時間：2023-06-26 16:23:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇優(yōu)秀員工考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一.目的：
為了提高現(xiàn)場員工工作效率和工作主動性、積極性，提高生產(chǎn)部門實際產(chǎn)能；促進公司效益的增加，追求實現(xiàn)產(chǎn)能持續(xù)增長、費用持續(xù)降低、人力持續(xù)成熟的目標。
二.現(xiàn)狀：
現(xiàn)場員工工作積極性不足，工作技能有待提高，個人及部門生產(chǎn)效率需繼續(xù)提升，個體之間良性競爭、協(xié)作的意識不夠強烈。
三.機制總則：
本激勵方案適用范圍目前是以現(xiàn)場操作員工為主要考評對象，對現(xiàn)場員工的激勵方式主要以物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面為主。
1.
物質(zhì)激勵，原則上以員工個人完成產(chǎn)能的數(shù)量數(shù)據(jù)為依據(jù)，以其增長的相應(yīng)比率階次分配相應(yīng)的一定數(shù)額的獎金；
2.
精神激勵，是對物質(zhì)激勵方面的一個配合和補充，主要為在各車間內(nèi)設(shè)置“優(yōu)秀員工光榮榜”。
四．具體方案：
1、物質(zhì)激勵方案
①
由各生產(chǎn)車間制定出每個崗位的基本任務(wù)產(chǎn)量，每天統(tǒng)計員工的日產(chǎn)能，以月為單位，每月底時計算個人“月產(chǎn)能”
及“平均增長率”。
產(chǎn)量目標＝基本任務(wù)產(chǎn)量＋增長產(chǎn)量（5%）
②
次月初根據(jù)員工上月“月產(chǎn)能”
及“平均增長率”進行考核，依照增長率增長階次分配相應(yīng)數(shù)額的獎金，具體分配層次參照下表
產(chǎn)能平均增長率%
基本目標100%達成
＜3%
≦5%
＜5%
≦10%
＜10%
≦15%
＜15%
≦20%
＜20%
≦25%
≦30%
以上
獎金分配數(shù)額￥
100
130
160
200
250
300
400
③
產(chǎn)能增長獎勵以“品質(zhì)”考核指標作為重要基礎(chǔ)和依據(jù)，當(dāng)月部門“品質(zhì)”考核指標達成率低于上月者，則該部門所有員工產(chǎn)能增長獎金為0，不得分配。
④
各部門員工在進行產(chǎn)能提報時，不得有虛報產(chǎn)能的行為，如有相關(guān)事件發(fā)生，一經(jīng)查實，處罰方式參照C項。
2、精神激勵方案
①
車間設(shè)置‘優(yōu)秀員工光榮榜’，每月評選優(yōu)秀員工給予公示表彰，滿足員工自我實現(xiàn)的
需求，并達到以榜樣來帶動員工追求進步和超越的積極性、主動性。
②
每月初各車間根據(jù)員工個人產(chǎn)能增長率、并結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)，評選出車間內(nèi)優(yōu)秀
員工3名，再從3名優(yōu)秀員工中評選出一名課內(nèi)最佳優(yōu)秀員工。評選結(jié)果出來后，將優(yōu)秀員工照片置于‘優(yōu)秀員工光榮榜’內(nèi)，以作為工作楷模。優(yōu)秀員工照片展示需持續(xù)至下月評選出新的月優(yōu)秀員工為止。
③
各車間有連續(xù)三次（三個月）被評為部門優(yōu)秀員工者，由車間內(nèi)主管提名，部門經(jīng)理申請，總經(jīng)理批準給予該員工增加帶薪年休2天；有連續(xù)三次（三個月）被評為部門最佳優(yōu)秀員工者，由車間內(nèi)主管提名，部門經(jīng)理申請，總經(jīng)理批準給予該員工職務(wù)異動（作業(yè)員儲干）+增加帶薪年休3天。試用期員工不在此范圍內(nèi)。
④
各部門在評選最佳優(yōu)秀員工時，主管必須避開人情親疏因素，公平公正予以評選，考核評選出的部門優(yōu)秀員工人選名單必須經(jīng)部門經(jīng)理審核簽字后方可生效執(zhí)行。
⑤
部門優(yōu)秀員工光榮榜范例如圖所示，放置于車間內(nèi)最易于觀看的位置。
為了進一步加強推廣以人為本的精細化管理以及經(jīng)營管理的市場化運作，做到日結(jié)日清，及時公布，經(jīng)過廠領(lǐng)導(dǎo)班子研究決定，對電廠精細化管理及市場化運作的結(jié)算、驗收、獎懲及“6S”考評做出如下規(guī)定：一、工作驗收考核
1、廠部按照《電廠班組運行工作質(zhì)量驗收細則》，對當(dāng)天電廠值班班組工作進行驗收考核，并按照驗收結(jié)果及時給予結(jié)算工資。
2、當(dāng)班的驗收工作由隊長負責(zé)，驗收內(nèi)容包括廠區(qū)環(huán)境的安全檢查，文明生產(chǎn)檢查，機組運行安全檢查，檢修機組質(zhì)量檢查，工作人員的安全行為檢查，交接班情況以及各種問題的處理和各種表格填寫。3、班長由廠部進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培訓(xùn)，全面負責(zé)該班的安全生產(chǎn)、巡檢質(zhì)量、工作態(tài)度、文明生產(chǎn)的驗收檢查工作，若發(fā)現(xiàn)班長責(zé)任心不強、工作不負責(zé)任、弄虛作假、立即撤職。4、班長驗收完后，把各種數(shù)據(jù)及存在問題處理情況填寫在交接班記錄簿上，不能立即整改的問題要及時地向下一班組班長交代清楚，并在交接班記錄簿上寫明原因，并要有本班和下一班的班長簽字，并匯報廠部領(lǐng)導(dǎo)管理層。二、工資結(jié)算
1、經(jīng)過驗收考核后的班組，廠部按照《工作程序單價表》給予支付工資。對于預(yù)留20%作為保證金，待月底綜合評比后，再行支付。
2、廠部制定各工作程序的考評價格，在廠區(qū)生產(chǎn)現(xiàn)場公布公開，建立日結(jié)日清欄。
3、參照其他單位制定規(guī)范的A、B、C、D卡操作管理，廠部根據(jù)實際工作需要制定A、B、C、D卡。
（1）、A卡作為員工個人的行為考評卡，包括：“6S”行為規(guī)范考核，目標考核以及獎懲考核，員工A卡考核主要為工效的總收入，減去“6S”目標考核，再加上獎懲考核，其總和為員工的總收入。班組長的A卡考核為“6S”行為規(guī)范+獎懲考核，但班組長的目標考核不得大于“6S”行為規(guī)范考核內(nèi)容的50%。
（2）、員工班前會上，在A卡上考勤，A卡無考勤的員工不得上崗工作，且當(dāng)班無工資。班前會上班長把本班出勤人員全部填在A卡上，由廠領(lǐng)導(dǎo)核實人數(shù)，把A卡上姓名欄中空白處劃掉并在上面簽名，不點名或不參加班前會的員工不得參加本班工資分配。A卡于本班考勤結(jié)束后，由現(xiàn)場管理隊長保管。當(dāng)班結(jié)束后由現(xiàn)場管理隊長驗收其工作成績、質(zhì)量。按照考核價格表結(jié)算出該班總結(jié)算額，同時組織對該班全體員工的“6S”行為規(guī)范、文明生產(chǎn)、安全行為進行互評，考評結(jié)果填入A卡。下班后交到廠考核員處。
（3）、B卡為員工動態(tài)考核排名卡，現(xiàn)場管理隊長根據(jù)A卡上員工收入，與該員工標準工資相除，根據(jù)起百分比大小，組織大家互評，評出優(yōu)秀員工、合格員工、幫教員工，根據(jù)“三工”考核獎懲標準進行獎懲。并把B卡交到廠考核員處，廠考核員處根據(jù)各種獎懲對員工的總收入進行考核，并在公開欄公開。
（4）、C卡為日清日結(jié)卡，廠考核員根據(jù)A、B卡上的工資收入以及廠里的各種懲罰，填寫C卡，并填入該員工的累計收入，C卡內(nèi)容要填入廠部公開欄。
（5）、D卡為班隊長的個人行為規(guī)范考評卡，班隊長把本班發(fā)現(xiàn)的問題、工作量、工作程序等填入D卡交到考核員處，廠根據(jù)班隊長的“6S”考核標準及該班的工作量及工作效益，對班隊長進行考評。
4、工資分配標準，直接按照工作量結(jié)算分配工資，班長按照人均效益工資的1.3倍結(jié)算分配工資，隊長按照人均效益工資的1.5倍結(jié)算分配工資，但班隊長的工資包含50%的“6S”行為規(guī)范考核工資。
