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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇目標(biāo)成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本； 目標(biāo)成本管理； 現(xiàn)代管理
中圖分類號：F275.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0018-02
20世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理方法被日本企業(yè)廣泛應(yīng)用，后又逐漸被歐美企業(yè)關(guān)注，同時我國的許多學(xué)者也對目標(biāo)成本產(chǎn)生了廣泛的關(guān)注，有學(xué)者認(rèn)為邯鄲鋼鐵對于成本的管理方法是我國目標(biāo)成本管理的典型案例。筆者通過查閱相關(guān)資料，對比發(fā)現(xiàn)邯鄲鋼鐵的成本管理方法雖然與目標(biāo)成本管理方法存在許多相似之處，但并不是真正的目標(biāo)成本管理。本文對目標(biāo)成本管理進行深入分析，在此基礎(chǔ)上與邯鄲鋼鐵的成本管理經(jīng)驗加以區(qū)別，并對我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀和存在問題加以分析，嘗試提出解決方案。
一、目標(biāo)成本管理概述
（一）目標(biāo)成本管理的核心
作為戰(zhàn)略性的成本管理思想，目標(biāo)成本管理關(guān)注的是從根本上設(shè)計和傳遞成本壓力（白彥平，2007）。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，其流程比較復(fù)雜，它在產(chǎn)品生產(chǎn)的一開始，就把利潤融入到了整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。它要求企業(yè)制定成本時注重以市場價格為導(dǎo)向，嚴(yán)格關(guān)注市場需求，并將價格的制定范圍向上向下延伸至整個供應(yīng)鏈，成本規(guī)劃包含市場驅(qū)動成本、產(chǎn)品層次目標(biāo)成本和零部件目標(biāo)成本三個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又將供應(yīng)商、零售商、批發(fā)商的利益共同點貫穿在一起。見圖1。
（二）目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別
1.兩者的成本確定方式不同。傳統(tǒng)的成本管理方法是用成本決定價格，通過簡單的成本加成估計最終成本，然后減去預(yù)期的利潤從而得到產(chǎn)品的價格。而目標(biāo)成本管理由價格決定成本，通過研究確定需求市場上的產(chǎn)品價格，減去預(yù)期利潤，從而得到產(chǎn)品的成本，即目標(biāo)成本=競爭性市場價格-目標(biāo)利潤。
2.兩者所關(guān)注的產(chǎn)品生命周期中的階段不同。傳統(tǒng)成本管理只關(guān)注產(chǎn)品的購買價格，千方百計實現(xiàn)購買價格的最小化。而目標(biāo)成本管理貫穿于產(chǎn)品生命周期的不同階段，從制造成本、研發(fā)成本、管理成本到銷售成本、技術(shù)后援成本（產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)見表1）。它不但關(guān)注購買價格的最小化，同時關(guān)注生產(chǎn)者生命周期各個成本的最小化。
3.兩者削減成本的方法不同。傳統(tǒng)的成本管理方式更多地關(guān)注于規(guī)模經(jīng)濟、減少浪費以及提高產(chǎn)量等簡單粗放的方式。而目標(biāo)成本管理其降低成本的核心在于設(shè)計和傳遞成本壓力，在產(chǎn)品的設(shè)計之初就投入了大量的市場調(diào)查，考察消費者需求，消除那些成本高而又費時的設(shè)計，從而縮短產(chǎn)品投放市場的時間，降低成本。
二、邯鄲鋼鐵的成本管理及其與目標(biāo)成本管理的區(qū)別
（一）邯鋼實施目標(biāo)成本管理的基本內(nèi)容
邯鄲鋼鐵的目標(biāo)成本管理模式可以大體概況為模擬市場核算和實行成本否決制。在實際管理過程中，將模擬核算市場的逆向價格生成及其考核機制融入到管理的方方面面。
1.模擬市場核算。1996年，邯鄲鋼鐵根據(jù)市場變化改革定價機制，隨市場價格的變動隨時調(diào)整價格。主要做到了以下幾個方面：一是充分考慮水、電、燃?xì)狻⑦\費等隱性成本的市場價格；二是將成本的管理向上延伸至半成本階段，運用逆向方法，進行成本分解分析，對比成本和市場價格之間的差額；三是企業(yè)的物資管理部門進行直接的市場調(diào)查，對價格進行隨時的掌控，分析控制最高價格和最低價格（方振峰，2012）。
2.實行成本否決制。成本否決制有兩個基本原則：一是不講客觀、嚴(yán)格考核、不實行彈性機制；二是嚴(yán)格貫徹成本否決權(quán)。在這個前提下，如果成本目標(biāo)沒有完成好，其他的指標(biāo)完成得再好也沒有考核意義，成本目標(biāo)的完成情況不僅直接和工資獎金掛鉤，而且和職稱職務(wù)的晉升掛鉤，使成本考核的結(jié)果與每個人的切身利益緊密聯(lián)系。
（二）邯鋼成本管理經(jīng)驗與目標(biāo)成本管理的區(qū)別
1.邯鋼引入的“模擬市場”核算，雖然有效地對成本進行事中和事后控制，同時邯鋼所采用的標(biāo)準(zhǔn)也直接來源于市場供求，但是仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，邯鋼的管理經(jīng)驗僅僅是“泰勒制”，是首鋼成本核算經(jīng)驗的復(fù)制，側(cè)重點還是在于如何提高作業(yè)效率，其逆向成本法側(cè)重將成本分解到廠、班組和個人，該種做法不適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品銷路尚未打開的小型企業(yè)，而目標(biāo)成本管理的戰(zhàn)略思想是幫助企業(yè)設(shè)計開發(fā)具有市場潛力的產(chǎn)品，關(guān)注產(chǎn)品的整個生命周期中的各個環(huán)節(jié)成本確定問題。
2.邯鋼經(jīng)驗中的“成本否決制”雖然貫穿了全員參與的思想，指的是企業(yè)中從廠到班組再到個人，每個人的利益都與企業(yè)的成本掛鉤，如果某個單位超過了預(yù)先分配的成本目標(biāo)，那么不論其他指標(biāo)完成得再好其獎金和工資也會受到影響，這樣就把企業(yè)產(chǎn)品從設(shè)計、供應(yīng)到生產(chǎn)銷售都和每一個人的利益聯(lián)系了起來。但是仔細(xì)研究目標(biāo)成本的規(guī)劃過程不難發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)成本在產(chǎn)品成本制定過程中所涉及到的主要是產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的人員，而不是企業(yè)的每一個人。
三、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
改革開放以來，國有企業(yè)在管理方面取得了長足的進步，但在成本管理領(lǐng)域仍然不盡完善，具體表現(xiàn)如下：
1.成本控制僅僅停留在產(chǎn)品的制造階段，在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中缺乏一個系統(tǒng)的成本管理體系。諸如產(chǎn)品的設(shè)計成本、工藝成本很少進行成本考量和分析，在產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域缺少有效的成本控制，沒有把成本管理與產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢很好地聯(lián)系起來。
2.成本的責(zé)任管理沒有得到切實的落實，沒有一套包含成本責(zé)任、成本預(yù)算、成本考核在內(nèi)的系統(tǒng)的管理制度。同時現(xiàn)階段的成本管理只關(guān)注一些成本要素費用，諸如：材料費、人工費、財務(wù)費等，忽視了市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的整合等隱含成本要素，缺乏對成本構(gòu)成的全面分析。
四、提高我國目標(biāo)成本管理的措施
（一）拓寬目標(biāo)成本管理覆蓋面
目標(biāo)成本管理不僅要關(guān)注產(chǎn)品的制造過程，同時還要將產(chǎn)品成本的覆蓋面延伸到產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)，關(guān)注市場需求，以市場驅(qū)動規(guī)劃成本，切實做到對成本的事前控制，把成本的壓力從廠商傳遞到產(chǎn)品本身的設(shè)計和產(chǎn)品零件的供應(yīng)商身上（見圖2）。這也是目標(biāo)成本管理方法的核心（姜英，2011）。
（二）重視資源優(yōu)化配置
所謂資源的優(yōu)化配置就是能利用盡可能少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠節(jié)約大量的人力、物力、財力，從而降低了相關(guān)成本要素，加強了成本管理。
（三）重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭的核心就是成本競爭，而科技的發(fā)展又使成本競爭變成了科學(xué)技術(shù)進步和管理創(chuàng)新方面的競爭。在企業(yè)職工內(nèi)部鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，吸收內(nèi)部創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造，建立企業(yè)創(chuàng)新的各項獎勵機制，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢（宋欣健，2010）。
五、結(jié)論
目標(biāo)成本管理是一種成本管理方法的創(chuàng)新，它遵循市場變化的規(guī)律和市場的需求，使企業(yè)的成本管理隨社會經(jīng)濟的進步不斷完善和發(fā)展。實行市場經(jīng)濟以來，許多公司嘗試使用目標(biāo)成本管理的理念來規(guī)劃成本，邯鄲鋼鐵就是其中具有代表性的一個企業(yè)。邯鋼的“模擬市場”、“成本否決”、“逆向生成流程考核”等管理方法，取得了巨大的成就，值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒，但筆者認(rèn)為這并不是真正意義上的目標(biāo)成本管理，任何管理方法的付諸實踐都有一定的過程，我們在完善成本規(guī)劃的路上任重道遠(yuǎn)。
【參考文獻】
[1] 白平彥.目標(biāo)成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J].會計之友，2007（10中）.
[2] 方振峰.目標(biāo)成本管理的理論與方法研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2012（10下）.
