測試經理、應用支持經理、開發人員、測試人員等，要讓制度規范深入人心，除了做好制度宣傳解讀，還需要對各級人員進行宣貫，針對不同角色組織不同層次的培訓，從而實現日常工作執行與制度規范要求相匹配。最后，隨著實際工作的發展變化，需要對項目管理制度規范進行及時更新，并根據需要及時補充新的管理細則、工作手冊等。只有建立完善的精細化的項目管理制度體系，才能使參與軟件研發的所有人員做到有章可循、有規可守。
3.以自主研發為主，搭建項目全生命周期管理的統一協作工具平臺
商業銀行軟件研發管理流程復雜，涉及人員和部門眾多，項目管理的各個環節往往分散在各個工具之中，或通過郵件、公文等形式進行分別處理，這種方式導致項目管理流程碎片化，不利于掌握項目整體管理狀態；同時，由于各家銀行項目管理流程往往具有各自的管理特點，市場上很難有成熟的項目管理軟件完全滿足行內需求。商業銀行軟件研發工作參與方往往涉及業務部門、科技部門（含開發中心、測試中心、數據中心等），項目管理包括立項管理、業務需求研制和評審、項目計劃及審批、項目任務分解、軟件需求分析、系統設計、測試管理、缺陷管理、變更管理、投產管理、結項管理等多個流程。通過自主研發工具，實現軟件研發項目從立項到結項的全生命周期流程管理，為不同部門、不同角色的人員提供統一協作平臺，即可實現對項目管理流程的統一監控和跟蹤，以及項目管理數據的集中管理和使用，從而提高項目管理工作效率，達到項目精細化管理目標。
4.健全項目經理培訓體系和資質管理機制，形成項目經理培訓、考核、聘用的閉環管理
項目經理作為研發項目團隊的核心，其專業技術能力和項目管理能力在很大程度上會影響項目的實施效果。商業銀行應加強項目經理的培養，對項目經理實施精細化管理，一是建立系統化的項目經理培訓體系。從培訓內容上可以分為項目管理理論培訓、專業技術培訓、案例討論、優秀項目經理經驗分享、外部交流等；從培訓對象方面可以分為高、中、初級項目經理培訓；從培訓師資方面可以采用內部師資和外部師資，從而實現對項目經理的全面培養。二是建立一套合理可行的項目經理資質管理機制，綜合考慮項目經理經驗、項目考核情況、項目經理考試情況等對項目經理資質進行評定，同時將項目經理資質評定反過來作用于項目管理實際工作，例如不同級別、規模和復雜度的項目需要由不同資質的項目經理來承擔。通過上述措施，實現對項目經理培訓、資質評定和聘用的閉環管理，有效提高商業銀行項目經理精細化管理水平。
5.建立多層次的考核評價體系，綜合提升項目量化管理水平
近年來，中國汽車市場主要出現以下特點：汽車產業的集中化程度不斷增強；“四大”汽車集團的汽車銷量迅猛增長；小排量轎車市場所占比例不斷增加；自主品牌轎車占市場份額的30%……隨著經濟的發展，中國汽車市場在汽車產銷數量、產業結構、產品結構等方面都發生了可喜的變化，逐步成為全球發展最快的市場。中國加入WTO后，進口關稅大幅降低，外資汽車廠商紛紛選擇在中國建立工廠，中國汽車市場一度成為外資汽車廠商相互爭奪的一片寶地。此外，國外車型品牌異常豐富，出現三、四款車在一周內同時上市的現象。隨著市場需求不斷擴大，我國汽車工業發展迅速。據統計，我國次發達地區（西部地區）對多種專用汽車、中重型貨車、礦用車和大中型客車等載貨汽車的需求量將持續增長；農村對輕、微型客貨車的需求也會有較大幅度的增長。隨著國家有關鼓勵私人購車政策的出臺，預計轎車、客車，尤其是微型客車的市場份額將逐年快速增長。為此，國家將加大發展汽車配套基礎設施的建設。
目前，合資車企高調宣布要做低價車，同時加快三、四線城市的銷售網點布局，進一步擠壓了自主品牌汽車市場空間。其次，限行限購政策的推出、交通擁堵、逐漸短缺的停車位等，都給中國的自主品牌汽車銷售帶來了壓力。整車企業間的競爭日趨激烈，要想在激烈的競爭中占據優勢，就要不斷上市新產品，這就要求企業縮短新產品的研發周期。而由于新產品研發的資金預算和各種稀缺資源的供應有限，整車企業必須在有限的資源條件下，同時進行多個新車型項目的開發，才能夠保證企業具有可持續的競爭力，這無形中對汽車研發的項目管理提出了更高要求。
隨著汽車工業的發展，項目管理作為一種先進的現代管理模式逐漸被企業采用，社會對項目管理人才的需求越來越多，汽車新產品研發過程中采用的項目管理方法已逐漸發展成為全球項目管理的標準，被廣泛應用于各行各業中。中國項目管理知識體系的主要特點是以開發新產品的生命周期作為主線，采用模塊化形式來描述在項目管理過程中所涉及到的主要工作及知識領域，這特別適用于各行業領域和特殊項目管理領域。
一、項目管理在汽車開發中的作用
汽車市場競爭越來越激烈，產品更新換代也越來越快，為了在競爭中占據優勢，各個汽車公司不斷推出新產品來滿足用戶需求。新產品推出的速度直接影響企業的核心競爭力，項目管理在新產品開發中的作用顯得尤為重要。汽車新產品設計開發是一項較為復雜的系統工程，合理的項目管理方法是高效優質地開發汽車新產品的基礎。
近年來，多家世界知名的汽車公司均采用先進的汽車設計開發方法和嚴格完整的項目管理流程，同時不斷地縮短汽車產品的開發周期，來保證產品的質量不斷提高。這樣新產品的開發資金和人員方面的投入均得到了很大程度上的節省與合理利用。
在汽車工業中，項目管理得到了廣泛的應用。國外的一些國家提出了許多項目管理應用于汽車工業中的標準模式，如美國汽車工業標準APQP、德國汽車工業標準ⅥA4系列。在我國，汽車工業中的項目管理剛剛起步。隨著汽車工業的發展，新的項目管理理念逐漸被引入，被用于汽車的新產品開發中。整車企業為了在激烈的競爭中謀求發展，已經在汽車材料國產化、技術改造、管理信息系統建設等方面廣泛地采用項目管理方法和理念。
我國汽車工業管理落后，缺乏系統性、綜合性和持久性，這直接導致了我國的汽車技術落后于世界發達國家。在汽車研發中，一個項目是否成功、質量是否達標、進度是否滿足節點要求、資源配備是否合理等都需要項目管理來進行約束，可見項目管理起到了舉足輕重的作用。
我國汽車企業的新產品研發項目管理還處于初級階段。本文以北京汽車國際發展有限公司（以下簡稱“北汽”）為例探究一套適合我國汽車自主品牌研發的新型項目管理模式與理念，對提高中國整體汽車工業的發展水平有著非常重要的意義。
二、北汽新產品開發項目管理結構及職責
