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首頁(yè) 精品范文 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

時(shí)間:2022-07-17 15:59:08

開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創(chuàng)造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

關(guān)鍵詞:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;原則;方法

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)至少應(yīng)該包括兩部分,一是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)指標(biāo),二是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的文字描述。財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo),如:收入、利潤(rùn)等,是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的量化考核。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的文字描述主要是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的界定和要求,是對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要求。

一、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的原則

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂力求科學(xué)、客觀、公正,并且要求企業(yè)需要通過努力才能完成,以促使企業(yè)通過努力,挖掘潛力,降低成本,科學(xué)管理。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂主要有以下幾個(gè)原則:

1.客觀性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是反映企業(yè)未來年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo),應(yīng)客觀準(zhǔn)確地描述未來年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力,是企業(yè)在調(diào)動(dòng)客觀資源和主觀因素后,通過一定的努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。

2.系統(tǒng)性完整的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)體系應(yīng)使企業(yè)能夠全面地執(zhí)行經(jīng)營(yíng)任務(wù),達(dá)到完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)的目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指標(biāo)之間應(yīng)有內(nèi)在關(guān)聯(lián),財(cái)務(wù)指標(biāo)要符合利潤(rùn)表上的各項(xiàng)邏輯關(guān)系,編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意各指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

3.針對(duì)性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)針對(duì)企業(yè)的不同特點(diǎn),重點(diǎn)選擇符合企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)。每個(gè)企業(yè)的情況千差萬別,經(jīng)營(yíng)條件和資源不同,即使同一個(gè)企業(yè),在不同年度也有不同的經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),因此必須注意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的針對(duì)性,應(yīng)與企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)。

二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的方法

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的原則確定后,就進(jìn)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂程序,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)制訂的方法主要有以下幾個(gè):

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)突出幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo):營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、費(fèi)用和凈利潤(rùn)。營(yíng)業(yè)收入是一個(gè)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模的指標(biāo),全球五百?gòu)?qiáng)的排名,都以收入指標(biāo)為主,因此收入指標(biāo)是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)量的最重要的指標(biāo)。營(yíng)業(yè)成本和費(fèi)用是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)支出的指標(biāo),是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所消耗的資源的指標(biāo),衡量企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)資源的控制能力。費(fèi)用分為管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用,其中管理費(fèi)用最具控制性,營(yíng)業(yè)費(fèi)用其次,而財(cái)務(wù)費(fèi)用由貸款規(guī)模和利率來決定,可控性不如上兩個(gè)指標(biāo)強(qiáng)。凈利潤(rùn)是一個(gè)衡量企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果的指標(biāo),也是股東和企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo),這項(xiàng)指標(biāo)是所有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)中權(quán)重最重的指標(biāo)。

2.業(yè)務(wù)指標(biāo)除了上述財(cái)務(wù)指標(biāo)以外,還應(yīng)該有業(yè)務(wù)指標(biāo)。因企業(yè)涉及不同的行業(yè),各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜,因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)必須有針對(duì)性地下達(dá)符合其自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo),這就是業(yè)務(wù)指標(biāo),如:房地產(chǎn)企業(yè)的開工面積、銷售面積,生產(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品合格率等。

3.工作任務(wù)工作任務(wù)是對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)的文字性描述,是為了解決那些不可量化的但對(duì)公司經(jīng)營(yíng)來講同等重要的指標(biāo)描述問題。針對(duì)不同企業(yè),除了努力完成企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之外,還有其他工作任務(wù)需要完成,這些應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中具體體現(xiàn)。以上三項(xiàng)內(nèi)容——財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作任務(wù),共同構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)體系。

三、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的考核

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在執(zhí)行完成后,企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就結(jié)束了。如何對(duì)這個(gè)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià),就是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的考核。如果把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂當(dāng)作“出題”,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行當(dāng)作“答卷”,那經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核就是“閱卷”,考核結(jié)果就是“評(píng)分”。

四、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)考核的作用

1.對(duì)照經(jīng)營(yíng)活動(dòng),檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)成果考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)全年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),其最主要的目的是檢查經(jīng)營(yíng)成果。這個(gè)結(jié)果對(duì)股東來說,是檢查投資回報(bào);對(duì)企業(yè)本身來說,可以通過對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行比較,找出差距,彌補(bǔ)不足,以便在下一年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行有側(cè)重地調(diào)整。

2.檢查指標(biāo)體系,修正考核方法經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核的標(biāo)準(zhǔn),而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核結(jié)果,對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂有反饋?zhàn)饔谩Mㄟ^考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的完成情況,可以檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的合理性,便于修正和完善指標(biāo),以便更合理地編制指標(biāo)。

五、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)考核的原則

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核原則應(yīng)該以客觀、公正、合理為原則。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核,必須遵循客觀的原則,在遇到考核主觀性較強(qiáng)的指標(biāo)時(shí),應(yīng)聯(lián)合相關(guān)部門,采取擴(kuò)大考核者的方式進(jìn)行平均,以最大限度地減少主觀因素對(duì)考核的結(jié)果影響。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核必須公正合理,應(yīng)該使用同一標(biāo)尺,在運(yùn)用同一考核工具時(shí),應(yīng)不偏不倚。在考核過程中,應(yīng)具體考慮企業(yè)的實(shí)際情況,充分了解企業(yè)的主客觀原因?qū)?jīng)營(yíng)的影響,對(duì)企業(yè)的實(shí)際完成情況進(jìn)行理性判斷,以確定最接近企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的考核結(jié)果。

六、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)考核的方法

1.對(duì)照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo),進(jìn)行量化比較經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核一定要對(duì)照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo),進(jìn)行逐條計(jì)算比較,對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)給予具體的分?jǐn)?shù),以客觀地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果。

2.通過設(shè)計(jì)表格,對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行打分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核表格將計(jì)劃指標(biāo)和工作任務(wù)全面涵蓋,并根據(jù)指標(biāo)和任務(wù)的輕重,對(duì)每項(xiàng)分配不同的分?jǐn)?shù),以體現(xiàn)權(quán)重不同。

3.在集團(tuán)公司內(nèi)對(duì)考核范圍內(nèi)的多家企業(yè)進(jìn)行排序在得出每個(gè)企業(yè)的分?jǐn)?shù)后,如果有多家企業(yè),就可以進(jìn)行排序,這樣就形成一個(gè)集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的排名。

七、結(jié)束語

企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂和考核是一個(gè)非常復(fù)雜的體系,隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和行業(yè)分類的多樣化,市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)手段的復(fù)雜化,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)的制訂和考核也隨著不斷調(diào)整和發(fā)展,本文只是對(duì)最基本的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行基本論述,希望拋磚引玉,更加完善和豐富企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂和考核體系。

作者:張川 單位:中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn):

第2篇

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算;管理;應(yīng)用價(jià)值

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下,需要提升各方面的能力,尤其是在現(xiàn)階段,粗放式的管理方式已不能完全適應(yīng)新的市場(chǎng)和時(shí)代環(huán)境,取而代之的應(yīng)當(dāng)是精細(xì)化的管理模式。全面預(yù)算管理作為一種新的管理模式已經(jīng)逐步開始深入到一些企業(yè)當(dāng)中。從西方國(guó)家和本土的一些企業(yè)經(jīng)驗(yàn),可以看出全面預(yù)算管理的應(yīng)用不僅可以規(guī)范企業(yè)的管理流程,而且能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,更重要的是,全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行中所體現(xiàn)的價(jià)值越來越大。

何為企業(yè)全面預(yù)算管理?企業(yè)全面預(yù)算管理就是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo),層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng),自始至終地將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來,對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程進(jìn)行管理控制,并對(duì)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。

因此,企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中,如何通過提升對(duì)計(jì)劃、預(yù)算的協(xié)調(diào)控制能力,以及對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)能力來加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制,探索企業(yè)的盈利之道,從根本上說,就是對(duì)如何提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的解讀。

一、全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)

結(jié)合全面預(yù)算管理的特點(diǎn),其管理軌跡主要是涉及“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、預(yù)算的編制和的執(zhí)行與控制三個(gè)方面,下面將對(duì)這一軌跡進(jìn)行說明和描述。

(一)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制內(nèi)容

首先,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的,并且依據(jù)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而定的在一定周期內(nèi)的綜合活動(dòng)規(guī)劃;對(duì)企業(yè)來說,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就是由企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作計(jì)劃構(gòu)成的綜合活動(dòng)規(guī)劃。其中,工作計(jì)劃由項(xiàng)目年度計(jì)劃和管理年度計(jì)劃組成。而項(xiàng)目年度計(jì)劃可分解為若干個(gè)子項(xiàng)目年度計(jì)劃,項(xiàng)目年度計(jì)劃又可以分解為四個(gè)層面:第一層面主要關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,第二層面是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制的項(xiàng)目子計(jì)劃,第三層面是各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門編制的項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃,第四層面是項(xiàng)目工程師編制的運(yùn)營(yíng)、建設(shè)、科技、投資和培訓(xùn)等計(jì)劃。除此之外,為了使各種計(jì)劃有機(jī)的銜接,還應(yīng)在制定項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃,主要應(yīng)用在計(jì)劃各項(xiàng)資源的配置中。

其次,企業(yè)在編制出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的同時(shí),也就為企業(yè)全面預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行分級(jí)管控之后,再將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用資金進(jìn)行分解,并將其應(yīng)用到企業(yè)的全面預(yù)算編制中。這當(dāng)中需要做到:項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要對(duì)應(yīng)項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目收入預(yù)算;項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃要對(duì)應(yīng)項(xiàng)目人員費(fèi)用預(yù)算;項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃要對(duì)應(yīng)職能部門的事項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。這樣以年度將項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算和部門管理費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行分解,就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預(yù)算,再通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,就能夠有效管理企業(yè)的現(xiàn)金流。

(二)預(yù)算的編制內(nèi)容

預(yù)算的編制是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解到具體的時(shí)間周期,并對(duì)企業(yè)資金運(yùn)作進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)算主要分三大類,分別是經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。其中,經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要包括項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算等。

首先,項(xiàng)目收入的預(yù)算編制,要根據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)品規(guī)劃確定其收入目標(biāo),進(jìn)而對(duì)收入目標(biāo)進(jìn)行時(shí)間維度的分解,形成收入的簽約預(yù)算;再根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)置收入進(jìn)度,依據(jù)收入策略設(shè)置收款方式,并配以收款方式測(cè)算回款率。同時(shí),項(xiàng)目收入預(yù)算的編制同樣首先要與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行有效的聯(lián)動(dòng),并在過程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,將收入預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃工作項(xiàng)綁定,一旦計(jì)劃發(fā)生調(diào)整,可及時(shí)重新測(cè)算項(xiàng)目預(yù)算及年度預(yù)算。

其次,項(xiàng)目成本預(yù)算的編制要根據(jù)項(xiàng)目成本等指標(biāo)確定,再進(jìn)行分解,然后由各職能部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制合約規(guī)劃及付款計(jì)劃。其中,從成本核算邁向成本控制,即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細(xì)的核算科目體系,可以用于事前的成本測(cè)算和事后的成本核算,控制是一套運(yùn)營(yíng)管控的科目體系,可以在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本后,用于對(duì)目標(biāo)成本按合約規(guī)劃進(jìn)行“自上而下”的成本分解,并以合約規(guī)劃為中心,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管控。同時(shí),以合同為基礎(chǔ)將成本與計(jì)劃建立起對(duì)應(yīng)關(guān)系,為項(xiàng)目的成本按時(shí)間維度分解提供基礎(chǔ)。

最后,部門費(fèi)用預(yù)算的編制與傳統(tǒng)行業(yè)的部門費(fèi)用預(yù)算編制相同,主要還是基于項(xiàng)目規(guī)模、人力資源配置等項(xiàng)目資源的配置,但與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項(xiàng)目的維度。費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定后,需要進(jìn)行時(shí)間維度上的分解,根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將年度費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)分解到月,形成年度費(fèi)用預(yù)算。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行與控制主要依據(jù)操作流程分為四個(gè)步驟,具體來說包括預(yù)算執(zhí)行和控制涉及的具體內(nèi)容,預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的調(diào)整,預(yù)算的分析應(yīng)用和預(yù)算的考核。

首先,對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行和控制,主要是通過三個(gè)方面:一是通過項(xiàng)目預(yù)算的合約規(guī)劃控制合同簽約,二是通過年度預(yù)算控制月度資金計(jì)劃,三是通過月度資金計(jì)劃控制合同付款。通過這三個(gè)方面,管理決策層就能有效的控制企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行,同時(shí)也讓審批過程變得簡(jiǎn)單高效。

其次,預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整包括預(yù)算削減和接轉(zhuǎn),預(yù)算外調(diào)整主要指預(yù)算追加。為了保證預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性,一旦出現(xiàn)預(yù)算外調(diào)整,必須啟動(dòng)更加嚴(yán)格的審批流程,比如在預(yù)算追加時(shí)一定要詳細(xì)報(bào)告追加的原因和對(duì)項(xiàng)目整體預(yù)算影響預(yù)測(cè)等等,從集團(tuán)層面進(jìn)行嚴(yán)格控制。

再次,在進(jìn)行預(yù)算分析之前,需進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行回顧,即將已發(fā)生月份的預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析,將預(yù)算與實(shí)際之間的差異進(jìn)行調(diào)整,之后再進(jìn)行預(yù)算分析。通過對(duì)比分析能快速了解企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中的變化,一旦產(chǎn)生了變化,就可利用業(yè)務(wù)信息流去指導(dǎo)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流,實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃的快速調(diào)整。

最后,預(yù)算考核的指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩類,其中財(cái)務(wù)指標(biāo)包括收入、投資額、利潤(rùn)額和投資利潤(rùn)率;管理指標(biāo)包括費(fèi)用額和費(fèi)用利潤(rùn)率。動(dòng)態(tài)指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量增加額、動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約。現(xiàn)金凈流量增加額作為年度績(jī)效考核和項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的指標(biāo);動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約作為項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的考評(píng)指標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的應(yīng)用價(jià)值

(一)通過全面預(yù)算管理為決策提供支撐

通過全面預(yù)算管理的事實(shí)和應(yīng)用,不僅能夠使財(cái)務(wù)管控和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)緊密聯(lián)系,而且能滿足財(cái)務(wù)部門的其它業(yè)務(wù)需求。具體來講,其管理思路是:一套運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)加多套報(bào)表;換言之,不論是財(cái)務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門,都應(yīng)該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)的真實(shí)數(shù)據(jù)開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作,此外,再根據(jù)不同業(yè)務(wù)視角,將這套數(shù)據(jù)進(jìn)行不同的分解、組合,形成不同的管理會(huì)計(jì)報(bào)表、賬務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表和稅務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。通過這種一套運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)加多套報(bào)表的管理思路,不僅能真實(shí)的反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況,而且能滿足不同業(yè)務(wù)對(duì)報(bào)表的需求。