降低工程成本預(yù)算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題，實施目標(biāo)成本是實現(xiàn)目標(biāo)成本的重點，項目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過程中對于新技術(shù)、新工藝的運用進行項目成本管理，同時項目目標(biāo)成本管理逐漸成為建筑企業(yè)面臨的重要問題。
關(guān)鍵詞:
項目成本;成本控制;企業(yè)效益
隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及建筑行業(yè)的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業(yè)首要解決的問題，如何進行項目目標(biāo)成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內(nèi)容。
一、確定目標(biāo)成本
加強辦公樓項目目標(biāo)在成本上的管理，降低工程成本預(yù)算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題。進行項目成本管理就是根據(jù)實際的施工方法將工程的預(yù)算降低在固定收費標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，之后將整體的目標(biāo)分解到個人，進行統(tǒng)一的管理，問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決的控制型的目標(biāo)成本管理方法。在任務(wù)已經(jīng)到手之后管理人員組織相關(guān)人員對辦公樓現(xiàn)場進行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預(yù)算將應(yīng)該上交的款項扣除就是項目目標(biāo)總成本，將總成本的指標(biāo)進行分解，然后將各個項目的目標(biāo)成本計算的結(jié)果公開，完成目標(biāo)成本的確立，發(fā)揮項目成本真正的作用。
二、建立目標(biāo)成本管理體系
實施目標(biāo)成本是實現(xiàn)目標(biāo)成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標(biāo)控制最后要落實到施工現(xiàn)場上，因此加強施工現(xiàn)場對成本的有效控制，關(guān)鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內(nèi)的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標(biāo)管理的目標(biāo)，對企業(yè)上下進行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預(yù)算及支出，優(yōu)化管理項目，實行嚴(yán)格的獎懲制度，及時修改項目目標(biāo)出現(xiàn)的錯誤，從而保證項目成本控制的優(yōu)化。項目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過程中對于新技術(shù)、新工藝的運用，進一步提升勞動生產(chǎn)率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費，保證項目質(zhì)量，避免因為質(zhì)量原因造成的材料浪費以及返工行為，不斷加強企業(yè)內(nèi)部的管理，運用現(xiàn)代化管理方法提高員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標(biāo)施工成本管理方面可以體現(xiàn)以下幾個方面的問題:
1、項目目標(biāo)成本的管理比較繁瑣，因為進行目標(biāo)成本管理的操作相對來說比較復(fù)雜，但也正因為復(fù)雜才能從真正意義上控制成本，提高企業(yè)效益，只有將目標(biāo)成本管理落實到實處，才能將企業(yè)經(jīng)濟核算落實到工作上。
2、施工組織設(shè)計不合理導(dǎo)致目標(biāo)成本的實際效果受到影響，所以在企業(yè)進行施工組織設(shè)計的時候要注意設(shè)計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業(yè)的效益，將技術(shù)進行大范圍的推廣，為服務(wù)工作做保障。
3、對于施工項目預(yù)算盲目，有的時候在進行工程預(yù)算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預(yù)測不能盈利的施工項目企業(yè)要當(dāng)機立斷做出補救措施，調(diào)整施工方案，合理安排人員進行施工，加強項目成本支出的管理，爭取轉(zhuǎn)虧為盈。相反對預(yù)測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統(tǒng)的盲目施工不進行預(yù)算的施工方法，為企業(yè)的經(jīng)營提供可靠的數(shù)據(jù)分析。
4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標(biāo)成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用，可以真正實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實行項目目標(biāo)成本管理會減少企業(yè)資金外流以及企業(yè)超付款現(xiàn)象，歸結(jié)以上企業(yè)的經(jīng)濟效益將會實現(xiàn)最大化。
三、進行項目目標(biāo)成本控制的實踐方法
為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)成本分解，相關(guān)的工作人員要根據(jù)目標(biāo)成本對實際完成情況進行逐步分析，發(fā)現(xiàn)其中存在需要改進的地方，降低相應(yīng)成本，對于如何進行項目目標(biāo)成本管理，可以從以下幾點進行研究。
1、保證工程質(zhì)量，保證工程所用材料達到質(zhì)量要求，發(fā)現(xiàn)有未達到質(zhì)量要求的材料堅決不能使用，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。
2、做到材料節(jié)約，選購材料要避免舍近求遠(yuǎn)，反復(fù)運輸，避免材料浪費，設(shè)立獎罰制度，對浪費材料的現(xiàn)象進行懲罰，對每天的材料運用進行登記，以免材料去向不明。
3、更好的利用機械設(shè)施，由于現(xiàn)在設(shè)備的折舊費用太高，所以對于機械設(shè)備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機器的使用年限，從而達到控制成本的目的。
4、在外包管理中發(fā)掘潛力，為了促進提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，就要對外包費用進行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預(yù)算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續(xù)健全、具有施工許可證和企業(yè)資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預(yù)算方面要做到統(tǒng)一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質(zhì)量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴(yán)格化，為了避免沒有目的預(yù)支工資的現(xiàn)象，平時堅決實行控制財務(wù)的制度，避免合同之外的經(jīng)濟損失;除此之外在結(jié)算的時候更要嚴(yán)格掌控，仔細(xì)核對原預(yù)算工程數(shù)量和計價工程數(shù)量，避免亂扣材料費的現(xiàn)象發(fā)生，進一步保證企業(yè)效益。
5、嚴(yán)格掌控非生產(chǎn)支出上的節(jié)約，避免企業(yè)中出現(xiàn)的各種費用報銷，嚴(yán)格審查胡亂開支和浪費的現(xiàn)象。
6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位，這樣優(yōu)秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質(zhì)量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質(zhì)量和費對于工程項目來說聯(lián)系非常大。采用招標(biāo)的方式選擇項目工程分包單位，招標(biāo)是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標(biāo)成本進行管理。因此辦公樓項目目標(biāo)的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現(xiàn)嚴(yán)重浪費的現(xiàn)象，對項目成本進行嚴(yán)格管理，更加有利于企業(yè)今后經(jīng)濟效益的發(fā)展以及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。
參考文獻:
［1］馬建榮．目標(biāo)成本管理在建筑施工項目的應(yīng)用［D］．上海交通大學(xué)，2010．
［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業(yè)大學(xué)，2012．
［3］柳明．建設(shè)工程項目成本管理研究［D］．天津大學(xué)，2012．
1 房地產(chǎn)目標(biāo)成本概念及現(xiàn)狀存在問題
目標(biāo)成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn),并作為合成中心全體人員奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本,它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。
房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標(biāo)準(zhǔn),開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用及公共配套設(shè)施建設(shè)費用根據(jù)市場招投標(biāo)及開發(fā)全過程工程控制為主,在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題:
1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊,未形成真正意義上的目標(biāo)成本,導(dǎo)致效益降低。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計階段標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,設(shè)計滿足不了施工及銷售要求,產(chǎn)生了大量成本浪費情況,影響了目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。
1.3 實施階段設(shè)計變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。
2 目標(biāo)成本存在問題分析
房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè),前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:
首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴(yán),隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批,致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài),最終導(dǎo)致項目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。
第二,方案圖紙及施工圖紙設(shè)計階段,許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,沒有限額設(shè)計,沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格,沒有較好的設(shè)計成本團隊,導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。
第三,施工階段因為項目人員業(yè)務(wù)能力差,工作責(zé)任心不強以及圖紙設(shè)計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更及簽證。
經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目,以上幾方面對目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設(shè)計結(jié)束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。
3 目標(biāo)成本控制需采取的措施
3.1 項目產(chǎn)品定位清晰明確,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”
