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首頁(yè) 精品范文 財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程

財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程

時(shí)間:2023-08-25 17:10:11

開(kāi)篇:寫(xiě)作不僅是一種記錄,更是一種創(chuàng)造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程,希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程

第1篇

1、在線填寫(xiě)詳細(xì)個(gè)人信息,并對(duì)相關(guān)事項(xiàng)做出法律聲明。非中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員單位的銀行業(yè)從業(yè)人員須按系統(tǒng)提示打印證書(shū)審核申請(qǐng)表,按照審核流程完成證書(shū)申請(qǐng)。

2、中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員單位的從業(yè)人員由其所在機(jī)構(gòu)對(duì)其職業(yè)操守進(jìn)行審核,中國(guó)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)會(huì)員單位的從業(yè)人員在提交證書(shū)申請(qǐng)后,應(yīng)打印《中國(guó)銀行業(yè)從業(yè)人員資格認(rèn)證資格審核申請(qǐng)表》,由所在單位人力資源部門(mén)對(duì)該申請(qǐng)人職業(yè)操守進(jìn)行審核并蓋章確認(rèn)。將資格審核申請(qǐng)表交至中國(guó)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)進(jìn)行復(fù)審。由認(rèn)證辦公室對(duì)證書(shū)申請(qǐng)進(jìn)行終審。通過(guò)資格審核的從業(yè)人員將獲得資格證書(shū)。

3、其他銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員在提交證書(shū)申請(qǐng)后,應(yīng)打印《中國(guó)銀行業(yè)從業(yè)人員資格認(rèn)證資格審核申請(qǐng)表》,由所在單位人力資源部門(mén)對(duì)該申請(qǐng)人職業(yè)操守進(jìn)行審核并蓋章確認(rèn)。

4、將資格審核申請(qǐng)表交至所在地省級(jí)銀行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行復(fù)審。由認(rèn)證辦公室對(duì)證書(shū)申請(qǐng)進(jìn)行終審,通過(guò)資格審核的從業(yè)人員將獲得資格證書(shū)。

(來(lái)源:文章屋網(wǎng) )

第2篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 財(cái)務(wù)公司; 可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過(guò)程中,既考慮近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)地位,又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和未來(lái)擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)環(huán)境中持續(xù)取得盈利增長(zhǎng)和能力提高,并力爭(zhēng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持長(zhǎng)盛不衰。

一、可持續(xù)發(fā)展實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是國(guó)家給予大型企業(yè)集團(tuán)最好的金融扶持政策之一,山西焦煤集團(tuán)公司在2001年成立之初,經(jīng)多方調(diào)研,綜合考量,提出了“建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理”的初步設(shè)想。為積累管理經(jīng)驗(yàn),2006年組建成立資金管理結(jié)算中心,開(kāi)展煤炭產(chǎn)品統(tǒng)一銷(xiāo)售之后煤款的集中管理和內(nèi)部劃轉(zhuǎn)。2008年8月山西焦煤集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司籌備組,正式啟動(dòng)機(jī)構(gòu)籌建工作,經(jīng)過(guò)多方努力,經(jīng)嘗試收購(gòu)重組和最終新設(shè)成立兩個(gè)主要階段,2009年12月25日山西焦煤財(cái)務(wù)公司成功掛牌成立運(yùn)營(yíng),通過(guò)幾年的實(shí)踐運(yùn)行,有以下經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

(一)強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng),步入健康成長(zhǎng)軌道

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動(dòng)的沖鋒號(hào),為企業(yè)發(fā)展指明前進(jìn)的方向,只有正確而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃才能確保財(cái)務(wù)公司準(zhǔn)確定位、快速入軌、規(guī)范運(yùn)行、健康發(fā)展,從容應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的金融市場(chǎng)和政策環(huán)境,尋找合適切入點(diǎn),為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供完善和有特質(zhì)的金融服務(wù),持續(xù)推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理。山西焦煤財(cái)務(wù)公司成立初期,站在全局高度描繪發(fā)展規(guī)劃,制定財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)基本政策。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)金融平臺(tái),不僅規(guī)范開(kāi)展專(zhuān)業(yè)金融服務(wù),同時(shí)也承擔(dān)著資金監(jiān)管職責(zé),應(yīng)充分發(fā)揮賬戶(hù)管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用,以協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。公司成立之初科學(xué)規(guī)劃了財(cái)務(wù)公司階段經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,在2010至2012年三年時(shí)間內(nèi),分別實(shí)現(xiàn)“夯實(shí)基礎(chǔ)、鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展”的目標(biāo),并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財(cái)務(wù)公司多方調(diào)研,科學(xué)制定了“十二五”發(fā)展規(guī)劃,貫徹落實(shí)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、思路和目標(biāo),積極實(shí)施“經(jīng)濟(jì)多元化促進(jìn)戰(zhàn)略”,持續(xù)強(qiáng)化資金集中管理,積極推動(dòng)金融產(chǎn)業(yè)延伸,精心構(gòu)筑財(cái)務(wù)資金運(yùn)營(yíng)和管理創(chuàng)新平臺(tái),努力打造一個(gè)現(xiàn)代規(guī)范、績(jī)效優(yōu)良、綜合競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、發(fā)展帶動(dòng)力強(qiáng)的國(guó)內(nèi)一流企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,擔(dān)當(dāng)起金融引領(lǐng)、率先發(fā)展的歷史使命。

(二)狠抓基礎(chǔ)建設(shè),嚴(yán)守安全運(yùn)行底線

財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng),與生俱來(lái)的金融風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)和自身發(fā)展的波動(dòng)影響具有幾何倍數(shù)的放大效應(yīng)。資金安全是類(lèi)似于煤礦井下安全的頭等大事,要時(shí)刻警惕,加之山西焦煤財(cái)務(wù)公司仍處在鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展的前期階段,在強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張、快速發(fā)展的同時(shí),要下大力氣抓好基礎(chǔ)工作,特別是加快做專(zhuān)、做精、做優(yōu)各種核心業(yè)務(wù)的進(jìn)程,加大專(zhuān)業(yè)人才和管理基礎(chǔ)的儲(chǔ)備力度。經(jīng)過(guò)近三年的持續(xù)推動(dòng)和積極探索,財(cái)務(wù)公司基礎(chǔ)建設(shè)工作已取得一些進(jìn)展。一是治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。除規(guī)范設(shè)置“三會(huì)一層”外,還依托風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸審查、內(nèi)部控制和資產(chǎn)負(fù)債管理等四個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì),依靠結(jié)算、資金、信貸等八個(gè)職能部門(mén),初步構(gòu)建了前臺(tái)、、后臺(tái)分離的三道工作程序和風(fēng)險(xiǎn)防控體系,基本保證了財(cái)務(wù)公司安全穩(wěn)定運(yùn)行;二是內(nèi)部控制完善。內(nèi)控體系由治理結(jié)構(gòu)控制、內(nèi)控文化控制、部門(mén)崗位控制、人員管理控制、內(nèi)控制度控制、業(yè)務(wù)操作控制、信息系統(tǒng)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、稽核監(jiān)督控制和外部審計(jì)控制等組成,系統(tǒng)高效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系最終實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動(dòng)真實(shí)化、操作流程規(guī)范化、信貸風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎化和監(jiān)督過(guò)程全程化。三是制度體系健全。按照現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)管理要求,結(jié)合新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和金融政策,先后編寫(xiě)和修訂了安全制度和協(xié)議、內(nèi)控制度、信息管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理等制度92項(xiàng),財(cái)務(wù)公司管理制度體系基本成熟穩(wěn)定,推動(dòng)了運(yùn)營(yíng)管理模式向制度化、規(guī)范化、科學(xué)化健康發(fā)展。

