時間：2022-09-28 18:14:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工作分析方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工業廢物；處理方法；工業廢渣
中圖分類號：X793 文獻標識碼：A
0.引言
在當前人們已經研究出來的對工業廢物的處理方法中最優秀的方法就是將工業廢物通過科學的方法變成有用的材料和能源，將廢物進行回收，回收的類型又將材料進行回收和將能源進行回收。材料回收是通過機械化和自動化分揀垃圾手段將工業廢物進行分類，比如通過磁吸將廢棄的鋼鐵進行回收；通過振動彈跳的方法將軟的和硬的物質進行分揀；通過旋風分離的方法將密度不一樣的垃圾進行回收。當前世界國家已經將能夠燃燒的垃圾當成了一種可燃燒的能源進行回收。對垃圾的回收要將垃圾中的有害物質進行去除，減少對環境的污染，這對工業廢物的回收有著非常重大的意義。
1.將工業生產中產生的廢物進行分類
在工業生產中產生的廢物可以被分成5大類別，分別是：有毒的廢物、容易燃燒的廢物、具有腐蝕性的廢物、具有傳染性的廢物和能夠進行化學反應的廢物。
（1）有毒的工業廢物。在對工業廢物進行回收的時候要將廢物進行有毒物質的檢測，如果廢物中有毒物質含量嚴重超標要采取相應的手段進行處理，防止有毒物質對工人和環境造成危害。
（2）容易燃燒的工業廢物。工業中產生的廢物有的燃點是非常低的，這類廢物在環境中物理因素的影響下可能會引起火災，這些廢物包括氣體或者液體廢物和富含氧化劑的工業廢渣。
（3）具有腐蝕性的工業廢物。一些工業廢物在放入水中可能產生化學反應產生具有腐蝕性的液體，這些液體的pH值一般都是3以下或者在12以上。
（4）具有傳染性疾病的工業廢物。在醫院中產生的廢物如果沒有經過專門的措施和藥劑進行消毒，這些廢物中就很可能含有傳染性物質或者病原體。這種具有傳染性疾病的工業廢物就會對生產中的工人和環境造成嚴重的危害。
（5）可能發生劇烈化學反應的工業廢物。有的工業廢物在一定的環境中可能發生化學反應，但是這種化學反應是不會產生爆炸的?；瘜W反應的反應物一旦與水相遇就會發生爆炸，并且與水接觸的過程中還會產生有毒的氣體；有的工業廢物在一定的環境中進行的化學反應可能直接產生爆炸，即使是在常溫或者常壓的條件下也會發生劇烈的爆炸。因此，必須對這種能夠發生化學反應的工業廢物進行嚴格地分揀，采取專業的方法處理這種化學廢物。
2.工業產生的廢物對人類造成的傷害
在工業生產中產生的固體廢物的處理過程中會占用大量的土地，這些固體廢物堆存的時間過長會對附近的水質還有空氣都會造成非常嚴重的污染。將采礦過程中產生的數量巨大的廢石，不僅會將附近的農田造成嚴重的污染，還會對臨近的森林造成危害。工業生產中產生的廢物如果沒有得到及時的處理就會遭遇雨雪天氣，廢物中能夠溶于水的物質就會隨著水在向地下滲透的過程中進入地下水中。這就會使地下水遭到嚴重的污染，影響人類的生存。并且工業廢物進入土壤中會使土壤的酸性增強、堿性增強甚至硬度還會變大，嚴重的時候還會產生重金屬污染，這種破壞一旦發生就需要非常久的時間進行恢復。如果地下水受到了污染，就會對附近所有水源造成危害，如果農戶使用受到污染的水源對農作物進行澆灌，這些農作物就會將水中有害物質進行吸收，就會對農作物的正常生長造成影響，嚴重時會使農作物大量減產。這些工業廢物中的有害物質還有可能從地下水進入海洋中，對海洋中生物的生存造成影響，對整個生態系統都會有威脅。
3.工業生產中產生的廢物要怎么處理呢？
人們對工業生產中產生的固體的廢物都會使用科學的手段進行處理。比如將固體廢物制作成磚或者水泥。還可以將固體廢物進行掩埋，需要注意的是如果需要掩埋的廢物過多時就要采取有效措施避免廢物對地下會造成污染，比如使用塑料將廢物裝上。還要設計專業的廢液處理系統對工業生產中產生的廢棄液體進行處理，防止對環境的污染。
對工業生產中具有有害物質或者能夠發生爆炸的廢物的處理方法就變得比較煩瑣。在所有處理方法中最簡單的方法就是采取措施將廢棄物進行固化處理，使用水泥將有害廢物制作成固體塊狀物體，這些物體就能在專門的場所進行堆放。
4.工業生產中產生的有害廢物的處理方法
世界各國對有害的工業廢物的處理研究已經有了成果，當前對工業廢物處理的辦法主要有以下幾種方法：
（1）將工業生產中產生的廢物進行燃燒焚化。在工業廢物含有的有害物質是由于其構造中的分子結構產生的，不是由于廢物含有有害的元素。對這種廢物的有效處理方法就是將這些廢物進行燃燒焚化，通過燃燒焚化就會將這些有害物質的分子結構進行破壞，將有害性去除。
（2）將工業生產中產生的有害物質進行掩埋。掩埋是一種有效的處理方法，但是在掩埋的過程中要注意不要對掩埋處周圍的環境造成污染，必須進行安全掩埋。首先要選取合適的掩埋場所，掩埋前對當地的水文情況和地質構造進行調查，防止廢物中的有害物質隨著雨雪天氣產生的水分進入地下水中，對環境造成污染。因此，對工業廢物進行掩埋的場所最好選在降雨稀少的干旱地區并且地質構造簡單。
（3）使用化W反應對工業生產中產生的廢物進行處理。在對廢物中具有的有害物質可以使用化學反應去除或者減少廢物中的有害物質。可以使用氧化法或者使用強酸將廢物進行溶解。
（4）使用微生物對廢物中的有害物質進行處理。在對廢物中的有害有機物處理中可以使用微生物進行分解處理。
5.工業廢物處理方法中存在的問題和今后研究的方向
當前對廢物的處理辦法主要包括對廢物的進行壓實、將廢物粉碎、按照相應原則將廢物進行分揀、將廢物進行固化處理或者焚燒等方法。雖然這些方法都能對工業生產中產生的廢物進行有效的處理，但是我們必須認識到，這些方法都有著一個共同的問題：就是在對廢物處理的過程中存在著對環境的二次污染問題。因此，加強對這方面的研究，使處理過程更加完美。
在未來的研究領域中主要是加強對工業生產中產生的廢物的回收利用的研究“變廢為寶”，將傳統生產中無用的東西為人類做出貢獻，讓廢物處理做到一舉兩得。
結論
由于世界資源在人類的長期使用中變得枯竭，因此必須加強對工業廢物的回收利用的研究。這樣不僅能夠解決工業生產中產生的廢物對環境的污染，還能解決資源不足的問題。對工業生產中產生的廢物的處理必須得到世界各國的重視。如果我國對這方面的研究能夠在世界中處于領先地位，那么就會讓我國的發展有很大的促進作用。
參考文獻
[1]中國危險廢物管理培訓及技術轉讓中心.中國危險廢物管理國家行動方案[R].北京：清華大學，1999：55-68.
