時間：2023-06-07 09:21:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇承包商管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關(guān)系
在大型石化建設(shè)項目中，PMC承包商負(fù)責(zé)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目建設(shè)過程的管理。PMC受業(yè)主委托，從項目策劃、定義，設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)，業(yè)主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。PMC承包商與項目各參與方合同關(guān)系見下圖：
PMC承包商與項目參與方關(guān)系圖
從上圖可知，PMC承包商所負(fù)責(zé)的合同層次多，合同關(guān)系復(fù)雜，不僅要管理與業(yè)主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設(shè)備供應(yīng)商等簽訂各種設(shè)計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據(jù)合同有效地完成項目前期階段的準(zhǔn)備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對參與眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內(nèi)總成本最低。
二、 建立高效率合同管理組織機(jī)構(gòu)
PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標(biāo)報價到建成后試運行，直至業(yè)主接收全過程合同關(guān)閉的各個發(fā)展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復(fù)雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業(yè)主一起協(xié)調(diào)溝通，建立完善合適的合同管理組織機(jī)構(gòu)，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機(jī)構(gòu)圖展開對項目合同的管理，即項目執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)、中心合同組，項目總經(jīng)理、合同部經(jīng)理、項目現(xiàn)場經(jīng)理、和EPC裝置合同經(jīng)理。
在項目實施階段，各裝置EPC合同經(jīng)理每天都要向自己所在的項目合同部經(jīng)理進(jìn)行報告，合同部經(jīng)理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)督個EPC項目合同動態(tài)，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現(xiàn)場合同經(jīng)理管理負(fù)責(zé)，他們向項目現(xiàn)場經(jīng)理報告合同執(zhí)行情況。
三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念
PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用目標(biāo)的實現(xiàn)。
從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業(yè)主、采購、設(shè)計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費用和風(fēng)險管理入手，到整個設(shè)計、采購、施工和試運轉(zhuǎn)全過程的管理之中提供管理依據(jù)。下面從項目前期與執(zhí)行過程的合同管理為例。
第一是做好項目前期的合同管理
項目前期準(zhǔn)備充分，合同管理達(dá)到精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。因為對項目總承包商來說這個階段至關(guān)重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上按業(yè)主要求投標(biāo)報價，中標(biāo)后簽訂明確、責(zé)任清晰、范圍準(zhǔn)確、嚴(yán)密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎(chǔ)的關(guān)鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現(xiàn)，合同不僅需在技術(shù)規(guī)范書、最低性能要求中將業(yè)主對擬建項目的設(shè)計思路與功能要求、最低性能指標(biāo)等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統(tǒng)、完整的商務(wù)合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質(zhì)量和安全健康環(huán)境目標(biāo)以及相應(yīng)的考核獎罰辦法、合同價與調(diào)整辦法、款額支付辦法等商務(wù)條款約定好。
第二是做好項目執(zhí)行過程中的合同管理
項目執(zhí)行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴(yán)格執(zhí)照合同中規(guī)定的工作范圍和標(biāo)準(zhǔn)履行合同，從細(xì)節(jié)上、高度上和技巧上進(jìn)行合同管理。要求大家在執(zhí)行合同中，進(jìn)一步學(xué)習(xí)合同條款和合同文件的內(nèi)涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規(guī)避風(fēng)險，預(yù)防合同糾紛，并及時收集有關(guān)索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執(zhí)行中能處于有利地位。另在項目執(zhí)行中及時進(jìn)行日、周、月、季度的合同報表，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理合同進(jìn)行中出現(xiàn)的有關(guān)安全、質(zhì)量、工期、費用糾紛問題，引導(dǎo)項目管理人員站在合同的角度上進(jìn)行考慮，仔細(xì)研究合同條款與條款之間的內(nèi)在聯(lián)系，不僅從細(xì)節(jié)上對提出的問題給予關(guān)注，從高度上統(tǒng)一全局，指導(dǎo)大家以合同管理為中心處理問題。
四、 重視協(xié)調(diào)管理，堅持協(xié)作與共贏理念
大型石化項目具有長期性和復(fù)雜性決定了項目的整個生命周期內(nèi)，PMC承包商必須根據(jù)各個階段的工作特點，利用合同處理好與其它各參與方的關(guān)系，唯有把參與方充分協(xié)調(diào)，有機(jī)配合，才能把業(yè)主委托的項目管理好，為此，項目管理組把協(xié)作與共贏理念融入到項目合同管理中，明確表示合同各方不僅是經(jīng)濟(jì)合同的認(rèn)同，而且達(dá)成文化上認(rèn)同，與各合作方建立真摯的伙伴關(guān)系，達(dá)到各方共贏目的。因此在合同管理中，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，時刻注重協(xié)調(diào)管理，堅持以合同文件為準(zhǔn)繩，尋找雙方共同點和利益區(qū)，簡單的說，以求同，協(xié)調(diào)矛盾，解決問題為原則，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在協(xié)調(diào)矛盾解決合同糾紛過程中，項目合同管理組主要采用以下三種方式。
關(guān)鍵詞：承包商；安全管理
1引言
《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》規(guī)定：生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)與承包單位、承租單位簽訂專門的安全生產(chǎn)管理協(xié)議，或者在承包合同、租賃合同中約定各自的安全生產(chǎn)管理職責(zé)；生產(chǎn)經(jīng)營單位對承包單位、承租單位的安全生產(chǎn)工作統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理，定期進(jìn)行安全檢查，發(fā)現(xiàn)安全問題的，應(yīng)當(dāng)及時督促整改。水泥企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家、行業(yè)和地方主管部門規(guī)定，結(jié)合自身實際需要，合法選擇合格的承包商，并將承包商納入自身安全管理體系，明確從入場選擇到完工退場的管理程序，確保安全管理覆蓋全過程，預(yù)防生產(chǎn)安全事故發(fā)生。
2承包商識別
水泥企業(yè)常見承包商主要是設(shè)備設(shè)施安裝、調(diào)試、檢修、維護(hù)單位、包裝運輸、施工單位等。
3承包商安全管理要求
3.1承包商的選擇
嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)，選擇有資質(zhì)、各項條件均符合國家法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的承包商進(jìn)駐水泥企業(yè)。由水泥企業(yè)項目主管部門和安全管理部門對擬用承包商進(jìn)行安全綜合能力評估，審核內(nèi)容包括企業(yè)資質(zhì)能力、相關(guān)工作業(yè)績、安全管理組織機(jī)構(gòu)合規(guī)性、主要負(fù)責(zé)人和安全管理人員取證、安全管理制度、崗位責(zé)任制和崗位安全操作規(guī)程是否健全、安全投入和資源保障情況、應(yīng)急預(yù)案和應(yīng)急救援組織機(jī)構(gòu)、特種作業(yè)人員持證上崗情況、特種設(shè)備和特種設(shè)備作業(yè)人員證件資料完善情況、到廠作業(yè)人員是否依法繳納各類保險、入廠作業(yè)人員是否全員接受安全教育培訓(xùn)并考核合格等。綜合能力審核通過后，承包商方可進(jìn)入招、投標(biāo)的程序。
3.2招、投標(biāo)
通過招、投標(biāo)流程，對準(zhǔn)入企業(yè)優(yōu)中選優(yōu)，選擇工期短、造價低、質(zhì)量高、信譽好的承包商承接企業(yè)項目，充分體現(xiàn)“公開、公平、公正”的市場原則。招、投標(biāo)工作由水泥企業(yè)分管負(fù)責(zé)人組織項目屬地主管部門、安全管理部門、審計部門等相關(guān)人員共同完成。招、投標(biāo)文件中要求承包商制定項目安全生產(chǎn)管理目標(biāo)，明確項目負(fù)責(zé)人、安全管理人員、技術(shù)人員等，明確變更后的報備，確定安全管理信息溝通的方法和渠道，施工期間的安全獎懲辦法等，保證項目順利進(jìn)行。
3.3安全管理協(xié)議
根據(jù)《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》規(guī)定，水泥企業(yè)應(yīng)與承包商簽訂安全管理協(xié)議，具體內(nèi)容由項目主管部門和安全管理部門與承包商依據(jù)國家法律法規(guī)和項目實際，共同協(xié)商確定安全管理協(xié)議內(nèi)容和條款，明確雙方的安全生產(chǎn)職責(zé)和義務(wù)。安全管理協(xié)議應(yīng)把施工資質(zhì)或等級證書、安全生產(chǎn)許可證、主要負(fù)責(zé)人和安全管理人員教育培訓(xùn)合格證、特種作業(yè)操作證和特種設(shè)備作業(yè)人員證、作業(yè)人員參保憑證和體檢證明、施工裝備和工器具的完好性檢查記錄、近三年同行業(yè)安全施工業(yè)績等材料作為附件備查。
3.4施工安全方案
由承包商基于項目特定風(fēng)險編制施工安全方案，方案符合國家、地方以及行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的要求。項目主管部門和安全管理部門對施工安全方案進(jìn)行審核，審核通過之后，組織承包商作業(yè)人員進(jìn)行全面交底。
3.5安全教育培訓(xùn)
承包商作業(yè)人員應(yīng)接受安全教育培訓(xùn)，經(jīng)考核通過后，方可上崗作業(yè)。由水泥企業(yè)安全管理部門負(fù)責(zé)公司級培訓(xùn)，就國家法律法規(guī)、企業(yè)安全管理制度、相關(guān)事故案例等進(jìn)行培訓(xùn)；項目屬地主管部門負(fù)責(zé)部門級培訓(xùn)，包括現(xiàn)場安全管理規(guī)定、危險作業(yè)管理要求、項目安全風(fēng)險及控制措施、應(yīng)急處置措施、安全防護(hù)設(shè)施和個體防護(hù)用品的使用等內(nèi)容；承包商負(fù)責(zé)作業(yè)前培訓(xùn)，針對作業(yè)人員開展安全操作規(guī)程和安全施工方案等內(nèi)容的培訓(xùn)，所有的培訓(xùn)要進(jìn)行相應(yīng)的考核并合格。承包商應(yīng)將培訓(xùn)記錄交到水泥企業(yè)安全管理部門進(jìn)行備案。
3.6開工安全審查
企業(yè)安全管理部門應(yīng)對承包商進(jìn)行開工前安全審查，經(jīng)審查合格后，承包商方可辦理開工手續(xù)并組織施工。開工安全審查包括項目施工安全方案是否經(jīng)過企業(yè)相關(guān)部門審查通過；作業(yè)人員是否熟悉施工安全方案具體內(nèi)容和要求；作業(yè)人員是否熟悉項目安全風(fēng)險及相關(guān)控制措施；作業(yè)人員是否接受安全教育培訓(xùn)并考核合格；項目安全管理人員、特種設(shè)備作業(yè)人員和特種作業(yè)人員是否持證上崗，且齊全有效；設(shè)備、工器具是否完好；勞動防護(hù)用品是否配備，且符合國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
3.7現(xiàn)場管理
企業(yè)應(yīng)將承包商納入統(tǒng)一安全管理，由項目主管部門明確施工現(xiàn)場安全負(fù)責(zé)人，要求承包商按照施工安全方案的要求組織施工，落實各項安全控制措施。項目主管部門和安全管理部門指定安全員負(fù)責(zé)對承包商施工期間安全管理進(jìn)行監(jiān)督和考核，定期對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，發(fā)現(xiàn)安全隱患及時通知承包商進(jìn)行整改。安全員發(fā)現(xiàn)承包商作業(yè)人員變更后，要求從新開展安全教育培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后方可上崗作業(yè)。在危險性較大或與正在生產(chǎn)運行設(shè)備、區(qū)域施工或存在交叉作業(yè)的情況下，雙方應(yīng)設(shè)置專職的安全監(jiān)護(hù)人員。
4評估與續(xù)用
水泥企業(yè)應(yīng)制定承包商安全績效評估制度，在作業(yè)過程當(dāng)中，定期對企業(yè)開展安全績效評定，通過安全績效評定的方式促使承包商安全管理達(dá)到相關(guān)法律法規(guī)以及安全管理協(xié)議要求，根據(jù)安全績效評定結(jié)果對承包商進(jìn)行獎勵和處罰，形成激勵機(jī)制，并將安全績效評定結(jié)果作為承包商續(xù)用的重要參考依據(jù)，建立合格承包商名錄。
5結(jié)束語
關(guān)鍵詞：合同變更：合同變更管理；變更策略；快速反應(yīng)
一、 我國承包商在合同變更管理中存在的問題及產(chǎn)生原因
1 對業(yè)主(工程師)的口頭變更指令，按施工合同規(guī)定，承包商沒有遵照執(zhí)行，未在7天內(nèi)書面向工程師索取書面確認(rèn)。主要是因為其合同意識淡漠，對合同的重視程度不夠。還可能是由于擔(dān)心變更對自身利益的不利影響，使得變更指令沒能得到貫徹執(zhí)行。
