時(shí)間：2022-12-23 06:15:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬年度總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
綜合部人力資源管理工作總結(jié)
2012年，綜合部在作好日常薪酬發(fā)放，社保、年金、住房公積金繳納、社保年檢、薪酬預(yù)算、人力資源管理系統(tǒng)日常維護(hù)、月報(bào)、年報(bào)等工作的同時(shí)，在各部門職責(zé)、主要崗位職責(zé)、薪酬發(fā)放、勞動(dòng)合同管理等方面進(jìn)行了規(guī)范，在新疆公司人資檢查工作中得到肯定，人力資源管理工作得到了大幅度的提升。現(xiàn)將2012年度人力資源管理工作總結(jié)如下：
一、大力加強(qiáng)制度建設(shè)
2012年，公司根據(jù)集團(tuán)公司、新疆公司相關(guān)制度，結(jié)合實(shí)際情況，制定了公司《勞動(dòng)合同管理暫行辦法》、《休息休假制度》、《員工培訓(xùn)管理暫行辦法》、《工資管理暫行辦法》、《獎(jiǎng)金管理辦法（試行）》、《勞務(wù)派遣用工薪酬管理暫行規(guī)定》、《人事檔案管理暫行辦法》、《一般員工聘任暫行辦法》等人力資源管理制度。
二、做好員工工資核算、社保繳納等日常工作
綜合部按期為員工核算、發(fā)放每月工資，并及時(shí)繳納各項(xiàng)統(tǒng)籌社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金，并按人員變動(dòng)的實(shí)際情況，及時(shí)辦理社保、公積金的增減員。按照集團(tuán)要求每月通過委托人系統(tǒng)及時(shí)進(jìn)行企業(yè)年金的續(xù)期繳費(fèi)，年金計(jì)息、基數(shù)變更補(bǔ)繳等特殊繳費(fèi)，及人員增減的業(yè)務(wù)操作工作。
三、2013年工作思路
2013年，綜合部將緊緊圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)開展工作，繼續(xù)進(jìn)一步改進(jìn)和大力加強(qiáng)人力資源管理工作精細(xì)度，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展提供儲(chǔ)備大量高素質(zhì)人才，建立多勞多得、按績?nèi)〕?、高效公平的薪酬分配制度，為公司的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。
通過深入研究高效績效考核體系的內(nèi)容、薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵和方式，揭示企業(yè)中高效績效考核體系與薪酬激勵(lì)的內(nèi)在聯(lián)系和有效銜接方式。高效績效考核體系就是要科學(xué)評(píng)價(jià)員工績效，與薪酬有效銜接及時(shí)激勵(lì)員工貢獻(xiàn)，從而有效激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，使員工不斷提高個(gè)人績效，達(dá)成組織的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】
績效；薪酬激勵(lì)；有效銜接
O 引言
績效考核的目的就是通過評(píng)價(jià)員工績效，促進(jìn)員工改善和提高績效，考核的結(jié)果是薪酬激勵(lì)的起點(diǎn)。薪酬激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是告訴員工，企業(yè)希望員工在哪些方面有所貢獻(xiàn)，哪些成果是企業(yè)需要的、哪些行為是企業(yè)提倡的?？冃?yōu)秀，薪酬得到獎(jiǎng)勵(lì)；績效不合格，薪酬即相應(yīng)下降。以此形成一個(gè)良性循環(huán)系統(tǒng)：以科學(xué)的績效考核體系衡量績效，以薪酬激勵(lì)績效，要想擁有好的薪酬回報(bào)，就要有好的績效結(jié)果。實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果與薪酬激勵(lì)的有效銜接。
1 高效績效考核體系的內(nèi)容
1.1 績效的含義
績效包括兩方面的含義，指員工根據(jù)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)取得的工作成果，及影響員工工作結(jié)果的過程、態(tài)度、素質(zhì)和能力等。績效考核就是要評(píng)價(jià)員工崗位職責(zé)履行情況、工作目標(biāo)完成情況，以及在達(dá)成工作結(jié)果過程中的態(tài)度、素質(zhì)、能力等。
1.2 高效績效考核體系的內(nèi)容
1.2.1確定每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)和行為目標(biāo)。
確保崗位工作職責(zé)不出現(xiàn)空白，即有的工作職責(zé)沒有落實(shí)。績效考核的首要任務(wù)就是明確崗位的工作職責(zé)由哪些組成？不能出現(xiàn)有的工作沒有崗位承擔(dān)的情況，或者一項(xiàng)工作，兩個(gè)崗位分別做，沒有明確哪個(gè)崗位對(duì)此最終負(fù)責(zé)。否則出現(xiàn)問題，沒有責(zé)任歸屬，就造成誰都做，誰也不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，最后出現(xiàn)問題企業(yè)受到損失而無法落實(shí)責(zé)任的問題。因此每個(gè)崗位的工作職責(zé)一定要全面，包含應(yīng)盡職責(zé)的全部內(nèi)容。
工作目標(biāo)明確。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，每個(gè)崗位設(shè)定合理的工作目標(biāo)，如發(fā)展初期階段，針對(duì)制度體系建設(shè)，可以設(shè)定建立相關(guān)制度體系的目標(biāo)；企業(yè)處于成熟階段，設(shè)定完善相關(guān)制度體系的目標(biāo)；企業(yè)達(dá)到鼎盛時(shí)期，可設(shè)定做前沿和復(fù)雜精細(xì)制度體系的目標(biāo)?？傊?，工作目標(biāo)要緊密配合企業(yè)階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，使目標(biāo)職責(zé)緊跟企業(yè)發(fā)展變化。
1.2.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是完成崗位工作的關(guān)鍵部分。因此各崗位設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)尤為重要。崗位職責(zé)包含了一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的所有責(zé)任，關(guān)鍵績效指標(biāo)，則指出了一個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)部分，是崗位職責(zé)的核心。
指標(biāo)一般不超過6項(xiàng)，太多的指標(biāo)會(huì)沖淡重點(diǎn)，也會(huì)分散主要和次要部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)定下后，在考核時(shí)，指標(biāo)的排列應(yīng)按重要順序依次列出，做到一目了然。使考核者與被考核者，首先關(guān)注的關(guān)鍵職責(zé)。這樣對(duì)有效、高效完成任務(wù)，方向明確。
行為目標(biāo)，不同崗位的勝任特征構(gòu)成了員工在不同崗位的行為標(biāo)準(zhǔn)。如高層員工，要有籌劃及前瞻性、較高的成就動(dòng)機(jī)、影響力、良好的溝通能力、有效整合團(tuán)隊(duì)和資源的能力及處理突發(fā)事件的能力；中層需要有良好的計(jì)劃、組織、落實(shí)、跟蹤、溝通能力和團(tuán)隊(duì)精神；基層需有較強(qiáng)的動(dòng)手能力、責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性、協(xié)作精神等等。具體根據(jù)崗位，選擇相應(yīng)的行為目標(biāo)。使之與關(guān)鍵績效指標(biāo)成為一個(gè)有機(jī)整體。
1.2.3分配關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為目標(biāo)的權(quán)重。
公司績效考核體系分二個(gè)維度：績效指標(biāo)和行為目標(biāo)；每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的指標(biāo)組成。
績效目標(biāo)：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果；行為目標(biāo)：體現(xiàn)被考核者完成工作的具體行為或態(tài)度，考核指標(biāo)包括：責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、紀(jì)律性、規(guī)定與流程的遵守等。
崗位越靠近市場(chǎng)，績效指標(biāo)權(quán)重越大；崗位越接近高層，績效指標(biāo)權(quán)重越大。部門根據(jù)本部門年度目標(biāo)制定考核指標(biāo)及權(quán)重。
技術(shù)系列和行政管理系列關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為目標(biāo)的權(quán)重如下：
高層：績效指標(biāo)占80%，行為目標(biāo)占20%；
中層：績效指標(biāo)占70%，行為目標(biāo)占30%；
基層：績效指標(biāo)占65%，行為目標(biāo)占35%。
營銷系列關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為目標(biāo)的權(quán)重如下：
高層：績效指標(biāo)占80%，行為目標(biāo)占20%；
中層：績效指標(biāo)占75%，行為目標(biāo)占25%；
基層：績效指標(biāo)占70%，行為目標(biāo)占30%。
1.2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)由上級(jí)根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)提出，經(jīng)與員工溝通后確定，經(jīng)公司績效評(píng)審委員會(huì)審核通過。關(guān)鍵績效指標(biāo)通過自上而下的形成和自下而上的溝通確認(rèn)這個(gè)環(huán)節(jié)，使大家明確和認(rèn)可，是今后認(rèn)真執(zhí)行和有效實(shí)施的前提。
1.2.5確定績效考核體系中的等級(jí)分布比例。
考核分5個(gè)等級(jí)：A、B、C、D、E，每個(gè)等級(jí)含義，月度分布比例如下表所示。
A級(jí)≥95分，優(yōu)秀，績效明顯超過期望和要求，比例5%；
B級(jí)：85-94分，良好，績效超過要求，分布比例10%；
C級(jí)：70-84分，合格，績效達(dá)到要求，分布比例80%；
D級(jí)：60-69分，待改進(jìn)，績效未達(dá)到要求，分布比例3%；
E級(jí)：≤59分，不合格，績效遠(yuǎn)低于期望和要求，比例2%。
1.2.6考核周期
平時(shí)為月度考核，每年度有年終考核。月度考核確保獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)，保證績效兌現(xiàn)的及時(shí)性。日常的考核周期不能太長，否則影響績效兌現(xiàn)的及時(shí)性。只有按時(shí)兌現(xiàn)的績效，才能發(fā)揮激勵(lì)作用。因此，短期考核周期最好為月度；中期可以為半年度；長期考核周期為年度。月度考核可以作為年度考核的過程監(jiān)控，年度考核作為月度考核的總結(jié)匯總。兩者相互制約、影響和作用，共同指向整體績效目標(biāo)。
2 薪酬激勵(lì)措施
2.1 薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵
薪酬向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的。企業(yè)需要什么樣的貢獻(xiàn)和行為，薪酬就激勵(lì)什么。
2.2 薪酬激勵(lì)具體措施
2.2.1績效獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)績效為A（優(yōu)秀）、B（良好）級(jí)的員工，按相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)員工在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)。對(duì)績效為D（待改進(jìn)）、E（不合格）級(jí)員工按相應(yīng)系數(shù)進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，即進(jìn)行懲罰，給未達(dá)到績效目標(biāo)的員工警示和處罰，鞭策員工達(dá)成目標(biāo)。
2.2.2加薪：對(duì)績效連續(xù)優(yōu)秀的員工，根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)，予以加薪，使貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬對(duì)應(yīng)。
2.2.3晉升：績效優(yōu)秀而且綜合素質(zhì)較高的員工，半年度即可根據(jù)績效結(jié)果給予晉升。
2.2.4貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：對(duì)在完成獨(dú)立項(xiàng)目工作中做出突出貢獻(xiàn)、績效優(yōu)秀的員工，給予一次性貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)單項(xiàng)貢獻(xiàn)。
2.2.5補(bǔ)貼：對(duì)績效優(yōu)秀、對(duì)某項(xiàng)工作或某個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的員工，給予長期的補(bǔ)貼待遇。視同公司的專家，每月領(lǐng)取相應(yīng)補(bǔ)貼。
3 高效績效管理體系和薪酬激勵(lì)的有效銜接
3.1 績效結(jié)果在月度薪酬中的兌現(xiàn)
3.1.1公司將月薪的30%作為績效獎(jiǎng)金，按員工月度考核結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)分別按：A級(jí)（優(yōu)秀）：1.4；B級(jí)（良好）：1.2；C級(jí)（合格）：1；D級(jí)（待改進(jìn)）：0.8；E級(jí)（不合格）：0.5。兌現(xiàn)當(dāng)月績效獎(jiǎng)金。
3.1.2績效連續(xù)三次為D級(jí)（待改進(jìn)）的，月度績效降級(jí)為E級(jí)（不合格），同時(shí)年度績效不超過D級(jí)；月度績效連續(xù)兩次為E級(jí)（不合格）的，解除勞動(dòng)關(guān)系。
3.2 績效與薪酬獎(jiǎng)懲的有效銜接
3.2.1年度激勵(lì)
獎(jiǎng)勵(lì)：年度績效A級(jí)（優(yōu)秀），企業(yè)給予雙薪加年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)。年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?lì)~度根據(jù)公司當(dāng)年度經(jīng)營情況而定，額度為1-5萬；年度績效B級(jí)（良好），企業(yè)給予雙薪加年度優(yōu)秀獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)?lì)~度為年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的一半：5千-2.5萬。年度績效C級(jí)（合格），企業(yè)給予年度雙薪獎(jiǎng)。
負(fù)激勵(lì)：年度績效D級(jí)（待改進(jìn)），無雙薪，視具體情況給予降職、降級(jí)、降薪處理；年度績效E級(jí)（不合格），無雙薪，予以解除勞動(dòng)合同。
3.2.2加薪：根據(jù)公司效益，年度績效良好以上員工，給予公司范圍內(nèi)高幅度加薪；年度績效合格的員工，得到公司平均幅度的加薪；年度績效在合格以下的員工，本年度無加薪。