(三)堅(jiān)持核心使命,強(qiáng)化資金管理職能

山西焦煤集團(tuán)成立以來(lái),始終按照既定戰(zhàn)略快速健康發(fā)展,企業(yè)邊界不斷擴(kuò)張,其必然長(zhǎng)期存在著加強(qiáng)資金集中管理的客觀需求,而這種需求是財(cái)務(wù)公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。踐行“企業(yè)集團(tuán)資金集中管理”這一核心使命,將是財(cái)務(wù)公司健康運(yùn)行、安全發(fā)展的牢固基石和做大規(guī)模、快速發(fā)展的動(dòng)力源泉。山西焦煤財(cái)務(wù)公司成立不久,公司班子、部門(mén)經(jīng)理多次召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議,把資金歸集列入工作重心,下最大力氣加強(qiáng)成員單位銀行賬戶(hù)清理整頓,共撤銷(xiāo)銀行賬戶(hù)100多個(gè),還完成了操作人員培訓(xùn)、電腦設(shè)備配置、安全證書(shū)發(fā)放等一系列準(zhǔn)備工作;同時(shí)綜合對(duì)比、擇優(yōu)選擇中國(guó)工商銀行等10家銀行機(jī)構(gòu)簽訂直聯(lián)協(xié)議,截至2011年末,資金歸集比例提高至80%,處于行業(yè)的上游水平。按照金融行業(yè)規(guī)范程序,2010年發(fā)放內(nèi)部貸款31億元,辦理貼現(xiàn)4億元,辦理委托貸款58億元;2011年發(fā)放內(nèi)部貸款27億元,辦理貼現(xiàn)33億元,辦理委托貸款97億元。通過(guò)這些內(nèi)部信貸項(xiàng)目,有效盤(pán)活了集團(tuán)存量資金,減少了外部融資需求和費(fèi)用支出,初步緩解了山西焦煤集團(tuán)“存貸雙高”局面。為了強(qiáng)化資金集中管理,組織開(kāi)展了覆蓋集團(tuán)所屬主要子分公司的資金集中監(jiān)管考核,檢查方式為自查、自糾和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)相結(jié)合,考核項(xiàng)目包括資金歸集比例、銀行賬戶(hù)監(jiān)管質(zhì)量、月度資金預(yù)算管理質(zhì)量、保險(xiǎn)運(yùn)行質(zhì)量等,并依據(jù)新的形勢(shì)變化不斷補(bǔ)充、修訂和完善考核規(guī)則,企業(yè)集團(tuán)資金集中管控力度得到持續(xù)增強(qiáng)。

第3篇

這家誕生于1984年的傳統(tǒng)老企業(yè),經(jīng)歷了32年的發(fā)展,海爾從一家虧損的集體企業(yè)變成全球白色家電第一品牌。在過(guò)去的七年間,海爾的白色家電的市場(chǎng)份額逐年增長(zhǎng),2015年的最新數(shù)據(jù)是白色家電市場(chǎng)份額達(dá)到了9.8%。很重要的一點(diǎn)是在過(guò)去的三十年中,海爾集聚了1.2億的用戶(hù)和百萬(wàn)級(jí)的生態(tài)圈。

如今,海爾互聯(lián)網(wǎng)金融利用核心企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間達(dá)成面向供應(yīng)鏈成員企業(yè)的融資業(yè)務(wù)模式,根據(jù)自己30多年產(chǎn)業(yè)積累的上下游供銷(xiāo)模式,積累了大量用戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商、品牌等資源,已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)金融供應(yīng)鏈金融的佼佼者。

湘西試點(diǎn)養(yǎng)牛金融生態(tài)圈

海爾在過(guò)去的30年中始終在干一件事情:探索管理模式的創(chuàng)新,從市場(chǎng)鏈到現(xiàn)在的人單合一。海爾始終在迭代。回顧過(guò)去32年中,海爾的歷史分為五個(gè)戰(zhàn)略階段。在五個(gè)戰(zhàn)略階段當(dāng)中,海爾始終秉承的一個(gè)理念是“沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。”

跟隨著時(shí)代的發(fā)展,海爾始終在調(diào)整自己的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。上世紀(jì)80年代海爾的聚焦點(diǎn)是質(zhì)量,90年代聚焦的是服務(wù),到2000年以后,海爾開(kāi)始走出去。在基于時(shí)代調(diào)整戰(zhàn)略的同時(shí),海爾也有兩方面的不變:第一是始終以用戶(hù)價(jià)值為中心的企業(yè)理念不變;第二是始終探索著管理模式的創(chuàng)新,以激發(fā)員工的活力不變。

2012年開(kāi)始,海爾進(jìn)入了第五個(gè)戰(zhàn)略階段,時(shí)代的特點(diǎn)是已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,海爾認(rèn)為企業(yè)如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng),核心是要把企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)型的組織。海爾衍生出的三大主業(yè)板塊:第一,聚焦白色家電的研發(fā)制造銷(xiāo)售,第二,聚焦的是通路和渠道,第三,聚焦產(chǎn)業(yè)金融的平臺(tái)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,海爾始終聚焦的一點(diǎn)是共創(chuàng)共贏。

據(jù)了解,海爾經(jīng)銷(xiāo)商融資需要在銀行申請(qǐng)貸款,手續(xù)繁雜而且周期長(zhǎng),資金不能及時(shí)到賬,影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度。自從海爾建立供應(yīng)鏈以來(lái),經(jīng)銷(xiāo)商可以從提交申請(qǐng)貸款申請(qǐng)到放款兩個(gè)工作日將流程全部走完,快速、便捷地拿到所需資金。