5、廠部對于當(dāng)月的工資支付以預(yù)測為主，若月底結(jié)算工資有余額，廠部根據(jù)結(jié)余數(shù)量及各位員工的全月工資結(jié)算總額的百分比進行補加。
三、獎懲
1、員工上班必須遵守礦及廠有關(guān)規(guī)章制度，按章作業(yè)。如在工作期間違反制度，廠部根據(jù)實際情況進行懲罰，懲罰結(jié)果當(dāng)天兌現(xiàn)，并在公開欄內(nèi)公開。
2、員工在工作過程中，有突出表現(xiàn)者，經(jīng)廠部領(lǐng)導(dǎo)研究決定給予嘉獎，所嘉獎金額當(dāng)天進入員工日清日結(jié)單內(nèi)（即C卡），并在廠部公開欄內(nèi)公布。
3、獎懲金額建立專用臺帳，罰款金額只能用于員工的獎勵。
4、結(jié)合獎懲條例在員工中設(shè)置品牌員工、優(yōu)秀員工、合格員工、幫教員工和試用員工，“五工共存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。組織全體員工互評，優(yōu)秀員工占當(dāng)班出勤人數(shù)的10%，并按照當(dāng)班個人工資結(jié)算額的10%給予上浮嘉獎；一月之內(nèi)被評為優(yōu)秀員工三次以上，可晉升為品牌員工。品牌員工當(dāng)月嘉獎200元。合格員工占當(dāng)班出勤人數(shù)的7%，合格員工不獎不罰；幫教員工采取末位淘汰制，其人數(shù)不得少于當(dāng)班出勤人數(shù)的4%，當(dāng)班“三違”人員、曠工人員、“6S”行為規(guī)范考核及準軍事化行為規(guī)范考核最差人員均被列為幫教員工，幫教員工按當(dāng)班個人工資結(jié)算額10%給予處罰，并接受幫教培訓(xùn)；幫教員工不能積極接受幫教或不能順利通過幫教培訓(xùn)以及嚴重“三違”人員，均被列為試用員工，試用員工在試用期間，按當(dāng)班個人工資結(jié)算額的60%支付。并要接受再教育培訓(xùn)，連續(xù)三次被評為試用員工的，送人力資源部待崗。
5、“五工”考評必須結(jié)合員工的工作態(tài)度，工作成績，以及“6S”行為規(guī)范考評標準進行考評?？荚u工作在當(dāng)班工作結(jié)束之后進行，由現(xiàn)場管理隊長主持，當(dāng)班全體員工集體討論，品牌員工和試用員工由廠部領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)員工的考評結(jié)果和平時表現(xiàn)，討論產(chǎn)生。
6、“五工”考評根據(jù)A卡上員工的收入標準進行。用員工當(dāng)班的收入除以員工的“6S”考評標準。按照考評分數(shù)高低進行排名，并張榜公布。
7、“五工”考評必須實事求是，以事實為依據(jù)，以制度為標準，先民主后集中，公平、公開、公正，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
四、“五工”考評標準
1、品牌員工當(dāng)月出勤必須達到廠部出勤要求標準，并在當(dāng)月連續(xù)三次被評為優(yōu)秀員工；無“三違”行為，在工作中能夠起帶頭作用；有突出貢獻者；被聘為“首席員工”者；
2、優(yōu)秀員工評比按照排名從高往下錄取，優(yōu)秀員工當(dāng)班無“三違”行為；在當(dāng)班安全生產(chǎn)中有突出貢獻的員工；
3、合格員工人數(shù)占當(dāng)班人數(shù)出勤人數(shù)的7%，當(dāng)班無“三違”行為；
4、幫教員工人數(shù)不得低于出勤人數(shù)的4%，評比辦法主要在合格員工中采取末位淘汰的方法產(chǎn)生；當(dāng)班有“三違”行為的員工；無故曠工的員工；“6S”行為規(guī)范考核及準軍事化行為規(guī)范考核最差的員工。
5、幫教員工要在廠部邦交小組的幫教之下，接受教育培訓(xùn)。
6、幫教員工在幫教期間不積極接受教育或不能完成教育培訓(xùn)的員工、受到礦規(guī)礦紀處理的員工，幫教員工在幫教期間違規(guī)違紀者，一月之內(nèi)被兩次以上評為幫教員工，即可列為試用員工。
7、試用員工在試用期間不積極接受教育的員工、受到礦規(guī)礦紀處理的員工，試用員工在幫教期間違規(guī)違紀者，一月之內(nèi)被兩次以上評為試用員工，經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)班子研究，送人力資源部待崗。
五、附表
公司優(yōu)秀員工通告范文一
**各部門：
201X年度**全體員工在戴斌文董事長的正確領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮主觀能動性，拼搏進取，勤奮工作，促進了**的穩(wěn)定快速發(fā)展。在此過程中，涌現(xiàn)出了一批為企業(yè)發(fā)展不辭辛苦、無私奉獻的優(yōu)秀員工。
根據(jù)201X年年度員工考核結(jié)果，各部門負責(zé)人向公司推薦21位優(yōu)秀員工候選人：姜峰、許兆亮、張振華、候永民、李峰、喬保紅、李東、劉杰、梁振智、明彥芳、高宏偉、王龍凱、李曉萌、賈成亮、李爽、李征、閆東宏、田苗苗、郭紅妹、徐軍、史貴龍。
為了總結(jié)成績，激勵先進，弘揚典型，進一步激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。經(jīng)**總經(jīng)理辦公會評議，授予以下人員為“201X年度優(yōu)秀員工”的光榮稱號：
東北事業(yè)部：姜峰
西北事業(yè)部：張振華
山東事業(yè)部：李峰
研發(fā)中心：李東
生產(chǎn)部：梁振智
計量調(diào)試部：高宏偉
節(jié)能工程公司：李曉萌、李爽、李征
職能部門：徐軍
望以上受表彰的員工能在今后的工作中再接再厲，取得更好的成績。同時希望其他員工向他們學(xué)習(xí)，在工作中積極進取，不斷創(chuàng)新，為公司的更好發(fā)展貢獻自己的力量。
北京**科技股份有限公司
二〇一X年五月五日
公司優(yōu)秀員工通告范文二
公司各部、子公司：
2013年，在董事會的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全體員工的共同努力下，公司在科研、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等領(lǐng)域取得了喜人的成績，特別是刷新了公司銷售的歷史記錄。
在公司取得良好業(yè)績的同時，涌現(xiàn)出了許多務(wù)實苦干、愛崗敬業(yè)、具有公信度、能起表率作用，具有正能量的優(yōu)秀員工。為了樹立榜樣，表揚先進，弘揚企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，按照公司《員工手冊》“員工獎懲”的規(guī)定，公司各部門、各子公司從德(職業(yè)道德)、能(專業(yè)能力)、勤(工作態(tài)度)、績(工作業(yè)績)及團隊精神等方面進行了優(yōu)秀員工的評選。
通過評選，并經(jīng)過公司總裁辦公會研究決定，授予劉亞麗、吳永霞、孫慧琳、劉青、黃建偉、顧小明、高大權(quán)、劉偉、陸小平、蔣本發(fā)十名員工為“2013年度優(yōu)秀員工”光榮稱號，并予以表彰。希望全體員工向他們學(xué)習(xí)，形成人人爭當(dāng)先進、人人爭做貢獻的良好氛圍，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。
特此決定!
十二月三十一日
公司優(yōu)秀員工通告范文三
公司各部、西安研發(fā)中心：
為表彰在20xx年度取得優(yōu)異成績的公司員工，以此鼓勵先進，樹立典型。由各部門推薦，經(jīng)公司辦公會議審定，決定授予賈志敏等12名優(yōu)秀員工和馬月等4名優(yōu)秀新人個人榮譽稱號。對獲得部門提名的徐二虎等7名員工給予通報表揚!具體名單如下：
一、 授予公司優(yōu)秀員工、優(yōu)秀新人榮譽稱號名單
1、優(yōu)秀員工(共12名)
2、優(yōu)秀新人(共4人)
二、獲部門優(yōu)秀員工、優(yōu)秀新人提名名單(除獲獎員工外)
1、優(yōu)秀員工提名(共4名)
2、優(yōu)秀新人提名(共3名)
希望此次受到表彰的員工以此為新的起點，戒驕戒躁、再接再厲，在今后的工作中再立新功。
特此表彰!