(二)通過全面預(yù)算管理有效管理現(xiàn)金流

在現(xiàn)實(shí)中,由于很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在運(yùn)營(yíng)過程中實(shí)際上看的是兩種不同的數(shù)據(jù)和報(bào)表,因此很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算之間的聯(lián)動(dòng),這樣使得資金計(jì)劃成為流于形式的數(shù)字游戲,不可避免的形成了“兩張皮”的管理現(xiàn)實(shí)。但是全面預(yù)算管理則強(qiáng)調(diào)的是全員參與,讓業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門真正聯(lián)動(dòng)起來,全面打通企業(yè)的橫向管理,及時(shí)刷新業(yè)務(wù)部(下轉(zhuǎn)第92頁(yè))(上接第90頁(yè))門和財(cái)務(wù)部門的最新數(shù)據(jù),真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流管理。

(三)通過全面預(yù)算管理保證項(xiàng)目和資金的統(tǒng)一

一般而言,企業(yè)財(cái)務(wù)部門收到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠及時(shí),統(tǒng)計(jì)口徑不一致,數(shù)據(jù)完整性沒保障的現(xiàn)狀,讓財(cái)務(wù)部門的管理和企業(yè)的相關(guān)決策很容易產(chǎn)生偏離或失效。但是全面預(yù)算管理則能將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行橫向價(jià)值鏈的打通,通過統(tǒng)一的平臺(tái),使財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的信息互動(dòng),也使得所有業(yè)務(wù)部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源,這樣在保證企業(yè)數(shù)據(jù)及時(shí)性和完整性前提下,企業(yè)決策也更加有效率、有保障。

總之,企業(yè)的全面預(yù)算管理要以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心。一方面,企業(yè)要不斷深化項(xiàng)目目標(biāo)成本管理,建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),形成規(guī)范化管理體系,并建立全員的企業(yè)成本意識(shí),從而加強(qiáng)成本與費(fèi)用指標(biāo)的控制,來確保企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的完成。另一方面,企業(yè)要通過加強(qiáng)收支兩條線的管理,確保項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠和各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出,從而實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用權(quán)力的集中管理。這樣企業(yè)就可以靈活的進(jìn)行多項(xiàng)目的合理調(diào)配,削峰填谷,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理,并提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

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第3篇

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 科研單位 目標(biāo) 信息化

上世紀(jì)九十年代中期,我國(guó)的科研院所單位就已經(jīng)逐步啟動(dòng)了預(yù)算管理的相關(guān)工作,期間預(yù)算管理工作逐步從在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響下的“為預(yù)算而預(yù)算”轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下較為科學(xué)規(guī)范的預(yù)算模式,這種模式在多年的實(shí)踐和探索中逐步得到了完善。但是,在實(shí)踐中也出現(xiàn)科研單位全面預(yù)算不全面、基礎(chǔ)配套不完善、員工配合不積極、制度建設(shè)不健全等問題,這對(duì)于科研單位實(shí)施有效的全面預(yù)算不利,需要引起所有科研單位的重視。

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵

著名管理學(xué)學(xué)者戴維認(rèn)為全面預(yù)算管理可以將組織的所有關(guān)鍵問題和環(huán)節(jié)融合在一個(gè)系統(tǒng)中,在實(shí)踐中,全面預(yù)算管理也是受到了推崇,全面預(yù)算管理的主線在于價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標(biāo),它通過系統(tǒng)的管理,提高經(jīng)濟(jì)主體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理之所以可以實(shí)現(xiàn)以上的功能,最主要和其內(nèi)涵有關(guān),簡(jiǎn)言之就是“全面、全員、全過程”。

“全面”體現(xiàn)在全面預(yù)算的內(nèi)容上,全面預(yù)算會(huì)涉及到經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)層面,除了日常的經(jīng)營(yíng)預(yù)算外,單位還會(huì)制定相應(yīng)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本預(yù)算等,另外有些單位在某些年份也會(huì)制定相應(yīng)的資本預(yù)算,這種多層次的內(nèi)容構(gòu)成了全面預(yù)算的內(nèi)容全面性。另外,“全員”體現(xiàn)出全面預(yù)算的參與度,全面預(yù)算需要單位的各個(gè)層級(jí)員工參與進(jìn)來,包括技術(shù)人員、管理人員、推廣人員、財(cái)務(wù)人員等等,它需要各個(gè)部門都參與到這些預(yù)算的各個(gè)方面,這種全員參與提升了全面預(yù)算的執(zhí)行效果。最后,“全過程”指全面預(yù)算是一個(gè)循環(huán)的過程,它包括了編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和反饋等方面,真正的全面預(yù)算需要在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)編制質(zhì)量不斷提升、執(zhí)行效果不斷加強(qiáng)、責(zé)任不斷強(qiáng)化、基礎(chǔ)配套不斷完善的效果,這樣的效果需要這個(gè)過程的完整性予以保障。

二、科研單位全面預(yù)算實(shí)施過程分析

根據(jù)筆者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),筆者認(rèn)為一個(gè)完整的全面預(yù)算流程應(yīng)該從單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃開始,同時(shí)貫徹于整個(gè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析等全過程中,只有這樣的全面預(yù)算才是合格的全面預(yù)算,才能夠真正推動(dòng)科研單位的發(fā)展。

(一)編制好年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是全面預(yù)算的基礎(chǔ)

很多科研單位多年來都開始實(shí)施全面預(yù)算管理,但是一些單位忽視了全面預(yù)算必須以單位的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ),有些單位在做預(yù)算的時(shí)候跳過了年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃這一個(gè)環(huán)節(jié),客觀上也妨礙了全面預(yù)算的提升和改進(jìn)。單位應(yīng)該在做好自身5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃后,繼續(xù)做好年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合筆者的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)的一些案例,筆者認(rèn)為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該包括未來發(fā)展戰(zhàn)略概要、年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、單位為達(dá)成年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取的經(jīng)營(yíng)管理思路和策略、單位為達(dá)到目標(biāo)擬采取的措施、具體可行的行動(dòng)方案、部門之間如何分工協(xié)作、資源的投入、下屬單位和關(guān)聯(lián)單位給予的支持等。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是單位厘清自身的年度工作方向、目標(biāo)、思路和工作重點(diǎn)的重要步驟,也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié),單位通過確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可以更好地控制自身的管理,從而更好地推進(jìn)全面預(yù)算。全面預(yù)算也需要結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行指定,這樣才能夠?qū)⑵湔嬲推髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略結(jié)合在一起。

(二)全面預(yù)算的編制內(nèi)容和操作模板

科研單位的全面預(yù)算編制需要在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃已初步確定并經(jīng)同意后進(jìn)行的細(xì)化與分解工作。從業(yè)務(wù)流和資金流兩條主線逐級(jí)分工進(jìn)行預(yù)算編制,要求對(duì)主要預(yù)算假設(shè)進(jìn)行充分的說明,關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)持續(xù)改善并與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銜接,實(shí)現(xiàn)資源配置與重點(diǎn)業(yè)務(wù)的全面對(duì)接,以促進(jìn)各單位細(xì)化管理、優(yōu)化流程、防控風(fēng)險(xiǎn)、全面提升績(jī)效與管理水平。

結(jié)合目前我國(guó)研究的現(xiàn)狀和主要的法規(guī)政策等,科研單位需要對(duì)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行課題制管理,在預(yù)算編制的時(shí)候也需要考慮到課題的內(nèi)容。在預(yù)算編制的時(shí)候需要根據(jù)課題管理的政策,根據(jù)管理規(guī)定和課題的任務(wù)書等,編制相應(yīng)的課題預(yù)算。我國(guó)的科研計(jì)劃體系龐大,各種科研課題管理方式不同,需要以課題管理的方式規(guī)范各類科研計(jì)劃的管理,實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理。科研單位需要對(duì)本年度的科研課題按照橫向和縱向進(jìn)行劃分,根據(jù)資金提供者的要求進(jìn)行針對(duì)性的預(yù)算編制,將國(guó)家和企業(yè)提供的課題進(jìn)行歸總分類管理。同時(shí),科研單位要做好收入的預(yù)算。同時(shí),科研單位需要編制科研產(chǎn)品的銷售情況,一方面要包括科研單位對(duì)縱向課題的預(yù)測(cè)和爭(zhēng)取,當(dāng)然這有較大的不確定性,另外一方面也要包括科研單位和企業(yè)的項(xiàng)目收入,同時(shí)科研單位還可以對(duì)自身所產(chǎn)生的科研產(chǎn)品和專利等進(jìn)行銷售的預(yù)測(cè)。另外,科研單位需要編制相應(yīng)的支出預(yù)算,課題費(fèi)主要包括與課題研究有關(guān)的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用一般包括人員費(fèi)、設(shè)備投資支出、其他研究經(jīng)費(fèi)等。課題組成員所在單位有事業(yè)費(fèi)撥款的,單位在預(yù)算中要按照國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)從事業(yè)費(fèi)中及時(shí)足額支付給課題組成員,不得在國(guó)家資助的課題專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)中重復(fù)列支。間接費(fèi)用是依托單位課題服務(wù)的人員費(fèi)用等管理支出、房屋和現(xiàn)有儀器設(shè)備的使用費(fèi)或折舊費(fèi)等。

(三)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、調(diào)整、分析和反饋流程

單位的預(yù)算體系可以分成編制、執(zhí)行和控制、分析、考評(píng)幾個(gè)階段。單位的預(yù)算編制是其預(yù)算的起點(diǎn)和前提,單位在掌握并分析了相關(guān)的信息后,主要由單位主管預(yù)算的編制小組或者委員會(huì)完成。一般而言,任何單位的預(yù)算編制主要是上下結(jié)合的方式完成。第二階段的預(yù)算執(zhí)行和控制階段是預(yù)算過程的核心階段。每個(gè)部門需要根據(jù)該預(yù)算方案進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行,嚴(yán)格控制既定的成本。第三是單位的預(yù)算分析階段。它主要是將實(shí)際執(zhí)行效果和預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和手段進(jìn)行對(duì)比,對(duì)其中的差異進(jìn)行歸類分析,分析出差異的原因,并為該預(yù)算后期的考評(píng)提供支持。同時(shí)這個(gè)階段也是為提升下一期的預(yù)算準(zhǔn)確性提供經(jīng)驗(yàn)。接下去是單位的預(yù)算考評(píng)階段。預(yù)算編制要保證可以有效地實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo),這就需要對(duì)每個(gè)部門和員工的行為進(jìn)行考核。預(yù)算是單位考評(píng)的重要依據(jù),單位需要采用預(yù)算方案和實(shí)際工作的效果比較進(jìn)行考評(píng),提升考評(píng)的公正性和準(zhǔn)確性。

例如,北京礦冶總院在2010年通過提高其總院的集團(tuán)管控能力,加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行與控制,提高了資金管理水平,優(yōu)化配置全院資源,提高集團(tuán)化運(yùn)作水平。北礦總院通過做好“十二五”規(guī)劃第一年的各類科研項(xiàng)目計(jì)劃的立項(xiàng)申報(bào)工作,推動(dòng)總院的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,集團(tuán)獲得了科技成果獎(jiǎng)勵(lì)31項(xiàng),全年新批準(zhǔn)的立項(xiàng)和簽訂的橫向項(xiàng)目達(dá)到了344項(xiàng),合同經(jīng)費(fèi)達(dá)到了3億元以上,縱向項(xiàng)目則是都達(dá)到了3.18億元,同比增長(zhǎng)較大。

三、科研單位全面預(yù)算的工作組織和信息化建設(shè)

(一)科研單位全面預(yù)算的工作組織

預(yù)算管理需要充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、職工的積極性,讓人人都成為預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的實(shí)現(xiàn)者,這就需要單位的全員參與、全員考核,從組織層次而言,科研單位的全面預(yù)算需要三個(gè)層次加以支持。

首先是預(yù)算管理委員會(huì),這是預(yù)算的決策層。預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)和決策組織,委員會(huì)召集人必須是單位的最高領(lǐng)導(dǎo)者,同時(shí)各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人要成為這個(gè)委員會(huì)的成員,該預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要是審議批準(zhǔn)預(yù)算管理的目標(biāo)和制度、審議預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況、審議年度預(yù)算分析報(bào)告、審議預(yù)算考評(píng)獎(jiǎng)懲方案、審議年度預(yù)算調(diào)整方案、審議預(yù)算機(jī)構(gòu)的變動(dòng)等。其次是預(yù)算管理的職能部門,這主要是指單位內(nèi)部的預(yù)算管理辦公室。這個(gè)部門是預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行和辦事機(jī)構(gòu),預(yù)算管理辦公室的職責(zé)主要是承擔(dān)單位預(yù)算管理工作的組織、協(xié)調(diào)和指揮等。這個(gè)部門一般都是由財(cái)務(wù)部門的人員和綜合部門的人員參與。其次,預(yù)算的責(zé)任部門和具體執(zhí)行部門是單位的基層部門,這些部門是預(yù)算的具體實(shí)施部門,其主要的職責(zé)在于將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到實(shí)際工作中,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和基礎(chǔ)工作的結(jié)合,并將預(yù)算管理的執(zhí)行等信息及時(shí)反饋到預(yù)算的職能部門,它們也是考評(píng)的對(duì)象。

(二)科研單位全面預(yù)算的信息化建設(shè)

隨著信息化管理的高效性、及時(shí)性、全面性等多個(gè)特點(diǎn)得到了市場(chǎng)的認(rèn)可,越來越多的科研單位信息化水平逐步提升,這也帶動(dòng)了全面預(yù)算的信息化水平。

在實(shí)行信息化建設(shè)的過程中,科研單位可以將全面預(yù)算的模塊分成預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核四大模塊,該系統(tǒng)需要支持靈活的預(yù)算方案定義,并對(duì)預(yù)算的全流程提供流程支持。由于全面預(yù)算需要多個(gè)部門參與,因此系統(tǒng)需要具有較為完善的權(quán)限管理功能,保證數(shù)據(jù)的安全,同時(shí)提供預(yù)算管理的流程,自動(dòng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的搜集和匯總,提升預(yù)算管理的效率,在數(shù)據(jù)的分析時(shí)候需要能夠提供多維度的數(shù)據(jù)分析,定義各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的控制數(shù),對(duì)于超支項(xiàng)目需要分析原因并提示調(diào)整,業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)起人和審批人員要能夠從系統(tǒng)中獲得預(yù)算的信息,提升預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合能力,保證模塊的無縫連接,保證預(yù)算流程的數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確,以利于業(yè)務(wù)人員判斷業(yè)務(wù)流程的進(jìn)展情況。在預(yù)算的評(píng)價(jià)系統(tǒng)上,系統(tǒng)要通過追蹤相應(yīng)的指標(biāo)趨勢(shì)和數(shù)據(jù)等,如資金到位率、預(yù)算收入完成率、預(yù)算支出完成率、資金結(jié)余比率、課題產(chǎn)出價(jià)值等,實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確全面評(píng)價(jià)。

當(dāng)然在全面預(yù)算的信息化工作中,科研單位還需要通過廣泛的培訓(xùn)提升員工的技術(shù)操作和掌握能力。

例如,中國(guó)電子科技集團(tuán)是中央所屬的部門預(yù)算單位,是我國(guó)以科研院所為主體組建的企業(yè)集團(tuán),由于其全國(guó)的科研所較多,單位預(yù)算的信息化工作非常重要,為了達(dá)到對(duì)預(yù)算的良好控制,集團(tuán)在充分征求意見的基礎(chǔ)上做好預(yù)算管理模塊的設(shè)計(jì),聘請(qǐng)用友公司開發(fā)這些模塊并加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn),這種預(yù)算管理也是電子科技集團(tuán)得以按計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大、科技創(chuàng)新取得重大成果、超額完成了原定目標(biāo)。

本文主要立足于科研單位的全面預(yù)算,結(jié)合一些實(shí)踐中的方法等進(jìn)行探討,對(duì)全面預(yù)算的主要特點(diǎn)、主要方法等進(jìn)行分析。限于作者理論和實(shí)務(wù)的局限,提出的措施難免有一定的不足,希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的單位有所幫助。

參考文獻(xiàn):

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[2] 高宇強(qiáng). 科研事業(yè)單位全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)障礙與對(duì)策[J] 審計(jì)與理財(cái)-2010年9期.