供應(yīng)鏈金融本質(zhì)是各方協(xié)同得力的共創(chuàng)共贏平臺(tái)。在湖南湘西,海爾金融做了一個(gè)試點(diǎn)。湘西是國(guó)家高端黃牛產(chǎn)地之一,湘西集六縣一市的城市,其中六個(gè)縣為國(guó)家級(jí)貧困縣。海爾與湘西州政府聯(lián)合起來(lái)把龍頭企業(yè)、養(yǎng)殖方、保險(xiǎn)公司等通過(guò)金融的設(shè)計(jì)串成一個(gè)整體。截至2016年3月,海爾金融覆蓋了6個(gè)縣、13個(gè)基地、55戶(hù)。最重要的一點(diǎn)是解決了當(dāng)?shù)睾芏噢r(nóng)民想要發(fā)家致富的問(wèn)題。最成功的一家農(nóng)戶(hù)是由原來(lái)的6頭牛,通過(guò)海爾金融手段的支持養(yǎng)到了36頭,家庭收入也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。而對(duì)于龍頭企業(yè)來(lái)說(shuō),通過(guò)共享經(jīng)濟(jì)的方式,讓所有權(quán)和使用權(quán)、養(yǎng)殖權(quán)全部分離,因此生態(tài)圈得以迅速擴(kuò)大,從1.6萬(wàn)頭牛發(fā)展到1.8萬(wàn)頭牛。通過(guò)共享金融的模式,能夠降低企業(yè)成本,這是海爾做的一個(gè)基于供應(yīng)鏈金融服務(wù)形成的一個(gè)生態(tài)圈。

從2001年海爾并購(gòu)銀行開(kāi)始,到目前為止十五年的過(guò)程之中,海爾始終在探索供應(yīng)鏈金融的發(fā)展,從財(cái)務(wù)公司一直衍生到后來(lái)的牌照化的金融機(jī)構(gòu)。到目前為止,海爾擁有16家金融機(jī)構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,海爾匯聚起了將近3萬(wàn)家中小企業(yè)。將此3萬(wàn)多家中小企業(yè)打通節(jié)點(diǎn),生成供應(yīng)鏈,扶持中小企業(yè)發(fā)展,為其提供優(yōu)質(zhì)的融資金融服務(wù),為200多萬(wàn)用戶(hù)提供金融支持,為將近3萬(wàn)家的農(nóng)民提供金融的支持。

2015年海爾也做了一個(gè)蛋品的生態(tài)圈。目前中國(guó)前蛋品品牌全部在這個(gè)生態(tài)圈中,每年向中國(guó)供應(yīng)的雞蛋的數(shù)量大概是30億枚。金融能夠成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)最優(yōu)秀的工匠,這個(gè)工匠不僅僅是在技術(shù)層面,更重要的是在機(jī)制設(shè)計(jì)層面,在金融工程的設(shè)計(jì)層面,能夠使各方形成一個(gè)整體。

為了生產(chǎn)安全的食品,對(duì)有規(guī)模的蛋品企業(yè)最初選擇自建大型養(yǎng)殖基地,從采購(gòu)的飼料、疫苗、雞苗,養(yǎng)殖環(huán)境以及養(yǎng)殖的過(guò)程進(jìn)行充分的控制。對(duì)于養(yǎng)殖企業(yè),雞、豬、牛是重要的資產(chǎn),但這些資產(chǎn)在銀行不具備變現(xiàn)能力。海爾解決了他們資金的難題。蛋品企業(yè)的上游生產(chǎn)難度解決之后,他們面臨的問(wèn)題是銷(xiāo)售。蛋品品牌企業(yè)產(chǎn)品 銷(xiāo)售主要在商超。但商超往往有1.5~4.5個(gè)月的賬期,導(dǎo)致蛋品企業(yè)賣(mài)出的產(chǎn)品越多,現(xiàn)金流越緊張。

海爾針對(duì)這一現(xiàn)象,推出了第三款產(chǎn)品即應(yīng)收賬款,從而解決了他們?cè)阡N(xiāo)售環(huán)節(jié)中流動(dòng)資金的問(wèn)題。這樣,從飼料、養(yǎng)殖設(shè)備、疫苗、養(yǎng)殖戶(hù)到蛋品的龍頭企業(yè),海爾通過(guò)以金融為紐帶打造了一個(gè)蛋品行業(yè)生態(tài)圈。

向2.0階段邁進(jìn)

海爾金控戰(zhàn)略總經(jīng)理劉鋼在第三屆互聯(lián)網(wǎng)金融峰會(huì)上表示:“如今海爾原來(lái)?yè)碛械臎Q策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)統(tǒng)統(tǒng)讓渡給持牌的機(jī)構(gòu)。通過(guò)這樣的方式所有的金融機(jī)構(gòu)能夠快速地發(fā)展,這是海爾供應(yīng)鏈金融的1.0階段,應(yīng)該說(shuō)在財(cái)務(wù)公司聚焦在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域當(dāng)中,我們做了非常多的探索。”

“我們是產(chǎn)業(yè)出身,所以海爾在做金融的時(shí)候,更強(qiáng)調(diào)的是用金融的手段去支撐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。海爾從2001年入股青島銀行到目前為止這15年的時(shí)間,不斷地積累自己的金融發(fā)展的優(yōu)勢(shì),應(yīng)該說(shuō)15年的過(guò)程當(dāng)中,我們積累了很重要的優(yōu)勢(shì),第一是用戶(hù),第二是我們的產(chǎn)業(yè)。”劉鋼說(shuō)。

劉鋼總結(jié)了海爾金融發(fā)展的兩個(gè)階段:第一個(gè)階段應(yīng)該是聚焦于內(nèi)部的供應(yīng)鏈金融。海爾2002年成立財(cái)務(wù)公司,到目前為止大概15年的時(shí)間,資產(chǎn)總額從32億元,到去年的資產(chǎn)總額是688億元,為上游的供應(yīng)商提供應(yīng)收保理服務(wù),對(duì)下游的海爾的專(zhuān)賣(mài)店提供融資服務(wù),對(duì)消費(fèi)者提供消費(fèi)金融的服務(wù)。

在中國(guó)224家財(cái)務(wù)公司當(dāng)中,海爾已經(jīng)連續(xù)五年保持財(cái)務(wù)公司的盈利能力排名前五位,除了電、油行業(yè)之外就是海爾的財(cái)務(wù)公司。

第4篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)公司; 資金集中管理; 資金歸集模式

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體,以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。許多大集團(tuán)公司為了推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化紛紛組建了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。如何通過(guò)資金歸集模式有效提高集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金歸集力度是財(cái)務(wù)公司的工作重點(diǎn)。

一、大型集團(tuán)公司組建財(cái)務(wù)公司現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