1.產品開發中項目管理結構
搭建一個層次清晰、完整的項目管理結構，明確工作范圍、工作平臺、工作職責，有利于項目目標的實現。產品開發中項目管理結構如圖1所示。
2.項目管理在研發中的職責
在汽車新產品研發過程中，項目管理人員主要負責進度管理、預算、成本管理、質量管理和綜合匹配等。
項目計劃是進度管理的核心，做好計劃的動態管理是項目執行的關鍵，項目計劃主要包括節點計劃、主計劃、評審計劃、二級計劃、主要的與業計劃和雙月滾動計劃等，項目計劃的管理路徑如圖2所示。
項目預算包括預研、開發、采購、制造、質量控制和銷售等，預算管理路徑如圖3所示。
整車完全成本包括開發、物料、制造、銷售、管理和財務等成本；成本管理包括成本目標確定、成本分解、成本控制、成本變更管理等。
項目質量目標及控制計劃、整車及零部件產品質量管理、過程質量控制等；質量評審和質量問題整改等，各階段質量控制如圖4所示。
綜合匹配作為反復匹配分析和改進的一種手段，主要內容包括：對車身沖壓單件、焊裝總成、車身外覆蓋件、內外飾件以及整車進行匹配及相關的測量分析；對汽車的相關尺寸、配合、縫隙、平整度、色差、外觀、拼焊以及裝配的工藝性和可油漆性等匹配結果進行評價；綜合分析匹配缺陷產生的原因，進而指導工裝設備的調整、工藝參數的優化、模具改進、產品設計規范的更改等。
三、北汽新產品開發項目管理存在的問題及分析
北汽經過三年對瑞典SAAB汽車整套技術的引進、消化和吸收，實現了自主品牌B級車型的開發。北汽紳寶于2013年5月11日上市，北京汽車成為國內首家開展“陸上飛行秀”全國巡游體驗式營銷的汽車企業。同時，面對全球經濟復蘇乏力和國內市場的激烈競爭，如何將項目管理與北汽新產品開發有機結合，仍是北京汽車面臨的一個難題，主要體現在觀念的轉變、項目管理較弱和同步工程考慮欠佳三個方面。
1.觀念的轉變
在不斷變化的市場競爭環境下，汽車新產品的研發作為一項相對比較復雜的工程，不僅僅是研發部門的職責，也需要制造、采購、質量管理和銷售等相關部門相互合作。因此，汽車產品開發的項目管理就顯得十分重要，如果項目管理部門不能調動所有相關部門，將直接影響項目進度。
2.項目管理較弱
項目管理人員用甘特圖、雙代號圖、單代號圖、網絡圖等項目管理工具推進項目，對項目的各個環節進行分析，及時預警風險項并作出判斷。項目經理按照運行模式對進度、預算、成本、質量進行管理，成立公司產品開發項目小組。小組成員包括公司每個相關部門負責產品改進工作的基層領導，基層領導在產品開發過程中對各個部門間的工作進行協調，確保項目的時間進度、產品質量達到規定要求。目前，北汽有項目管理部門，但其功能較為薄弱，項目管理人員大多來自各個設計專業，對于項目管理的具體內容一知半解，只能在項目表面對預算、成本、質量起監督作用，對項目交付物的管理不能實現閉環控制。
3.同步工程考慮欠佳
北汽研發的產品數量及種類要求北汽生產線具備很強的柔性配合，否則就需要建設新的生產線，這將會使生產成本和運營成本增加。整車成本不斷壓降，這就要求產品在設計階段能夠同步，即在不影響產品質量的前提下降低成本，從而避免生產導入階段進行生產線改建。目前在自主品牌資源不充足的情況下，北汽只有同時開發多個新產品，才能保證企業具有較強的企業競爭力。這就要求在產品研發過程中項目管理必須采用現代化的管理模式和方法，對組織機構、項目開發流程管控、成熟度分析等進行系統的組合。
四、北汽新產品開發項目管理優化建議
1.建立項目管理理念
新產品開發是北汽集團發展的重中之重，公司高層作為產品開發項目的指揮者和組織者，必須清楚地了解項目管理在整個企業的生存和發展中的重要性，積極建立以項目為中心的管理理念，營造良好的管理文化，統籌安排項目的運行，使公司每個部門、每個員工都能有計劃、有目標地工作。
“分權與授權”可以引發員工的學習動機。只有全體員工具有時間意識、質量意識、成本意識和風險意識，能夠按照凡事有章可循，凡事有人負責、凡事有人檢查、凡事有人驗收的準則去做，才可以把新產品開發做到復雜問題簡單化、簡單問題數量化、量化問題專業化、專業問題標準化，進而實現項目管理的價值，把每個人的執行力變成集體的執行力，把偶然的成功變成必然的成功。只有這樣才能使北汽在新產品研發方面趕日超德，登上汽車業界的巔峰。
2.建立項目管理培訓機制
汽車研發具有設計面廣的特性，需要全體員工參與項目的管理工作，因為，任何一個零部件的缺失都會導致整個開發進度的延期。項目管理人員具有專業的技術基礎，會使產品開發周期縮短，成本降低。因此，培養專業人才，建立項目管理培訓機制顯得尤為重要。
目前，軟件信息系統行業正處于發展的初級階段，在發展過程中由于制度不健全、行為機制不完善，而且我國的信息系統發展出現嚴重的地域差異，中東部地區對信息系統的掌握情況普遍高于西部地區，因此，政府、市場在規范信息系統市場行業行為時要秉承“公平、公正、公開”的原則，為其創造一個良好的發展氛圍，對此，本文重點探討完善軟件信息系統項目管理水平的措施，從而促進信息系統行業蓬勃發展。
一、制定發展規劃，規范開發行為
軟件信息系統開發計劃制定的好壞直接影響信息系統項目管理的水平，做好軟件信息系統發展過程的管理規劃為此項目的順利開發做好充足的準備。
1.企業作為軟件信息系統的直接開發管理人員，對擬定開發的項目軟件信息系統要做好戰略規劃以及短、中、長期的發展步驟，并將企業自身的發展現狀與軟件信息系統規劃建設相結合，推動自身經營管理活動與信息系統項目管理步伐一致。
2.企業在開發軟件信息系統的過程中，要綜合考慮軟件行業市場發展狀況、企業自身的經濟科技水平、企業員工對軟件信息系統研發的積極性等，以綜合利用各方面的力量，制定正確的發展計劃，從而合理規劃軟件信息系統的項目管理，為其發展創造良好的市場環境。
二、明確項目管理意識，規范管理措施
所謂的軟件信息系統項目管理主要包括信息系統研發的內容、進度、研究質量以及研究水平等，除此還包括信息系統研發整個過程的費用、經濟效益、社會效益等。作為軟件信息系統的消費者，還含有系統的論證情況、研究計劃、軟件信息系統研發、運作、維護以及使用者的評價等。由此可見，軟件信息系統項目管理并不是一個簡單的工作，它兼具綜合性與實用性，因此，在管理過程中，要選擇優質的團隊參與管理，其次，要制定合理有效的管理計劃，并與時俱進，及時掌握軟件信息系統行業的市場動態，掌握最新的市場信息，以及時調整管理計劃，提升軟件信息系統整體的管理質量。