關鍵詞：人力資源；招聘；工作分析
市場競爭，說到底是人才的競爭。人力資源作為企業資源中最具能動性的資源，是企業獲得永久競爭優勢的源泉。
一、企業人力資源管理存在的問題
目前，我國企業人力資源管理水平普遍有待提高，特別是許多國有企業雖然進行了人事、用工和分配制度改革，對發揮職工才能和挖掘職工潛能起到了一定的作用。但由于對管理理念認識的歷史原因，短時間很難完成從傳統的勞資人事管理向企業人力資源管理的真正過渡，科學的人力資源管理的理論及方法還未深植人心，人力資源在經濟發展中的作用未能得到充分的認識。在人力資源管理方面存在著學非所用、論資排輩等現象，企業在充斥大量冗員和富余人員的同時，面臨著人才短缺困境，人力資源未得到合理配置，人才優勢很難發揮出來。目前多數國企在人力資源管理方面存在的問題主要有：
1、崗位招聘的針對性不強，不能充分體現位得其人、人盡其才的人力資源配置原則。
2、部分員工感覺到工作單調乏味、情緒低落，產生枯燥厭倦感，不能滿足員工的心理需要。
3、人員使用效果不佳，人與事未能有效匹配，有的員工素質低于或高于現任崗位的要求，存在“人才高消費”現象，未能真正做到“量才適用”。
4、能力高績效好的員工由于未能及時發現重用，流失嚴重；能力低績效好的員工工作熱情沒有受到充分激勵，未能得到有效的培訓；能力低績效差的員工滯留在原崗位，未能及時發現并對其進行崗位調整。
5、培訓需求分析不到位、針對性不強、目的不明確、效果不明顯，培訓對于員工、部門及主管的激勵性不強，他們缺乏參與培訓的積極性與主動性，培訓主要靠單位領導的行政命令。
6、由于組織理想績效的標準建立不系統，工作崗位的任務目錄或技能目錄不完善，績效差距的確認不清晰。
7、績效考評要素（指標）和標準體系的建立不完善，績效管理或過于原則化、定性化、標準模糊化、線條較粗，或流于形式，缺乏適用性，在實際考評中難以發揮作用，考評工作無法真正得到落實。
8、崗位說明書的編寫只重結果、不重過程，與員工未能借工作分析的機會很好交流，對員工的工作情況和工作期望沒有進行很好的了解，在應用過程中，有的員工出現不理解、不利用、不執行的情況。
二、工作分析與企業人力資源管理
造成人力資源管理不到位、效率不高的現狀雖然原因較多，但本人認為人力資源管理的主要癥結在沒有運用好“工作分析”這一管理環節上工作分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它首先是從思想上要有充分的認識和準備。在理論上，工作設計、工作分析、工作說明及工作規范均圍繞著“工作”來進行。讓人力資源人員得到許多的相關信息，并將企業中各項工作的內容、責任、性質與員工所應具備的基本條件，包括知識、能力等加以研究分析。而有系統的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內容；what）員工如何做？（方法；how）；所需技術如何？（程度；skill）。也就是在組織內對所要開展的工作進行收集、分析、整合、反饋相關信息，提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。
（一）工作分析的目的和側重點
1、為空缺崗位招聘員工。組織出現崗位空缺，人力資源部門在選拔員工時，需要工作分析的指導，了解哪些崗位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排在適當的崗位上。為實現這個目標，工作分析的側重點是該崗位的工作職責和崗位對任職者的要求。掌握工作任務的靜態與動態特點，系統地提出空缺崗位對任職者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，對本崗位的用人標準做出具體而詳盡的規定，使人力資源部門在選人用人方面有了客觀依據。根據所需專業知識技能的要求，作為雇用該職位新進員工的考核標準。在招考新進人員時，用人單位可就工作分析中得到的職責范圍所需的專業技能制作筆試、口試或實際操作試題，以測出應征者的實力，是否符合該職位的需求。通過人事考核、員工素質測評，即可選拔和配備符合崗位數量和質量要求的合格人才。
2、確定績效考核的標準。員工的考核、晉級、提升如果缺乏科學的依據，將會挫傷員工的積極性，使企業的生產及各項工作受到嚴重影響。工作分析的結果可制定出各類人員的績效考核指標和標準。績效考核是將員工的實際績效與組織期望的績效對比，確認員工的實際績效與組織期望績效的差距，而組織期望績效的標準需要通過工作分析獲得。為了實現確定績效考核標準的目標，工作分析的側重點就應該是衡量每一項工作任務的標準。
3、確定薪酬體系。薪酬體系的確定，需要依賴工作分析的結果來界定工作需要的條件與職責，進而可以說明工作間的相互關系。工作分析為企業建立較為公平合理的工資制度準備了條件，能夠使員工通過工作說明書和崗位規范，充分了解本崗位在整個組織中的地位和關系，明確自己工作的目的、任務、職責和晉升方向。為了實現確定薪酬體系的目標，工作分析的側重點是對崗位的量化評估，為工作評價確定每一職務的相對價值創造條件。
4、培訓與開發。工作分析的結果――工作說明書列出了所需職務、責任與資格，在指導培訓與開發工作中有相當的價值。有效的培訓與開發需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練所應安排的資料，如培訓課程的內容、所需培訓的時間、培訓人員的挑選等。為了實現培訓與開發的目標，工作分析的側重點是每一項工作任務應達到的要求內容和水平。
5、組織人才規劃及預測。每個企業對于崗位的人員安排和配備，都需要制定有效的計劃，還要根據今后生產任務和工作發展變化的趨勢來進行人才需求的中、長期預測。人力資源規劃是在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備，以適應改變后的相關工作。工作分析所形成的工作說明書是企業編制勞動人事計劃的重要前提。
6、員工職業生涯管理。通過工作分析，明確各個崗位的工作內容及崗位之間的相關性，在既定的工作結構及內容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作崗位的范圍和責任，以達到“工作擴大化”；充實工作內容，使員工進行不同工序、設備的操作、了解其所承擔任務的整體性和所執行任務的意義，達到“工作豐富化”，為員工的職業生涯發展提供訓練和發展的機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。
（二）工作分析的方法
每一種工作分析的方法都有其獨特之處，也有其適合的場合，并各有優缺，不存在一種普遍適用或最佳的方法，在進行工作分析時，應根據具體的目的和實際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，才能達到好的效果。
1、典型事件法。對員工在實際工作中具有代表性的工作行為進行描述記錄，從特別有效或無效的行為來提取信息。
2、面談法?？梢圆扇€別面談、集體面談、管理人員面談的方式來進行，其原則為：（1）取得主管的密切配合。（2）與面談者盡量建立融洽的面談氣氛。（3）準備完整的、結構化的提問單。（4）收集資料后讓任職者及其主管閱覽，進行討論。
3、調查問卷法。根據工作分析的目的、內容編寫結構性調查表，由員工填寫后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作實踐法。工作分析者從事所研究的工作，通過實際參與工作來掌握有關工作信息的第一手資料。
5、觀察法。工作分析人員對員工正常工作狀態進行觀察，把有關工作內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，關通過對信息的比較、分析、匯總得出工作分析的成果。此法適用于體力工作者和事務性工作者。
6、工作日志法。按實踐順序詳細記錄工作內容與工作過程，然后歸納提煉出工作信息的方法。
（三）工作分析的步驟
進行工作分析的步驟一般包括：1、決定用途；2、收集背景資料，就現有的組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系；3、選擇代表性的職位；4、按目的和用途選定適當的工作分析方法；5、收集各種工作分析的資料；6、讓任職者與其上司認可收集到的資料；7、對工作分析的初步結果進行反饋和修正；8、編寫職位（工作）說明書和工作規范。
通常工作分析會產生兩種信息：工作說明書和工作規范。工作說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規范是以擔任某工作的“員工”為主角。（1）工作說明書是一個工作任務、內容與職責的說明，它描繪出某特定工作崗位的任務、責任、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。典型的工作說明書內容一般包括工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作摘要（目標、角色）、直屬主管、監督范圍、工作職責等，有些工作說明書會把工作規范的內容一并納入。（2）工作規范是員工在執行工作中所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單。工作規范是工作分析的另一項成果，有時與工作說明書并不截然分開，主要包括在工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。工作說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需人員的資格，工作規范主要是指導如何招募和選用人員。許多工作說明書與工作規范合并一體，工作規范是成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的其中一項。
關鍵詞：人力資源管理；工作分析；人本管理
人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發點是人，而不是物，它認為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應該根據人的興趣、能力以及個性特征等來科學地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發展和自我價值的實現。人本管理的手段是物質激勵和精神激勵，通過激勵手段，充分調動和發揮員工的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率，最終為達到組織發展目標做出貢獻。
工作分析又稱職務分析，是對組織中各項工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析，以科學系統地描述做出規范化記錄的過程，它的結果是產生工作描述和工作規范?，F代企業人力資源管理的各項職能，如人力資源規劃、員工招聘和錄用、績效管理、薪酬管理和職業生涯管理等，都是以工作分析為前提和基礎。工作分析作為企業人力資源管理的基礎性工作，其重要性已經被越來越多的企業認識到，許多企業花費大量人力和財力實施工作分析，效果卻并不理想。其原因是多方面的，如企業組織本身的業務流程以及部門和崗位設置不科學，形成的工作說明書內容空洞，沒有實際指導意義，或者工作說明書被束之高閣而沒有被很好地使用等等。以上諸多現象的產生，都與企業在實施工作分析的過程中沒有以員工的需要為出發點，沒有以人本管理思想為指導有關。
一、尊重、理解和相信員工
員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。