從財(cái)務(wù)公司二十多年的發(fā)展歷程來(lái)看,財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的過(guò)程中,擔(dān)當(dāng)著十分重要的歷史使命,成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制的統(tǒng)一運(yùn)作平臺(tái)。近年來(lái),國(guó)務(wù)院國(guó)資委多次強(qiáng)調(diào)要將財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金運(yùn)作平臺(tái),提升企業(yè)集團(tuán)化管理水平。目前國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的48家千億元以上的企業(yè)集團(tuán)已有33家設(shè)立了財(cái)務(wù)公司,不少地方國(guó)資委管理的企業(yè)集團(tuán)、民營(yíng)集團(tuán)也在積極申請(qǐng)并設(shè)立了財(cái)務(wù)公司,已設(shè)立的財(cái)務(wù)公司也良莠不齊。有的財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上,企業(yè)不斷壯大,而有的財(cái)務(wù)公司資不抵債,面臨著被兼并或破產(chǎn)的境地。

二、財(cái)務(wù)公司的基本功能

2004年12月中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司市場(chǎng)準(zhǔn)入培訓(xùn)班的講話中指出,“財(cái)務(wù)公司是服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu),核心功能是資金集中管理。財(cái)務(wù)公司的效益來(lái)自于兩個(gè)方面,一是對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)和效益;二是財(cái)務(wù)公司直接創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益”。2009年中國(guó)銀監(jiān)會(huì)副主席蔡鄂生在中國(guó)財(cái)協(xié)七屆一次大會(huì)上指出,財(cái)務(wù)公司的核心功能和職能,首先是如何圍繞集團(tuán)現(xiàn)金池歸集、籌集和運(yùn)用資金,這是財(cái)務(wù)公司發(fā)展的基礎(chǔ),辦好財(cái)務(wù)公司離不開(kāi)這個(gè)基礎(chǔ)。綜合看來(lái),監(jiān)管部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金運(yùn)作的平臺(tái),要發(fā)揮財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中的作用。財(cái)務(wù)公司作為專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)金融平臺(tái),既是集團(tuán)公司的資金監(jiān)管中心,又承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)賬戶(hù)管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用。

三、財(cái)務(wù)公司實(shí)施資金歸集的范圍

目前采取資金結(jié)算和集中控制的上百家集團(tuán)公司共同面臨的問(wèn)題是:無(wú)論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)、何種層級(jí)的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春蘭、美的、中國(guó)移動(dòng)通信等。集團(tuán)公司控制力度大,財(cái)務(wù)公司可對(duì)全資控股和分公司的資金實(shí)行全部集中,以便于統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控,體現(xiàn)集團(tuán)行使的直接控制權(quán)。但對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)一些參股或控股的子公司,或盡管控股但改制上市的公司,它們是屬于具有獨(dú)立法人資格的公司,是以自己的經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)對(duì)其盈虧負(fù)責(zé),承擔(dān)獨(dú)立的民事責(zé)任。如果子公司一切聽(tīng)命于集團(tuán)公司,采取集中資金的辦法,由于集團(tuán)公司指揮失誤造成的投資失誤,導(dǎo)致子公司虧損或破產(chǎn),集團(tuán)公司是否承擔(dān)子公司的破產(chǎn)責(zé)任?企業(yè)集團(tuán)公司與子公司在法律上的權(quán)利和責(zé)任界限到底是什么?

國(guó)外大的跨國(guó)集團(tuán)公司已廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式,即“統(tǒng)收統(tǒng)支,收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管,子公司或分公司只是成本中心,這種產(chǎn)業(yè)特征決定了集團(tuán)公司的組織形式以總公司下轄分公司為優(yōu),以求得投資與決策執(zhí)行的高效。但有些集團(tuán)公司是先有子上市公司,然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當(dāng)少見(jiàn)的資本運(yùn)作,集權(quán)的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣,才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對(duì)已上市的控股公司采取成本中心的模式進(jìn)行資金集中就會(huì)產(chǎn)生制度上的問(wèn)題。不過(guò)對(duì)參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式,即通過(guò)在董事會(huì)議案中投票表決來(lái)決定資金投向和使用,或通過(guò)審查公司現(xiàn)金流動(dòng)狀況等方式達(dá)到間接監(jiān)控目的。

四、財(cái)務(wù)公司資金歸集模式的選擇

資金的結(jié)算中心與集中控制是集權(quán)體制下的首選模式,由于其對(duì)資源的高效配置,出資者實(shí)現(xiàn)資金的有效監(jiān)控等功能早已被中外企業(yè)所廣泛運(yùn)用。但資金的結(jié)算和集中絕非簡(jiǎn)單、武斷之事,事關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制制度、組織、流程以及與外部環(huán)境的配套和建設(shè)等一系列制度安排,因而不同結(jié)算模式的運(yùn)行會(huì)出現(xiàn)企業(yè)控制目標(biāo)與結(jié)果的巨大差異。

財(cái)務(wù)公司資金歸集模式必須能夠有效地歸集資金,這樣財(cái)務(wù)公司才能進(jìn)一步對(duì)資金計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過(guò)程實(shí)行集中管理。縱觀各集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金歸集模式各有千秋,財(cái)務(wù)公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)管理模式選擇、構(gòu)建適合本公司實(shí)際狀況的模式,這樣才能真正發(fā)揮財(cái)務(wù)公司在調(diào)配資源、控制集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)中的特殊作用。

(一)普通模式

財(cái)務(wù)公司每日日末將成員單位的“收入結(jié)算戶(hù)”、“支出結(jié)算戶(hù)”、“收支結(jié)算戶(hù)”歸集到成員單位在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)的賬戶(hù)。次日將“支出結(jié)算戶(hù)”、“收支結(jié)算戶(hù)”上收資金返還到成員單位在商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)的賬戶(hù)。對(duì)于成員單位的“支出結(jié)算戶(hù)”和“收支結(jié)算戶(hù)”由財(cái)務(wù)公司按實(shí)際情況核定備付額度。備付額度指日末留在成員單位賬戶(hù)不歸集到財(cái)務(wù)公司的資金,以備成員單位急用。每日終了,超過(guò)備付額度的部分,自動(dòng)歸集到該單位在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)的賬戶(hù),次日返還;備付額度不足的,成員單位在財(cái)務(wù)公司存款充裕的情況下,予以補(bǔ)足;備付額度由財(cái)務(wù)公司依據(jù)實(shí)際情況變化定期作出調(diào)整。