3.2.3評(píng)優(yōu)：年度績效良好以上員工，有評(píng)選年度優(yōu)秀員工資格；年度績效合格，本年度中月度績效有A、B級(jí)、且有突出單項(xiàng)貢獻(xiàn)的員工，有評(píng)選優(yōu)秀員工的資格；年度績效合格，本年度績效中月度績效無A、B級(jí)的員工，無年度評(píng)優(yōu)資格。
3.2.4長期激勵(lì)：除短期激勵(lì)外，公司將把股權(quán)分配給年度績效良好級(jí)以上員工；同時(shí)對(duì)公司核心和骨干員工，也給予股權(quán)激勵(lì)。為公司長遠(yuǎn)發(fā)展保留中堅(jiān)力量。
3.2.5晉升：根據(jù)公司發(fā)展需要，對(duì)績效特別突出的員工，半年度即可安排晉升；年度優(yōu)先安排績效良好級(jí)以上員工的晉升；年度單項(xiàng)工作有突出貢獻(xiàn)的員工，也有晉升資格。
4 結(jié)語
綜上，高效績效考核體系明確了員工的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，清晰的告訴了員工完成各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，績效優(yōu)秀將獲得的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、績效不合格將受到的懲罰，強(qiáng)化了員工的責(zé)任心、激發(fā)了員工的工作熱情，在企業(yè)形成了積極向上的工作氛圍，使員工關(guān)注個(gè)人績效，使企業(yè)不斷提升組織績效，這樣高效績效考核體系與薪酬激勵(lì)體系的有效銜接，使企業(yè)形成良好的績效文化和積極進(jìn)取的企業(yè)文化；使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中能不斷提升競爭力，面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)贏得勝利。
【參考文獻(xiàn)】
[1]付亞和，許玉林 《績效管理》.復(fù)旦大學(xué)出版社 2008.4
■更多的客戶(客流量)
■更多的次數(shù)(交易周期與頻率)
■到更多的網(wǎng)點(diǎn)(流通渠道)
■以更合理的價(jià)格(流通各環(huán)節(jié)的利益)
■購買更多的產(chǎn)品(滿足差異化需求的產(chǎn)品組合)
■達(dá)成更高的客戶滿意度(滿足客戶的需求，并且超越他們的期望)
此“6更”就是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)要做的正確的事情。這6件正確的事情，我們可以稱之為公司的營銷戰(zhàn)略、決策，并且不同的企業(yè)會(huì)因此制定出不同的營銷政策與規(guī)劃，以支撐營銷戰(zhàn)略決策有計(jì)劃地得到執(zhí)行。同時(shí)，為了保證執(zhí)行時(shí)有章法可循，我們還需要再進(jìn)一步制定對(duì)應(yīng)的營銷制度及流程，以保證正確的事情，有正確的方法得以落地。
有了正確的事情，再加上所做正確事情需要的正確的方法，并不一定能夠保證最后的工作效果。原因在于企業(yè)營銷隊(duì)伍是由形形的人組成，不同的營銷人員，會(huì)對(duì)事情有不同的看法，繼而表現(xiàn)出不同的銷售行為：而企業(yè)所制訂的正確的事情以及正確的方法都只是生意不好，還間接造成了該品牌的信譽(yù)受損。好的廠家在做促銷的同時(shí)也會(huì)做一些預(yù)案，針對(duì)不同的情況提供不同的對(duì)策。廠家提供的對(duì)策越多，市場(chǎng)上所面臨的問題就越少。
通過廠商、媒體多年的操作，五代表組織的利益，并不能夠代表形形的員工的個(gè)人利益?；诖?，所以在營銷人力資源管理當(dāng)中，還必須結(jié)合企業(yè)正確的事情以及正確的方法設(shè)計(jì)出正確的結(jié)果衡量以及對(duì)應(yīng)的正確價(jià)值回報(bào)，以此來激勵(lì)牽引員工執(zhí)行組織的戰(zhàn)略決策、營銷政策規(guī)劃、營銷制度及流程，保證正確的事情能夠采用正確的方法，最終得出正確的結(jié)果。
也就是說在營銷人力資源管理中，HR經(jīng)理人需要做3件非常重要的事情：
①解讀正確的事情以及正確的方法，包括解讀組織的戰(zhàn)略決策，營銷政策規(guī)劃、營銷各項(xiàng)制度及流程。
在這件事情上，組織的戰(zhàn)略決策是輸入，是起因：它決定了后續(xù)的營銷政策規(guī)劃、各項(xiàng)制度及流程，并且組織戰(zhàn)略決策通常只是由公司的最高管理者制訂。2010年，筆者在一家民營企業(yè)擔(dān)任績效薪酬項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，在向老板了解其戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，頗費(fèi)周折。原因在于老板并未能夠清晰描述或者表達(dá)出其戰(zhàn)略意圖：老板在其辦公室向筆者講述未來幾年公司經(jīng)營規(guī)劃的重點(diǎn)，我一邊記筆記，一邊間歇性地打斷并詢問老板的講話后面的意思。等到把講話稿整理給老板看后，老板馬上就指出筆者寫的“四大運(yùn)營系統(tǒng)支撐公司未來3年經(jīng)營目標(biāo)一”勞動(dòng)節(jié)已經(jīng)變成了全民購物的狂歡節(jié)，廠家肯定不會(huì)錯(cuò)過“五一”這一促銷的好機(jī)會(huì)。廠家在進(jìn)行“五一”促銷前定要問清楚自己想要什么?通過什么樣的活動(dòng)達(dá)到自己的目標(biāo)?進(jìn)行這些活動(dòng)過程中應(yīng)該注意點(diǎn)什么?廠家將這“實(shí)現(xiàn)”有問題，當(dāng)時(shí)聽后當(dāng)場(chǎng)表示納悶――因自己寫的四大運(yùn)營系統(tǒng)是老板所講之原話：品牌系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)。經(jīng)溝通，才知道他對(duì)公司目前這四大系統(tǒng)皆不滿意，需要升級(jí)。
于是，筆者又回去想了半天，結(jié)合自己對(duì)公司現(xiàn)狀的了解，把公司未來3年經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)改成：以品牌升級(jí)為核心，協(xié)同研發(fā)創(chuàng)新，營銷精細(xì)，生產(chǎn)改良實(shí)現(xiàn)企業(yè)2013年經(jīng)營目標(biāo)……
筆者之所以要講這個(gè)事情，是因?yàn)榻庾x組織的戰(zhàn)略決策非常重要，并且更大的挑戰(zhàn)在于很多民營企業(yè)老板無法具體、形象地描述出公司的戰(zhàn)略決策，這要求HR經(jīng)理人必須非常熟悉公司價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢(shì)，能夠協(xié)助老板梳理出公司的戰(zhàn)略決策。比如，筆者之所以把制造系統(tǒng)描述成生產(chǎn)改良，那是因?yàn)樽约撼Ｏ鹿拒囬g現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)非常原始、庫存居高不下，侵蝕掩蓋了企業(yè)大量的問題：公司目前正在往智能電器方面發(fā)展，并且在研發(fā)流程上做進(jìn)一步的優(yōu)化，所以研發(fā)定位為創(chuàng)新：公司以前只是單純的銷量提成制，現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)品牌與渠道的全面升級(jí)，那營銷管理勢(shì)必更加精細(xì)；公司未來幾年會(huì)陸續(xù)投入兩個(gè)億在央視上打廣告，塑造高端品牌形象。
如果能夠順利解讀出組織的戰(zhàn)略決策，那么剩下的營銷政策與規(guī)劃、營銷的各項(xiàng)制度及流程的制訂就是營銷管理團(tuán)隊(duì)的本職工作，HR經(jīng)理人要想成功解讀出這些內(nèi)容，只需要靜下心來、認(rèn)真聆聽與詢問、積極參與團(tuán)隊(duì)的各種經(jīng)營分析會(huì)議、年度計(jì)劃總結(jié)會(huì)議，包括總部的營銷職能團(tuán)隊(duì)，也包括分公司甚至一線營銷隊(duì)伍的各種年度計(jì)劃總結(jié)會(huì)議。
②設(shè)計(jì)正確的結(jié)果衡量。即根據(jù)對(duì)正確的事情及方法的解讀，設(shè)計(jì)出各個(gè)層級(jí)正確的績效考評(píng)方案。營銷團(tuán)隊(duì)通常有這兩個(gè)層級(jí)的考評(píng)體系需要設(shè)計(jì)：總部對(duì)區(qū)域或分公司，分公司對(duì)下轄的具體銷售人員。對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱、或者初次實(shí)施績效考評(píng)的組織來說，最好采用一竿子到底的考評(píng)方式，即由總部設(shè)計(jì)對(duì)區(qū)域或分公司的考評(píng)體系，也由總部設(shè)計(jì)分公司下轄的具體銷售人員的考評(píng)體系。當(dāng)區(qū)域或者分公司的管理班子比較健全成熟時(shí)，總部只需要制訂大的考評(píng)原則及方向，分公司下轄的具體限售人員的考評(píng)可交由分公司自行設(shè)計(jì)，但總部對(duì)區(qū)域或分公司的考評(píng)必須明確。具體。
③設(shè)計(jì)正確的價(jià)值回報(bào)。根據(jù)我們的考評(píng)方案，來設(shè)計(jì)匹配的價(jià)值分配體系，也就是我們通常所說的考核結(jié)果應(yīng)用的問題?？己私Y(jié)果如何應(yīng)用，只需要解決兩個(gè)問題：
■考核結(jié)果應(yīng)用的領(lǐng)域，是跟收入掛鉤、還是跟晉升掛鉤、還是跟能力發(fā)展掛鉤；
■考核結(jié)果如何應(yīng)用，與收入掛鉤的時(shí)間與條件是什么，與晉升掛鉤的時(shí)間與條件是什么，與能力發(fā)展掛鉤的時(shí)間與條件又是什么。
在設(shè)計(jì)正確的價(jià)值回報(bào)時(shí)，重點(diǎn)要解決好績效與薪酬的鏈接，也就是如何設(shè)計(jì)好績效薪酬?這里給大家提供一種輕松設(shè)計(jì)績效薪酬的流程及方法。
第①步：系統(tǒng)理解績效薪酬內(nèi)在含義。薪酬體系中定是3P薪酬，即崗位薪酬、能力薪酬、績效薪酬。企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)就是企業(yè)的價(jià)值分配設(shè)計(jì)，而價(jià)值分配的依據(jù)就是價(jià)值評(píng)判。所以對(duì)3P薪酬做2個(gè)系統(tǒng)的理解：
■做3P薪酬設(shè)計(jì)就必須理解3P評(píng)價(jià)：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、個(gè)人能力評(píng)價(jià)、員工績效評(píng)價(jià)：
■只要調(diào)整了績效薪酬，就必須對(duì)崗位薪酬、能力薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，牽發(fā)動(dòng)全身。
第②步：梳理出員工職業(yè)發(fā)展所需的崗位層級(jí)通道?？梢允菃蔚墓芾硇蛄?，如從銷售代表到銷售主管、到分公司經(jīng)理、到大區(qū)總監(jiān)；也可以是包含管理與專業(yè)序列的雙向通道：除管理序列外，可以考慮增設(shè)助理銷售工程師、初級(jí)銷售工程師、中級(jí)銷售工程師。資深銷售顧問。專業(yè)序列的通道設(shè)計(jì)特別適合一些技術(shù)含量高或直銷等行業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，如工程銷售。另外也彌補(bǔ)一些優(yōu)秀的銷售代表確實(shí)不具備或者很難培養(yǎng)作為銷售管理者所需的特質(zhì)，比如麥克里蘭勝任素質(zhì)族強(qiáng)調(diào)的管理族：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及指導(dǎo)下屬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，監(jiān)控執(zhí)行。
第③步：根據(jù)每個(gè)層級(jí)職位的成長周期，包括內(nèi)生式人才的培養(yǎng)發(fā)展周期
以及外聘人才的適應(yīng)與發(fā)展周期，來建立每個(gè)層級(jí)職位的職級(jí)。比如般的公司給銷售代表這個(gè)層級(jí)的崗位設(shè)立了4個(gè)等級(jí)，主要考慮新招的應(yīng)屆畢業(yè)生初步掌握工作技能需要1年的成長周期，即1年以后能夠在他人的指導(dǎo)下完成各項(xiàng)銷售工作：再過1年后能夠熟練獨(dú)立的完成工作：再過1年后能夠輕松高效地獨(dú)立完成銷售工作：再過1年后能夠成為指導(dǎo)他人完成各項(xiàng)銷售工作：同時(shí)也考慮到社招的有經(jīng)驗(yàn)，有潛質(zhì)的人員也需要1年時(shí)間融入適應(yīng)企業(yè)，并能輕松高效地獨(dú)立完成銷售工作。所以設(shè)立4級(jí)銷售代表，讓剛畢業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展有了明確的目標(biāo)，同時(shí)也兼顧社招人員的發(fā)展起點(diǎn)。這樣做的好處就是在職位名稱不變的情況下，員工也有職位等級(jí)提升以及薪水提升的發(fā)展通道。當(dāng)然這里職級(jí)晉升未必全是一年，可以視實(shí)際情況設(shè)定發(fā)展周期。
第④步：確定每個(gè)層級(jí)職位對(duì)應(yīng)的薪酬總額浮動(dòng)范圍，并以此分配到具體的每個(gè)職位職級(jí)中去，也就是說要確定具體的職位薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。這個(gè)環(huán)節(jié)可以分為：
■統(tǒng)計(jì)公司目前各層級(jí)銷售崗位不同人員的實(shí)際薪酬總額，并據(jù)此建立每個(gè)層級(jí)職位的薪酬上下限，比如目前公司擔(dān)任銷售主管的人員有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在這個(gè)層級(jí)崗位上的薪酬范圍是3000元～4200元：
■根據(jù)每個(gè)職位的職級(jí)數(shù)量來確定具體的薪酬段，薪酬段的設(shè)計(jì)要考慮每個(gè)級(jí)別晉升時(shí)的薪酬漲幅，并且下限不得低于相臨低層級(jí)職位的上限，上限不得高于相臨高層級(jí)職位的下限。以上面的銷售主管為例，銷售主管有3級(jí)，那么就應(yīng)該有3個(gè)薪酬段，同時(shí)經(jīng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)銷售代表最高級(jí)別有3300元的、銷售經(jīng)理最低級(jí)別有4500元的。所以銷售主管3個(gè)薪酬段只能在3300元～4500元這個(gè)區(qū)間進(jìn)行劃分。
考慮每個(gè)職級(jí)的銷售主管升級(jí)時(shí)的薪酬漲幅應(yīng)該至少在15％以上(因?yàn)槿绻毤?jí)晉升所帶來的薪酬漲幅過低那么對(duì)員工晉升沒有什么吸引力，因?yàn)閾Q份工作，也能夠帶來薪酬的增加，而且大部分公司薪資普調(diào)時(shí)都會(huì)增加10％)，并且職位越往上晉升的條件要求越高，那么對(duì)應(yīng)薪資漲幅就應(yīng)該越大。考慮到銷售主管薪資分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把銷售主管3級(jí)定在3000元，銷售主管2級(jí)定在3600元(增幅20％，同時(shí)3500元可套3600元)、銷售主管1級(jí)定在4500元(增幅25％，同時(shí)4000元與4200元可套4500元)。
這里，有人可能會(huì)提問：那些介于某個(gè)薪酬段之問的員工薪酬不就直接調(diào)薪了嗎?沒錯(cuò)，因?yàn)槲覀円瓶冃匠辏瑸榱藴p少變革阻力，適當(dāng)?shù)募幽敲磶装賶K錢是值得的，并且我們可以記住那些調(diào)薪較高的員工，在設(shè)計(jì)營銷指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，可以適當(dāng)提高目標(biāo)值，如此操作就做到了既使馬兒跑，又使馬兒吃到草。
第⑤步：設(shè)計(jì)每個(gè)層級(jí)崗位的固浮薪比例。浮薪是用來當(dāng)做績效薪酬的，它是要與考核結(jié)果掛鉤的。所以浮薪比例設(shè)計(jì)不應(yīng)過高，太高則會(huì)使員工沒有安全感(當(dāng)然采用單一的銷售額提成制的可以使用純傭金制，比如地產(chǎn)銷售。醫(yī)藥代表)，太低則不能激勵(lì)員工努力完成公司所考核的各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)。浮薪比例設(shè)計(jì)取決于崗位層級(jí)、同行薪酬情況、公司歷史薪酬情況、部門及崗位工作產(chǎn)出所考核的些指標(biāo)性質(zhì)：