2 在合同變更中沒有按照程序進(jìn)行。是其對合同變更后期影響沒有考慮到，對合同變更程序?qū)σ院罂赡芩髻r的重要性認(rèn)識不足。
3 缺少有效的應(yīng)對工程變更的措施。承包商對工程中的合同變更意識認(rèn)識不夠，缺少對變更缺少應(yīng)對意識。
4 工程變更超過合同規(guī)定的工程范圍。承包商對合同變更范圍理解認(rèn)識不夠，沒有明確合同的變更范圍。對變更要求理解不足。
5 沒能夠注意工程變更的實施，價格談判和業(yè)主批準(zhǔn)三者之間在時間上的矛盾性。承包商對合同變更的時間上的認(rèn)識不夠。
6 在工程中，承包商擅自進(jìn)行工程變更。未通知工程師，沒有經(jīng)工程師同意或通過變更程序就進(jìn)行變更。由于承包商自身原因(如失誤或風(fēng)險)未與業(yè)主幾工程技術(shù)人員、監(jiān)理人員同意擅自修改修改施工方案，使得不得不對合同進(jìn)行變更，造成工程不能順利的進(jìn)行。
7 合同變更指令沒能夠及時的執(zhí)行。承包商對工程安排不利，合同變更沒能及時的在施工中實施，對工程進(jìn)行調(diào)整。還可能是承包商和業(yè)主進(jìn)行交涉，使得合同變更沒能得到及時的執(zhí)行。
8 缺少與業(yè)主，工程師及監(jiān)理方的交流。缺少與業(yè)主等方的交流，是由于承包商對合同變更不確定性的認(rèn)識不夠，沒能及時交流。
9 在合同變更中，沒能及時的對施工方案調(diào)整。承包商對合同變更應(yīng)對性不強(qiáng)，缺少應(yīng)對工程合同變更的措施。
10 承包商在合同變更過程中缺少書面材料對其利益維護(hù)。承包商對書面材料的意識不夠，在工程中沒有注意書面材料的管理，沒有意識到今后可能面臨的索賠問題。
二、我國承包商合同變更管理對策
1 明確合同變更范圍，對沒有必要變更的不進(jìn)行變更
合同變更的范圍很廣，一般在合同簽訂后所有工程范圍、進(jìn)度、工程質(zhì)量要求，合同條款內(nèi)容，合同雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系的變化等都可以被看作為合同變更。最常見的變更有兩種：
(1)涉及合同條款的變更，合同條件和合同協(xié)議書所定義的雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，或一些重大問題的變更。這是狹義的合同變更，以前人們定義合同變更即為這一類
(2)工程變更，即工程的質(zhì)量、數(shù)量、性質(zhì)、功能、施工次序和實施方案的變化。
明確合同變更范圍，對沒有必要變更的不進(jìn)行變更，這樣可以使工程合同變更的范圍在最小也是對工程最有效的范圍內(nèi)，可以減少由于工程變更而帶來的額外的支出。變更范圍的明確也可以加速對工程合同變更的處理速度，使工程及時地得到恢復(fù)，減少承包商和業(yè)主兩方面的損失。
2 建立合同變更程序，使問題得到及時快速的解決
為了保證工程順利快速的進(jìn)行，合同變更應(yīng)有一個正規(guī)的程序，應(yīng)有一整套申請、審查、批準(zhǔn)手續(xù)。如在工程項目管理中，工程變更通常要經(jīng)過一定的手續(xù)，如申請、審查、批準(zhǔn)、通知(指令)等。
按照合同變更程序進(jìn)行變更，不僅使工作程序嚴(yán)謹(jǐn)，減少工作中的紕漏，還可以使雙方有據(jù)可依，能夠加快合同變更的執(zhí)行速度，保證雙方的利益。
3 建立資料系統(tǒng)
在合同的招標(biāo)投標(biāo)和實施過程中，承包商做好現(xiàn)場記錄，并保存記錄是十分重要的。許多承包商忽視這項工作，不喜歡文檔工作，最終削弱自己的合同地位，損害自己的合同權(quán)益，特別妨礙索賠和爭執(zhí)的有利解決。最常見的問題有：額外工作未得到書面確認(rèn)，變更指令不符合規(guī)定，錯誤的量方、現(xiàn)場記錄、會談紀(jì)要未及時反對，重要的資料未能保存，業(yè)主違約未能用文字或信函確認(rèn)等。在這種情況下，承包商在索賠及爭執(zhí)解決中取勝的可能性是極小的。
人們忽視記錄及信息整理和儲存工作是因為許多記錄和文件在當(dāng)時看來是沒有價值的。如果工程一切順利。雙方不產(chǎn)生爭執(zhí)，一般大量的記錄確實沒有價值，而且這項工作十分麻煩，花費不少。但實踐證明，仟何工程都會有這樣或那樣的風(fēng)險，都可能產(chǎn)生爭執(zhí)，甚至?xí)兄卮蟮臓巿?zhí)，這時候都會用到大量的證據(jù)。
4 制定合同變更出現(xiàn)問題的解決方案
隨著我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展建設(shè)項目也越來越多，當(dāng)今建筑業(yè)和其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的關(guān)系也越來越密切，關(guān)聯(lián)越來越多，這就使得在工程過程中，對合同進(jìn)行變更的幾率大大增加，這就要求我們對合同變更有必要進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析給我們的承包商和業(yè)主提供一套可行的能夠迅速對工程變更問題進(jìn)行處理的解決方案。
5 合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中得到貫徹
合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中得到貫徹。在實際工程中，這方面問題常常很多。由于合同變更與合同簽訂不一樣，沒有一個合理的計劃期，變更時間緊，難以詳細(xì)地計劃和分析，很難全面落實責(zé)任，就容易造成計劃、安排、協(xié)調(diào)方面的漏洞，引起混亂，導(dǎo)致?lián)p失，而這個損失往往被認(rèn)為是承包商管理失誤造成的，難以得到補償。所以合同管理人員在這方面起著很大的作用。只有合同變更得到迅速落實和執(zhí)行，合同監(jiān)督和跟蹤才可能以最新的合同內(nèi)容作為目標(biāo)，這是合同動態(tài)管理的要求。
關(guān)鍵詞 工程；分包；管理
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
引言介紹：
總承包商對分包工程的管理最重要的過程就是對分包商的管理，但絕不是以包代管，這是與分包工程的管理相違背的。我個人認(rèn)為作為總承包商應(yīng)該從以下幾個方面對分包工程進(jìn)行合理、有效的管理：
1首先建立完整的項目部及項目管理機(jī)構(gòu)，選擇正確的項目經(jīng)理
1.1建立項目部
在項目中標(biāo)后就應(yīng)該開始著手策劃項目部成立事宜，確定正確的項目管理人員。施工工程的完成是通過項目部來實現(xiàn)的，分包工程的管理當(dāng)然也是由項目部代替總承包企業(yè)來完成，建立一個高效、有戰(zhàn)斗力的項目部和項目管理人員是項目管理的基礎(chǔ)。項目部的建立要合理根據(jù)工程特點，建立有針對性的管理管控體系和管理制度。特別是對于分包工程的管理，要改變傳統(tǒng)作為施工企業(yè)的管理思維，要時刻把分包商的管理作為重點，針對分包商和分包工程管理要有專門的部門，專門的項目副經(jīng)理和專門的管理制度。
1.2項目經(jīng)理的正確選擇
項目經(jīng)理作為項目部管理工作的第一執(zhí)行者，其對項目工程的管控工作直接關(guān)系著項目部各項工作能否順利進(jìn)行，也是企業(yè)對項目管理的重要途徑。項目經(jīng)理不僅僅是一個擺設(shè)，更應(yīng)該體現(xiàn)的是項目經(jīng)理這個崗位的職責(zé)。項目經(jīng)理作為項目生產(chǎn)的第一責(zé)任人，就應(yīng)該講全部精力放在項目的生產(chǎn)中，在項目前期分包工程推進(jìn)的過程中要能起到生產(chǎn)第一責(zé)任人的積極作用。選擇一個正確的項目經(jīng)理將會對項目的進(jìn)行起到事半功倍的效果，相反如果項目部經(jīng)理不盡職盡責(zé)，對工程管理不力，有很多負(fù)面的影響，那么無論從職工、分包商還是到總承包企業(yè)總部都不會滿意，而頻繁的項目經(jīng)理調(diào)動則是企業(yè)和項目管理的大忌，也會不利于項目管理工作的進(jìn)行，所以選擇一個正確、負(fù)責(zé)任、靠得住的項目經(jīng)理是企業(yè)對分包工程管理的重要途徑。
2選擇分包商
項目部成立以后，后續(xù)具體分包工程的實施是由分包商來完成的，為了項目的快速進(jìn)展，所以在分包商的確定上要既迅速、又準(zhǔn)確。由于分包商的確認(rèn)也牽扯到很多的談判和工程澄清工作，所以在實際工程施工中，首先要做好前期策劃工作，只有要做好細(xì)致的前期策劃工作，才能在后期的分包商確定工作中能做到既準(zhǔn)確，又快速。前期的策劃工作主要是根據(jù)工程情況和施工任務(wù)，將分包工程細(xì)化，根據(jù)工程項目的重要程度和性質(zhì)將工程進(jìn)行等級分類，并且確定分包形式，到底是專業(yè)分包，還是勞務(wù)分包以及工序分包等。例如現(xiàn)在很多總承包商的工程分包都是采用標(biāo)段形式進(jìn)行分包商，這就需要在進(jìn)行標(biāo)段劃分的時候要嚴(yán)格審查，盡量避免分包商交叉的施工項目，并且要合理確定標(biāo)段的重要性；其次要對分包商進(jìn)行選擇。選擇分包商時要先選用企業(yè)建立的合格分包商庫中的分包商進(jìn)行合作，可以大大節(jié)省考核、審查的時間。如果沒有建立合格庫也可以采用公開招標(biāo)的方式進(jìn)行確認(rèn)。總之確認(rèn)包商要根據(jù)分包工程的特點和重要程度進(jìn)行確認(rèn)，注重分包商的資質(zhì)和業(yè)績，便于以后工程的管理；初步分包商確立后應(yīng)該按照相關(guān)的規(guī)定和手續(xù)與分包商就合同和技術(shù)條款進(jìn)行談判，并報公司有關(guān)部門進(jìn)行審核和審批。只有嚴(yán)格、合理的按照程序?qū)Ψ职痰倪x用進(jìn)行審核才能確保引入分包商的素質(zhì)，從根源上控制分包商，才能確保下一步工程的順利進(jìn)行。
3分包工程實施階段的管理
3.1成立專門分包商管理部門和制度
如我在第一節(jié)建立項目部中所說，建立項目部時要成立專門的分包商管理部門和制度，并應(yīng)該由項目經(jīng)理或副經(jīng)理直接管理。所有的管理活動都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務(wù)細(xì)化和職責(zé)，有專門的人員對分包商的所有施工活動進(jìn)行管理控制，行使項目經(jīng)理的職責(zé)，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。
3.2嚴(yán)格執(zhí)行分包工程進(jìn)度計劃監(jiān)督和考核
工期、質(zhì)量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時候要合理，根據(jù)現(xiàn)場施工工程特點以及人員素質(zhì)，制定符合實際的合理工期，切不可因為外部因素盲目制定不切實際的工期及工程進(jìn)度計劃，否則將會給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并寫進(jìn)合同中對分包商進(jìn)行約束。工期和計劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴(yán)格執(zhí)行，這就需要進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)度計劃監(jiān)督和考核。工期的制定是雙方協(xié)商制定的，假如分包商違背了協(xié)商的內(nèi)容，造成了工期的延誤和計劃進(jìn)度的實施要加大考核力度，考核的方式可以是在每月的結(jié)算量中進(jìn)行扣除，或者按照索賠進(jìn)行，當(dāng)然不是分包商原因的除外。另外在實施進(jìn)度計劃考核的時候也要酌情控制，讓分包商心服口服，否則有可能會引起分包商的嚴(yán)重不滿情緒，影響工程的順利進(jìn)行。
3.3嚴(yán)抓質(zhì)量和安全文明施工
質(zhì)量和安全控制是施工企業(yè)工程管理中一道非常重要的環(huán)節(jié)，如果沒有質(zhì)量及安全的保證，企業(yè)的管理是站不住腳的，如果在控制中經(jīng)常發(fā)生問題，企業(yè)的信譽將會大大受損，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)峻的考驗。質(zhì)量的控制要貫穿在工程施工的全過程當(dāng)中。在確定分包商的時候也要把分包商的資質(zhì)和業(yè)績作為重要的參考依據(jù)，在簽訂施工合同的時候也要把質(zhì)量控制明確寫進(jìn)合同。施工過程中的質(zhì)量控制主要分為開工前的驗收，施工工序交接的驗收，隱蔽工程的驗收，各分項工程的簽證驗收，竣工資料校驗以及質(zhì)保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強(qiáng)重視。
3.6結(jié)算驗收時的資金控制
結(jié)算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進(jìn)行結(jié)算驗收時要嚴(yán)格把關(guān)，包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發(fā)放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時刻關(guān)注分包商的財務(wù)狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財務(wù)問題影響工程的進(jìn)度。
4借助業(yè)主方進(jìn)行管理
業(yè)主作為投資方，其對工程的工期、質(zhì)量、安全等方面的關(guān)心程度比總承包方要高，所以在對分包工程的管理過程中要加強(qiáng)與業(yè)主方和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)溝通，適當(dāng)借助他們的力量進(jìn)行現(xiàn)場管理。不過作為承包商不能凡是都為業(yè)主所說，否則在管理中會處于被動的局面。借助業(yè)主方進(jìn)行管理是把雙刃劍，運用恰當(dāng)?shù)脑捒梢云鸬胶芎玫淖饔茫绻\用不當(dāng)讓業(yè)主感覺到承包商的管理無力可能會喪失在業(yè)主方的信譽，影響后期項目或者潛在的合作機(jī)會，對公司的發(fā)展不利。
5結(jié)束語
分包工程的管理是傳統(tǒng)企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變必然要面對的問題，工程施工市場的不穩(wěn)定因素有很多，對于分包工程的管理也既復(fù)雜又繁瑣，沒有捷徑可以走，文中僅僅從幾個方面對分包工程的管理進(jìn)行了分析，其實在實際項目運作中存在著諸多的因素，遠(yuǎn)比想象中要復(fù)雜的多，需要所有的參管人員共同努力，不斷總結(jié)和學(xué)習(xí).
參考文獻(xiàn)：
[1]劉玉潔.現(xiàn)場工程管理創(chuàng)新探討[J].科學(xué)論壇.2009,（4）.
（中鐵二局四公司，成都 610041）
（China Railway Erju 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610041，China）
摘要： 合同索賠是維護(hù)承包商合法權(quán)益的重要保障，是項目工程合同管理的重要內(nèi)容。加強(qiáng)建筑工程項目合同索賠管理對于提升項目承包商的合同索賠意識，提升合同管理水平具有重要的意義。
Abstract: The contract claim is the important guarantee to maintain the legitimate rights and interests of the contractor, and its an important part of contract management of the project. Strengthening the claim management for construction project is of great significance for enhancing the awareness of contract claims of the contractor, and improving the level of contract management.