年月日
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關(guān)鍵詞:人才;優(yōu)秀;使用;危機
當(dāng)前,全球性的金融危機仍在蔓延,已經(jīng)出現(xiàn)了全球性的失業(yè)率上升和就業(yè)壓力增大,作為最大的新興經(jīng)濟體的中國亦不能獨善其身。但金融危機總有結(jié)束的一天。危機過后,各國、各地、各行業(yè)必將競相加快發(fā)展,必然出現(xiàn)人才短缺的局面,最大的競爭將是人才的競爭。因此,我們要有超前的眼光,以超常規(guī)的做法,在危機之中搶得先機,把金融危機之時作為人才儲備之期,大力引進和儲備優(yōu)秀人才,為日后的發(fā)展積蓄力量、做好準備。
一、優(yōu)秀人才的招聘
企業(yè)需要適合本企業(yè)的優(yōu)秀人才,首先面臨的問題是如何吸引和招聘優(yōu)秀人才。對于優(yōu)秀人才的招聘更要考慮周全,因為優(yōu)秀人才有其獨特的地方,被眾多企業(yè)關(guān)注,自己的發(fā)展空間選擇機會很多,對于優(yōu)秀人才的招聘主要有兩條途徑。一是企業(yè)自身依靠一段時間的發(fā)展,在企業(yè)進行生產(chǎn)銷售,技術(shù)研發(fā)的過程中,本企業(yè)的土壤會培養(yǎng)出一批適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才,在伴隨企業(yè)成長過程中自身的能力得到了培養(yǎng),潛力得到了發(fā)揮。企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)這樣的優(yōu)秀人才。 二是對于優(yōu)秀人才的外部招聘推薦通過獵頭公司獲得,因為優(yōu)秀人才往往都已擁有一份工作,甚至沒有必要去尋求新的職位。
二、優(yōu)秀人才的使用
真正的人才是可遇而不可求的,擁有了對本企業(yè)有價值的人才,企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展,要看這些人員是否能滿足企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要。對企業(yè)招聘來的優(yōu)秀人才,企業(yè)必須給與重視和重點培養(yǎng),也就是要做好優(yōu)秀人才的使用。
企業(yè)需要通過建立常規(guī)制度對員工狀況進行盤點,采取科學(xué)的方法,利用考核和測評手段對員工的職位履行能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿M行有效地評估、分析,包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。對每一種工作進行精密的分析,確定這項工作的性質(zhì),難易程度,所需學(xué)歷、能力、經(jīng)驗等,據(jù)此安排適合這項工作的人,盡量開發(fā)出優(yōu)秀人才的潛在才能。不僅可以幫助他們完成人生職業(yè)的規(guī)劃,同時也能使他們在企業(yè)中充分展現(xiàn)他們的才華,能夠與企業(yè)命運共聯(lián)。優(yōu)秀人才當(dāng)中,一部分人希望通過努力晉升為管理者,另一部分卻希望在專業(yè)上獲得提升,因此,應(yīng)建立迎合需要的職業(yè)管理機制來滿足不同價值觀員工的需求。
培訓(xùn)可以塑造優(yōu)秀的人才,通過培訓(xùn)優(yōu)秀人才的潛力也可以達到最大限度的發(fā)揮,才可以更好的為企業(yè)服務(wù)。因為人力資本的投資不再符合邊際收益遞減,而是邊際收益遞增的。優(yōu)秀員工的知識技能也需要不斷的更新,補充才能適應(yīng)整個社會的節(jié)奏。對于優(yōu)秀員工的培訓(xùn)一定要有針對性,一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,同時結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關(guān)系”,這是優(yōu)秀員工管理的最佳境界。由于培訓(xùn)是企業(yè)的一項投資,所以進行培訓(xùn)時企業(yè)也要采取一些措施來控制自己的投資結(jié)果,防止培訓(xùn)后員工的流失。合同是企業(yè)和員工權(quán)利的法律保障,加強對合同的管理,不僅保護企業(yè)的合法權(quán)利,也保護了員工的合法權(quán)利。把合同納入培訓(xùn)管理,一旦出現(xiàn)糾紛,企業(yè)和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。
要用好優(yōu)秀人才,也要充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用,用優(yōu)秀的文化來吸引人、塑造人。企業(yè)文化對于優(yōu)秀員工管理的重點在于企業(yè)遠景目標與優(yōu)秀員工的個人愿景。優(yōu)秀員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量,某種程度上說,優(yōu)秀員工決定了企業(yè)遠景目標。所以企業(yè)在制定目標及戰(zhàn)略規(guī)劃時,應(yīng)提供機會讓優(yōu)秀員工參與決策,取得他們的認同和理解,化企業(yè)遠景為個人愿景,從而激發(fā)優(yōu)秀員工自發(fā)的、長久的奉獻精神。
三、優(yōu)秀人才的保留
優(yōu)秀人才難求,優(yōu)秀人才更難留。企業(yè)能否留下優(yōu)秀的人才也是衡量企業(yè)是否優(yōu)秀的關(guān)鍵內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該不斷完善企業(yè)的激勵機制,讓優(yōu)秀人才與企業(yè)共命運,也只有這樣,企業(yè)才會不斷地發(fā)展。
要想留住人才,首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀。現(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費,是一項投資,而且這種投資是有收益的,并能不斷產(chǎn)生出更多的回報?，F(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分,這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標,系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理,以指導(dǎo)整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時,應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。不論是人力資源部,還是其它部門,都會被圍繞“人”的系列問題所包圍,人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作,如對員工的績效考核、激勵等,都是通過各部門完成的,人力資源部這時主要起協(xié)調(diào)作用。
具體操作時,可參考下面的激勵措施:
1.競爭力的薪酬。對于優(yōu)秀人才來說,他們所創(chuàng)造的效益遠遠高于企業(yè)員工的平均收益,那么他們的價值也應(yīng)遠遠高于社會平均薪酬。因此,優(yōu)秀人才的薪酬應(yīng)隨行就市,確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相應(yīng)。只有支付了具有較強競爭力的薪酬,才能滿足優(yōu)秀人才的需求,優(yōu)秀人才才可能不被競爭對手挖走。薪酬雖然是短期的激勵,但是它的激勵作用是其他方法都無法取代的。
摘要：本文以國有企業(yè)部門內(nèi)部決策作為研究對象，對目前國有企業(yè)內(nèi)部實施的不同評選先進模式進行歸類，深入剖析其優(yōu)劣點以及造成的不同影響，并對如何做好年終部門內(nèi)部評先真正做到有效激勵提出看法。
關(guān)鍵詞：人力資源管理 部門內(nèi)部評先 有效激勵
人力資源管理作為企業(yè)管理中很重要的一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)長遠的發(fā)展?jié)摿ΑｋS著國有經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國有企業(yè)的人力資源管理取得顯著成效，但與管理規(guī)范的非國有企業(yè)相比，國有企業(yè)人力資源管理工作質(zhì)量有待進一步提高。造成管理質(zhì)量低下的重要原因就是在國有企業(yè)人力資源管理權(quán)威性有待進一步提高，績效考核不夠深入有效，與績效考核結(jié)果相關(guān)的干部聘用、激勵機制和激勵力度做得不到位。因此在國有企業(yè)深入開展績效考核并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建和實施有效的員工激勵制度，對成功激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力、促進員工自身的成長與發(fā)展和提高企業(yè)的管理效率，均有著非常重要的意義。