因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結果使用相關的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學選用工作分析方法，認真細致地收集工作分析信息，撰寫好規范的工作說明書等。
二、重視與員工的溝通
企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。
在工作分析實施之前，一要與高層管理者進行溝通，向他們說明清楚企業工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。二要與普通員工溝通，向他們講清楚工作分析的目的、意義等，讓員工知道工作分析不在于了解現有的任職者水平，而是確定崗位職責、改進工作方法、規范工作內容等。
正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，員工的基本情況，員工的主管對于工作分析的態度等，以便做好選取適當的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的時間和地點等工作。其次，在工作分析信息的收集階段，本身就是與員工溝通的一個過程，如采用訪談法收集信息就是與員工面對面的交流，通過溝通了解相關工作情況，獲取有用信息，這是編寫工作說明書所需資料的主要來源之一。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補充和修正。草擬工作說明書后還要請員工審查，提出意見，再進行修改，完善工作說明書。
在工作分析結束后，還要保持與員工的溝通。工作說明書在指導工作實踐的過程中，可能會出現一些與實際情況不相適應的地方，期望得到他們的意見反饋，及時修改工作說明書。另外，由于社會經濟的發展變化，引起企事業內外環境的變化，從而引起組織結構，工作構成、人員狀況等處于不斷變動之中，通過與員工溝通，期望他們對工作中發生的新變化及時報告，這有助于更新已有的工作說明書，使其更具有實用價值
三、鼓勵員工參與工作分析
工作分析是一項復雜的、系統性的工作，在進行工作分析的過程中，需要企業的高層管理者，所分析的工作的任職者及其同事（主管人員和下屬），工作分析的管理者，工作分析人員的相互配合。因此，為了保證工作分析工作的順利開展，要鼓勵員工積極參與工作分析，需要他們的支持與配合。
首先，需要高層管理者的參與，高層管理者可以從戰略的角度把握工作分析的總體方向符合企業的發展目標，還能為工作分析的開展給予各方面的幫助與支持，另外高層管理者的參與使工作分析更具有權威性，讓員工更加確信工作分析的目的和意義，也能增強員工對于工作分析的認同感。其次，要鼓勵普通員工積極參與到工作分析中來，有助于加強他們的歸屬感，讓他們把工作分析當作自己的一項工作，盡心盡力地去完成，從而保證工作分析的順利開展并收到良好的成效。在工作分析的過程中，工作分析人員與員工一起來討論工作分析的工作計劃，認真聽取員工對于工作分析的看法，積極采納員工提出的合理化建議，員工的參與會使工作分析計劃更加趨于合理，并增強了員工投入工作分析的積極性。收集工作分析信息時，可以讓員工在了解工作分析的計劃后，自己選擇適合于他們的信息收集方法，甚至自己去收集相關的信息。整理分析信息時，要讓員工參與信息的審核，因為只有他們對于自己的工作是最了解的，所以他們可以對相關的信息進行補充和修正。還可以讓員工參與到工作說明書的撰寫中來，主要是對工作說明書提出一些修改意見，這樣編寫的工作說明書不僅更加切合員工的工作實際，而且在以后指導工作實踐的過程中，員工更能認同和執行工作說明書，因為這是他們自己制定的東西。
四、加強對員工的激勵
人本管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發展需要的精神生活而產生的，因此，在人本管理過程中，要堅持激勵原則。科學地運用激勵的手段，能激發的人的動機，誘導人的行為，發揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。
在工作分析中，要學會用激勵的手段來激發和維持員工參與工作分析的熱情。一要貫徹內在激勵與外在激勵相結合的原則，目的是調動員工的需求、責任感和個人榮譽感，以激發員工的成就感。如向他們宣傳工作分析所能給他們帶來的好處，切實滿足員工的需要；讓員工承擔工作分析的責任，把工作分析當作他們自己的工作，順利完成工作分析就如同圓滿完成他們自己的工作任務一樣。二要貫徹精神激勵與物質激勵相結合的原則。讓員工參與工作分析的全過程是對員工一種最好的精神激勵，因為這會讓員工覺得組織很重視他們的意見，信任他們；也可以成立專門的獎項獎勵那些積極參與或密切配合工作分析工作的員工，或者以此作為優秀員工評選的一個條件，或者作為優先提升的條件等。對于參加工作分析的員工還要給予適當的物質獎勵，由于參與工作分析或提供工作分析的支持而影響工作的員工應該照常享受正常工作時的待遇，甚至可以給予另外的工作報酬；對于在工作分析中表現優秀的員工也可給予一定的獎勵。
五、規范員工的行為
約束機制的建立是確保人本管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業的法規，是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規范員工的行為。有些企業認為，人本管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規范的企業法規制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人，開發人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度，以此來規范員工的行為。
在工作分析中滲透人本管理思想也要發揮約束機制的作用，要建立起相應的規章制度，規范員工在工作分析中的行為，保障工作分析的順利開展。首先要規范工作分析人員的行為。工作分析人員是工作分析的主體，他們工作的水平、態度直接影響著工作分析的成敗。要嚴格規定工作分析人員應該具備的素質，其在工作分析中應該承擔的責任和遵守的紀律，以及他們進行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要規范所分析工作的任職者及其同事（主管和下屬）的行為。要明確規定員工應該提供的信息內容，提供信息的時間、地點、方式，對于所提供信息的真實性的保證要求，參與工作分析的程度，對員工在工作分析中的表現的獎懲制度，執行工作說明書的要求等。同時，也要規范工作分析管理人員的行為。工作分析管理人員負責工作分析的整個組織工作，要為工作分析提供強有力的后勤保障，還要協調工作分析人員與員工之間的關系，并制定相關制度約束其行為。
參考文獻：
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關鍵詞：中小企業 工作分析 發展對策
近年來，中國各級政府相繼出臺了眾多扶持中小企業發展的政策。中小企業也成為中國經濟中越來越引人矚目的力量。目前，中小企業占中國企業總數的99%以上，對GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供了近70%的進出口貿易額，創造了80%左右的城鎮就業崗位。事實證明，中小企業是國民經濟的重要組成部分，對經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的促進作用，完善和加強中小企業的各項管理工作意義重大。
工作分析是企業人力資源管理的基石，是人力資源其他工作的前提和重要保證，工作分析最早于20世紀20年代在西方國家的企業中開始進行，到20世紀30年代，美國采用工作分析方法建立工作評價體系的企業達到了40%左右，20世紀70年代，工作分析已被西方國家視為人力資源管理現代化的標志和自已，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。正如懷勒.卡賽歐和羅納德.阿什所認為的：“工作分析對于人事專家而言，就像鉗子對于管道修理工”，由此可見，工作分析之重要性。但在目前我國的中小企業人力資源管理中，普遍存在著工作分析不到位、不科學、不實用等問題。這種現象嚴重影響和制約著企業人力資源管理工作的質量和效率，也影響企業的發展和壯大。
1.何謂工作分析
1.1企業進行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力資源規劃的前提。人力資源規劃能解決組織發展過程中“人”與“工作”相互適應的問題，但如何進行人力資源規劃呢？它需要通過對組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，從而制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等，工作分析為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。
1.1.2工作分析是組織結構設計的基礎。組織是由一些列部門組成的有機體，每一個部門都有自己的職責和權限，每一項職責都需要具備一定資質的成員來承擔。通過組織分析，可以根據職位的職責來設計組織結構、調整授權與權力分配體系，從而實現權責一致，以避免“有人無責”或“有責無人”的現象，從而提高組織效率。
1.1.3工作分析是人力資源獲取及使用效率的保證。市場競爭歸根到底是人才的競爭，優秀的員工是企業最重要的資產，招聘到優秀的人才并留住他們是一個優秀組織的標志，企業要發展就必須不斷地吸納人才，人們越來越深刻的認識到，沒有什么比招聘到合適的人才更為重要的了。要想招聘到合適的人才并使其快速上崗呢并適應新的工作崗位，就必須知道相關崗位的崗位職責及任職者需要具備生么樣的知識、技能及工作經驗，工作分析可以為我們提供詳盡而具體的相關信息。
1.1.4工作分析是進行績效管理的依據?？冃墙M織成員在一定的時間及條件下完成某一項工作所表現出的工作行為和取得的工作結果?？冃Ч芾硎墙M織目標實現的關鍵環節，是將員工實際績效與組織所期望的的績效進行對比的過程，不同職位有不同的績效衡量方法，不同職責有不同的績效衡量標準。根據工作分析的結果，可以制定各項工作職責的客觀靠河標準和考核依據，是績效評估工作有章可依。
1.1.5工作分析是進行職業生涯管理的基石。職業生涯管理有兩個層面，即組織職業生涯管理和個人職業生涯管理。個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，組織職業生涯管理是通過幫助員工的職業發展，以求組織的持續發展，實現組織目標。因此，個人職業生涯規劃與組織職業生涯規劃的內容很好地匹配起來，才能實現個人與組織的雙重發展。這種匹配過程要求負責職業生涯規劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證他們去幫助員工從事各種他們能夠獲得成功、得到滿足的工作。工作分析能夠提供職業生涯人員所需的信息。
2.中小企業工作分析方面存在的問題
2.1許多中小仍沿襲傳統的管理理念及管理方式，工作分析意識淡漠。市場經濟體制下的現代企業，對人的管理已由傳統的人事管理轉變為現代的人力資源管理，而且越來越重視“人本管理”。工作分析，不僅是人力資源管理的核心，同樣也是人本管理的基礎。以人為本的管理要真正落實到同員工相結合的工作崗位、工作任務與工作要求上。而要做到這一點，就必須對組織目標、工作職責、員工特性作出分析。只有這樣，才能真正做到人盡其才、事得其人、人事相宜，才能真正實現“人本管理”。在中國，很多企業的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的人事管理模式，無所謂人力資源管理，也就無所謂人本管理，更無所謂工作分析。