■崗位層級(jí)越高，浮薪則應(yīng)越高。通常崗位層級(jí)越高的，其擔(dān)負(fù)責(zé)任越大，擔(dān)負(fù)責(zé)任越大的，屬于上山型崗位，則浮薪越大：
■跟同行薪酬總額比，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，浮薪比例可設(shè)高些，處于落后或者持平的，浮薪比例可略低：
■公司以前沒有采取績效浮薪的，初次采用比例不可過高，以防員工心理高度抵觸；
■工作產(chǎn)出考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)中有較多上不封頂性質(zhì)的指標(biāo)時(shí)，可采用高浮薪。比如有些公司考核銷售代表有銷售額完成率、客戶開發(fā)完成率、新品銷量完成率等指標(biāo)，并且這些指標(biāo)只有目標(biāo)下限值，沒有設(shè)上限，且指標(biāo)所占權(quán)重達(dá)到50％及以上，則可設(shè)定采用高比例的浮薪，以刺激員工沖刺銷售額、完成新品推廣、新客戶開發(fā)。
第⑥步：定好浮薪發(fā)放的時(shí)間以及發(fā)放條件。這是績效薪酬體系設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的一步，因?yàn)榈每克溄涌己私Y(jié)果與績效薪酬分配。浮薪發(fā)放的時(shí)間取決于考核的周期：
■一般銷售代表是月度考核(當(dāng)然也有季度的，看產(chǎn)品流通的速度與交易的周期而定)，那么必須設(shè)置月度的績效獎(jiǎng)金，同時(shí)為了避免員工某月沒有完成目標(biāo)，而季度完成了，所以也要設(shè)置季度績效獎(jiǎng)金，季度和月度的比例可各占50％：
■如果銷售主管是季度考核，那么必須設(shè)置季度的績效獎(jiǎng)金，同時(shí)為了避免員工某季度沒有完成目標(biāo)，而半年度(年度)完成了，所以也要設(shè)置半年度(年度)績效獎(jiǎng)金，季度和和半年度績效獎(jiǎng)金的比例可各占50％。
通常，職位層級(jí)越高，考核周期越長，職位層級(jí)越低，考核周期越短。原因在于職位層級(jí)低的比如銷售代表他們是線直接服務(wù)于客戶的崗位，頻繁的考核周期恰恰能夠保證與線市場(chǎng)變化的同步，比如可口可樂，寶潔這樣的公司通常對(duì)銷售代表都是實(shí)施日考核或者周考核。
浮薪發(fā)放的條件要考慮兩個(gè)問題：
■績效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式，一般采用月度(季／年度)實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金＝月度(季／年度)績效獎(jiǎng)金總額×[月度(季／年度)實(shí)際績效考核得分÷月度(季／年度)績效考核總分]
■績效考核指標(biāo)的性質(zhì)。在銷售團(tuán)隊(duì)績效考核的指標(biāo)體系中，有些指標(biāo)屬于否決指標(biāo)，比如出現(xiàn)重大的市場(chǎng)違規(guī)操作――竄貨，則直接取消績效獎(jiǎng)金；又或者出現(xiàn)嚴(yán)重的客戶投訴，則取消績效獎(jiǎng)金：又或者一些必要的保底指標(biāo)沒有完成，比如銷售額完成率沒有達(dá)到80％，取消當(dāng)月績效獎(jiǎng)金。
最后，注意的是：營銷隊(duì)伍的績效激勵(lì)機(jī)制不僅僅是做好績效薪酬設(shè)計(jì)，還要和職位等級(jí)的升降、保級(jí)掛鉤，也可以考慮與能力發(fā)展掛鉤：比如銷售代表每季度考評(píng)，并且每季度根據(jù)考核得分進(jìn)行職位等級(jí)變化，如考核得分≥90分，則可以由3級(jí)銷售代表晉升為2級(jí)銷售代表，并且通過對(duì)應(yīng)的能力培訓(xùn)與評(píng)價(jià)考試；考核得分＜80分降級(jí)；中間保級(jí)。
關(guān)鍵詞：勵(lì)德?愛思唯爾；薪酬；股權(quán)激勵(lì)
中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-8122（2016）10-0062-03
一、引 言
勵(lì)德?愛思唯爾公司（現(xiàn)更名為勵(lì)訊集團(tuán)RELX Group）是全球出版業(yè)巨頭，2015年的營業(yè)收入達(dá)到58億英磅。在高管層的精心打理下，公司遍及全球的科技、醫(yī)藥衛(wèi)生、法律、稅收及商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)出版業(yè)務(wù)近年來出現(xiàn)了良好的發(fā)展勢(shì)頭，并且成為了全球數(shù)字出版領(lǐng)域的翹楚。本文以勵(lì)德?愛思唯爾公司在官網(wǎng)上公布的年報(bào)數(shù)據(jù)為依據(jù)，系統(tǒng)地分析了勵(lì)德?愛思唯爾公司高管的薪酬體系，以供國內(nèi)出版企業(yè)（集團(tuán)）在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系時(shí)借鑒。
勵(lì)德?愛思唯爾公司高管的薪酬體系包括基本年薪、退休福利、其他福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和多年股權(quán)激勵(lì)等五個(gè)部分。表1總結(jié)了公司的3位執(zhí)行董事2012年的薪酬待遇情況。本文重點(diǎn)從基本工資、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)三個(gè)方面加以詳細(xì)分析。
二、基本工資
基本工資每年保持穩(wěn)定。公司所有員工的薪酬都由相同的因素來決定，即市場(chǎng)薪酬水平、技能、經(jīng)驗(yàn)和貢獻(xiàn)。薪酬委員會(huì)每年要審核執(zhí)行董事的總酬金的市場(chǎng)競爭力，以便在新的財(cái)政年度重新調(diào)整工資和薪金，但是任何的變動(dòng)通常需要在次年度的1月1日才能生效。
在調(diào)整CEO的基本工資時(shí)，薪酬委員會(huì)認(rèn)為CEO的薪資增長幅度應(yīng)該與其他員工的薪資增長基本一致。2013年全球范圍內(nèi)的高管平均增幅確定為約2.5%，因此，委員會(huì)決定授予Erik Engstrom2.5%的加薪，這樣他2013年度的基本工資達(dá)1076891英鎊，生效日期為2013年1月1日。
三、年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
年度激勵(lì)計(jì)劃（AIP）主要用于激勵(lì)高管實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)。年度獎(jiǎng)金主要根據(jù)收入、調(diào)整后的稅后利潤、現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)化率以及關(guān)鍵績效目標(biāo)等四個(gè)指標(biāo)來決定。值得注意的是，高管的年度獎(jiǎng)金的發(fā)放額度是根據(jù)這四個(gè)指標(biāo)中每一個(gè)指標(biāo)的完成情況獨(dú)立計(jì)算的，不受其他指標(biāo)完成情況的影響。2013年，發(fā)放年度資金的最低門檻值是完成目標(biāo)值的94%。
針對(duì)每個(gè)執(zhí)行董事負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)，設(shè)置了6個(gè)關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPO），其中至少包含一個(gè)與可持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)拓展相關(guān)的責(zé)任目標(biāo)。所有的財(cái)務(wù)目標(biāo)和KPO都由薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)，并須在每年年底正式評(píng)估。董事長負(fù)責(zé)CEO的評(píng)估，CEO負(fù)責(zé)CFO的評(píng)估。最后，薪酬委員會(huì)討論決定執(zhí)行董事最終的KPO評(píng)分。
2012年勵(lì)德?愛思維爾在戰(zhàn)略指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)上都表現(xiàn)良好。收入、稅后利潤和現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)化率這三個(gè)指標(biāo)的實(shí)際完成情況均超過設(shè)定的目標(biāo)值。每名董事的個(gè)人目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定了他個(gè)人的KPO得分。綜合每名董事的KPO和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)四個(gè)AIP指標(biāo)進(jìn)行核算后的下發(fā)的年度獎(jiǎng)金數(shù)額如表3所示：
四、多年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃
勵(lì)德?愛思維爾制定了一套多年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，包括高管股票期權(quán)計(jì)劃（ESOS）、紅利投資計(jì)劃（BIP）和長期激勵(lì)計(jì)劃（LTIP）。這些激勵(lì)計(jì)劃都基于以下這三個(gè)績效考核指標(biāo)，即：股東總回報(bào)（TSR）、投資資本回報(bào)率（ROIC）和每股收益（EPS）。其中股東總回報(bào)（TSR）是公司基本財(cái)務(wù)業(yè)績的最直接的反應(yīng)， 股東總回報(bào)來自公司股價(jià)的上漲和一定時(shí)期后的配股。勵(lì)德?愛思維爾的年度股東總回報(bào)，是通過倫敦、阿姆斯特丹和紐約三個(gè)不同的貨幣區(qū)，在不同的交易市場(chǎng)，分別使用英鎊、歐元、美元使用三種不同的計(jì)算形式，最終綜合起來的。投資資本回報(bào)率（ROIC）反應(yīng)了當(dāng)期投資的收益情況，而每股收益（EPS）原則上對(duì)增長量按固定匯率（調(diào)整后EPS）計(jì)算。
（一）高管股票期權(quán)計(jì)劃
高管股票期權(quán)（ESOS）計(jì)劃開始于2003年。它的目的是根據(jù)此計(jì)劃作為激勵(lì)撥款授予約1，000名全球范圍內(nèi)的員工，包括執(zhí)行董事。關(guān)于高管股票期權(quán)計(jì)劃的相關(guān)規(guī)定如下：
根據(jù)該計(jì)劃獎(jiǎng)例的股票與在市場(chǎng)上購買的股票相同
股票期權(quán)計(jì)劃的授予以前一個(gè)三年周期的每股收益增長率為基準(zhǔn)。具體規(guī)定如下：
在2012年，Erik Engstrom收到的股票期權(quán)市場(chǎng)價(jià)值是基本工資的200%。Duncan Palmer在加入時(shí)公司授予他市場(chǎng)價(jià)值是工資的135%的期權(quán)。股票期權(quán)發(fā)放是按每年6%的復(fù)合增長率計(jì)算調(diào)整后的每股盈利的，在2012年1月1日已經(jīng)發(fā)放。鑒于Mark Armour的退休在2012年年底，他沒有享受到經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃。
（二）紅利投資計(jì)劃（BIP）
紅利投資計(jì)劃是一個(gè)自愿性計(jì)劃，旨在鼓勵(lì)個(gè)人投資，并持續(xù)持有公司股份，以促進(jìn)高管與股東利益更加一致，并支持關(guān)鍵人才的保留。
在上述計(jì)劃下，參與者可投資自己的資金購買勵(lì)德?愛思維爾的證券或?qū)⒐痉峙涞墓蓹?quán)繼續(xù)持有。作為回報(bào)，參與者有一個(gè)三年期的基于績效的回報(bào)，個(gè)人投資的最大收益是與投資的比例是1：1。條件是在考核期內(nèi)持續(xù)參與在計(jì)劃中。表6是對(duì)BIP計(jì)劃的相關(guān)規(guī)定：
根據(jù)該計(jì)劃獎(jiǎng)例的股票與在市場(chǎng)上購買的股票相同
表7是個(gè)人投資回報(bào)率與每股收益和ROIC的對(duì)應(yīng)情況一覽表：
基于兩項(xiàng)績效指標(biāo)（ROIC和EPS）的完成情況，初步計(jì)算出：Engstrom將被授予62，819 NV美國預(yù)托證券和相應(yīng)的現(xiàn)金股息等值付款178181美元。Armour被授予58，223 PLC普通股及38，048 NV普通股和相應(yīng)的現(xiàn)金股息等值付款36651英鎊和48，359歐元。
（三）長期激勵(lì)計(jì)劃（LTIP）
長期激勵(lì)措施聚焦于公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，要保證執(zhí)行董事為公司長期戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，通過可持續(xù)的財(cái)政績效和回報(bào)股東創(chuàng)造價(jià)值。在這項(xiàng)計(jì)劃中授予獎(jiǎng)勵(lì)形式是限制性股票，其中一半是倫敦證券交易所的股票，一半是阿姆斯特丹證券交易所的股票?？冃Э己酥芷谑侨?，考核條件是以固定貨幣衡量三年平均每股收益增長和集團(tuán)股東總回報(bào)在比較組中的排名。該獎(jiǎng)勵(lì)適用于特別優(yōu)秀的績效表現(xiàn)。
由于這是一個(gè)三年期的績效獎(jiǎng)勵(lì)，2011年和2012年尚未到考核期，因此沒有要發(fā)放給執(zhí)行董事。在08-10年期間和09-11年期間，由于執(zhí)行董事的業(yè)績沒有達(dá)到最低要求，因此也沒有發(fā)放。從2003年開始執(zhí)行LTIP計(jì)劃到2012年，集團(tuán)公司僅僅發(fā)放過兩次基于長期激勵(lì)計(jì)劃的限制性股票。
五、有關(guān)持股規(guī)定
勵(lì)德?愛思唯爾認(rèn)為，只有公司的執(zhí)行董事?lián)碛泄善辈拍芎凸蓶|保持利益一致性，那么持股規(guī)定是非常有必有的，這樣才能保證多年激勵(lì)計(jì)劃的順利進(jìn)行。2012年12月31日的執(zhí)行董事持股情況如表8所示：
由于Duncan Palmer剛剛接任首席財(cái)務(wù)官，所有他的持股計(jì)劃將在2015年公布。通過持股規(guī)定我們發(fā)現(xiàn)高管人員的持股情況都比公司規(guī)定的要高出很多，由此可以看出勵(lì)德?愛思唯爾集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)在高管薪酬中占有重要作用，公司的業(yè)績同高管的個(gè)人利益緊密聯(lián)系在一起，這樣有益于提高高管人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，同時(shí)保證高管人員的穩(wěn)定性。
六、結(jié) 語
良好的公司業(yè)績離不開科學(xué)的薪酬體系。我們發(fā)現(xiàn)勵(lì)德?愛思唯爾的高管薪酬體系之所以在全球范圍內(nèi)具有很強(qiáng)的競爭力，是由于公司將高管薪酬結(jié)構(gòu)更加系統(tǒng)化，形成自己獨(dú)有的總薪酬包，同時(shí)把各個(gè)績效薪酬的激勵(lì)元素有效整合起來。其中，長期的股權(quán)激勵(lì)占據(jù)最大比重，這樣可以把高管的個(gè)人利益更加緊密地與公司業(yè)績和股東利益結(jié)合起來，使高管更加重視公司發(fā)展的可持續(xù)性。此外，在保證薪酬體系結(jié)構(gòu)的基本穩(wěn)定的同時(shí)，勵(lì)德?愛思唯爾公司還會(huì)根據(jù)人力資本市場(chǎng)的變化，不斷地做出調(diào)整和修正。對(duì)于正在積極謀求市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的中國的出版企業(yè)（集團(tuán)）來說，勵(lì)德?愛思唯爾的高管薪酬設(shè)計(jì)方案有著重要的借鑒價(jià)值。
參考文獻(xiàn)：
[1] 趙海君，劉益.培生集團(tuán)董事的薪酬策略對(duì)公司戰(zhàn)略的傳遞[J].北京印刷學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（2）.