關(guān)鍵詞 ： 建筑工程；合同；索賠；措施
Key words: construction project；contract；claim；measures
中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0058-02
0 引言
合同索賠就是在工程承包合同中，合同一方當(dāng)事人違背合同規(guī)定的義務(wù)或者因為其它原因?qū)е鲁邪痰暮戏?quán)益受到損失時，要求違約乙方賠償或者補償其損失的權(quán)利，它是維護(hù)承包商合法權(quán)益的重要手段。
1 建筑工程項目合同索賠概述
1.1 合同索賠的前提 承包商合同索賠存在的前提主要有：一是索賠雙方必須具有合同管理，而且合同一方因為某某原因沒有履行其義務(wù)而導(dǎo)致另一方發(fā)生損失的，受害方就可以向責(zé)任方提出索賠要求，比如發(fā)包人沒有及時向承包商提供相應(yīng)的工程價款，進(jìn)而給承包商造成經(jīng)濟(jì)損失，而且因為發(fā)包人沒有按照合同規(guī)定支付工程款導(dǎo)致工期延期，侵犯了承包商的工期權(quán)利，對此承包商就可以向發(fā)包方提出索賠要求；二是承包商提出的索賠事項是基于雙方?jīng)]有達(dá)成一致的觀點，也就是說侵犯一方并不承認(rèn)其侵權(quán)行為，因此合同索賠的實現(xiàn)存在一定的不確定性。
1.2 合同索賠發(fā)生的原因 ①發(fā)包人沒有履行合同約定的義務(wù)。建筑工程項目合同雙方都根據(jù)項目施工要求制定了合同，明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)，但是出于某些原因，發(fā)包人沒有按照合同規(guī)定的內(nèi)容履行自己的義務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致承包商施工工期的延長、施工費用的增加等，比如發(fā)包人不能及時為承包商施工提供相應(yīng)的水、電等基礎(chǔ)施工條件或者發(fā)包人沒有及時按照合同規(guī)定的付款方式向承包商支付工程款，導(dǎo)致后期工程無法順利實施，影響工程的工期等。②合同文件的缺陷。合同文件中如果出現(xiàn)用詞不嚴(yán)謹(jǐn)、前后矛盾甚至合同出現(xiàn)某些漏洞時，監(jiān)理師有權(quán)按照相關(guān)文件進(jìn)行相應(yīng)的解釋，但是如果這種解釋給承包商造成經(jīng)濟(jì)損失或者增加經(jīng)濟(jì)費用，對此承包商就可以向發(fā)包人提出索賠要求。③工程施工難度和復(fù)雜性的增大。隨著建筑技術(shù)的不斷發(fā)展，業(yè)主對項目工程建設(shè)的質(zhì)量要求越來越高，這就會導(dǎo)致在建筑施工過程中出現(xiàn)不斷更改設(shè)計方案或者調(diào)整施工節(jié)奏的現(xiàn)象，不固定的施工設(shè)計方案無形之中就會增加承包商的施工難度，增加施工費用；同時我國的相關(guān)法律政策的調(diào)整也會影響承包商的施工費用，比如銀行利率的調(diào)整、國家對建筑行業(yè)材料標(biāo)準(zhǔn)要求的提高等，總之在施工過程中出現(xiàn)的一些不可預(yù)測的因素都可能會成為承包商索賠的識別機(jī)會。
2 承包商合同索賠的程序
2.1 承包商提出索賠請求 在項目施工過程中，如果出現(xiàn)了不屬于承包商應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任導(dǎo)致的工程延期、成本增加事項后，承包商應(yīng)該在及時向監(jiān)理工程師提出聲明對此事要求索賠，并且在提出索賠請求后及時收集相關(guān)索賠證據(jù)，如果對于不容易收集的相關(guān)證據(jù)，可以向工程監(jiān)理師提出請求并經(jīng)其同意后在陸續(xù)提供索賠證據(jù)。承包商提出索賠請求必須：一是要以書面形式向工程監(jiān)理師提出，書面報告的內(nèi)容一定要真實客觀，保證反映的事項要客觀描述，不得隨意夸大，弄虛作假。同時對于反映的事項要重點陳述是由對方不履行其義務(wù)而導(dǎo)致的。對給自己造成的損失具體數(shù)額的計算要選擇正確的計算方法，并且寫明計算索賠數(shù)額的計算過程；二是要注重對相關(guān)證據(jù)的收集，索賠證據(jù)的收集要注意其時效性和有效性。
2.2 監(jiān)理工程師審核承包商的索賠申請 監(jiān)理工程師在收到承包商的索賠申請后，要對承包商提供的申請材料進(jìn)行研究，并且根據(jù)事實對責(zé)任進(jìn)行劃分，并且按照事實對具體的事項進(jìn)行合理的計算與確定，保證承包商提出的索賠請求符合實際情況；監(jiān)理工程師在對相關(guān)責(zé)任進(jìn)行重新劃分之后，監(jiān)理工程師要與承包商就索賠問題進(jìn)行溝通與協(xié)商，以此達(dá)成一致意見，如果不能達(dá)成一致意見的，則監(jiān)理工程師有權(quán)確定他認(rèn)為合理的賠償標(biāo)準(zhǔn)報送業(yè)主和承包商。
2.3 業(yè)主審核監(jiān)理工程師的索賠處理報告 業(yè)主根據(jù)對承包商提出的索賠申請材料、監(jiān)理工程師提出的處理報告以及事件發(fā)生的原因等進(jìn)行分析，以此決定是否同意監(jiān)理工程師提出的索賠報告，如果業(yè)主不同意監(jiān)理工程師的索賠處理報告，就會進(jìn)行仲裁或者法律處理程序。
2.4 承包商是否接受最終的索賠請求結(jié)果 如果承包商接受最終處理結(jié)果，就宣告索賠結(jié)束，如其不接受，則只能通過相關(guān)的仲裁途徑或者法律訴訟實現(xiàn)。
3 完善建筑工程項目合同索賠管理的措施
3.1 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定索賠目標(biāo) 基于建筑市場競爭程度的不斷加深，承包企業(yè)要根據(jù)建筑市場的發(fā)展現(xiàn)狀以及自身的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，合理劃分企業(yè)的索賠目標(biāo)，將企業(yè)的索賠目標(biāo)納入到企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略中：首先承包企業(yè)要保證設(shè)定的索賠目標(biāo)具有可行性，如果提出的索賠目標(biāo)超過了建筑市場的基礎(chǔ)狀況，那么承包商提出的索賠要求是不能獲得實現(xiàn)的；其次承包商要明白索賠的本質(zhì)目的，索賠并不是終止與發(fā)包商的合作關(guān)系，而是通過有效的合同管理手段維護(hù)自己的合法權(quán)益，彌補自己的損失，因此承包商在提出索賠的同時要加強(qiáng)對工程施工的管理，確保施工工程的質(zhì)量，這樣便于獲得發(fā)包商的好感，進(jìn)而有利于索賠要求的實現(xiàn)。
3.2 索賠的時機(jī)要準(zhǔn)確把握 在建筑工程施工過程中，發(fā)生索賠事項的概率比較大，因此需要承包商能夠熟悉項目合同文件，掌握合同條款文件，并且能夠及時根據(jù)施工過程中出現(xiàn)的各種變化，判斷是否已經(jīng)超出合同管理要求，并以此為條件提出索賠要求。承包商在施工過程中一定要注意以下幾個問題：一是要加強(qiáng)對施工成本的核算，及時了解項目施工過程中出現(xiàn)的施工成本構(gòu)成，以便在以后的索賠中提出準(zhǔn)確的計算依據(jù)；二是承包商在具體的索賠過程中一定要保持一定的風(fēng)度與氣魄，不能頻繁進(jìn)行索賠要求，準(zhǔn)確把握索賠的時機(jī)，只有準(zhǔn)確把握索賠申請時機(jī)才能取得事半功倍的效果。
3.3 提高承包商的管理水平 提高承包商的管理水平是避免承包商在施工中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失，降低被業(yè)主反索賠的重要保障，提高承包商的管理水平：一是企業(yè)要加強(qiáng)對員工的技能培訓(xùn)和法律知識普及，尤其是對合同法相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，以此提高員工的合同管理意識；二是提高承包商的風(fēng)險意識，承包商在簽訂合同時要充分考慮施工過程中所出現(xiàn)的各種施工風(fēng)險，并且要將這些防范措施納入到合同中；三是提高承包商的思想道德，避免承包商為了獲得巨額的索賠而進(jìn)行一些違背道德的行為。
3.4 盡可能采取協(xié)商方式解決索賠 在出現(xiàn)施工索賠事項之后，承包商要積極利用各種關(guān)系，合理友善地處理索賠事項，盡最大可能實現(xiàn)索賠糾紛的協(xié)商解決，具體的協(xié)商解決途徑可以采取正式會議的形式或者利用私人關(guān)系的溝通方式，因為協(xié)商解決方式可以避免合同雙方關(guān)系的惡化，為承包商節(jié)省大量的時間和金錢，具相關(guān)資料表明：建筑工程項目索賠以對抗、仲裁或者法律訴訟形式進(jìn)行的，其成功的幾率非常小，即使獲得法律的支持，發(fā)包方給予的賠付資金也很難落實，結(jié)果出現(xiàn)法律勝訴、資金落空的畸形現(xiàn)象。
4 結(jié)束語
作為維護(hù)承包商合法權(quán)益的合同索賠制度，其在建筑工程施工中經(jīng)常發(fā)生，基于索賠管理工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，要求合同管理人員一定要加強(qiáng)對合同索賠管理的研究，采取科學(xué)的索賠策略，實現(xiàn)承包商合法權(quán)利的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]袁莉，高森，朱旋.淺談高速公路機(jī)電工程項目承包商的合同管理[J].中國交通信息化，2014（06）.
關(guān)鍵詞：承包商；作業(yè)計劃書；應(yīng)急預(yù)案、危險源
中圖分類號：[F284] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0208-01
隨著城市建設(shè)的不斷加大，在人員密集的居住區(qū)域?qū)嵤┕こ讨苯雨P(guān)乎居民的切身利益和自身權(quán)益，因此切實搞好施工項目的安全管理尤為重要。
在不可預(yù)見的災(zāi)難和突如其來的事故面前，我們也往往顯得無可奈何，束手無策，但如果盡可能地預(yù)見風(fēng)險，有效地做好防控措施，那么任何事故都是可以避免的，至少是可以減少發(fā)生頻率和危害的。積極做好工程建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)的安全管理，通過督促和協(xié)同承包商建立必要的應(yīng)對機(jī)制，采取一系列必要措施來保障作業(yè)人員的生命安全，保證設(shè)備安全運行等，從而確保整個工程的順利完工。
一、承包商管理的現(xiàn)狀
《安全生產(chǎn)法》規(guī)定施工生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人是安全生產(chǎn)第一責(zé)任者，其中對生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人的主要安全責(zé)任進(jìn)行了高度概括，并明確規(guī)定了生產(chǎn)經(jīng)營單位主要責(zé)任人應(yīng)當(dāng)依法負(fù)有的六項基本職責(zé)，這就說明國家已經(jīng)意識到一個單位、一個企業(yè)安全生產(chǎn)管理的好壞，領(lǐng)導(dǎo)的安全生產(chǎn)意識及其對安全生產(chǎn)的重視程度是至關(guān)重要的。但很多承包商負(fù)責(zé)人僅僅是把安全停留在口頭上、停留在形式上，真正到了要添加安全、新型的工器具和器械時，他們就能省則省，能少投入就少投入，抱著僥幸的心理；還存在一些現(xiàn)象，就是有些承包商認(rèn)為他們的工作是反復(fù)多年，駕輕就熟，甚至認(rèn)為閉著眼都能操作那些器械，為此他們就認(rèn)為臨時接接線、沒有安全罩的設(shè)備照樣能用、不戴安全帽干活、高空作業(yè)把安全帶不錨固等都不會出現(xiàn)事故，甚至認(rèn)為那些措施都是多余，戴安全帽熱、帶安全帶不方便、戴防護(hù)鏡多余等等，總之，能蒙混過關(guān)就敷衍過去，全然不去考慮后果，導(dǎo)致萬一發(fā)生意外，也是手忙腳亂，后悔莫及。
二、應(yīng)對措施
（一）做好承包商的安全教育培訓(xùn)
通過對承包商進(jìn)行安全教育培訓(xùn)可暫時或多好少的補缺承包商的安全管理意識，認(rèn)真做好每個工程項目開始前的安全教育培訓(xùn)，方法多種多樣，通過安全知識答題可以迫使他們?nèi)ゲ檎蚁嚓P(guān)資料完成答卷，不自然便可提高安全知識。在實際運用中要針對具體的施工項目確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象，要緊密結(jié)合項目的實際。但應(yīng)注意的是，一定要把應(yīng)急知識作為一個重點，而且要注重實效，切不可搞花架子，流于形式。在現(xiàn)實工作中很多安全管理人員其中不乏主要管理人員，雖然也按要求參加了安全教育培訓(xùn)，但他們事實上并不清楚相關(guān)的程序，如常常把應(yīng)急管理簡單地忽略，認(rèn)為出了事解決不就得了，不外乎撥打急救電話，需求外援，簡單省事，于是單方面的追求工程的質(zhì)量和進(jìn)度，忽略了應(yīng)急工作，因此導(dǎo)致應(yīng)急管理知識的匱乏，于是很容易造成承包商重視應(yīng)急工作只停留在只要通過甲方的檢查表面上，無法真正促進(jìn)項目的應(yīng)急管理水平。因此做為礦區(qū)建設(shè)項目單位，我們就要承擔(dān)起監(jiān)督管理和認(rèn)真把關(guān)的責(zé)任，協(xié)助和督促承包商抓好安全管理，對承包商的安全教育要著重于提高他們嚴(yán)格遵守操作規(guī)程規(guī)范施工的能力、增強(qiáng)他們的自我防護(hù)能力、加強(qiáng)他們應(yīng)對突發(fā)事件的快速反應(yīng)和處置能力等。對他們的安全教育培訓(xùn)要適時、內(nèi)容合理、實用性強(qiáng)，做到嚴(yán)肅、嚴(yán)格、嚴(yán)密、嚴(yán)謹(jǐn)，講求實效。把好安全施工的第一關(guān)。
（二）編制合格的作業(yè)計劃書
俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。在管道公司的E版體系文件中納入了《承包商管理程序》、《承包商HSE管理規(guī)定》程序文件和管理規(guī)定等，就是用于規(guī)范承包商管理，施工項目的作業(yè)計劃書是對安全管理工作的具體要求和硬性規(guī)定。編制《作業(yè)計劃書》首先要結(jié)合即將開始的工程項目的特點和具體情況，當(dāng)然也可以借鑒別人好的管理經(jīng)驗和好的管理，但不可以機(jī)械照搬。現(xiàn)實中有的承包商所編制的作業(yè)計劃書沒有進(jìn)行認(rèn)真思考，而是就事論事，不做深的探討，甚至其中有些編寫說明、稱謂都未更改后刪減。因此，我們要認(rèn)真審核承包商遞交的作業(yè)計劃書，隨時發(fā)現(xiàn)和指出不足和改進(jìn)之處，與承包商一同做出有利于工程項目施工、操作性和可行性強(qiáng)的計劃書。把好安全施工的第二關(guān)。
（三）督促承包商做好作業(yè)計劃書的告知工作
作為建設(shè)項目的建設(shè)單位要從實際情況出發(fā)，認(rèn)真審核承包商編制的作業(yè)計劃書合理性和可行性。認(rèn)真擔(dān)負(fù)起把關(guān)的職責(zé)，另外，還要監(jiān)督承包商真正貫徹落實到位，不能流于形式。在這里要強(qiáng)調(diào)的是，我們的工程項目負(fù)責(zé)人和安全管理人員首先要熟悉工程的作業(yè)計劃書，并在現(xiàn)場進(jìn)行核查，看施工人員、設(shè)備等是否屬實；所承諾的各種安全防護(hù)措施是否到位，以免承包商蒙混過關(guān)。舉個簡單的例子：承包商的作業(yè)計劃書多是委托他人或者由專門的資料員來編制的，而從未告知現(xiàn)場施工人員，這樣的作業(yè)指導(dǎo)書再標(biāo)準(zhǔn)、再實用，那最終是流于形式而形同虛設(shè)了。
（四）做好施工項目的危險源辨識和控制工作
做好危險源的辨識和預(yù)控是全面做礦區(qū)建設(shè)項目安全、順利開展的其中一項重要的工作，在管道公司的E版體系文件中就有個記錄表單――作業(yè)安全分析表，從這個表單中可一目了然工程的步驟、危害因素、風(fēng)險評價等、做好這個表單就能準(zhǔn)確及時地對危險源進(jìn)行辨識和有效的控制，危險源的識別和控制是一項事前控制，安全工作只有事前進(jìn)行有效的控制才能避免和減少事故的發(fā)生。怎樣做到有效的控制，說到底就是人和物的控制。導(dǎo)致事故發(fā)生的原因主要是人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)和管理上的缺陷。人的不安全行為如：作業(yè)人員進(jìn)入施工現(xiàn)場不戴安全帽，高空作業(yè)不拉警戒帶、電焊作業(yè)人員不戴防護(hù)面具等等。物的不安全狀態(tài)如電線電纜破損，機(jī)械傳動部位未進(jìn)行防護(hù)等等。危險源辨識就是要針對項目施工過程中所有工序有可能出現(xiàn)的不安全行為、不安全狀態(tài)或管理上缺陷，把他們一一找出來，并通過定性定量分析，把那些容易發(fā)生的，造成后果嚴(yán)重的列為重大危險源，并制定一系列的卡控措施，盡可能的消除人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)和管理上的缺陷。
（五）加強(qiáng)對作業(yè)人員的班前安全教育工作
準(zhǔn)確及時地對危險源進(jìn)行辨識和有效卡控，并加強(qiáng)對承包商作業(yè)人員的班前安全教育是重要的事前控制措施。
根據(jù)安全法的有關(guān)規(guī)定，作業(yè)人員應(yīng)該對施工環(huán)境存在的危險有知情權(quán)。那么對辨識出的危險源及其相應(yīng)的控制措施，我們所承擔(dān)的工程項目，多是每天早晨開工前，由負(fù)責(zé)人進(jìn)行班前喊話，內(nèi)容多是分配當(dāng)天的工作任務(wù)，很少提及當(dāng)天的安全注意事項，所以，應(yīng)督促承包商在班前喊話中納入安全告知并做好記錄，告訴他們在什么地方，哪些工序存在危險，管理人員平時檢查應(yīng)重點控制那里，那些應(yīng)著重檢查，作業(yè)人員應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么，怎么干等。每次的班前安全講話讓所有作業(yè)人員對當(dāng)天施工的危險情況心中有數(shù)，努力按照安全規(guī)定進(jìn)行作業(yè)，萬一事故發(fā)生知道怎樣應(yīng)急和避免傷害，將事故損失降到最低。我們可通過參加承包商的班前喊話或可不定期地去查看他們的記錄，隨時掌握他們的安全管理情況。
（六）切實做好應(yīng)急管理工作
1、應(yīng)急管理在加強(qiáng)承包商安全管理中的優(yōu)勢
在承包商中推行應(yīng)急管理，是小區(qū)建設(shè)工作安全穩(wěn)定運行的需要，是減少事故頻發(fā)、提高安全管控水平的有效舉措。推行應(yīng)急管理的優(yōu)勢在于：一是合理利用承包商和建設(shè)方現(xiàn)有資源，體現(xiàn)建設(shè)方與承包商方共同管安全、共同保安全的人本思想，形成礦區(qū)安全、人人有責(zé)的強(qiáng)大合力，有利于我們礦區(qū)的安全基礎(chǔ)的創(chuàng)建；二是在緊急時刻減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，避免逐級報送、反饋的繁瑣環(huán)節(jié)，利于安全管控；三是改變平時的管理層次多而管理幅度小的垂直管理模式，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，提高了工作效率。
2、訂好預(yù)案編制的基調(diào)
對于任何生產(chǎn)工作，常規(guī)工作靠規(guī)范，突發(fā)性事件靠預(yù)案―應(yīng)急機(jī)制。建設(shè)項目的承包商的安全施工也不例外，我們建設(shè)方要認(rèn)真監(jiān)督和檢查承包商的應(yīng)急預(yù)案編制和實施，對其基本要求是：一、預(yù)案編制要規(guī)范化、系統(tǒng)性、實用性強(qiáng)；二、建議把預(yù)案編制列入工程質(zhì)量考核范圍；三、要做好承包商組織演練的記錄。
關(guān)鍵詞：施工合同 風(fēng)險分析 對策措施
任何一項特定的經(jīng)濟(jì)活動都包含兩個最基本的元素：風(fēng)險與回報。風(fēng)險是指在從事某項特定活動中因不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失、自然破壞或損傷的可能性。風(fēng)險具有客觀性、不確定性和可預(yù)測性。現(xiàn)代工程體積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、施工周期長、工程價值量大、合同價格高、合同條款涉及面廣，受政治、經(jīng)濟(jì)、社會、法律和自然條件等的影響較大，工程施工過程中內(nèi)外干擾事件多，使施工合同變更極為頻繁。因此，對于從事建筑活動的承包商而言，在任何一份施工合同中，常常隱藏著許多風(fēng)險，只要施工合同存在，就有風(fēng)險，沒有不承擔(dān)風(fēng)險的絕對完美的合同。目前在我國，由于建筑市場不規(guī)范，合同約束力不強(qiáng)，工程管理水平較低，合同意識和風(fēng)險意識淡薄等原因。嚴(yán)重制約了我國工程項目管理水平的提高，并對工程經(jīng)濟(jì)和工程質(zhì)量產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。因此建筑施工企業(yè)，為了高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)完成施工任務(wù)，降低施工中的不利影響，減少不必要的經(jīng)濟(jì)損失，提高經(jīng)濟(jì)效益。必須具有風(fēng)險意識，必須懂得風(fēng)險防范的意義和本領(lǐng)。但是，風(fēng)險防范又是一個十分復(fù)雜的問題，它的復(fù)雜性來自施工合同風(fēng)險的復(fù)雜性和多樣性，如果不能透徹地進(jìn)行施工合同風(fēng)險的分析，就不可能對風(fēng)險有充分的準(zhǔn)備，進(jìn)而在合同實施中很難進(jìn)行有效的控制。作為充滿風(fēng)險的建筑施工企業(yè)，必須將如何防范風(fēng)險作為一項具體而細(xì)致的工作，重點加以對待。
一、建筑承包商施工合同風(fēng)險管理的任務(wù)
風(fēng)險管理是衡量承包商管理水平的主要標(biāo)志之一。以合同作為行為準(zhǔn)則，加強(qiáng)合同風(fēng)險管理，用合同指導(dǎo)工程實施和工作，可以減少施工中的不確定性，加強(qiáng)責(zé)任性，能更好地、準(zhǔn)確地計劃和安排工程施工，也可以很好地防范風(fēng)險，最大限度地發(fā)揮合同風(fēng)險控制和技術(shù)革新的積極性。風(fēng)險管理的主要任務(wù)包括以下幾個方面：
1.進(jìn)行合同簽訂前的全面分析預(yù)測。在合同簽訂前必須充分考慮合同一經(jīng)簽訂和付諸實施會有什么后果，在此基礎(chǔ)上分析合同條款之間的內(nèi)在聯(lián)系。對工程實施中可能出現(xiàn)的風(fēng)險類型、種類，風(fēng)險發(fā)生的規(guī)律，風(fēng)險的影響，承包商要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任，各風(fēng)險之間的內(nèi)在聯(lián)系，施工過程中合同發(fā)生變更的可能性等等，作全面準(zhǔn)確地分析和預(yù)測。
2.確定不同合同條件下的法律責(zé)任。應(yīng)注意同一種表達(dá)方式在不同的合同環(huán)境中可能有不同的風(fēng)險。例如：合同計價方法、計量程序、進(jìn)度款結(jié)算、工程變更、工程索賠等之間內(nèi)在的聯(lián)系是否合理，有無缺陷和矛盾，會帶來什么樣的后果，在合同實施中會有哪些意想不到的情況，這些情況發(fā)生應(yīng)如何處理，本工程是否過于復(fù)雜或范圍過大，超過自己能力，自己的資質(zhì)等級是否符合要求，如果完不成合同規(guī)定的義務(wù)應(yīng)承擔(dān)什么樣的法律責(zé)任，對方如果完不成合同規(guī)定的義務(wù)應(yīng)承擔(dān)什么樣的法律責(zé)任等。
3.對風(fēng)險采取有效的對策進(jìn)行預(yù)防。在實際工作中采取積極有效的措施，對風(fēng)險有充分的準(zhǔn)備，能最有效地控制導(dǎo)致風(fēng)險的事件，考慮如何有效地規(guī)避風(fēng)險，保證合同順利履行，若風(fēng)險發(fā)生應(yīng)采取什么措施予以防止，或降低它的不利影響，如何為風(fēng)險作組織、技術(shù)、資金等方面的準(zhǔn)備，如何進(jìn)行有效的工程索賠等等。
4.合同實施時對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。在合同實施中對可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效的控制，一旦風(fēng)險發(fā)生，即能進(jìn)行有效的處理，能夠通過風(fēng)險責(zé)任發(fā)揮其工程控制的積極性和創(chuàng)造性，使風(fēng)險損失降低到最低限度。如：采取技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理等措施，防止或避免風(fēng)險的發(fā)生；通過分包、聯(lián)合承包、購買工程保險等方式有效地轉(zhuǎn)移風(fēng)險，爭取讓其他方面承擔(dān)風(fēng)險造成的損失，降低風(fēng)險的不利影響；在風(fēng)險發(fā)生時進(jìn)行有效的決策，對工程施工進(jìn)行有效的控制，保證工程順利實施等。
5.掌握承擔(dān)合同風(fēng)險的基本原則。這些原則包括：風(fēng)險責(zé)任與權(quán)利相平衡，風(fēng)險作為一項責(zé)任，它應(yīng)與權(quán)利相平衡；風(fēng)險責(zé)任與機(jī)會對等，風(fēng)險承擔(dān)者應(yīng)能享有風(fēng)險控制獲得的收益和機(jī)會收益；風(fēng)險承擔(dān)者應(yīng)具備承擔(dān)風(fēng)險的可能性和合理性；符合工程慣例，慣例一般比較公平合理，能較好反映雙方的要求，同時，合同雙方對慣例都很熟悉，工程更容易順利實施。
二、建筑承包商防范施工合同風(fēng)險的對策探討
施工合同的標(biāo)的是各類建筑產(chǎn)品，合同的內(nèi)容約定、履行管理都很復(fù)雜，任何一份施工合同，總有風(fēng)險存在，施工合同與效益、風(fēng)險密切相關(guān)。對于現(xiàn)代建筑企業(yè)而言，沒有不存在缺陷和不承擔(dān)風(fēng)險的合同。因此，對分析出來的施工合同風(fēng)險必須進(jìn)行認(rèn)真的對策措施研究，這常常關(guān)系到一個工程的成敗和承包商的經(jīng)濟(jì)利益，任何承包商都不能忽視這個問題。合同風(fēng)險的對策主要有以下五個方面的內(nèi)容。
1.采取有效的策略回避風(fēng)險。在報價時綜合考慮各種風(fēng)險，對風(fēng)險采用一些相應(yīng)的報價策略。首先，提高報價中的不可預(yù)見風(fēng)險費用。對風(fēng)險大的合同，承包商可以提高報價中的風(fēng)險附加費，為風(fēng)險作資金準(zhǔn)備，以彌補風(fēng)險發(fā)生所帶來的部分損失，使合同價格與風(fēng)險責(zé)任相平衡。其次，采取一些報價策略和技巧，降低、避免或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。第三，在招標(biāo)文件允許的條件下，在投標(biāo)書中使用保留條款、附加或補充說明，這樣可以給合同談判和施工索賠留下伏筆。第四，對某些存在致命風(fēng)險的工程拒絕投標(biāo)。
2.通過合同談判完善合同條款。合同雙方都希望簽訂一個有利的、風(fēng)險較少的合同。在工程施工過程中許多風(fēng)險都是客觀存在的。因此，實現(xiàn)雙方責(zé)、權(quán)、利的平衡和合理，減少或避免合同風(fēng)險，是施工合同談判的重點。合同雙方通過合同談判，完善合同條文，選擇合適的合同類型，使合同能體現(xiàn)雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系的平衡和公平合理，這是在實際工作中使用最廣泛，也是最有效的對策。