選擇這種運(yùn)行模式會(huì)發(fā)現(xiàn):備付額度只反映了成員單位最低用款額,保證日末如有資金流出時(shí)成員單位賬戶(hù)不會(huì)發(fā)生頂票或退票現(xiàn)象。但是沉淀在源頭的資金增多,造成財(cái)務(wù)公司資金回籠不暢。成員單位需用款時(shí),仍需再提交用款指令和對(duì)外付款指令。這樣成員單位每一筆付款均需要通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行,業(yè)務(wù)量集中在財(cái)務(wù)公司。但這種模式對(duì)成員單位的資金監(jiān)控更加嚴(yán)格,能夠有效地通過(guò)預(yù)算管理控制成員單位的資金,促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理、資金監(jiān)控能力的提升。

(二)資金限額模式

為進(jìn)一步有效歸集、合理使用集團(tuán)內(nèi)資金,減少資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),提高資金使用效率及效益,在運(yùn)行模式一的基礎(chǔ)上提出了核定成員單位資金限額的模式。

資金限額指財(cái)務(wù)公司次日返還或補(bǔ)足成員單位在商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)的“支出結(jié)算戶(hù)”及“收支結(jié)算戶(hù)”(以下簡(jiǎn)稱(chēng)賬戶(hù))的最高額度。財(cái)務(wù)公司根據(jù)成員單位在商業(yè)銀行賬戶(hù)資金使用情況及財(cái)務(wù)公司資金狀況,核定資金限額。日末財(cái)務(wù)公司將各成員單位的賬戶(hù)余額留存?zhèn)涓额~度后歸集到財(cái)務(wù)公司賬戶(hù),財(cái)務(wù)公司次日按資金限額返還或補(bǔ)足。成員單位在財(cái)務(wù)公司資金不足限額時(shí),按前日上收資金返還。財(cái)務(wù)公司對(duì)不經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)的成員單位,每日不返還資金,成員單位需要用款時(shí)向財(cái)務(wù)公司提交指令辦理。資金限額如不能滿(mǎn)足成員單位當(dāng)日資金需求時(shí),成員單位可向財(cái)務(wù)公司提交指令辦理。工資、稅金、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等大額資金用款需提前一天提交指令,次日辦理。成員單位要合理安排支出,及時(shí)掌握各賬戶(hù)支付情況,避免退票的發(fā)生。

選擇資金限額的模式可有效地控制成員單位在銀行的留存資金,使得財(cái)務(wù)公司這個(gè)蓄水池作用得到很好的發(fā)揮。但這樣財(cái)務(wù)公司每日早晨必須將成員單位的資金限額在第一時(shí)間下?lián)?以此保證成員單位用款及時(shí)。由于實(shí)行資金限額模式畢竟是要將資金下?lián)艿匠蓡T單位在商業(yè)銀行的賬戶(hù),并且成員單位資金用量不確定,有部分下?lián)苜Y金或許不用,但會(huì)有超出限額提交的用款指令,這樣就會(huì)影響財(cái)務(wù)公司掌握資金的力度。

(三)零余額管理模式

對(duì)于有穩(wěn)定資金來(lái)源的成員單位,在商業(yè)銀行(以下簡(jiǎn)稱(chēng)銀行)開(kāi)設(shè)的“支出結(jié)算戶(hù)”和“收支結(jié)算戶(hù)”(以下賬戶(hù)均指這兩種賬戶(hù)),財(cái)務(wù)公司實(shí)行“零余額管理”。

“零余額管理模式”指在成員單位存入財(cái)務(wù)公司資金充裕的情況下,成員單位日間可通過(guò)銀行在核定的透支額度內(nèi)辦理正常對(duì)外付款業(yè)務(wù),日末銀行與財(cái)務(wù)公司結(jié)算,賬戶(hù)清零。財(cái)務(wù)公司根據(jù)成員單位在財(cái)務(wù)公司存款情況及月度資金計(jì)劃,核定成員單位的日間可透支額度,經(jīng)審批后執(zhí)行。財(cái)務(wù)公司按照核定的賬戶(hù)可透支額度凍結(jié)成員單位的“活期存款”賬戶(hù)金額,避免成員單位透支現(xiàn)象的發(fā)生。日末銀行與財(cái)務(wù)公司結(jié)算時(shí),財(cái)務(wù)公司核減成員單位的“活期存款”賬戶(hù)余額。如“活期存款”賬戶(hù)余額不足支付,可辦理有關(guān)審批手續(xù)后,從凍結(jié)資金中支付。財(cái)務(wù)公司應(yīng)于次日早9:00前通知銀行及成員單位暫停或減少成員單位透支額度(程序同上)。如成員單位“活期存款”賬戶(hù)資金充裕后,則恢復(fù)正常可透支額度,財(cái)務(wù)公司按規(guī)定時(shí)間通知銀行及成員單位。財(cái)務(wù)公司在銀行存款賬戶(hù)余額低限為各成員單位在該直聯(lián)銀行的透支額度之和。日末財(cái)務(wù)公司應(yīng)根據(jù)賬戶(hù)透支額度及成員單位預(yù)提的用款指令合理安排頭寸,確保資金及時(shí)到位。

選擇“零余額管理”模式最大限度地減少了資金的流轉(zhuǎn)和沉淀,加大了財(cái)務(wù)公司歸集資金的力度,為財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中起到最大作用。

(四)行模式

行模式指成員單位需要對(duì)集團(tuán)外支付款項(xiàng)時(shí),可由成員單位提交對(duì)外支付指令,經(jīng)財(cái)務(wù)公司審核后直接對(duì)外支付。這種模式貫穿于上述三種結(jié)算模式之中,它的優(yōu)勢(shì)在于成員單位可以不經(jīng)過(guò)商業(yè)銀行在本單位直接完成對(duì)外支付,可節(jié)約成本、提高工作效率及資金周轉(zhuǎn)率。

綜上所述,作為專(zhuān)門(mén)服務(wù)于集團(tuán)公司的金融機(jī)構(gòu),財(cái)務(wù)公司應(yīng)借集團(tuán)公司發(fā)展壯大之東風(fēng),根據(jù)集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)管理模式和方向,切合本單位實(shí)際情況,設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的資金結(jié)算模式,進(jìn)一步發(fā)揮資金集中管理、提高資金使用效率,加強(qiáng)業(yè)務(wù)制度和流程優(yōu)化,以便充分發(fā)揮其綜合金融服務(wù)職能,為財(cái)務(wù)公司發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ),為加速集團(tuán)公司資金融通、提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制力、有效控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化作出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 劉明康.在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司市場(chǎng)準(zhǔn)入培訓(xùn)班上的講話[Z].2004-12-7.