關(guān)鍵詞：暫行辦法；管理辦法；企業(yè)所得稅；比較
中圖分類號(hào)：F812.42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-0-01
2008年開始執(zhí)行的《企業(yè)所得稅法》，明確了以法人為單位繳納企業(yè)所得稅。相應(yīng)的，《跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)所得稅征收管理暫行辦法》(國稅發(fā)〔2008〕28號(hào)，以下稱《暫行辦法》)則對(duì)跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)的預(yù)繳方式做出了規(guī)定。按此規(guī)定，總機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)應(yīng)分期預(yù)繳的企業(yè)所得稅，50%在各分支機(jī)構(gòu)間分?jǐn)傤A(yù)繳，50%由總機(jī)構(gòu)預(yù)繳。分支機(jī)構(gòu)分?jǐn)偠惪畋壤鶕?jù)經(jīng)營收入、職工工資和資產(chǎn)總額三個(gè)因素計(jì)算得出。
2012年6月，在完善《暫行辦法》的基礎(chǔ)上，財(cái)政部、國家稅務(wù)總局、中國人民銀行聯(lián)合《跨省市總分機(jī)構(gòu)企業(yè)所得稅分配及預(yù)算管理辦法》(財(cái)預(yù)[2012]40號(hào)，以下稱《管理辦法》)，從2013年開始執(zhí)行?！豆芾磙k法》規(guī)定：屬于中央與地方共享范圍的跨省市總分機(jī)構(gòu)企業(yè)繳納的企業(yè)所得稅，按照統(tǒng)一規(guī)范、兼顧總機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)所在地利益的原則，實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)繳、匯總清算、財(cái)政調(diào)庫”的處理辦法，總分機(jī)構(gòu)統(tǒng)一計(jì)算的當(dāng)期應(yīng)納稅額的地方分享部分中，25％由總機(jī)構(gòu)所在地分享，50％由各分支機(jī)構(gòu)所在地分享，25％按一定比例在各地間進(jìn)行分配。由此可見，《管理辦法》大的分?jǐn)傇瓌t并沒有變化，只在某些方面做了完善。跟納稅人有關(guān)的變化有：
1.匯總清算的內(nèi)容發(fā)生變化。匯總清算在《暫行辦法》中指在年度終了后，總機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)所得稅的年度匯算清繳，統(tǒng)一計(jì)算企業(yè)的年度應(yīng)納所得稅額，抵減總機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)當(dāng)年已就地分期預(yù)繳的企業(yè)所得稅款后，多退少補(bǔ)稅款，即僅在預(yù)繳時(shí)實(shí)行分支機(jī)構(gòu)就地繳納，匯算清繳則由總機(jī)構(gòu)獨(dú)立完成，多退少補(bǔ)；在《管理辦法》中指在年度終了后，總分機(jī)構(gòu)企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一計(jì)算的年度應(yīng)納稅所得額、應(yīng)納所得稅額，抵減總機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)當(dāng)年已就地分期預(yù)繳的企業(yè)所得稅款后，多退少補(bǔ)，即不但預(yù)繳時(shí)分支機(jī)構(gòu)就地繳納，匯算清繳時(shí)也進(jìn)行跨地區(qū)分配，總分機(jī)構(gòu)都進(jìn)行匯繳，分別多退少補(bǔ)。
2.將確定分配比例的權(quán)重指標(biāo)定義和內(nèi)容作了完善。在確定分支機(jī)構(gòu)分?jǐn)偠惪畋壤龝r(shí)，《暫行辦法》規(guī)定：總機(jī)構(gòu)應(yīng)按照以前年度(1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營收入、職工工資和資產(chǎn)總額三個(gè)因素計(jì)算各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)分?jǐn)偹枚惪畹谋壤?，三因素的?quán)重依次為0.35、0.35、0.30；《管理辦法》規(guī)定：總機(jī)構(gòu)在每月或每季終了之日起十日內(nèi)，按照上年度各省市分支機(jī)構(gòu)的營業(yè)收入、職工薪酬和資產(chǎn)總額三個(gè)因素，將統(tǒng)一計(jì)算的企業(yè)當(dāng)期應(yīng)納稅額的50％在各分支機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行分?jǐn)?總機(jī)構(gòu)所在省市同時(shí)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的，同樣按三個(gè)因素分?jǐn)?，各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)分?jǐn)偠惪罹偷剞k理繳庫，所繳納稅款收入由中央與分支機(jī)構(gòu)所在地按60∶40分享。分?jǐn)倳r(shí)三個(gè)因素權(quán)重依次為0.35、0.35和0.3。
(1)“經(jīng)營收入”修改為“營業(yè)收入”，完善了收入的定義和內(nèi)容?！稌盒修k法》所稱的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營收入，是指分支機(jī)構(gòu)在銷售商品或者提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)的全部營業(yè)收入。其中，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營收入是指銷售商品、提供勞務(wù)等取得的全部收入；金融企業(yè)的經(jīng)營收入是指利息和手續(xù)費(fèi)等全部收入；保險(xiǎn)企業(yè)的經(jīng)營收入是指保費(fèi)等全部收入?！豆芾磙k法》所稱的分支機(jī)構(gòu)營業(yè)收入，是指分支機(jī)構(gòu)銷售商品、提供勞務(wù)、讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等日常經(jīng)營活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的全部收入。其中，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)分支機(jī)構(gòu)營業(yè)收入是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)分支機(jī)構(gòu)銷售商品、提供勞務(wù)、讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等取得的全部收入；金融企業(yè)分支機(jī)構(gòu)營業(yè)收入是指金融企業(yè)分支機(jī)構(gòu)取得的利息、手續(xù)費(fèi)、傭金等全部收入；保險(xiǎn)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)營業(yè)收入是指保險(xiǎn)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)取得的保費(fèi)等全部收入。從概念上講，經(jīng)營收入是個(gè)不準(zhǔn)確提法，在實(shí)務(wù)中容易模糊，增加操作難度，《管理辦法》修改為直接使用會(huì)計(jì)上“營業(yè)收入”的概念，較好的解決了這個(gè)問題。
(2)對(duì)資產(chǎn)的定義和內(nèi)容重新作了界定?！稌盒修k法》所稱分支機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額，是指分支機(jī)構(gòu)擁有或者控制的除無形資產(chǎn)外能以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源總額。《管理辦法》所稱的分支機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額，是指分支機(jī)構(gòu)在12月31日擁有或者控制的資產(chǎn)合計(jì)額?！豆芾磙k法》也是直接使用會(huì)計(jì)上資產(chǎn)的概念，同時(shí)，《暫行辦法》的資產(chǎn)不包含無形資產(chǎn)，《管理辦法》的資產(chǎn)則包含無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有資產(chǎn)。
(3)將“職工工資”修改為“職工薪酬”，但內(nèi)容沒變，都指分支機(jī)構(gòu)為獲得職工提供的服務(wù)而給予職工的各種形式的報(bào)酬。實(shí)際上，將職工工資定義為為獲得職工提供的服務(wù)而給予職工的各種形式的報(bào)酬是錯(cuò)誤的，職工工資只是職工薪酬的一部分，職工薪酬還包括福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、五險(xiǎn)一金等，《管理辦法》將這個(gè)概念錯(cuò)誤更正了。
(4)權(quán)重指標(biāo)的時(shí)點(diǎn)發(fā)生變化?！稌盒修k法》使用以前年度(1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營收入、職工工資和資產(chǎn)總額三個(gè)因素計(jì)算各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)分?jǐn)偹枚惪畹谋壤?，《管理辦法》則使用上年度指標(biāo)計(jì)算各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)分?jǐn)偹枚惪畹谋壤?/p>
4.稅收實(shí)務(wù)發(fā)生變化。在實(shí)務(wù)中，一般是匯總計(jì)算全公司的應(yīng)納稅所得額，50%部分按比例分?jǐn)偟礁鞣种C(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)分?jǐn)偟膽?yīng)納稅所得額乘以當(dāng)?shù)囟惵蕿樵摲种C(jī)構(gòu)應(yīng)納稅額，所有分支機(jī)構(gòu)和總機(jī)構(gòu)應(yīng)納稅額之和即為全公司預(yù)繳稅額。由此可見，在匯總應(yīng)納稅所得額一定的情況下，分?jǐn)偙壤绊懤U稅在不同地區(qū)的分布；存在稅率差的情況下，還影響全公司預(yù)繳稅額的多少從而影響流動(dòng)資金的占用和資金成本。公司的目的不同，對(duì)所得稅的地區(qū)分布有不同期望。比如，可能希望總機(jī)構(gòu)地區(qū)繳納稅金較大，以獲得納稅大戶榮譽(yù)，開通總公司的納稅綠色通道；也可能希望某些地區(qū)分公司預(yù)繳金額大，以維護(hù)分支機(jī)構(gòu)與地方政府的關(guān)系；或者獲得稅收返還(有些地區(qū)有稅收返還政策，根據(jù)企業(yè)實(shí)繳稅額返還一定比例)，從實(shí)質(zhì)上減少稅負(fù)。一般情況下，通過調(diào)整資產(chǎn)影響分支機(jī)構(gòu)分?jǐn)偠惪畹谋壤瑥亩绊懰枚惖牡貐^(qū)分布，比如在資產(chǎn)的取數(shù)時(shí)點(diǎn)劃撥一筆資金到某分支機(jī)構(gòu)，或從某分支機(jī)構(gòu)劃回資金，從而改變?cè)摲种C(jī)構(gòu)的資產(chǎn)總額?！稌盒修k法》和《管理辦法》對(duì)資產(chǎn)的范圍不同，因此，采取的方式也有區(qū)別。
總結(jié)
國際商業(yè)銀行的薪酬水平
國際商業(yè)銀行的薪酬水平是動(dòng)態(tài)的，其絕對(duì)數(shù)額因時(shí)間、區(qū)域、銀行等多種因素而變。我們感興趣的是，國際商業(yè)銀行的薪酬水平是高還是低，大小銀行之間、國家之間有何差別。
行業(yè)比較
行業(yè)比較包括兩個(gè)方面，一是商業(yè)銀行與實(shí)體行業(yè)的薪酬比較，二是商業(yè)銀行與其他金融機(jī)構(gòu)（如投資銀行）相比較。通過比較，看看商業(yè)銀行在社會(huì)各行業(yè)中是屬于薪酬較高的行業(yè)還是屬于薪酬較低的行業(yè)。
與實(shí)體行業(yè)薪酬水平比較
與實(shí)體行業(yè)相比，商業(yè)銀行屬于高收入行業(yè)。但高于商業(yè)銀行薪酬的白領(lǐng)行業(yè)也為數(shù)不少，例如新興的IT產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)的專業(yè)服務(wù)行業(yè)的薪酬都略高于商業(yè)銀行。表1展示了2003年美國部分行業(yè)的薪酬范圍和薪酬中值（Median Salary）。
與其它金融行業(yè)比較
在金融行業(yè)內(nèi)部，商業(yè)銀行的薪酬中等偏上，高于抵押銀行、保險(xiǎn)，但遠(yuǎn)低于投資銀行（見圖1）。美聯(lián)儲(chǔ)的薪酬出人意料地高于商業(yè)銀行，原因可能在于美聯(lián)儲(chǔ)是一個(gè)知識(shí)高度密集的精致機(jī)構(gòu)，如聯(lián)儲(chǔ)理事會(huì)有員工1700人，紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行有員工3200人，估計(jì)聯(lián)儲(chǔ)的員工總數(shù)不超過40000人。
商業(yè)銀行的薪酬遠(yuǎn)低于投資銀行，已成業(yè)內(nèi)慣例。1999～2000年美國商業(yè)銀行需要學(xué)士學(xué)位職位的起始薪酬在2.4萬～3.8萬美元之間，需要MBA學(xué)位職位的起始薪酬為3萬～5萬美元（貨幣中心銀行可達(dá)到6萬美元多一點(diǎn)）；在銀行工作5～10年后，薪酬可能到5萬～6萬美元之間。而在投資銀行里要求有學(xué)士學(xué)位職位（助理分析師）的起始薪酬（不包括獎(jiǎng)金）為2.5萬～5萬美元之間，要求有MBA學(xué)歷的職位（不包括獎(jiǎng)金）的起始薪酬在6萬～13.5萬美元之間。其中，投資銀行的獎(jiǎng)金一般為起始薪酬的10%～50%。表2反映了1999～2001年期間內(nèi)美國投資銀行薪酬范圍。
大小銀行比較
大銀行的薪酬水平普遍高于小銀行，甚至有差距拉大的跡象。1995～2003年，美國大銀行的薪酬水平整體而言顯著高于小銀行，較大規(guī)模銀行的薪酬是小銀行的1.055～1.560倍，而且其薪酬的增長速度也高于小銀行，前者的年平均增長速度是10.34%，后者的年平均增長速度是5.09%。
商業(yè)銀行屬于典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，同時(shí)大銀行的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、員工素質(zhì)和管理水平也高于小銀行，由此使得大銀行的經(jīng)營業(yè)績好于小銀行。1999年美國小銀行（2億美元資產(chǎn)以下的銀行）的凈資產(chǎn)收益率（ROE）和資產(chǎn)收益率（ROA）分別為13.5%、1.4%，均低于大銀行（2億美元資產(chǎn)以上的銀行）的14.7%和1.6%。
中國國內(nèi)則是另一番景象：小銀行的薪酬水平高于大銀行，甚至與資產(chǎn)規(guī)模成反比。以人均費(fèi)用來推算，2003年最高的為民生銀行，次為招商銀行。原因比較簡單，小銀行的經(jīng)營業(yè)績好，人員和不良資產(chǎn)包袱輕，薪酬制度靈活大膽等。國有銀行中，中國銀行的人均費(fèi)用最高，部分原因在于中國銀行的員工最少。其實(shí)，其實(shí)銀行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)律同樣適用于中國的銀行，可以預(yù)期，國有銀行重組上市之后，其業(yè)績和薪酬水平將逐漸超過中小銀行（見表3）。當(dāng)然，其趕超程度取決于國有銀行經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變程度以及業(yè)務(wù)發(fā)展模式的改變。大銀行主要做復(fù)雜金融業(yè)務(wù)，諸如吸收小額存款之類的勞動(dòng)密集的簡單金融業(yè)務(wù)應(yīng)讓位于中小銀行，從而可以精簡人手，提高知識(shí)密集程度。
國民收入比較
理論上，一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國民收入越高，其銀行的薪酬水平就越高。高收入國家的生產(chǎn)力較高，其銀行就能夠支付起較高的薪酬。如2003年美國的商業(yè)銀行薪酬的中值是47500美元，加拿大是76010美元，而同期印度和菲律賓金融行業(yè)的薪酬水平中值則分別為9405美元和10750美元。一國經(jīng)濟(jì)在其經(jīng)濟(jì)周期上升階段時(shí)，銀行的薪酬增長也會(huì)較快。美國整個(gè)銀行體系的薪酬增長在2000～2002年隨著美國經(jīng)濟(jì)增長的減緩也較以前有一定程度的減少，而2003～2004年隨著美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁復(fù)蘇又在增長。
較高或較低國民收入水平或發(fā)展速度影響的是整體銀行業(yè)的薪酬水平，在同樣的經(jīng)濟(jì)增長狀態(tài)下，不同銀行的收入大不相同。除管理水平差異外，一個(gè)日益重要的原因是由于一些大的國際性商業(yè)銀行進(jìn)行多元化經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)分散化了，其收入狀況就與本國的經(jīng)濟(jì)狀況的相關(guān)性減弱。
國際商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)
國際商業(yè)銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長期性激勵(lì)薪酬和其他薪酬及福利。這三部分薪酬的激勵(lì)功能不同，不同職級(jí)員工的薪酬構(gòu)成大不相同。表4描繪了美國前第一銀行（現(xiàn)與摩根大通合并）的不同層次員工的薪酬結(jié)構(gòu)。
年度薪酬
年度薪酬包括基本工資、年度獎(jiǎng)金等。基本工資人人有份，但差別極大。不同于中國的國有銀行，基本工資的差別微不足道。受到落后財(cái)經(jīng)管理制度的制約，中國國有銀行整體的基本工資水平很低。國際商業(yè)銀行正是通過逐年遞增（比如每年加薪5%）的基本工資留住了技術(shù)熟練的一般員工，而國有銀行由于基本工資（基數(shù)）低，逐年加薪對(duì)技術(shù)熟練的老員工失去吸引力。所以，一旦有股份制銀行成立，技術(shù)熟練而升遷無望的國有銀行老員工（特別是國際結(jié)算崗位）便選擇跳槽。為了打破不合理財(cái)經(jīng)管理制度的約束，國有銀行近年提高了年度獎(jiǎng)金的比重，甚至高于基本工資2～3倍。但獎(jiǎng)金的主要功能是“獎(jiǎng)”，對(duì)銀行而言需要較上年有顯著增長的盈利，對(duì)部門、個(gè)人而言需要有較其它部門、個(gè)人更多的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣，獎(jiǎng)金實(shí)際上是不便于作一個(gè)本年較上年的增長幅度承諾的。而且，低工資、高獎(jiǎng)金實(shí)際上給管理者以過大的分配權(quán)，對(duì)一般員工可能有不利之處，由此也會(huì)帶來操作上的較大爭議。因此，隨著國有銀行重組上市工作的完成，從構(gòu)成上看，應(yīng)是一個(gè)基本工資提高、年度獎(jiǎng)金下降的趨勢(shì)。
基本工資之外是獎(jiǎng)金，它以績效為基礎(chǔ)，每年的波動(dòng)范圍較大。例如美國商業(yè)銀行執(zhí)行副總裁職位的浮動(dòng)范圍是年薪的0%～120%，CEO職位的浮動(dòng)范圍是年薪的0%～200%。重要的還不是獎(jiǎng)金的高低，而是如果你的獎(jiǎng)金是零或接近于零，那么你就很有可能失去工作。在國際商業(yè)銀行里，員工不被解雇就是對(duì)自己過去工作的極大肯定，來年還有工作可做就是最大的福利。聯(lián)系到國有銀行，由于人人都無被解雇之虞，這個(gè)“最大的福利”也就不存在了，所以其激勵(lì)就只能偏向貨幣收入、福利、職位和閑暇。
長期性激勵(lì)薪酬
長期性激勵(lì)薪酬，有股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票、非法定股票期權(quán)、附加期權(quán)和虛擬股票等。股票期權(quán)計(jì)劃是公司給予員工（主要是高級(jí)管理人員）的一種選擇權(quán)，其持有者擁有在一定時(shí)期內(nèi)（一般為3～10年）以一定價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。