1.市場需求在一定程度上決定市場供給，進一步影響軟件信息系統的研發、營銷、管理戰略。廣大的軟件用戶對軟件信息系統的反饋情況以及在使用過程中對信息系統的合理性建議等是影響軟件信息系統項目管理的重要因素，因此，在軟件開發的前期，階段，應做好充分的市場調查，了解用戶的反映，并將收集的數據分析、歸納、整理，真正站在用戶的角度上考慮信息系統的實際需求，當了解多數用戶的整體需求時，開發者應利用好自己的專業知識，爭取盡最大努力滿足消費者各方面的需求，只有做好充足的市場調查，才能研發出最實用、最有價值的軟件信息系統，一旦進入研發階段，整個工作團隊不能因為某些需求研發難度大，而隨意更改既定的需求計劃，只有給自己做好工作定位，才能有動力、有激情、按照計劃順利展開軟件信息系統的研發。
2.正所謂，有目標才有動力。在確定開展軟件信息系統的研發時，要綜合考慮各方面的因素，制定切實可行的研發計劃，以為將來的工作做好充足的準備工作，防止意外事故的突然發生。以下幾點是研發計劃中應綜合考慮的因素：
(1)計劃開發的軟件信息系統的規模、整個研發過程中所需的各種資源(包括人力、物力、財力等)
(2)軟件研發的階段劃分、具體的工作時間表、專家顧問團的組建情況
(3)軟件研發團隊的工作環境、設施配備情況、隊員質量等
因此，在制定研發軟件信息系統研發的過程中，要綜合分析、整理這些可變化性的因素，防止由于某個環節、計劃的疏漏導致研發的失敗，帶來巨大的損失。
軟件信息系統經過初期的發展，已逐漸發展為一門獨具個性的學科，對公眾的學習、工作、生活已經產生了深刻的影響，在未來的世界發展過程中，其將成為重要的推動因素。軟件信息系統項目管理的水平直接決定了軟件開發的價值與質量，是其研發、運行、維護的核心內容，只有充分了解軟件開發、運行的市場行情、動態變化等，制定靈活應變的項目管理計劃，把握其中重要的影響因素，注意其在研發過程中所帶來的各種變化，才能為軟件信息系統整個流程的工作奠定充足的基礎。
1研發項目的特征
1.1具有較高的技術含量
研發項目的創新性極強，往往需要解決前人不曾解決過的問題。在研制項目的過程中，具有較多的未知領域，較強的探索性、較多的創新點，較大的不確定性，這些因素都會導致進度方面的風險。
1.2具有較大的投資規模
重大研發項目，一般都需要大量的資金投入，一個項目的研制可能會花費成百上千萬的資金。遵循一般的規律，越大的投資規模，就會面臨越大的進度風險。
1.3具有較長的研制周期
研發項目從定型到投入生產，所經歷的環節往往非常復雜。而在長期研制的過程中，往往要經歷技術的進步、市場供求的變化、需求的改變、經濟形勢的變遷，而一旦這些不確定的因素發生改變，就會產生前期投入的風險損失。
1.4進度拖延會產生較大的損失
研發項目周期一旦被拖延，不僅會使獲得的利潤減少，同時還會將大量的時間浪費掉，使企業自身競爭機會喪失，這樣會對企業的生存和發展產生嚴重的威脅。
2產品研發項目進度管理現狀及分析
隨著日益加劇的市場競爭和不斷加快的產品更新速度，越來越多的企業已經充分認識到研究研發項目的重要性，并將研發項目提升到企業的戰略高度。研發項目可使企業的競爭能力增強，并且能夠推進產品投放市場的速度，提高企業的核心競爭力。目前，有眾多的企業開始重視投入，培育核心技術，但有相當數量的研發項目并沒有給企業帶來預期效益。據國外一項數據顯示，在R&D項目中，約有40%在技術上未能最終完成；而獲得技術上成功的項目中，約有45%的項目沒有對產品進行開發；約有60%的已經商品化的項目，不能在經濟上獲利。目前在新產品的開發過程中，我國企業較多地采用矩陣式項目管理方法，由相對應的項目組對[2]每個研究開發的新產品負責管理。企業開發生產的過程中，往往有多個新產品同時進行。因此，在研發的過程中，會結合項目經理的不同風格，立足于用戶的不同需求而采取不同的管理方法。這種做法的后果，是使企業的管理工作出現混亂。所以，在國外，一個完整的產品，會有6~8個月的開發周期。而在國內的民營企業中，工作效率較高的，一般也需要12~18個月的開發周期，是國際先進企業的一倍以上。在中國企業中，只有項目跟蹤，而沒有產品開發項目的進度管理。在眾多風險中，延遲研發項目進度是最大的誘因。所以項目實施負責人所面臨的最大挑戰之一，[3]就是將項目及時交付。而延遲研發項目進度，會導致項目投資的增加，不僅對項目的進度產生影響，同時還會使項目的性能和質量受到嚴重的影響。為了將新產品的周期縮短，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業就要對研發項目的進度管理計劃進行周密的制定，在可接受的范圍內，[4]控制延誤研發項目進度所產生的風險。具體對進度計劃制定方法進行選擇，需要依據項目的設備資源、緊迫性、復雜性和項目大小而定，綜合考慮客戶的具體需求。
3產品研發項目進度管理改進途徑
3.1提高估算準確性
1）對估算方法進行優化。對項目進度歷史數據庫進行優化，同時分類和歸納各級別的項目任務。對歷史數據庫定期進行整理和更新，這樣從數據庫中，找到不同類別項目工作量的歷史記錄，通過對數據的逐步累積，能夠準確的估算多個項目的工期。在項目立項階段，采用三點法等評估項目工期，可規避專家評估帶來的風險。2）對工期評審制度進行優化。項目負責人在實施項目的過程中，通過深入了解項目內容，能夠越來越準確的評估項目進度計劃、工期和工作量。所以由項目負責人在每一個里程碑評審點，反思和總結項目工作計劃的開展情況。若二者的偏差較大，可組織評審確認項目的進度計劃和工作量，使項目計劃的有效性得到提升。
3.2提高計劃編制的精細度
1）分解WBS任務。在制定計劃時，可對三級及以下計劃的分解要求進行增加。采用由上而下分解方式，直至分解到最小任務。由下而上的反饋項目計劃，通過評估最小的任務，反過來對項目的總體計劃進行優化。通過對任務責任人和最小任務計劃的時間節點進行明確，從而最大化的控制項目的[5]實施進度。通過對出現問題階段的準確定位，而不斷改進相應的組織。可規避不斷積累的一些日常問題，從而將項目的實施效率提高。2）分解計劃顆粒度。對每天需要完成的工作量進行明確，將任務分解到周至日，一旦出現偏差，可通過加班加點，投入資源，改進會議方式，來處理進度問題，使總體進度不受到影響，按時完成工作計劃。