首先,在房地產(chǎn)開發(fā)前期(尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目)充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場,調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況,應(yīng)用容積率指標(biāo)控制面積,結(jié)合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房;配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施,獲得最大銷售額。
其次,根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設(shè)計比較,進一步細(xì)化目標(biāo)成本。
各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后,對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設(shè)計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定,根據(jù)擴初方案進一步將目標(biāo)成本“概算版”細(xì)化。
3.3 施工圖設(shè)計及深化階段,確定目標(biāo)成本“預(yù)算版”。
施工圖設(shè)計階段將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。
首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù),通過對產(chǎn)品的功能分析,達到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值,以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。
其次,項目限額設(shè)計,限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計,對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn);比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn);外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。
第三,在施工圖設(shè)計階段,充分考慮細(xì)節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術(shù)經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計細(xì)節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實力強的設(shè)計院進行設(shè)計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設(shè)計變更。
施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預(yù)算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標(biāo)成本第二版—目標(biāo)成本“預(yù)算版”。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進行招投標(biāo)工作,并與投標(biāo)單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確,目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。
一、相關(guān)概述
近些年來，伴隨著我國對科技創(chuàng)新的不斷推動，科研經(jīng)費投入逐年遞升。如何提升科研項目資金的使用效率和使用效益，減少資金浪費創(chuàng)造更大效益成為科研單位以及科研項目負(fù)責(zé)人必須面對的問題。
科研項目目標(biāo)成本管理是指在科研項目實施過程中，為了進一步保障科研項目能夠在成本預(yù)算內(nèi)高效地完成科研項目的各項目標(biāo)，并使得科研的實際花費成本不超過預(yù)算成本，而對科研項目實施過程進行控制和管理的一系列過程。
科研項目目標(biāo)成本管理有著以下幾個方面的要求：一是優(yōu)化配置，合理安排。在科研項目經(jīng)費管理過程中，要嚴(yán)格按照科研項目的預(yù)定計劃和既定任務(wù)，對資金預(yù)算進行合理編制和使用，減少科研資金使用的隨意性，杜絕科研經(jīng)費浪費現(xiàn)象。二是科研項目經(jīng)費在管理上要實行專款專用，獨立核算。對于所有的科研項目經(jīng)費都需要納入到科研單位的財務(wù)實行統(tǒng)一管理，專款專用，并確保資金的獨立核算，在此基礎(chǔ)上強化對科研項目經(jīng)費和使用的績效管理、考核。三是進一步加強科研項目經(jīng)費規(guī)范化管理，并強化資金監(jiān)督管理，提升使用效率。對于科研項目經(jīng)費的管理要實行全額預(yù)算、成本核算以及過程管理，科研項目的資金經(jīng)費要由科研項目負(fù)責(zé)人以及科研單位法定代表人雙重負(fù)責(zé)。
二、科研項目目標(biāo)成本管理中存在的問題分析
1.科研項目在經(jīng)費管理上規(guī)定比較多，存在著規(guī)定不統(tǒng)一，政出多門的問題。在科研項目開發(fā)實際中，科研項目經(jīng)費大多數(shù)都是由多個部門來進行安排，并且各個部門針對自身安排的科研項目一般都出臺了相應(yīng)的科研經(jīng)費管理辦法，彼此之間并不完全相同。同時，即便是同一部門安排的科研項目，也會因為科研項目的不同而出臺了不同的科研經(jīng)費管理辦法。從這一情況來看，正是由于我國科研經(jīng)費在資金來源上渠道多元化，科研單位在進行科研項目資金管理時相互之間進行賬務(wù)調(diào)整，核算要求也彼此不一致，這就很容易使得在科研經(jīng)費管理上人為對科研成本管理制度進行有意地選擇。
2.一些科研項目在經(jīng)費和資金管理上存在著規(guī)定內(nèi)容不全面的情況。例如科研項目中所購置的儀器設(shè)備等，盡管各項規(guī)定都明確要求對此類儀器設(shè)備列入設(shè)備費，但是在管理實踐中對于那些使用周期比較長、設(shè)備價值比較高的儀器設(shè)備，其設(shè)備購置費怎樣在各個不同的科研項目之間進行費用分?jǐn)偛]有明確作出詳細(xì)的規(guī)定。或者盡管有些法規(guī)對費用支出做出了規(guī)定，但是各個規(guī)定之間存在著不一致的情況，這種狀況很容易導(dǎo)致科研項目成本管理存在著混亂。
3.部分科研項目在經(jīng)費和資金管理上脫離實際。比如在人員經(jīng)費支出管理方面，一般的科研項目管理制度要求相關(guān)人員經(jīng)費支出比例為5-10%，但是在管理實踐中不少科研單位在科研項目資金管理上基本事業(yè)費用支出嚴(yán)重不足，在人員經(jīng)費支出比例控制上的各項規(guī)定并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，甚至形同虛設(shè)，這就很容易導(dǎo)致科研單位或者科研項目負(fù)責(zé)人在項目經(jīng)費管理上不規(guī)范。
三、科研項目目標(biāo)成本管理的要求
針對科研經(jīng)費來源的不同，結(jié)合科研項目的具體承擔(dān)單位將科研項目劃分為政府項目、一級科研項目、一般科研項目以及對外設(shè)計實驗等，依據(jù)科研項目的不同分別核算以實現(xiàn)對不同資金來源科研項目的準(zhǔn)確核算和管理，與此同時還應(yīng)當(dāng)將不同資金來源的科研項目統(tǒng)一納入到單位的科研經(jīng)費進行管理，依據(jù)項目的不同實行項目管理。
同時，還需要的科研項目的成本費用進行明確的歸集和分配，并嚴(yán)格按照科研項目經(jīng)費的開支范圍進行科目設(shè)置，包括設(shè)備費用、人員經(jīng)費、材料費、設(shè)備租賃費、實驗外協(xié)費、差旅費、技術(shù)引進費、專家咨詢費、管理費、會議費以及其他相關(guān)科研經(jīng)費等，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)費支出明細(xì)科目對科研項目成本進行核算和管理。進一步完善科研項目成本核算，對于科研項目的各項費用支出，要嚴(yán)格實行專款專用，按照計劃進行列支，不得對科研經(jīng)費進行挪用和擠占。與此同時，為了切實科研資金使用效益，要嚴(yán)格劃分科研項目經(jīng)費以及其他成本費用的開支，對于那些不屬于科研項目的成本費用不得在項目中進行列支。正確劃分科研項目，保障科研項目收入跟科研項目支出之間科學(xué)匹配。對于科研項目中出現(xiàn)的大額成本費用支出要密切跟蹤，對科研項目中研發(fā)的相關(guān)產(chǎn)品要進行成本計算并計價，對于其中實現(xiàn)的銷售收入要從科研項目成本費用中進行結(jié)轉(zhuǎn)，不得對科研經(jīng)費進行擠占，要確保科研項目經(jīng)費的真實性。科研單位財務(wù)主管部門在對科研費用報銷時也要嚴(yán)格依照預(yù)算批復(fù)的項目經(jīng)費內(nèi)容，項目負(fù)責(zé)人要按照預(yù)算批復(fù)來使用科研資金，不能夠隨意變更開支標(biāo)準(zhǔn)和開支范圍。
四、科研項目成本管理及核算完善建議措施
1.合理編制科研項目預(yù)算，并嚴(yán)格執(zhí)行。在嚴(yán)格控制科研單位相關(guān)研究人員科研費用總額的基礎(chǔ)上，進一步明確在科研項目成本中所分?jǐn)偟墓芾碣M用以及必要的人工經(jīng)費是在扣除掉基本支出預(yù)算制后的資金余額。同時，在按照現(xiàn)行管理方式和核定標(biāo)準(zhǔn)進行項目預(yù)算的基礎(chǔ)上，允許科研單位結(jié)合項目實際執(zhí)行情況對科研人員管理費用以及人員經(jīng)費進行如實的項目收支核算。將原先的合同制項目管理跟預(yù)算項目管理并行的管理方式逐步向合同制項目管理方式改進演變。依據(jù)規(guī)定簽署規(guī)范的科研項目合同，并且要求項目立項單位按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對項目情況進行立項，依據(jù)合同規(guī)定對預(yù)算資金進行撥付，科研項目相關(guān)科研人員和科研單位依照合同規(guī)定進行科研任務(wù)。同時，立項單位對科研項目的監(jiān)督管理主要是以是否完成關(guān)鍵性指標(biāo)以及相關(guān)的科研項目為參考，并一并對科研經(jīng)費預(yù)算單位是否按照會計制度的規(guī)定以及財務(wù)規(guī)定對科研資金進行安排，逐步改變原先的忽視科研項目完成情況，而只重視科研資金收支檢查的情況。切實提升科研項目預(yù)算資金的編制水平，并對科研項目預(yù)算編制執(zhí)行過程進一步規(guī)范化。要明確，合理、科學(xué)的科研項目資金預(yù)算編制是科研項目成本管理的基礎(chǔ)和條件。在進行科研項目申請前要進行論證，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)積極協(xié)助課題負(fù)責(zé)人結(jié)合課題研究的內(nèi)容、思路以及技術(shù)路線，及時對課題經(jīng)費支出項目進行核實，確保科研項目資金預(yù)算編制的科學(xué)合理。
2.進一步探索科研項目成本核算機制和辦法。科研項目的核算要確保核算制度本身具有科學(xué)性，在開支劃分上由基本事業(yè)支出來進行核算，在核算上不能夠?qū)⑵浞謹(jǐn)傆嬋肟蒲谐杀卷椖康某杀举M用范圍。同時，還需要結(jié)合相關(guān)性原則確保間接費用分?jǐn)偟暮侠硇浴Ｒ话銇碇v，間接費用的分?jǐn)傊饕墙Y(jié)合相關(guān)性原則，在確定間接費用受益單位的基礎(chǔ)上，根據(jù)受益科研項目的直接支出、經(jīng)費收入等進行科學(xué)的分?jǐn)偂?/p>
3.在固定資產(chǎn)管理上實施跟固定資產(chǎn)損耗相適應(yīng)的折舊制度。固定資產(chǎn)折舊方法比較多，主要有直線法、工作量法、年數(shù)總和法以及雙倍余額遞減法等，同時在折舊年限上既可以按照統(tǒng)一規(guī)定的企業(yè)折舊年限來進行固定資產(chǎn)折舊計提，也可以結(jié)合科研單位自身的特點對科研儀器設(shè)備進行資產(chǎn)折舊計提。與此同時，對于已經(jīng)提足折舊并且繼續(xù)使用的科研儀器設(shè)備固定資產(chǎn)，可以參照土地，單獨計價并計入固定資產(chǎn)而不計提折舊。在折舊費用核算上采用誰使用誰負(fù)擔(dān)的原則來納入到科研項目成本進行管理，對于沒有部門和個人使用的固定資產(chǎn)，相關(guān)的資產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)及時進行變現(xiàn)和處置。同時，固定資產(chǎn)處置損失應(yīng)當(dāng)由科研項目組以及個人承擔(dān)。
按照相關(guān)會計政策規(guī)定，對于實施內(nèi)部成本核算的科研單位或者是單位內(nèi)部進行單獨成本核算的研究課題、研究項目、研究室、業(yè)務(wù)部等，在進行內(nèi)部成本費用核算時，需要對在用的儀器設(shè)備按照3-5%的比例每年計提維修經(jīng)費，并在購置相關(guān)科研設(shè)備時進行必要的列支。
4.制定健全完善的科研項目經(jīng)費財務(wù)管理辦法，并落實到位。國家科技部、財政部、中科院以及國家自然科學(xué)基金委員會等相關(guān)部門需要結(jié)合我國科研項目管理的具體實際對科研項目管理進行專項清理，依據(jù)我國國家預(yù)算體制改革的基本情況，共同研究和制定一整套統(tǒng)一和規(guī)范的科研項目管理辦法，提高科研資金的使用效率和使用效益，強化對國家科研項目的監(jiān)督和管理。除此之外，還需要相關(guān)主管部門針對橫向課題制定出一整套的資金管理辦法，切實加強對高校以及相關(guān)科研院所科研項目的監(jiān)督管理。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本 管理 效益