第4篇

(一)企業(yè)對(duì)預(yù)算工作認(rèn)識(shí)不足

一些企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算理解存在著誤區(qū),傳統(tǒng)預(yù)算仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的管理模式,財(cái)務(wù)部門埋頭做數(shù)字游戲,不關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,僅根據(jù)一定的增長(zhǎng)比例進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)測(cè),這種工作方式同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致公司其它部門對(duì)全面預(yù)算工作重視程度不高。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)過程中,企業(yè)不僅要對(duì)內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行了解,還要正確掌握外部環(huán)境的變化情況,以此為依據(jù)編制預(yù)算管理框架。但是,不少企業(yè)在實(shí)際工作中,僅將戰(zhàn)略規(guī)劃作為口號(hào),并沒有如何將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預(yù)算的明確思路,導(dǎo)致預(yù)算人員在編制過程中存在局限性,對(duì)于如何將公司現(xiàn)有資源進(jìn)行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)例研究

本文主要以A軟件企業(yè)作為研究對(duì)象,深入剖析A軟件企業(yè)在原有預(yù)算模式下存在的管理問題,并提出如何以戰(zhàn)略為指導(dǎo)實(shí)施全面預(yù)算管理。

(一) A軟件企業(yè)簡(jiǎn)介

A軟件公司是國(guó)家重點(diǎn)軟件開發(fā)企業(yè),某國(guó)有上市公司全資子公司,主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為電信集成供應(yīng)、電信軟件開發(fā)等。主要客戶是中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)及中國(guó)電信三大電信運(yùn)營(yíng)商,公司在中國(guó)北方五省及南方三省均有項(xiàng)目,每年新開工項(xiàng)目幾百個(gè),人員規(guī)模達(dá)到600人以上。近年來,依托于電信行業(yè)一系列的重大變革,公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是穩(wěn)中求快地推進(jìn)公司向綜合軟件和應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。

(二)預(yù)算管理現(xiàn)狀

A軟件企業(yè)擁有明晰的法人治理結(jié)構(gòu),機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單,在管理權(quán)責(zé)上分配合理,但由于企業(yè)管理層對(duì)于預(yù)算管理工作重視程度不足,僅將年度預(yù)算視為財(cái)務(wù)部門的主責(zé)工作,公司其它部門對(duì)預(yù)算工作參與意識(shí)淡薄,對(duì)如何合理使用企業(yè)各類資源缺乏計(jì)劃性,導(dǎo)致年度預(yù)算無可操作性,無法發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中作用。

(三) A軟件企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施

1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制

A軟件企業(yè)應(yīng)首先制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,對(duì)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和外部環(huán)境進(jìn)行分析,深入了解企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣勢(shì)及在行業(yè)中的地位,使編制完成的規(guī)劃目標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展需要,避免閉門造車。比如分析宏觀環(huán)境,國(guó)家采用信息化提升工業(yè)化水平的整體政策下,行?I信息化需求規(guī)模進(jìn)一步放大,屬于政策利好。同時(shí),隨著行業(yè)的不斷向著規(guī)范化及制度化方向發(fā)展,對(duì)企業(yè)資質(zhì)的要求逐漸提高,加之人才競(jìng)爭(zhēng)的影響,需對(duì)市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行深入分析。在金融、電信等行業(yè)信息化規(guī)模繼續(xù)處于領(lǐng)先地位的同時(shí),水利信息化、IT服務(wù)等需求快速增長(zhǎng)。在每個(gè)行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域,市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)呈現(xiàn)不均衡局面,在增長(zhǎng)的整體態(tài)勢(shì)下,某些細(xì)分領(lǐng)域在某個(gè)時(shí)期會(huì)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

企業(yè)根據(jù)一系列分析結(jié)果,編制符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃,并提出指導(dǎo)思想和基本路徑,比如公司的固本轉(zhuǎn)型運(yùn)作已經(jīng)初見成效,產(chǎn)業(yè)格局不平衡局面有所改善,還需要繼續(xù)調(diào)整。公司已經(jīng)建立了資金運(yùn)作和對(duì)外合作等多種業(yè)務(wù)拓展模式,還需繼續(xù)創(chuàng)新。為此,企業(yè)應(yīng)對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行不斷強(qiáng)化,加大資金投入,提高研發(fā)程度,從而維持年度研發(fā)投入占比的穩(wěn)定,促進(jìn)其在安全狀態(tài)下向上增長(zhǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中往往會(huì)充分分析潛在市場(chǎng)和準(zhǔn)備深挖的業(yè)務(wù)目標(biāo)后確定規(guī)劃期間內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo),如把銷售收入增長(zhǎng)10%,利潤(rùn)增長(zhǎng)8%,凈資產(chǎn)收益率保持在6%,資產(chǎn)負(fù)債率低于行業(yè)平均水平等確定為規(guī)劃期內(nèi)的目標(biāo)值。

2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的綱要,企業(yè)應(yīng)根據(jù)綱要的要求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制工作。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制過程是公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對(duì)企業(yè)各類資源進(jìn)行配置的過程,也為下一步全面預(yù)算編制打好基礎(chǔ)。

在編制銷售計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮,企業(yè)將銷售收入增長(zhǎng)10%定為戰(zhàn)略目標(biāo),主責(zé)部門為市場(chǎng)部及產(chǎn)品部門。市場(chǎng)部門應(yīng)進(jìn)行各類產(chǎn)品的盈利性分析,制定針對(duì)不同客戶的銷售策略,不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),產(chǎn)品部門應(yīng)根據(jù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃制定出生產(chǎn)計(jì)劃,把握住系統(tǒng)上線、系統(tǒng)初驗(yàn)、系統(tǒng)終驗(yàn)及終驗(yàn)后維護(hù)關(guān)鍵客戶檢查點(diǎn)。質(zhì)量管理計(jì)劃的編制,應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督檢查,建立統(tǒng)一內(nèi)控平臺(tái)、統(tǒng)一監(jiān)察體系和統(tǒng)一問責(zé)制度。人力資源計(jì)劃作為專項(xiàng)計(jì)劃編制,涉及公司各部門人員編制的安排,應(yīng)堅(jiān)持效益導(dǎo)向的原則。在編制成本管理方案過程中,涉及企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門,因此利潤(rùn)中心要對(duì)如何壓縮成本進(jìn)行綜合考慮,成本中心應(yīng)考慮如何利用現(xiàn)有資源進(jìn)行成本的精細(xì)化管理,公司管理層應(yīng)考慮如何根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)成本費(fèi)用預(yù)算監(jiān)控到位。

3.全面預(yù)算方案的編制

公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算工作的總體安排、匯總編報(bào),應(yīng)將全面預(yù)算工作劃分為專項(xiàng)預(yù)算(如研發(fā)支出、合同、回款、人力資源、資產(chǎn)購(gòu)置),業(yè)務(wù)預(yù)算(如各產(chǎn)品部門經(jīng)營(yíng)預(yù)算、市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算、各職能部門費(fèi)用預(yù)算),公共費(fèi)用預(yù)算(如房租水電費(fèi)、保潔費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、辦公耗材)等,分別進(jìn)行歸口編報(bào)。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引編制完成的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,此時(shí)可以作為預(yù)算編制數(shù)據(jù)的可靠來源。如銷售計(jì)劃在深入了解主要用戶下一年度的項(xiàng)目投資計(jì)劃后,據(jù)此可以預(yù)測(cè)合同及回款的額度,并且可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行銷售費(fèi)用的預(yù)算。生產(chǎn)計(jì)劃在明確把握住在施項(xiàng)目客戶檢查關(guān)鍵點(diǎn)后,結(jié)合銷售計(jì)劃,即可預(yù)測(cè)下一年度的生產(chǎn)規(guī)模。

公司財(cái)務(wù)部將各部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制出的預(yù)算數(shù)據(jù)分類匯總后,按照財(cái)務(wù)測(cè)算方法,導(dǎo)出未來一年的預(yù)測(cè)財(cái)報(bào)及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于公司各部門負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃均相互關(guān)聯(lián),并且與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合,如存在預(yù)算偏差,容易查找問題所在。

4.預(yù)算指標(biāo)的分解與考評(píng)

全面預(yù)算方案最終確定后,公司應(yīng)根據(jù)預(yù)算主體將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核目標(biāo)值,如為利潤(rùn)中心設(shè)置可支配收益、部門利潤(rùn)、成本控制等考核指標(biāo);為研發(fā)中心設(shè)置新產(chǎn)品研發(fā)投入完成率、當(dāng)期新產(chǎn)品資本化完成率等考核指標(biāo);為成本中心設(shè)置成本費(fèi)用完成率、人工效能等考核指標(biāo),并以公文形式正式下達(dá)。

預(yù)算考評(píng)可以對(duì)企業(yè)的相關(guān)預(yù)算主體的業(yè)績(jī)以及執(zhí)行狀況實(shí)行考察及評(píng)價(jià),也正是這種特性,要求預(yù)算考評(píng)制度在預(yù)算管理中發(fā)揮承上啟下的作用。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)被分解下達(dá)后,企業(yè)可以根據(jù)承接預(yù)算主體的性質(zhì),小到單個(gè)項(xiàng)目、大到利潤(rùn)中心、成本費(fèi)用中心以及公司整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全方位的預(yù)算考評(píng),對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息予以有效反饋,隨時(shí)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行的情況,在預(yù)算計(jì)劃出現(xiàn)偏離時(shí),及時(shí)查找問題所在,并對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此,強(qiáng)化考評(píng)機(jī)制,能夠顯著提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力。企業(yè)應(yīng)建立關(guān)鍵指標(biāo)考核體系及相應(yīng)考核辦法,對(duì)各部門預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核,并將考核結(jié)果與工資績(jī)效掛勾。

第5篇

三種模式的特點(diǎn)是:

1、財(cái)務(wù)管控:放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ),強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。集團(tuán)作為投資決策中心,以資本為紐帶控制子公司,以追求投資增值為唯一目標(biāo)。集團(tuán)基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng),不干預(yù)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng),子公司擁有完整的決策和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

2、戰(zhàn)略管控:集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式,強(qiáng)調(diào)過程控制。集團(tuán)采取監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的方式,協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)執(zhí)行,集團(tuán)參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,集團(tuán)與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略,子公司在總部的指導(dǎo)下,制定匹配的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)總部審批。集團(tuán)對(duì)子公司的干涉較強(qiáng),但子公司有一定的自主權(quán)。

3、運(yùn)營(yíng)管控:高度集權(quán)的模式。集團(tuán)不僅從財(cái)務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)目標(biāo),而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團(tuán)對(duì)子公司的職能管理相當(dāng)深入,子公司沒有獨(dú)立決策權(quán)。集團(tuán)總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)管理中心,追求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 統(tǒng)一和優(yōu)化。

除以上三種模式以外,還有一種稱“混合管控”,即:以一種管控模式為主,以其它模式為輔。

集團(tuán)管控模式的重點(diǎn)不在于模式,而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個(gè)體系,具體包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化(公司治理、總部定位、崗位設(shè)計(jì))及權(quán)責(zé)體系、管控流程、績(jī)效管理等。選擇了一種管控模式,就應(yīng)當(dāng)按照模式來確定管控的具體內(nèi)容,否則,將“有骨無肉”,達(dá)不到管控的目的。

集團(tuán)管控的目的是優(yōu)化資源,協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)最大利益。對(duì)于多元化集團(tuán), 管控模式可以組合運(yùn)用,可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán),可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同,發(fā)展階段不同,價(jià)值體現(xiàn)不同,戰(zhàn)略期望不同等,分別采用適合子公司成長(zhǎng)、 發(fā)展的不同管控模式,以最大限度地整合資源,激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競(jìng)進(jìn)的積極性。

集團(tuán)化企業(yè)在管控模式實(shí)踐過程中,也可以單獨(dú)或者組合運(yùn)用一些手段,來達(dá)到管控的目的:

一是戰(zhàn)略手段:集團(tuán)檢查子公司為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng),評(píng)估實(shí)施績(jī)效,查找戰(zhàn)略差距,分析原因和糾偏。

二是財(cái)務(wù)手段:建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系,實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司收、支控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項(xiàng)權(quán)責(zé)。對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)政策進(jìn)行直接控制,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)總部行使財(cái)務(wù)管理職能。

三是人力資源手段:主要是集團(tuán)對(duì)子公司關(guān)鍵崗位的管控(任免、調(diào)動(dòng)、輪崗,薪酬,績(jī)效)。這是 對(duì)子公司管控最基本、最重要、最實(shí)用的手段。管控要點(diǎn)是:關(guān)鍵崗位配置;培訓(xùn)與發(fā)展;績(jī)效激勵(lì)。

四是權(quán)限手段:圍繞八個(gè)方案做好集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分,即:戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、融資、財(cái)務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運(yùn)營(yíng)管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。

五是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃手段:總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人定期述職,對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算及工作 計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤,年度進(jìn)行總結(jié)和考核評(píng)價(jià),兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

六是信息手段:通過建立定期述職、財(cái)務(wù)信息報(bào)告、經(jīng)營(yíng)信息報(bào)告、重大事項(xiàng)報(bào)告等制度,跟蹤子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng),掌握子公司運(yùn)營(yíng)信息。

七是全面預(yù)算手段:集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過程控制。集團(tuán)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),子公司分解承接目標(biāo)并編制預(yù)算,報(bào)集團(tuán)審批。集團(tuán)根據(jù)執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差,確保目標(biāo)達(dá)成。

第6篇

關(guān)鍵詞 預(yù)算 提升 管控

一、預(yù)算的內(nèi)涵及意義

(一)預(yù)算的內(nèi)涵

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),按照一定程序編制、審查、批準(zhǔn)的,以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)籌計(jì)劃。