3.3提高項目進度控制過程有效性
1）實施分層管理，對管理職能進行調節。作為職能部門，項目管理部應對里程碑點計劃的評審進行負責，具體監控項目各級計劃的執行情況，將各級管理人員的項目管理職能充分發揮出來，全過程監控項目的實施情況。2）建立完善的組織體系。產品研發企業的組織架構應與產品的開發需求相符合，不斷改善組織體系，將研發組織架構向市場系統擴大。形成一個研發團隊，以研發系統為中心，利用項目管理部統一進行協調，并對產品技術的市場調研職責進行明確。同時進一步明確研發過程中品質、設備和生產系統的轉化協作職責，實現產品生命周期的管理。3）改進項目進度的管理技術。在產品研發項目的進度管理中，應不斷改進管理技術，使進度管理的準確度和精確度提高。利用項目信息化工具，對項目管理的要求、流程和理念進行整合，通過信息化平成信息的和搜集整理工作，實現項目的協同管理，不斷改進和修正平時積累的數據，進而使項目進度管[6]理得到有效提升。
4結語
1運用電子信息技術的意義
在企業科技項目管理中，合理運用電子信息技術是在實現現代化經濟企業發展管理理念的前提下，從全局角度整合企業多方面信息資源，為企業科技項目的計劃、研發、落實、管理、控制等多方面提供價值性、全面性、系統化的管理模式和途徑。
在科技項目管理中運用電子信息技術，可以全面優化企業內部信息資源，使價值資源更好地服務于企業科技項目管理中。電子信息技術本質是以信息為基礎的體系，可以有效整合多種企業內部資源。簡單地說，就是要統籌管理外部資源和內部資源，以此為企業科技項目管理與運作提供更加便捷的服務，并及時解決存在的問題。
將電子信息技術融入企業科技項目管理工作中，可以有效減輕工作人員的工作壓力，降低科技項目的管理成本。電子信息時代下的企業科技項目管理與運作是基于信息網絡軟件系統進行的，這種系統可以滿足項目管理各項工作流程的需要，有效聯系相關部門，存儲多種與科技項目管理相關的數據信息，從根本上提升工作效率，降低項目資金成本。
2企業科技項目管理與運作模式
2.1信息平臺的建立和應用
依據企業科技項目管理體系的主要服務對象，工作人員需要及時構建科技項目管理信息平臺，將企業內部工作網絡、服務網絡、服務項目與運作結構有機聯合，在固定網段內設置單獨存在的信息技術項目管理服務器和信息數據庫服務平臺。該平臺以企業內工作網站和服務器為切入點，密切聯合企業內外部數據信息，同時，信息平臺的身份認證需要由單獨的某一部門管理。利用已有的管理格局創新平臺結構設置形式，可以為其設置表現層、業務層和數據訪問層。以表現層為例，工作人員利用內部信息網絡平臺，結合科技項目管理體系內各項模塊功能，合理設置不同功能的服務窗口，進而從根本上優化信息平臺的應用效果。
2.2信息管理環節的應用
電子信息化管理可以高效整理企業內部科技項目運作過程中所需的多元化信息和資源。信息資源的管理主要是指企業內部科技項目管理工作中涉及到的各類有價值的信息，并對信息進行有效重組和管控，使企業科技項目內信息資源更加高效的存取、使用、共享。信息資源的處理與交流需要貫穿于企業科技項目管理工作始終，有效整合項目實際運轉過程中涉及到的多種信息和資源。這也是項目管理運轉過程中不可或缺的重要環節之一。在實際研發科技項目時，需要結合其價值和顯著特征確定實施方案，比如針對企業實際發展過程中某一關鍵性信息或技術問題制訂解決方案。現階段，科技項目管理中最關鍵的是圍繞科技項目的經濟效益和社會效益，對其價值性、實用性等進行深入的解析和調查。在實際操作過程中，會涉及到大量的資源，借助電子信息技術可以將信息進行科學、有效的整合管理，進而獲取一定的數據成果，為企業科技項目管理工作提供一定的決策依據。
2.3實施環節的應用
科技項目自身具有較強的復雜性，在落實過程中，需要企業內多部門、多類型資源的一同執行，一方面，需要不斷整合信息資源；另一方面，需要不斷強化企業內部各部門之間的信息交流和配合。對于整合信息資源而言，可以充分發揮出電子信息技術的功能，運用計算機、網絡技術廣泛收集有效信息，第一時間整理、統計捕獲的信息，提取出價值信息，為推動企業科技項目管理奠定扎實的物質基礎。
在落實企業科技項目管理工作時，必須要不斷增強信息管控和財務風險控制，以保證實施環節相關工作的順利開展，進而實現預期的經濟發展目標。科技項目實施質量直接關系著科技項目的質量。近幾年來，電子信息技術軟件如雨后春筍般迅猛成長，部分工作人員將其應用到項目管理系統中，以不斷提高項目實施環節的管理強度，科學預防經濟風險等。借助內部管理系統制訂科學、有效的計劃和發展目標，以經濟風險防控為重點，幫助企業更好地分析計劃與實施間的差別，不斷提高企業的執行力，進而對科技項目財務風險進行有效的管理。
2.4管理技術環節的應用
企業內部科技項目的開發領域涉及范圍比較廣，一般情況下，都是圍繞強化企業的經濟影響力，基于全新科學技術、全新素材、新商品、新設備等方面的研發。在開展科技項目管理工作時，企業要加快技術研發進程，與科學管理并駕齊驅，為企業科技項目的高效管理提供扎實的物質基礎。在研發一些產品、素材、設備的過程中，不可避免地會遇到一些問題。隨著信息技術的不斷發展，部分設計軟件被廣泛應用于各行各業中。例如CAD繪圖軟件，它是集速度、質量、效率等優勢為一體的繪圖軟件，逐漸取代了過去傳統的人工手動繪制軟件，被充分應用于新產品、新設備的研發工作中。與此同時，在科技項目
管理工作中，企業在技術管理環節運用與之對應的電子信息軟件，為企業科技項目管理提供更高級的服務，進而從根本上提升企業的經濟發展能力。
3結束語
綜上所述，電子信息技術為企業科技項目管理帶來的變化遠不止文中提到的內容，更多的是對企業經濟影響力和管理能力的提升。基于當前日新月異的信息發展背景，如果企業想在殘酷的市場競爭中占領先機，就必須充分利用企業內外資源，發揮科技創新的功能，積極研發適應自身經濟發展的管理模式，進而從根本上推動企業的有序發展。
參考文獻
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〔編輯：白潔〕