3.購買保險，分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。購買“建筑工程一切險”、“施工設(shè)備險”、“第三方責(zé)任險”、“人身意外傷害險”等，是承包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險的有效措施；通過與其他承包商建立聯(lián)營體，聯(lián)營承包，共同承擔(dān)風(fēng)險，將自己的風(fēng)險分散；將一些風(fēng)險大的分項工程分包出去，向分包商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。
4.創(chuàng)造條件充分合理利用風(fēng)險。風(fēng)險與贏利機(jī)會并存，風(fēng)險大，合同價格就高，贏利機(jī)會就大。因此，在承包合同的簽訂和實施過程中，充分利用自身優(yōu)勢，采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和組織的措施，提高施工合同風(fēng)險的預(yù)測能力、應(yīng)變能力和對風(fēng)險的抵抗能力，消除和降低風(fēng)險，獲得超額利潤。
5.進(jìn)行良好的工程索賠管理。工程索賠是在合同實施過程中，根據(jù)法律法規(guī)、合同規(guī)定及慣例，合同一方對非由于自己的過錯，而是屬于合同雙方造成的，且實際發(fā)生的損失，向?qū)Ψ教岢鼋o予補償或賠償?shù)囊蟆９こ趟髻r是承包商保護(hù)自身權(quán)益、增加工程收益，補償由風(fēng)險造成的損失、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要和有效的手段。
在合同的形成過程中，上述這些針對風(fēng)險的措施，在選擇上不僅有時間上的先后順序，而且有不同的優(yōu)先級別。在選擇時，一般應(yīng)考慮如下的優(yōu)先順序：第一，技術(shù)經(jīng)濟(jì)和組織的措施。這是在合同簽訂前首先考慮的對待風(fēng)險的措施。特別對合同明確規(guī)定的一些風(fēng)險，例如報價的正確性、環(huán)境調(diào)查的正確性、實施方案的完備性、承包商的工作人員和分包商風(fēng)險等。第二，轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險，購買工程保險。采用聯(lián)合體或分包措施分散和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險；通過購買工程保險，部分地轉(zhuǎn)移由保險合同限定的風(fēng)險。第三，報價中提高不可預(yù)見的風(fēng)險費用。第四，通過合同談判，選擇有利的合同類型，修改合同條件。第五，通過工程索賠彌補或降低風(fēng)險損失。
關(guān)鍵詞：承包商投標(biāo)策略風(fēng)險管理
中圖分類號：TU723.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一 、工程項目中承包商的投標(biāo)策略分析
投標(biāo)策略是承包商經(jīng)營決策的重要組成部分，承包商依據(jù)自身的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合市場競爭的激烈程度、投標(biāo)項目的整體特點、工程項目類別、項目施工條件等綜合因素確定投標(biāo)策略。探究工程項目中承包商的投標(biāo)策略，首先在投標(biāo)前要對市場綜合環(huán)境進(jìn)行具體的分析，掌握市場動態(tài)是投標(biāo)策略的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，通過研究工程項目的建設(shè)資金、技術(shù)要求、施工條件及可能突發(fā)的不確定性風(fēng)險完成工程項目投標(biāo)可行性的初步判斷，同時對市場動態(tài)、工程背景等招標(biāo)信息與潛在存在的競爭對手相關(guān)信息進(jìn)行定性的分析研究，做到知己知彼，與此同時對企業(yè)自身具備條件進(jìn)行研究，分析企業(yè)自身優(yōu)勢與投標(biāo)項目的契合點，做到以長制短、以優(yōu)制劣；其次工程項目的報價策略研究是投標(biāo)策略的核心環(huán)節(jié)，運用決策人員的推理判斷與邏輯思維能力來對報價策略的定性分析，同時進(jìn)行報價的定量分析與采用作價技巧，合理預(yù)算造價，評估中標(biāo)利潤，分析潛在對手優(yōu)勢與劣勢，選擇競爭方法，充分掌握工程規(guī)律標(biāo)價的浮動值，消化標(biāo)書細(xì)節(jié)等作價技巧，做到發(fā)揮企業(yè)本身優(yōu)勢降低成本以優(yōu)取勝，改進(jìn)設(shè)計憑借縮短工期取勝；最后報價策略方法的正確選擇是中標(biāo)取勝環(huán)節(jié)的重中之重，報價策略方法涵蓋擴(kuò)大標(biāo)價法、多方案報價法以及不平衡標(biāo)價法等，擴(kuò)大標(biāo)價法通常建立在對工程項目完成的把握性較大，競爭對手較少或?qū)嵙^弱的情況下保證企業(yè)盈利，多方案報價法通常建立在工程招標(biāo)書中合同條款不夠明確，技術(shù)要求不符規(guī)范的情況下，投標(biāo)企業(yè)在提出更為合理的建議方案的同時選擇多方案報價策略減少報價過高被淘汰的可能性；不平衡標(biāo)價法是以總報價不變?yōu)榍疤幔岣吣承┓猪椆こ痰膯蝺r，同時降低另外一些分項工程單價，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益的效果。綜合分析工程項目中承包商的投標(biāo)策略，以做好投標(biāo)對象綜合環(huán)境分析為前提，采用定性分析、定量分析與相關(guān)作價技巧，合理選擇保價投標(biāo)策略方式，摒棄違規(guī)投標(biāo)，實行精準(zhǔn)編標(biāo)，重視公關(guān)活動，實現(xiàn)合法中標(biāo)為企業(yè)的生存與發(fā)展帶來積極的經(jīng)濟(jì)效益。
二 、承包商招投標(biāo)過程中面臨風(fēng)險分析
工程風(fēng)險是指涵蓋從項目立項、設(shè)計及施工等所有影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素的總和。工程項目投標(biāo)決策確定之前承包商對投標(biāo)風(fēng)險的系統(tǒng)分析一定程度上決定著整個項目運行結(jié)果的成敗。探析承包商招投標(biāo)過程中面臨的風(fēng)險，主要來自于承包商內(nèi)部風(fēng)險、外部風(fēng)險及自然風(fēng)險等方面。從承包商內(nèi)部風(fēng)險來分析，首先就是承包商的決策風(fēng)險，其主要來源于承包商信息缺失的風(fēng)險和報價失誤的風(fēng)險，承包商獲取的資料不足以支撐投標(biāo)決策或獲取信息為虛假信息造成承包商信息缺失風(fēng)險，承包商對投標(biāo)報價不能進(jìn)行合理的判斷推理導(dǎo)致其造成報價失誤的風(fēng)險；其次是承包商內(nèi)部工作技能風(fēng)險與技術(shù)資源風(fēng)險。科學(xué)、規(guī)范、合理、有效的評估自身具備條件與投標(biāo)項目的契合度，分析自身條件在競爭環(huán)境與市場環(huán)境中的優(yōu)劣勢是承包商最大限度的避免內(nèi)部風(fēng)險的有效手段。從承包商外部風(fēng)險分析，一方面來自于業(yè)主方面的信用風(fēng)險、道德風(fēng)險及商務(wù)風(fēng)險，另一方面來自履行合約階段的風(fēng)險，包括工程管理風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、物資供應(yīng)風(fēng)險、成本管理風(fēng)險及業(yè)主履行合同能力的風(fēng)險等。從承包商面臨的自然風(fēng)險分析，涵蓋整個行業(yè)大環(huán)境下的發(fā)展趨勢與天然不可抗力因素的風(fēng)險。在擬建工程項目投標(biāo)過程中能夠有效評估承包商內(nèi)部存在的風(fēng)險，合理推斷外部可能存在的風(fēng)險以及預(yù)測自然風(fēng)險發(fā)生的概率是承包商做出投標(biāo)決策之前必須履行的環(huán)節(jié)，決定著投標(biāo)環(huán)節(jié)及中標(biāo)后整個工程項目管理的成敗。
三 、工程項目承包商風(fēng)險管理策略研究
工程項目承包商的風(fēng)險管理是承包商依據(jù)工程所處的風(fēng)險環(huán)境和項目預(yù)期的目標(biāo),針對工程風(fēng)險因素進(jìn)行合理推斷與有效評估，進(jìn)而采取相應(yīng)風(fēng)險管理措施,最大限度地完成風(fēng)險管理，完成建設(shè)工程項目的預(yù)期目標(biāo)。工程風(fēng)險管理主要包括工程風(fēng)險評估、工程風(fēng)險識別、工程風(fēng)險評價、工程風(fēng)險處理及工程風(fēng)險監(jiān)控等。工程風(fēng)險的有效管理有助于提高決策者的決策質(zhì)量，直接影響著整個工程項目的經(jīng)濟(jì)利益，決定著項目實施的成敗。承包商在投標(biāo)前，承包商須對對擬投標(biāo)項目進(jìn)行風(fēng)險評估，分析企業(yè)的自身實力、自身優(yōu)勢以及市場環(huán)境等相關(guān)因素，設(shè)定風(fēng)險臨界線，在風(fēng)險臨界線以下的項目，評估擬定選擇的投標(biāo)項目，做出投標(biāo)決定。進(jìn)入報價階段后，著重考慮報價、工期和施工方案三大關(guān)鍵問題，需要承包商選定施工方案，進(jìn)而預(yù)測項目工期的長短和市場價格的動態(tài)，評估投標(biāo)風(fēng)險。首先對費用估價風(fēng)險預(yù)測，依據(jù)以成本測算價格為主的混合定價模式，其中項目報價=成本預(yù)測+項目報高率，通過此費用確定成本測算和報高率測算兩方面的風(fēng)險；其次是工期風(fēng)險評估，項目工期是工程評標(biāo)的重要內(nèi)容，工期的是否合理決定著項目的整體費用；最后要對施工方案風(fēng)險進(jìn)行評價，施工方案的確定是工程項目評標(biāo)的重要依據(jù)，是工程報價的關(guān)鍵因素。將承包商項目投標(biāo)風(fēng)險系統(tǒng)分析圖表述如下（見圖1），
圖1 工程項目投標(biāo)風(fēng)險的系統(tǒng)分析框圖
探究工程項目承包商風(fēng)險管理策略，主要涵蓋避免風(fēng)險策略、分散風(fēng)險策略、轉(zhuǎn)移風(fēng)險策略及自留風(fēng)險策略等。避免風(fēng)險策略是承包商通過對影響投標(biāo)風(fēng)險因素的進(jìn)行有效的分析評估，憑借承包商自身抵抗風(fēng)險的能力，合理的賦予工程項目風(fēng)險系數(shù)確定投標(biāo)報價；分散風(fēng)險策略是承包商通過挖掘自身優(yōu)勢、實施項目分包與聯(lián)合承包及發(fā)揮分包及聯(lián)合承包企業(yè)優(yōu)勢降低項目風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險策略是承包商通過合法、合理的渠道對風(fēng)險以項目保險、擔(dān)保風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方式予以轉(zhuǎn)移，達(dá)到風(fēng)險分散、共同承擔(dān)的效果；自留風(fēng)險策略是在風(fēng)險的評估判斷不足或失誤的情形下，承包商通過自己準(zhǔn)備基金完成風(fēng)險管理。承包商對工程項目所處環(huán)境下的潛在風(fēng)險進(jìn)行有效評估，科學(xué)、規(guī)范、合理的風(fēng)險管理策略是實現(xiàn)承包商自身企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提，風(fēng)險管理的正確執(zhí)行能夠有效提高企業(yè)在社會的實力與地位，對于企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，關(guān)系到企業(yè)的前途和命運關(guān)系著整個項目運行的成敗。承包商應(yīng)充分了解競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢和報價優(yōu)勢,制定詳細(xì)的談判綱要,利用技術(shù)方案優(yōu)勢的同時合理調(diào)整報價,注重與業(yè)主建立友好的合作伙伴關(guān)系的工程總承包項目談判階段的策略。
總結(jié)與建議
建筑工程招投標(biāo)與工程項目風(fēng)險管理是現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的必然產(chǎn)物，是培育和發(fā)展建筑市場的主要環(huán)節(jié)，能夠促進(jìn)和完善我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)與發(fā)展。承包商在工程項目投標(biāo)階段首先要對整個工程項目環(huán)境進(jìn)行有效、合理的判斷推理，在經(jīng)驗性的評估定性分析的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)、有效的數(shù)學(xué)評估模型完成對項目風(fēng)險環(huán)境的定量評估，決策者依據(jù)定量評估結(jié)果分析承包商內(nèi)部條件，探究潛在競爭對手的優(yōu)劣勢，選擇適宜的投標(biāo)策略，完成建設(shè)項目投標(biāo)的最終決策；其次承包商需要意識到風(fēng)險評估與風(fēng)險管理的重要地位，樹立項目風(fēng)險意識，建立動態(tài)的風(fēng)險管理體系，提高風(fēng)險管理水平，實施整個工程項目有效的風(fēng)險管理，最終完成為承包商帶來經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。工程項目的招投標(biāo)階段是整個工程建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，相關(guān)部門亟需建立、完善建設(shè)工程項目投標(biāo)階段的管理模式、評價體系、自律體系及監(jiān)管體系，保證投標(biāo)環(huán)境的公平、公正與公開，最大限度的降低承包商面臨的風(fēng)險，實現(xiàn)建筑行業(yè)的有序、健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]顏春明. 工程施工招投標(biāo)階段承包商的風(fēng)險研究[D].廣西大學(xué),2007.