目標(biāo)成本管理是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)成本進行分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心、核算為手段、效益為目的，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，充分調(diào)動廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實行有效控制。
一、推行目標(biāo)成本管理的意義
隨著企業(yè)間競爭的日趨激烈，為在競爭的浪潮中求得生存與發(fā)展，應(yīng)同時從兩方面著手：一是向市場提供高質(zhì)量、多品種、適銷對路的產(chǎn)品；二是降低產(chǎn)品的消耗和成本。從微觀角度看，企業(yè)要提高經(jīng)濟效益，主要靠挖掘內(nèi)部潛力，降低材料消耗及各項費用，即進行成本管理。
推行目標(biāo)成本管理對生產(chǎn)過程的成本控制起指導(dǎo)作用，真正做到事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實責(zé)任人并考核責(zé)任人的績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，有助于企業(yè)生存和發(fā)展。
目標(biāo)成本法不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進一步得到效率的提升。
二、目標(biāo)成本的制定
目標(biāo)成本法引入市場價格機制，以市場為導(dǎo)向?qū)Ξa(chǎn)品利潤進行計劃和成本管理，所以大多目標(biāo)成本以售價和產(chǎn)品毛利之差來固定產(chǎn)品目標(biāo)成本，售格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定，即：目標(biāo)成本控制額=產(chǎn)品售價—預(yù)期的毛利額，這比較適用于成熟類產(chǎn)品，市場競爭激烈，企業(yè)只能用控制一定毛利額的方法來確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
另一種則是通過控制產(chǎn)品成本以達到控制目標(biāo)成本來實現(xiàn)產(chǎn)品毛利額的方法，即：預(yù)期的毛利額=產(chǎn)品售價—目標(biāo)成本控制額，這適用于產(chǎn)品開發(fā)期、發(fā)展期，產(chǎn)品盈利能力較強，企業(yè)一般不擔(dān)心產(chǎn)品盈利能力差影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及發(fā)展。
目標(biāo)成本控制額一旦確定，企業(yè)必須保證實施，全員全過程參與實施是控制完成的重要手段及途徑，同時也是提升企業(yè)效益的有效途徑。如：經(jīng)過努力控制2008年、2009年集團圓滿完成目標(biāo)成本控制8000萬元指標(biāo)，為公司完成國資委目標(biāo)利潤做出貢獻。
三、目標(biāo)成本管理的方法及途徑
目標(biāo)成本管理是以市場價格和目標(biāo)利潤為起點，確定產(chǎn)品的一個容許成本，產(chǎn)品和過程設(shè)計被用來降低成本，從而達到目標(biāo)成本。它在關(guān)注內(nèi)部成本效率的同時，考慮外部市場環(huán)境，將成本管理活動延伸到整個價值鏈，由此可見，目標(biāo)成本管理是一個全員全過程的管理。
（一）目標(biāo)成本管理的方法
1、產(chǎn)品市場行情引導(dǎo)的成本管理
目標(biāo)成本管理體系往往通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。
2、關(guān)注市場導(dǎo)向、顧客需求
目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析，這也是目標(biāo)成本管理的一大亮點。
3、關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計
在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間，爭取到時間就是控制目標(biāo)成本的有效方法。
4、生命周期成本削減、效益最大化
目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護、修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和后續(xù)擁有者對產(chǎn)品生命周期實現(xiàn)成本最小化，效益最大化，實現(xiàn)雙贏。
6、產(chǎn)業(yè)鏈分析
對產(chǎn)品進行產(chǎn)業(yè)鏈分析，特別是集團企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈分析顯得特別有意義，有時候單看中間一個產(chǎn)品，產(chǎn)品已無盈利能力，但從產(chǎn)業(yè)鏈總價值分析，還是具有生產(chǎn)的可行性，如：用氯仿生產(chǎn)F22產(chǎn)業(yè)鏈，由于今年市場行情不好，化工產(chǎn)品售價一降再降，氯仿產(chǎn)品毛利已是負(fù)數(shù)，如用簡單的毛利額進行決策，氯仿產(chǎn)品已不需要生產(chǎn)，但如從產(chǎn)業(yè)鏈總體效益分析，總體效益還是不錯的，正常生產(chǎn)整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品有利于提升集團效益。
（二）目標(biāo)成本的途徑
目標(biāo)成本既然是一個全員全過程的控制管理方法，必然注定控制的途徑和方法也是多種多樣的，在實際執(zhí)行過程中，其主要執(zhí)行途徑有：
1、控制生產(chǎn)成本。包括提高產(chǎn)量、降低消耗、控制大中小修理費支出等。一是生產(chǎn)系統(tǒng)要以穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)為龍頭，帶動生產(chǎn)成本、制造費用的下降；要優(yōu)化運行方案，通過提高裝置開工率和生產(chǎn)負(fù)荷來提高產(chǎn)量。營銷系統(tǒng)要積極開拓產(chǎn)品市場，增加銷售渠道，以銷促產(chǎn)。二是要持續(xù)開展能效對標(biāo)、質(zhì)量對標(biāo)活動，以行業(yè)或國際先進水平作為目標(biāo)，有效降低各種物料和動力消耗；要持續(xù)開展重點產(chǎn)品質(zhì)量攻關(guān)，努力開拓中高端產(chǎn)品市場。三是合理控制檢修費用，加強設(shè)備管理，科學(xué)安排檢修計劃，做到“該修必修，控制費用”。四是加大技改力度，尤其是效益好的產(chǎn)品要盡可能挖潛擴產(chǎn)，要開展循環(huán)經(jīng)濟、節(jié)能減排“四新”技術(shù)應(yīng)用，進一步提高裝置工藝技術(shù)水平，降低各種消耗。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本 管理 煙草企業(yè)運用
企業(yè)是市場的主體，企業(yè)的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品，同時獲取利潤。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標(biāo)成本管理。
目標(biāo)成本，就是企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為成本中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是企業(yè)目標(biāo)管理中的重要指標(biāo)，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟責(zé)任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。
一、目標(biāo)成本管理的一般理論
目前在企業(yè)中較為流行的成本管理方法有標(biāo)準(zhǔn)成本法、計劃成本法和目標(biāo)成本法。有關(guān)調(diào)查表明，51.4%的企業(yè)采用了目標(biāo)成本法，38.9%的企業(yè)（多為國有企業(yè)）采用了計劃成本法，18.1%的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法。使用標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)最少，出現(xiàn)這種情況的原因可能是由于制定標(biāo)準(zhǔn)成本的過程更為精密，往往需要技術(shù)測定的幫助，而會計工作有與技術(shù)測定的結(jié)合比較困難，而且隨著時間的推移標(biāo)準(zhǔn)必須不斷的修訂。而使用計劃成本法的國有企業(yè)，長期以來生存于計劃經(jīng)濟體制之中，對“計劃成本”駕輕就熟有相當(dāng)關(guān)系，目前也開始關(guān)注目標(biāo)成本法，反映了企業(yè)市場化程度提高帶來管理思想方法的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。
成本管理的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標(biāo)成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使成本預(yù)算如何接近目標(biāo)成本。
二、煙草工業(yè)企業(yè)在目標(biāo)成本管理上的實踐
某卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)，具有50年卷煙生產(chǎn)歷史，2001年，雖產(chǎn)銷中高檔卷煙49萬箱，實現(xiàn)銷售收入16.32億元，利稅8.12億元，但利潤僅有115萬元。人均利潤和單箱利潤分別只有34.85元和2.3元。高投入、高消耗、高成本、低效益成為該卷煙廠市場競爭力和企業(yè)發(fā)展的瓶頸。為此，該廠從當(dāng)年開始把“學(xué)邯鋼、抓管理、降成本、增效益”“加強財務(wù)管理，實施成本控制”作為資本經(jīng)營的指導(dǎo)思想和重點工作來抓，在產(chǎn)銷量和產(chǎn)品銷售價格受市場約束的前提下，運用現(xiàn)代管理會計成本習(xí)性和本、量、利分析技術(shù)，預(yù)測和制定目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本決策，融合其他各種成本經(jīng)營、管理、控制方法，在全廠實行全員、全面、全過程的目標(biāo)成本控制，形成了強有力的成本管理網(wǎng)絡(luò)和責(zé)任成本共同保證體系，取得了巨大成就。2002年與2001年相比，生產(chǎn)卷煙49.6萬箱，同比增長0.11%；實現(xiàn)銷售收入23.93億元，同比增長46.62%；創(chuàng)利稅10.3億元；同比增長26.81%；其中，實現(xiàn)利潤8306萬元，同比增長71倍，增加值8191萬元。
該卷煙廠之所以取得如此巨大的利潤績效，主要是開展了全員、全面、全過程的成本經(jīng)營、成本管理、成本控制活動，并提出了成本經(jīng)營現(xiàn)代概念。這正是鄭州卷煙廠實施目標(biāo)管理，大幅度降低成本，提高資本增值盈利的關(guān)鍵。
（一）目標(biāo)成本的測算是該卷煙廠目標(biāo)成本管理工作的首要環(huán)節(jié)。
（二）確定卷煙產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
（三）卷煙產(chǎn)品目標(biāo)成本指標(biāo)的分解。
目標(biāo)分解，歸口管理。目標(biāo)成本通過批準(zhǔn)后，根據(jù)該卷煙廠組織系統(tǒng)把目標(biāo)成本指標(biāo)層層分解，縱向分到分廠、處室、班組、個人；橫向以處室為主，歸口管理。如動力能源消耗，一方面縱向分解到分廠，另一方面動力能源處要對全廠動力的耗用負(fù)總的責(zé)任。這樣縱橫交叉，形成了目標(biāo)控制的網(wǎng)絡(luò)體系。如圖例所示：
目標(biāo)成本的分解是目標(biāo)成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。它是目標(biāo)成本預(yù)測和確定的繼續(xù)和延伸；目標(biāo)成本實施與控制的前提和需要，目標(biāo)成本分析與考核的基礎(chǔ)和要求。歸根結(jié)底一句話，就是通過目標(biāo)成本的層層分解、層層落實、層層控制、層層分析和考核，在企業(yè)形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的局面。
（四）目標(biāo)成本的考核獎懲。
定期對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進行檢查、分析和考核。通過實際成本與目標(biāo)成本的比較，找出各產(chǎn)品、各個項目的成本差異，找出各分廠、處室歸口管理成本的差異，以及產(chǎn)生這些差異的原因。將其結(jié)果納入部門經(jīng)濟責(zé)任考核。月度末，由財務(wù)部、企管辦依據(jù)責(zé)任人、責(zé)任項目完成情況聯(lián)合進行成本控制目標(biāo)考核。年終，納入部門領(lǐng)導(dǎo)政績考核及職工評先，實行成本一票否決制度。
（五）對成本實施全過程控制。
1、對設(shè)計成本的控制
首先，對新產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)財務(wù)的介入，要求設(shè)計部門從提高產(chǎn)品科技含量的角度來高產(chǎn)品檔次，避免盲目高投入，使產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)在設(shè)計階段就盡量做到科學(xué)、優(yōu)化提高成本效益。其次，組織相關(guān)人員對所有新開發(fā)產(chǎn)品和原有產(chǎn)品的產(chǎn)品設(shè)計和商標(biāo)設(shè)計進行技術(shù)論證和成本預(yù)估及價值分析，選出最佳方案。