(二)戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系

預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架下的管理活動(dòng),預(yù)算與戰(zhàn)略互相依存,互相制約。通過將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到預(yù)算年度,再落實(shí)分解到每個(gè)責(zé)任單位,最后延伸到每一個(gè)員工,在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯(cuò)、完整嚴(yán)密的目標(biāo)體系。

(三)預(yù)算的內(nèi)容

預(yù)算從內(nèi)容分類,一般包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。

其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn),同時(shí)也是全面預(yù)算最重要,工作量最大的一部分工作,要占到整個(gè)預(yù)算工作量的二分之一以上。

投資預(yù)算包括:固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。投資預(yù)算是對(duì)公司資本性支出行為的計(jì)劃安排。資資本性支出的特點(diǎn)是回收期比較長(zhǎng),追求的不是短期收益,而且中長(zhǎng)期投資回報(bào)。

財(cái)務(wù)預(yù)算:利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是以財(cái)務(wù)語言描述的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算及資金計(jì)劃的歸納匯總。

(四)預(yù)算的價(jià)值

主體價(jià)值:是對(duì)公司主要工作的全面帶動(dòng)。是公司發(fā)展戰(zhàn)略舉措產(chǎn)生與落實(shí)平臺(tái);是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與具體經(jīng)營(yíng)措施的產(chǎn)生與落實(shí)平臺(tái);是公司各個(gè)管控層級(jí),包括總經(jīng)理、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、業(yè)務(wù)子公司的管控工具;是各個(gè)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(五)預(yù)算的三大環(huán)節(jié)。

依次為:預(yù)算的編制――預(yù)算的執(zhí)行與控制――預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)

二、上航局在預(yù)算管理方面的主要做法

(一)預(yù)算的組織體系

上航局組織架構(gòu)及管控模式。要了解一個(gè)公司的預(yù)算管理體系,必須先要了解一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)框架。

組織機(jī)構(gòu)是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)程序,明確公司內(nèi)部成員間相互關(guān)系的性質(zhì)、地位、權(quán)力、責(zé)任、作用的框架。

了解公司組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的目的在于:一是明確納入預(yù)算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍;二是明確納入預(yù)算范圍的企業(yè)和部門的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來源、利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)和增長(zhǎng)點(diǎn);三是確定公司的投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心;四是有助于理解母子公司間的管控模式。

(二)上航局預(yù)算管理的主流程

預(yù)算編制流程。預(yù)算編制內(nèi)容具體包括:年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算、公司年度全面預(yù)算。

編制原則:上下結(jié)合,分級(jí)編制,逐級(jí)匯總。

第一,啟動(dòng)時(shí)間及完成時(shí)間。一般不晚于11月。其中,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃11月底完成,國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算1月中旬;全面預(yù)算4月中旬。

第二,制定公司、各子公司、項(xiàng)目部總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一是預(yù)算委員會(huì)召開會(huì)議,各專業(yè)部門參加,分析上一年度主要指標(biāo)完成情況,確定預(yù)算編制的原則,提出年度計(jì)劃大目標(biāo)初步意見;戰(zhàn)略發(fā)展部一般應(yīng)牽頭做好相關(guān)準(zhǔn)備工作,包括:全面充分地搜集預(yù)算編制所需的相關(guān)資料,公司當(dāng)年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解任務(wù)、戰(zhàn)略實(shí)施途徑、市場(chǎng)分析、公司歷史數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)對(duì)象情況、各子公司生產(chǎn)能力等情況。二是預(yù)算管理部門發(fā)出通知,面向各公司、項(xiàng)目部提出指標(biāo)上報(bào)要求,下發(fā)指標(biāo)編制模版,組織培訓(xùn),提供指導(dǎo);三是預(yù)算分管公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì),戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭,就各單位年度計(jì)劃第一次意見,由各經(jīng)營(yíng)部門、工程部門、財(cái)務(wù)部門到各公司、項(xiàng)目部調(diào)研;四是調(diào)研結(jié)束,戰(zhàn)略發(fā)展部將意見匯總后,上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策。通過后報(bào)上級(jí)單位。五是按照上級(jí)單位意見將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至各單位、項(xiàng)目部,并作為當(dāng)年績(jī)效考核指標(biāo)產(chǎn)生的主要依據(jù)。

第三,國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算的制定。按照上級(jí)單位批準(zhǔn)后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算,主要是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭,要求相關(guān)部門配合,主要由財(cái)務(wù)部編制完成。(僅至二級(jí)公司層面)

第四,全面預(yù)算的制定。一是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭,召集各職能部門,討論預(yù)算編制時(shí)間,落實(shí)各部門分工職責(zé),界定預(yù)算編制及產(chǎn)值內(nèi)部分配的界條件,制定全面預(yù)算編制工作計(jì)劃并下發(fā)各子公司、項(xiàng)目部。二是各子公司按照下發(fā)的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作要求,組織編制全面預(yù)算。三是戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)收集子公司、項(xiàng)目部全面預(yù)算初稿,分發(fā)各職能部門審核、平衡后匯總,并報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策后,上報(bào)上級(jí)單位審批。四是上級(jí)單位審批通過后,下發(fā)各單位實(shí)施。五是編制形成《年度全面預(yù)算管理大綱》。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制

第一,季度執(zhí)行與分析。上航局實(shí)行季度滾動(dòng)預(yù)算,每季度末20日左右啟動(dòng),主要流程為:戰(zhàn)略發(fā)展部下發(fā)編制模板及通知,各子公司、項(xiàng)目部按模版編制后上報(bào),戰(zhàn)略發(fā)展部匯總后,商主要職能部門平衡后報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策后實(shí)施。

重點(diǎn):一是了解上一季度主要指標(biāo)完成情況及偏離值,并編制季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況通報(bào),在季度司務(wù)會(huì)上做全局通報(bào)。二是對(duì)下一季度主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況作出預(yù)測(cè)。三是四季度需對(duì)全年情況作出預(yù)測(cè)。四是各子公司會(huì)繼續(xù)細(xì)化季度預(yù)算,編制月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。五是戰(zhàn)略發(fā)展部編制季度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。

第二,月度執(zhí)行與分析。參照季度預(yù)算節(jié)點(diǎn),對(duì)各單位月度執(zhí)行情況跟蹤分析。發(fā)現(xiàn)明顯偏離值的需要及時(shí)向決策層匯報(bào)。各子公司自行召開月度計(jì)劃執(zhí)行情況分析會(huì),要點(diǎn)是:出現(xiàn)了哪些偏差,哪些是正向的,哪些是負(fù)向的,出現(xiàn)的原因有哪些,針對(duì)偏差能夠采取哪些措施,如何能夠落實(shí)好,偏差的主要責(zé)任主體是誰等。

第三,半年度經(jīng)濟(jì)分析。總結(jié)半年度、整個(gè)預(yù)算年度主要經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況,對(duì)各個(gè)要素做詳細(xì)的分析,并做簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)分析。要點(diǎn):緊貼企業(yè)特點(diǎn),重點(diǎn)突出;有關(guān)痛癢,對(duì)經(jīng)營(yíng)管理有用;講求數(shù)據(jù)的穿透性,講清楚數(shù)據(jù)背后的故事;弄明白數(shù)據(jù)的口徑,并統(tǒng)一口徑說明,提出自己的建議。

(四)評(píng)價(jià)與考核

預(yù)算的動(dòng)力在于業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核是落實(shí)各預(yù)算責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的重要手段,是實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理,發(fā)揮預(yù)算價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上航局在預(yù)算與考核的掛鉤方面做法主要有:

第一,健全預(yù)算考核制度。一是對(duì)所有納入預(yù)算的組織和個(gè)人做到全員考核,二是制定有關(guān)制度辦法并認(rèn)真實(shí)施,三是按照年度做好預(yù)算考核。

第7篇

張小明首先面臨的是公司內(nèi)部薪酬管理混亂的問題,在與公司總經(jīng)理初步溝通后,他花了很大的力氣設(shè)計(jì)了一套績(jī)效薪酬管理體系。沒想到在具體實(shí)施時(shí),老總突然問了以下三個(gè)問題:

第一,為什么要設(shè)置職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)?直接干得多、拿得多不更好、更簡(jiǎn)單?

第二,定薪調(diào)薪時(shí)用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)?為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控?

第三,財(cái)務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應(yīng)的單據(jù),影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度,為何不能采用類似于銷售提成制的方式對(duì)這些部門進(jìn)行考核?(大家干得多、拿得多,自然有動(dòng)力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。)

這三個(gè)問題讓張小明頓時(shí)啞口無言,卻又火冒三丈:我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范,薪酬都不規(guī)范,怎么進(jìn)行考核呢?!后來因?yàn)闆]有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題,張小明也無法完成推動(dòng)公司績(jī)效考核的任務(wù),最后只能選擇黯然離職。

由這個(gè)案例可見,組織內(nèi)部的管理者因?yàn)槁殬I(yè)背景、經(jīng)歷的不同,自然會(huì)對(duì)各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解,而對(duì)于關(guān)系到員工切身利益分配的績(jī)效與薪酬管理工作,如果不能達(dá)成共識(shí)并有效協(xié)同,那將會(huì)造成員工或者公司利益的直接受損,后果十分嚴(yán)重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績(jī)效與薪酬是怎么回事呢?筆者認(rèn)為,這需要從以下三個(gè)方面去引導(dǎo)。

薪酬管理的三個(gè)價(jià)值分配維度:崗位、能力、績(jī)效

企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值,并獲取盈利。企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節(jié):價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配,其中績(jī)效管理承擔(dān)了價(jià)值評(píng)判的重任,薪酬管理則承擔(dān)了價(jià)值分配的重任。如果只有價(jià)值創(chuàng)造,而沒有價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配,那么企業(yè)就會(huì)無人而止,沒有員工再愿意持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造工作。

同時(shí),薪酬分配原本就是激勵(lì)員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的最核心的一個(gè)措施。激勵(lì)措施是否有效,取決于三個(gè)要素:重要性、可見度、公平感。今天的社會(huì)里,從很大的程度上說,金錢的多少就是價(jià)值的標(biāo)識(shí),整個(gè)社會(huì)的價(jià)值都可以用金錢來衡量,所以金錢絕對(duì)重要,并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。

薪酬所代表的價(jià)值分配有三個(gè)維度:崗位價(jià)值分配、能力價(jià)值分配、績(jī)效價(jià)值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別,從事相同崗位的每個(gè)成員能力也有所區(qū)別,即便從事同一崗位同一工作,工作結(jié)果也有好壞之別,所以與這三個(gè)方面相對(duì)應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。

如此看來,組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn),那是因?yàn)樾匠旯芾硇枰獙?shí)現(xiàn)價(jià)值分配中的不同崗位對(duì)應(yīng)的崗位工資;企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限,那是因?yàn)樵诮M織內(nèi)部,企業(yè)只有人力資源部能更好地?fù)?dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個(gè)員工對(duì)應(yīng)的崗位工資、能力工資、績(jī)效工資的角色。

績(jī)效管理只是績(jī)效價(jià)值分配的工具,不能替代所有管理工作

因?yàn)樾匠旯芾碇械目?jī)效價(jià)值分配(即績(jī)效薪酬)只取決于企業(yè)的績(jī)效管理方案,比如如果規(guī)定按月度考核,那就會(huì)有月度績(jī)效工資;季度考核就是季度績(jī)效工資;考核方案可以按銷售額來進(jìn)行月度提成,也可以是按照KPI的目標(biāo)值來評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際結(jié)果。

所以,績(jī)效管理在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值管理中只是一個(gè)績(jī)效價(jià)值分配的工具。但大量的管理實(shí)踐顯示,很多管理者都把考核等同于管理的全部,以偏概全。這種認(rèn)識(shí)極度危險(xiǎn)。譬如GB公司的老總,他認(rèn)為財(cái)務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應(yīng)的單據(jù),影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度,就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量,完成得多,工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知。考核不能代替管理,管理有很多方法:計(jì)劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理;管理有很多職能,如營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等等。

財(cái)務(wù)人員審核不完單據(jù)其實(shí)有太多的方法可以解決,比如:?jiǎn)螕?jù)審核流程E化,提高工作效率;對(duì)單據(jù)審核的工作量進(jìn)行評(píng)估,通過增加編制、加班、計(jì)劃的平衡等來實(shí)現(xiàn);財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人出個(gè)簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲管理辦法來約束、激勵(lì)下屬按時(shí)完成單據(jù)審核。但是,如果把財(cái)務(wù)人員審單這項(xiàng)工作按照銷售提成的方式來進(jìn)行績(jī)效考核,那么其管理成本就會(huì)被放大幾倍——僅財(cái)務(wù)人員這一項(xiàng)崗位工作職責(zé),就需要單獨(dú)安排一個(gè)崗位或者員工去統(tǒng)計(jì)、核算、發(fā)放提成。

正確認(rèn)識(shí)績(jī)效與薪酬管理在經(jīng)營(yíng)管理中的地位

從公司經(jīng)營(yíng)管理層面來看,戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、績(jī)效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景,以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖(包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域的長(zhǎng)期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略),它是一種方向管理。預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,用來明確公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù),它是一種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理,是經(jīng)營(yíng)上的投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是指公司及各部門為了達(dá)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略,以及形成的具體工作計(jì)劃。

第8篇

 

關(guān)鍵詞:資本經(jīng)營(yíng) 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制 

 

企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括三大基本要素:人、財(cái)、物。預(yù)算管理就是要對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預(yù)算管理作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化企業(yè)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要手段,對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵(lì)與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)有其管理的特殊性,下面我們就其如何進(jìn)行全面預(yù)算管理展開討論。 

一、將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接起來,提供預(yù)算的客觀性和有用性 

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說,預(yù)算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預(yù)算管理的作用發(fā)揮到實(shí)處,必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算編制之前,公司高層應(yīng)提出集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國(guó)內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒有具體到目標(biāo),是難以為預(yù)算編制提供指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,可編制子公司和各職能部門的運(yùn)作計(jì)劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細(xì)預(yù)算。 

二、正確處理戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系 

戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算都是市場(chǎng)中的計(jì)劃?rùn)C(jī)制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場(chǎng)中的計(jì)劃作用。而戰(zhàn)略是一切計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ),公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案,預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系。 

三、建立預(yù)算管理體系 

預(yù)算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí);其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算管理不等于財(cái)務(wù)部門管理;最后,預(yù)算管理是一種機(jī)制,它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對(duì)等,將預(yù)算約束與預(yù)算激勵(lì)對(duì)等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中。 

資本經(jīng)營(yíng)下的集團(tuán)企業(yè),總部面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來自兩個(gè)方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);二是投資風(fēng)險(xiǎn)大,未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時(shí)性資金的產(chǎn)生,給全面預(yù)算的實(shí)施帶來了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤(rùn)為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實(shí)行預(yù)算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。 

經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括庫(kù)存預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。根據(jù)公司特點(diǎn),經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。 