關(guān)鍵詞： 動態(tài)水利工程承包商成本控制績效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
水利工程是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，是社會效益、生態(tài)效益、經(jīng)濟(jì)效益“三效”并存的產(chǎn)業(yè)。與其他建設(shè)項目相比，水利工程具有建設(shè)周期長、項目投資高、施工技術(shù)復(fù)雜、協(xié)作部門多、建設(shè)環(huán)境多變等建設(shè)特點。水利工程自身及環(huán)境的這些特點要求項目承包商在做水利工程成本控制時必須實現(xiàn)動態(tài)化，即逐步實現(xiàn)并完善水利工程項目成本計劃編制、成本控制監(jiān)督、成本偏差調(diào)整、成本控制績效考核等一系列機(jī)制。作為成本動態(tài)控制較為重要的一個組成，完善的績效考核機(jī)制是發(fā)揮成本控制作用和保證成本控制計劃長期有效運行的重要手段。水利工程項目承包商應(yīng)當(dāng)重視績效考核在成本動態(tài)控制中的作用。
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核原則
水利工程項目成本動態(tài)控制的績效考核需要遵循以下原則：公正客觀原則，即考核工作以客觀事實為依據(jù)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；目標(biāo)原則，即考核工作主要針對工程年（或季）度成本控制目標(biāo)進(jìn)行；激勵原則，通過考核，調(diào)動成本控制部門人員的積極性和創(chuàng)造性；效率優(yōu)先原則，即考核工作注重成本控制效率，講求考核實效；例外針對影響成本控制的重大不可控因素，在考核時作為特殊情況處理。
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的對象及內(nèi)容
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的內(nèi)容為組織與個人的成本計劃編制和成本動態(tài)控制的工作表現(xiàn)，具體內(nèi)容包括：績效目標(biāo)是否完成、完成的質(zhì)量和及時性；為完成績效目標(biāo)安排的成本計劃的編制、使用情況及財務(wù)管理情況；部門為完成績效目標(biāo)財務(wù)所采取的加強(qiáng)管理的制度、措施等；根據(jù)實際情況確定的其他考核內(nèi)容。
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的指標(biāo)體系
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核要以“績效”作為指引，從效率、效果等構(gòu)建要素出發(fā)，對水利工程項目成本計劃編制及成本動態(tài)控制的組織進(jìn)行工作考核。所以，績效考核指標(biāo)設(shè)置時不僅要考慮效率、效果等構(gòu)建要素，還需遵循以下原則：
（1）獨立性原則，即各考核指標(biāo)之間相互獨立，無交叉重復(fù)現(xiàn)象；
（2）相關(guān)性原則，即考核指標(biāo)與績效目標(biāo)存在相關(guān)性；
（3）重要性原則，即選擇的考核指標(biāo)最具代表性、最能反映考核要求；
（4）經(jīng)濟(jì)性原則，即選擇的考核指標(biāo)能夠在合理成本的基礎(chǔ)上實行。
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核指標(biāo)體系的建立取決于被考核對象的工作內(nèi)容。本文基于以下四個方面對水利工程項目成本動態(tài)控制進(jìn)行績效考核：成本計劃編制類指標(biāo)、成本計劃執(zhí)行類指標(biāo)、成本監(jiān)控分析類指標(biāo)、成本計劃調(diào)整類指標(biāo)，再根據(jù)每大類指標(biāo)所涉及的考核內(nèi)容特點，在上述四大類指標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)立二級考核指標(biāo)，將其列成一個層次模型，指標(biāo)類型結(jié)構(gòu)圖如圖3-1所示。
四大基本類指標(biāo)的詳細(xì)說明如下：
（1）成本計劃編制類指標(biāo)：成本計劃編制準(zhǔn)備工作是否充分；成本計劃編制數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確可靠；成本計劃的編制是否合理；成本計劃的編制與上報是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成。
（2）成本計劃執(zhí)行類指標(biāo)：成本計劃執(zhí)行時間是否及時；成本計劃執(zhí)行過程是否有完整的記錄和文件證明；成本計劃執(zhí)行結(jié)果的財務(wù)狀況是否良好。
（3）成本監(jiān)控分析類指標(biāo)：監(jiān)控的過程是否有完整的記錄；監(jiān)控的結(jié)果是否有效；成本差異分析質(zhì)量是否準(zhǔn)確合理；成本差異處理意見是否有針對性。
（4）成本計劃調(diào)整類指標(biāo)：成本計劃調(diào)整程序是否按規(guī)定進(jìn)行；成本計劃調(diào)整方案是否合理有效；調(diào)整的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期效果和目標(biāo)。
圖3-1 水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核指標(biāo)類型結(jié)構(gòu)圖
如圖3-1所示，可設(shè)因素集。由于因素太多，不妨對作如下劃分：，，，；設(shè)成本控制情況等級集合，假定我們構(gòu)造了這四個等級的評判函數(shù)為：
其中，右端不等式表示考評專家的打分值，若分?jǐn)?shù)在90~100之間，采用計算各因素的隸屬度；其他以此類推。設(shè)表示中各子因素的權(quán)重，。例如，，等。求出到的模糊變換可得到各單因素評價結(jié)果，。其中：
元素，，，分別表示成本計劃編制準(zhǔn)備“非常充分”、“較充分”、“不夠充分”和“很不充分”。如果得到成本計劃編制準(zhǔn)備的平均分在90分以上，可由算出隸屬度值，這時=0，=0，=0。這樣，經(jīng)合成得到：
同理，對其它，進(jìn)行合成。
最后，構(gòu)造二級模糊關(guān)系矩陣：
設(shè)4個子因素集相對于的權(quán)重安排是，滿足，則二級綜合評判為。根據(jù)最大隸屬原則，可得出承包商在該水利工程項目成本動態(tài)控制情況的綜合評價水平。
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的實施程序
（1）績效考核時間：一般在12月中旬進(jìn)行年度考核。
（2）績效考核操作流程
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核操作流程主要可分為考核準(zhǔn)備、考核實施和總結(jié)應(yīng)用三個階段。
① 考核準(zhǔn)備階段
首先，由承包商在企業(yè)各部門中抽調(diào)一定的考核人員，組成績效考核工作小組，考核小組根據(jù)年度成本考核計劃，在本單位財務(wù)科室的配合下，確定具體考核指標(biāo)，并制定總體的考核方案；隨后，考核小組在總體考核方案的基礎(chǔ)上制定具體的實施計劃。
② 考核實施階段
考核小組詳細(xì)了解考核工程的內(nèi)容并細(xì)化考核計劃；被考核部門必須按照考核實施方案的要求收集工程成本計劃管理相關(guān)資料，并完成工程績效自評報告；考核小組審查報告，并組織專家進(jìn)行現(xiàn)場考核，對成本計劃執(zhí)行和績效情況進(jìn)行充分論證，給出分?jǐn)?shù)；考核工作小組匯總專家意見和分值后得到考核結(jié)論和績效等級，在充分研究論證的基礎(chǔ)上，形成績效考核報告，并在規(guī)定時間完成工作總結(jié)。
③ 考核總結(jié)應(yīng)用階段
由考核小組、被考核部門共同完成考核總結(jié)及相關(guān)應(yīng)用。考核小組撰寫項目年度績效考核總報告，提交相關(guān)部門，被考核部門需根據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的措施、完善相關(guān)制度，提高成本控制水平。
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核后的獎懲機(jī)制
水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核的獎懲機(jī)制包含對承包企業(yè)相關(guān)部門和個人的獎懲。對部門的獎懲機(jī)制設(shè)計重點在于節(jié)約成本的分配機(jī)制和其使用監(jiān)督機(jī)制的設(shè)計。對相關(guān)個人的獎懲機(jī)制設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循兩個基本原則：一是注重獎懲標(biāo)準(zhǔn)的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性。獎懲方式應(yīng)該因時因地多元化的制定，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化適時做出調(diào)整。由于人的需求多層次性，多元的獎懲方式可以適應(yīng)人們不同層次的需要。它包括物質(zhì)和精神兩個方面，物質(zhì)方面的獎罰有獎金或罰款，精神方面的獎罰有表揚或批評，而更多的獎罰方式則是同時具備物質(zhì)和精神兩方面，如提升或降職、撤職，提供學(xué)習(xí)機(jī)會或旅游機(jī)會等等。
總結(jié)
本文在明確了水利工程項目成本動態(tài)控制績效考核原則、考核對象及內(nèi)容的基礎(chǔ)上，制定了一套較為完善的績效考核指標(biāo)體系與考核實施程序，希望承包商在相關(guān)水利工程中予以應(yīng)用與檢驗。但是因為研究條件與環(huán)境所限，本文的研究過程與結(jié)果存在著一定程度上的缺陷，筆者希望在將來的研究中有進(jìn)一步的改進(jìn)和完善。
參考文獻(xiàn)
[1] 劉春發(fā).踐行績效全閉環(huán)管理模式[J].施工企業(yè)管理，2012.
[2] 郭東輝.關(guān)于醫(yī)院績效管理與成本控制的研究[J].財經(jīng)界，2011.
[3] 侯玉華.企業(yè)全面預(yù)算管理的績效評價[D].江蘇大學(xué)，2008.
[4] 吳臨第.服裝企業(yè)“成本控制與績效管理”的研究與分析[J].商場現(xiàn)代化，2008.
關(guān)鍵字 承包；業(yè)主；區(qū)別
1.簽訂合同與合同責(zé)任方面的區(qū)別
業(yè)主指定分包商由業(yè)主指定，業(yè)主可以通過對分包工程單獨招標(biāo)，對分包授標(biāo)后書面通知主承包商與分包商簽訂合同，咨詢也可以通過議標(biāo)形式確定指定分包商。這里需要注意的是主承包商要從保障自己的權(quán)益出發(fā)，在收到咨詢的正式指令后與指定分包商簽訂合同；選定一般分包商，業(yè)主只要同意工程進(jìn)行分包，則由總承包商自行選定，但是需在簽訂合同之前將分包商的資質(zhì)文件報請咨詢同意，得到咨詢及業(yè)主書面認(rèn)可后，總承包商與分包商簽訂合同，合同簽訂后合同責(zé)任并沒有轉(zhuǎn)化給分包商，而是完全由總承包商承擔(dān)。
具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標(biāo)書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進(jìn)行報價，在認(rèn)真對比各分包商報價，并且與主包標(biāo)書中相應(yīng)工程報價也進(jìn)行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業(yè)主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費。合同文本由主包商提供。
業(yè)主指定分包商簽訂合同，主承包商須收到咨詢關(guān)于簽訂合同的指令（Instruction）、分包商標(biāo)書（Tender）、工程量清單（BOQ），總承包商認(rèn)真檢查指令中關(guān)于支付總承包商的管理費及利潤等條款，管理費及利潤率一般采用工程量比率的形式。此管理費的費率一般是在投標(biāo)時由主承包商報價的，項目具體實施時實際分包合同金額可能會有變動，但是管理費費率一旦授標(biāo)確定后就不會變動。業(yè)主指定分包合同文本一般由咨詢或者主承包商提供，不能由指定分包商提供。如果是咨詢提供的合同文本，作為主承包商，為了規(guī)避風(fēng)險，要仔細(xì)檢查合同內(nèi)容，尤其是關(guān)于付款等特殊條款，有異議時要在簽訂合同前書面提出。
2.施工管理方面的區(qū)別
施工管理過程中對一般分包的管理，項目管理人目前的認(rèn)識還是比較明確的，對分包施工進(jìn)度、施工質(zhì)量都進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)，這里就不再贅述。
由于指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關(guān)系和管理關(guān)系方面與一般分包商處于同等地位，對其施工過程中的監(jiān)督、協(xié)調(diào)工作應(yīng)該納入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責(zé)任與義務(wù)。主承包商應(yīng)在分包場地派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，保證本合同的履行，分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導(dǎo)致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商承擔(dān)連帶責(zé)任。只是，主承包商對分包商違約行為承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。除非由于主承包商向業(yè)主指定分包商了錯誤的指示要承擔(dān)責(zé)任外，對指定分包商的任何違約行為給業(yè)主或第三者造成損害而導(dǎo)致索賠或訴訟，承包商不承擔(dān)責(zé)任。如果一般分包商有違約行為，業(yè)主將其視為承包商的違約行為，按照主合同的規(guī)定追究承包商的責(zé)任。
3.驗工付款方面的區(qū)別
對分包商的支付開支方面，業(yè)主指定分包商與一般分包的不同之處在于：向一般分包商支付的工程款一般包括在總承包商的合同總價內(nèi)，由總承包商依總分包合同的約定支付。對于指定分包來說，在分包合同確定之前，業(yè)主將暫估分包合同金額放在“暫估價”項下，即另外準(zhǔn)備的款項中開支。分包合同確定后，隨著施工進(jìn)行的過程，對指定分包商的付款，由業(yè)主先行支付給總承包商，總承包商僅可以根據(jù)主包合同收取約定的總包管理費。