信息化框架下的建筑施工項目精細化管理的基本原理就是通過項目管理信息化系統，構建項目精細化管理六大工程相互的信息化邏輯，將之整合到統一的信息化管理平臺。
實施項目精細化管理要求對項目管理進一步細致分工，管理過程中的信息傳遞和處理變得更為復雜，對項目一線生產經營的各類資料數據的及時性、準確性、完整性和流暢性都有很高的要求，而傳統的人工報表式信息管理難以匹配項目精細化管理實施的要求，必須提升信息化綜合水平，使之與企業發展和管控要求相匹配。
信息化框架下的建筑施工項目精細化管理的設計
管理的本質是管理信息的傳遞，管理流程上的每個環節相對其管理的上下游都是獨立的管理信息輸入和輸出端口，管理信息通過“端口”傳遞的路徑構成管理的內在邏輯并連續起來形成管理信息傳遞閉環，這個閉環循環的越有效，管理也就越有效，管理目的實現的就越好。信息化框架下的建筑施工項目精細化管理的基本原理就是通過項目管理信息化系統，構建項目精細化管理六大工程相互的信息化邏輯，將之整合到統一的信息化管理平臺。主要包括：一個信息化核心處理模塊，即項目管理信息系統；四個信息管理循環，即項目管理規劃管理信息循環、連續審計管理信息循環、績效考核管理信息循環和內部定額管理信息循環；一個信息管理終端，即項目管理模式信息管理終端。因此，信息化框架下的建筑施工項目精細化管理也稱為“141”信息化模型。
信息化核心處理模塊——項目管理信息系統。項目管理信息系統是信息化建設的核心數據處理模塊，它集成了施工項目管理的主要流程并按照管理要素劃分為進度、質量、安全、物資、設備、技術、合同、資料、成本、收入l0個功能區域，各個功能區之間按照管理數據信息的流程相互建立關聯邏輯，統一數據交通與共享。它的基本功能有三個，一是數據庫功能，各個功能區是相互獨立的輸入端口，項目管理過程中發生的所有管理信息數據都分門別類地輸入并保存在相對應的功能區域內，形成項目管理的基本數據庫：二是數據交通功能，各個功能區是相互關聯的，可以隨時根據信息流向與來源邏輯調用其他功能區的相關數據進行管理分析、控制和輸出；三是信息管理流程整合功能，以項目精細化管理各個關鍵管理環節的信息輸入輸出為切入點，以項目管理信息系統為平臺形成信息管理循環，建立統一的項目精細化管理系統。
信息管理循環。信息管理循環反映了項目精細化管理各關鍵管理環節之間的信息管理邏輯，是“141”信息化建設的主要管理應用，包括項目管理規劃、連續審計、績效考核與內部定額四個項目精細化管理的關鍵管理環節。
項目管理規劃信息管理循環。項目管理規劃信息管理循環包括四個主要的輸入與輸出，管理信息循環模式為管理——分解——控制——優化，項目管理模式決定了項目管理規劃中工程管理規劃和商務實施規劃的基本內涵，輸入的信息特征為“管理”；根據項目管理規劃進一步制定具體的實施計劃，并按照管理要素分別錄入到項目管理信息系統的相關功能區域內，輸入的信息特征為“分解”；管理過程中發生的管理信息隨時調出與計劃進行對比，對滯后的情況進行預警，采取相應管理措施或在必要時調整計劃，輸出的信息特征為“控制”i經過反復實施控制，計劃不斷得到修正達到最優，也為項目管理模式的完善提供了實證，輸出的信息特征為“優化”。
連續審計信息管理循環。連續審計信息管理循環包括四個主要的輸入與輸出，管理信息循環模式為計劃——檢查——判斷—優化，項目管理模式為實施項目連續審計提供了基本的審計節點與內容框架，輸入的信息特征為“計劃”；審計實施即對管理過程發生的信息進行核對，輸入的信息特征為“檢查”；項目管理信息系統提供過程信息及分析，以識別管理優劣，輸出的信息特征為“判斷”；依據審計結果提出整改建議并實施整改，不斷完善項目管理模式，輸出的信息特征為“優化”。
績效考核信息管理循環。績效考核信息管理循環包括四個主要的輸入與輸出，管理信息循環模式為激勵——驗證——評價——優化，項目管理模式為制定項目管理目標責任書提供了基本激勵指標框架，輸入的信息特征為“激勵”；按照考核節點，通過項目管理信息系統提供的管理信息第三方驗證，進行管理結果驗證，輸入的信息特征為“驗證”；根據驗證的結果要進行考核節點的管理評價，輸出的信息特征為“評價”；通過激勵效果進一步發現激勵機制的優勢與不足，從而不斷完善項目管理模式，輸出的信息特征為“優化”。
內部定額信息管理循環。內部定額信息管理循環包括四個主要的輸入與輸出，管理信息循環模式為支持——標準——對比——優化，項目管理模式對實際工效具的測定具有一定的影響，為企業內部定額的制定提供了管理支持作用，輸入的信息特征為“支持”；內部定額是工程量單和直接成本的標準依據，通過項目信息管理系統實施標準成本計劃與控制，輸入信息特征為“標準”；管理過程中發生的實際直接成本不斷與標準成本進行對比并預警，采取相關管理措施使成本嚴格控制在標準成本范圍內，輸出信息特征為“對比”；經過不斷的實踐對比加強內部定額的合理性，提高成本控制水平，進而完善項目管理模式，輸出的信息特征為“優化”。
信息管理終端——項目管理模式。項目管理模式是項目管理精細化的載體，項目精細化管理的關鍵管理環節的輸入，追根溯源都來自于項目管理模式不斷優化的要求，并以最終輸出的方式完成優化過程。在管理實踐中通過不斷重復管理信息循環，實現項目管理資源的優化配置，提升項目管理水平。因此，項目管理模式就成為“141”信息化建設初始輸入和最終輸出的信息管理終端。
信息化框架下的建筑施工項目精細化管理的實施
為全面落實項目精細化管理，青建決定對信息化建設實施重點突破，提出了一年內達到項目精細化管理應用基本條件的信息化建設目標，然后逐步展開延伸，最終實現系統協同集成與信息資源整合和綜合應用。為此，青建集團設立了信息中心作為信息化建設的統籌管理部門，并成立跨部門領導小組，整合內外部的業務、技術專家資源組成實施團隊，制定了實施總計劃及資源調配規劃，并按照“總體規劃，分步實施”的原則，用一年的時間基本實現了項目精細化管理的信息化應用。
業務流程再造。需求調研。為摸清建筑施工項目管理現狀與信息化框架的匹配狀況，青建組織了以“突出業務、專家咨詢、技術支持”為特征的項目管理信息化的專題調研，充分整合協同內外部資源，調研分三個組，一是由青建各管理層級的建筑施工項目管理業務骨干組成，充分研討項目精細化管理的管理需求；二是由外部管理咨詢專家組成，從專業化的項目管理流程角度對需求進行整合；三是由信息中心為主的信息化技術支持團隊組成，負責符合管理需求的信息化框架的技術支持。