資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。 

資本預(yù)算離不開籌資安排,籌資預(yù)算主要解決兩個(gè)問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時(shí)間安排。在邏輯上,項(xiàng)目投資總額并不等于對(duì)外籌資總額,對(duì)外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流入量、項(xiàng)目折舊或利潤(rùn)再投資等)后的凈額,因此預(yù)算的作用就在于事先明確項(xiàng)目的對(duì)外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過程中為投資服務(wù);另外,項(xiàng)目交錯(cuò)對(duì)外源性資本需要量的影響也很大,有時(shí)B項(xiàng)目所需之資本投入來自于A項(xiàng)目試運(yùn)行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。籌資預(yù)算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標(biāo)在于不因預(yù)算提前安排而形成資本閑置浪費(fèi),或者因安排滯后而延誤工期。 

財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)各項(xiàng)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃,是企業(yè)的總預(yù)算。 

第9篇

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在很大程度上是一種法制經(jīng)濟(jì),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下私有林業(yè)的發(fā)展也不例外。德國(guó)是世界林業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家,也是林業(yè)法律相對(duì)完備的國(guó)家。2000年,德國(guó)森林面積1074萬公頃,覆蓋率30.7%,森林平均蓄積量高達(dá)每公頃270立方米,居歐洲國(guó)家之首。德國(guó)私有林在其森林中所占比重很大,老州(指原西德的11個(gè)州)的為45.5%,新州(原東德的5個(gè)州)的為49.1%,有45萬戶私有林經(jīng)營(yíng)者,平均經(jīng)營(yíng)面積5公頃。在不同林業(yè)所有制中,以私有林經(jīng)營(yíng)狀況最好,這與德國(guó)擁有保障私有林發(fā)展的健全法律制度密切相關(guān)。

德國(guó)1975年實(shí)施的《聯(lián)邦森林法》是一部綜合性法律,其既定目標(biāo)為:保護(hù)、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)并擴(kuò)大森林資源,以發(fā)揮森林的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、生態(tài)和休憩功能;推廣林業(yè)并促進(jìn)林業(yè)部門發(fā)展;協(xié)調(diào)公共利益與林主的合法權(quán)益。

根據(jù)《聯(lián)邦森林法》,為了保持森林的公益功能,國(guó)家確定了保護(hù)林,并對(duì)其進(jìn)行管理和約束,保護(hù)林徹底禁止皆伐。被劃為保護(hù)林或游憩林的森林,要在州政府公報(bào)和當(dāng)?shù)孛襟w上公布。私有林地或由法人團(tuán)體所有的林地在被確定為保護(hù)林或休憩林時(shí),如果能維護(hù)林地的可持續(xù)經(jīng)營(yíng),則林主有權(quán)獲得對(duì)于造成額外費(fèi)用和相關(guān)收入損失的補(bǔ)償。

私有林經(jīng)營(yíng)要符合州林業(yè)部門制定的森林經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。《聯(lián)邦森林法》要求各州對(duì)森林進(jìn)行“正確的、可持續(xù)的、符合特定地點(diǎn)中預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的”經(jīng)營(yíng)管理。黑森州森林法要求按照“已被確定的生態(tài)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的良好做法”對(duì)森林進(jìn)行“可持續(xù)的、合適的、符合管理計(jì)劃的”經(jīng)營(yíng)管理。森林經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包含長(zhǎng)期、中期和年度計(jì)劃。基本計(jì)劃適用于各所有權(quán)類型的森林,但計(jì)劃強(qiáng)度和決策程度會(huì)因不同的財(cái)產(chǎn)規(guī)模而有所區(qū)別。所有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都必須由林業(yè)主管部門正式認(rèn)可,計(jì)劃書由州林業(yè)部門中有資格的人員或林業(yè)專家制訂。

私有林主可以在林業(yè)主管部門的監(jiān)督下獨(dú)立管理其財(cái)產(chǎn)。目前,德國(guó)商業(yè)性森林經(jīng)營(yíng)者(即營(yíng)林技術(shù)服務(wù)的提供者)所發(fā)揮的作用很有限。從2002年起,如果能夠雇傭足夠的合格人員,林主團(tuán)體(或法人林主)可自由獨(dú)立地管理和經(jīng)營(yíng)各自的森林,但仍受到林業(yè)主管部門的監(jiān)督。黑森州森林集團(tuán)由環(huán)境部贊助主辦,負(fù)有為私有林主提供技術(shù)、咨詢支持和補(bǔ)助金管理的義務(wù)。州林業(yè)局的主要職責(zé)是監(jiān)督森林經(jīng)理活動(dòng)并有效執(zhí)法。

為保證利益相關(guān)者的參與,《黑森州森林法》有關(guān)于林業(yè)董事會(huì)構(gòu)成的詳細(xì)規(guī)定在州一級(jí),林業(yè)董事會(huì)由來自國(guó)有林、法人團(tuán)體擁有的森林和私有林的代表組成,由總預(yù)算資助。除了州林業(yè)董事會(huì)以外,每個(gè)區(qū)林務(wù)辦事處也要成立地方林業(yè)董事會(huì),其構(gòu)成必須反映各個(gè)林務(wù)辦事處主管地區(qū)的所有權(quán)類型的比例。同樣,地方林業(yè)董事會(huì)必須包括工人代表。

德國(guó)憲法明確保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)權(quán)和繼承權(quán),同時(shí)規(guī)定私有者有使用其財(cái)產(chǎn)并履行公共責(zé)任——社會(huì)責(zé)任的義務(wù);除非出于公眾利益,否則不可隨意征用私有財(cái)產(chǎn)。私有者有權(quán)對(duì)任何侵害其財(cái)產(chǎn)權(quán)的行為提出控訴。但是,德國(guó)的林主必須允許公眾進(jìn)入其林區(qū)進(jìn)行休憩,并接受指定“保護(hù)林”或“休憩林”的相關(guān)限制條件。私有林所有者有決定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)的自由,但要遵守基本的管理規(guī)定,履行法律規(guī)定的義務(wù)。

《聯(lián)邦森林法》規(guī)定,必須為森林保護(hù)、森林可持續(xù)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)投資提供公共支持。私有林經(jīng)營(yíng)的公共支持主要有三種形式:一是專家意見和指導(dǎo),技術(shù)支持或代表所有者開展經(jīng)營(yíng);二是為了緩解私有林規(guī)模小、分散、基礎(chǔ)設(shè)施不足等影響,促進(jìn)多種形式的協(xié)作和聯(lián)合經(jīng)營(yíng);三是資金籌集。德國(guó)的私有林大部分都規(guī)模小而分散,是林業(yè)部門公共支持的主要對(duì)象。黑森州林業(yè)局可免費(fèi)向私有林主提供以下支持:專家指導(dǎo),技術(shù)支持,以及應(yīng)用研究。根據(jù)林主的請(qǐng)求,在交納服務(wù)費(fèi)的情況下,還可提供進(jìn)一步的幫助。

德國(guó)森林經(jīng)營(yíng)合作協(xié)議大致分為三類:一是森林經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟。這是林主的私人聯(lián)盟,主要任務(wù)是協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、伐木作業(yè)、木材營(yíng)銷,森林更新、養(yǎng)護(hù)和疏伐,森林保護(hù)、土壤改良、道路建設(shè),采購(gòu)或租賃機(jī)械設(shè)備等。森林經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟必須合法注冊(cè)。二是森林經(jīng)營(yíng)單位。如果私有林主未成立森林經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟,州林業(yè)局可組成私有林主合作聯(lián)盟。森林經(jīng)營(yíng)單位必須獲得公共機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)和監(jiān)督。三是森林經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟。其運(yùn)作范圍僅限于為其成員提供專家意見,代表成員協(xié)調(diào)木材營(yíng)銷,以市場(chǎng)為導(dǎo)向的林產(chǎn)品貯藏和加工,聯(lián)合采購(gòu)和操作機(jī)械。森林經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟必須通過正式認(rèn)可和注冊(cè),其任務(wù)是增強(qiáng)成員的市場(chǎng)績(jī)效和銷售效率。

第10篇

一、公交公司經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

公交,作為城市交通的一種,是城市重要的基礎(chǔ)設(shè)施,與人民群眾生產(chǎn)生活息息相關(guān),也是一項(xiàng)關(guān)系人民群眾“行有所乘”的重大民生工程和社會(huì)公益項(xiàng)目。所以公交分擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任,具有社會(huì)性。比起其他企業(yè),公交公司具有其行業(yè)特殊性,主要表現(xiàn)在管理和經(jīng)營(yíng)模式上:第一,具有經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性兩面屬性。城市公交整個(gè)公司為居住在生活和工作上提供了方便,為了確保其社會(huì)效益,在服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)設(shè)施、營(yíng)運(yùn)空間、營(yíng)運(yùn)時(shí)間等方面上,均要以居民的便利和需求核心,同時(shí)其社會(huì)效益還包括公司的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求城市公交公司要有合理的企業(yè)管理模式,通過多方面的舉措實(shí)現(xiàn)自身的企價(jià)值。第二,具有零散的收入和對(duì)象。公交的客戶群體是城市居民,營(yíng)業(yè)收入與其他公司不同,具有零散的收入和結(jié)算對(duì)象多的特點(diǎn)。公司必須構(gòu)建適合的票證管理制度,來解決收入零散和結(jié)算對(duì)象的資金款項(xiàng)結(jié)算問題。第三,固定性成本費(fèi)用大。公交公司在整個(gè)營(yíng)運(yùn)成本中存在著大量的固定營(yíng)運(yùn)成本,如駕乘人員的工資、燃料費(fèi)用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)等,其固定的費(fèi)用與營(yíng)運(yùn)客流量不成比例,在總營(yíng)運(yùn)成本中占據(jù)著很大比例。第四,運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)慢。公交公司運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢的主要原因是公益性政策和票價(jià)低。公交公司與其他企業(yè)不同,不受其市場(chǎng)影響,主要是靠政府宏觀調(diào)控。公益性票價(jià)政策是指某些特定群如:軍人、老人、殘疾人和學(xué)生等具有半價(jià)票或者免費(fèi)票優(yōu)惠政策。公交公司主要的利潤(rùn)收益來源于公交票價(jià)收入,近年來國(guó)家大實(shí)施公交優(yōu)先戰(zhàn)略,公交票價(jià)始終保持在一個(gè)較低的水平,隨著物價(jià)上漲,其公交營(yíng)運(yùn)成本的不斷增加,企業(yè)的營(yíng)運(yùn)收入增加與成本支出差距不成比例,導(dǎo)致營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度處于緩慢狀態(tài)。第五,固定資產(chǎn)比例高。在我國(guó)很多公交公司,總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中固定資產(chǎn)所占有的比例都很大,相對(duì)來說流動(dòng)資產(chǎn)不多。固定資產(chǎn)包含了兩方面:固定性和移動(dòng)性兩種固定資產(chǎn),固定性資產(chǎn)是指企業(yè)建筑物,而移動(dòng)資產(chǎn)是指公交車輛。因此合理分配和管理的固定資產(chǎn)是非常重要的。

二、加強(qiáng)公交公司內(nèi)部控制的必要性

隨著城市人口的大量涌入,公交作為城市交通的主要工具之一,面臨越來越大的壓力。為構(gòu)建和諧社會(huì),解決城市出行問題,切實(shí)加強(qiáng)民生建設(shè),國(guó)家建設(shè)部在2004年頒布了“關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的意見”,公交優(yōu)先政策成為國(guó)家級(jí)的發(fā)展戰(zhàn)略;隨后,建設(shè)部、發(fā)改委、財(cái)政部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部在2005年又頒布了“關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的若干經(jīng)濟(jì)意見”,提出了以財(cái)政補(bǔ)貼作為公交優(yōu)先政策中的主要經(jīng)濟(jì)手段。2011年“兩會(huì)”上國(guó)務(wù)院總理特別指出:優(yōu)先發(fā)展城市公共交通是符合中國(guó)實(shí)際的城市發(fā)展和交通發(fā)展的正確戰(zhàn)略思想”。基于此全國(guó)大部分城市已經(jīng)推行或正在推行,對(duì)公交企業(yè)的財(cái)政補(bǔ)貼,以期達(dá)到在建立低票價(jià)的公共交通服務(wù)體系的同時(shí),保證公交企業(yè)的健康發(fā)展。但不可否認(rèn)的是,目前公交特別是城市公交的展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人口增長(zhǎng)的需求。其一,公交企業(yè)行使著公益職能,政府為鼓勵(lì)其發(fā)展,在政策上給予了一定的傾斜。也根據(jù)實(shí)際情況給予了一定的補(bǔ)助,但在補(bǔ)貼金額上,受當(dāng)?shù)卣呢?cái)力限制,除去北京、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市,其他地方的政府補(bǔ)貼相對(duì)龐大的支出來說,都是杯水車薪。其二,公交作為一項(xiàng)基本的城市功能,公交企業(yè)不僅不能提高票價(jià),還需要進(jìn)行公交卡打折,對(duì)如高齡、殘疾等特定人群實(shí)行免票。其三,汽油價(jià)格不斷上漲,運(yùn)營(yíng)成本增加;工人工資待遇要不斷提高以留住人才;車輛需要定期維修、更新?lián)Q代;等等,大量的費(fèi)用支出,讓不少企業(yè)入不敷出,甚至處于虧損狀態(tài)。其四,公交車輛缺乏、線路錯(cuò)綜復(fù)雜、交從業(yè)人員素質(zhì)偏低、公交專線被占用、公交站臺(tái)缺少或設(shè)置不合理等問題和矛盾日益激烈,已經(jīng)成為公交企業(yè)發(fā)展的最大障礙。所以,全國(guó)大多數(shù)公交公司都是嚴(yán)重虧損狀態(tài),虧損就是虧錢,虧資金。可見,資金是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ),是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血液,資金管理更是公交公司內(nèi)部管理和控制的中心和重要方面。在外部補(bǔ)貼助力不大、成本支出不斷增加的情況下,只有通過財(cái)務(wù)管理增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,加大資金、資產(chǎn)管理力度,才能最大程度的規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),從而促進(jìn)公交企業(yè)良性健康發(fā)展。因此,研究和完善公交公司資金管理的內(nèi)部控制很有意義。