2.2缺乏對組織戰略的了解，工作分析效率低。不少人認為，工作分析就是了解并如實描述每一職位目前實際具有的工作職責、工作權限、工作流程和任職資格條件等信息，所以在進行這項工作時，有相當一部分企業只是就事論事，只根據現在職位的設置情況來進行工作分析活動。而事實上工作分析活動作為人力資源管理中的一個重要環節，首先要服從于企業發展戰略的要求。組織發展戰略的調整，勢必帶來組織流程、組織結構的變化，如果在進行工作分析之前不先對組織戰略進行深入了解和研究，不對組織流程、組織結構進行相應的審視，結果會使得工作分析成為事倍功半的活動。
2.3組織結構不穩定，工作職責不清晰，影響工作分析的效率。組織結構確定、各部門的工作職位明確、工作流程及部門責任確定是開展工作分析的前提，如果部門和崗位設置不是很穩定和完善，那么就會出現因部門和崗位調整而大規模修訂工作說明書的情況，這會導致工作分析重復進行。所以在進行工作分析前，首先要明確組織機構設置和部門責任、部門職位的確定，將工作分析與組織流程優化、與部門和崗位設置優化結合起來進行，避免出現因實施工作分析之前沒有對組織流程以及部門與崗位設置進行充分分析和優化，在實施后又經常對部門和崗位設置進行較大規模的調整而導致工作說明書系列經常被調整和修訂的不良狀況。不然的話，一方面會增加工作量，另一方面則降低了工作說明書的權威性和信服力．從而影響到工作分析的效果
2.4缺乏對全體員工的溝通和動員：有些組織在開展工作分析活動時由人力資源管理部門的人員僅憑個人對組織各個崗位的認識“閉門造車”，編寫出工作說明書。這就使得說明書的質量無法得到保證，也很難在實踐中進行應用。實際上，工作分析活動需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們既要對自身的工作進行分析，又要對下屬員工描述的崗位信息可以進行鑒別，所以他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態度，可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內容，這會影響到工作分析結果的可靠性及工作分析結果的應用。
2.5人力資源管理部門無原則的延伸工作職責，工作分析的主體不明確。工作分析由誰來做最合適，這是目前工作分析實踐中經常遇到的問題。有些企業認為，在崗員工對所從事工作的內容、地點、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時又省力，似乎是最合適的。然而員工自己編寫的職務說明書存在格式不統一、表達不規范、不完善等問題。有些企業認為人力資源部門對每個員工與部門職責都有一定了解，由他們來做工作分析比較科學化。然而在一般企業，人力資源部門人員不多，根本沒有時間去做每個職位的職務說明書，即使硬著頭皮去做，也得很長時間才能做出來。結果往往是，等做出最后一個職位的職務說明書，前面職位工作已有所變化了。也有一些企業把所有職位工作分析一概交給專家去做，雖然最后得到的職務說明書格式規范、內容詳細、版面設計美觀，但因為專家對本單位缺乏足夠的了解，僅僅是為了工作分析而分析，難免會做出不切合企單位實際的工作分析。
3.解決工作分析中存在問題的對策思考
3.1要充分認識到工作分析的重要性。工作分析對組織戰略、組織管理以及人力資源管理都有相當重要的作用，工作分析對于企業戰略傳遞與組織優化具有十分重要的意義。通過工作分析，可以幫助企業制定科學合理的人力資源規劃，有助于企業進行高效率的招聘、錄用，可以明確職位設置的目的、職責和權限，明確職位在工作流程中的角色、職責，有助于科學進行績效管理，有助于個人職業生涯規劃及組織目標的實現。但目前許多企業對工作分析的重要性認識不夠，尤其是企業決策層，對于工作分析的重要性認識不夠，直接導致企業要么是沒有進行工作分析，要么是工作分析流于形式，不夠科學、規范、實用。
3.2工作分析要做到全體動員。從高層而言，一方面因為工作分析可能同時涉及到組織流程和組織結構的分析和優化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們在這項活動中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對自身的工作進行分析，另一方面他們對自己所領導的部門各崗位的情況最為了解，因此對員工描述的崗位信息可以進行鑒別，再者他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，所以在實踐中員工往往由于害怕工作分析會對其熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態度，在這種態度的影響下，他們可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內容，或者對其它崗位的工作予以貶低等，這種狀況不僅影響到工作分析的實施過程，而且影響到工作分析結果的可靠性及工作分析結果的應用。所以，在工作分析開始之前，應該向員工解釋清楚實施工作分析的目的，工作分析都會對員工產生何種影響，并且盡可能地將員工及其代表納入到工作分析過程之中。只有當員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個工作分析過程中之后。才會提供真實可靠的信息。
3.3要確認工作分析的主體。從實踐來，分析主體應該是員工個人、基層負責人、人力資源部門、外聘專家。單獨由在崗員工、人力資源部門管理人員或人力資源管理專家進行工作分析的做法是不正確的。嚴格來講，工作分析應采取綜合方式來解決，堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔的原則， 運用定性判斷與定量計算相結合的方法，采取專家主導、員工參與、部門配合、領導扶持四結合方式，即請專家制定工作分析計劃， 設計調查問卷； 讓員工本人、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部回收問卷， 檢驗問卷可靠性， 并對問卷要素做因子分析， 確定本職務的關鍵要素與核心能力； 反饋統計結果并由員7-本人編寫職務說明書初稿； 請基層主管補充修改職務說明書后交由人力資源部審核； 專家修正審訂職務說明書后由分管領導審批。
3.省略或者這樣的網站，可以登陸這些網站說完所有職責描述的工作，同時從中找出和你的公司需求所完全一致的職責描述。比如說在這個網站上，在進行職責描述的時候，首先有一個特定的職責或者一個特定的崗位、行業選擇。在特定的一個崗位上，就會找到關于崗位所需要的非常詳細的各個方面的要求描述。但目前我們國家就沒有類似的網站，所有的工作分析還要考人工完成。人工進行工作分析，一是花費了大量的人力物力，二是工作分析的質量不夠準確，其效率和準確性較差，不利于后續工作的進行。
參考文獻：
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7.省略/main/News_View.asp class_id=186&news_id=1469
關鍵詞：工作分析 員工恐懼 動態環境
工作分析是確定完成各項工作所需技能、知識和責任的系統過程。它是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設計，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能工作提供前提和依據。目前我國眾多企業已經十分重視工作分析，但由于種種原因使得人力資源工作人員在進行工作分析的實踐過程中障礙重重，妨礙了工作分析的順利進行，影響了工作分析的效果，最終給人力資源系統甚至整個企業組織造成了不堪設想的后果。以下詳細介紹工作分析實踐的具體障礙及其應對策略。
員工恐懼障礙
員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態度，它是工作分析實踐中經常遇到的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現為兩種形式：工作分析實施者在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對其態度冷淡、言語譏諷，或故意對工作分析實施者索要的相關資料不予提供，從而不支持其訪談或調查工作。在工作分析過程中，員工對于工作分析實施者所提出的問題，提供虛假的、與實際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實際工作責任和工作內容，而相應地貶低其他崗位的工作。員工之所以會出現對工作分析的恐懼，主要是由以下三方面的原因造成：
員工將工作分析簡單地等同于企業裁員降薪的前奏。過去，工作分析一直是企業在減員降薪時經常使用的一種手段。因為企業如果無緣無故地裁員降薪必然會引起員工的不滿、憤慨甚至控告。但是，如果企業將這些決定是建立在科學的工作分析基礎之上，有了科學的依據和法律的保護，就可以避免出現不必要的糾紛。因此，員工對工作分析存在恐懼便不難理解了。
員工認為工作分析意味著工作強度將要增加。不可否認，為了提高工作效率，加重員工工作負荷，企業經常使用工作分析。著名的霍桑實驗發現，出自團隊歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現出最高的效率，而是追從團隊中的中等效率。而且，員工認為，不管自己的工作效率有多高，管理者都會不斷地增加自己的工作強度，因為管理者始終存在這種想法――員工總是喜歡偷懶的。企業進行工作分析以確定某項工作實際所需時間，而不是員工在工作中實際耗費的時間，因此，員工擔心自己的工作會太辛苦，從而對工作分析產生恐懼心理也是情理之中的。
由于工作分析實施者提出的問題不當，也會造成員工恐懼。未經過一定培訓的工作分析人員，經常一上來就問一些空洞而沒有意義的問題，例如“請你談談你這份工作對于公司的價值?！泵鎸@么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答，說大了，一聽就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。
員工恐懼會對工作分析產生較大影響。一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析人員收集工作信息的過程難以順利進行；另一方面，員工提供虛假信息勢必影響工作分析結果的可靠性。試想想，企業依據不可靠的工作分析結果來進行招聘、培訓、考核等工作，會帶來什么嚴峻的后果呢？因而，企業有必要采取一些有針對性的措施來解決員工恐懼的問題。本文認為：針對員工恐懼的原因，可以考慮采用以下對策：
事前做好準備，消除員工顧慮。工作分析之前的準備工作包括與企業高層充分溝通，獲得高層的鼎力支持；召開全員參加的工作分析啟動會議，宣講工作分析的理念，讓員工知道工作分析的主要目的是為了設計高效運行的組織結構、制定考核標準及方案，設計公平合理的薪酬福利制度以及人盡其才等；向員工解釋工作分析小組成員組成，公開工作分析的執行步驟、方法和流程?？傊?，只有做好準備和鋪墊，才能減少員工對工作分析的陌生，讓員工心中有數，刻意的“神神秘秘”只會引起員工的反感與抵觸。
適當承諾，給員工吃“定心丸”。工作分析小組應當給予員工口頭或書面承諾――企業不會因工作分析的結果而給員工帶來負面影響，如減員、降薪與縮編，讓員工有一定的安全感。