2、對采購成本的控制
包括對采購價格的控制、采購質(zhì)量的控制、采購批量的控制以及同等質(zhì)量的國產(chǎn)材料替代進口材料的控制等。
3、對生產(chǎn)過程的控制
對于生產(chǎn)成本的控制，儲層層落實目標(biāo)成本指標(biāo)、嚴(yán)格控制考核、獎優(yōu)罰劣等手段確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)外，還作了如下工作：首先以爭創(chuàng)廠級、省級、國家機管理樣板分廠為契機，大力加強全廠生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作，且實體高設(shè)備的有效作業(yè)率，把次品率降至最低點。其次，按照國家局“九五”期間把煙草薄片和膨脹煙絲作為行業(yè)科技投入和降低成本的重點工作，經(jīng)過組織全廠科技力量十幾次批量試驗，下半年各牌號攙兌率穩(wěn)定達到8%以上。第三，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，依靠科技力量，提高科技含量，促進產(chǎn)品升值，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，增加資本增值效益。另外還出臺實施減人增效方案，在人力資源使用率上做文章，并取得明顯成效，全員勞動生產(chǎn)率同比增長28.95%。
（六）實施目標(biāo)成本管理的效果與效益。
1、社會經(jīng)濟效果
該卷煙廠實行目標(biāo)成本控制法，取得了顯著的成效。資本增值效益取得了有史以來的最好成績，為河南經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是河南兩煙的恢復(fù)與振興做出了突出的貢獻。省局對該廠的目標(biāo)成本控制發(fā)給予了極大的肯定。《煙草科技》以“不斷開拓進取的某卷煙廠”為題，對該廠進行了專題報導(dǎo)。
2、工廠經(jīng)濟效益
企業(yè)實施目標(biāo)成本控制后，在取得巨大社會效果的同時，也為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。以“金裝黃金葉”、“翻蓋黃金葉”、“硬條散花”、“硬條彩蝶”四種主要產(chǎn)品為計算對象進行目標(biāo)成本的效益計算。另外，還有翻蓋散花、硬條黃金葉、邙山三種香煙成本也有不同幅度的降低，七種產(chǎn)品成本降低總額達7754萬元。
成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來潛在收入發(fā)生的耗費。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來成本。目標(biāo)成本管理的實質(zhì)就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標(biāo)化和責(zé)任化。
筆者認(rèn)為，實施目標(biāo)成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴(yán)格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對于當(dāng)期及未來成本支出要強化預(yù)算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點分解到各有關(guān)部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預(yù)測、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素。“兩完善”指：（1）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國際國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售、生產(chǎn)、采購供應(yīng)預(yù)算，勞動工資預(yù)算；投資性預(yù)算如技改預(yù)算，職工培訓(xùn)與企業(yè)形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗預(yù)算；社會福利預(yù)算等。二是財務(wù)預(yù)算，包括稅利預(yù)算、成本費用預(yù)算、財務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是專項預(yù)算，指對企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項臨時編制。“一提高”即全面提高人員素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標(biāo)成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。
其次，實施目標(biāo)成本管理應(yīng)遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標(biāo)，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的。（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責(zé)任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合，實行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標(biāo)成本決策后方可實際執(zhí)行。再次，實施目標(biāo)成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)負(fù)責(zé)人任副組長，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)企業(yè)的未來成本目標(biāo)、年度成本總目標(biāo)以及專門預(yù)算項目成本目標(biāo)。（2）管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項目的負(fù)責(zé)人以及財務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)目標(biāo)成本日常管理的主要人員組成。目標(biāo)成本管理日常機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門。（3）實際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對目標(biāo)成本進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實現(xiàn)者。
另外，實施目標(biāo)成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標(biāo)成本的預(yù)測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標(biāo)預(yù)算草案。根據(jù)市場盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)確定年度目標(biāo)利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標(biāo)總預(yù)算草案（由總經(jīng)濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應(yīng)由發(fā)起人對項目進行成本、效益預(yù)測分析，編制目標(biāo)利潤和成本草案。（2）目標(biāo)成本決策。目標(biāo)成本控制的日常決策程序，依照《完善財務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標(biāo)成本分解與落實。未來成本和年度當(dāng)期成本目標(biāo)草案，送交目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達執(zhí)行。由總經(jīng)濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標(biāo)成本控制重點，再按可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財務(wù)部門會同管理組織層各部門將有關(guān)項目的目標(biāo)成本分解到位,最后由管理組織層將目標(biāo)分解下達至實際執(zhí)行層。（4）目標(biāo)成本報告、分析與修訂。要建立目標(biāo)成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標(biāo)成本考核。根據(jù)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟責(zé)任制度，由總經(jīng)濟師組織對責(zé)任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標(biāo)成本核算與財務(wù)會計核算相結(jié)合。
在此，筆者還就目標(biāo)成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度。可控費用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優(yōu)定點采購、限價采購、或經(jīng)濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴(yán)格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強化質(zhì)量成本核算，嚴(yán)格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責(zé)任承包制度。
企業(yè)是市場的主體，企業(yè)的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品，同時獲取賴于發(fā)展壯大的利潤。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標(biāo)成本管理。
成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對企業(yè)成本進行預(yù)測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強化成本管理呢？
一、首先從基礎(chǔ)工作抓起
隨著經(jīng)濟全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟信息、市場信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費用。
二、重視戰(zhàn)略成本管理
首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合為出發(fā)點，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。
三、確定成本目標(biāo)
目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級級抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責(zé)任成本核算工作落到實處。
四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制
所謂“全過程”，即對設(shè)計、采購。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。
五、推行內(nèi)部管理市場化，促進管理手段價值化
成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機制市場化，經(jīng)濟關(guān)系買賣化，管理手段價值化”。
六、強化管理，控制到位
開展責(zé)任成本管理，加強成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點把好“五關(guān)”。一是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，把住費用支出關(guān)。
七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平
企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。
八、健全監(jiān)督保證系統(tǒng)
【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)中心；目標(biāo)成本管理
共享服務(wù)中心將企業(yè)原本分散在各業(yè)務(wù)單元的日常性、重復(fù)性、程式化、通用性的工作，例如采購支持、物流配送、倉儲管理、資金收支、銷售支持、欠款清收、售后服務(wù)、人力資源管理、IT服務(wù)等放在人力成本較低的地區(qū)進行集中處理，降低人工成本，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化優(yōu)勢，又使各業(yè)務(wù)單元騰出更多精力用于核心業(yè)務(wù)，被許多大型集團企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)所采用。共享服務(wù)中心的特點使得目標(biāo)成本管理在其成本的管控方面具有較高的適用性和應(yīng)用價值。
一、共享服務(wù)中心的特點
1.低成本驅(qū)動