第5篇

(一)財(cái)務(wù)公司的定位與特點(diǎn)及與國(guó)外的比較 財(cái)務(wù)公司(FIN-

ANCE COMPANY)在我國(guó)金融體系中居于特殊地位,在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中起著非常重要的作用。根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2007年1月26日重新修訂的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》的界定,財(cái)務(wù)公司是指通過(guò)發(fā)行商業(yè)票據(jù)、股票和債券,或從銀行借款以獲得資金,并運(yùn)用這些資金向消費(fèi)者和工商企業(yè)貸款并提供其他金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),是金融業(yè)與工商企業(yè)相互結(jié)合的產(chǎn)物,也是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本相融合的一種具體的組織形態(tài)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集資組建的,其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金,促進(jìn)其技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步。其主要承辦定期大額存款、發(fā)放貸款、經(jīng)銷(xiāo)證券、買(mǎi)賣(mài)外匯、保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)咨詢(xún)等金融業(yè)務(wù)。其服務(wù)對(duì)象主要是大企業(yè)、大公司集團(tuán),不開(kāi)立私人賬戶(hù)、不辦理小額存貸款和儲(chǔ)蓄。特殊的背景使我國(guó)財(cái)務(wù)公司具有以下特點(diǎn):

(1)雙重身份、雙重性質(zhì)。相對(duì)于現(xiàn)有其他金融機(jī)構(gòu),財(cái)務(wù)公司最突出的特點(diǎn)是: 一方面作為所屬企業(yè)集團(tuán)的子公司,直接依附于所屬的企業(yè)集團(tuán);另一方面又作為一類(lèi)非銀行金融機(jī)構(gòu),從事除經(jīng)營(yíng)個(gè)人存貸款以及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)外的幾乎全部金融業(yè)務(wù)。

(2)與集團(tuán)公司關(guān)系過(guò)于密切。 財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的子公司,財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況好壞,直接與其集團(tuán)公司緊密相關(guān)。一般情況下,財(cái)務(wù)公司在為其集團(tuán)公司發(fā)放貸款比較集中,如果集團(tuán)公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),旗下的財(cái)務(wù)公司也會(huì)受牽連。再者,財(cái)務(wù)公司在追求公司本身利益最大化的同時(shí),還要為其集團(tuán)公司提供金融服務(wù),經(jīng)營(yíng)壓力過(guò)大。

(3)業(yè)務(wù)品種少且具體業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別。財(cái)務(wù)公司主要為集團(tuán)公司成員單位提供金融服務(wù),促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)品銷(xiāo)售,導(dǎo)致業(yè)務(wù)主要集中在存貸款和資金結(jié)算等業(yè)務(wù)上,其他業(yè)務(wù)較少,在支持產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展上表現(xiàn)有些力不從心,難以充分發(fā)揮其作用。另一方面,財(cái)務(wù)公司是包羅銀行、信托、租賃、投資、證券等業(yè)務(wù)的大而全的金融機(jī)構(gòu),各家財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)目的、業(yè)務(wù)種類(lèi)、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)績(jī)效均表現(xiàn)出十分明顯的差異。

(二)與國(guó)外財(cái)務(wù)公司的比較在國(guó)際上,財(cái)務(wù)公司1716年首先產(chǎn)生于法國(guó),其后英、美各國(guó)相繼效仿設(shè)立。根據(jù)依附機(jī)構(gòu)或投資主體的不同,西方國(guó)家的財(cái)務(wù)公司可分為公司附屬型和銀行附屬型兩種,其中公司附屬型較為類(lèi)似我國(guó)目前的財(cái)務(wù)公司,主要由大的制造業(yè)公司所擁有,如美國(guó)通用電氣、西屋電氣、德國(guó)奔馳汽車(chē)、大眾汽車(chē)、福特汽車(chē)等大公司均設(shè)有與此功能相似的財(cái)務(wù)公司。銀行附屬型財(cái)務(wù)公司大多是商業(yè)銀行的全資子公司,在提供消費(fèi)信貸的同時(shí),逃避金融監(jiān)管當(dāng)局對(duì)銀行的限制是其最終目的,這些財(cái)務(wù)公司表現(xiàn)出機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)較雜的特征。當(dāng)代西方的財(cái)務(wù)公司一般以消費(fèi)信貸、企業(yè)融資和財(cái)務(wù)、投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)為主。我國(guó)目前的財(cái)務(wù)公司屬于典型的公司附屬型財(cái)務(wù)公司,與西方同類(lèi)型財(cái)務(wù)公司相比有很大差異,主要表現(xiàn)在:

(1)生存環(huán)境不同。國(guó)外的財(cái)務(wù)公司發(fā)展比較成熟,相關(guān)的法規(guī)制度也比較完善,為財(cái)務(wù)公司的發(fā)展提供許多有利條件,沒(méi)有過(guò)多的限制。而我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展處于探索和不斷完善的過(guò)程中,國(guó)家對(duì)財(cái)務(wù)公司的申請(qǐng)、設(shè)立和創(chuàng)辦有一系列嚴(yán)格限制,其從事的業(yè)務(wù)范圍也有相關(guān)硬性規(guī)定,不可逾越,這在一定程度上制約了我國(guó)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。

(2)設(shè)立目的不同。國(guó)外設(shè)立財(cái)務(wù)公司,特別是重工業(yè)、制造業(yè)集團(tuán)旗下的財(cái)務(wù)公司,其存在主要是為客戶(hù)提供信貸,從而促進(jìn)集團(tuán)公司產(chǎn)品銷(xiāo)售和集團(tuán)公司產(chǎn)品銷(xiāo)售額的增加。而我國(guó)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目的主要是為促進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,為其提供集團(tuán)內(nèi)部資金流的充裕。

(3)資金來(lái)源不同。國(guó)外財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源比較廣泛,包括分期付款消費(fèi)者的預(yù)付款或賒銷(xiāo)的保證金存款和同業(yè)拆人、遞延收入、各項(xiàng)準(zhǔn)備金等。而我國(guó)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源大多以吸收集團(tuán)內(nèi)部各下屬企業(yè)的存款為主,占負(fù)債業(yè)務(wù)的比重較大。

(4)服務(wù)范圍不同。國(guó)外財(cái)務(wù)公司是面向社會(huì)的金融機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)具有廣泛化和綜合化的特征,一般的融資業(yè)務(wù)只占其業(yè)務(wù)的一個(gè)部分。而我國(guó)財(cái)務(wù)公司更類(lèi)似于大型集團(tuán)內(nèi)部的金融理財(cái)機(jī)構(gòu),開(kāi)展的業(yè)務(wù)相比比較單一,主要是存貸業(yè)務(wù)和少量的中介服務(wù)業(yè)務(wù),其表現(xiàn)更側(cè)重于為企業(yè)集團(tuán)提供投融資服務(wù)。