讓員工參與工作分析并及時反饋信息，提高員工的支持度。可以考慮將員工代表納入工作分析小組，使其一同參與工作分析的整個過程，提高員工對工作分析的認同度。同時，及時向員工反饋工作分析的階段性與最終成果，讓其覺得受到尊重，增強對工作分析的支持度。
重視工作分析的結果在企業的應用，提高員工的參與性。工作分析的直接結果是形成工作說明書，但企業不能僅僅停留在該層面，而應及時跟進，重視工作分析的結果在制定規范的考核標準和制定合理的員工培訓、發展規劃中的應用，以及提供科學的職業生涯發展咨詢中的重要應用，竭力避免企業的工作說明書在制定和使用中出現的“兩張皮”現象。工作分析之后千萬不能沒有下文，否則員工會因為感覺不到工作分析之后帶來的相應變化和改進，而懷疑工作分析的作用和意義，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。
動態環境適應障礙
有人認為，工作分析就是描述出每一個職位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。事實上，現今經濟和社會的快速發展，會引起企業內外部環境的變化，從而使企業組織結構、工作構成、人員結構也處于不斷變動之中。面對這種動態環境，如果工作分析只注重對企業現狀的描述而忽略對企業未來發展的前瞻性調整，則很有可能剛剛寫的工作說明書很快就不能適應企業發展的需要。因此，如果工作分析實踐不能很好的考慮動態多變的組織環境，就會經常使企業的工作說明書束之高閣，導致工作分析陷入形式主義的困境。
動態多變的環境對工作分析的影響主要表現為：外部環境的變化、企業生命周期、員工能力和需求層次的提高對工作分析實踐的影響。首先，外部環境的變化使作為社會基本構成單元的企業也處于高速變化之中，企業組織變革所引發的工作變革導致靜態的工作分析成果不能適應企業的實際狀況。其次，企業生命周期的發展變化，會影響到企業中的工作結構的變化，也會影響到工作的實際內容和從事該崗位工作的人員的主要職責等的變化。這些變化必然會使工作分析更加復雜。因此，工作分析人員在工作分析實踐過程中，必須以動態的眼光，著眼于公司的未來，而不能以靜態的眼光，僅僅了解公司現存工作的實際情況。再次，隨著員工隊伍素質的逐漸提高，員工在工作中能勝任的工作范圍也越來越大，員工對企業的要求不再局限于提供基本工資津貼，而是追求更多的工作責任、更好的工作環境、更多的信任和尊重，以尋求工作的滿足感、組織歸屬感。員工能力和需求層次的提高，要求企業對現存的工作予以重新的調整和設計，從而必須引入動態的工作分析方式。
總的來說，由于企業內外部環境的變化速度日益加快，工作分析的結果應用周期也越來越短，這就要求在實施工作分析的過程中，把握住這些變化，以企業的戰略為指導，實現工作分析的經?；?、戰略化，以增強企業對外部環境的適應能力。具體而言，企業可以采用年度工作分析、適時工作分析與彈性職務說明書的方式適應動態多變的環境。
年度工作分析。年度工作分析實施的具體步驟是：在一個工作分析間隔期內，各部門主管準確、詳細記錄本部門內的工作變化情況；在工作分析實施期間，各部門主管對一年內工作情況進行匯總，并征詢本部門員工的意見；工作分析實施之前，人力資源部門發文給各部門主管，要求其在一定期限內，遞交本部門工作變化情況匯總表，并在等待期內制定工作分析的初步計劃；人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進行整理匯總，并據此制定工作分析的詳細計劃；實施工作分析；編寫職務說明書；反饋工作分析結果。
適時工作分析。適時工作分析的具體步驟是：一旦部門主管發現本部門工作有所有變化或有必要進行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；工作分析小組根據該部門主管要求，開展工作分析實踐；編寫職務說明書和工作規范；進行工作分析結果的反饋。
盡管年度工作分析和適時工作分析在一定程度上可以使工作分析的實踐和結果適應動態變化的環境，但兩者的實施成本較高，尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發現工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實施工作分析，這樣會造成工作分析的無計劃性，從而提高實施成本。實踐證明，綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析可以解決高成本的問題，例如可以進行一次定期的工作分析，而在這期間內可以對各部門主管認為非常重要的工作進行定期分析。
彈性崗位說明書。組織結構的扁平化趨勢，使得團隊成為企業組織結構的基本單位。團隊中的成員沒有清晰的職責劃分，而是共同協作，共同為組織績效負責。彈性崗位說明書能夠較好滿足團隊“無邊界工作”、“無邊界組織”特征的需求，因為彈性崗位說明書一般只規定崗位工作任務的性質、以及任職者所需的能力、技術、知識、經驗等，而不再詳細確定任職者的責任范圍。顯然，彈性崗位說明書可以更好地在組織工作方向發生變化時保持其靈活性和適應性。
崗位員工人數少的障礙
除了員工恐懼和動態適應這兩個障礙，工作分析實踐中還會經常遇到某些工作崗位只有一個或者兩個員工的情況。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結果造成較大影響。
首先，崗位員工較少會使工作分析難以深入進行，因為工作分析是對工作的抽樣，即從所要進行分析的工作當中選取適合分析的從事該工作的員工，作為分析樣本，對其工作行為、任職資格等進行分析的基礎上展開的。抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標。因此，如果某崗位上只有一個或兩個員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性和準確性。其次，崗位員工較少的現實，還會導致工作分析結果不可靠。由于工作分析是建立在對員工行為及其任職資格分析基礎之上的，所以在崗位人員較少的情況下，工作分析的結果也就成為此工作崗位員工個體的工作行為或工作績效的描述，而非對此工作本身的分析和描述。
要消除員工較少的現實對工作分析實踐帶來的不良影響，最根本的辦法就是加強對工作分析實施者的培訓。培養工作分析人員在進行工作分析的過程中，不僅僅著眼于現職人員工作的好壞與否，而是將注意力更多地集中在與工作本身有關的客觀實際信息上，主要包括：工作的職責權限、主要工作內容、工作所需知識和技能等。
參考文獻：
1.蕭鳴政等.工作分析的方法與技術.中國人民大學出版社，2002
摘要 ：人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發點是人，而不是物，它認為人是組織中最重要的資源。本文從四個方面對人本管理思想進行了闡述和分析。
關鍵詞： 人力資源管理 人本管理思想 工作分析
一、正確認識在工作分析中滲透人本管理思想的意義
人本管理經歷了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當作掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，期間工人為爭取做人的基本權利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活躍的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。從這個角度來講，人本管理應該是把“人”作為企業規律了核心和重要資源，把企業作業管理的主題，圍繞怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人是工作的主體，企業的決策依賴于人，企業方針政策的執行依賴于人，決策及其執行質量的高低也取決與人。因此，企業必須樹立以人為本的思想，在工作分析中滲透人本管理思想。
在工作分析中滲透以人為本的管理思想，對于提高人力資源管理效率有著重要的意義，人力資源管理效率不高，深究其原因即工作分析這一項管理不到位，對人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力資源管理中的基礎性作用認識不足，沒有完全按照以人為本的工作分析程序和方法來進行?，F代企業在生產經營中，應注重發揮每個員工的作用，讓全體員工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹起來也會比較順利。這樣，員工才能得到較高的滿足感。
二、工作分析中應尊重、理解和相信員工
讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”。人本管理認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關系。為確保企業的持續發展，必須高度重視人才資源的開發與管理，現在許多企業對員工進行職業生涯設計，鼓勵并幫助員工完善和實現個人發展目標，從而為企業發展獲得永不枯竭的能量。因此，員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。
因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結果使用相關的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學選用工作分析方法，認真細致地收集工作分析信息，撰寫好規范的工作說明書等。
三、工作分析中應重視與員工的溝通
溝通是人本管理的重要內容。企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過
關鍵詞：人力資源管理；實驗教學；工作分析；薪酬管理
人力資源管理是一門理論性、實踐性和應用性很強的管理類課程，其主要內容包括人力資源規劃、工作分析、員工招聘與使用、培訓與開發、績效考核、薪酬福利管理等方面。這些內容緊貼人力資源管理實際，因而其實踐性非常突出。這就要求人力資源管理的教學過程應該注重實踐環節、注重學生能力與素質的培養。而通過實驗教學，可以有效地縮短理論學習與實踐運用之間的距離，達到培養學生實踐技能，提高學生綜合素質的目的。
一、人力資源管理實驗教學基本模塊
實驗教學的目的是幫助學生形成對人力資源管理實際操作的感性認識，增強對人力資源管理相關原理、流程的理解，初步掌握一定的實際操作技能。實驗的內容可以分為兩個基本模塊：一個模塊主要是人力資源管理的相關流程，比如企業人力資源管理的全流程、某個子流程如績效管理。通過這個模塊的實驗，讓學生對相關流程有了感性的認識，從而加深理解，增強學習效果。另一個模塊主要是人力資源管理的相關原理，比如考核指標的設定、績效面談的誤區、招聘的誤區、人力資源規劃的制訂等。通過這個模塊的實驗，學生不僅知道了應該怎么做，更清楚了為什么這么做，從而也避免了課堂教學中學生“知其然而不知其所以然”的弊端。
二、人力資源管理實驗教學的形式
實驗形式主要分為兩種。一種為“人一機”實驗形式，這種形式是在硬件、軟件形成的模擬環境下，利用人力資源管理軟件進行人力資源管理全部或某些環節的操作，并對操作的過程和結果進行相關記錄、分析和總結，使學生了解企業人力資源管理的基本流程。
另一種可稱為“人—人”實驗形式，基本對應原理模塊的實驗內容。主要應用模擬教學法讓學生通過親身設計各種方案和問卷、實施方案，并進行總結等操作行為，以鞏固其基礎知識、獲得管理技能和能力。其基本形式是把學生分成5—6人的實驗組，由實驗組操作完成某項任務如面試，最后各組從操作、觀察兩個角度分析總結操作這個任務中所涉及的原理和技能。