限制性股票（restricted stock），是公司拿出一部分股票，直接獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員，但這些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的人員出售該股票的權(quán)利受到若干前提條件的限制。這里，事先設(shè)定的前提條件，可能是一種時(shí)間限制，如在2年之內(nèi)不能出售；也可能是一種業(yè)績限制，如公司必須在一定時(shí)間之內(nèi)達(dá)到一定的目標(biāo)利潤等等；或者兼有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。
非法定期權(quán)（nonqualified stock option)，指不符合美國國內(nèi)稅務(wù)法第422、423款規(guī)定的、不能享受稅收優(yōu)惠的股票期權(quán)。非法定期權(quán)在稅收方面沒有優(yōu)惠，個(gè)人收益不可從公司所得稅稅基中扣除，必須依法繳納個(gè)人所得稅。由于沒有各種法律規(guī)定的約束，有更大的靈活性，公司可以根據(jù)特定的需要調(diào)整和設(shè)計(jì)。
附加期權(quán)（reload options)，指股票期權(quán)的授予數(shù)量根據(jù)高層管理人員為公司獲得的經(jīng)濟(jì)附加值而定。行權(quán)價(jià)格采用遞增方式，而不是固定的行權(quán)價(jià)格，在授予時(shí)等于公司股票的市場(chǎng)價(jià)格或公允價(jià)值，授予后每年行權(quán)價(jià)格遞增，把資本的機(jī)會(huì)成本考慮進(jìn)來，增加的比例為當(dāng)年股本資本的機(jī)會(huì)成本減去股息率。
虛擬股票（phantom stock)，指高級(jí)管理人員對(duì)股票沒有所有權(quán)，但享有股票價(jià)格升值帶來的收益，以及享受分紅的權(quán)利。這種辦法是在不授予高級(jí)管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司股價(jià)的上升聯(lián)系起來。
長期激勵(lì)措施主要針對(duì)中高層主管人員，基層員工很少會(huì)享有。美國的銀行系統(tǒng)中擁有股票期權(quán)的員工的比例是10%～15%。不過，近年來，隨著人們對(duì)股票期權(quán)等長期性激勵(lì)薪酬的作用的認(rèn)識(shí)不斷加深，其占的比重有擴(kuò)大的趨勢(shì)。如，美洲銀行在1999年就對(duì)所有的員工授予了期權(quán)（最低400股）。
其他的薪酬及福利
其他的薪酬及福利，常簡稱為福利，包括各種保險(xiǎn)、養(yǎng)老計(jì)劃、401（k）賬戶、公益利和其他福利措施。
其它商業(yè)銀行提供的保險(xiǎn)項(xiàng)目多種多樣，一般包括健康保險(xiǎn)、主要醫(yī)療保險(xiǎn)、牙齒保險(xiǎn)、眼睛護(hù)理保險(xiǎn)和殘廢保險(xiǎn)等。
養(yǎng)老計(jì)劃是商業(yè)銀行福利中重要且復(fù)雜的一個(gè)項(xiàng)目。其籌集方式十分眾多，互不相同。銀行在設(shè)計(jì)自己的養(yǎng)老計(jì)劃時(shí)會(huì)綜合考慮職員的要求、認(rèn)為自己合適的福利水平、資金的籌措途徑和銀行的成本等。
401(k)計(jì)劃起源于上世紀(jì)80年代初，其名稱來自《國內(nèi)稅收法案》第401(k)節(jié)，它規(guī)定員工每年自愿繳納一定份額到一個(gè)獨(dú)立賬戶積累至退休后使用，企業(yè)為參與該計(jì)劃的員工搭配一定比例的投入，員工可以自主選擇運(yùn)用賬戶基金的各種投資項(xiàng)目及其組合，一般是通過養(yǎng)老基金會(huì)將基金委托給投資銀行、基金管理公司、保險(xiǎn)公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資，主要投資于共同基金。
公益利和其他福利的項(xiàng)目更是繁多，約有四五十種，比如教育補(bǔ)貼、金融咨詢、優(yōu)惠的商品和服務(wù)、機(jī)構(gòu)內(nèi)部的醫(yī)療設(shè)施、低利率/應(yīng)急貸款、體檢、免費(fèi)查詢賬戶、慈善捐贈(zèng)、專業(yè)會(huì)員、家屬獎(jiǎng)金等等。
【關(guān)鍵詞】薪酬管理；員工激勵(lì)；方案實(shí)施
一、金泰綠洲大酒店概況
金泰綠洲大酒店是是中央政府機(jī)關(guān)和北京市政府機(jī)關(guān)定點(diǎn)采購單位。作為一家涉外三星級(jí)酒店，酒店不僅擁有完善的基礎(chǔ)設(shè)施，更具有優(yōu)越的地理位置。酒店的總體建筑面積約25000平方米，分為A、B兩座，A座地上20層、地下2層，B座地上6層。酒店共有客房232套。經(jīng)過幾年的市場(chǎng)摸索與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，金泰綠洲大酒店將自身定位為中檔商務(wù)酒店，著眼于中檔市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，突出高性價(jià)比的特點(diǎn)，努力為中檔商務(wù)客人提供經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠的服務(wù)。目前，酒店95%的業(yè)務(wù)來源于協(xié)議客戶，如攜程網(wǎng)、藝龍網(wǎng)等與酒店銷售部簽定合同的協(xié)議客戶或旅行社，這是目前酒店客源的主體，散客大概只占酒店客源的5%。
二、金泰綠洲大酒店薪酬管理現(xiàn)狀
（一）酒店總體薪酬方案
金泰綠洲大酒店目前實(shí)行崗位工資制，它主要包括基本工資、輔助工資和效益獎(jiǎng)勵(lì)以及福利四個(gè)部分。各崗的薪酬指導(dǎo)線標(biāo)準(zhǔn)由崗位工資及效益獎(jiǎng)勵(lì)組成。
1.崗位工資是指年度薪酬的基本收入，主要根據(jù)職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，參照金泰集團(tuán)相關(guān)規(guī)定及行業(yè)收入指導(dǎo)線，綜合確定。崗位工資體現(xiàn)收入保障，不與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，按月發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)在激勵(lì)約束機(jī)制，結(jié)合當(dāng)期經(jīng)營情況確定，其中：前廳接待、保安員、銷售員、客房清掃員等崗位與個(gè)人績效掛鉤，餐飲、會(huì)議、工程等崗位與部門績效掛鉤，財(cái)務(wù)、人力資源、綜合辦等崗位與酒店整體績效掛鉤。
3.薪酬標(biāo)準(zhǔn)以外設(shè)置特別工作獎(jiǎng)勵(lì)，特別工作獎(jiǎng)勵(lì)是指員工在企業(yè)發(fā)展、管理創(chuàng)新、重大項(xiàng)目、資源節(jié)約、扭虧增效、專項(xiàng)工作等方面取得突出成績，做出突出貢獻(xiàn)的，由酒店給予的特別工作專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。
4.輔收入是指年資津貼、各項(xiàng)補(bǔ)貼等收入，年資津貼是按參加工作年限累計(jì)發(fā)放，每一年限每月給予20元年資津貼，自每年1月份統(tǒng)一調(diào)整。
5.加班工資管理，嚴(yán)格控制加班，確需臨時(shí)加班的員工加班前要報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)酒店人力資源部備案。對(duì)于加班人員，所在部門在不影響正常工作的情況下首先要安排倒休，確實(shí)安排不了倒休，需領(lǐng)取加班工資的，要認(rèn)真填寫加班工資審批表，嚴(yán)格按小時(shí)計(jì)算，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后報(bào)人力資源部。日加班工資基數(shù)參照不低于北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。主管以上管理人員原則上不享受加班工資。
6.福利，酒店內(nèi)所有員工均享有社會(huì)保險(xiǎn)，即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及生育保險(xiǎn)。繳納保險(xiǎn)的基數(shù)為員工本人上年工資。部分員工享有住房公積金、企業(yè)年金。
（二）現(xiàn)行薪酬方案存在的問題
1.薪酬策略未能與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。金泰綠洲大酒店提出“贏在服務(wù)”的理念，但是酒店整體薪酬水平在市場(chǎng)上屬于中等略偏下的水平，不利于吸引各層次的人才。由于高素質(zhì)管理人才的缺乏，加之薪酬管理缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，酒店各層級(jí)員工都用近視的眼光來看問題，未能體現(xiàn)以高品質(zhì)服務(wù)作為酒店核心競爭力的定位特點(diǎn)，工作分析、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)等工作流程不到位，薪酬整體水平偏低，薪酬定位不準(zhǔn)。
2.薪酬溝通不暢，調(diào)薪政策不規(guī)范。長期以來，金泰綠洲大酒店員工薪酬水平都偏低，酒店員工普遍不滿意。但由于酒店對(duì)薪酬問題較敏感，薪酬管理溝通不暢，所以即便是員工有所不滿，也不能完整無誤的表達(dá)，更不會(huì)在酒店店務(wù)會(huì)議上讓員工公開討論薪酬問題，表達(dá)自己的意見。這樣的氛圍下，員工不能把全部精力投入到工作中去，一旦找到薪酬水平更高的工作就選擇離職，如果沒有找到薪酬更高的工作，出于無奈則繼續(xù)工作。加之酒店沒有統(tǒng)一的調(diào)薪政策，員工對(duì)工資增長的可能性完全是迷茫的，往往在發(fā)生崗位變動(dòng)或提出辭職后被加薪挽留，酒店薪酬激勵(lì)作用完全處于被動(dòng)發(fā)揮狀態(tài)。
3.薪酬的變動(dòng)不科學(xué)。薪酬變動(dòng)應(yīng)該根據(jù)員工個(gè)人能力的高低和對(duì)酒店貢獻(xiàn)的大小。年輕員工的優(yōu)勢(shì)在于自身知識(shí)結(jié)構(gòu)合理，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)則是老員工為酒店做出貢獻(xiàn)的致勝法寶。同一職級(jí)內(nèi)崗位之間的薪酬趨勢(shì)應(yīng)該是一條平緩上升的曲線，隨著職位有晉升，進(jìn)入酒店中層后，薪酬曲線應(yīng)該呈加速上升趨勢(shì)，拉大與相鄰崗位差距，體現(xiàn)中高層管理人員的價(jià)值，也是酒店對(duì)其工作能力和貢獻(xiàn)的一種肯定，這與薪酬設(shè)計(jì)原理的要求是相符的。但在現(xiàn)實(shí)的酒店行業(yè)中，員工的晉升空間并不大，當(dāng)員工技能得到提升，但尚未達(dá)到更高職位所要求的水平時(shí)，員工的薪酬也不會(huì)有大的改善。但因?yàn)榻鹛┚G洲大酒店現(xiàn)在還沒有全面實(shí)行寬帶薪酬政策，不能有效調(diào)整員工薪酬上升空間，所以優(yōu)秀員工的流失就是在所難免的。
三、薪酬體系改進(jìn)思路
金泰綠洲大酒店開業(yè)以來，歷經(jīng)多年的發(fā)展，取得了一定的成效。酒店的整體經(jīng)營狀況逐年攀升，年?duì)I業(yè)收入從開業(yè)之初的900萬元增長至目前的1900萬元，正處于企業(yè)快速發(fā)展階段，具備了一定的財(cái)力。然而，市場(chǎng)競爭日益加劇，為了鞏固幾年來的經(jīng)營成果，在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，金泰綠洲大酒店必須著力打造自身核心競爭力，為此酒店提出了“做北京南站區(qū)域最佳中檔商務(wù)酒店”的理念。作為服務(wù)型企業(yè)，其核心競爭力不在于資產(chǎn)、設(shè)施，而一定是內(nèi)化到每一名員工的綜合品質(zhì)的體現(xiàn)。因此，金泰綠洲大酒店必須通過改進(jìn)薪酬方案，達(dá)到激勵(lì)每一名員工“用心”服務(wù)客人的作用。
因此，金泰綠洲大酒店薪酬體系再設(shè)計(jì)的基本思路如下。
第一，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，吸引勞動(dòng)力市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才、留住企業(yè)骨干員工。
第二，結(jié)合各崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬。
第三，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中，薪酬付薪因素要兼顧個(gè)人能力、工作績效和崗位因素的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，選擇基于“3P”的混合薪酬體系。
第四，在部分崗位，或者部分崗位的薪酬局部構(gòu)成中引入寬帶薪酬，解決原來薪酬體系下由于職位數(shù)量不足而導(dǎo)致的薪酬晉升障礙，進(jìn)而影響員工積極性的問題。
第五，做好績效管理，避免寬帶薪酬下的“大鍋飯”，杜絕人工成本的浪費(fèi)。
第六，完善福利設(shè)置，使福利豐富化、人性化。
通過對(duì)原有薪酬制度的改進(jìn)，最終達(dá)到深度挖掘員工潛力的效果。
基金項(xiàng)目：
本文是2015年度河北省軟科學(xué)項(xiàng)目：京津冀一體化背景下河北省旅游業(yè)區(qū)位重構(gòu)研究（15456003D）和2013年度河北省社科基金項(xiàng)目（HB13JJ009）的部分成果。
一、人事工作：
1、員工招聘和入職管理
(1)招聘管理：根據(jù)公司發(fā)展需要和人員配置要求，及時(shí)做好人員招聘及現(xiàn)有人員潛力工作開發(fā)。
20xx年離職率=20xx年離職員工總數(shù)÷(20xx年初員工總數(shù)+20xx年入職員工總數(shù))×100%
47%=45÷(39+57)×100%
20xx年到崗率=20xx年到崗人數(shù)÷20xx年入職職工總數(shù)×100%
49%=28÷57×100%
20xx年公司發(fā)展正處于上升階段，xxx三個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開工，xxx等相關(guān)部門新招員工相對(duì)較多，由于各種原因?qū)е潞笃谌藛T流動(dòng)較大，本年度離職率高達(dá)47%，為招聘工作帶來了難度。
(2)員工入職與轉(zhuǎn)正
20xx年下半年，行政人事部對(duì)新員工的入職與轉(zhuǎn)正流程進(jìn)行了修訂，增加了對(duì)新進(jìn)員工的監(jiān)控力度：員工轉(zhuǎn)正須通過理論考核，由部門領(lǐng)導(dǎo)再對(duì)其做綜合測(cè)評(píng)，合格后上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核。
2、績效考核：行政人事部每月28日組織各分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門提報(bào)的當(dāng)月計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)審和評(píng)分，再結(jié)合“崗位職責(zé)履行情況”“個(gè)人素質(zhì)”三個(gè)方面對(duì)部門進(jìn)行綜合評(píng)定。20xx年1-9月份各部門績效考核成績已經(jīng)核算完成;10-12月份績效考核于12月30日核算完成出成績，為20xx年度績效工資發(fā)放提供依據(jù)。
3、員工培訓(xùn)：由于行政人事部領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，本年度未開展員工培訓(xùn)。
4、薪酬體系：沒有形成一個(gè)完整的薪酬體系，沒有明確的崗位工資，工資標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。
5、社保繳納、勞動(dòng)關(guān)系管理：抓好社保工作，確保公司員工的合法權(quán)益得到落實(shí)，打破以往年底統(tǒng)一繳納的傳統(tǒng)，實(shí)行每月按時(shí)繳納。
二、行政工作：
1、行政人事制度匯編和《員工手冊(cè)》修訂
20xx年行政人事部根據(jù)公司正在執(zhí)行和沒有文字說明的制度，開始進(jìn)行制度匯編和重新修訂《員工手冊(cè)》，制度匯編已與9月底完成，《員工手冊(cè)》修訂仍在進(jìn)一步修改完善中，12月15號(hào)修改完成，達(dá)到印刷條件。
2、加強(qiáng)考勤管理，規(guī)范員工行為
行政人事部在完善《考勤管理制度》的同時(shí)，加強(qiáng)了日常勞動(dòng)紀(jì)律檢查，嚴(yán)肅勞動(dòng)紀(jì)律：檢查各部門、各項(xiàng)目部工作期間勞動(dòng)紀(jì)律情況，并做好記錄。發(fā)現(xiàn)有違紀(jì)現(xiàn)象的，第一次對(duì)違紀(jì)者進(jìn)行批評(píng)、教育，屢教不改者，將其行為計(jì)入績效考核，使考勤真正做到“公平、公開、公正”。
3、檔案管理
行政人事部對(duì)員工檔案管理進(jìn)行了改進(jìn)，由原來單一的紙質(zhì)信息變?yōu)榧堎|(zhì)信息和電子信息并存，建立員工電子信息庫，方便日常使用和查找，并根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)更新，對(duì)新進(jìn)、離職、調(diào)動(dòng)人員及時(shí)進(jìn)行備注。并收集整理應(yīng)聘人員簡歷做好統(tǒng)計(jì)，建立信息庫，為后期人力資源開發(fā)儲(chǔ)備人才，提高工作效率。
4、衛(wèi)生管理
行政人事部制定了辦公區(qū)和生活區(qū)衛(wèi)生管理規(guī)定，并定期進(jìn)行檢查，對(duì)不合格的衛(wèi)生區(qū)進(jìn)行拍照，并在0A上進(jìn)行通報(bào)。
5、其他制度管理：
在原有制度的基礎(chǔ)上，完善各部門崗位職責(zé)，使各部門崗位職責(zé)上墻，三個(gè)項(xiàng)目部崗位職責(zé)也上墻完成;車輛、會(huì)議、辦公用品、飲用水管理等日常管理嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。
6、OA系統(tǒng)管理及完善
20xx年9月行政人事部對(duì)OA辦公系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)，完善了各部門OA系統(tǒng)信息員網(wǎng)絡(luò)，給各部門安裝OA辦公精靈，增添管理模塊，充實(shí)了信息內(nèi)容。
7、文化宣傳
20xx年6月底xx文化部開始簡報(bào)制作，后期文化咳嗽鋇韉叫姓人事部，截至11月初共出版14期簡報(bào)，，通過簡報(bào)促進(jìn)了各部門間的交流，方便員工及
時(shí)了解公司發(fā)展動(dòng)向，便于各部門根據(jù)實(shí)際情況來安排下一步工作;20xx年5月中下旬在公司前院門口安裝多媒體電視機(jī)一臺(tái)用于廣告宣傳，并堅(jiān)持及時(shí)更新電視滾動(dòng)屏內(nèi)容，在一定程度上促進(jìn)了xxx公司的文化宣傳。
三、工作中存在的不足
行政人事部全體員工在20xx年的工作中，任何部門提出需要配合，部門人員都會(huì)通力協(xié)作，員工的工作態(tài)度和工作積極性值得表揚(yáng)，但是在工作過程中，還有一些不足，需要繼續(xù)加強(qiáng)改進(jìn)。
1、工作制度和工作流程不盡完善，下一步要盡快完善公司各項(xiàng)制度和工作流程，使各項(xiàng)工作有據(jù)可依，按流程辦事;
2、工作細(xì)心度仍有所欠缺;
3、工作效率需要進(jìn)一步提高，積極配合各部門工作。
四、主要工作計(jì)劃
根據(jù)20xx年度工作情況與存在不足，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢(shì)，行政人事部將從以下幾個(gè)方面開展20xx年工作。
1、搭建架構(gòu)，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，做好人力資源規(guī)劃
根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步完善公司組織架構(gòu)，進(jìn)行公司各部門各職位的工作分析，為人才招聘和評(píng)定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)。
2、豐富招聘渠道，招募優(yōu)秀人才，滿足公司發(fā)展需要
20xx年招聘將采取網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場(chǎng)招聘、校園招聘、熟人介紹、內(nèi)部選拔等多種方式相結(jié)合，努力提高招聘效果，降低離職率。行政人事部在保證日常招聘與配置工作基礎(chǔ)上，主要做好技術(shù)人員的儲(chǔ)備工作，提升公司技術(shù)專業(yè)人員的學(xué)歷水平，增強(qiáng)公司綜合實(shí)力，提高市場(chǎng)競爭力。