員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，是通過滿足員工生理的和心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動機，以此激發(fā)員工的潛力，積極為企業(yè)做出更大貢獻。年終評先作為員工激勵的重要手段是國有企業(yè)的一大特色。將績效考核結(jié)果同年終評先有機結(jié)合，不僅能夠更有效地提高評先結(jié)果的公平與公正性，而且能夠落實績效考核的激勵作用，還能夠進一步提高人力資源管理的權(quán)威性。
一、常見的評先模式
1.“一言堂”模式?！耙谎蕴谩蹦Ｊ蕉啾挥糜诩议L式負責(zé)人管理的部門中。在這樣的部門，一切由強勢的部門負責(zé)人說了算，由于其熟悉了解每位員工的任務(wù)分工及業(yè)績表現(xiàn)，同時也會考慮到評先結(jié)果對今后工作的影響，所以由部門負責(zé)人決定本部門先進員工的歸屬具有一定的公正性。但由于缺乏民主程序和公眾基礎(chǔ)，在一定程度上會造成其他員工的異議，不利于提高員工“主人翁”意識，從而影響員工工作積極性。
2.“輪流坐莊”模式。“先進輪流做，明年到我家”的“輪流坐莊”模式是目前常見的評先模式，雖然在操作過程中會有部分微調(diào)，但是可以確定的是最近幾年已經(jīng)被評為先進的員工無形中被剝奪了評先權(quán)利，有可能會造成“瘸子里面挑將軍”的尷尬局面。“輪流坐莊”模式失去了有效激勵的意義，是對優(yōu)秀員工積極性的一種傷害。所以，“輪流坐莊”模式表面公平但實不公正。
3.“投票公選”模式。由于部門員工間崗位不同、工作性質(zhì)不同、工作能力和員工素質(zhì)差異等各種因素造成工作之間可比性差，同事之間相互了解不夠，因此在投票過程中難免會造成投票人猶豫和迷茫，最終投給和自己關(guān)系好的員工，而不是工作優(yōu)秀的員工?！巴镀惫x”模式還很容易被小利益圈子成員所掌控。因此“投票公選”模式非但不能有效激勵員工，反而對優(yōu)秀員工積極性打擊也是最大，還削弱了部門領(lǐng)導(dǎo)力，不利于部門工作的和諧開展。
4.“重點推選”模式?！爸攸c推選”模式是部門領(lǐng)導(dǎo)對先進候選人有一定的傾向性，再由部門員工投票選舉產(chǎn)生?！爸攸c推選”模式評選過程相對透明化，通過個人總結(jié)陳述以及部門負責(zé)人的點評，員工對同事工作會有更加清晰的了解，相比前三種模式相對更加公正、公平。
以上四種常見的評先模式都是在年終較短的時間內(nèi)，部門員工以個人主觀印象來對同事進行評價，往往會忽略在全年工作中兢兢業(yè)業(yè)、默默無聞的優(yōu)秀員工，受益者往往是人緣好、會表現(xiàn)的員工，因此在評先中引入績效考核結(jié)果可以有效提高評先的公正性和客觀性。
二、評先結(jié)合績效
1.企業(yè)負責(zé)人充分理解激勵的內(nèi)涵是關(guān)鍵。在國有企業(yè)，員工激勵手段相對單一，單位評先活動如果再得不到領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，常常會演變成“撒胡椒面”、“走形式”、“安慰獎”，評先結(jié)果難免有失公平公正，使評先起不到應(yīng)有的激勵作用，甚至?xí)绊憙?yōu)秀員工的積極性。因此作為負責(zé)人重視年終評先是發(fā)揮評先激勵作用的前提。
2.制定和實施有效的、完善的績效考核制度是保障。完善的績效考核制度能對員工工作進行科學(xué)的評價。切實有效地實施績效考核制度是對員工全年工作的量化評價，績效考核結(jié)果作為評先的重要參考指標是確保評先結(jié)果公平、公正的根本保障。
3.主觀評價和量化指標相結(jié)合的候選人選舉模式。采用有量化指標的績效考核結(jié)果與部門員工主觀評價相結(jié)合的選舉模式構(gòu)建了完整的內(nèi)部評先體系，這種模式有效地降低了員工主觀因素的不確定性，引入了客觀公正的績效考核結(jié)果。首先在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上做好績效考核工作，通過量化指標對員工工作業(yè)績進行客觀評價，在年終評先中占一定比例的權(quán)重，結(jié)合員工間主觀因素的評價，最終產(chǎn)生先進工作者。
總之，年終評先作為國有企業(yè)常用的員工激勵手段，其公開、公平、公正性對其激勵作用影響很大?？冃Э己丝梢钥陀^體現(xiàn)員工全年的工作業(yè)績。在評先中引入績效考核結(jié)果，可以有效提高評先的客觀公正性，能更有效起到評先的激勵作用。
遵循客觀公正、實事求是、全面考核、注重實績的原則，客觀反映公司所屬各部門的工作業(yè)績和工作目標執(zhí)行情況，以及員工的工作表現(xiàn)和工作成果。
二、考核對象：
全體員工(不含公司總經(jīng)理)。
三、考評組織：
考評小組成員由等同志組成。考評小組負責(zé)指導(dǎo)考評工作、審核考評結(jié)果等，人事行政部具體組織實施考評工作。
四、考評方法：
(一)考評前，要求全體人員撰寫年度工作總結(jié)，作為年終考核、評先評優(yōu)的依據(jù)之一。
(二)員工年度綜合考評。
結(jié)合考慮員工工作業(yè)績考核和綜合表現(xiàn)考評情況，工作業(yè)績考核平均得分占年度綜合考評的60%，綜合表現(xiàn)得分占40%。即：年度綜合考評得分=工作業(yè)績考核平均得分*60%+綜合表現(xiàn)考評得分*40%。
1、工作業(yè)績考評內(nèi)容：即《20XX年度目標管理考核辦法》。
2、綜合表現(xiàn)考評內(nèi)容。主要考核員工工作態(tài)度(15%)、工作能力(25%)、忠誠度(15分)、團隊精神(15%)、創(chuàng)造性(15%)、組織紀律(15%)等方面情況(詳見：員工年終考評表)。
3、綜合表現(xiàn)考評權(quán)重。員工自評占10%，互評占20%，直接上級評價占40%，總經(jīng)理評價占30%。
4、匯算計分。人事行政部根據(jù)相應(yīng)權(quán)重計算出年度綜合考評分,報考評組審核評定。
(三)、公布考評結(jié)果，發(fā)放年終獎。
年度綜合考評結(jié)果分為A、優(yōu)：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。
考評結(jié)果為A者，全額發(fā)放年終考評獎;考評結(jié)果為B者，發(fā)放年終考評獎的90%;考評結(jié)果為C者，發(fā)放年終考評獎的60%;考評結(jié)果為D者，不予發(fā)放年終考評獎。
五、相關(guān)事項規(guī)定：
(一)考評結(jié)果將作為員工崗位聘任、評先評優(yōu)、獎勵等方面的依據(jù)。
(二)年終綜合考評后，由公司研究適當(dāng)計發(fā)年終考評獎，并確定具體金額。
(三)對被評為先進員工、優(yōu)秀員工、明星員工的，經(jīng)公司研究，可給予一定的獎勵金額。
(四)對連續(xù)二年被評為優(yōu)秀員工、明星員工的，經(jīng)公司研究決定，可優(yōu)先晉升、加薪。
(五)在企業(yè)經(jīng)營管理中對公司有重大貢獻、創(chuàng)造較大的直接或間接效益的員工，由總經(jīng)理決定給予一定的獎勵。
六、時間安排：
(一)x月15日前，撰寫個人述職，完成員工自評、互評。
(二)x月20日前，公司組織考評工作，人事行政部匯算計分，考評組審核評定并公布考評結(jié)果。
七、其他事項。
(一)各員工在對一年來的工作進行認真總結(jié)的同時，還要檢查尚有哪些工作未完成，對未完成的工作應(yīng)在春節(jié)前加以落實，努力做到今年任務(wù)圓滿完成。
一、 參選范圍
公司所有在崗一年以上的聘用制員工，先進個人分優(yōu)秀干部和優(yōu)秀員工，干部的參選范圍指部門副職以上中層干部，員工的參選范圍指所有除中層干部外的聘用制員工。
二、 評選條件
（一）優(yōu)秀干部評選條件
1、有較高的領(lǐng)導(dǎo)指揮能力、策劃組織能力和協(xié)調(diào)溝通能力，堅持原則、廉潔奉公，工作業(yè)績突出，在群眾中有較高威信。
2、有高度的責(zé)任心和敬業(yè)精神，不計較個人得失，任勞任怨。
3、在部門內(nèi)部健全深化制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、精神文明建設(shè)、思想政治工作等方面成績、效果突出。
4、與公司簽訂安全生產(chǎn)考核責(zé)任狀的部門，考核分數(shù)必須在90分以上。
5、上任以來本部門職工未出現(xiàn)違章違紀和其它不良行為，未受過任何行政處分。
6、無公司規(guī)定的取消個人評優(yōu)資格的其他情況。
（二）優(yōu)秀員工評選條件
1、愛崗敬業(yè)，在本部門工作中能起到表率作用。
2、刻苦學(xué)習(xí)專業(yè)知識，精通本職業(yè)務(wù)，在各自的崗位上勤奮工作并作出顯著成績。