驗工中經(jīng)常遇到的變更問題，在對分包驗工中應(yīng)引起項目管理人員的重視，并且針對業(yè)主指定分包和承包商內(nèi)部分包要有所區(qū)分。業(yè)主指定分包的工程變更及對變更部分的驗工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復(fù)是不經(jīng)過主承包商的，主承包商在最終行成的驗工證明中申請相應(yīng)的管理費即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復(fù)的變更工程量不承擔(dān)任何責(zé)任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應(yīng)將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認(rèn)可的書面文件之前，不允許指令分包商進(jìn)行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準(zhǔn)，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔(dān)這部分支付風(fēng)險。
4.分包決算方面的區(qū)別
對指定分包商和一般分包商做決算，其區(qū)別與驗工付款的區(qū)別是類似的。在主承包商與業(yè)主上報決算報告之前，對分包進(jìn)行決算時，一般分包按合同比例支付分包款，如果有增加工作，一般根據(jù)主包合同的比例上報咨詢。
指定分包決算價格則由指定分包商與咨詢商談，主承包商只在其最后同意的價格上提出管理費，將這部分管理費包括在對業(yè)主的決算報告申請中。
發(fā)達(dá)的專業(yè)化分包體系是建筑市場成熟的標(biāo)志,也是項目管理專業(yè)化提出的要求。探討如何強(qiáng)化對分包商的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理,如何提高分包工程的經(jīng)濟(jì)效益就非常有必要；項目管理人員提高對分包管理的重要性、必要性認(rèn)識，強(qiáng)化管理和監(jiān)督，切實做好分包管理工作，也就顯得尤為重要。
參考資料：
關(guān)鍵詞：鐵路工程；建設(shè)監(jiān)理制；激勵機(jī)制
中途分類號：F530.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
首先，業(yè)主和承包商是信息不對稱博弈的雙方，他們之間既是承包合同關(guān)系，又是委托與的關(guān)系，業(yè)主委托承包商代其完成工程的建設(shè)，在這個工程項目的實施過程中，承包商擁有私人信息，工程項目的施工過程中，如何建設(shè)、質(zhì)量如何等都屬于承包商的私人信息，業(yè)主不容易得知。在這種情況下，承包商很容易產(chǎn)生道德風(fēng)險問題，以工程項目的質(zhì)量為代價最大化自己的利益；其次，建設(shè)監(jiān)理制的引進(jìn)就是為了解決業(yè)主與承包商之間的委托問題，監(jiān)理可以減少雙方的信息不對稱程度，制約承包商的道德風(fēng)險傾向，使雙方能夠在一個公平的環(huán)境中進(jìn)行交往，這也是和監(jiān)理“公平、公正”的原則相一致的；第三，在監(jiān)理制中，監(jiān)理和業(yè)主之間也是委托關(guān)系，監(jiān)理是否認(rèn)真履行職責(zé)監(jiān)督承包商及時發(fā)現(xiàn)問題并反映給業(yè)主，是否會與承包商合謀欺騙業(yè)主等都是該委托關(guān)系中潛在的問題，正確認(rèn)識這種委托關(guān)系及其潛在的道德風(fēng)險是建設(shè)監(jiān)理制能否發(fā)揮有效作用的關(guān)鍵因素。
1業(yè)主與承包商的博弈分析
業(yè)主與承包商之間的博弈關(guān)系主要有兩種，一種發(fā)生于招標(biāo)過程，另一種發(fā)生于施工過程。在招標(biāo)過程中，項目一般是公開招標(biāo)的，所以項目的基本情況是公共信息，承包商和業(yè)主都很清楚。然而，承包商的信息屬于私人信息，業(yè)主只能通過承包商的投標(biāo)材料以及其他有限的渠道獲得一些承包商的信息，對承包商的情況并不能完全了解。在這種情況下，一方面承包商就可以隱藏自己的信息，低質(zhì)量高風(fēng)險的承包商會粉飾自己的信息偽裝成高質(zhì)量低風(fēng)險的承包商，使得業(yè)主在招標(biāo)的時候無法區(qū)分，此時逆向選擇就會發(fā)生，以至于出現(xiàn)劣幣驅(qū)除良幣的現(xiàn)象，高質(zhì)量低風(fēng)險的承包商被排擠出投標(biāo)競爭的行列；另一方面，高質(zhì)量低風(fēng)險的承包商因為成本的原因給出的投標(biāo)書可能沒有低質(zhì)量高風(fēng)險的承包商的有吸引力，使得高質(zhì)量低風(fēng)險的承包商無法中標(biāo)。招投標(biāo)過程中的信息不對稱，使得業(yè)主與承包商的博弈過程中出現(xiàn)逆向選擇問題，影響了招投標(biāo)過程的效率和中標(biāo)承包商的質(zhì)量，進(jìn)而會影響到后續(xù)的項目實施。
下面筆者重點分析項目的實施過程中的業(yè)主和承包商的博弈關(guān)系。首先先假設(shè)監(jiān)理制沒有建立，在這種情況下，業(yè)主無法觀察承包商在施工過程中的行為，也就是說在施工過程中承包商的施工情況是私人信息，而且不存在監(jiān)督機(jī)制。假設(shè)承包商在施工過程中有兩種選擇：高質(zhì)量施工和低質(zhì)量施工，分別對應(yīng)不同的成本CH和CL（CH＞CL），順利完成項目后得到的收益是R。當(dāng)承包商高質(zhì)量施工時業(yè)主得到的收益是RH，當(dāng)承包商低質(zhì)量施工時業(yè)主得到的收益是RL。對于承包商來說，他選擇高質(zhì)量施工時的收益是R－CH，選擇低質(zhì)量施工時的收益是R－CL。由于CH＞CL，所以R－CH＜R－CL。在沒有監(jiān)督的情況下，承包商從自己的利益出發(fā)最優(yōu)的選擇是選擇低質(zhì)量施工，所以在沒有建立監(jiān)理制之前，業(yè)主與承包商之間的信息不對稱導(dǎo)致承包商的道德風(fēng)險問題很嚴(yán)重，工程項目的質(zhì)量得不到很好的保證。
正是由于以上原因，我國引入了監(jiān)理制，形成了業(yè)主―監(jiān)理―承包商的三邊關(guān)系，監(jiān)理的存在形成了對承包商道德風(fēng)險行為的制約。筆者對引入監(jiān)理后的業(yè)主和承包商之間的博弈關(guān)系進(jìn)行進(jìn)一步地分析，在存在監(jiān)理的情況下，業(yè)主需要向監(jiān)理支付一定的費用C0，工程項目管理中監(jiān)理能夠發(fā)現(xiàn)承包商的施工質(zhì)量，此時如果承包商選擇低質(zhì)量施工，被發(fā)現(xiàn)后承包商需要支付給業(yè)主一定的違約金D。該博弈擴(kuò)展式如圖1所示。
圖1博弈擴(kuò)展式
由圖1可知，如果承包商選擇低質(zhì)量施工，而業(yè)主引入監(jiān)理，那么承包商被發(fā)現(xiàn)后的收益是R－CL－D，業(yè)主的收益是RL＋D－C0；如果業(yè)主選擇不監(jiān)理，那么承包商必然會選擇低質(zhì)量施工，業(yè)主的收益為RL。要使承包商選擇高質(zhì)量施工，業(yè)主就需要引入監(jiān)理，此時業(yè)主和承包商的收益需要滿足：
R－CL－D＜R－CH （1）
RH－C0＞RL （2）
由（1）式可
得：
D＞CH－CL （3）
由（2）式可
得：
C0＜RH－RL （4）
對于業(yè)主來說如果引入監(jiān)理需要支付一定的費用，這個費用只要小于高質(zhì)量工程帶來的收益與低質(zhì)量工程帶來的收益之差，引入監(jiān)理制就是合意的。對承包商來說，引入監(jiān)理后，當(dāng)?shù)唾|(zhì)量施工被發(fā)現(xiàn)后的賠償超過低質(zhì)量施工與高質(zhì)量施工之間的成本差額時，直接選擇高質(zhì)量施工的收益更高。所以引入合理的監(jiān)理制后，可以有效地抑制承包商的道德風(fēng)險傾向，將工程質(zhì)量保持在一個高的水平上。由此可見，監(jiān)理制是工程項目質(zhì)量管理中有效的制度安排。
2業(yè)主與監(jiān)理的博弈分析
在工程項目管理中，業(yè)主與監(jiān)理之間屬于委托關(guān)系，業(yè)主委托監(jiān)理對項目進(jìn)行管理和控制，監(jiān)理單位代表業(yè)主從事項目管理活動并以達(dá)到業(yè)主利益最大化為目標(biāo)。為完成合同中的項目目標(biāo)，業(yè)主和監(jiān)理需要相互提供信息，相互承擔(dān)風(fēng)險和獲取應(yīng)得的報酬。然而在現(xiàn)實的工程項目管理過程中，監(jiān)理往往擁有關(guān)于項目實際情況的信息，具有信息優(yōu)勢，雙方之間的信息是不對稱的。因此，就可能發(fā)生委托問題，監(jiān)理偏離業(yè)主利益最大化的目標(biāo)，以業(yè)主的損失為代價追求自身利益的最大化。假設(shè)監(jiān)理在工程項目管理中有兩種選擇：努力工作和不努力工作，分別對應(yīng)的成本是C1和C2（C1＞C2），能夠為業(yè)主帶來的收益分別為R1和R2（R1＞R2），監(jiān)理合同中規(guī)定的報酬是RS。所以監(jiān)理的兩種選擇對應(yīng)的收益是RS－C1和RS－C2，顯然RS－C1＜RS－C2，即對監(jiān)理來說選擇不努力工作可以得到更大的收益。也就是說，在固定監(jiān)理報酬的情況下，監(jiān)理努力工作會付出更多的成本，而所得到的報酬并沒有增加，所以此時監(jiān)理必然不會努力工作，從而業(yè)主承受更大的風(fēng)險。
而目前工程項目管理中的監(jiān)理合同大多都是固定報酬的，監(jiān)理不努力工作將是可信的，所以在實際的工程建設(shè)中，業(yè)主通常會對項目的實施直接進(jìn)行指導(dǎo)和管理。建設(shè)監(jiān)理制建立的目的是為了限制承包商道德風(fēng)險的發(fā)生，但是業(yè)主與監(jiān)理之間的委托關(guān)系同樣存在道德風(fēng)險問題。監(jiān)理的報酬主要來自于與業(yè)主簽訂的監(jiān)理合同，屬于固定的咨詢服務(wù)費用，監(jiān)理為了提高自己的收益，或是不努力工作或是選擇與承包商合謀，從而嚴(yán)重影響工程的順利進(jìn)行。由于信息不對稱的存在，業(yè)主往往只有打破委托關(guān)系，避免監(jiān)理潛在的道德風(fēng)險，而這兩者之間的委托關(guān)系的破壞又加劇了業(yè)主和承包商之間的信息不對稱。
要使監(jiān)理制能夠發(fā)揮它應(yīng)有的作用，就需要有相應(yīng)的機(jī)制安排來有效地抑制監(jiān)理的潛在道德風(fēng)險。可以在監(jiān)理制中加入激勵機(jī)制，通過在合同的簽訂中加入獎勵和懲罰合約，使監(jiān)理的報酬不再固定，實現(xiàn)激勵相容。例如，為提高監(jiān)理的工作積極性，設(shè)立與索賠損失以及施工過程的階段質(zhì)量相關(guān)聯(lián)的獎金激勵和懲罰機(jī)制。監(jiān)理制能否發(fā)揮作用是項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵，只有業(yè)主和監(jiān)理之間能夠激勵相容，才能夠保證業(yè)主―監(jiān)理―承包商三者的關(guān)系正常、公平、有效，才能夠保證工程項目的質(zhì)量。
假設(shè)筆者在監(jiān)理與業(yè)主的合同中加入懲罰機(jī)制，即業(yè)主不定時地抽查，如果發(fā)現(xiàn)監(jiān)理沒有努力工作盡到自己的職責(zé)，或監(jiān)理與承包商合謀導(dǎo)致工程質(zhì)量達(dá)不到要求，便對監(jiān)理予以一定的懲罰。假設(shè)監(jiān)理瀆職并被業(yè)主發(fā)現(xiàn)的概率是P，懲罰是DS。那么，監(jiān)理不努力工作時的收益是RS－C2－P?DS。要使監(jiān)理努力工作需要滿足：
RS－C2－P?DS＜RS－C1 （5）
即：
P?DS＞C1－C2 （6）
3承包商與監(jiān)理的博弈分析
承包商與業(yè)主之間的信息不對稱導(dǎo)致了承包商道德風(fēng)險的發(fā)生，在業(yè)主不能觀察到承包商施工質(zhì)量的時候，承包商有動機(jī)去選擇低質(zhì)量施工。在這種情況下，業(yè)主的利益受到損害，工程的質(zhì)量得不到保障。監(jiān)理制建立后，監(jiān)理作為業(yè)主的人，憑借其專業(yè)的知識和能力對承包商進(jìn)行監(jiān)督和管理，有效抑制承包商的道德風(fēng)險，這也是監(jiān)理制的目的。但是，在實際的工程實施過程中，監(jiān)理并不總是會按照監(jiān)理合同中的規(guī)定盡職盡責(zé)地對承包商進(jìn)行監(jiān)督和管理，承包商為追求自身利益最大化可能會進(jìn)行尋租，唆使監(jiān)理與其合謀，共同欺瞞業(yè)主。承包商在選擇高質(zhì)量施工時，不需要對監(jiān)理行賄，不存在合謀問題。當(dāng)承包商選擇低質(zhì)量施工時，監(jiān)理的存在使其道德風(fēng)險行為能夠被發(fā)現(xiàn)，并需要進(jìn)行補償，所以承包商有動機(jī)去對監(jiān)理行賄，唆使其隱瞞工程質(zhì)量問題。盡管承包商對監(jiān)理進(jìn)行了行賄，但是在監(jiān)理懲罰機(jī)制存在的情況下，監(jiān)理也可能認(rèn)真履行自己的職責(zé)，不會與其合謀。
假設(shè)承包商選擇低質(zhì)量施工時對監(jiān)理的行賄金額為B，而且當(dāng)承包商主動選擇高質(zhì)量施工時，監(jiān)理即便是選擇不努力工作也不會被發(fā)現(xiàn)，所以在這種情況下，監(jiān)理選擇不努力工作。依據(jù)公式（6），假定在有懲罰的情況下，監(jiān)理根據(jù)收益最大化原則會選擇努力工作。由上述分析可知，博弈擴(kuò)展式見圖2。
圖2監(jiān)理與承包商博弈擴(kuò)展式
由圖2可知，承包商選擇低努力水平并與監(jiān)理合謀時，承包商的收益是R－CL－B－P?D，監(jiān)理的收益是RS－C2＋BP?DS。即在承包商與監(jiān)理合謀時，承包商需要支付給監(jiān)理B的行賄金，即便在這種情況下，仍有概率P被發(fā)現(xiàn)，對業(yè)主進(jìn)行賠償D，而監(jiān)理與承包商合謀，從承包商處獲得B的行賄金，進(jìn)而不努力工作，不向業(yè)主匯報工程質(zhì)量的真實情況，并以概率P被業(yè)主發(fā)現(xiàn)，處以DS的懲罰。對于承包商來說，只要合謀的收益大于不合謀和高質(zhì)量施工的收益，承包商就會傾向于選擇低質(zhì)量施工并向監(jiān)理行賄，即R－CL－B－P?D＞R－CL－D，行賄金B(yǎng)滿足B＜（1－P）D。要使監(jiān)理在面對承包商行賄時，不與承包商合謀，努力地工作，監(jiān)理的收益需要滿足：
RS－C2＋B－P?DS＜RS－C1 （7）
得：
P?DS＞C1－C2＋B （8）
此時承包商的收益是R－CL－D，要使承包商選擇高質(zhì)量施工，需要滿足：
R－CL－D＜R－CH （9）
得：
D＞CH－CL （10）
滿足以上條件后，承包商處于自己收益的考慮也會選擇高質(zhì)量施工，此時業(yè)主、監(jiān)理、承包商三者的目標(biāo)是一致的。