3、做好公司培訓(xùn)管理工作
行政人事部將在20xx年初對(duì)公司所有部門進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，再根據(jù)調(diào)查結(jié)果，擬定20xx年度培訓(xùn)計(jì)劃，完善培訓(xùn)體系，加強(qiáng)員工崗位知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。開展多樣化培訓(xùn)：主要分為內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)和自學(xué)。
4、努力搭建合理的薪酬體系
改善薪酬管理，完善員工薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行科學(xué)公平的薪酬制度。行政人事部要本著“對(duì)內(nèi)體現(xiàn)公平，對(duì)外具有競爭力”的原則，根據(jù)公司現(xiàn)有的薪酬制度，完善薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理工作，同時(shí)，對(duì)東營市房地產(chǎn)行業(yè)各崗位薪資水平進(jìn)行摸底調(diào)查，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。
5、做好行政服務(wù)的細(xì)節(jié)工作
行政人事部全體人員要做好與公司員工之間的工作溝通，生活溝通，多傾聽員工意見，了解員工工作和生活信息，及時(shí)為員工解疑答惑，解決工作和生活中的困惑與困難，使員工保持良好的工作狀態(tài)。
在即將過去的20xx年里，行政人事部面對(duì)困難沒有停下腳步，依舊朝著適合公司發(fā)展的管理模式方向邁進(jìn)。新的一年里，行政人事部將繼續(xù)圍繞公司中心工作，克服缺點(diǎn)，改進(jìn)方法，實(shí)事求是，加強(qiáng)管理，改進(jìn)服務(wù)，促進(jìn)工作再上新的臺(tái)階，為公司快速健康發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。
人事部年終工作總結(jié)二：一、 今年工作回顧與總結(jié)：
(一) 招聘工作
1、根據(jù)公司經(jīng)營需要和人員配置要求，及時(shí)做好人員招聘工作。
說明：
(1) 12月起各門店人員工基本穩(wěn)定，未出現(xiàn)較大的人員缺口。
(2) 今年1-12月月均入職32名員工，月均離職30-35名，員工流動(dòng)率為18.75%。
2、 招聘渠道拓展情況：招聘目前以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，內(nèi)部員工介紹和熟人推薦為輔。由于今年公司提前做好預(yù)防準(zhǔn)備，人員補(bǔ)充到位，現(xiàn)在崗的員工以新員工為主，今年旺季未出現(xiàn)往年嚴(yán)重缺編情況。
3、 不足之處：
(1) 現(xiàn)在幾乎所有招聘渠道都需要付費(fèi)才能使用，而公司以智聯(lián)為主體的招聘效果不是很理想，故20xx年度重點(diǎn)以58同城和趕集網(wǎng)為主，實(shí)現(xiàn)從基層崗位到中高層管理崗位招聘需求的全覆蓋。
(2) 今年暑期面臨大面積的用工荒，主要是校企合作的聯(lián)系較少，多與各門店附近的高校聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)暑期學(xué)生勤工儉學(xué)和公司人員充足的雙贏。
(二) 培訓(xùn)工作
培訓(xùn)工作一直是一項(xiàng)重要任務(wù)。從10月份截止12月本年度共組織新員工入職培訓(xùn)7次，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)140多人次;具體情況如下：
1、 重視新員工入職培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)跟蹤
新員工培訓(xùn)一直在培訓(xùn)中占有重要地位，根據(jù)人事部下發(fā)的新員工入職培訓(xùn)材料及實(shí)際情況，統(tǒng)一培訓(xùn)課程《員工培訓(xùn)教材》和人事規(guī)章制度等在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合試卷的考核，成績記錄在檔。對(duì)于考核未通過的員工將回爐再培訓(xùn)考核。
2、 重視各部門在崗培訓(xùn)
員工在各部門，按其具體崗位進(jìn)行在崗培訓(xùn)，通過加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)教育和從業(yè)人員的在崗培訓(xùn)，使其能更好地服務(wù)于廣大賓客。
3、 加強(qiáng)培訓(xùn)效果跟蹤檢查
根據(jù)各門店上交培訓(xùn)計(jì)劃檢查培訓(xùn)實(shí)施情況，每周二例會(huì)匯報(bào)上周培訓(xùn)反饋，
培訓(xùn)抽查不低于70%。培訓(xùn)檢查不僅督促各門店按時(shí)按計(jì)劃的開展培訓(xùn)，還對(duì)各部門培訓(xùn)中存在的問題、不足及時(shí)給予指正，保證員工在崗培訓(xùn)正常的保質(zhì)保量的開展。
4、 其他培訓(xùn)的開展
今年本部門針對(duì)公司員工普遍電腦基礎(chǔ)薄弱的情況準(zhǔn)備開展電腦知識(shí)培訓(xùn)、Office運(yùn)用技巧系列專題培訓(xùn)。
5、 不足之處：
(1) 人事部做為公司培訓(xùn)工作的主管部門，培訓(xùn)主導(dǎo)作用不足，組織的培訓(xùn)課、員工活動(dòng)較少。
(2) 人事部目前培訓(xùn)工作以新員工入職培訓(xùn)為主，針對(duì)公司門店中高層所做培訓(xùn)較少中，針對(duì)員工所做專業(yè)培訓(xùn)較少比如儀容儀表、禮貌禮節(jié)培訓(xùn)等。
(3) 各門店的培訓(xùn)基本以口頭表述為主，沒有統(tǒng)一的組織與協(xié)調(diào)，培訓(xùn)規(guī)模與培訓(xùn)密度需進(jìn)一步提高。
(4) 各部門組織的在崗培訓(xùn)，流于形式，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)針對(duì)性差，培訓(xùn)質(zhì)量不理想，培訓(xùn)效果也不理想。培訓(xùn)形式缺乏創(chuàng)新，形式單一，單純的講與聽的模式使員工缺乏興趣，影響培訓(xùn)效果。
(三) 晉升考核工作
不足之處：
(1)晉升指標(biāo)不健全;
(2)考核過程周期短，對(duì)于實(shí)際工作表現(xiàn)了解不透徹;
(3)考核結(jié)果反饋和應(yīng)用在實(shí)際工作中的體現(xiàn)實(shí)際跟蹤;
(4)實(shí)際考核結(jié)果與薪資掛鉤，考核的結(jié)果反饋不到位，未實(shí)行不合格者降級(jí)。
二、明年工作安排：
(一) 招聘工作
1、拓展招聘渠道，根據(jù)門店人員配置標(biāo)準(zhǔn)及各門店缺編情況進(jìn)行人員招聘。
2、對(duì)于新員工應(yīng)定期與其面談，發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)溝通，深入的了解，幫助他們解決思想上的難題，通過制度培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等，讓員工了解自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而留住員工，降低新員工流失率。
3、加緊與大專院校的聯(lián)系，為公司暑期的用工荒做準(zhǔn)備。
(二) 培訓(xùn)工作
1、因員工受教育程度普遍偏低，培訓(xùn)中須反復(fù)宣貫，在實(shí)際工作應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行操作規(guī)程，貫徹培訓(xùn)內(nèi)容，方能取得一定培訓(xùn)效果。
2、員工思想不穩(wěn)定，學(xué)成后頻繁跳槽，較難制止。各門店應(yīng)加大培訓(xùn)激勵(lì)，對(duì)于培訓(xùn)中表現(xiàn)突出的人與事、培訓(xùn)成績特別好的員工應(yīng)給予激勵(lì)，營造良好的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，以帶動(dòng)更多的員工，從而提高公司的服務(wù)質(zhì)量。
3、完善現(xiàn)有培訓(xùn)體系、培訓(xùn)制度，加大對(duì)酒店基層管理人員(部長、大堂、后廚大工)的培訓(xùn)力度。
(三)培訓(xùn)體系動(dòng)作計(jì)劃
(四) 晉升考核工作
(1)是健全晉升指標(biāo);繼續(xù)完善《晉級(jí)考核管理辦法》和配套文件、表格;補(bǔ)充新增
設(shè)崗位考核方式，根據(jù)公司發(fā)展及時(shí)更新考核方式和內(nèi)容;
(2)是抓好考核過程監(jiān)控;
(3)是嚴(yán)格施行考核結(jié)果反饋和應(yīng)用，實(shí)際考核結(jié)果與薪資掛鉤，加強(qiáng)考核的結(jié)果反饋，不合格者降級(jí)，這個(gè)將在《員工職業(yè)規(guī)劃管理辦法》中體現(xiàn)。
(4)是規(guī)范筆試和實(shí)操考核結(jié)合的考核方式，并與薪酬掛鉤，重點(diǎn)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，建議對(duì)考核形式、考核項(xiàng)目、考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤，保證晉級(jí)考核工作的良性運(yùn)行。
(五) 制度達(dá)成時(shí)間
1《員工職業(yè)規(guī)劃管理辦法》 20xx年春節(jié)前 《團(tuán)隊(duì)活動(dòng)管理辦法》 全年進(jìn)行 《公司文控管理辦法》 20xx年春節(jié)前 其他制度的修改和完善 全年進(jìn)行
2 《門店中層管理人員會(huì)議管理辦法》 20xx年春節(jié)前
(六) 門店中層管理會(huì)議及其他會(huì)議規(guī)劃
1 由人事部牽頭召開門店中層管理人員會(huì)議，每周一次。具體參與人員為門店部長、經(jīng)理、后廚大工或廚師長。主要以前廳、后廚的培訓(xùn)工作為主抓內(nèi)容，擬定為每周一，每月初公布本月的主題月，公司及門店共同為本月的培訓(xùn)主題服務(wù)，共同加強(qiáng)工作。
（一）避免績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)缺乏一致性，即使個(gè)體業(yè)績都不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績也很難良好?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)員工身上，促使每個(gè)員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任關(guān)鍵。
（二）注重績效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性
作為績效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同部門、不同員工建立個(gè)性化的績效考核指標(biāo)，將部門或員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)部門或員工行為的引導(dǎo)作用。
（三）提高績效考核結(jié)果公平性
國有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因?yàn)榭冃е笜?biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進(jìn)取心。
（四）綜合運(yùn)用績效考核結(jié)果
每年年末，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績效考核工作，大多只是走走過場(chǎng)，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因?yàn)闆]有將考核結(jié)果運(yùn)用到中層管理人員的任免、獎(jiǎng)懲中去，最終導(dǎo)致績效考核成為擺設(shè)。
二、個(gè)性化績效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容
績效考核指標(biāo)體系大體劃分為五個(gè)類別，分別是民品經(jīng)營單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個(gè)性化考核單位。不同的類別考核重點(diǎn)不同，按照各職能部門和二級(jí)單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績效考核指標(biāo)體系。
（一）民品經(jīng)營單位
圍繞民品經(jīng)營單位的經(jīng)營效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標(biāo)包括利潤（直接效果）、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營效果。同時(shí)，考核民品經(jīng)營單位現(xiàn)金凈流量、成本費(fèi)用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤。另外，從能力建設(shè)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊(duì)伍建設(shè)等短板上對(duì)其發(fā)展任務(wù)進(jìn)行考核。
（二）軍品生產(chǎn)單位
根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點(diǎn)，以生產(chǎn)計(jì)劃完成情況主導(dǎo)，重點(diǎn)考核生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標(biāo)。
（三）科研部門
以引導(dǎo)主動(dòng)開拓市場(chǎng)、完成研制計(jì)劃、促進(jìn)科研立項(xiàng)、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時(shí)要注重人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點(diǎn)考核其爭取外部科研經(jīng)費(fèi)投入、科研項(xiàng)目研制進(jìn)度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。
（四）職能部門
圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、管理水平的提升、承擔(dān)的管理職責(zé)、重點(diǎn)成本的控制以及當(dāng)期的重點(diǎn)任務(wù)等，確定不同職能部門對(duì)應(yīng)的個(gè)性化考核內(nèi)容，例如財(cái)務(wù)金融部爭取財(cái)政資金、減免稅費(fèi)，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。
（五）個(gè)性化考核單位
考慮其自身不同特點(diǎn)和職責(zé)定位不同，個(gè)性化設(shè)計(jì)符合自身的考核指標(biāo)體系，例如動(dòng)力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購中心考核按時(shí)、保質(zhì)采購原材料等物資。
三、逐步建立完備的績效管理制度
（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機(jī)構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時(shí)間以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用
（1）年度績效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實(shí)企業(yè)年度績效考核責(zé)任書、職代會(huì)工作報(bào)告、工作計(jì)劃等企業(yè)年度績效目標(biāo)，并將部門年度工作計(jì)劃作為其年度績效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確?？冃繕?biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個(gè)性化單位以年度全面預(yù)算報(bào)告為基礎(chǔ)，同時(shí)將個(gè)性化發(fā)展任務(wù)納入年度績效考核責(zé)任書。各職能部門及二級(jí)單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實(shí)本部門年度績效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績效目標(biāo)任務(wù)，確?？冃Э己藟毫鲗?dǎo)到位。
（2）績效考核方式及工作流程。針對(duì)績效考核指標(biāo)的特點(diǎn)，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標(biāo)，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)與約束作用，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負(fù)責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標(biāo)，年終一次考核年度績效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。企業(yè)成立績效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)績效考核與薪酬管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標(biāo)的目標(biāo)要求和考核評(píng)價(jià)意見，報(bào)送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。
（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動(dòng)管理精細(xì)化
為規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)各項(xiàng)管理要求的有效落實(shí)，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等多個(gè)方面，多個(gè)考核點(diǎn)位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。
考核部門按責(zé)任分工每月對(duì)考核事項(xiàng)開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報(bào)送人力資源部。考核結(jié)果每扣減1分，單位變動(dòng)工資總額扣減XXX元，單位負(fù)責(zé)人變動(dòng)工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。
四、個(gè)性化績效考核管理體系實(shí)施效果
通過個(gè)性化績效考核管理體系的有效運(yùn)行，提高了全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，提升了企業(yè)各層級(jí)的執(zhí)行力，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：
（一）提升了管理水平，促進(jìn)了企業(yè)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
個(gè)性化績效管理體系的運(yùn)行，細(xì)化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進(jìn)一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費(fèi)用大幅降低，同時(shí)個(gè)性化績效管理體系在各個(gè)層級(jí)的實(shí)施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，切實(shí)地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）開展個(gè)性化考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性
新的個(gè)性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動(dòng)式工作理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)罰結(jié)合、獎(jiǎng)罰分明的工作機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，極大地地提高了工作效率效果。