構建“全項目管理信息鏈”。經過調研發現，既有的項目管理制度在關鍵管理環節的界定上存在一些問題，如某些管理流程與實際脫節，造成管理信息需求不明。此外，與一般的產品管理不同，項目管理的管理要素始終處于一個變化的過程，隨著項目進度的展開不停地發生變化。針對這一情況，青建全面梳理了項目管理流程和關鍵管理環節，根據每個管理環節上的管理信息輸入和輸出的需求重新定義包括進度、質量、安全、現場、成本、組織等項目管理全部環節的100多項流程，形成了完整的項目管理信息鏈，并從流程上理清了項目管理精細化各關鍵管理環節對項目管理信息的需求，在此基礎之上，進一步將項目管理信息需求分解為進度、質量、安全、物資、設備、技術、合同、資料、成本、收入等信息化功能區域。
項目管理流程執行的標準化。在完成了“管理流程化”，明確管理流程和管理信息需求的基礎上，青建進一步實施了“流程表單化，表單信息化”，對項目管理和項目精細化管理兩個層次的管理信息流程進一步簡化，以管理信息需求為切入點形成標準化的管理流程電子表單，再將所有表單嵌入項目管理信息系統，大幅度提高項目管理流程執行的標準化程度。
管理信息數據的標準化。建立標準管理信息數據源。由于四級管理體系（總公司——子集團——分公司——項目部）以及項目管理所涉管理職能的復雜性導致了在傳統的信息管理報表模式下，難以保持數據清晰的來源和統一的信息輸入口徑。由于各個層級和職能的管理角度、需求不同，各自形成的報表數據相互并不匹配，甚至很難辨別數據的來源，無法保證數據的準確性、真實性、及時性和可靠性。針對以上情況，青建匯總了來自各個管理層級、各個管理職能的管理報表和管理信息需求，本著“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的原則，對每個數據信息進行追根溯源，剝去數據加工的痕跡，找出原始數據及其來源，形成管理信息的標準數據源，并嚴肅數據源的唯一性。在此基礎上，將標準數據源的輸入匹配到項目管理信息系統對應的各功能區域內，統一數據信息輸入的口徑。
建立管理信息的標準數據邏輯。在標準數據源的基礎上，對項目精細化管理流程的關鍵管理環節上的各管理層級輸入——輸出、輸出——輸入需求的管理信息進行算法分析，分解出所需的標準數據源，再根據管理信息內在需求的運算邏輯匹配備數據源的邏輯聯系，真正從管理信息的內在需求統一了數據信息的輸出標準和口徑。
項目管理信息系統的研發。自主研發軟件系統。信息化框架下的建筑施工項目精細化管理的核心信息化處理模塊——項目管理信息系統是青建在積累了多年使用成品軟件的經驗基礎上，轉變了信息系統開發及服務的方式，由與成品軟件服務商合作，轉為根據自身管理需求自主開發而成，包括系統的基本處理流程、系統的組織結構、模塊劃分、功能分配、接口設計、運行設計、數據結構設計和出錯處理設計等完全依賴自身的信息化技術團隊。
在開發過程中，業務骨干與研發團隊一起，逐項需求、逐個流程進行討論及最終確認，并在完成任意一個相對獨立的需求構思、研發初步完成或需求試用三個關鍵節點，都須與同一業務的多個骨干進行溝通確認，進行反復測試，并提出修改及定版意見。
在系統研發的同時，設立系統專門的需求討論論壇，該論壇向全體員工開放，設立單獨的獎項，從精神及物質上獎勵提出合理需求及積極參與系統測試的員工，同時，該論壇在后續版本升級及使用過程中系統的修訂等方面也起到了巨大的作用。
建立項目精細化管理的信息化平臺。在流程再造和數據標準化的基礎上，項目管理信息系統通過信息化技術對項目精細化管理信息流程及其內在的數據輸入、輸出邏輯關系進行信息化功能區域的匹配，完全實現了基于項目精細化管理需求的數據信息自動抓取與匯總分析，在此基礎上形成了項目精細化管理的信息化平臺，整合了信息化框架下建筑施工項目精細化管理的四個信息管理循環，覆蓋到項目精細化管理的全過程。
單機版的研發。青建在海外、埠外的建筑施工項目較多存在網絡無法覆蓋或網絡狀況差的情況，使用網絡版項目管理系統比較困難，為保障項目精細化管理系統數據的完整性、數據源的唯一性、數據提報及風險掌控的及時性等管控要求，實施單機版的研發。
單機版的開發是以網絡版中項目部部分的功能需求及技術為依據，增加了數據加密及導出鎖死（防止篡改數據）等功能，實施范圍為網絡狀況不好及網絡無法覆蓋的項目部。對網絡狀況不好的項目部，通過單機版及服務器間增加的具有斷點續傳、增量傳輸等功能的隧道技術，保證其數據在網絡好的時段上傳至服務器，實現數據的自動匹配及同步；對無網絡的項目部，要求必須每天在特定時間從項目管理單機版中導出數據，至可以上網的地方上傳至服務器，實現數據的自動匹配及同步。
項目視頻監控指揮系統。為加強施工項目現場管理，在項目管理信息系統的基礎上進一步開發了項目視頻監控指揮系統，包括視頻監控系統和視頻會議系統。
視頻監控系統主要有兩部分組成，一是視頻監控大屏幕，是由16塊液晶屏拼接建設而成，放置在青建總部監控指揮大廳，作為青建所有項目部監控指揮的中心；二是各項目部安裝設置的攝像機，是視頻源。視頻會議系統是遠程項目指揮、工程技術會審、施工難點討論等的工具。
監控指揮系統是青建召開生產管理會議的核心系統，由經驗豐富的業務人員按照青建的施工現場操作規范，實時查看各個項目部的視頻影像，找出項目現場操作、物料擺放、進度滯后、質量安全隱患等違規內容，實時截圖，通過業務流程提交給相關業務部門，規范各項目部的現場生產。
通過應用項目視頻監控指揮系統，進一步規范了項目施工行為，防控了質量、安全風險，直觀的監控項目形象進度，有效地實現了項目遠程指揮及監察，提升了項目外在標準化管理。信息化框架下的項目精細化管理的應用
青建目前在國內十幾個省市、國外十幾個國家及地區擁有數百個項目，培訓推廣的難度非常大，針對此種情況，青建確定了“先‘點’后‘線’、由‘線’及‘面’，先國內后國外，整體推進”的推廣原則。
試“點”推進。為了保證系統的有效性、適用性，青建首先在各種不同類型的項目管理模式中各選定1個項目進行試點。這樣既能夠檢驗系統的適用性，又能通過試點項目發現問題，還能驗證系統是否能夠滿足不同項目管理模式的要求，論證新發現的需求是否具有共性及管理意義等。