3、工作效率高、工作業(yè)績突出，無違章違紀及其它不良行為，未受過任何處分處罰，在公司及部門考核中的優(yōu)勝者。
4、勇于創(chuàng)新，在企業(yè)技術(shù)革新、合理化建議、技術(shù)比武、勞動競賽等方面做出突出成績。
5、在執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，提高企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，維護企業(yè)利益和安全生產(chǎn)等方面做出顯著成績。
6、全年無曠工記錄，請事假在7天以內(nèi)（含7天），全年遲到、早退在12次以內(nèi)（含12次）。（考勤記錄以人力資源部提供的數(shù)據(jù)為準）
7、無公司規(guī)定的取消個人評優(yōu)資格的其他情況。
三、初選人數(shù)及評選辦法
各部門經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)以上評選條件推選個人候選人名單，由總經(jīng)理辦公會進行二次篩選，最終確定先進個人名單。
公司共14個部門，中層干部共計 23人，推選的優(yōu)秀干部人選不超3人。
各分管領(lǐng)導(dǎo)可以推選的先進個人（員工）人數(shù)上限為：
生產(chǎn)口：包括運行部、用戶服務(wù)部、站場部、安全檢查監(jiān)督部、調(diào)度指揮中心，共62人，最多可推選 9人；
基建口：包括規(guī)劃建設(shè)管理部、合同預(yù)算部和檔案信息中心，共14人，最多可推選 2 人；
經(jīng)營口：包括市場部、財務(wù)部和物資采供部共31人，最多可推選 4 人；
行政口：包括綜合部、人力資源部和工會共13人，最多可推選2 人；
先進個人由部門經(jīng)理向分管領(lǐng)導(dǎo)先提交先進材料，由分管領(lǐng)導(dǎo)初審后，送人力資源部匯總，匯總結(jié)果報總經(jīng)理辦公會討論決定。
這里隆重集會，今天。表彰先進，樹立榜樣，并舉行“奏和諧樂章展員工風(fēng)采”主題文藝晚會，以此來歡慶國際勞動節(jié)、喜迎青年節(jié)，豐富員工業(yè)余文化生活，營造和諧氛圍，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、團結(jié)拼搏的熱情。首先，代表公司經(jīng)營班子，向辛勤工作在各自崗位的全體員工表示衷心的感謝和節(jié)日的問候！
歷時一個月，公司首次開展了績效考核工作。采取自評與上級主管考核評價的方式，通過對工作態(tài)度、工作業(yè)績、年度獎懲等內(nèi)容的綜合評定，549名在崗的一線員工和基層管理、專業(yè)級員工中，共有66名員工脫穎而出，其中，陳微文等18位員工被授予公司“優(yōu)秀員工”榮譽稱號，張永云等48位員工被授予公司“先進員工”榮譽稱號，這里，代表公司經(jīng)營班子，向獲獎員工表示熱烈的祝賀，向支持你工作的家屬們表示衷心的感謝，同時，對你過去一年里為公司生產(chǎn)發(fā)展做出的突出貢獻致以崇高的敬意！
但是公司在以吳向東總經(jīng)理為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，磷肥行業(yè)發(fā)展形勢嚴峻。全體員工兢兢業(yè)業(yè)，克服諸多困難，取得了可喜的成績：生產(chǎn)方面，自2月份硫酸更換鍋爐順利開車后，硫酸、磷酸、磷銨主裝置均穩(wěn)步運行。月份磷酸二銨月產(chǎn)量突破5萬噸，月份磷酸月產(chǎn)量創(chuàng)歷史新高，并達產(chǎn)達標。4月份氟硅酸鈉廠投料試生產(chǎn)，產(chǎn)品均達到優(yōu)等品標準。月日，磷酸二銨完成年度生產(chǎn)50.05萬噸，提前兩天圓滿完成公司年度生產(chǎn)目標50萬噸任務(wù)。其中年度硫酸完成60.94萬噸，稀磷酸完成23.61萬噸。企業(yè)管理方面，月，公司啟動了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化貫標工作；月，分別以93.05分的好成績順利通過了危險化學(xué)品安全標準化”驗收，以89分的好成績圓滿完成了清潔生產(chǎn)審核。
尤其離不開今天參加表彰的優(yōu)秀員工及先進員工，這些成績的取得離不開全體員工的共同努力。中既有愛崗敬業(yè)、無私奉獻的老員工，又有激情四射、充滿活力的后起之秀；中有管理創(chuàng)新、溝通協(xié)調(diào)的高手，又有工藝改造、技術(shù)攻關(guān)的大師；既有沖鋒在前的管理干部，又有在平凡崗位上默默付出和奮斗著的一線員工。雖然崗位不同，職責(zé)有別，但他都在用自己的實際行動詮釋著對工作的無限熱忱。這里，為公司能有這些優(yōu)秀的員工感到驕傲和自豪，正是由于你優(yōu)秀的表現(xiàn)，才有了公司越來越好的今天。希望所有的員工都以他為榜樣，向他學(xué)習(xí)，勤奮、努力、踏實地工作，盡職盡責(zé)，自己的崗位上做出更大的貢獻。
談以下幾點意見。針對績效考核結(jié)果及績效考核工作。
公司確定的各項決策和工作部署通過績效考核這根“指揮棒”分解到各廠、部門，一是充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用?？冃Э己说膶?dǎo)向作用體現(xiàn)在兩個方面。一方面。落實到每一位員工、體現(xiàn)到工作中，讓每位員工都明確自己的職能；另一方面在公司范圍內(nèi)努力形成“想干事的有機會、會干事能干事的有舞臺、干成事的有地位、不干事的受責(zé)備”良好氛圍，營造公開、平等、競爭、有序的環(huán)境，促進全體員工自我激勵、自我加壓、自我成長，推動員工隊伍建設(shè)。
科學(xué)、合理的設(shè)定績效考核目標值，二是結(jié)合公司一體化管理體系。并持續(xù)改進績效評價和考核方法，采取適宜的考核方法，建立和完善符合公司實際的績效考核體系，力求使考核更為科學(xué)、合理、公平、公正，并客觀、真實、全面地反映了工作業(yè)績，并對考核全過程實施監(jiān)督。
考核的側(cè)重點應(yīng)有所不同。對本身有任務(wù)指標、能量化考核的工作要堅持做到量化；對沒有具體指標但非常重要的工作，三是針對不同的崗位、不同部門。有可能量化的也要盡量量化；難以量化的則應(yīng)對工作對象進行民主測評，重點考核工作對象的滿意度，將抽象變?yōu)榫唧w。要堅持平時考核與集中考核相結(jié)合，注重結(jié)果的同時，也要注重工作的過程、工作的規(guī)律和工作的長遠影響，增強考核工作的客觀性、操作性。
通過會議、局域網(wǎng)、云磷”報專刊等多種途徑，四是大力開展優(yōu)秀及先進員工事跡宣傳活動。積極關(guān)注并大力宣傳先進事跡，引導(dǎo)和鼓勵全體員工以優(yōu)秀及先進員工為榜樣，查找自身不足，積極整改，增強工作責(zé)任感和緊迫感，實際工作中找準自己的目標，更好地履行職責(zé)，做出更好的成績。
內(nèi)、外不利因素影響下，各位員工。仍是公司生產(chǎn)經(jīng)營面臨困難和考驗的一年，將以磷銨55萬噸生產(chǎn)任務(wù)為目標，以“團結(jié)務(wù)實，精益求精”為指導(dǎo)思想，以“挖掘產(chǎn)能、降低消耗、控制成本”為手段，認清形勢，堅定信心，進一步挖掘內(nèi)部潛力，降低運營費用，努力提升公司盈利能力；希望獲得表彰的員工戒驕戒躁，繼續(xù)努力。
將和大家一起，員工朋友們作為三環(huán)中化的一名新成員。心往一處想，勁往一處使，共同創(chuàng)造三環(huán)中化美好的明天。
在即將過去的20__年度里，公司生產(chǎn)經(jīng)營和各項工作均取得了比較可喜的成效，公司涌現(xiàn)出了一大批兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀員工。為表彰在20__年度中做出顯著成績的優(yōu)秀者，同時以優(yōu)秀員工的事跡推動公司全員在20__年的各項工作中再創(chuàng)佳績，進一步增強員工的整體戰(zhàn)斗力和凝聚力，促進企業(yè)健康、快速發(fā)展，全面提升企業(yè)的運行質(zhì)態(tài)和管理水平，公司決定在全公司范圍內(nèi)開展20__年度優(yōu)秀員工評選工作。現(xiàn)將評選工作的有關(guān)事項通知如下：一.榮譽稱號：
1.綜合榮譽：優(yōu)秀員工
2.單項榮譽：質(zhì)量標兵、生產(chǎn)標兵、文明標兵
二.評選范圍：優(yōu)秀員工、文明標兵評選范圍為公司全體員工（除公司領(lǐng)導(dǎo)外），質(zhì)量標兵、生產(chǎn)標兵等單項榮譽評選范圍為公司生產(chǎn)一線操作工。入廠不足6個月的員工不在榮譽評選范圍。
三.評選比例：為平衡各部門工作，原則上按附表指標推薦評選。車間、部門主要負責(zé)人由有關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)直接評選。
四.評選條件：