關(guān)鍵詞：物流企業(yè) 薪酬管理 激勵(lì)效應(yīng)
中圖分類號(hào)：F250；F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在當(dāng)前人才競爭激烈的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立科學(xué)的薪酬體制能夠保障人力資源管理的充分，并促進(jìn)資源配置的優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。因此，在企業(yè)人力資源管理中薪酬管理發(fā)揮著十分重要的作用。
當(dāng)前我國現(xiàn)代物流的快速發(fā)展，物流企業(yè)隨著物流網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模化擴(kuò)張，高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備及先進(jìn)運(yùn)輸工具的不斷引入，對(duì)物流員的要求也越來越高，但是物流員的流動(dòng)也比較頻繁，如何結(jié)合現(xiàn)階段物流企業(yè)的薪酬模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀物流員的吸引和保留，使企業(yè)內(nèi)各崗位員工得到激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)工作效率和整體績效的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)在同行中的領(lǐng)先地位的保持，值得深入研究。
本文以順豐快遞公司為研究對(duì)象，通過對(duì)快遞行業(yè)分析，實(shí)施新的薪酬管理方案，讓激勵(lì)作用發(fā)揮最大，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理配置，員工積極性充分調(diào)動(dòng)，使得優(yōu)秀的員工得到吸引和保留，員工歸屬感增強(qiáng)，員工績效考核的不斷優(yōu)良，促進(jìn)企業(yè)績效的提升，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
二、文獻(xiàn)綜述
圍繞企業(yè)薪酬管理，很多學(xué)者從公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略兩個(gè)層級(jí)展開了研究，并在公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上，來對(duì)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行安排。
張軼軍、林玳玳（2012）分析了物流企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀以及存在問題，并提出了物流企業(yè)薪酬管理完善的具體途徑，以更好地激勵(lì)員工，降低員工的離職率。鄭志榮（2014）認(rèn)為建立較為合理的薪酬管理制度、以崗位職責(zé)定薪酬、增加企業(yè)薪酬透明度以及將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理的重中之重。王晶（2015）認(rèn)為要使企業(yè)人力資源管理效率得以大幅提高，必須建立科學(xué)的薪酬體系，進(jìn)而制定以績效為考核依據(jù)的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。趙佳濤（2015）以激勵(lì)為導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的薪酬管理體系進(jìn)行了一定的研究，以期提升企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體運(yùn)營效益。劉詩穎（2015）從薪酬管理基本概念出發(fā)分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能夠更好地預(yù)防，為社會(huì)諸多方面提供服務(wù)中通過民營企業(yè)自身的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。暴瑩（2015）通過根據(jù)薪酬體系本身分配方式和相關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)進(jìn)行研究，找出薪酬體系的不足對(duì)實(shí)際的企業(yè)環(huán)境和薪酬分配需求來提出改進(jìn)薪酬體系的構(gòu)想。蘇輝（2015）研究得出彈性發(fā)放獎(jiǎng)金福利，重視激勵(lì)作用，重視薪酬管理的公開，上下層溝通等作用突出。何曉明（2015）力求完善薪酬管理體制，得出在科學(xué)評(píng)估職位價(jià)值和能力的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使得企業(yè)的每一位員工都能享受到薪酬激勵(lì)，并達(dá)到相應(yīng)的目的。
綜上所述，目前我國學(xué)者對(duì)企業(yè)薪酬管理的研究較多，而在企業(yè)越來越重視薪酬管理的形勢(shì)下，研究物流企業(yè)的薪酬發(fā)展以及對(duì)我國物流企業(yè)薪酬管理方面所面臨的困難更為必要，文章將從這方面展開研究，期望為物流企業(yè)物流員薪酬管理提出了一定的建設(shè)性意見。
三、順豐快遞公司物流員薪酬管理現(xiàn)狀及問題
1.物流員薪酬管理現(xiàn)狀分析。當(dāng)下的物流員薪酬以基本薪酬加績效工資和各種福利的形式組成。具體的薪酬結(jié)構(gòu)是“基本薪酬+績效工資（計(jì)提工資）+福利”，其中計(jì)提工資包括物流員收派件的提成，福利包括社會(huì)保障和輔助津貼，并且以月度工資形式發(fā)放。
基本薪酬方面，根據(jù)物流員所簽訂的合同，每個(gè)月都有基本工資作為保底。在順豐，物流員的基本工資每月在1500元～2000元之內(nèi)，根據(jù)所劃分的區(qū)域不同基本工資的在范圍內(nèi)有所波動(dòng)。由于各個(gè)區(qū)的人數(shù)有所差異，導(dǎo)致在工資范圍內(nèi)人數(shù)較少區(qū)域的物流員的基本工資較高，反而人數(shù)較多區(qū)域的物流員基本工資相對(duì)較低，對(duì)物流員的工作態(tài)度帶來不利的影響。其次，沒有工齡之分，老員工與新員工的基本薪酬水平無差異，無法留住老員工，也無法使新員工對(duì)工作產(chǎn)生較大積極性。
績效工資方面核算是以計(jì)提工資為主，由于快件類型不同，物流公司就根據(jù)物流員收取和派送的快件的屬性來計(jì)算，即快件的數(shù)量和重量來計(jì)算應(yīng)得的工資。具體計(jì)算方式是，首重計(jì)提+續(xù)重計(jì)提+促銷計(jì)提+員工考勤。物流員工資提成部分主要來自于攬件，一個(gè)攬件提成大約在10%左右，收件多的計(jì)提工資就多，與之相反。因?yàn)槊總€(gè)物流員負(fù)責(zé)的區(qū)域不同，運(yùn)氣好的話，所在區(qū)域發(fā)件的多，則計(jì)提工資就會(huì)大幅度增加，但有些客戶也是不穩(wěn)定的，某個(gè)件若是沒做好，客戶便會(huì)流失導(dǎo)致物流員的收入不穩(wěn)定。另外，業(yè)務(wù)熟練的物流員在節(jié)假日的業(yè)務(wù)量是平時(shí)的雙倍甚至更多，收入會(huì)增加雙倍甚至三倍左右。但業(yè)務(wù)不熟練的物流員即使在過節(jié)時(shí)業(yè)務(wù)量也不會(huì)增加太多，導(dǎo)致新物流員對(duì)工作產(chǎn)生厭惡，惡性循環(huán)最終離職，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良效果。
福利以社會(huì)保障和輔助津貼為主。其中社會(huì)保障包括“五險(xiǎn)一金”，輔助津貼包括生日及節(jié)日福利以及意外險(xiǎn)和交通補(bǔ)貼。福利是企業(yè)滿足員工生活需要的勞動(dòng)報(bào)酬，但作為物流員，企業(yè)的激勵(lì)方式不顯著，會(huì)影響到物流員本身的工作效率。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，以上相應(yīng)的福利不足以滿足物流員，同時(shí)物流員對(duì)年終獎(jiǎng)金的呼聲越來越高，企業(yè)對(duì)物流員的激勵(lì)作用難以發(fā)揮，導(dǎo)致物流員對(duì)工作怠慢，致使企業(yè)發(fā)展落后。
2.物流T薪酬管理存在的問題。根據(jù)順豐物流員的現(xiàn)狀可以了解到，物流員的薪酬雖然在同行業(yè)中處于較高水平，但在該公司中仍有較多的問題存在，具體問題總結(jié)如下：（1）收入差異大；（2）無工齡工資激勵(lì)；（3）收入不穩(wěn)定以及業(yè)務(wù)熟練程度；（4）企業(yè)的激勵(lì)方式不顯著。
四、順豐快遞公司物流員薪酬方案的設(shè)計(jì)
1.薪酬方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則。薪酬方案設(shè)計(jì)包括總目標(biāo)和具體目標(biāo)。總目標(biāo)就是考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，清楚企業(yè)外部市場(chǎng)平均薪酬水平，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系不斷完善，實(shí)現(xiàn)將員工貢獻(xiàn)與工作績效相掛鉤，并與企業(yè)效益與結(jié)合，通過科學(xué)合理的薪酬管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工的吸引和保留，從而達(dá)成公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。具體可以分解為以下細(xì)目標(biāo)：（1）建立并完善科學(xué)的薪酬體系，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略。（2）完善獎(jiǎng)金、福利體系，增強(qiáng)長期激勵(lì)。（3）確定合理的薪酬水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競爭力。（4）充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，提高物流員的工作效率。
薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下一些基本原則：（1）體現(xiàn)員工價(jià)值原則。薪酬設(shè)計(jì)以充分協(xié)調(diào)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工貢獻(xiàn)與薪酬之間的長短期平衡。（2）保持激勵(lì)原則。將員工行為結(jié)果與薪酬水平結(jié)合起來，通過設(shè)計(jì)有效激勵(lì)的薪酬，使員工工作動(dòng)機(jī)明確，工作積極，并以取得優(yōu)秀績效長期為企業(yè)服務(wù)為目的。（3）外部競爭性原則。在與公司內(nèi)部員工橫向比較的同時(shí)，也將企業(yè)自身的薪酬水平與企業(yè)外部同地區(qū)同行業(yè)類似的崗位進(jìn)行橫向比較，以對(duì)關(guān)鍵崗位物流人才的吸引和保留。（4）經(jīng)濟(jì)性原則。在激勵(lì)員工努力的過程中，不可避免要增加適當(dāng)工資成本，但只要能夠激發(fā)員工創(chuàng)造更多的企業(yè)增加值，實(shí)現(xiàn)對(duì)出資者的利益保障和公司的可持續(xù)發(fā)展，就是可取的。
2.物流員薪酬管理方案設(shè)計(jì)?；竟べY方面，物流員崗位工資需要匹配相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)。在改進(jìn)后的薪酬體系的設(shè)計(jì)中，結(jié)合現(xiàn)有的崗位工資的等級(jí)劃分，對(duì)其進(jìn)一步完善，同時(shí)對(duì)崗位工資水平予以上調(diào)，以解決目前物流員工資低偏低，薪酬晉升空間不大，激勵(lì)性不強(qiáng)的現(xiàn)狀。根據(jù)要素計(jì)點(diǎn)法的計(jì)算方式確定改進(jìn)后的崗位工資?；静襟E為：根據(jù)物流員的崗位的特征，選出知識(shí)、溝通、責(zé)任、努力、體力耗費(fèi)、身體能力為報(bào)酬要素；對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或者層次加以界定；確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的權(quán)重；根據(jù)各類要素制定出相應(yīng)的權(quán)重；確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)；根據(jù)報(bào)酬要素等級(jí)用算數(shù)的方法計(jì)算出各個(gè)等級(jí)的值；確定相應(yīng)要素的各個(gè)權(quán)重以及相對(duì)應(yīng)的要素等級(jí)和對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值；計(jì)算物流員薪點(diǎn)值；制定崗位基本工資。假如順豐公司物流員共有100名，薪點(diǎn)為750則總薪點(diǎn)值為75000；公司預(yù)算員工的月度工資總額為8000元，則100名物流員的工資預(yù)算為800000元；所以每個(gè)薪點(diǎn)值為800000/75000=10.7 元/薪點(diǎn)；因?yàn)榛韭殬I(yè)和職業(yè)同屬一個(gè)級(jí)別，則250*10.7=2675元；高級(jí)職業(yè)和基本專業(yè)為450*10.7=4815元；精通和熟練專業(yè)為650*10.7=6955元。
增加工齡工資。修訂后的方案中，基本薪酬是底薪加工齡工資。制定出此方案，老員工因?yàn)橛辛斯g工資，隨著工齡的增加，基本薪酬也會(huì)隨之增多；對(duì)于新員工，可以留住更多的專業(yè)人才，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。在對(duì)比同行業(yè)工齡工資后，可做出以下調(diào)整：滿一年，+30元/月；滿二年在第一年的基礎(chǔ)上加50元/月；滿三至五年在前兩年的基礎(chǔ)上加80元/月；滿五至八年，在之前的基礎(chǔ)上加120元/月等等，以此激勵(lì)員工。
績效工資方面，未修訂前的方案中，對(duì)于快遞人員計(jì)提工資，折算在提成中，沒有再單獨(dú)設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)，而是增加年度獎(jiǎng)金。年度獎(jiǎng)金計(jì)算方式為，年度獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)*組織效益系數(shù)+獎(jiǎng)金基數(shù)的總額*個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)*考勤系數(shù)。其中，獎(jiǎng)金基數(shù)是為普通員工當(dāng)年12月份的崗位工資；組織效益系數(shù)是根據(jù)順豐快遞公司的組織效益確定，系數(shù)范圍值處于0.8～1.2之間。個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)則結(jié)合年度考評(píng)辦法，不同員工的績效等級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)也不同，與原先年度獎(jiǎng)金考評(píng)系數(shù)對(duì)比，這次的標(biāo)準(zhǔn)也是一樣保持不變的。員工的考勤系數(shù)與原方案一樣，依然保持不變。
福利待遇方面，順豐快遞目前采用“五險(xiǎn)一金”，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、生育、工傷、失業(yè)、住房公積金，并符合所在城市的社?；鶖?shù)規(guī)定，交納相應(yīng)的社會(huì)保險(xiǎn)及公積金?？梢钥紤]商業(yè)保險(xiǎn)，由于物流員崗位的運(yùn)行情況，需要特別增補(bǔ)購置意外傷害險(xiǎn)，并全員購置重大疾病保險(xiǎn)，完善已有社會(huì)保險(xiǎn)。各類津貼或補(bǔ)貼考慮人性化增加，生日及節(jié)假日福利，以及其他生活福利，比如為物流員春夏秋冬四季衣服免費(fèi)提供，并定期免費(fèi)清洗；員工內(nèi)部寄遞快件可以每月二次優(yōu)惠；員工健康檢查一年一次等。同時(shí)，不斷增加間接福利，比如員工自身素質(zhì)提升方面，無論是公司內(nèi)部培訓(xùn)，還是參加外部培訓(xùn)，只要員工的這種行為是為適應(yīng)崗位的需要及公司發(fā)展發(fā)展的需要，公司就要進(jìn)行各類支持。針對(duì)物流員工，可以考慮彈性工時(shí)的實(shí)行，只要員工完成規(guī)定工作任務(wù)，保證固定工作時(shí)長下，員工自己就可以對(duì)工作時(shí)間安排自由選擇，原有全員通班制予以改變，這樣尊重了員工個(gè)人權(quán)益，員工社交和自我尊重等高級(jí)別的需要得以滿足，員工責(zé)任感增強(qiáng)，員工工作滿意度大大提高。
五、結(jié)論
隨著我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展，物流行業(yè)的競爭也日益激烈，保持對(duì)優(yōu)秀物流人才的吸引和留用，幫助物流企業(yè)解決人力資源管理方面的重大問題，通過配套的薪酬管理制度的完善和不斷優(yōu)化，能夠促進(jìn)物流企業(yè)整體競爭力提升，增強(qiáng)物流公司長期的發(fā)展后勁，是本文研究的初衷。通過對(duì)順豐快遞的分析研究，得出以下主要結(jié)論，對(duì)物流企業(yè)物流員崗位薪酬管理具有借鑒和啟發(fā)作用：
1.通過在基本工資中增加工齡工資以提高物流員工作積極性。在對(duì)順豐快遞公司物流員的薪酬方案設(shè)計(jì)中，對(duì)物流員采用了增加工齡工資。新方案中物流員的薪酬水平以業(yè)務(wù)量為主要考核依據(jù)，加大績效考核機(jī)制的運(yùn)用，使得員工薪酬水平的漲幅趨于理性，激勵(lì)員工不斷提升服務(wù)品質(zhì)，開發(fā)和服務(wù)好企業(yè)客戶，通過薪酬水平的保障激勵(lì)員工為公司長期服務(wù)不懈努力。
2.全面優(yōu)化薪酬管理方案并加強(qiáng)制度建設(shè)保證實(shí)施效果。在順豐快遞公司物流員薪酬方案改進(jìn)研究中，還對(duì)崗位定薪、薪酬福利等相關(guān)配套的管理制度進(jìn)行了細(xì)化與修訂，通過這些制度的約束，實(shí)現(xiàn)了物流員薪酬方案的科學(xué)合理，并采取物流員績效考核制度作為輔助補(bǔ)充，使得薪酬方案的長期激勵(lì)作用得到強(qiáng)化。
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（作者單位：金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司 陜西華州 714102）
【關(guān)鍵詞】高校 延期分配制度 高職院
1 問題的提出
高校的教師，作為高校教育的承擔(dān)者，既是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的靈魂工程師，又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量，其享受相應(yīng)的薪酬待遇，是勞動(dòng)價(jià)值、知識(shí)價(jià)值與社會(huì)地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動(dòng)廣大教師的工作積極性，提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量、科研水平和辦學(xué)效益，對(duì)高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。