組建共享服務(wù)中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社會環(huán)境較好、人力資源豐富且成本較低的國家和地區(qū)，在運營中也注重持續(xù)降低成本。
2.服務(wù)專業(yè)化
將服務(wù)、崗位、人員分門別類，精確搭配，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，使服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)高效。
3.流程標(biāo)準(zhǔn)化
對人員、技術(shù)和流程集中整合，通過SOP進行規(guī)范操作和流水線式處理，統(tǒng)一管理，減少執(zhí)行偏差。
二、目標(biāo)成本管理的適用性和應(yīng)用價值
1.兩者都致力于控制成本
共享服務(wù)中心目標(biāo)是滿足內(nèi)部客戶的服務(wù)需求，同時降低服務(wù)成本，這與目標(biāo)成本管理滿足客戶的質(zhì)量需求，同時將成本控制在目標(biāo)以內(nèi)是基本一致的。
2.專業(yè)化服務(wù)適用成本設(shè)計
共享服務(wù)中心往往分工較細(xì)，各項成本邊界較清晰，成本結(jié)構(gòu)也較明確，固化程度較高，適用于預(yù)先設(shè)計。將目標(biāo)成本嵌入到服務(wù)成本設(shè)計中，有助于約束成本。
3.標(biāo)準(zhǔn)化流程便于成本計量
沒有計量就難以管理。共享服務(wù)中心采用標(biāo)準(zhǔn)化流程，其成本也具有較高的標(biāo)準(zhǔn)化，重復(fù)性高，便于計量，可通過各個新舊流程成本相對比，選擇最佳流程，達到持續(xù)改善的目的。
三、目標(biāo)成本設(shè)定
目標(biāo)成本的設(shè)定是目標(biāo)成本管理的第一個階段。這里的目標(biāo)成本基于競爭性的市場價格，從公式上講，是服務(wù)的競爭性市場價格與共享服務(wù)中心期望利潤之差。
目標(biāo)成本設(shè)定重在調(diào)研，包括客戶對服務(wù)功能、質(zhì)量、時間的要求以及可接受成本。調(diào)研也應(yīng)包括外部市場上競爭對手的服務(wù)和價格，因為為了防止共享服務(wù)中心失去自我改善的壓力，多數(shù)企業(yè)會引入競爭機制，如果自設(shè)的共享服務(wù)中心提供的服務(wù)與外部市場相比沒有優(yōu)勢，可選用外部服務(wù)。例如，某客戶的原采購支持服務(wù)的年運行成本是100萬元，客戶將此項工作轉(zhuǎn)移出去后期望采購成本是90萬元，而市場上另有企業(yè)可以80萬元報價承接，如果共享服務(wù)中心期望利潤是10萬元，那么此項服務(wù)的目標(biāo)成本應(yīng)設(shè)定為80萬元―10萬元=70萬元。
四、服務(wù)成本設(shè)計
成本設(shè)計是目標(biāo)成本管理區(qū)別傳統(tǒng)成本管理的重要特征，即“成本是預(yù)先設(shè)計好的”。將已經(jīng)設(shè)定的目標(biāo)成本分解、落實到成本設(shè)計中，用成本目標(biāo)來約束成本設(shè)計，是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
服務(wù)成本的設(shè)計并不神秘，它類似于圖紙規(guī)劃。以客戶需求為導(dǎo)向，對照服務(wù)水平設(shè)置，構(gòu)思各種服務(wù)方案，模擬服務(wù)過程，分解工作步驟，預(yù)設(shè)各項工序和流程，測算產(chǎn)生的成本，分析成本動因，反復(fù)組合，將服務(wù)總成本控制在目標(biāo)水平內(nèi)。在設(shè)計中可借鑒價值工程計劃的原理，借助跨職能團隊的通力合作，對各種設(shè)計方案的功能和成本進行規(guī)劃和測算，選出符合客戶要求，同時滿足目標(biāo)成本的設(shè)計方案。
共享服務(wù)中心與的客戶多屬同一集團企業(yè)，與外部服務(wù)商相比，與客戶都算是“自己人”，溝通和協(xié)調(diào)方便，信息共享程度高，要保密的范圍少，而業(yè)務(wù)的常規(guī)性和重復(fù)性為數(shù)據(jù)的收集帶來方便，應(yīng)好好利用這些優(yōu)勢。通過與客戶進行建設(shè)性的研討，區(qū)別哪些作業(yè)是必須的、哪些有增值但會提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合適的，綜合考慮加以取舍，從服務(wù)內(nèi)容和范圍就開始尋求降低成本。例如，某客戶將采購原料，如每批都化驗可保證原料質(zhì)量，但購化驗設(shè)備的年折舊和化驗費用12萬元；其中有兩家供應(yīng)商的原料質(zhì)量最穩(wěn)定，但價格略高，年總價款高6萬元，如這對兩家供應(yīng)商的原料不化驗，可能發(fā)生20萬貨損，發(fā)生的概率為0.1；如每月化驗一次，發(fā)生概率降為0.01，外部化驗公司報價年化驗費1萬元。計算比較，第一個方案年增加成本12萬元，第二個方案年增加成本6+20×0.1=8萬元，第三個方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2萬元，所以應(yīng)選擇成本最低的第三個方案。
共享服務(wù)中心的成本結(jié)構(gòu)中，人工成本一般會占較大的比例，人工成本設(shè)計首先應(yīng)考慮學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、邊際勞動生產(chǎn)率遞減等經(jīng)濟規(guī)律。例如某新員工第一個月處理800個采購訂單，月薪酬4000元，平均每單處理人工成本是5元，隨著熟練程度的提高，第二個月可處理同樣的1000個訂單，月薪酬漲到4400元，平均每單處理人工成本是4.4元，勞資雙方都得利，第三個月員工期望工資繼續(xù)上漲10%，但處理訂單數(shù)增長率卻低于10%，邊際勞動效率和邊際效益下降。以后熟練程度會進一步提高，但提高空間越來越小，代價越來越大，通過提高薪酬來激勵員工提高勞動效率從而降低單位人工成本的效果也越來越差。也就是說，要在勞動效率和薪酬進行權(quán)衡，選擇最合適的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是勞動效率最高的人。
由于共享服務(wù)中心的薪酬多實行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有兩種途徑：一是在工作量不增加的情況下減少人員，這是非常直觀的降低成本；二是業(yè)務(wù)量增加而人員不增加或較低幅度增加，這是一個相對的節(jié)省。因此監(jiān)測各崗位員工工作的飽和程度，并將其控制在一個預(yù)定的較高水平的范圍內(nèi)是控制人工成本的一個可行方法。對工作進行分析，將復(fù)雜工作分解成幾項簡單的工作，用低工資人工代替高工資人工，人工成本將進一步降低。還可從非物質(zhì)方面，例如輪崗、職級晉升、精神表彰、創(chuàng)造良好工作環(huán)境等方面來激勵員工，從而在一定程度上代替部分人工成本支出。
服務(wù)成本的設(shè)計，不要將著眼點局限在本中心和客戶，市場競爭不只是企業(yè)間的競爭，也是供應(yīng)鏈間的競爭，同處一條供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)也可以看成本企業(yè)業(yè)務(wù)的上下延伸，加強和上下游企業(yè)的聯(lián)動，有條件地實施資源和信息共享，對降低成本可能會有突出效果。例如共享服務(wù)中心可將市場調(diào)研的信息發(fā)給供應(yīng)商共享，按時其提供準(zhǔn)確采購計劃，可以指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)安排，避免產(chǎn)銷失衡，保持合理庫存，從而降低成本，本企業(yè)因此也可從供應(yīng)商取得更優(yōu)惠的價格，降低采購成本，實現(xiàn)共贏。
五、在運營中持續(xù)改善
目標(biāo)成本管理雖然將成本控制的重點用在前期的研究與設(shè)計上，但不應(yīng)認(rèn)為是一次性設(shè)計完就結(jié)束了，它應(yīng)該是不斷改進和發(fā)展的，在運營中，可采用六西格瑪、業(yè)務(wù)流程重組等方法持續(xù)改善。
另外，成本設(shè)計和實際運營的環(huán)境和條件會存在一定差異，這就為以后的持續(xù)改善提供了空間，當(dāng)情況發(fā)生變化時，需要重新審視原來的設(shè)計，及時做出改進和優(yōu)化。
六、經(jīng)驗總結(jié)
一個成功的共享服務(wù)中心，不光要有完善的辦公設(shè)備、便捷的通信條件、先進的軟件系統(tǒng)、高素質(zhì)的員工隊伍，更要聚焦自己的使命――將服務(wù)客戶，控制成本真正落實到每項服務(wù)、每個流程、每個員工的實際行動中，精心設(shè)計，持續(xù)改善。
1.始終以客戶為中心，關(guān)注和滿足客戶需求
服務(wù)的可行性和經(jīng)濟性離不開對客戶業(yè)務(wù)的透徹調(diào)研，要使自己成為客戶真正的業(yè)務(wù)伙伴，站在客戶利益角度，從專業(yè)視角為客戶提供增值服務(wù)，而不是僅僅拘泥于SLA的最低服務(wù)水平，讓客戶感到支付的服務(wù)成本物有所值，從客戶爭取更多的業(yè)務(wù)，來攤薄信息系統(tǒng)等固定成本。
2.堅持持續(xù)改善
共享服務(wù)中心的工作具有程式化和重復(fù)性的特點，員工容易習(xí)以為常，產(chǎn)生倦怠，這就需要實施目標(biāo)成本責(zé)任管理，對各成本責(zé)任中心進行評估考核，落實相應(yīng)的獎懲，促使其保持創(chuàng)新的動力。適當(dāng)組織跨職能交流，分享知識和經(jīng)驗，開闊視野，拓展思路。創(chuàng)造積極開放的工作氛圍，不斷優(yōu)化流程，改進方法，更新技術(shù)，持續(xù)改善。
工程項目目標(biāo)成本體現(xiàn)了管理人員能力，中標(biāo)價格減去目標(biāo)利潤就是目標(biāo)成本，只有確定了目標(biāo)成本，才能使管理人員的才智充分發(fā)揮出來，從而得到具有企業(yè)特色、適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)利潤是企業(yè)的最終表，即獲得經(jīng)濟效益，但除了設(shè)計變更之外，不能隨意改變工程項目中標(biāo)價，所以，管理工作需充分體現(xiàn)在目標(biāo)成本上，管理人員的管理任務(wù)在于對工程項目的確定。目標(biāo)成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業(yè)管理中融入以人為本的理念。
二、嚴(yán)把施工方案的設(shè)計關(guān)
在制定施工方案的過程中，很多施工企業(yè)通常沒有用分派技術(shù)人員對施工現(xiàn)場開展深入調(diào)研，也沒有對工程實際規(guī)模、項目特點等情況進行充分考慮，導(dǎo)致施工方案在設(shè)計方面經(jīng)濟適用性不足，增加了財務(wù)風(fēng)險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質(zhì)量不合格。對此，目標(biāo)成本的控制遵循迎合市場發(fā)展、順應(yīng)時展的需要，從工程項目的規(guī)劃、設(shè)計到現(xiàn)場施工，貫穿于整個過程。控制成本立足于根本，從設(shè)計階段開始，以經(jīng)濟適用、高技術(shù)含量為目標(biāo)，對施工方案進行制定，穩(wěn)抓施工方案的設(shè)計與組織，同時也是從本質(zhì)上降低財務(wù)風(fēng)險、有效控制成本。
三、落實目標(biāo)成本
企業(yè)在工程項目施工過程中的成本控制應(yīng)從材料費用、機械費用、人工費用等方面入手，避免工程項目成本大于預(yù)算額，為確保實際收益突破目標(biāo)收益，必須控制及預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，這就必須按照成本的構(gòu)成來分解項目成本。具體做法是：應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，將成本控制的責(zé)任落實到個人，實現(xiàn)有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數(shù)原因在于企業(yè)對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費。例如：領(lǐng)用材料手續(xù)不齊備，材料管理信息缺乏實效性，賬面與工程材料事物情況不符，現(xiàn)場施工主管無正規(guī)審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時期銹蝕、變質(zhì)，增加工程項目運作造價。例如：在現(xiàn)場施工管理過程中，為確保材料的周轉(zhuǎn)、使用、采購等相符合于工程技術(shù)的進度也要求，材料的管理必須由材料工程師負(fù)責(zé)；機械工程師負(fù)責(zé)管理機械設(shè)備；建筑工程師則管理施工現(xiàn)場等等。因此，要想從源頭對成本進行管控，就必須將成本的管理落實到個人、落到實處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時，企業(yè)在充分認(rèn)識到成本管理的關(guān)鍵性的同時，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對此，企業(yè)應(yīng)對發(fā)生成本定期實行否定制，積極創(chuàng)新增效降本的新方法，培養(yǎng)順應(yīng)市場的成本管理理念與意識。
四、工程總承包管理