1.優(yōu)秀員工：品德素養(yǎng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、技能水平優(yōu)良，愛崗敬業(yè)，誠信務(wù)實，在本崗位上發(fā)揮重要作用，出色完成本職工作，受本部門人員一致贊揚；有團隊合作精神，與同事工作主動溝通配合；完全服從并能按要求完成工作安排，模范執(zhí)行企業(yè)各項管理制度、規(guī)程，全年沒有受過重大處罰；在生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、安全、環(huán)保、節(jié)能降耗等方面主動提出合理化建議，為公司創(chuàng)造良好效益或在其它方面做出了突出貢獻。
2.質(zhì)量標兵：具有較強的產(chǎn)品質(zhì)量意識和過硬的技能水平，嚴格執(zhí)行工藝紀律，在生產(chǎn)過程中積極主動地加強質(zhì)量控制，為完成本車間質(zhì)量指標起表率作用；能為提高產(chǎn)品質(zhì)量積極提出合理化建議或進行技術(shù)革新并取得成效；本年度未發(fā)生B類工藝違紀和A類質(zhì)量問題，未受過質(zhì)量問題方面重大處罰。
3.生產(chǎn)標兵：吃苦耐勞，兢兢業(yè)業(yè)，工作效率高，在本職崗位能起表率作用；絕對服從工作安排，不計個人得失，不折不扣地按要求完成車間、班組安排的各項生產(chǎn)任務(wù)，確保正常生產(chǎn)進度的實現(xiàn)和特殊生產(chǎn)任務(wù)的完成；能圍繞提高生產(chǎn)效率積極提出合理化建議或進行技術(shù)革新并取得一定成效；全年沒有因個人原因影響整體生產(chǎn)進度的實現(xiàn)。
4.文明標兵：自覺維護洪泉實業(yè)公司的形象和利益，說話舉止文明，衣著整潔，待人謙和禮貌，大事講原則，小事講風(fēng)格；經(jīng)常發(fā)揮助人為樂的風(fēng)格，具有拾金不昧的行為；具有良好的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量意識，按工藝要求規(guī)范操作、文明作業(yè)，不發(fā)生野蠻作業(yè)現(xiàn)象；精心維護保養(yǎng)設(shè)備、工具，5S管理個人成效顯著；具有安全生產(chǎn)意識，做到“三不傷害”；愛護公司產(chǎn)品，愛護生產(chǎn)、辦公和生活環(huán)境、設(shè)施；全年沒有發(fā)生辱罵、打架斗毆、賭博行為。
五.評選辦法和要求：
1.評選工作由行政人事部牽頭組織，以各部門、車間為單位對本單位員工進行評選推薦。要求各部門、車間在總結(jié)員工個人全年工作的基礎(chǔ)上，注重實績的考核，優(yōu)中選優(yōu)，要評出團結(jié)、評出風(fēng)格、評出水平，切實按照評選條件進行公平、公正評選，確保優(yōu)秀的員工得到應(yīng)得的榮譽。
（一）概念
勝任素質(zhì)模型指的是從企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，以通過對員工能力的提升，提升企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。換言之，勝任素質(zhì)模式是指通過培訓(xùn)方式驅(qū)動企業(yè)員工產(chǎn)生優(yōu)秀的工作能力和工作業(yè)績，展現(xiàn)出員工的知識、素質(zhì)以及能力等。在市場經(jīng)濟競爭日益明顯的背景中，勝任素質(zhì)模型是企業(yè)人力資源管理的一種有效方式，是人人力資源Humanresources勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用文/林巧芬力資源管理方式的一種拓寬和延伸。面對日益嚴峻的市場競爭，企業(yè)的人力資源管理只有沿著實踐和創(chuàng)新方式進行研究，從企業(yè)員工能夠勝任工作崗位的角度出發(fā)，對其開展培訓(xùn)和綜合能力培養(yǎng)，才利于提升企業(yè)的核心競爭力。另外，從崗位對人的需求角度考慮，縱向發(fā)掘企業(yè)員工的價值，給其發(fā)展的規(guī)劃和引導(dǎo)，才能夠使企業(yè)員工與工作崗位有更好的契合度。因此，勝任素質(zhì)模型又可稱之為能力素質(zhì)模型。
（二）方法
勝任素質(zhì)模型的建立方法一般以訪談方式獲取企業(yè)員工的個人信息，在此基礎(chǔ)上結(jié)合多種方式，將企業(yè)員工的信息進行分類，進而建構(gòu)比較科學(xué)的勝任素質(zhì)模型。主要方式：一，先將企業(yè)員工按照能力進行分類，即優(yōu)秀者和一般工作者；之后通過約談和訪談形式將員工的信息進行搜集。在進行訪談中，通常會選取一些行為事件為出發(fā)點，以挑選部分員工參與訪談?wù){(diào)查，讓員工將自己的經(jīng)歷和意見進行表述，進而人力資源管理者對其進行記錄。再由專業(yè)人士根據(jù)信息記錄，進行分析，進而根據(jù)數(shù)據(jù)分析建構(gòu)出勝任素質(zhì)模型，之后根據(jù)此模型對企業(yè)員工的工作能力和工作素養(yǎng)進行排序，以作出細致、科學(xué)的勝任素質(zhì)模型。最后，依據(jù)選拔出的優(yōu)秀員工，作為其他員工工作能力和素養(yǎng)的培訓(xùn)依據(jù)，進而在人力資源管理中廣泛地對員工進行能力培訓(xùn)。
（三）內(nèi)涵
勝任素質(zhì)模型是一種相對系統(tǒng)的工作，涉及了企業(yè)員工的多方面內(nèi)容，進而包含了人力資源管理的多方面內(nèi)容。因此勝任素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的作用是極其重要的。首先，勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中發(fā)揮著基礎(chǔ)性的管理作用。通過對勝任素質(zhì)模型概念分析可知，勝任素質(zhì)模型主要是將某一工作領(lǐng)域的員工進行優(yōu)秀與一般的劃分，進在通過給以相關(guān)的培訓(xùn)，對員工的個人潛力進行開發(fā)利用，這種管理模式能夠?qū)T工的個人能力準確地反映出來，進而能夠幫助人力資源管理部分更好地區(qū)分能力優(yōu)秀者和業(yè)績一般者；第二，勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中發(fā)揮著決定性作用。人力資源管理工作不僅僅包含員工的業(yè)績考核，崗位認定，也涉及對員工的能力培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃發(fā)展等內(nèi)容。包含了企業(yè)對員工的錄用、招聘、考核、培訓(xùn)以及激勵等內(nèi)容，是現(xiàn)代人力資源管理的新方式，也是推動企業(yè)發(fā)展的主要依據(jù)。
二、勝任力模型在人力資源應(yīng)用中的現(xiàn)狀
在企業(yè)運用勝任素質(zhì)模型進行人力資源的管理中，存在以下問題：第一，企業(yè)在利用勝任素質(zhì)模型時，無法利用其甄選出適合工作崗位的人才。企業(yè)在招聘人才的過程中，都是秉著崗位工作量居多的原則，選取具有一定經(jīng)驗的工作者，參與勝任工作崗位，要求具有極強的工作適應(yīng)能力，并且能夠在短時間內(nèi)給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的創(chuàng)收。但由于工作崗位的不同，以及前期適應(yīng)工作崗位的壓力巨大，所以企業(yè)往往想招聘心理素質(zhì)極高的人才適用崗位，從而降低對人才能力的消耗。而在利用勝任素質(zhì)模型中，企業(yè)沒有對所招聘人才的心理素質(zhì)、心理承受能力進行評估，進而影響了人才勝任工作崗位的能力。其次，在利用勝任素質(zhì)模型對企業(yè)現(xiàn)有員工進行工作能力培訓(xùn)方面也存在不足。勝任素質(zhì)模型屬于對人才進行粗略的劃分，但并未將人才的工作能力、個性等進行鮮明的突出，導(dǎo)致在人才的培養(yǎng)方面缺乏有力的指導(dǎo)，造成人才在企業(yè)的成長受到制約。另外，要按照人才的個性培養(yǎng)，滿足每個員工的成長需求，對企業(yè)來說也需要增加一定的成本投入。第三，勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用范圍較為局限。目前，對勝任素質(zhì)模型的使用只限于對人才進行粗略的劃分，并未將人才進行系統(tǒng)的劃分，僅從特點鮮明的幾個員工中進行數(shù)據(jù)搜集，往往具有一定的片面性，進而無法保障招聘的人才以及企業(yè)現(xiàn)有的員工能夠很好地適應(yīng)工作崗位。第四，在應(yīng)用勝任素質(zhì)模型中，忽視了崗位不同對員工素質(zhì)所需不同的因素。就目前企業(yè)對勝任素質(zhì)模型的使用來看，企業(yè)的人力資源管理，僅僅將模型運用在了員工初級的測評方面，而對員工實際的工作能力并未進行測評，而一個應(yīng)聘者以及企業(yè)的員工是否能夠適應(yīng)企業(yè)的工作崗位本該由能力以及初級測評方面的因素共同決定，但忽視對能力的測評，很容易導(dǎo)致不具備該崗位工作素質(zhì)和能力的人才勝任此工作，進而就會影響工作效率的發(fā)展。