以點帶“線”。不同管理模式的項目部試點成功后，由各試點項目向分公司、子集團及集團總部發起流程、提交數據等，在此期間需確定；研發的系統是否能夠滿足集團化的管控要求，數據權限及邏輯關系有無問題，各級管理層級界面是否需要調整，數據顯示的頻率是否受控等。
以線促“面”。由各試點項目部所在的“線”向各自相同的項目管理模式的其他“線”復制擴散，并最終形成國內外各類項目管理模式的推廣應用的“面”，同時持續查找不足，論證及系統協調解決問題。
項目信息管理系統的開發和應用，為提升項目管理精細化水平、提高項目效益和管理效率，起到了積極的作用，使各級管理者感受到信息化管理思維和技術為企業所創造的價值。
項目管理是指運用各種知識、技能、方法和工具，為滿足或者超越項目有關各方面對項目的要求與期望所展開的各種管理活動。項目管理方法已經進入到信息系統工程、網絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目開發等嶄新領域，甚至社會生產和生活的方方面面，在企業的戰略發展和日常經營中的作用也越來越重要。
在我國，進入90年代甚至21世紀以來，項目管理的作用才真正開始被社會認同，許多項目管理的培訓班開始建立，項目管理的方法也就開始慢慢由工程項目管理向軟件開發等方面普及。
現代項目管理的實施過程
1.項目期望
項目期望即項目需求，屬于項目管理中的范圍管理。知道了用戶具體的需求才可以展開其他工作，這是實施項目管理的第一步。
2.項目計劃過程
項目的啟動是編制出項目計劃后，有步驟有條理地進行的；而項目的計劃過程是個復雜的過程，這一階段的工作不但多，而且要求高，因為所有本階段制定出的計劃將是后續階段的依據。時間計劃的制定既要滿足用戶的工期要求，又要考慮到以后保證產品的質量；成本的制定更是一門學問，既不能超過用戶的預算，讓用戶能夠接受，又要考慮公司盡可能的盈利。這一階段矛盾的對立統一顯得尤為突出。明確項目的范圍和制定工期計劃是這個階段要做好的兩個工作。
1. 項目的成本管理
項目的成本管理主要根據項目的范圍和工期，來計算項目的成本。
2. 項目人力資源管理
人力資源管理是一門比較抽象的學問，因為人力資源管理受到企業內部各方面因素的影響，而且在管理過程中每一種做法都無所謂絕對的對或絕對的錯，而且不同的管理方法還要因人而異，只要最后能夠達到好的結果就是好的管理方法。
3. 項目風險管理
項目的風險可能是多方面的，例如用戶需求的不明確。這就要求在現代項目管理過程中必須及時地評估各種風險并制定相應的措施。
4. 項目執行過程和質量管理
在項目的執行過程中，一切都按照計劃進行，如何保證項目的實施質量也顯得非常重要。這可能關系到項目的成敗，因此在項目執行過程中對質量管理不能松懈。
5. 項目驗收過程
項目完成后，必須經過用戶的檢驗和試用，真正簽定驗收報告后才算正式結束。
案例及分析
某校研發中心在他們承擔的‘某市本地網開發項目”的執行過程中就進行了項目管理的有益嘗試，取得了較好的效果。下面我們把它作為典型案例進行介紹與分析。
1. 項目背景
1)項目背景介紹
該項目暫且稱其為某市本地網開發項目”，它的產生有著濃厚的社會歷史背景。
為解決中國移動各地市分公司眾多的工作人員異地奔波忙于應付各地交換設備的故障修復與維護問題，亟需信息自動化和遠程操作來替代當前的手工勞動和現場操作。
2)公司背景介紹
某校研發中心是一家有著5年研發歷史和經驗、專職從事軟件開發的公司，曾經于1996年獨立承擔了中國移動當時屬于中國電信）第一期網管系統開發項目當時未應用現代項目管理），22個省市網管系統的建設于1999年年底驗收通過。
3)項目的誕生
由于該研發中心雄厚的開發實力和豐富的通信軟件開發經驗，經過幾個回合的競標，該研發中心承擔起了第一個地市級本地網管系統的建設和開發項目。
2. 現代項目管理在軟件開發中的應用
1)項目期望
對用戶來講，希望在盡可能短的時間內用上一套自動化較強、具有配置管理、性能管理、故障管理功能的網絡管理系統。作為地市級網管系統，應該有不同于省級網管的特色，那就是網管系統能夠提供集中操作維護功能，即當出現故障時，維護人員不必親臨現場，只需要通過網管系統遠程操作即可。作為該市移動公司的上司——省移動通信公司，期望的是本系統快速就位，這樣就可以走在全國各地市的前列；還希望網管系統功能強大，工作由人工轉為自動，可以大批地精簡人員、合并機構。當然他們也在考慮下屬某市的6個網管中心如何合并，人員如何安排更合理。而作為最高機構，中國移動通信公司希望通過該市試點，進一步開發網管需求，探索出具有中國特色的移動網管系統的功能模型和機構調整模式，可以在全國推廣。
當然，研發單位還應該考慮自身的需要。該研發中心希望開發出一套成型的產品，樹立公司形象，準備進一步進軍中國移動二期市場和中國聯通的一期市場。這其中包含著通過本項目，摸索一種適合于本公司的項目管理方法，優化人力資源安排，為以后可能同時進行的多個項目打下基礎。
通過以上的分析，該研發中心就明確了本項目中的業務范圍和工作的重要性，通過明確業務范圍，為項目的實施提供了一個項目任務范圍的邊界和框架，并可以通過這個框架來規范項目的組織管理；通過了解自身的項目期望，就明確了項目承擔方應該付出的時間和精力。本項目的成敗將可能關系到移動網管的體系結構，中國移動機構調整的方向等等。
2)項目計劃過程
①明確項目的范圍
首先，經過與運營企業反復探討，將用戶的期望落實到文件中，即寫入該研發中心的技術方案，作為合同的附件。技術方案主要是對項目產出即該市網管系統的描述，其中包括系統接入的所有國內外廠家的設備OMC/MSC/BSC)、在目前技術水平的前提下網管系統與廠家設備的最好的接口方式穩定性和可靠性）、整個項目的集成以及項目竣工后的售后支持和服務等等。所有影響項目時間計劃、成本和質量的內容，雙方都明確在該技術建議書中做了說明。
②制定工期計劃
根據項目的范圍動并進行排序，對項目的每項活動進行時間估計，11項活動共歷時九個半月，加上國慶節7天和春節放假7天，項目從開始到結束的時間共計10個月。表1是一個典型的類似甘特圖的時間進度表，但該表比較粗，視覺效果不十分明顯。這樣，通過這兩個表格的制作，該中心能夠有效地進行時間管理，避免了責任不清，減少了項目風險，增強了項目成功的可能性。