二、財(cái)務(wù)公司存在的問(wèn)題

(一)認(rèn)識(shí)有偏差,地位不明確,強(qiáng)烈依附集團(tuán)公司 企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為財(cái)務(wù)公司的存在就是為企業(yè)集團(tuán)提供最直接有效的金融服務(wù),所以財(cái)務(wù)公司的發(fā)展必須以集團(tuán)公司利益最大化為發(fā)展目標(biāo),必須依附于集團(tuán)公司;而財(cái)務(wù)公司認(rèn)為作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè),強(qiáng)調(diào)自身發(fā)展和自身利益最大化,從而二者在決策資金運(yùn)用上不免會(huì)產(chǎn)生分歧,且一般集團(tuán)持有其財(cái)務(wù)公司全部或絕對(duì)控制地位的股份,導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司有時(shí)身不由己違背自身發(fā)展要求來(lái)滿(mǎn)足集團(tuán)資金需求,喪失應(yīng)有的獨(dú)立性。

(二)資金不足,機(jī)構(gòu)設(shè)置單一,業(yè)務(wù)難拓展財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要是資本金、集團(tuán)內(nèi)部資金和同行業(yè)拆借,與集團(tuán)公司資金運(yùn)動(dòng)有著密切聯(lián)系,隨著集團(tuán)資金流的運(yùn)動(dòng)而運(yùn)動(dòng),流動(dòng)性強(qiáng),停留時(shí)間短,而對(duì)于大型重工業(yè)、制造業(yè)而言,集團(tuán)公司對(duì)資金的需求是長(zhǎng)期持續(xù)不斷的,導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司資金不足,限制財(cái)務(wù)公司作用的充分發(fā)揮。雖然2007年從修訂的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中,規(guī)定了財(cái)務(wù)公司從事的業(yè)務(wù)范圍,包括存貸、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、投融資、服務(wù)業(yè)務(wù)、擔(dān)保等,但是大部分的財(cái)務(wù)公司都以集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算、資金管理、存貸為主,并未拓展其他業(yè)務(wù),因?yàn)楣局卫頇C(jī)構(gòu)設(shè)置單一,加之資金不足,阻礙跨地域經(jīng)營(yíng)活動(dòng),業(yè)務(wù)難拓展。

(三)監(jiān)管不當(dāng),生存環(huán)境不成熟 我國(guó)財(cái)務(wù)公司在金融發(fā)展浪潮中探索前行,相關(guān)法規(guī)并不十分完善,各個(gè)財(cái)務(wù)公司在為集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的同時(shí),其發(fā)展各具特點(diǎn),難以一概而論,導(dǎo)致監(jiān)管當(dāng)局只注重抓住財(cái)務(wù)公司共性的一面,而忽視其個(gè)性的一面,導(dǎo)致監(jiān)管不得當(dāng),不是在經(jīng)營(yíng)范圍上管得太死,設(shè)置太多限制,使財(cái)務(wù)公司發(fā)展受挫,就是對(duì)待突發(fā)狀況沒(méi)有防范措施,缺乏經(jīng)驗(yàn),只能事后控制,無(wú)法挽回?fù)p失,風(fēng)險(xiǎn)增大。

(四)人員配備不足,缺乏信息系統(tǒng)建設(shè) 由于財(cái)務(wù)公司屬于企業(yè)集團(tuán)的子公司,為了降低成本,員工大多是通過(guò)從集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)部調(diào)崗,他們多為財(cái)務(wù)人員,缺乏金融知識(shí),無(wú)法勝任財(cái)務(wù)公司這一特殊金融機(jī)構(gòu)工作。科技信息建設(shè)不夠重視,導(dǎo)致其業(yè)務(wù)辦理基本都是以傳統(tǒng)方式進(jìn)行,缺乏效率,增加成本,風(fēng)險(xiǎn)控制滯后,信息無(wú)法形成網(wǎng)絡(luò),導(dǎo)致在日益激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有挑戰(zhàn)能力。

三、財(cái)務(wù)公司發(fā)展對(duì)策

(一)明確定位,協(xié)調(diào)好與集團(tuán)公司關(guān)系 財(cái)務(wù)公司要本著為集團(tuán)公司服務(wù)的態(tài)度,追求集團(tuán)利益最大化,做好自身工作的同時(shí)求得發(fā)展;集團(tuán)公司在充分利用財(cái)務(wù)公司作為金融幫手的同時(shí),要注重財(cái)務(wù)公司自身的發(fā)展,合理規(guī)劃財(cái)務(wù)公司方向和定位。財(cái)務(wù)公司在依附集團(tuán)公司的同時(shí),自身要保持獨(dú)立性,甚至走出集團(tuán)公司,不斷壯大資本實(shí)力,發(fā)展成為以財(cái)務(wù)公司為主體,擁有多種金融子公司的金融控股公司,包括金融資本控股(如中國(guó)國(guó)際信托投資公司、控股中信銀行、中信證券)和實(shí)業(yè)資本控股(如光大集團(tuán)通過(guò)分立北京總部和香港總部)。而一些規(guī)模中等或偏小的財(cái)務(wù)公司則可以發(fā)展成為業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)型的財(cái)務(wù)公司。

(二)打破地域行業(yè)板塊化,開(kāi)拓金融業(yè)務(wù)與渠道 財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立異地分支機(jī)構(gòu),開(kāi)展異地業(yè)務(wù),將財(cái)務(wù)公司發(fā)展成為全國(guó)性的連鎖性金融機(jī)構(gòu)。努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍,針對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供投融資服務(wù),包括給集團(tuán)產(chǎn)品上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷(xiāo)商提供信貸服務(wù),為集團(tuán)成員單位辦理產(chǎn)品的融資租賃業(yè)務(wù),開(kāi)拓銷(xiāo)售市場(chǎng)。財(cái)務(wù)公司在吸收集團(tuán)內(nèi)部資金的同時(shí),應(yīng)大膽面向社會(huì)發(fā)行股票、公司債券等來(lái)籌集資金,補(bǔ)充集團(tuán)公司因產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造、開(kāi)拓市場(chǎng)對(duì)資金的長(zhǎng)期需求,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的金融作用。

(三)降低風(fēng)險(xiǎn),自我監(jiān)管與金融監(jiān)管相結(jié)合金融市場(chǎng)具有風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)公司屬于金融機(jī)構(gòu),在經(jīng)營(yíng)中必定存在風(fēng)險(xiǎn),包括大額資金借貸產(chǎn)生債權(quán)債務(wù)糾紛風(fēng)險(xiǎn);集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)牽連其財(cái)務(wù)公司無(wú)法經(jīng)營(yíng);股市低迷導(dǎo)致買(mǎi)賣(mài)股票、公司債券暫時(shí)無(wú)法導(dǎo)致資金短缺等。為了降低、預(yù)防和化解這些風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)公司應(yīng)完善經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制,對(duì)重要業(yè)務(wù)應(yīng)做好指標(biāo)體系的確立與考核,做好自身內(nèi)部控制。金融監(jiān)管部門(mén)要嚴(yán)格對(duì)財(cái)務(wù)公司的設(shè)立資格和業(yè)務(wù)范圍審批、加強(qiáng)信息披露的真實(shí)性、可靠性和實(shí)地調(diào)研工作。同時(shí),財(cái)務(wù)公司要配合金融監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管工作,遇到分歧要及時(shí)溝通,這樣才能降低金融風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)財(cái)務(wù)公司健康發(fā)展。