總承包管理就是業(yè)主對外招標(biāo)信息，包括要求、擬投資額、及要實現(xiàn)的功能等，具備資質(zhì)的單位可參與投標(biāo)。業(yè)主給中標(biāo)方進行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設(shè)計方案，并對工程施工、管理負(fù)責(zé)，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過程中體現(xiàn)無遺，對于總承包企業(yè)而言，工程項目管理是個挑戰(zhàn)，它考驗了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進行考核。業(yè)主將項目的主要用途、功能、概預(yù)算等，即大致規(guī)劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應(yīng)業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預(yù)算金額、項目施工方案、項目管理方案、設(shè)計方案、以及詳細(xì)的規(guī)劃等。從參與競標(biāo)的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標(biāo)企業(yè)后，根據(jù)與業(yè)主所簽訂的合同，中標(biāo)企業(yè)可開展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設(shè)管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。
五、強化管理工程
項目結(jié)算工程施工過程中，竣工項目結(jié)算長期擱置的問題常會出現(xiàn)，不僅如此，應(yīng)收的財務(wù)賬款數(shù)額有時也得不到保證，不能準(zhǔn)確衡量所承受的財務(wù)風(fēng)險。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項目結(jié)算組等機構(gòu)，工程項目中的清欠事務(wù)和結(jié)算等情況可由專人負(fù)責(zé)，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。施工企業(yè)要想做好結(jié)算工作還應(yīng)加強基礎(chǔ)管理工作，不能因自身原因耽誤了結(jié)算，例如：編制和送審結(jié)算書、核對實物數(shù)量、索賠、簽證的變更等。
結(jié)束語
關(guān)鍵詞:目標(biāo)成本管理;企業(yè);經(jīng)濟管理;應(yīng)用
在企業(yè)經(jīng)濟管理中，目標(biāo)成本管理并非單純對成本進行管控的手段，而是將企業(yè)的成本與收益作為綜合因素進行整體協(xié)調(diào)規(guī)劃的整個過程。在企業(yè)進行目標(biāo)成本管理應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理中在實際損耗發(fā)生后進行的實際管控，而是在產(chǎn)品生產(chǎn)開始之前，對整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的相應(yīng)損耗做出合理規(guī)劃，節(jié)約不必要的預(yù)期成本。目標(biāo)成本的管理科大致分為兩個階段，即目標(biāo)成本的確立階段與實際達成階段。受市場的引作用，目標(biāo)成本會隨著產(chǎn)生一定的變化，因此在目標(biāo)成本的確立過程中應(yīng)盡量結(jié)合客戶需求、企業(yè)當(dāng)前競爭狀況和行業(yè)大環(huán)境等，實現(xiàn)過程中則應(yīng)對成本目標(biāo)進行綜合有效的分析，將目標(biāo)成本分解直到最底層團隊和工作人員。
一、目標(biāo)成本管理簡析
(一)目標(biāo)成本管理的應(yīng)用前提
在企業(yè)的經(jīng)濟管理中，目標(biāo)成本管理的展開是為了讓企業(yè)獲得更多收益，而在運用的過程中，將管理作為整個工作展開的核心，將財務(wù)核算作為主要運行的手段，對企業(yè)的相應(yīng)成本進行事前評估、事中管控與事后考評，并通過整個企業(yè)內(nèi)部整體積極性的調(diào)動，將傳統(tǒng)企業(yè)管理中的成本管理加入核算管理，從而形成將成本管理分解到整個發(fā)展過程中的整體管控。一般來講，企業(yè)的成本管理主要受企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展地位和相關(guān)產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的共同影響，為使企業(yè)在激烈的市場競爭中具有更加強大的優(yōu)勢，就必須對傳統(tǒng)模式下的競爭戰(zhàn)略進行優(yōu)化發(fā)展，進而縮短與優(yōu)秀企業(yè)產(chǎn)品之間的競爭差距。這種差距的縮短一方面需要對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量進行更加嚴(yán)格的要求，同時更應(yīng)注重成本的節(jié)約。因此企業(yè)在進行成本管理的過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各個部門相關(guān)影響要素進行全方位多角度的分析，將管理、經(jīng)營有機結(jié)合起來，提升目標(biāo)成本管理實效。
(二)企業(yè)目標(biāo)成本管理的作用
在企業(yè)中開展目標(biāo)成本管理，是對針對企業(yè)的內(nèi)部條件和外部競爭環(huán)境的共同影響進行綜合評估后的細(xì)致分析，在這個過程中不僅應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部的所有資源進行合理調(diào)配，更應(yīng)盡量讓所有部門都能如期完成既定成本目標(biāo)。在實際管理過程中，成本目標(biāo)應(yīng)設(shè)定為特定消耗數(shù)量，并適當(dāng)去除不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)等，計算單位產(chǎn)品所消耗的資源數(shù)量，并將結(jié)果作為研究分析的依據(jù)，對企業(yè)的資源和資金成本進行有效的管理，在不斷提升經(jīng)濟收益的同時降低企業(yè)生產(chǎn)成本。這就區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理。目標(biāo)成本管理是在整個生產(chǎn)過程開始之前便進行相應(yīng)的成本預(yù)測，將成本目標(biāo)細(xì)化到企業(yè)內(nèi)部的部門或更小組織單位，促進企業(yè)內(nèi)部的橫向管理延伸和縱向深度管理，以期提升企業(yè)內(nèi)部管控實效性，通過管理人員成本意識的提升和發(fā)展，以班組等為成本項目核算單位進行降低成本的宣傳，讓少投多產(chǎn)的思想深入到每個職工的思想意識之中。隨著我國各行各業(yè)的快速發(fā)展，目標(biāo)成本管理逐漸成為企業(yè)提升自我競爭力，滿足消費者需求與自我發(fā)展訴求的必然之選。
二、在企業(yè)中運用目標(biāo)成本管理的好處
(一)同時滿足市場與消費者的客觀訴求
市場需求和消費者訴求決定了一個企業(yè)產(chǎn)品的市場走向，在企業(yè)進行目標(biāo)成本管理的過程中，就不得不充分了解產(chǎn)品的市場需求和相應(yīng)消費者的消費訴求，通過這些了解來設(shè)計更加適合的產(chǎn)品，同時盡量減少成本的投入，通過企業(yè)產(chǎn)品競爭力的提升來促進企業(yè)在市場競爭中占有一席之地。這種管理模式的運用，首先要對本行業(yè)的市場發(fā)展進行全面的信息分析，并通過客戶訴求進行產(chǎn)品的優(yōu)化生產(chǎn)，將成本盡量降低，優(yōu)化發(fā)展產(chǎn)品的整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以少投多產(chǎn)帶動企業(yè)經(jīng)濟收益的優(yōu)化發(fā)展［1］。
(二)及時掌控企業(yè)生產(chǎn)成本
生產(chǎn)成本的把控直接關(guān)系到企業(yè)流動資金和內(nèi)部財務(wù)管理。在市場經(jīng)濟體制不斷進行轉(zhuǎn)變的過程中，目標(biāo)成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，已在傳統(tǒng)成本管理的階段性管理中進行了改革與發(fā)展。目標(biāo)成本管理將整個企業(yè)的產(chǎn)品目標(biāo)成本細(xì)化到企業(yè)的各個部門的組成部分之中，以企業(yè)的最小組成單位的目標(biāo)成本管理，從微觀到全局進行工作積極性的調(diào)動，讓整個企業(yè)的所有員工都參與其中，進而產(chǎn)出更加適應(yīng)市場訴求和客戶消費心理的產(chǎn)品。這種管理模式能在產(chǎn)品的生產(chǎn)前期就做出預(yù)測，并進行及時的調(diào)整與收益預(yù)算，將事中成本管理改革成為事前成本預(yù)算［2］。而這種管理模式也能幫助企業(yè)在進行產(chǎn)品開發(fā)的過程中選擇產(chǎn)品材料，或者生產(chǎn)和營銷的整個過程中，對實際資源的損耗進行有效的管理和節(jié)約，降低產(chǎn)品的流通成本，進而促進企業(yè)產(chǎn)品競爭力的提升。
(三)促進成本管理的深化落實
目標(biāo)成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用，是對整個產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計、后期維護的管理，這其中涵蓋了產(chǎn)品形成的各個方面，從生產(chǎn)細(xì)節(jié)上降低企業(yè)的持續(xù)消費成本，促進利潤的提升。同時，目標(biāo)成本管理也能優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，以目標(biāo)成本管理作為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)，結(jié)合前期市場調(diào)研與產(chǎn)品開發(fā)，對產(chǎn)品的擬客戶群體及其消費水平、消費習(xí)慣、消費能力等進行分析，并對產(chǎn)品進行調(diào)節(jié)，優(yōu)化物流和營銷等各個環(huán)節(jié)，最終達到成本管理的進一步落實［3］。
三、當(dāng)前目標(biāo)成本管理應(yīng)用中存在的問題
(一)目標(biāo)成本管理模式單一
在企業(yè)管理中，目標(biāo)成本管理已作為企業(yè)經(jīng)濟管理中的重要組成部分滲透到產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中。但在目標(biāo)進行設(shè)定和落實的過程中，不僅應(yīng)保障目標(biāo)本身的科學(xué)合理，更應(yīng)注重將責(zé)任落實到個人的全局意識［4］。但當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)成本管理工作中，由于管理模式過于單一，相應(yīng)的成本預(yù)算并沒有成型的編制，甚至成本目標(biāo)的確定都存在一定的隨意性，使整個目標(biāo)成本管理在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中表現(xiàn)出名存實亡的特點，加之對產(chǎn)品市場考核缺失、產(chǎn)品設(shè)計與市場無法有效對接，直接影響了產(chǎn)品的市場競爭力。
(二)缺乏有效嚴(yán)密的成本管控制度
區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理，在目標(biāo)成本管理中，對項目成本進行的管理需要將整個成本目標(biāo)細(xì)化到項目相關(guān)部門的每一個運營活動之中，將管理工作進行更加嚴(yán)謹(jǐn)，優(yōu)化管控效果，保障各部門將工作真正積極落實。但當(dāng)前我國企業(yè)的目標(biāo)成本管理中，有效管控制度與相應(yīng)體系的缺乏，使企業(yè)在對各環(huán)節(jié)的成本管理開展工作的過程中不能進行成本的準(zhǔn)確把控，也不能及時檢驗管理成果，進行考核。這樣不僅不利于企業(yè)內(nèi)部管控與協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致成本管理漏洞的產(chǎn)生。在企業(yè)中進行目標(biāo)成本管理的前提是對市場與客戶進行了解，在此過程中應(yīng)有相應(yīng)的制度來確保各個環(huán)節(jié)運行的相互制約［5］。當(dāng)前成本管控制度的缺位，導(dǎo)致管理人員成本意識淡薄，極易產(chǎn)生不必要的浪費和產(chǎn)品返工，使企業(yè)生產(chǎn)成本提升，影響企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理效果的優(yōu)化發(fā)展。
(三)相關(guān)管理人員成本意識淡薄
企業(yè)所有的運營活動都要依靠職員來完成，而職員的意識將直接決定運營活動的完成效果。在目標(biāo)成本管理的實行過程中，管理人員的成本意識直接影響著整個企業(yè)成本管理的運營效果［6］。但當(dāng)前企業(yè)中普遍表現(xiàn)為成本意識偏低，使企業(yè)各部門之間的工作無法很好銜接，更無法積極促進管理效果的相互提升，甚至?xí)驗椴块T或個人的成本管理失衡而影響企業(yè)整體目標(biāo)成本管理規(guī)劃，使企業(yè)的內(nèi)部管控出現(xiàn)問題。目標(biāo)成本管理不僅具有完整的規(guī)章制度體系，更應(yīng)注重每個部門的通力合作，這就需要每個員工都具備一定程度的成本意識。
四、目標(biāo)成本管理運用措施分析
(一)構(gòu)建完善的目標(biāo)成本管控制度