3)項目的成本管理本項目主要根據項目的范圍和工期來計算項目的成本。項目直接成本主要包括以下幾個部分：
?公司專門為該項目采購軟硬件的費用；
?公司向第三方購買軟件的費用；
?項目實施期間員工的差旅費；
?技術開發人員和測試人員的工資；
?工程維護人員、公司管理人員等相關人員的工資及福利；
?公司辦公地點的粗賃費和辦公設備的折舊費，包括水電費、桌椅的折舊費、電腦設備和軟件的折舊費；
?在此期間發生的通訊費用；?項目初期可能需要的所有的市場運作費；
?其他費用，如增值稅等不確定費用。
上述所有費用的總計是項目的原始成本，加上一定的盈利比率傭于公司資金的積累和再發展）才是產品的價格。在項目報價中，用戶看到的價格清單不會是上述的列表，而是將上述所有的費用加盈利按比例分攤到不同的軟件模塊，這樣對用戶來講比較容易接受，雙方容易達成一致。
成本管理和控制是涉及到客戶的利益，也涉及到最終員工和公司收入的問題。因此，極度需要發揮管理者的領導藝術。該中心以往對員工有一些有吸引力的好的做法，如將減低成本的視點放在粗用出差當地的公寓、購買當地的神州行移動電話卡等方面，巧妙地將成本控制在預算范圍之內。
4)項目人力資源管理在該研發中心的這個項目中，人力資源管理主要抓住兩件事：
選好項目經理和及時調整項目隊伍。
①項目經理的作用：項目經理是項目團隊的核心人物，他的能力、素質和工作直接關系著項目的成敗。項目越重要，對項目經理的要求越高。由于該項目經理富有核心帶動力，從屬于該項目的軟件開發人員、技術支持人員等工作熱情都非常旺盛。
②項目團隊的建設也是項目成敗的關鍵因素。根據項目經理的提議，公司針對該項目對開發隊伍進行了比較大的變動，按照軟件工程的方法，將所有的開發人員重新分組，取消原來按照廠家分組的模式，將所有的開發人員按照軟件的層次分成數據接入層DAL)、商務邏輯層BLL)和Web層，每層之間用標準接口傳遞數據，這大大提高了程序的可維護性，便利了開發人員的互相交流，并且提高了開發的效率。
當然，通過收入來激勵員工也是人力資源管理中經常使用的一種方法。該中心實施的具體做法有三種：一是保證中心員工一直享有較高的收入水平；二是隨時提拔表現突出的員工，即通過職位提升來滿足員工的精神需要；三是提供多種培訓的機會，滿足員工追求不斷成長的需要。
5)項目風險管理本項目的風險主要在于用戶需求不是非常明確，這是軟件行業共同面臨的棘手問題。因此，需求的變動可能會導致項目的推遲。比如在前四周的調研分析階段用戶如果提出一些難度較大的要求，勢必會加大項目的復雜度。本項目的執行過程中，有些工作需要得到國內外GSM廠家的支持，如果廠家本身不能采集到某些指標，用戶需求就很難全部滿足。還有硬件到貨的問題，本項目所需硬件SUN設備）全部需要從國外進口，進出口的手續比較復雜，而且受國際形勢影響。
通過列舉潛在的風險，項目經理將風險因素分別劃分給相關單位負責，例如，市場部保持和用戶的聯系，隨時跟蹤用戶需求；技術支持人員在現場操作中產生的新的需求也及時反饋給市場部，并統一交研發部門開發等。當然，這也是溝通管理的一部分內容。
該公司的采購管理在本項目之前做的比較好，與相關的各廠家建立了通暢的渠道關系，早已簽署長期的采購合同，選型、供貨質量及折扣都有章可循，因此在
本項目中不是需要著重解決的問題。或者說，采購管理的風險基本上通過這種方式已經化解。
6)項目執行過程和質量管理
該研發中心在質量管理和控制方面狠下了一番工夫。領導層和主要骨干經過討論決定，當即申請IS09001質量體系認證，這是為了保證質量管理和控制得更好，同時促進本項目的實施而作出的決定。項目實施本來就比較緊，申請IS09001的審核程序又非常嚴，這是一件非常有難度的事情，但是越是工期緊張的時候，越要求保證軟件質量，否則馬馬虎虎、漏洞百出，導致欲速則不達。申請IS09001是想通過外界的壓力做好質量控制。
大家在項目經理和質量管理監督員的幫助下，按部就班的按照項目目標和工期制定短期計劃，按照計劃實施，實施完進行檢查，一切工作做得有條不紊。在軟件行業中，編程序只是軟件開發的一小部分工作，文檔的編寫占據很重要的地位。進入開發階段，軟件設計組從項目經理手中接過經過分析的用戶需求，先要編寫高層設計文檔（LD)描述清楚軟件的體系結構和自己的設計思路，然后組織評審組來討論HLD的科學性這是IS09001的重要審核內容）。評審組由項目經理、技術高手和有經驗的老工程師組成，項目經理主要把握設計沒有偏離用戶的真正需求，所有人都可以根據自己積累的經驗對HLD進行質疑、提出優化的方法，設計組將根據評審組的決議修改軟件體系結構。HLD通過后，就要編寫詳細設計DD)對HLD中的各部分進行詳細描述，當然也要通過評審后才算完成，此后的時間才是編程階段。嚴格的按照IS09001的要求走下來，開發人員雖然辛苦一時，但是到產品集成階段、工程人員和維護人員接手階段，他們都比以前未按照IS09001來做的時候）輕松了不少，相關接手人員只需讀懂他們的文檔HLD/DD)，即可清楚軟件的設計思路。經過嚴格質量控制的程序設計，程序解釋性語言非常清晰，出了問題很容易定位。
7)項目收尾過程
嚴格的前期工作換來了項目的順利收尾，2001年4月該網管系統順利地通過了終驗，雙方簽署了終驗驗收證書。隨后該項目的所有款項全部到位。
3.案例的評析
該項目達到了一個重要的、意義深遠的目標，那就是該研發中心已經嘗試將現代項目管理的關鍵理論應用到項目管理中去，并且取得了較好的成果；中心通過這個項目，完善了項目隊伍的建設，同時管理水平提高了一個檔次。
當然由于本項目是第一次應用現代項目管理理論，由于缺乏實際經驗和可以借鑒的成功案例，中間過程難免有些不盡人意之處。比如在項目剛開始的需求調研階段，有一段時間該中心的項目經理與相關項目人員沒有去現場，而是遠程通過電話和郵件與用戶交流需求，有些需求不能得到很快的明確，后來短期計劃沒有如期完成時，才加派人員趕赴現場挽救進度，但由于用戶需求比預計的要復雜，還是在項目調研階段拖延了半周，這是項目的溝通管理工作不夠到位。