三、武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀和資金管理現(xiàn)狀

(一)武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

武漢市公交集團(tuán)公司是武漢市人民政府出資組建的國(guó)有獨(dú)資公司。2002年6月,經(jīng)市委、市政府同意,在原6家國(guó)有公交企業(yè)基礎(chǔ)上組建而成。2003年4月25日集團(tuán)公司正式掛牌。武漢市A公交集團(tuán)公司(組織結(jié)構(gòu)見圖1)現(xiàn)有公交一至六公司、電車公司等15個(gè)全資分公司;市輪渡公司、市出租汽車公司等6個(gè)全資子公司;武漢通恒公汽客運(yùn)服務(wù)有限公司等13個(gè)合資合作公司。截止2014年4月,在冊(cè)職工32500人。擁有公交營(yíng)運(yùn)線路330條,線路長(zhǎng)度6005.9公里。公共汽、電車6993臺(tái),其中空調(diào)車5486臺(tái),非空調(diào)車1507臺(tái)。燃?xì)廛?237臺(tái),柴油車4510臺(tái),新能源車及電車246臺(tái)。輪渡航線13條,船舶36艘;汽渡航線2條,船舶8套;出租車1488臺(tái)。公交場(chǎng)站用地871102平方米,公交場(chǎng)站63個(gè)。該公司按照《公司法》實(shí)行的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,公司的法人治理結(jié)構(gòu)已基本形成,管理水平和內(nèi)部控制在公共交通行業(yè)屬于中上游水平。但是公司公益性的定位及較低票價(jià)的行業(yè)特殊性,導(dǎo)致了其企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益之間的矛盾日益加重。特別是隨著城市公交政策的變化和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,公交公司的內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)也逐漸暴露出來了。1.內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不夠全面。公交公司與其他公司性質(zhì)不同,含有經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性,這給公交公司建立系統(tǒng)的控制制度造成一定影響。武漢市公交集團(tuán)公司遵照國(guó)家相關(guān)規(guī)定,構(gòu)建了適合自己的制度,但總體來說和目前市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r相比,尚存在不足,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)部分:一是對(duì)內(nèi)部控制沒有建立事前預(yù)防和事中控制原則。二是公司內(nèi)部各部門之間分工不明確、配合不協(xié)調(diào)。這樣就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)和流程存在漏洞,影響內(nèi)部控制的效果。三是內(nèi)部部分控制制度不夠完善。如會(huì)計(jì)制度的內(nèi)容不夠完善,部分制度權(quán)限不明了,對(duì)員工的賞罰不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是實(shí)際管理過程中,基本資料不夠完整準(zhǔn)確,導(dǎo)致資料缺失,工作人員在實(shí)際工作的過程中資料的保存不全,整理不及時(shí)并且沒有合理的分類和整理,導(dǎo)致檢索和查閱的不便。2.內(nèi)部控制執(zhí)行力度不強(qiáng)。內(nèi)部控制不是一堆堆文件、手冊(cè)和制度,而是以控制目標(biāo)為中心進(jìn)行的一種動(dòng)態(tài)的控制過程。不管公司制度是否完善,都必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力,這樣才能保證企業(yè)的正常運(yùn)行。現(xiàn)行的公交公司工作人員對(duì)于內(nèi)部控制工作缺乏重視性和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),在思想意識(shí)上存在偏差,沒有充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性和內(nèi)部控制機(jī)制建立的緊迫性,所以很多企業(yè)內(nèi)部的操控制度執(zhí)行力不強(qiáng)、貫徹力不夠,導(dǎo)致很多制度只停留在表面,并沒有很好的貫徹落實(shí),忽略了其可行性和經(jīng)濟(jì)效益性,無形中加大了營(yíng)運(yùn)成本,對(duì)實(shí)踐工作無實(shí)際指導(dǎo)意義。3.缺乏良好的人力資源政策。內(nèi)部控制是由人來執(zhí)行的,人員的素質(zhì)是內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素。企業(yè)的人員聘用沒有完全引入競(jìng)爭(zhēng)8機(jī)制,沒有將培養(yǎng)員工道德和專業(yè)勝任能力形成一種制度約束,對(duì)員工沒有一套合理完善的培訓(xùn)、薪酬待遇、業(yè)績(jī)考評(píng)及晉升制度,員工積極性未能有效發(fā)揮導(dǎo)致服務(wù)水平下滑,市民“乘車難”問題日趨嚴(yán)重,導(dǎo)致公交公司無論是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是服務(wù)社會(huì)都陷入了困局。

(二)公交集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ),也是企業(yè)生存的“血液”,資金管理更是公交公司內(nèi)部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集團(tuán)公司資金管理特點(diǎn)1.1經(jīng)營(yíng)性資金來源相對(duì)較為穩(wěn)定。主要來源包括客運(yùn)收入和車身廣告收入。其中客運(yùn)線路收入會(huì)受季節(jié)、節(jié)假日影響,有一定的波動(dòng)。車身廣告收入等相對(duì)穩(wěn)定,所以,總體上來說,公交的現(xiàn)金流量較為穩(wěn)定。1.2財(cái)政補(bǔ)貼資金比重逐步上升。公交公司作為公益性行業(yè),主要依靠政府投入。近年來,政府通過財(cái)政投入公交各類補(bǔ)貼資金越來越多,占公交公司營(yíng)運(yùn)資金比重越來越大,單目前還不能完全解決公司收入與成本嚴(yán)重倒掛的現(xiàn)象。1.3公司資金運(yùn)用剛需較強(qiáng)。公司資金支出,包括人工成本、燃料、車輛保險(xiǎn)、維修保養(yǎng)和運(yùn)營(yíng)車輛投入等,約占資金運(yùn)用的90%以上。從確保員工利益、隊(duì)伍穩(wěn)定和車輛安全行車來看,這些資金的及時(shí)保障是必須的。2.公交集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀公交集團(tuán)公司集團(tuán)公司資金的流入主要包括補(bǔ)貼收入、月票收入和所屬單位收上繳收入。其他經(jīng)濟(jì)來源包括廣告收入、政府購(gòu)買服務(wù)收入等。資金流出主要包括駕乘人員的工資、燃料費(fèi)用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)等。目前,全國(guó)公交公司都面臨著資金嚴(yán)重不足,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金缺口大,資金周轉(zhuǎn)不靈等困難,對(duì)資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面。可以說資金緊缺問題制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展,影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。究其原因,除宏觀上由于國(guó)家信貸緊縮的原因外,公司資金管理方面也存在諸多不足。2.1資金管理分散,財(cái)務(wù)監(jiān)控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和結(jié)算對(duì)象多的特點(diǎn)加大了資金管理的難度。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中,由于在銀行開戶沒有限制及銀行之間拉存款,使各分公司至少設(shè)立兩個(gè)以上的銀行存款賬戶,企業(yè)集團(tuán)無法及時(shí)了解其資金狀況。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位缺乏激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,資金閑置與短缺并存,造成了內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力。營(yíng)運(yùn)資金的管理不到位,進(jìn)而影響單位籌資和投資活動(dòng)的有效實(shí)施,進(jìn)一步制約了公司的發(fā)展。2.2資金使用效率低,資金風(fēng)險(xiǎn)大。由于各分公司的經(jīng)濟(jì)利益相對(duì)獨(dú)立,內(nèi)部購(gòu)銷活動(dòng)往往互相拖欠,形成三角債,特別是效益較差的分公司一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂,則將拖累其它分公司,使內(nèi)部單位陷人資金困境。在資金狀況良好的情況下,不能科學(xué)地選擇合適的時(shí)點(diǎn)支付各類應(yīng)付款項(xiàng),從而既不能建立起企業(yè)的信用度,又不能爭(zhēng)取到較大的現(xiàn)金折扣。2.3不科學(xué)的管理方式,影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。資金預(yù)算管理只是“寫在紙上,掛在墻上”,沒有落實(shí),預(yù)算管理制度形同虛設(shè)。由于缺乏先進(jìn)、有效的資金管理手段、專業(yè)的管理人才和完善的管理制度,必然影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及對(duì)外的信用度,造成大量資金的浪費(fèi),在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

四、武漢公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制的構(gòu)建——以資金管理為例

(一)公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)原則

2006年6月6日國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)下發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的通知,2008年6月28日“五部委”(包含財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì))聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,2010年4月11日“五部委”聯(lián)合的企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。依據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范,公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為手段、以信息與溝通為條件、以內(nèi)部監(jiān)督為保證,形成相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架,突出管理控制和業(yè)務(wù)控制兩部分涉及的政策和程序要求,以對(duì)各類內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的控制。具體設(shè)計(jì)遵循以下原則:1、全面性原則:貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程,覆蓋集團(tuán)公司及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng),實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制,不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。2、重要性原則:在兼顧全面的基礎(chǔ)上,關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,并采取更為嚴(yán)格的控制措施,確保不存在重大缺陷。3、制衡性原則:應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制,同時(shí)堅(jiān)固運(yùn)營(yíng)效率。要求公司完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié);同時(shí),還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。4、適應(yīng)性原則:應(yīng)當(dāng)與公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化加以調(diào)整。要求公司建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性,適時(shí)地對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估,發(fā)現(xiàn)可能存在的問題,并及時(shí)采取措施不救。5、成本效益原則:應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益,以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。要求公司內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和鏟除效益之比。

(二)公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)思路

所有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中所需要控制的風(fēng)險(xiǎn)均蘊(yùn)含于各業(yè)務(wù)流程之中,不同行業(yè)不同企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)不一樣,內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)要量體裁衣才能充分發(fā)揮防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。武漢市公交集團(tuán)公司作為武漢市人民政府出資企業(yè),是武漢市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)所屬22家企業(yè)中的五家內(nèi)部控制體系建設(shè)的試點(diǎn)單位之一,基于集團(tuán)公司“一體兩翼”戰(zhàn)略目標(biāo)指引,全面深化企業(yè)改革,按照集團(tuán)公司“有制度、有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有聯(lián)系”的“四有”建設(shè)思路,集團(tuán)公司于2014年9月開始啟動(dòng)、2014年10月著力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)計(jì),內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作部署分“三步走”:首先,以計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部(以下簡(jiǎn)稱計(jì)財(cái)部)試點(diǎn)部門,率先探索如何設(shè)計(jì)適合計(jì)財(cái)部的內(nèi)部控制管理體系的方法、思路以及內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn);第二,在集團(tuán)公司其他部門(除計(jì)財(cái)部之外的包括總經(jīng)理辦公室、人力資源部等11個(gè)部門)中逐一展開,依次建立適應(yīng)各部門的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn);第三,在集團(tuán)公司所屬單位全面延伸,最終形成武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理體系,包括對(duì)集團(tuán)本部、集團(tuán)所屬單位的兩個(gè)層級(jí)的立體式、全覆蓋的集團(tuán)內(nèi)部控制管理體系。作為武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)試點(diǎn)部門的計(jì)財(cái)部,肩負(fù)著集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等重要職責(zé)。與此同時(shí),計(jì)財(cái)部提供對(duì)公司決策有用的信息,參與公司經(jīng)營(yíng)決策等職能作用發(fā)揮的深度和廣度也直接關(guān)系到公司內(nèi)部控制的執(zhí)行力,關(guān)系到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此,建立以全面預(yù)算為核心的計(jì)財(cái)部?jī)?nèi)部控制體系,有利于提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力,對(duì)集團(tuán)公司其他部門以及集團(tuán)所屬單位內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)的建立起著試驗(yàn)田和引領(lǐng)作用,是公司安全、發(fā)展、效益三大業(yè)績(jī)協(xié)調(diào)增長(zhǎng)的基本保障。以計(jì)財(cái)部為例,在內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)中,所需要控制的風(fēng)險(xiǎn)均蘊(yùn)含于各業(yè)務(wù)流程之中,對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的研究、設(shè)計(jì)思路是這樣的:(1)通過對(duì)計(jì)財(cái)部業(yè)務(wù)流程的全面梳理,確定預(yù)算管理、年度綜合計(jì)劃管理、資金管理、收入管理、成本費(fèi)用管理、固定資產(chǎn)管理等13個(gè)類別業(yè)務(wù)項(xiàng)目;(2)針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目,分析和識(shí)別每一業(yè)務(wù)流程的(上游、中游、下游)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),這些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也就是控制點(diǎn);(3)針對(duì)控制點(diǎn),通過財(cái)務(wù)法規(guī)、公司管理制度、文件和管理辦法,細(xì)化出對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制措施。制定出的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體現(xiàn)以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為手段、以信息與溝通為條件、以內(nèi)部監(jiān)督為保證,形成相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架,突出管理控制和業(yè)務(wù)控制兩部分涉及的政策和程序要求,以對(duì)各類內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的控制。同時(shí),在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)計(jì)過程中,充分體現(xiàn)了以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制理念,強(qiáng)調(diào)事前控制和過程控制,在構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)上,將控制風(fēng)險(xiǎn)作為內(nèi)部控制的驅(qū)動(dòng),以風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣的形式將業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提煉,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控和標(biāo)準(zhǔn)化管理。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中的“關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”和“控制措施”完全嵌入到具體業(yè)務(wù)流程中,在計(jì)財(cái)部的預(yù)算管理、年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理等十三個(gè)類別的事項(xiàng)中,通過與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)一一對(duì)應(yīng)的控制措施,與各業(yè)務(wù)活動(dòng)流程一起發(fā)揮應(yīng)有的功能,實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控目標(biāo)。