為保障目標(biāo)成本管理工作的實效，就一定要在管理制度上進行更多的關(guān)注和發(fā)展，通過管控制度的完善，提升企業(yè)的整體管控質(zhì)量、優(yōu)化企業(yè)管理實效。首先應(yīng)在產(chǎn)品的設(shè)計階段，做好前期的數(shù)據(jù)管理，對市場與客戶的相關(guān)信息進行整合，以便于產(chǎn)品生產(chǎn)和設(shè)計。在此過程中管控制度的建立，能保障相關(guān)資料的準(zhǔn)確性、全面性和及時性，提升成本管理的規(guī)范性［7］。同時，對企業(yè)運營過程中應(yīng)建立相應(yīng)的分析制度來管理產(chǎn)品的運營現(xiàn)狀，并對財務(wù)核算進行及時分析，從而保障各部門對成本、利潤、資源等相關(guān)數(shù)據(jù)的及時獲取。通過相關(guān)制度的建立，對成本進行優(yōu)化，充分利用有效資源進行成本管控。再通過約束機制的構(gòu)建來監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營行為，保障目標(biāo)成本管理的有效落實。
(二)促進管理人員成本意識的優(yōu)化發(fā)展
在愈演愈烈的市場競爭中，企業(yè)更大競爭優(yōu)勢的獲取，與傳統(tǒng)成本管理意識的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化密不可分。企業(yè)的活動與員工不可分割，如何爭取所有員工對目標(biāo)成本管理意識的注重和提升，是當(dāng)前企業(yè)需要重點研究和努力的方向。員工對成本目標(biāo)的注重，能促進工作積極性的有效提升，而這種注重源自于成本意識的梳理和管理成本控制觀念的及時更新，在員工、部門、企業(yè)上下形成良好的溝通環(huán)境，促進成本管理在每個層次上的展開［8］。不僅如此，更應(yīng)該對各級管理、核算、目標(biāo)與責(zé)任進行明確，制定相應(yīng)的管理計劃以保障管理工作的有效落實，通過將責(zé)任落實到個人對職工進行約束，規(guī)范產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等行為，在員工的工作中滲透成本控制管理制度，促進職員積極參與其中。
(三)促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間通力合作
企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)成本管理，應(yīng)被看做企業(yè)經(jīng)濟管理的根本，以促進企業(yè)經(jīng)濟收益的提升為主要目標(biāo)。在此大方向的指引下，企業(yè)各部門之間的通力合作就顯得至關(guān)重要。無論是制度的構(gòu)建和完善，還是最終實行過程中的監(jiān)督管理，對生產(chǎn)進行的成本管控，都需要企業(yè)內(nèi)部不同部門的人員進行參與，上下統(tǒng)一的通力合作能幫助企業(yè)形成更加良好的管理環(huán)境［9］。
五、結(jié)束語
在實際的企業(yè)經(jīng)濟管理中，目標(biāo)成本管理是其中的重要環(huán)節(jié)，實行這種管理對整個企業(yè)的管理工作的展開具有更高的系統(tǒng)完整性，這就需要企業(yè)將傳統(tǒng)的成本管理意識進行優(yōu)化發(fā)展，結(jié)合現(xiàn)代化的管理手段進行觀念上的革新，通過相應(yīng)管理制度的完善，帶動企業(yè)各個部門工作人員的積極性，促進企業(yè)內(nèi)部的通力合作，形成上下統(tǒng)一的良好管理環(huán)境，將成本管理與每個員工直接掛鉤，通過員工個人的積極參與帶動整個企業(yè)成本管理效果的有效提升，并選擇具有高度針對性的管理措施進行管理效果的優(yōu)化發(fā)展，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升和良好長遠(yuǎn)的發(fā)展。
作者:趙璐 單位:云南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理目標(biāo)成本企業(yè)目標(biāo)成本管理
一、目標(biāo)成本管理
1.定義
目標(biāo)成本指的是在設(shè)計確保獲利的產(chǎn)品的條件下，對該產(chǎn)品的成本可接受的最大值。作為成管理的重要戰(zhàn)略之一，目標(biāo)成本以顧客的要求、價格、產(chǎn)品的設(shè)計為中心，重點依賴于跨職能團隊。從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)到最終下架，目標(biāo)成本管理都在貫穿其中。
2.目標(biāo)成本管理的主要特點
成本由市場決定，產(chǎn)品的設(shè)計最終是要能夠被顧客所接受，因此市場的走向和用戶對產(chǎn)品在功能、特質(zhì)等方面的需求是目標(biāo)成本管理所關(guān)注的，而不是一味的要降低企業(yè)的成本開銷。在產(chǎn)品的設(shè)計當(dāng)中，目標(biāo)管理要求將產(chǎn)品的成本考慮進去，使產(chǎn)品以最低的成本創(chuàng)造出最高的價值和最好的結(jié)構(gòu)。成本管理不單單只是財務(wù)部門所關(guān)注的問題，與利益息息相關(guān)的相關(guān)方，例如產(chǎn)品生產(chǎn)的代工廠等等，是屬于在統(tǒng)一價值利益鏈上的。要將價值鏈上的人員很好的串聯(lián)起來，建立戰(zhàn)略合作伙伴，從根本上實現(xiàn)對成本的管理。將目標(biāo)成本管理滲透到每一個過程，每一個結(jié)構(gòu)當(dāng)中。通過對目標(biāo)管理法的靈活運用，目標(biāo)成本管理將職能管理、財務(wù)管理等等成本管理有機地整合成一個整體，從整體角度入手對成本進行宏觀調(diào)控，增強了管理的力度。
二、當(dāng)前我國企業(yè)目標(biāo)成本管理現(xiàn)狀
1.目標(biāo)成本管理體制存在一定的問題
由于我國對于企業(yè)的目標(biāo)成本管理并沒有出臺一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)，例如各個地區(qū)對于目標(biāo)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)不同，不同行業(yè)對于企業(yè)的目標(biāo)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)不同，不同的省市對于企業(yè)的目標(biāo)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)也不同，由于各種各樣的不同的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致在制定體制時，無法讓所有人感覺滿意、部分人員在于同行業(yè)的其他企業(yè)的人員進行相對比較時產(chǎn)生不平衡感，進而影響工作效率等等，都是不可忽視的問題，而因為各類不可抗因素，各類標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，進而為制定相應(yīng)體制上衍生的問題被稱為體制漏洞。這種體制漏洞給企業(yè)進行目標(biāo)管理時帶來的危害是致命的。
2.當(dāng)前的市場引導(dǎo)機制跟不上經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r
隨著社會和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，通過對當(dāng)前的我國的市場經(jīng)濟的發(fā)展走勢而得出來的分析。企業(yè)財務(wù)管理的終極目標(biāo)是充分利用市場經(jīng)濟中市場的自動調(diào)節(jié)機制，進而引導(dǎo)和實現(xiàn)企業(yè)的有限資源的最大化合理配置。然而當(dāng)前的市場引導(dǎo)機制還是傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式，采用以人引導(dǎo)為主的市場引導(dǎo)機制來引導(dǎo)企業(yè)的資源配置，這樣做的弊端是，在人為的引導(dǎo)下很容易出現(xiàn)主觀偏頗的情況，做出不正確或不能確保企業(yè)的利益不受損的決策和失誤，讓企業(yè)蒙受不必要的損失。缺乏科學(xué)的、有效的、客觀的市場引導(dǎo)和造價管理規(guī)劃，這對于企業(yè)管理者在做決策而言，不僅是缺少實證研究和市場調(diào)查的確鑿證據(jù)，更是對科學(xué)理論的指導(dǎo)和計劃。主觀性很強的、以人引導(dǎo)為主的市場引導(dǎo)機制在一定程度上對企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展扮演了“絆腳石”的角色。
3.對目標(biāo)成本管理的監(jiān)督力度不夠
當(dāng)前的企業(yè)的經(jīng)濟快速的發(fā)展，然而在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)管理模式和相關(guān)的監(jiān)督管理機制卻跟不上經(jīng)濟發(fā)展速度。對于企業(yè)飛速發(fā)展與世界接軌的經(jīng)濟而言，當(dāng)前企業(yè)的監(jiān)管力度過于落后，進而引發(fā)一系列的問題。例如：私下低價銷售產(chǎn)品、不按規(guī)章制度辦事、采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄蔚鹊龋@些不正當(dāng)?shù)男袨閷δ繕?biāo)成本理論在企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中的作用起到了弱化和障礙的作用，完善的監(jiān)督管理機制對于企業(yè)的作用是十分重要的，而不完善的監(jiān)督機制會導(dǎo)致市場正規(guī)化不夠、產(chǎn)品品質(zhì)下降，產(chǎn)品品質(zhì)對于企業(yè)而言是核心中的核心，產(chǎn)品品質(zhì)下降對于企業(yè)而言是十分致命的傷害，從對企業(yè)的財務(wù)影響到對整個行業(yè)風(fēng)氣和發(fā)展造成一定的影響，嚴(yán)重時會對市場經(jīng)濟的穩(wěn)定產(chǎn)生不良影響。企業(yè)的進步離不開對企業(yè)目標(biāo)成本進行管理。
三、關(guān)于提升我國企業(yè)在目標(biāo)成本管理水平的建議
1.完善企業(yè)當(dāng)中目標(biāo)成本管理體制
當(dāng)前目標(biāo)管理體制存在的漏洞導(dǎo)致了企業(yè)的財務(wù)成本管理無法完全發(fā)揮其本身的作用，無法提高企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展水平，還可能會對企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展造成一定的阻礙作用，因此為了保證企業(yè)的財務(wù)管理可以充分發(fā)揮作用，將目標(biāo)管理體制存在的問題進行深入研究探討，進而進行修補漏洞是十分有必要的。在目標(biāo)管理體制的完善當(dāng)中，企業(yè)單獨的運作是不夠的，這要求整個行業(yè)的共同協(xié)作和政府的支持，標(biāo)準(zhǔn)的制定離不開政府的支持，政府根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和現(xiàn)況等各類情況進而出臺一定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確保整個行業(yè)都能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，在共同的規(guī)則下有序的進行經(jīng)濟活動。同時要明確目標(biāo)成本管理體制的完善不是一朝一夕就能夠完成的，要在政府的支持下慢慢的進行完善，一步一步地慢慢來，要對行業(yè)當(dāng)中的各種標(biāo)準(zhǔn)進行統(tǒng)一，進而減少在企業(yè)中的財務(wù)管理當(dāng)中的矛盾，促進財務(wù)管理模式的可持續(xù)發(fā)展。
2.科學(xué)控制和實行目標(biāo)成本管理體制
當(dāng)前的行業(yè)由于缺乏市場的正確引導(dǎo)，即科學(xué)客觀的造價控制，因而在財務(wù)管理方面存在一定的問題，科學(xué)控制企業(yè)的目標(biāo)成本管理是十分重要的，對目標(biāo)管理的科學(xué)控制可以從精準(zhǔn)預(yù)測目標(biāo)產(chǎn)品的成本入手，在產(chǎn)品的設(shè)計初期，就要對目標(biāo)產(chǎn)品的成本、特點等等進行精準(zhǔn)規(guī)劃，在對市場的充分了解之后，在財務(wù)人員和技術(shù)人員的協(xié)同合作之下做出造價方案，在制造產(chǎn)品的時段也是對設(shè)計階段造價方案最好的檢測時間，在對市場的尊重的前提下，做出最精準(zhǔn)合理的產(chǎn)品造價，在確保企業(yè)利益的最大化的同時，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.加強對企業(yè)甚至整個行業(yè)的監(jiān)督管理力度
企業(yè)的財務(wù)管理需要一個強有力的監(jiān)督管理機構(gòu)。對于企業(yè)當(dāng)中存在的暗箱操作等等不良的風(fēng)氣和不合法的競爭進行強有力的監(jiān)控和打擊，最主要的是要形成一個監(jiān)管機構(gòu)，對行業(yè)當(dāng)中、企業(yè)當(dāng)中存在的各類不良風(fēng)氣進行打擊，從而確保形成行業(yè)內(nèi)良好風(fēng)氣，在宏觀層面上，對企業(yè)的財務(wù)管理和目標(biāo)成本管理進行監(jiān)控和調(diào)控。除了政府在官方的立場上建立一個監(jiān)管機構(gòu)之外，行業(yè)內(nèi)也可以成立民間組織，對行業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理、目標(biāo)成本管理等不正當(dāng)行為進行監(jiān)管，確保企業(yè)在產(chǎn)品制造的成本控制和經(jīng)濟利益，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。
參考文獻
[1]陳金香：《企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)成本管理與控制探討》，載《財務(wù)與管理》，2014年第7期，第64-65頁.