三、人力資源管理實驗教學的具體實施
以下主要介紹工作分析和員工招聘的實驗教學實施內容。
(一)工作分析
開展工作分析有助于全面地了解各類工作職務的特征、工作行為的模式和工作的程序及方法，其結果可應用于人員招聘、職工培訓、績效評價、工資管理等諸多方面。工作分析實驗的具體實施如下：
1．準備階段
(1)分組。根據教學班的情況對學生進行分組，6～7人為一個工作分析小組，確定小組負責人。
(2)確定工作分析導向及其側重點。要提高工作分析的效果與效率，必須使工作分析有的放矢，即根據企業組織與人力資源管理實踐的客觀要求，明確提出工作分析的具體目標。每一個工作分析小組應根據各自小組所在企業的實際情況建立工作分析的目標導向(組織優化、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理六個目標)及其側重點。
(3)分工協作。各小組根據工作分析的流程，制定各個階段的工作進度表，并相應分配各成員的工作任務，主要包括有關工作分析的宣傳和解釋工作、人員培訓、組織內部溝通等工作。
2．設計工作分析調查問卷
(1)確定調查、分析的對象，保證樣本有一定代表性。各工作分析小組根據其工作分析導向確定調查和分析的對象(管理、技術、生產等多個崗位)。
(2)確定搜集工作分析信息的技術方法。在這里，我們要求各小組運用問卷調查法并結合訪談法或觀察法來搜集相關信息。
(3)編制調查問卷或訪談提綱。各小組依據工作分析調查對象編制相應的調查問卷以及訪談提綱，注意問卷的格式以及內容。
3．工作分析信息的搜集
(1)職務信息的初步調查。各小組選取校內某一具體崗位(如教師、教學秘書等)進行調查，可采用觀察法、問卷法、訪談法等技術方法獲取崗位的初步信息。在搜集信息的過程中，要注意各種技術方法的準則與利弊。
(2)信息的整理與分類。將通過訪談或問卷調查所獲得的信息進行加工和整理，寫出一份工作說明書。在獲得了一份初步的工作說明書之后，召集小組成員并對工作說明書進行討論，說明在調查過程中存在的問題及改進之處。
(3)重新返回工作分析調查崗位。通過談話或現場觀察，澄清、明確或進一步充實工作說明書。
4．編制工作說明書
(1)各小組上網查詢有關招聘信息(在規定的人才招聘網站內查詢)，主要涉及教師、行政、后勤等相關的工作崗位，搜集同一類工作崗位的相關職位信息。
(2)編制各管理類崗位的工作描述。首先召集整個調查中所涉及的人員，討論由工作分析制定的工作描述和工作規范是否完整、準確。然后討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語，由工作分析者記下大家的意見。最后，根據討論的結果，確定出一份詳細的、準確的工作說明書。
5．總結階段
在調查結束后，各小組進行討論，共同探討在此次實驗中有何收獲，有哪些地方需要改進。最后，教師對實驗進行總結，實驗結束后學生需提交實驗報告。
(二)面試
面試的實驗教學主要采用模擬招聘的方式進行。在進行模擬招聘前，組織學生參觀實際的招聘會，讓其感受招聘會現場的氣氛，并對招聘的基本流程有更直觀的認識。模擬招聘的具體實施環節如下：
1．準備階段
(1)分組。根據教學班的情況對學生進行分組，6~ 7人為一個招聘小組；每組選出一個組長，負責組織、領導整個團隊，組長與成員應一起討論、籌劃整個模擬招聘過程。
(2)準備相關資料。分組完畢后，給學生一至兩周時間進行準備。具體涉及的事宜包括：企業宣講會材料；招聘廣告；擬招聘的職位說明書；面試題目；面試評價表以及個人簡歷等。在準備過程中，學生若出現不明白或不知如何進行下去等問題，教師可予以指導和幫助。
2．實施階段
(1)布置招聘現場。提供招聘展臺所需要的資料，張貼招聘廣告。
(2)以三個小組為一個階段，分別由三個小組的宣講會主持人上臺介紹本企業概況與招聘職位狀況。宣講會全部結束后，學生可根據自己興趣投遞簡歷。
(3)各企業根據投遞簡歷情況進入面試環節，由主考官主持面試。
(4)在面試過程中，各面試官結合面試提綱進行結構化或半結構化面試，并以面試評價表為依據，根據被面試同學的表現給予評價。
(5)第一組面試結束后進入第二組的面試，同時第一組面試官退回“幕后”綜合匯總各被面試者的表現，選取擬錄用人選。
關鍵詞：院長；選拔機制；工作分析
中圖分類號：G64 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2016）-06-0133-02
一、對高校二級學院院長的工作分析
（一）工作內容――What
高校二級學院院長主要是在學校黨委和行政的領導下，主持本院行政工作，負責本院教學、科研和教育實踐、資產管理等工作。院長的工作職責通常包括：
1. 認真貫徹執行學校的各項改革方案，根據學校發展規劃，主持召開學院辦公會議，領導制定學院教學、科研、學科建設、師資隊伍建設、學術交流等計劃，維護學院正常教學、科研和行政管理秩序。
2. 負責學科建設。做好學術帶頭人及學術骨干的選拔培養工作，建立良好的學科建設運行機制。
3. 引進并合理使用人才，建立一支整體結構合理的高水平師資隊伍。
4. 按學校有關規定，負責本院教職工的聘任管理、基礎性績效考核與獎勵性績效工資的分配，做好院務公開工作。
5. 負責本院固定資產管理及教學、科研、行政、學生等有關經費的運行管理。
6. 與黨總支書記配合，共同負責落實思想政治工作。支持工會、共青團、學生會、研究生會等群眾組織按照各自的章程開展工作。
7. 認真完成上級領導交辦的其他工作。
（二）任職資格――Who
工作內容（What）通常決定了崗位從業人員所需的學歷及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求。院長的文化素質高低影響著其自身的工作質量和工作形象，是推動學院各項工作開展的有效保證。作為院長，其工作內容決定了其必須熟悉高等教育規律，具有良好的思想政治素質，豐富的教學經驗、管理經驗和較強的組織協調能力；在本學科領域內具有較高的學術水平，獲得廣泛認可的學術成就和良好的學術聲譽，一般須具備正高級專業技術職務和本專業博士學位；具有正常履行職責的身體條件，年齡一般不超過55周歲；作風民主，為人正派，學風嚴謹，有強烈的事業心、責任感和開拓創新精神。
（三）角色分析――Whom
院長既不同于普通教師，也不同于職能部門行政人員。在管理情境中，從大學組織管理結構來看，院長處于大學的中間管理層，是學校管理系統的執行者；從院系的管理結構來看，院長又處于管理上層，統籌院系的各項事務。在學術情境中，院長扮演著教育者和研究者，承擔著教學和科研工作，從事著知識的保存、傳遞和創新活動[2]。
學院內面對院系的各教研室及全體師生員工，學院外一方面對上級，包括校領導和學校職能部門，另一方面對用人單位、校外學術共同體、項目委托人，政府部門和學生家長。
（四）工作分析其他方面
院長選拔機制研究與其工作的時間要求、辦公條件、工作程序等因素也密不可分，表1是對院長工作分析的其他方面進行的描述。
二、基于工作分析的院長選拔機制
通過文獻研究和實踐經驗表明，目前在二級學院院長選拔上存在著一是選拔配置方式單一，主要由學校任命產生，采用公開招聘或民主選舉的比例還比較低；二是開放程度不夠，主要局限于本校，三是選拔標準化程度不高，對院長的任職資格沒有明確的標準要求；四是院長的考核與監督不健全；五是院長的培訓也缺少制度上的保障等問題[3]?；诠ぷ鞣治鲞M一步完善院長選拔機制，使得人適其事、事宜其人。
（一）嚴格選拔程序，拓寬選拔渠道
當前，我國高校院長選拔制度還主要處于行政化的階段，隨著市場經濟體制改革的深化，實現院系管理人才的市場化配置將逐步成為主流。為提高院長選拔的公開度和民主度，可采用群體決策法。該方法是指由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。當學院院長空缺時，由校長提名工作在學校黨委領導下，由人事處協調相關部門的關系和資源，成立選拔工作小組，小組成員可包括：學院主管校領導，可以從宏觀戰略角度對應聘者所應具備的素質提出自己的看法；教務處、科技處負責人，對應聘者在教學管理、科學研究等方面所具備的技能和個人氣質，采集第一手資料；學院的優秀教師代表，負責對他們未來的領導兼同事所應具備的素質，從不同側面提出自己的看法；人事部門代表，運用招聘的各種戰略與技巧，提高招聘過程的有效性。決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性、科學性和有效性。
為進一步拓寬院長選拔的開放程度，在全國各大媒體（包括網絡、雜志和報紙）刊登招聘公告。根據工作分析中對院長的任職資格（Who）的闡述，招聘方案對院長的教育背景、工作經驗、特殊技能、性格特征等要求進行規范說明。招聘方案邏輯清晰、表述準確、信息豐富、方向感強烈可以降低招聘和應聘成本，同時增加應聘者的工作滿意度。面試的時間、地點和議程，這些安排也需要向候選人及相關的學生、教師和行政人員公開。最終擬聘人員在一定范圍內公示，公示無異議辦理聘任手續。做到信息公開、過程公開、結果公開，充分保障廣大教職工的知情權、參與權和監督權。
（二）明確選拔標準，規范測評體系
通過對院長的工作分析，院長的選拔主要對以下幾個方面的因素進行測評：思想政治素質、能力、工作實績、個性氣質等，以下簡單設計了一份選拔院長的考評內容與評分標準。
（三）健全考核制度，完善培訓計劃
院長的選拔應貫穿履職的全過程，打破終身制。確定院長人選后，雙方就職責任務協商達成一致后簽訂聘用合同，聘任期限一般為3年。考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。聘期考核可采用360度考核法，該方法是指由本人、上級、直接部屬、同仁同事等從全方位、各個角度來評估人員的方法，適用于對中層以上的人員進行考核[4]?；诠ぷ鞣治龅膬热萃瑫r結合高校事業單位的屬性，考核包括兩個方面：一是由被考核人的述職與自評，二是由學院主管校領導、學院的各教研室在職教工選出一位代表；大學分管學生事務的副校長在與該學院的學生會理事商議后指定一位學生代表；分管學術事務副校長從另一個學院推薦一位院長作為代表，從多角度提供對被考核人進行綜合評價。考核內容主要就品德表現、目標方向、工作業績以及勤政廉政，同時結合近三年年度考核情況等方面綜合考慮。一方面幫助院長較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，另一方面使學校從多角度獲得院長的履職情況的反饋，從而幫助雙方決定是否續簽聘用合同，實現人員能進能出。
提升履職能力，培訓必不可少。通過工作分析的角色分析（Whom），院長通常處于管理的四個系列的關系：與學校領導的對上關系；與教師的對下關系；與其他院長的平行關系；與工商企業、用人單位、項目委托人及兄弟院校的對外關系，這要求院長具有較強的管理、組織和協調能力。[2]根據工作分析的工作內容（What），院長的培訓內容可歸納為四大類：發展戰略管理；運行管理，包括教學質量管理、教學改革以及日常管理；資產和財務管理；人事管理。對于新任院長，培訓主要定位于在第一年任期中可能遇到或應處理的重要問題；對于資深院長，培訓是面對迅速變化的社會，對高校新課程、新型師生關系，新一代學生管理等方面的研修[3]。
四、小結
本文從目前高校二級學院院長選拔存在的問題出發，對院長選拔機制進行了工作分析，著力闡述了院長的工作職責、任職資格和角色扮演，并在其選拔方式方法上提出了具體的建議和對策。工作分析是人力資源管理工作的基石，將其應用到院長選拔機制的實踐中，會獲得新的工作思路和方法，進一步推進高校二級學院的建設和發展。
參考文獻：
[1]唐麗.淺談崗位管理之工作分析[J].人力資源管理，2014（5）：159-160.
[2]任初明.我國大學院長的角色沖突研究[D].華中科技大學，2009.