(三)武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)—以資金管理為例

“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為公司資金管理的中心理念。公司現(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變,通過提升公司現(xiàn)金流的管理水平,才可以合理的控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提升公司整體資金的利用效率,從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。結(jié)合武漢市公交集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部資金管理的實(shí)際情況,有必要從以下幾方面加強(qiáng)控制:1.實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控,提高資金使用效益公交公司行業(yè)和其他公司不一樣,有特殊性,具有零散的收入和結(jié)算對(duì)象多的特點(diǎn),實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控是有效的措施。但要注意“集權(quán)有道、分權(quán)有序”,在分權(quán)和集權(quán)更傾向于集權(quán),而不是絕對(duì)的集權(quán),是在一定范圍內(nèi)、一定程度上有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。還注意將薪酬計(jì)劃和財(cái)務(wù)集中管控結(jié)果相掛鉤,發(fā)揮集團(tuán)本部和二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的積極性。同時(shí)處理好人員、技術(shù)和管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系,只有重視三者的集成,才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的集中管控,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。2.加強(qiáng)預(yù)算及計(jì)劃管理公司所有資金收支必須納入預(yù)算及計(jì)劃管理,堅(jiān)持以收定支,量入為出,避免集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。各單位各部門資金使用嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行,資金計(jì)劃根據(jù)年度預(yù)算制訂,并隨預(yù)算的調(diào)整而調(diào)整。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是集團(tuán)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)性文件,是在上年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的基礎(chǔ)上,結(jié)合本年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境客觀變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要,制定出本年度各項(xiàng)生產(chǎn)要素的定額指標(biāo),用以指導(dǎo)集團(tuán)公司以及各二級(jí)單位開展年度經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)。武漢市公交集團(tuán)公司實(shí)行三級(jí)管理、兩級(jí)核算的計(jì)劃管理體系,其中,三級(jí)管理指集團(tuán)公司、二級(jí)單位及二級(jí)單位下屬分公司三個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理,兩級(jí)核算指集團(tuán)公司、各二級(jí)單位兩個(gè)層級(jí)進(jìn)行核算。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制按照公歷會(huì)計(jì)年度為一個(gè)期限,具體編制機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部,經(jīng)公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)后下達(dá)給集團(tuán)公司各二級(jí)單位落實(shí)執(zhí)行。集團(tuán)公司各二級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,按照集團(tuán)公司各二級(jí)單位內(nèi)部資源分布及季節(jié)性指數(shù)進(jìn)行分解,并具體組織實(shí)施,各二級(jí)單位為該單位年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的主要責(zé)任人,年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督和考核評(píng)價(jià)由計(jì)財(cái)部根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定組織實(shí)施。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批、執(zhí)行與監(jiān)督、分析與考核的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰嚴(yán)密,對(duì)年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制方法、審批程序、計(jì)劃執(zhí)行情況檢查、計(jì)劃調(diào)整、計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的分析與考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。以年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批(見圖2)為例,公司應(yīng)建立年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理崗位責(zé)任制,將計(jì)劃的編制與審批具體落實(shí)到崗位,明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限和業(yè)務(wù)范圍,確保年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)工作按照既定流程和標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)準(zhǔn)確的完成,年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,并保證目標(biāo)的執(zhí)行。3.建立分級(jí)授權(quán)制度,嚴(yán)格控制支出資金管理包括收入和支出,公交公司固定資產(chǎn)比重高,固定性成本較大,支出是控制的重點(diǎn)。目前公交集團(tuán)公司在資金審批權(quán)限的設(shè)計(jì)方面不是特別明確,審批權(quán)限的設(shè)置較為混亂,影響了資金的合理使用和資金的有效利用。因此,應(yīng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的分級(jí)授權(quán)審批制度。公交集團(tuán)公司在建立和實(shí)施資金業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中,應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制,并采取相應(yīng)的控制措施,確保資金支付合理、準(zhǔn)確,避免給公司造成經(jīng)濟(jì)損失:(1)明確審批人授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。(2)明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職權(quán)范圍和工作要求。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批,不得超越審批權(quán)限。對(duì)于審批人超越授權(quán)范圍審批的貨幣資金業(yè)務(wù),經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理,并及時(shí)向?qū)徟说纳霞?jí)授權(quán)部門報(bào)告。對(duì)重大決策失誤造成的貨幣資金被貪污、侵占、挪用需追究決策人的責(zé)任。(3)嚴(yán)格按照支付申請(qǐng)——支付審批——支付復(fù)核——辦理支付的程序、辦理貨幣資金的支付業(yè)務(wù)并及時(shí)準(zhǔn)確入賬。以資金支付(見圖3)為例,首先要提出支付申請(qǐng)。有關(guān)部門或個(gè)人用款時(shí),應(yīng)當(dāng)提前向經(jīng)授權(quán)的審批人提交貨幣資金支付申請(qǐng),注明款項(xiàng)的用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容,并附有效經(jīng)濟(jì)合同、原始單據(jù)或相關(guān)證明。第二,資金支付需審批。審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾?qǐng)進(jìn)行審批。對(duì)不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請(qǐng),審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn),性質(zhì)或金額重大的,還應(yīng)及時(shí)報(bào)告更高一級(jí)審批人。第三,資金支付需復(fù)核。復(fù)核人應(yīng)當(dāng)對(duì)批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)核,復(fù)核貨幣資金支付申請(qǐng)的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確,手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備,金額計(jì)算是否準(zhǔn)確,支付方式、支付企業(yè)是否妥當(dāng)?shù)取?fù)核無誤后,交由相關(guān)負(fù)責(zé)人員辦理支付手續(xù)。最后,資金辦理支付。相關(guān)人員根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請(qǐng),按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù),及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。4.建立辦理資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制,實(shí)施職責(zé)分離公司應(yīng)當(dāng)建立辦理資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制,明確相關(guān)崗位的職責(zé)權(quán)限,確保辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。做到做到會(huì)計(jì)和出納相分離。保管和出納相分離,網(wǎng)銀支付提交人員、支付人員相分離,出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案管工作,以及收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理貨幣業(yè)務(wù)和直接接觸貨幣資金。辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位職責(zé)內(nèi)容包括:資金計(jì)劃的編制與審批;資金業(yè)務(wù)的授權(quán)審批與執(zhí)行;資金賬戶記錄與核對(duì)調(diào)節(jié);收入類資金的收取與對(duì)賬;支出類資金的的申請(qǐng)與審批;資金的保管與資金的記錄;資金的保管與資金的盤點(diǎn)清查;銀行票據(jù)管理與檢查;預(yù)留印鑒管理與使用;財(cái)政補(bǔ)貼、財(cái)政返還資金的申請(qǐng)與收取。5.建立有效的內(nèi)審稽核制度,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的貨幣資金審計(jì)工作有效地審計(jì)工作有利于保障企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的高效進(jìn)行,完整的企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制體系離不開有效的審計(jì)工作,因此,這就需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作,確保企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備以及工作的獨(dú)立性,切實(shí)最大限度的發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)有的作用。具的體的做法有:(1)由內(nèi)審人員不定期進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn),檢查有無庫(kù)存現(xiàn)金超限額的情況存在,定期對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行盤點(diǎn),看有無挪用現(xiàn)金或白條頂庫(kù)現(xiàn)象。(2)隨時(shí)監(jiān)控網(wǎng)上銀行支付的款項(xiàng)。(3)每月由內(nèi)審人員對(duì)銀行賬戶余額進(jìn)行核對(duì)。(4)由內(nèi)審人員對(duì)業(yè)務(wù)收銀部門的發(fā)票和單據(jù)進(jìn)行抽查,重點(diǎn)檢查單據(jù)是否有跳號(hào)情況、打折銷售是否有授權(quán)人員的簽批等。(5)檢查財(cái)務(wù)印鑒是否有兩人分管。

五、結(jié)論

第11篇

【文章摘要】

本文主要是對(duì)運(yùn)輸表法的建立以及其運(yùn)用的特點(diǎn)進(jìn)行了相應(yīng)的設(shè)計(jì),通過研究的方法來進(jìn)行運(yùn)輸模型的分析,并且根據(jù)其模型提出了解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃問題中的措施。同時(shí)也詳細(xì)的介紹了運(yùn)用運(yùn)輸模型解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃問題方法與步驟。

【關(guān)鍵詞】

運(yùn)輸表法;運(yùn)輸模型;運(yùn)輸成本;控制;研究

0 前言

運(yùn)輸表法又稱運(yùn)輸模型,運(yùn)輸模型是線性規(guī)劃中諸多模型中比較早的引起人們關(guān)注的一種特殊的模型。由于這種模型具有比較獨(dú)特的結(jié)構(gòu),經(jīng)過人們長(zhǎng)期的研究,最終成功的研究出來了一些比較簡(jiǎn)單的解法。近年來,對(duì)現(xiàn)代化的管理方式以及管理信息系統(tǒng)逐步的被企業(yè)所接受,運(yùn)輸模型在產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)問題以及生產(chǎn)安排問題方面都得到了廣泛的應(yīng)用。但是對(duì)于現(xiàn)今來說,能夠真正的利用運(yùn)輸模型來解決企業(yè)的運(yùn)輸成本中的問題,比較的困難復(fù)雜,因此對(duì)于運(yùn)輸模型的探討,仍然是一個(gè)十分復(fù)雜的問題。本文主要以黑龍江某一大功率內(nèi)燃廠為例,利用運(yùn)輸模型對(duì)年度運(yùn)輸計(jì)劃中進(jìn)行了研究,并且取得了較好的效果,同時(shí)也具有一定的發(fā)展前景。

1 運(yùn)輸表法的簡(jiǎn)介

1.1運(yùn)輸表法含義

運(yùn)輸表法又稱為運(yùn)輸模型,主要是在“供應(yīng)源”以及“目的地”之間來決定人物的分配方法,并且可以使得運(yùn)輸?shù)某杀咀钚。@屬于一種可以用來設(shè)施網(wǎng)絡(luò)選址的優(yōu)化的方法,在本質(zhì)上講,這種方式主要是屬于線性規(guī)劃法的一種特殊的表現(xiàn)形式,而“供應(yīng)源”主要是指制造產(chǎn)品的企業(yè),而“目的地”則是指配送中心。

1.2需要考慮的因素

在實(shí)際的應(yīng)用中運(yùn)輸表法應(yīng)該考慮全面,主要設(shè)施的位置以及各個(gè)設(shè)施的生產(chǎn)能力給定的條件下,來尋求最佳的運(yùn)輸方式。因此企業(yè)管理者必須要在位置以及能力兩個(gè)因素變量之間進(jìn)行相應(yīng)的組合,并且在每一種組合下都適用這種方式,從而來尋求一種最佳的方式以及最佳的位置。以此來得到最好的選擇,并且要考慮到投資的成本、生產(chǎn)成本以及其他的很多因素,這樣才能夠在最后得出結(jié)論。

2 應(yīng)用實(shí)例與分析

目前,在我國(guó)的大功率的柴油機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)總共有30家左右,其大多數(shù)的生產(chǎn)企業(yè)為中型生產(chǎn)企業(yè),其生產(chǎn)的產(chǎn)品系列較多;其結(jié)構(gòu)規(guī)格都各有不同,其產(chǎn)品主要用作于船用、機(jī)車或者發(fā)電動(dòng)力,其銷售覆蓋全國(guó)的各地。但是對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來說,因其產(chǎn)品的用戶與其產(chǎn)品的特點(diǎn),其次年的市場(chǎng)需求情況在當(dāng)年年底的基本上能預(yù)測(cè)出來,而且在交貨期一般以季度為時(shí)間段來界定的。此外,其產(chǎn)品的生產(chǎn)方式基本上是以單件小批量的生產(chǎn)為主,其整個(gè)的生產(chǎn)周期大約也只是比一個(gè)季度稍短些而已,因此,其生產(chǎn)的計(jì)劃與產(chǎn)品發(fā)運(yùn)和庫(kù)存等均可以季度為一個(gè)周期。這都是運(yùn)用其數(shù)學(xué)模型來解決經(jīng)營(yíng)計(jì)劃決策問題的前提條件。

某內(nèi)燃機(jī)廠是一家典型的從事大功率的柴油機(jī)生產(chǎn)的中型企業(yè)。其該廠可以生產(chǎn)四大系列的柴油機(jī)產(chǎn)品,而且全部自主銷售。由于該廠近幾年十分的重視產(chǎn)品的開發(fā)與市場(chǎng)的開發(fā),已經(jīng)成為其總產(chǎn)量位居于國(guó)內(nèi)大功率柴油機(jī)的行業(yè)前列。并且具有其一定的知名度的企業(yè),其產(chǎn)品不僅僅在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有其一定的銷售份額,而且還有其部分用于出口,創(chuàng)造出了較好的銷售經(jīng)濟(jì)的效益。

在每年的十二月份,正是準(zhǔn)備與確定其企業(yè)的次年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)間。其企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門根據(jù)其生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)等部門對(duì)其次年的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)需求進(jìn)行的測(cè)算,經(jīng)過了其綜合的分析與研究得出了其有關(guān)的情況見表一(為簡(jiǎn)化的計(jì)算,本文只列出其兩種產(chǎn)品A與B)。由于生產(chǎn)與財(cái)務(wù)部門的測(cè)算是其基于次年進(jìn)行的一定技術(shù)的改造才能達(dá)到的生產(chǎn)能力與成本,從表一明顯能夠看出,部分的產(chǎn)品部分其季度能夠出現(xiàn)缺貨或者能力過剩,這就必須考慮到缺貨的成本(是指其延期交貨應(yīng)支付給用戶的賠償費(fèi)用)與庫(kù)存積壓的費(fèi)用。同時(shí),在其市場(chǎng)的分配中,也就必須考慮到三個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。當(dāng)然,為應(yīng)付的市場(chǎng)急需,當(dāng)年的冬季還有積壓的部分產(chǎn)品,次年的冬季還必須要保留的一定的庫(kù)存?zhèn)溆谩榇耍溆嘘P(guān)部門又進(jìn)行了調(diào)查與分析,得出了有關(guān)情況見表二。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定依照其表一提供的數(shù)據(jù)就基本夠了,而且以往的實(shí)際年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的都是如此確定的。但是,要想做到企業(yè)運(yùn)輸成本的計(jì)劃科學(xué)化與合理化,而且使總成本最低,必須同時(shí)依據(jù)表一與表二的數(shù)據(jù),建立其必要的數(shù)學(xué)模型,通過求最優(yōu)解來進(jìn)行確定。

3 數(shù)學(xué)模型的建立

因?yàn)锳、B的兩種產(chǎn)品是互相獨(dú)立的,綜合分析其各種的情況與條件,我們就會(huì)認(rèn)為可以通過其分別建立的運(yùn)輸模型來確定其兩種產(chǎn)品的運(yùn)輸成本計(jì)劃。即:擬訂每種產(chǎn)品的每季生產(chǎn)的進(jìn)度,以及生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在哪個(gè)季度交貨,并交到一個(gè)市場(chǎng)中,以使總的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用最低。

為了將其轉(zhuǎn)化為運(yùn)輸問題來求解,首先,決策變量的設(shè)定要符合運(yùn)輸模型的的變量形式,且又要能全面反應(yīng)間題的實(shí)際要求。以A產(chǎn)品為例,設(shè)α為第i季生產(chǎn),第j季交貨,交到z市場(chǎng)(或庫(kù)存)的A產(chǎn)品的臺(tái)數(shù)(I, j, z=1, 2, 3, 4)。

如果我們可以將各產(chǎn)期視為“產(chǎn)地”的話,將各市場(chǎng)的銷期以及庫(kù)存期視為其“銷地”,將X視為其為“運(yùn)量”,那么則只要確定產(chǎn)量與銷量以及運(yùn)價(jià),就可以構(gòu)成一個(gè)運(yùn)輸?shù)哪P汀S杀硪缓捅矶芍袌?chǎng)的各季需求與其到期的庫(kù)存為銷量,目前的庫(kù)存與生產(chǎn)能力為產(chǎn)量的,產(chǎn)品的生產(chǎn)的成本加上其運(yùn)費(fèi)與庫(kù)存的費(fèi)用或者缺貨的成本為運(yùn)價(jià)。另外,由于該模型的產(chǎn)量大于銷量,所以應(yīng)虛設(shè)其一個(gè)銷地,該銷地的運(yùn)價(jià)為“0”。這樣,就將該問題化為規(guī)范的運(yùn)輸?shù)哪P汀?/p>

4 模型的求解

通過以上的方式建立起來的運(yùn)輸?shù)哪P屯耆軌蛴糜诮鉀Q運(yùn)輸模型的簡(jiǎn)便方表上的作業(yè)法來進(jìn)行求解,也可以運(yùn)用其國(guó)內(nèi)較成熟的計(jì)算機(jī)程序來進(jìn)行求解。通過其求解,得出了A、B兩種產(chǎn)品之間的最佳運(yùn)輸成本計(jì)劃方案。

根據(jù)數(shù)據(jù)可以看出來,冬季的虛銷地的產(chǎn)量為2,這則表示為冬季實(shí)際產(chǎn)銷量為8-2=6。故其2001年的A產(chǎn)品的實(shí)際的產(chǎn)量為30臺(tái),經(jīng)其計(jì)算其生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)總費(fèi)用為639.5萬元。從表七中可以看出來,夏、冬兩季虛銷地的銷量為15與6表示,夏、冬季實(shí)際的產(chǎn)銷量為80-15=65與80-6=74。故其2001年實(shí)際生產(chǎn)B產(chǎn)品是299臺(tái),經(jīng)計(jì)算其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總的費(fèi)用為2996.3萬元。