關(guān)鍵詞：EPC交鑰匙合同；業(yè)主方；義務(wù)
為了實現(xiàn)雙方的權(quán)利，合同雙方必須履行合同中約定的各自的義務(wù)。近年來，由于國際EPC/交鑰匙合同中的規(guī)定對承包商越來越嚴(yán)格，以致造成承包商承擔(dān)的風(fēng)險過大，索賠更加困難。研究EPC合同下業(yè)主的義務(wù)，有助于承包商把握和識別索賠機(jī)會，在合同雙方實施工程的博弈過程中，更好地保障己方的利益。
一、業(yè)主方的總體義務(wù)
國際工程合同是合同雙方為實現(xiàn)該國際工程項目中的特定目的而簽訂的協(xié)議，并在合同中確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。具體到EPC合同，從管理目標(biāo)來看，業(yè)主與承包商各自享有終極的“靜態(tài)權(quán)利”(Rights)，即業(yè)主有權(quán)“及時得到竣工的工程，并投產(chǎn)運營獲得投資收益”，承包商有權(quán)“按時獲得相應(yīng)的工程款支付，實現(xiàn)其工程承包經(jīng)營的目的”，合同雙方同時承擔(dān)與其權(quán)利相對應(yīng)的義務(wù)(ObLigations)，即國際工程中常說的，“TheEm-ployergetswhathehaspaidforandtheContractorgetspaidforwhathehasdone，”。按照管理過程分類，合同雙方在項目實施過程中各自享有相應(yīng)的“動態(tài)權(quán)力”(Power/Authority)：決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)，這些權(quán)力根據(jù)合同約定，在雙方之間分享，雙方就各自權(quán)力承擔(dān)相應(yīng)的行為職責(zé)(Duties)與責(zé)任(Liabili—ties)。這些權(quán)利和義務(wù)、權(quán)力和職責(zé)、責(zé)任分別體現(xiàn)在項目的設(shè)計、采購與施工(EPC)整個過程中。
從國際工程合同的基本原理來看，業(yè)主義務(wù)可以分為兩大類：一類是按合同約定，提供“承包商實施工程所需要的條件”；二是“不得無故妨礙承包商正常作業(yè)”，即業(yè)主在整個項目實施過程中的管理不得構(gòu)成“過分干預(yù)”或“不作為”。前一類義務(wù)主要來自合同雙方為完成項目而進(jìn)行的“分工”，如提供項目現(xiàn)場以及支付工程款；后一類義務(wù)主要來自對“業(yè)主過分濫用監(jiān)督權(quán)的行為”或“對承包商的合理要求不響應(yīng)”的適當(dāng)約束，如業(yè)主對工程某部分進(jìn)行檢驗時應(yīng)提前通知承包商以及承包商就雇傭分包商名單申請時，業(yè)主拖延答復(fù)等。
二、業(yè)主的支付義務(wù)
支付是業(yè)主的一項核心義務(wù)。業(yè)主不但有義務(wù)支付整個合同價款，包括項目執(zhí)行過程中因變更等原因而增加的各類調(diào)整款項，而且還必須按規(guī)定的時間與方式來支付。通常情況，業(yè)主支付的工程款分為三大類：
*預(yù)付款(AdvancePay-ment/DownPayment)
*進(jìn)度款(InterimPay-ment/ProgressPayment)
*最終結(jié)算款(FinalPay-ment)
對于EPC合同，常采用里程碑付款形式，合同中包含一份里程碑支付計劃表(MilestonePay-mentSchedule/Schedule0fPay-ments)，規(guī)定每達(dá)到一個里程碑，業(yè)主須支付若干合同款百分?jǐn)?shù)。
無論采用何種付款形式，若業(yè)主沒有履行合同支付義務(wù)，則應(yīng)承擔(dān)下述責(zé)任：
一是應(yīng)對到期未支付款項(OverduePayment)支付承包商一定的融資費(FinancingCharges)，包括利息和各類手續(xù)費。利息的收取一般按約定的商業(yè)銀行短期貸款利率再加上一個固定值，如LIBOR(倫敦銀行同業(yè)拆借利率LondonInterbankOf-feredRate)再加2％。有的合同則約定支付貨幣所在國中央銀行頒布的年貼現(xiàn)率外加三個百分點，且按月復(fù)利進(jìn)行計算。
二是若到期應(yīng)支付款項發(fā)生拖欠，EPC承包商享有降低工程進(jìn)展速度或暫停工作的權(quán)利，后果責(zé)任由業(yè)主承擔(dān)。
三是拖延時間較長，如到支付期后的某一時間段內(nèi)內(nèi)仍不支付的，承包商有權(quán)終止合同，后果責(zé)任由業(yè)主負(fù)擔(dān)。
關(guān)于業(yè)主支付義務(wù)的其他詳細(xì)規(guī)定，可參見FIDICl999年版EPC交鑰匙項目合同條件第14.8款[拖延的付款]，以及16條[承包商的暫停與終止]。
三、業(yè)主向承包商提供現(xiàn)場和通行權(quán)的義務(wù)
現(xiàn)場的征地(LandRequisi-tion)是業(yè)主的另一項基本義務(wù)。在土地征用后，業(yè)主按合同約定，將現(xiàn)場用地提供給承包商占用(P0s—sessionofSite)，同時賦予承包商進(jìn)入現(xiàn)場的通行權(quán)(RightofAccess)。
關(guān)于此類合同中的業(yè)主義務(wù)，通常約定的具體內(nèi)容包括：給與承包商現(xiàn)場占用權(quán)的時間；給與承包商現(xiàn)場占用權(quán)的方式；未及時給與承包商占用權(quán)和通行權(quán)的后果。
(一)給與承包商現(xiàn)場占用權(quán)的時間
這一時間一般在合同中專用條件或業(yè)主要求中專門進(jìn)行約定。有時由于業(yè)主對完成征地的時間沒有把握，在合同中沒有給出明確的時間規(guī)定。在此情況下，業(yè)主給與承包商現(xiàn)場占用權(quán)的時間應(yīng)在開工日期之前。
(二)給與承包商現(xiàn)場占用權(quán)的方式
有的時候，業(yè)主不能完成現(xiàn)場用地的全部征收，可以采取分若干次部分的方式給與承包商占用權(quán)。如果沒有規(guī)定具體時間，則采取分期給與專用權(quán)的方式，以不影響承包商的總體工程進(jìn)度為條件。承包商總體進(jìn)度的界定以業(yè)主批準(zhǔn)的工程進(jìn)度計劃為準(zhǔn)。
合同中一般規(guī)定業(yè)主給與承包商的占用權(quán)是否具有排他性質(zhì)(ExclusivePossession)，即EPC承包商在現(xiàn)場實施工程的同時，是否有其他承包商或業(yè)主人員在現(xiàn)場從事EPC合同外的工作。對于業(yè)主的大型復(fù)雜項目系統(tǒng)，業(yè)主可能分幾個合同包來進(jìn)行發(fā)包，此時在合同中通常明確規(guī)定某個EPC承包商對項目現(xiàn)場沒有專用權(quán)。在此情況下，EPC承包商應(yīng)要求業(yè)主澄清另外承包商的項目工作計劃，以便做出相應(yīng)安排。
如果合同中對業(yè)主所提供的現(xiàn)場占用是否專用沒有明確規(guī)定，則應(yīng)認(rèn)為，即使允許其他人員使用現(xiàn)場，他們的使用也不能對EPC承包商的工作構(gòu)成影響，否則，業(yè)主應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。因為這違反了國際工程界所稱謂的“充分占用權(quán)”(AdequatePossession)原則。
有些合同，業(yè)主為了避免這方面的責(zé)任，在合同中規(guī)定EPC承包商應(yīng)與現(xiàn)場可能同時工作的其他承包商保持合作與協(xié)作，業(yè)主不承擔(dān)相互干擾帶來的后果。這一規(guī)定有時被稱為“無賠償條款”(NoDamageClause)。在簽訂合同時，承包商應(yīng)當(dāng)注意這個問題。如果按照合同，EPC承包商需要向其他承包商提供合作，則EPC承包商應(yīng)該給予合理的合作，但如果此項合作內(nèi)容沒有體現(xiàn)在EPC承包商的工作范圍或合同義務(wù)內(nèi)，則承包商可以按照可推定變更的理論，掌握好證據(jù)，就此類合作給EPC承包商帶來的費用和工期影響向業(yè)主提出索賠。
(三)未及時給與承包商現(xiàn)場進(jìn)入權(quán)和占用權(quán)的后果
由于提供現(xiàn)場進(jìn)入權(quán)和占用權(quán)是業(yè)主的核心義務(wù)，如果業(yè)主違反該義務(wù)，承包商可就下列三個方面提出索賠：
*延長工期
*追加費用
*補償利潤
但應(yīng)當(dāng)注意，在國際工程中，業(yè)主通常不提供“三通一平”等條件。業(yè)主提供的通常是承包商“進(jìn)入項目現(xiàn)場的權(quán)利”(RightofAc-cesstotheSite)，但并不保證進(jìn)入現(xiàn)場的道路是否適宜承包商進(jìn)出項目現(xiàn)場，甚至也不保證是否有可用的通往現(xiàn)場的道路。
四、業(yè)主向承包商提供工程資料和數(shù)據(jù)的義務(wù)
承包商實施項目需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料。其中很多都應(yīng)由業(yè)主提供。就工程資料和數(shù)據(jù)提供，EPC合同通常規(guī)定業(yè)主義務(wù)和責(zé)任如下：
一是業(yè)主在招標(biāo)期間，主要是通過招標(biāo)文件，就項目現(xiàn)場的地質(zhì)、水文、環(huán)境等情況，向承包商提供所掌握的一切項目資料，不得隱瞞。
二是即使在承包商中標(biāo)后和項目實施期間，只要業(yè)主后來又獲得了后續(xù)項目現(xiàn)場的相關(guān)資料，也應(yīng)提供給承包商。
三是就工程本身的規(guī)定，一般在“業(yè)主的要求”中，業(yè)主必須明確提出“項目的預(yù)期目的”、“工程實施規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)”、“竣工驗收的測試與性能標(biāo)準(zhǔn)”以及管理程序要求等。
關(guān)于業(yè)主提供的項目現(xiàn)場資料和數(shù)據(jù)，業(yè)主不對相關(guān)數(shù)據(jù)和資料的準(zhǔn)確性、完整性和充分性承擔(dān)責(zé)任。這些資料由承包商自己負(fù)責(zé)解釋，并根據(jù)自己的解釋來確定技術(shù)方案。
關(guān)于業(yè)主提供的工程本身的數(shù)據(jù)，業(yè)主應(yīng)對其正確性負(fù)責(zé)。一般來說，業(yè)主負(fù)責(zé)的范圍除了上述第三條中的內(nèi)容，還包括業(yè)主提供的但承包商無法核實的數(shù)據(jù)，如某些坐標(biāo)點等。如果此類數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，業(yè)主應(yīng)當(dāng)承擔(dān)后果責(zé)任。
以上是國際工程中的一些常用原則。當(dāng)然，針對業(yè)主提供的任何資料或數(shù)據(jù)，合同雙方都可以根據(jù)項目的具體情況來約定各自責(zé)任，在不違背法律的情況下，以約定的條款為準(zhǔn)。
五、業(yè)主向承包商提供協(xié)助和配合的義務(wù)
在承包商實施項目過程中，需要進(jìn)行很多對外協(xié)調(diào)，為了使承包商高效率地工作，在國際工程合同中，通常要求業(yè)主在許多方面給與承包商協(xié)助，主要包括：
第一，協(xié)助承包商獲得其需要的各類許可證與相關(guān)部門的批復(fù)，如承包商人員出國簽證(Visa)、當(dāng)?shù)毓ぷ髟S可證(WorkPermit)、特殊工種工作許可證(如一些爆破危險工作，通常需要當(dāng)?shù)鼐炀峙c勞工部門聯(lián)合批準(zhǔn))、物資進(jìn)口與再出口許可證(ImportandRe-exportPermxt)、對某些特殊設(shè)施的設(shè)計方案的行政審批。
但應(yīng)當(dāng)注意，有些批準(zhǔn)必須是業(yè)主自己負(fù)責(zé)辦理的，而不是協(xié)助承包商辦理，如項目的總體規(guī)劃許可等。在合同的相關(guān)條款，應(yīng)約定有關(guān)項目執(zhí)行過程中各類行政批準(zhǔn)的申請手續(xù)由何方辦理。如果法律規(guī)定由哪一方負(fù)責(zé)辦理，則按法律規(guī)定執(zhí)行。
第二，合同中要求承包商在實施項目過程中要遵守當(dāng)?shù)氐母黝惙伞ｈb于業(yè)主比承包商更熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，因此，合同通常要求業(yè)主協(xié)助承包商獲得與實施工程相關(guān)的政策法規(guī)，如勞動法、文物保護(hù)法、稅法、海關(guān)法、環(huán)境保護(hù)法等法律文件。
第三，在安全、環(huán)保等方面，業(yè)主應(yīng)約束己方人員與承包商保持合作，配合承包商的工作，遵守承包商制定的項目安全和環(huán)保等各項規(guī)定。若業(yè)主在項目現(xiàn)場同時雇用其他承包商實施其他工作，則業(yè)主也應(yīng)要求其與承包商保持合作。
第四，按期驗收、頒發(fā)證書。對按合同已完成的工程和分項工程，在承包商報送申請后規(guī)定的時間內(nèi)業(yè)主應(yīng)當(dāng)及時組織竣工檢驗，并頒發(fā)工程接收證書，履約證書等，不得無故拖延，給承包商造成損失。
六、業(yè)主的其他義務(wù)
除了上述核心義務(wù)外，業(yè)主在EPC合同中常常還有下列義務(wù)：
一是業(yè)主對承包商的保障義務(wù)。如由于業(yè)主負(fù)責(zé)的原因引致承包商遭到其他方的索賠時，業(yè)主有義務(wù)賠償承包商的相關(guān)損失，包括處理該索賠的律師費和其他開支。
二是業(yè)主及時答復(fù)義務(wù)。在EPC項目執(zhí)行過程中，許多工作需要得到業(yè)主的指令、批準(zhǔn)或答復(fù)才能執(zhí)行，如果業(yè)主對此拖延，則會影響項目執(zhí)行。因此，業(yè)主一般有義務(wù)對承包商的申請或要求有及時下達(dá)指令、給與答復(fù)的義務(wù)。任何此類答復(fù)都不得無故被延誤或拒絕。
三是業(yè)主告知義務(wù)。針對項目執(zhí)行中的某種情況，在承包商提出要求時或業(yè)主應(yīng)主動告知承包商。如在承包商要求時，應(yīng)通知承包商資金到位。當(dāng)業(yè)主負(fù)責(zé)保險時，應(yīng)將辦理保險的情況及保險單提供給承包商等。
四是業(yè)主任命代表義務(wù)。如果業(yè)主為法人，它有義務(wù)任命一個業(yè)主代表(Employer’sRepre—sentative)，代表業(yè)主來管理和協(xié)調(diào)承包商的工作。
五是業(yè)主提供輔助設(shè)施義務(wù)。在有些EPC項目中，如果合同規(guī)定業(yè)主在提供項目現(xiàn)場的同時還應(yīng)提供一定的附屬設(shè)施或條件，如“水、電、氣”等臨時設(shè)施的接口條件、進(jìn)場通道等條件，則業(yè)主應(yīng)履行此類義務(wù)。
同樣，如果業(yè)主違反上述義務(wù)，承包商有權(quán)尋求其他補救措施，并可向業(yè)主提出工期與經(jīng)濟(jì)方面的索賠。