三、勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用探索
（一）實際工作中的管理應(yīng)用
人力資源管理的工作，主要包括工作規(guī)范和工作規(guī)劃兩部分內(nèi)容。所謂的工作規(guī)范指的是根據(jù)實際工作崗位的要求，將企業(yè)員工安置到合適的工作崗位中，解決員工工作不匹配問題。在采用勝任素質(zhì)模型對企業(yè)員工進行工作崗位安置過程中，要依據(jù)勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)框架對人員進行基礎(chǔ)的分析，即先通過員工表現(xiàn)出的工作素質(zhì)以及工作能力兩方面因素，對員工進行初步的崗位確定，再通過崗位的實際能力需求，進行深入的能力發(fā)掘，以保障員工能夠較好地適應(yīng)崗位。除此之外，要依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，即根據(jù)企業(yè)的愿景和使命，在明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)員工關(guān)鍵素質(zhì)和能力的分析，把企業(yè)員工的關(guān)鍵素質(zhì)和能力，與實際工作崗位進行規(guī)化，并結(jié)合員工的實際績效考核和個人綜合特征，確定該員工是否能夠勝任此工作，以便員工進入工作崗位之后，能夠有更好的工作業(yè)績。
（二）人員招聘選拔中的應(yīng)用
企業(yè)的人力資源管理部門，不僅具有企業(yè)員工工作崗位調(diào)動的權(quán)力，同時也肩負著為企業(yè)選拔更適合人才的職責(zé)。在傳統(tǒng)的人員選拔錄用中，僅僅是依靠人才的教育經(jīng)歷、社會工作經(jīng)驗以及技能工作水平等作為選拔的依據(jù)，但往往較高的教育背景以及知識水平等，較難反映出一個人的實際工作能力。如具有會計專業(yè)技能且接受過金融教育的人才，不一定能夠成為企業(yè)的首席財務(wù)官。所以，在利用勝任素質(zhì)模型招聘選拔人才時，需將人才的實際工作能力以及綜合素質(zhì)作為評判依據(jù)。具體方式，第一，根據(jù)企業(yè)的長遠規(guī)劃，采用專家小組討論崗位的工作價值，在明確了崗位對人才的實際需求之后，提煉出所需人才需具備的能力和素質(zhì)；第二，構(gòu)建參照樣本，即根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)的工作員工，結(jié)合優(yōu)秀員工在此工作崗位中的工作表現(xiàn)，進行數(shù)據(jù)的整合和分析。進而對照所要招聘的人才，評判是否能夠較好地勝任此工作崗位；第三，驗證勝任素質(zhì)模型，即在完成人才的招聘和選拔之后，密切關(guān)注此員工在工作崗位中的具體表現(xiàn)，通過已有的優(yōu)秀員工數(shù)據(jù)進行驗證和檢驗，以此提高勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的有效應(yīng)用，從而提高企業(yè)人才招聘選拔的效率。當(dāng)然，在完成勝任素質(zhì)模型的檢驗和驗證之后，人力資源管理部門要根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果及時進行分析，掌握勝任素質(zhì)模型應(yīng)用中存在的難點和評判不足，減少重復(fù)評判方式的出現(xiàn)，簡化工作流程，從而促進工作效率的提升。
（三）員工工作培訓(xùn)中的應(yīng)用
人力資源管理除了要分配員工的工作崗位，依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展制定人才的招聘選拔計劃，其重要職責(zé)還包括招聘人才和企業(yè)現(xiàn)有人才進行技能和職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)。依據(jù)工作崗位的工作需求，對企業(yè)的員工進行綜合素質(zhì)以及能力的培訓(xùn)，可以幫助員工明確自己的職業(yè)成長路徑，也能夠制定出明確的培訓(xùn)計劃和目標，減少企業(yè)的培訓(xùn)成本，從而大大提高人力資源管理的工作效率。在進行員工培訓(xùn)時，要先讓員工熟悉企業(yè)的發(fā)展、文化、價值觀等方面的內(nèi)容，也要依照實際工作崗位中發(fā)生過的實際問題，讓員工進入假設(shè)的情境提出解決的方法，以此提高員工適應(yīng)崗位的能力。其次，要強化招聘人才與企業(yè)員工的職業(yè)工作規(guī)劃。做好職業(yè)規(guī)劃是激發(fā)企業(yè)員工工作積極性的重要方式，也是幫助企業(yè)獲得經(jīng)濟利益提升的保障。職業(yè)規(guī)劃要讓員工制定清晰的職業(yè)發(fā)展目標，企業(yè)為員工開展技能培訓(xùn)，幫助員工學(xué)到切實的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)。制定職業(yè)規(guī)劃的目的，主要是為了激發(fā)員工工作的積極性，進而在企業(yè)與員工共同的努力下，使得員工的個人成長與企業(yè)的發(fā)展目標相一致。對于企業(yè)所招聘的人才，在結(jié)束試用期之后，應(yīng)根據(jù)員工的實際工作能力，匹配更加適合的工作崗位，以此才可推進勝任素質(zhì)模型逐漸完善?？傊?，企業(yè)對人才的管理和培養(yǎng)，是人力資源管理工作中不可忽視的重要工作內(nèi)容，也是推進企業(yè)發(fā)展，人才成長的基礎(chǔ)性內(nèi)容，在員工的培訓(xùn)中運用勝任素質(zhì)模型，保障了人才能力的全面化、科學(xué)化以及高效化培養(yǎng)。作為人力資源管理者，要深入分析勝任素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)中的重要作用，并要隨著社會經(jīng)濟的變化發(fā)展，不斷豐富和完善勝任素質(zhì)模型體系，以加強在企業(yè)人力資源管理諸多方面中的運用。
（四）員工績效考核中的應(yīng)用
人力資源部門沒有進行系統(tǒng)的崗位評估、績效評估等工作，各位員工的績效差異無法體現(xiàn)，缺少量化的統(tǒng)計，最終評判結(jié)果是看上級的意見如何，主觀味道過濃。崗位級別高的員工對企業(yè)的貢獻并不一定比級別低的員工貢獻多，相反的情況也是有可能的。
2績效考核制度不健全
公司缺乏健全的績效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現(xiàn)員工的真正付出，員工的績效差異無法體現(xiàn)。生產(chǎn)崗位的工作沒有量化的數(shù)據(jù)考核標準，而且沒有進行詳細的崗位說明，工人的績效難以衡量。
3寬帶薪酬方案設(shè)計
3.1公司薪酬方案設(shè)計步驟
本次薪酬設(shè)計中不包括對高層薪酬，而只對中層以下管理崗位和生產(chǎn)崗位的薪酬體系進行重新設(shè)計。進行薪酬方案設(shè)計，首先要明確設(shè)計的程序，以下是公司薪酬方案設(shè)計的總體步驟。確定公司寬帶薪酬設(shè)計原則—工作分析—職位評價—薪酬水平調(diào)查與定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的實施—方案的反饋與調(diào)整。
3.2公司寬帶薪酬設(shè)計原則
為了更好地設(shè)計薪酬方案，應(yīng)遵循以下原則：(1)內(nèi)部一致性；(2)外部競爭性；(3)薪酬水平與績效掛鉤；(4)經(jīng)濟性。
3.3工作分析
工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負責(zé)的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結(jié)合近期行業(yè)特點對公司現(xiàn)有崗位的重新評估。此次工作分析的依據(jù)除了崗位說明書外，還運用了現(xiàn)場觀察法、員工實地訪談法、問卷法等，以保證對各個工作崗位的全面、真實了解。根據(jù)工作的特點，本文將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級技術(shù)人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產(chǎn)人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性、能夠反映該類工作特點的職位，然后，評價小組成員運用統(tǒng)一標準進行衡量職位，給每個職位的量化指標打分。每年一次進行工作因素打分，以此來確定每個類別中的人員構(gòu)成情況。在代表的職位價值確定后，以代表的職位為標桿對全部職位進行評價。在此基礎(chǔ)上來確立公司的寬帶薪酬方案。
3.3.1同行業(yè)薪酬水平調(diào)查與本企業(yè)薪酬水平定位