5 效果比較

傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃只是憑其有關(guān)人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)而作,只是考慮產(chǎn)量與市場(chǎng)需求,不能系統(tǒng)并科學(xué)性的考慮庫(kù)存與缺貨以及各期的生產(chǎn)的成本,因此很難做到成本最低,而且既便是考慮到了其計(jì)算起來也是相當(dāng)復(fù)雜,計(jì)劃的人員為了滿足其市場(chǎng)的需要,很可能盡最的大生產(chǎn)能力去生產(chǎn)。如B產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃就很有可能安排到春季為60臺(tái),夏季為80臺(tái),秋季為100臺(tái),冬季為59臺(tái)。這樣的話,冬季雖然生產(chǎn)成本比夏季低,但也不能滿負(fù)荷的生產(chǎn),因?yàn)槠涫袌?chǎng)不需要了,如果其生產(chǎn),只能造成不必要的積壓。如此計(jì)劃B產(chǎn)品的生產(chǎn)299臺(tái)的總費(fèi)用為3143.2萬元,而其用運(yùn)輸模型求得的決策方案為春季的生產(chǎn)為60臺(tái),夏季生產(chǎn)為65臺(tái),秋季生產(chǎn)為100臺(tái),冬季生產(chǎn)為74臺(tái),總的費(fèi)用為2996.3萬元,節(jié)約了146.9萬元。具體的計(jì)算可以根據(jù)其對(duì)兩種方案進(jìn)行的詳細(xì)的計(jì)算的比較,這里就不一一的列出了。

在其實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃制定時(shí),A、B兩種的產(chǎn)品生產(chǎn)能力是其可以互補(bǔ)的,同時(shí),還應(yīng)該要考慮到加班生產(chǎn)與外協(xié)生產(chǎn)的可能性以及其生產(chǎn)成本對(duì)其庫(kù)存的積壓或者缺貨的影響,而且,實(shí)際的市場(chǎng)需求也不是一成不變的,這都需要隨時(shí)的調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃。要想科學(xué)與合理地解決這些問題,同樣可以運(yùn)用起運(yùn)輸模型作更進(jìn)一步的研究。

6 結(jié)語

通過對(duì)黑龍江大功率的內(nèi)燃機(jī)廠經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方案的研究表明,運(yùn)用其運(yùn)輸模型解決企業(yè)運(yùn)輸成本計(jì)劃問題既科學(xué)與合理并且又簡(jiǎn)便快捷,可達(dá)到提高工作的效率與企業(yè)的效益之目的。以此類推,對(duì)于目前的基本情況和本文相似的我國(guó)裝備工業(yè)企業(yè),也同樣能夠運(yùn)用其運(yùn)輸模型來進(jìn)行解決其運(yùn)輸成本計(jì)劃問題,其它的企業(yè)也可將其運(yùn)輸成本計(jì)劃問題簡(jiǎn)化為運(yùn)輸模型來解決,因此,運(yùn)輸模型在企業(yè)的運(yùn)輸成本計(jì)劃中的應(yīng)用研究具有一定的應(yīng)用前景。

【參考文獻(xiàn)】

[1]韓大衛(wèi).管理運(yùn)籌學(xué)[M].大連理工大學(xué)出版社,2010,5(3):129-165.

[2]蔣貴善.生產(chǎn)與運(yùn)作管理[M].大連理工大學(xué)出版社,2010,11(10):205-232

第12篇

甲方:

乙方:

經(jīng)雙方友好協(xié)商,現(xiàn)就廚房承包事項(xiàng)達(dá)成協(xié)議如下:

一、甲方權(quán)力與職責(zé)

1、甲方把廚房承包給乙方管理、運(yùn)作,并聘請(qǐng)乙方為該廚房廚師長(zhǎng),聘期為年,即從年月日起至年月日止,其中試用期為三個(gè)月,即從年月日起至年月日止,期滿如需繼續(xù)聘用,必須另行簽訂協(xié)議。

2、甲方應(yīng)按經(jīng)營(yíng)需要確保廚房原材料的供應(yīng)。

3、甲方免費(fèi)提供乙方工作餐、宿舍。

4、乙方每月總工資為人民幣 元,每月 日~ 日發(fā)放上月出勤工資,日后根據(jù)營(yíng)業(yè)情況需增減人員,再考慮增減工資總額。甲乙雙方再試用期過后根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況定出合理的營(yíng)業(yè)指標(biāo),再經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成的情況下,乙方享受現(xiàn)有的工資,超額予以獎(jiǎng)勵(lì),未完成則適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行工資下浮。

5、甲方給予乙方每月天休班,在不影響正常營(yíng)業(yè)情況下,由乙方合理安排,在工作繁忙時(shí),乙方不準(zhǔn)休假。

6、甲方有權(quán)根據(jù)甲方管理制度對(duì)乙方進(jìn)行日常管理,若乙方人員違反甲方管理制度甲方有權(quán)給予處罰。

二、乙方權(quán)力與職責(zé)

1、乙方須保證至少人到甲方廚房工作(其中炒鍋人、砧板人、涼菜人、面點(diǎn)人、打荷人),乙方人員需技術(shù)過硬,保證出品質(zhì)量,要求總廚,頭鍋、頭砧要達(dá)到國(guó)家廚師一級(jí)水平,其它廚師也要達(dá)到國(guó)家二級(jí)廚師水平,乙方若對(duì)所帶來人員調(diào)整時(shí),需經(jīng)甲方同意,并到甲方人力資源部辦理入職手續(xù),對(duì)不適合崗位要求的人員,甲方有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。

2、乙方需做好廚房各項(xiàng)成本控制工作,并達(dá)到甲方要求,并保證達(dá)到的毛利率,如達(dá)不到或超過規(guī)定的毛利率將按所差數(shù)(所差毛利率比乘菜金營(yíng)業(yè)總額)的10%扣除工資。

3、乙方應(yīng)組織每周召開一次菜品討論會(huì),并邀求甲方管理人員參加,在確保菜品質(zhì)量的同時(shí),不斷推陳出新,推出酒店品牌菜、招牌菜,要做到新、奇、特、鮮(每周至少推出兩道新菜品)。

4、乙方應(yīng)結(jié)合節(jié)假日及酒店特殊情況,適時(shí)推出時(shí)令菜、節(jié)日菜,不定時(shí)舉辦如美食節(jié)等活動(dòng)。

5、因乙方廚房出品質(zhì)量問題,而遭到客人投訴、退菜時(shí),此損失由乙方承擔(dān)。

6、乙方應(yīng)做好食品衛(wèi)生工作,若因乙方管理問題造成客人食物中毒或受到防疫部門處罰,此損失由乙方承擔(dān);若因乙方管理問題引起甲方廚房火災(zāi),此責(zé)任及損失由乙方承擔(dān);乙方必須嚴(yán)格遵守安全操作規(guī)程,保證安全生產(chǎn),如果因違規(guī)操作而造成負(fù)傷,不但不報(bào)銷任何費(fèi)用,還將追究乙方責(zé)任。

7、乙方人員需遵守甲方管理制度,如果乙方人員嚴(yán)重失職,營(yíng)私舞弊,對(duì)酒店利益造成重大損害或嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律給酒店造成損失時(shí),甲方有權(quán)向乙方要求賠償,并依法追究法律責(zé)任。

8、乙方人員受聘甲方后,一律不準(zhǔn)兼職。

9、乙方人員需遵守酒店作息時(shí)間,需愛護(hù)甲方財(cái)物,保守甲方的商業(yè)機(jī)密。

10、乙方需交納制服及工作保證金人民幣元整,合同期滿,乙方辦理完畢離職手續(xù)后,此保證金隨工資一同退還。

11、若雙方中止本協(xié)議時(shí),乙方需在甲方找到廚師后方能離職,否則一切后果自負(fù)。

12、乙方須于月日時(shí)前人員到位;乙方每天須配合采購(gòu)人員到市場(chǎng)購(gòu)買原材料。

三、本協(xié)議未盡事宜,經(jīng)雙方友好協(xié)商解決,若發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議,甲乙雙方應(yīng)當(dāng)協(xié)商解決,不愿協(xié)商或協(xié)商不成時(shí),可向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。

四、本協(xié)議簽字之日起生效,涂改無效。本協(xié)議一式兩份,甲、乙雙方各執(zhí)一份,具有同等法律效力。

甲方: 大酒店 乙方代表簽字:

甲方代表簽字:

范文二

由:聘任合同書

聘 任 日 期: XX年1月28日

受 聘 人 姓 名:

受聘人家庭地址:

受 聘 人 職 務(wù): 酒店副總理

一、聘任期

本合同為期2年,自 年 月 日起生效,至 年 月 日止。

應(yīng)聘地為中國(guó) 省 市。

二、試用期

自本合同簽字之日生效起,受聘人將有為期六個(gè)月的試用期(試用期含在聘用期之內(nèi)),試用期滿后,將根據(jù)受聘人在試用期間的表現(xiàn)來決定受聘人是否被續(xù)聘,酒店將會(huì)在試用期滿前十日內(nèi)用正式文字通知受聘人。

三、受聘人職責(zé)

在聘任期內(nèi)受聘人將接受董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的委托,遵守酒店已有的各項(xiàng)店規(guī)店紀(jì),履行您作為酒店主管經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理 職務(wù)的職責(zé),完成酒店確定的任務(wù)。

1、必須完成酒店董事會(huì)規(guī)定的年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)。XX年至XX年度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)主要指數(shù)是XX年、XX年、XX年(18980605.48元/XX年、16609988.11元/XX年、14742452.59元/XX年)連續(xù)三年平均年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),即16777682.06元。成本費(fèi)用中不計(jì)折舊,不計(jì)投資利息,不計(jì)按照中華人民共和國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有關(guān)制度規(guī)定的資本重置投資。

2、在總經(jīng)理辦公會(huì)議的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下全權(quán)管理分管部門和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的所屬全體員工,做好員工的在崗培訓(xùn),依據(jù)酒店已有規(guī)定行使對(duì)員工的獎(jiǎng)罰權(quán)力。

3、受聘期間,負(fù)責(zé)所有經(jīng)營(yíng)部門和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的設(shè)備設(shè)施的維護(hù)和保養(yǎng),使之始終保持在良好狀態(tài)以保證酒店經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)營(yíng)。

四、受聘人的工作條件

1、為支持受聘人順利完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的各項(xiàng)任務(wù),酒店將提供正常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和成本以外的XX年、XX年、XX年連續(xù)三年資本重置投資的平均數(shù)的資金用于部門經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的經(jīng)營(yíng)設(shè)備、設(shè)施的改造更新。

2、為支持受聘人完成董事會(huì)委托的職責(zé)范圍內(nèi)各項(xiàng)管理任務(wù),酒店將會(huì)盡最大可能給予受聘人負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的其他各種外部環(huán)境的社會(huì)關(guān)系的支持和配合。

3、為了支持受聘人作為酒店高級(jí)管理負(fù)責(zé)人行使管理職能,酒店董事會(huì)只批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng);批準(zhǔn)部門經(jīng)理級(jí)人員的任命、獎(jiǎng)罰;批準(zhǔn)3萬元以上的固定資產(chǎn)的購(gòu)買、淘汰;其他財(cái)務(wù)、工程方面的責(zé)任另由董事會(huì)委托專職其他高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)以外的任何事項(xiàng)均無需董事長(zhǎng)、總經(jīng)理批準(zhǔn)。

五、受聘人待遇

1、受聘人將實(shí)行年薪制,完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)(利潤(rùn)指標(biāo)為主要考核依據(jù)),履行已承擔(dān)的受聘人職責(zé),將發(fā)放年薪萬元(含稅),如果未能完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo),尤其是未能完成年度利潤(rùn)計(jì)劃指標(biāo),將以已完成利潤(rùn)為基數(shù)按比例發(fā)放年薪。如完成年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)90%,則發(fā)放年薪的90%。超額完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)指標(biāo)部分,酒店將按比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。即超額完成10%以內(nèi),酒店將另外給予受聘人超額部分30%的獎(jiǎng)金由受聘人個(gè)人支配;如超額完成11%至20%酒店則將另給予受聘人超額部分40%的獎(jiǎng)金由受聘人個(gè)人支配;如超額完成21%以上,酒店則將給予受聘人超額完成50%的獎(jiǎng)金由受聘人個(gè)人支配(稅后提取。)由受聘人個(gè)人支配的獎(jiǎng)金亦可由受聘人認(rèn)為需要分配給其他主要協(xié)助工作的同事。

2、酒店將為受聘人和其它員工一起辦理當(dāng)?shù)卣?guī)定辦理的有關(guān)保險(xiǎn)。

3、酒店將為受聘人提供完善的生活條件,如:專用辦公室、客房套房住宿,可在各餐廳工作用餐(不含酒水)。

4、可享受每年一次的二十天有薪探親假及雙程經(jīng)濟(jì)倉(cāng)機(jī)票,配偶及未滿十八歲的子女每年可來酒店一次探親,居住時(shí)間可在三個(gè)月之內(nèi),同時(shí)可提供雙程經(jīng)濟(jì)倉(cāng)機(jī)票。

5、可享受酒店為受聘人提供的醫(yī)務(wù)治療,如遇重病需要住院治療,經(jīng)酒店醫(yī)生和董事長(zhǎng)同意,可到指定的醫(yī)院住院治療,所發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)用酒店負(fù)責(zé)報(bào)銷70%,其余部分自理。

6、如果因工負(fù)傷按政府有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、合同終止

1、試用期滿,如不能繼續(xù)聘任,則發(fā)放相同于年薪的十二分之六的工資以示聘任合同終止。

2、合同期間,如果受聘者因嚴(yán)重失職造成經(jīng)營(yíng)混亂,酒店財(cái)務(wù)受損,或有觸犯刑律、治安處罰條例行為,或被當(dāng)?shù)厮痉C(jī)關(guān)起訴、追究,則聘任合同終止。酒店不發(fā)放年薪但將根據(jù)情況給予適當(dāng)生活補(bǔ)貼。

3、受聘人累計(jì)住院治療九十天以上(含九十天),累計(jì)非假日請(qǐng)事假離店三十天以上(含三十天),聘任合同終止。酒店將根據(jù)受聘人受聘時(shí)間折成年薪按比例發(fā)放。

4、如果在合同生效之日起試用期內(nèi),受聘人提出辭職,需償還公司在受聘人開始到任時(shí)提供給的,自受聘地至酒店的機(jī)票/火車票/船票的費(fèi)用。此外,凡屬未完成合同期而提出辭職的,公司將不負(fù)責(zé)受聘人返回受聘地的費(fèi)用。

5、酒店如需中途解散本合同,需提前十天通知受聘人,并在受聘人辦理完各種離職手續(xù)后,支付受聘人相當(dāng)于受聘人離職當(dāng)年的全部年薪及相當(dāng)于50%年薪的獎(jiǎng)金。(稅后提取)

七、此合同未盡事宜應(yīng)遵守酒店(員工作冊(cè))所制定的規(guī)章制度。

聘用單位: 受聘人:

某大酒店

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