工作崗位分析是對店面備類崗位的性質，任務，職責，勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。
在企業中，每個工作崗位都有它的名稱，工作地點，勞動對象和勞動資料。崗位分析的第一步，就是要了解特定崗位的具體內容。通過崗位調查，在取得有關信息的基礎上，對崗位的名稱，性質、任務、程序，內外部環境，條件等做出比較系統的描述。并加以規范化。第二步是規定了崗位的各項工作任務以后，確定承擔本崗位工作的員工所應具備的資格，條件。
由于具有上述特點，崗位分析也被稱為崗位描述。把崗位描述的各種資料與有關人員的能力，經驗，興趣，個性的心理測量數據結合在一起，就能確定出人員的任用標準，為企業勞動人事管理工作提供可靠的依據。
通過崗位分析，可以首先明確目前所要進行的工作分析的目的，即明確所得到的工作資料到底用來做什么，解決什么樣的管理問題，這對于、決定工作崗位的分析的側重點，確定信息收集的范圍很有意義。
首先，公司要對自己所處的地理位置，地區經濟水平，顧客的購買能力做出了解和評價，然后根據自己產品的數量，質量、產品量的深度廣度的狀況做出適合自己公司發展的經營目標。這中間更要結合自己企業或店面的內部資源，比如管理現狀，資金周轉狀況，人員狀況，來做出適合公司針對于行業其他競爭對手的體現核心能力的經營目標和手段。假如公司今后一個階段的經營重心在業務拓展上，那么，在針對于銷售人員的崗位的重要性要略高一些，如果公司經過分析，確定公司的發展重心在于人員的發展和團隊建設上，那么相關的崗位的重要性要稍高，人事政策要向這些崗位有所傾斜。當然，對于大多數家電經營的公司來講，都是將銷售崗位的員工的工作重要性提到首位，因為，這個崗位的銷售能力不同，給企業帶來的價值完全不同。
其次，在整個產品的經營鏈上，能為企業帶來高業績的幾個關鍵崗位的評估的結果不同，崗位的重要性也不同。那些讓公司的資金周轉更快，產生更多利潤的崗位，比如財務，采購，銷售等崗位的重要性比起支持部門的崗位重要性要略高。
具體來講，工作崗位分析與評估的主要作用體現在如下方面：
一、為空缺的崗位招聘員工
在選拔和任用員工時，需要工作分析和崗位評估的指導，以了解哪些崗位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排在適當的崗位上。為了實現為空缺的崗位招聘員工的目標，工作分析的側重點，一方面是該崗位的工作職責，另方面是對任職者的要求。
二、確定績效考核的標準
績效考核就是將員工的實際績效與組織的期望做比較，工作崗位分析可以確定績效考核的標準。為了實現確定績效考核的目標，工作分析的側重點就應該是衡量每項任務的標準。
三、確定薪酬體系
績效考核的確定，需要依賴工作分析的結果以說明所有工作需要的條件與職責，進而可以說明工作間的相互關系。為了實現確定薪酬體系的目標，工作分析的側重點應放在對于崗位的量化評估，僅僅通過訪談等方法獲得描述性信息是不夠的，需要采用一些量化的方法確定每一職務的相對價值。
四、培訓與開發
有效的培訓與開發需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練所應安排的資料，諸如培訓課程的內容，所需要培訓的時間，培訓人員的挑選等。為了實現培訓與開發的目標，工作分析的側重點應該放在每一項工作任務應該達到的要求的內容和水平上。
崗位價值評估最常用的方法有兩種：排序法和因素評分法。
排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據職位的總體情況―而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較復雜但是相對精確的體系。
因素評分法，目前應用最為廣泛，最精確，最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。在美國，有60％～70％的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法――崗位測評，也是屬于因素評分法。因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。因素評分法最大的優點體現在它的公平性和準確性。它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間，費用非常大。
作為家電經營公司，采用排序法進行崗位價值評估過于簡單，而采用因素評分法過于復雜。為了家電行業的實際情況，可以將兩種方法結合采用，簡單而有效的對崗位價值進行評估。
一、在明晰的崗位定位基礎上的崗位分析
良好的崗位分析是崗位價值評估成功的前提和保障。一份好的崗位說明書不僅應包括本崗位的從屬關系，崗位職責，還應該包括崗位設置的目的、責權以及任職資格，只有明確了這幾點，崗位價值評估工作才有意義。
二、根據職位高低列出公司中所有崗位
形成現有崗位的具體結構圖，為下一步的具體評估做基礎準備工作。
三、選取關鍵性崗位和有代表性的崗位進行評估
挑選一些有代表性的崗位來評估即可，即所謂的“基準崗位”。基準崗位的挑選有以下2個原則：
1.企業的關鍵性崗位：
2.工作性質類似的崗位只需挑選一個，即同一部門，同一層級的崗位只需挑選一個，其他崗位以此為參照即可。
四、崗位價值評估形式：分組打分
需要將所有的基準崗位劃分為不同的小組為選擇的關鍵崗位打分。此時，為了保證打分人對所打基準崗位的崗位職責，任職資格等都很清楚，應盡量選擇本部門人員為本部門或合作關系較多的部門的崗位進行打分。例如：財務人員為財務部門崗位打分，市場部人員為市場或銷售部門崗位打分，人力資源部門人員為人資和行政部門崗位打分……
再由各個部門選取代表性的崗位組成的小組為選定的關鍵崗位打分部門打分和代表組打分相互驗證和制衡保證了崗位價值評估分數的準確性和可靠性。
五、崗位價值的評估因素表
【關鍵詞】 人力資源 5P 工作分析 人力資源規劃 招聘
要了解人力資源的管理內容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業里，能推動社會或企業進步的所有體力和腦力勞動者”，根據這個定義，再結合中國的現狀，企業的人力資源就分兩種情況了：一是企業所有的員工，另一個是企業里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業所有的員工，都是企業價值的創造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業。第二種情況下，有人是走關系進入企業的，在日常工作中并不為企業創造價值，這些人不在企業人力資源管理范圍之內。
人力資源管理在企業管理中的地位是僅次于企業戰略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協調；工作與工作的協調。
企業人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現企業目標而尋找滿足企業要求的優秀人才；Pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優秀人才進入企業，為企業甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession（育人），企業人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發員工潛質，使員工掌握在本企業現在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質評估等工作對員工實施合理、公平的動態管理過程，如晉升、調動、獎懲、離職、解雇等，是企業人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業人力資源管理的目的，留住人才，為員工創造一個良好的工作環境，保持員工積極性，使現有員工滿意并且安心在本企業工作。
在企業人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調查研究和分析，確定組織內部某一崗位的性質、內容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。
工作分析分為工作描述和工作規范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。
工作分析主要有三方面：崗位分析、環境分析、人員素質分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環境分析不外乎分析企業所在的自然環境、社會環境，當然，企業的安全環境也在考慮之中。人員素質分析要求分析工作人員的能力、素質、經歷、體質和個性等。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調查者就不情愿填寫，則調查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續問題的調查研究，等等都在影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。人力資源規劃是企業戰略規劃之下的首要任務，人力，既是資源，更是企業獨一無二的財富，資產沒了，可以再有，但人走了，對企業卻是致命的傷。人力資源規劃有兩個方面：人力資源需求預測和人力資源供給預測。
人力資源需求預測的方法主要有四：
1. 管理人員判斷法，這是基于經驗和現狀的判斷和預測，此法是建立在歷史會重演的前提下，且只適合于企業在穩定狀況下的中短期預測。
2. 德爾菲法，基于收斂原則的德爾菲法可行性高，集聚了許多專家的意見，中短期有效。
3. 回歸分析法，需要一定的計量知識，主要通過理論分析和數理分析來識別影響因素。
4. 轉換比率分析法，此法雖然精確、簡單的認識相關因素和人員需求之間的關系作用，但進行估計時需要對計劃期的業務量、目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計，而且只考慮人工需求總量，未說明其中不同類別員工需求的差異。
人力資源供給預測的方法主要有：技能清單法，這是用來反映員工工作能力特征的列表，包括培訓背景、以前的經歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等，但此法缺少了對于崗位情況的認知；管理人員置換圖，只針對了管理人員這類企業里的重要崗位，缺少對一般崗位的認識和分析；企業外部勞動力供給，能夠準確全面的了解組織外部人員流動狀況，但與此同時，卻缺少對組織內部人員流動信息的認知和分析。
前面講述了主要管理方法，那么，企業的人從何來？員工招聘就像在挑合適的種子，選好種然后再精心培養，才能長成茁壯的大樹繼而成為頂梁柱，否則就會架空企業。人員招聘首先要確定需求，哪些崗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下來就是招募階段，這期間，制定招聘計劃、選擇招聘渠道、確定招聘方法、招聘信息、確定招聘人員和地點等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關測試來選擇企業相關崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評估和反饋階段，選擇適當的方法對招聘結果進行評估，總結優點，發現缺點，以便下次做得更好。
人力資源管理的后續就是對員工進行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓、進修等。
人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，讓人力資源管理真正助飛企業的成長。
參考文獻：
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（一）基本概念。20世紀七十年代初大衛?C?麥克萊蘭德在其具有標志意義的文章《測驗勝任力而不是智力》中提出勝任力概念：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機。
1994年Spencer McClelland將勝任力定義為：能將高績效者與一般績效者區分開來的可以通過可信的方式度量出來的動機、特性、自我概念、態度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特質。這一定義獲得了較為廣泛的認可，但過于復雜。簡單且易于被人理解的定義是：勝任力是績效者為完成工作所具備的素質和能力。主要包括以下幾個方面：1、知識，是指對某一職業領域有用信息的組織和利用。2、技能，是指將事情做好的能力。3、社會角色，是指一個人在他人面前想表現出的形象。4、自我概念，是指對自己身份的認識或知覺。5、人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。6、動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。上述勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來描述。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要屬于深層的勝任特征，隱藏在“水下”，且越往深處，越難發現。深層特征是決定人們的行為及表現的關鍵因素。