(1)同行業(yè)薪酬水平調(diào)查。薪酬制度為了能夠參與市場競爭必須有外部競爭力。本次薪酬改革選擇薪酬調(diào)查的對象是與有競爭關(guān)系的公司或是同行業(yè)類似的公司，尤其是優(yōu)秀員工流失的去向。得出以下結(jié)論：①公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個檔次；②基層員工與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬有一定差距，這也是公司優(yōu)秀員工流失的主要原因之一。所以，這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產(chǎn)崗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地區(qū)同行業(yè)中是領(lǐng)先的企業(yè)，在本地區(qū)所占市場份額最大，公司規(guī)模最大。所以在薪酬水平上，公司選擇了薪酬領(lǐng)先策略，保持比市場平均薪酬水平高出10%。
3.3.2寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
在企業(yè)實踐中，有的表彰行為因關(guān)照親信而飽受爭議，有的為平衡利益而“全面撒網(wǎng)”，有的稍有爭議便“因噎廢食”……原本帶有正向激勵作用的表彰，卻沒有起到應(yīng)有的激勵作用，無法促使員工不斷提高工作業(yè)績和業(yè)務(wù)能力。這種既不考慮企業(yè)的使命與愿景，也不區(qū)分各部門對總體績效貢獻的獎勵，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非議也就在所難免。破解這一難題，需要企業(yè)設(shè)計一套科學(xué)合理的表彰體系。
表彰的兩個基點
使命與愿景
表彰對員工的行為具有導(dǎo)向性，企業(yè)使命與愿景也是如此，因此可以將這兩種導(dǎo)向力量有機統(tǒng)一，為表彰確立一個核心價值方向。
企業(yè)使命是企業(yè)經(jīng)營的基本指導(dǎo)思想、原則、方向、經(jīng)營哲學(xué)，能夠回答“企業(yè)之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人們過得快活”，惠普公司的“為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻”等。同時，它體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的立場和信仰，是對企業(yè)未來的設(shè)想，是對“我們希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾。例如：蘋果公司的“讓每人擁有一臺計算機”，騰訊的“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”等。
確定企業(yè)的使命與愿景后，鼓勵員工為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作是表彰獎勵的“大方向”。明確激勵方向后，員工才會自覺融入企業(yè)的使命與愿景，做出的業(yè)績貢獻才不會偏離企業(yè)發(fā)展的目標。
績效貢獻
愿景與使命能夠回答“企業(yè)為什么存活”的問題，績效則可以解決“企業(yè)如何存活”的問題。企業(yè)使命與愿景之于員工是一種存于內(nèi)心的理想，而績效則是看得見的勞動成果。為保障員工個人績效達成企業(yè)目標，就必須對員工的績效行為進行引導(dǎo)?！傲⒆阌趩T工的績效貢獻”是表彰的鐵律。如果沒有業(yè)績的支撐，再完美的使命與愿景都只是空中樓閣。
如何激發(fā)持久活力
多設(shè)單項覆蓋全面
企業(yè)常常將年度考核結(jié)果作為評選優(yōu)秀員工、先進工作者的基本依據(jù)。這對鼓勵員工全面做好本職工作而言必不可少，企業(yè)有必要鼓勵員工做好績效指標內(nèi)的所有工作。但范圍大而全的考核和表彰活動，使某些在特定領(lǐng)域有特殊能力和突出專長技能，但在其他領(lǐng)域表現(xiàn)平平的員工難以脫穎而出。這就要求單位注重對“專才”的重點激勵。
從經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當(dāng)?斯密提出“把分工看作國民財富增長的一個重要原因”的分工學(xué)說開始，分工與專業(yè)化就在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著巨大的作用。在分工作業(yè)的組織中，專門從事某一生產(chǎn)活動的人，可能會把有限的精力全部投入到和本職工作有關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)中去，無暇涉獵其他領(lǐng)域?！皩２拧痹谄渖瞄L的領(lǐng)域中發(fā)揮著技術(shù)帶頭、技術(shù)導(dǎo)師的作用，受到企業(yè)的重視。因此，在表彰時可將員工崗位類別進行職種劃分，此舉有利于解決“可比性”問題，并可有效避免不同領(lǐng)域人才間的盲目攀比現(xiàn)象。建立員工表彰激勵的雙重通道，其中不僅包括綜合業(yè)績貢獻類榮譽，還包括專業(yè)技術(shù)類、營銷類、管理類、服務(wù)類等多種專項榮譽，使員工不斷提高專業(yè)任職能力。
表彰也要有晉級空間
從單次表彰來講，表彰應(yīng)是有等級的。這種等級應(yīng)按現(xiàn)有員工能力、貢獻和業(yè)績等因素來劃分，是根據(jù)評價指標得出的排名結(jié)果。如果激勵機制僵化，這種排名有可能常年維持不變。破解僵化的辦法就是建
立表彰晉級機制，讓表彰作為一種激勵手段，與職位、工資等級一樣層級分明，并擁有一定的上升空間。理想的表彰晉級模式可以是金字塔狀（如圖1），建立諸如年度表彰、示范崗、終身榮譽等多層級模式。在表彰的層級設(shè)計過程中，一方面要考慮如何進一步激發(fā)多次獲得表彰的員工的工作激情，另一方面要讓更多接近獲獎績效水平的員工獲得激勵，從而避免“表彰幾個人，打擊一大片”的問題出現(xiàn)。
終身榮譽的持續(xù)激勵
如果某一員工長期獲得某類表彰的最高等級獎勵，而且綜合表現(xiàn)均受到同事與上級的認可，就可對其采用終身榮譽形式，形成高端人才在榮譽體系中的退出機制，讓其他員工獲得更高等級的表彰機會，避免受表彰人群的長期固化。
所謂終身榮譽，是處于表彰金字塔最高層之榮譽。對終身榮譽獎項可進行細化專業(yè)和分工，如：技術(shù)創(chuàng)新終身貢獻獎、杰出營銷人才、終身服務(wù)標兵等等。獲得終身榮譽的員工，不再參加各種榮譽的評選，企業(yè)可以直接向其兌現(xiàn)相關(guān)待遇。
為避免獲得終身榮譽的員工的業(yè)績停滯不前，企業(yè)可以采用職責(zé)制、考核制等辦法進行持續(xù)激勵。賦予獲得終身榮譽的員工特定職責(zé)，如擔(dān)任職業(yè)導(dǎo)師，承擔(dān)其專長領(lǐng)域的“傳、幫、帶”角色，獲得終身榮譽的員工完成上述職責(zé)后方能享受相應(yīng)待遇。企業(yè)每3-5年應(yīng)對獲得終身榮譽的員工進行一次考核，取消沒有發(fā)揮先鋒模范作用的員工的終身榮譽。
表彰體系運行要素
任何制度都需要依靠執(zhí)行來獲得生命力。從重要性來看，公正、持續(xù)、配套、宣傳的環(huán)節(jié)是表彰體系執(zhí)行過程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企業(yè)應(yīng)提前制定評選和表彰的統(tǒng)一標準，按照規(guī)定標準進行嚴格的評選、表揚和嘉獎工作。不公正的表彰對整個表彰體系而言是致命的。實現(xiàn)公正，禁止集體和個人隨意破壞和違反規(guī)定、搞特殊化、暗箱操作，堅決杜絕評選表彰過程中的“一言堂”、隨意決策、臨時動議、量身定制等的腐敗現(xiàn)象。正所謂“陽光是最好的防腐劑”，對擬授榮譽員工的工作業(yè)績進行公示，才能使受褒獎員工得到最廣泛的認同。
持續(xù)。穩(wěn)定而規(guī)范的表彰制度，有利于對員工的“累計貢獻”進行客觀評價。為使表彰活動充滿活力，就要在“持續(xù)”二字上下足功夫。評選表彰和配套獎勵等辦法一經(jīng)制定，就要有維護其權(quán)威的韌勁。規(guī)則制定后，最忌諱的行為就是“見風(fēng)倒”――稍有不同意見就不分青紅皂白地修改，導(dǎo)致制度缺乏應(yīng)有的權(quán)威和穩(wěn)定。
配套。為了全面激發(fā)員工“爭先創(chuàng)優(yōu)”的熱情，使之自覺提高對企業(yè)的價值貢獻，企業(yè)不能單純依靠精神激勵，還需要在看得見的利益上做好配套工作，讓員工認識到“爭先創(chuàng)優(yōu)”的付出不是“白辛苦”。這就要求企業(yè)與員工分享發(fā)展成果，使優(yōu)秀員工得到的榮譽“實至名歸”。一般而言，可在工資、職務(wù)、福利等方面進行配套措施。比如：工資上浮一級；發(fā)放一次性獎金；在崗位晉級方面優(yōu)先考慮；在住房等福利政策上向獲得高等級榮譽的員工傾斜等。這些都是讓員工看得見、摸得著、拿得到的實惠。