當(dāng)前，對(duì)高校薪酬設(shè)計(jì)的研究大多局限于如何完善當(dāng)期分配制度，對(duì)延期分配制度的研究在國內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時(shí)費(fèi)和崗位津貼，這些都屬于當(dāng)期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來看，對(duì)人力資本要素參與分配重視程度和認(rèn)識(shí)程度都不夠，特別是對(duì)學(xué)術(shù)帶頭人來說，雖然當(dāng)期工資數(shù)額得到提高，但是，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和長期激勵(lì)不足。延期分配原則和計(jì)劃的設(shè)計(jì)可以彌補(bǔ)以上不足。在這方面，渝西學(xué)院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補(bǔ)償機(jī)制的校齡津貼制度，走在了時(shí)代前列。新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)結(jié)合校齡津貼制度，實(shí)施期權(quán)制津貼，這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項(xiàng)制度創(chuàng)新，如何設(shè)計(jì)出既能充分調(diào)動(dòng)骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用，又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。
2 M高職院的延期分配方案
M高職院的收入分配一直采用當(dāng)期分配形式，整體收入水平在當(dāng)?shù)赝愒盒Ｖ猩袑僦械取５牵@幾年中員工的流動(dòng)率偏高一直是困擾學(xué)院發(fā)展的一個(gè)難題，尤其是一些責(zé)任感強(qiáng)、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富、有較強(qiáng)科研能力和水平教師的離職。關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素，許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究。筆者認(rèn)為，高流動(dòng)率除了與M高職院升格不久，長期的中專管理模式與現(xiàn)行高校運(yùn)行方式不相適應(yīng)外，其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺(tái)創(chuàng)造“高地”。針對(duì)這種情況，M高職院除對(duì)現(xiàn)行的人事分配制度進(jìn)行改革外，還創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出提出延期分配制度，并對(duì)這項(xiàng)制度進(jìn)行探索。M高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:
(1)延期分配的對(duì)象
延期分配作為當(dāng)期分配的有益補(bǔ)充，延期分配是薪酬計(jì)劃的重要組成部分，是一項(xiàng)長期激勵(lì)措施，可以引導(dǎo)教師之間的合作和知識(shí)共享，從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對(duì)象主要是針對(duì)學(xué)院的部分專業(yè)技術(shù)人員、專業(yè)和學(xué)科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。
(2)延期分配的條件
專業(yè)技術(shù)人員的延期分配應(yīng)按崗位設(shè)置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年，且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位，職員六級(jí)及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學(xué)院相應(yīng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)聘任后年度考核合格及以上人員。
(3)延期分配的方案
①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績效工資的2倍為標(biāo)準(zhǔn)，比例按表1-1的分類標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。延期分配標(biāo)準(zhǔn)=基數(shù)×比例。
②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學(xué)院服務(wù)一定的期限，延期分配享受的期限原則與聘用合同時(shí)間一致，延期分配的最短服務(wù)期限為五年，五年后開始兌現(xiàn)，合同不滿離職的其賬戶被凍結(jié)，不能享受。
③延期分配根據(jù)本人年終考核的結(jié)果對(duì)計(jì)算比例進(jìn)行調(diào)整，考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔，考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%，考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應(yīng)由單位承擔(dān)的部分由單位一次補(bǔ)齊，個(gè)人無須交納(見表1-1)。
④延期分配的人員凡在學(xué)院連續(xù)工作滿十五年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)5%，個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)7%，個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十五年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)10%，個(gè)人交納比例不變(見表1-2)。
3 M高職院實(shí)施延期分配的意義
M高職院雖地處中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長三角，通過發(fā)放課時(shí)津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制所決定的收入水平相差甚遠(yuǎn)，人才流動(dòng)率偏高。對(duì)業(yè)務(wù)骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立長期激勵(lì)機(jī)制。延期分配制度具有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個(gè)人名下，但要在未來若干年后才能領(lǐng)取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開，學(xué)?？梢灾兄惯@種薪酬福利的兌付。由學(xué)校收回，以減少損失，同時(shí)也提高了教師的退出成本。
M高職院在設(shè)計(jì)延期收入分配方案時(shí)，充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個(gè)性心理傾向、個(gè)性心理特征等差別下獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果，建立多維交叉的激勵(lì)體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學(xué)院的中長期發(fā)展緊密結(jié)合起來，促進(jìn)了學(xué)院的持續(xù)發(fā)展。實(shí)施延期分配方案一年來，M高職院的人員流動(dòng)率有明顯下降，09年人員流動(dòng)率僅為0.26%，取得了良好的實(shí)際效果。
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【關(guān)鍵詞】普通員工薪酬 行業(yè)差異 影響因素
一、引言
隨著社會(huì)進(jìn)步與發(fā)展的步伐不斷加快，公司間的競爭歸根到底是人才的競爭，而完善的薪酬制度是吸引、發(fā)展人才的有力工具。自20世紀(jì)80年代以來，隨著薪酬制度意識(shí)的建立及其在我國公司的普遍實(shí)施，眾多學(xué)者對(duì)薪酬激勵(lì)問題進(jìn)行了研究。但在眾多的相關(guān)研究中，多數(shù)學(xué)者主要研究的是高管薪酬，而對(duì)普通員工薪酬的研究極少，在國家致力于建設(shè)和諧社會(huì)的大背景下，公司員工薪酬是影響和諧社會(huì)建設(shè)的一個(gè)重要方面。為了實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)和員工之間的“雙贏”，為中國的社會(huì)和諧創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)十分重要。因此，本文對(duì)公司員工薪酬的行業(yè)差異進(jìn)行了初步探索，分析了普通員工薪酬的行業(yè)差異，以及造成的影響因素，為進(jìn)行員工薪酬的進(jìn)一步研究奠定基礎(chǔ)。
二、樣本與研究設(shè)計(jì)
（一）樣本選取
本文選取2003～2012年滬深兩市非金融類上市公司作為研究樣本，數(shù)據(jù)來源于銳思數(shù)據(jù)庫與國泰安數(shù)據(jù)庫，并剔除了以下異常數(shù)據(jù)：1.研究數(shù)據(jù)缺失的樣本，2.上市公司總數(shù)少于5家企業(yè)的行業(yè)。為了剔除極端值對(duì)回歸結(jié)果的影響，對(duì)四個(gè)變量處于0～1%和99%～100%分位之間的極端值進(jìn)行了極端值處理。經(jīng)過篩選，符合條件的數(shù)據(jù)共16764個(gè)。
（二）變量定義
由于受到產(chǎn)業(yè)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)等因素影響，公司在公司規(guī)模、盈利性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面存在著明顯差異，這些因素會(huì)導(dǎo)致員工薪酬的差異以及與員工薪酬行業(yè)差異?；趯?duì)已有文獻(xiàn)的梳理與總結(jié)，本文選取以下行業(yè)特征展開對(duì)公司員工薪酬的行業(yè)差異的分析：
1.被解釋變量。普通員工薪酬P(guān)ay。本文選擇現(xiàn)金流量表中支付給職工的現(xiàn)金減去支付給高管的薪酬作為衡量普通員工薪酬的指標(biāo)，其中高管薪酬選擇上市公司年報(bào)中披露的“金額最高的前三位高級(jí)管理人員報(bào)酬總額”。為了使變量標(biāo)準(zhǔn)化，我們對(duì)普通員工薪酬做自然對(duì)數(shù)轉(zhuǎn)換。
2.解釋變量。行業(yè)集中度Comp。反映行業(yè)集中度的指標(biāo)通常有赫芬達(dá)爾指數(shù)、交叉價(jià)格指數(shù)等指標(biāo)。由于企業(yè)定價(jià)資料難以得到，交叉價(jià)格彈性指數(shù)難以計(jì)量，因而國內(nèi)學(xué)者多采用赫芬達(dá)爾指數(shù)HHI：HHIit=Σit（SALEit/SALEit）2，其中SALE=ΣSALEit，SALEit為行業(yè)內(nèi)企業(yè)i在2003～2012年的銷售額[1]。在行業(yè)內(nèi)公司數(shù)目一定的條件下，赫芬達(dá)爾指數(shù)越小，說明該行業(yè)內(nèi)公司數(shù)量越多，行業(yè)競爭越激烈。本文借鑒已有文獻(xiàn)的做法，為了使赫芬達(dá)爾指數(shù)與行業(yè)競爭度保持方向上的一致性，采用赫芬達(dá)爾指數(shù)的倒數(shù)來反映行業(yè)集中度。
資產(chǎn)專用性Spc。資產(chǎn)專用性越高，資產(chǎn)的退出價(jià)值越小，因此本文采用Berger構(gòu)造的退出價(jià)值方程來反映資產(chǎn)專用性[2]，其中，EXIT是退出價(jià)值比率，REC是應(yīng)收賬款與總資產(chǎn)的比率，INV是存貨與總資產(chǎn)的比率，PPE是固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)的比率：
EXIT=1.0CASH+0.71REC+0.547INV+0.535PPE
企業(yè)規(guī)模Size。本文以總資產(chǎn)的對(duì)數(shù)作為衡量企業(yè)規(guī)模的指標(biāo)。
盈利性Prof。盈利性是評(píng)價(jià)公司整體財(cái)務(wù)狀況的一個(gè)重要方面，具體包括凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、資產(chǎn)收益率、銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率等。在已有文獻(xiàn)中，多數(shù)學(xué)者采用凈資產(chǎn)收益率作為衡量盈利性的指標(biāo)，因此本文選擇凈資產(chǎn)收益（ROE）率來衡量公司盈利性[3]。
成長性Grow。衡量上市公司成長性的指標(biāo)有很多，包括營業(yè)收入增長率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、主營利潤增長率、凈利潤增長率等。根據(jù)多數(shù)文獻(xiàn)的方法，本文采用營業(yè)收入增長率（IRR）作為衡量企業(yè)成長性的指標(biāo)[4]。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Tdb。上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為償債風(fēng)險(xiǎn)、利率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、再籌資風(fēng)險(xiǎn)等。采用已有文獻(xiàn)的做法，本文采用資產(chǎn)負(fù)債比率（DAR）作為衡量企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)[5]。
經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)Var。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在財(cái)務(wù)方面主要與經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額有關(guān)，其大小影響著企業(yè)經(jīng)營狀況的穩(wěn)定性。因此本文采用經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額與凈資產(chǎn)的比值作為衡量企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)。
技術(shù)水平Tech。本文采用人均固定資產(chǎn)的對(duì)數(shù)來反映企業(yè)的技術(shù)水平。
3.控制變量。為了控制其他因素，在模型中加入了獨(dú)立董事比率、股權(quán)集中度、國有股比例、董事會(huì)規(guī)模、監(jiān)事會(huì)規(guī)模五個(gè)控制變量，對(duì)年度變量和行業(yè)變量也進(jìn)行了控制。
股權(quán)集中度CG。采用上市公司年報(bào)中披露的第一大股東持股比例來反映企業(yè)的股權(quán)集中度。獨(dú)立董事比率DD。采用上市公司年報(bào)中披露的獨(dú)立董事比率。國有股比例GYG。采用上市公司年報(bào)中披露的國有股比例。董事會(huì)規(guī)模Ds。采用上市公司年報(bào)中披露的董事會(huì)總?cè)藬?shù)，為了使數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)其取自然對(duì)數(shù)。監(jiān)事會(huì)規(guī)模Js。采用上市公司年報(bào)中披露的監(jiān)事會(huì)總?cè)藬?shù)，為了使數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)其取自然對(duì)數(shù)。年度啞變量Year。設(shè)置t-1個(gè)年度啞變量，本文共取10年數(shù)據(jù)，因此設(shè)置9個(gè)年度啞變量。行業(yè)啞變量Industry。設(shè)置t-1個(gè)行業(yè)啞變量，本文采用證監(jiān)會(huì)行業(yè)分類，除去金融行業(yè)后有12個(gè)行業(yè)，因此設(shè)置11個(gè)行業(yè)啞變量。此外，μ表示行業(yè)個(gè)體效應(yīng)，ε表示殘差項(xiàng)。
（三）模型設(shè)計(jì)
基于前文的理論分析以及上述變量的選擇，本文建立了如下回歸模型（1）：
Payit=α0+α1Compit+α2Spcit+α3Sizeit+α4ROEit+α5IRRit+
α6DARit+α7Varit+α8Techit+α9CGit+α10DDit+α11GYGit+α12Dsit+ α13Jsit+μ1+εit
三、實(shí)證分析
（一）員工薪酬行業(yè)差異比較
本文采用了Kruskal-Wallis非參數(shù)檢驗(yàn)方法來分析不同行業(yè)間的普通員工薪酬是否具有顯著差異，表4是2003～2012年普通員工薪酬行業(yè)差異的K-W檢驗(yàn)結(jié)果。分析發(fā)現(xiàn)，所有年份的普通員工薪酬均在99%的置信水平上顯著。這意味著，我國上市公司普通員工薪酬具有顯著的行業(yè)差異，并且差異程度較大。
表1 2003～2012年普通員工薪酬行業(yè)差異的K-W檢驗(yàn)結(jié)果
注：***、**、*分別表示在1%、5%、10%的水平下顯著（雙尾檢驗(yàn)）。
（二）回歸分析
表2 回歸結(jié)果與穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果
注：***、**、*分別表示在1%、5%、10%的水平下顯著（雙尾檢驗(yàn)），括號(hào)內(nèi)為t值。
本文對(duì)變量進(jìn)行了線性回歸，表6顯示了模型的實(shí)證分析結(jié)果。結(jié)果顯示，自變量對(duì)因變量的整體解釋能力較好，調(diào)整擬合優(yōu)度Adj-R2達(dá)到0.750。從中可看出，除盈利性之外，普通員工薪酬均與其他變量均在1%的水平上顯著相關(guān)。其中，與資產(chǎn)專用性、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、股權(quán)集中度、獨(dú)立董事比率、國有股比例、董事會(huì)規(guī)模、監(jiān)事會(huì)規(guī)模呈顯著正相關(guān)，即資產(chǎn)專用性越高、企業(yè)規(guī)模越大、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越高、股權(quán)集中度越高、獨(dú)立董事比率越高、國有股比例越高、董事會(huì)規(guī)模越大、監(jiān)事會(huì)規(guī)模越大，普通員工薪酬就越高。與行業(yè)集中度、成長性、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)水平呈顯著負(fù)相關(guān)，即行業(yè)競爭程度越激烈、成長性越好、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大，普通員工薪酬水平就越低。行業(yè)競爭越激烈，企業(yè)的所處環(huán)境就越不容樂觀，為了企業(yè)的生存，公司可能會(huì)將資金更多地運(yùn)用在生產(chǎn)與投資中，因而會(huì)影響員工薪酬的水平。成長性的結(jié)果與預(yù)期相反，這可能是由于成長性較好的企業(yè)更愿意將資金投入到企業(yè)的發(fā)展中，以實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績，從而降低了員工的薪酬水平。而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越高，可能意味著企業(yè)負(fù)債水平較高，償債能力的降低影響了普通員工的薪酬水平。與盈利性的系數(shù)不顯著為0.043，即盈利性對(duì)普通員工薪酬水平?jīng)]有顯著影響。
四、研究結(jié)論
本文以2003～2012年中國滬深兩市上市公司數(shù)據(jù)，研究了不同行業(yè)間的普通員工薪酬是否有顯著差異。主要的研究結(jié)果有：1.我國上市公司普通員工薪酬的行業(yè)差距較大；2.資產(chǎn)專用性、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、股權(quán)集中度、獨(dú)立董事比率、國有股比例、董事會(huì)規(guī)模、監(jiān)事會(huì)規(guī)模與普通員工薪酬呈正相關(guān)關(guān)系；行業(yè)集中度、成長性、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)水平與普通員工薪酬呈負(fù)相關(guān)關(guān)系；盈利性對(duì)普通員工薪酬水平?jīng)]有顯著相關(guān)性。本文的主要貢獻(xiàn)在于進(jìn)一步豐富了對(duì)上市公司普通員工薪酬的研究，以實(shí)證方式證明了上市公司普通員工薪酬存在顯著的行業(yè)差異，并進(jìn)一步研究了對(duì)普通員工薪酬造成差異的影響因素。本文的研究結(jié)論為普通員工薪酬差異影響因素提供了一些理論解釋，也有助于今后進(jìn)一步研究普通員工薪酬的決定以及制定合理的薪酬制度。
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