勝任力特征理論認為，處于勝任特征結構中表層的知識和技能，相對易于改進和發展，培訓是最經濟有效的方式。處于勝任特征結構中最底層的核心動機和人格特質，則難于評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的；位于勝任特征結構中部的社會角色和自我概念，決定人的態度和價值觀，對其進行改進和發展，雖然需要一定的時間和具有一定的困難，但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改變。
（二）勝任特征的研究成果。McClelland領導的項目小組在20世紀七十年代為美國政府建立的FSIO勝任模型中有三種核心勝任特征：（1）跨文化的人際敏感性；（2）人的積極期望；（3）快速進入當地的政治網絡。
Bovatzis對12個工業行業的公共事業和私營企業41個管理職位的2，000名管理人員的勝任特征進行了全面分析，得出了管理人員勝任特征的通用模型，提出管理者勝任特征模型包括6大類特征群（目標和行動管理、領導、人力資源管理、指導下屬、關注他人、知識）以及19個子勝任特征。
Pavett和Lau提出過概念、技術、人際和政治技能四種類型說。
Nordhaug提出了自己的勝任力分類學說。他認為，對勝任力的劃分應從三個維度進行，這三個維度分別是任務具體性、行業具體性和公司具體性。他將勝任力劃分為：元勝任力、通用行業勝任力、內部組織勝任力、標準技術勝任力、技術行業勝任力和特殊技術勝任力。
Carless和Alhvood對澳大利亞大多數管理咨詢機構的管理咨詢活動進行研究，發現他們在運用評價中心技術評定管理人員的工作勝任力時，基本評定內容為：決策能力、人際技能、計劃能力和組織能力。
二、勝任力特征在人員選拔中的應用
人力資源的獲取、配置和科學合理使用，要解決以下兩個問題：1、解決獲取什么樣的勝任力問題，這就需要進行工作分析。2、解決哪些人具備這些勝任力的問題，即是基于勝任力的人力資源選拔。
（一）建立勝任力特征模型。工作分析是確認某項工作的內容、性質和責任以及勝任該項工作員工所需的技術、能力和知識的過程。工作分析又稱為職務分析，通過工作分析，可以確定某個崗位的任務和性質、從事該崗位員工的特征和要求。
在進行工作分析時，研究對象是具有強烈使命感、在工作職位上做得好的人，找出其與優異表現/績效相關聯的特征與行為，根據有優異表現的人的特征和行為等級及結合的模式，來定義這一工作職位的職責，并確定該工作職位所需的每一勝任特征。開展工作分析時，關注的應是該工作崗位的優異表現/績效及能取得此優異表現/績效的人所具備的勝任特征和行為。
工作分析可以使用很多方法：專家小組法、問卷調查法、全方位評價法（360度評價法）、專家系統數據庫和觀察法等等。
目前，得到公認且最有效的方法是麥克萊蘭德提出的行為事件訪談法（BEI）。它采用開放式的行為回顧式探察技術，可以在有限時間內全面、深入地了解被訪談者，挖掘出大量有價值的信息，是揭示勝任特征的主要途徑。然后，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事，詳細報告當時發生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的?牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎么想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什么，實際上又做了些什么？結果如何？然后，對訪談內容進行內容分析，來確定訪談者所表現出來的勝任特征。通過對比擔任某一任務角色的卓越成就者和表現平平者所體現出的勝任特征差異，確定該任務角色的勝任特征模型。行為事件訪談方法可以準確地反映優秀工作者是如何處理具體的工作任務和問題，在證明由其他方法所提出的能力假設以及發現新能力方面也有著極高價值。
雖然基于不同的分析方法建立的勝任力維度存在較大的差別，但對勝任力特征分層分類的思想得到了學者們的認同。
（二）應用勝任力特征進行人員選拔?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理在人員選拔時重視考察人員的人格特質和動機/需要，其基本假設是：只有具有與企業哲學、企業使命一致的人格特質和動機的人，才可能與企業建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業的核心價值觀、共同愿景落實到自己日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。
[關鍵詞] 高校圖書館；績效管理；績效評估；績效考核
目前，高校圖書館機構臃腫、管理組織僵化，工作效率低下、工作人員積極性不高等因素嚴重制約圖書館工作發展。高校圖書館能否適應21世紀發展的需要，關鍵在于管理變革?？冃Ч芾硎且环N通過持續的溝通，通過制定績效計劃、績效的實施、績效評估、績效反饋，以提高員工的績效和開發組織、個人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和管理方法。近年來，我國高校圖書館引入績效管理，并取得了一定的效果。但在具體實踐中還有些不足。如何發揮績效管理的功效，是值得研究的課題。
一、績效管理的相關概念界定
績效，從字面上來看，“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程?？冃е傅氖悄切┙涍^評價的工作行為及結果。管理學把績效分組織績效和員工績效。組織績效是指組織在某一時期內，組織任務完成的數量、質量、效益及盈利狀況。員工績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_到組織的目標，通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織的績效，提高員工能力和素質的過程。人們不能簡單地將績效管理理解為績效評估、績效評價、績效考核。績效管理包括績效計劃、實施、績效評估和績效反饋?？冃гu估(價)又稱人事評估、績效考核、員工考核等等，是指企業管理人員或相關人員對員工的工作做系統的評價。高校圖書館績效管理是績效管理在圖書館管理的運用和實踐。它是指在一定時期內，通過對圖書館戰略目標分解和崗位分析，通過持續的溝通和規范化管理，對其組織和員工進行評估、績效反饋，以激勵館員業績持續改進，不斷提高圖書館和館員的績效的一種管理活動。
二、高校圖書館績效管理存在的主要問題
(一)概念界定模糊
國內有的圖書館對績效管理的概念界定不準確。有些高校圖書館把績效管理等同績效考核(績效評估、績效評價、員工考核)，導致工作中重視績效評價，著重組織和館員的業績，忽視了員工的業務素質和技能的提高，重視結果忽視了過程。由于績效考核的結果和工資、職位晉升、培訓等掛鉤，易滋生館員各自為戰、冷漠無情、勾心斗角的心理，缺乏團隊意識、協作意識，嚴重影響了組織和員工的績效。
(二)工作分析不足
工作分析是績效管理的基礎和保障，也是績效的衡量標準與考核依據。工作分析是確定崗位的具體職責、工作內容、工作條件、工作權限以完成各項工作所需技能、責任和知識的活動。高校圖書館沒有單獨的人力資源部門，工作分析都由辦公室來完成，辦公室的工作比較多，人員較少，并未有效地開展工作分析，導致績效管理效果不理想。
(三)指標體系設計欠合理
評估指標的選擇是否恰當、全面，對績效評價結果產生很大的影響。圖書館在制定績效評估指標時，目標管理管理為導向，選取業務的關鍵性和指導性指標為衡量標準，對館員特定技能、知識、能力、態度應做科學分析和評價。由于我國高校圖書館的對具體崗位缺乏必要的分析和分類，制定指標時又缺乏有效的溝通，績效評價指標缺乏針對性、科學性，定性考評多、定量考評少，不能反映出績效的真實結果。
(四)績效評估的方法不完善
由于績效管理引入的時間較晚，高校圖書館對績效管理認識不足，在設立績效評估標準、選擇評估方法等方面存在一定的問題。評估標準不科學是績效評估失效的常見原因之一?？冃гu估是一把雙刃劍，利用不好就會起到反作用?？冃гu估標準不科學、不規范，必然會影響到考核結果客觀性和公證性。評估結果不公正，必然會影響館員的工作積極性和創造性。因此，應盡量用一些描述性的文字來對評價要素加以界定。如工作態度、品格、工作行為等要素。高校圖書館在評估方法的選擇、組合及應用等實踐存在一定的問題。因為績效評估有許多研究方法，所以在利用它時應權衡利弊，把理論和圖書館的實際情況結合起來。但是，有些高校圖書館在評估方法的選擇、組合及應用等實踐較欠缺?？荚u方法選擇不當，不僅會加大評估成本，還會適得其反。
績效評估缺乏公正性。首先，評估主體單一，就會因為人為因素導致評估結果的不公正。高校圖書館的績效評估主體主要是上級領導，由于領導還有許多的工作，對下屬的工作并不能完全掌握，評估時難免失誤?？冃гu估評估主體應該包括上級領導、同級領導、被評估者下屬以及其服務對象，組成多元化主體，評估的結果才更客觀、更準確。其次，評估人的主觀因素導致評估結果的不公正?？己苏咭资芏▌菡`差、個人偏好、首因錯誤、近期誤差、馬太效應等非客觀因素的影響。最后，在評估過程中館員自我評價經常被忽視。這樣就違背了績效管理的初衷，績效管理重視績效的結果，更重視的績效提高，并不是為了評出先進和落后者，而是在于改進館員的工作效率。
三、高校圖書館績效管理的對策
(一)應做好宣傳和培訓工作
高校圖書館應把績效管理的理論和實踐方法通過多種途徑進行廣泛的宣傳。讓館員對績效管理有一個理性的認識，共享其價值理念、管理模式、發展成果，為實施績效管理打下堅實的基礎。高校圖書館應組織績效管理的培訓，讓管理者和館員清楚、理解并參與到績效管理當中。為績效管理提供良好的發展平臺。尤其是對管理著的培訓非常重要。高校圖書館應通過專題講座、知識測驗比賽等方式對管理者培訓，讓其理解績效管理的要領，掌握績效管理的方法以及注意事項，以更好地進行實踐。
(二)做好工作分析
績效評估指的是將員工的實際績效與組織期望做比較，通過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準，并結合公司經營總目標、員工績效個人薪資綜合考核。工作分析對工作的任務、性質以及期望的績效水平做了詳細的規定，為制定客觀公正的考核評估奠定了基礎。通過訪問員工的工作記錄、工作日志、談話、問卷調查等途徑了解員工對崗位的認識、對崗位的需求和建議，為績效評估提供科學依據。高校圖書館應把崗位名稱、工作內容、工作的職責等方面編制成一份詳細的說明書，并發給館員，讓員工更好地了解其工作職責，更好地工作。
(三)科學制定績效目標
績效目標是績效管理過程的起點。高校圖書館的部門目標應根據圖書館的總目標和部門的實際情況制定，把部門目標分解為館員的績效目標，并經過有效的溝通，結合各崗位的工作職，制定科學、合理、且可以完成的任務為目標。目標體系的建立是圖書館績效評估的重要依據。在制定績效考核的指標時候
不僅要量化，不能量化的應該用定性的方法來評價。但是定性的考核目標應盡量配以文字說明，來加以界定，以避免因為指標理解不清造成的不公正性的現象。如主動性、熱情、合作精神等主觀因素，如果不加以文字說明評估者評估時很難做到客觀公正，必須把抽象的概念具體化。在選擇考核目標應該從德、能、勤、績等方面綜合考慮，對應不同的職位給予適當的權數，不能搞一刀切。
(四)完善績效評估方式方法
高校圖書館在完善績效評估方式方法時應注意以下幾個方面：(1)明確績效評估目的。高校圖書館應明確績效評估目的，讓館員了解績效考核是一種幫助不是責備的過程?？冃гu估不僅僅是看考評結果，最重要的是在評估中發現問題，及時糾正，提高效率。(2)加強館員的自我評估。高校圖書館應做好館員的輔導工作，讓他們積極參與到績效評估中來，經常不斷地進行自我評估，不斷尋找自己工作中的不足，通過領導和館員自己努力，達到改進工作中的不足，以提高其工作效率。(3)評估主體多元化。績效評估評估主體應該包括上級領導、同級領導、被評估者下屬以及其服務對象，組成多元化主體，可以避免出現由主觀因素導致結果不公正現象。(4)選擇合適的評估方法。高校圖書館領導應掌握各個評估的方法的利弊，結合館內實際情況選擇合適的方法，不能盲目追隨最先進的理念和方法，堅持“只有適合的才是最好”的原則，學習其并借鑒其評估理念。不同的類型的員工可以采取不同的評估方法，不同部門可以采取不同的評估方法。(5)年終考核與平時考核相結合。考核工作應該以平時考核為基礎，結合年度考核，從整體上對館員的工作做出客觀評價。
(五)績效反饋
績效反饋是績效評估的延續，不僅能為員工的努力指明方向，更重要的是能激發員工的上進心和工作積極性，從而提高組織的整體績效。因此，能否及時有效地對評價結果進行反饋、面談，將直接影響到整個績效評價工作的成效。通過績效面談把考核結果及時反饋給館員，面談時應掌握一定的面談技巧和方法，多鼓勵少批評，幫助館員找到問題并給予一定的指導，幫助其改進效率。對不同類型的員工采取不同的溝通方法，營造一個以解決問題為中心的環境，對事不對人，這是績效考核反饋重要原則。只有這樣，才能提高館員的業務能力和滿意度，提高館員的工作效率，以達到提高組織績效目的。
參考文獻
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