(四)注重復(fù)合型人才培養(yǎng),加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)財(cái)務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu),需要熟悉財(cái)務(wù)、管理及金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才。財(cái)務(wù)公司要改變?nèi)藛T配備,引進(jìn)金融和財(cái)會(huì)共通的綜合性人才,并階段性的加強(qiáng)人員輪崗培訓(xùn)和繼續(xù)教育,提高員工專(zhuān)業(yè)技能水平。另一方面,建立信息網(wǎng)絡(luò),注重計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的科技力量,實(shí)現(xiàn)電子化業(yè)務(wù),數(shù)字化管理,無(wú)人工操作流程,達(dá)到網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)業(yè)務(wù),來(lái)提高效率和降低成本,提升財(cái)務(wù)公司自我競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在金融市場(chǎng)中取勝。

參考文獻(xiàn):

第6篇

【關(guān)鍵詞】利率市場(chǎng)化 財(cái)務(wù)公司 持續(xù)經(jīng)營(yíng) 經(jīng)營(yíng)困境

一、引言

在利率市場(chǎng)化迅速推進(jìn)的過(guò)程中,金融機(jī)構(gòu)都受到了巨大的影響,在面對(duì)利率市場(chǎng)化的背景下,對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司而言,更加具有特殊的意義,主要在于以下兩個(gè)方面:(1)財(cái)務(wù)公司是我國(guó)特有的一種非銀行類(lèi)金融機(jī)構(gòu),對(duì)其研究具有一定意義。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu),為集團(tuán)公司提供內(nèi)部結(jié)算、資金管理、存貸款等服務(wù),主要以集團(tuán)公司的利益最大化為前提,對(duì)成員單位具有很強(qiáng)的依賴(lài)性,體現(xiàn)出為服務(wù)集團(tuán)的性質(zhì),向集團(tuán)公司及成員單位企業(yè)提供優(yōu)惠的存貸款等業(yè)務(wù)。所以為集團(tuán)發(fā)展提供更好的服務(wù)顯得尤為重要,研究集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)困境具有現(xiàn)實(shí)而深遠(yuǎn)的意義。(2)財(cái)務(wù)公司面臨息差收窄。利率市場(chǎng)化后,金融機(jī)構(gòu)受到各種影響而財(cái)務(wù)公司也面臨存貸差縮小,利潤(rùn)減少的問(wèn)題。為提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力,更好地服務(wù)集團(tuán),有必要探索解決其困境的對(duì)策。

二、D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)困境分析

D集團(tuán)公司是國(guó)有的大型企業(yè),是我國(guó)最大的發(fā)電設(shè)備制造基地,占領(lǐng)市場(chǎng)的水電和火電份額較大,己形成“六電并舉”的產(chǎn)品格局。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷壯大,在集團(tuán)的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)下、金融專(zhuān)業(yè)化分工的內(nèi)在要求下,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司為D集團(tuán)有限公司的獨(dú)資公司,注冊(cè)資金20.95億元,是1988年經(jīng)中國(guó)人民銀行總行及中國(guó)人民銀行四川省分行批準(zhǔn)設(shè)立,并核發(fā)金融許可證的非銀行金融機(jī)構(gòu),D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的設(shè)立大大加強(qiáng)了D集團(tuán)資金集中管理能力,提高了資金使用效率,降低了資金使用成本,并為集團(tuán)成員單位提供專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)管理與金融服務(wù)。但隨著自身的發(fā)展,也逐漸表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)的諸多困境。

(一)盈利來(lái)源單一

從財(cái)務(wù)公司自身業(yè)務(wù)開(kāi)展來(lái)看,財(cái)務(wù)公司主要開(kāi)展企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的存款、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù),利潤(rùn)也主要來(lái)源于存貸差,中間業(yè)務(wù)利潤(rùn)僅占5%左右,國(guó)外公司則占50%以上。目前D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利潤(rùn)主要來(lái)源于同業(yè)存款與企業(yè)存款的利率差;成員企業(yè)貸款和吸收存款的存貸息差。可以發(fā)現(xiàn),盈利的來(lái)源單一,且在利率市場(chǎng)化的條件下,將對(duì)財(cái)務(wù)公司的盈利模式產(chǎn)生巨大的沖擊,主要體現(xiàn)在:

(1)存款利差收益不斷減少。財(cái)務(wù)公司管理的資金一方面表現(xiàn)為資金來(lái)源即吸收的存款,一方面表現(xiàn)為資金運(yùn)用即去除公司其他部門(mén)運(yùn)用資金,剩余部分以同業(yè)存款方式存放至銀行。吸收存款付出的成本受利率的制約,而存放同業(yè)款項(xiàng)與央行利率政策關(guān)系不大,受市場(chǎng)情況波動(dòng)的影響較大,當(dāng)利率對(duì)吸收存款和存放同業(yè)的影響程度不匹配的情況下,會(huì)減少收益利差,隨著利率市場(chǎng)化的加快,財(cái)務(wù)公司銀行存款業(yè)務(wù)收益水平持續(xù)走低,相反,人民幣吸收存款資金成本年初以來(lái)一直穩(wěn)定,沒(méi)有大幅變化,造成收益率降低。目前,D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司吸收的成員單位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%,給予成員單位最優(yōu)惠的利率,而存放同業(yè)的利率隨著市場(chǎng)進(jìn)行變化,會(huì)導(dǎo)致存款利差的減少。

(2)利益空間受銀行間接影響逐漸收窄。在目前利率市場(chǎng)化的情況下,集團(tuán)成員單位可以以很優(yōu)惠的價(jià)格在銀行取得貸款支持,而資金集中管理模式下由貸款帶來(lái)的存款資金缺口需要財(cái)務(wù)公司來(lái)彌補(bǔ),這部分資金往往因享受了貸款的優(yōu)惠而失去了存款的價(jià)格優(yōu)惠,被動(dòng)收窄了利潤(rùn)空間。事實(shí)上,這部分資金不僅沒(méi)有盈利空間,還會(huì)因連帶繳交存款準(zhǔn)備金而喪失一部分機(jī)會(huì)成本。目前,D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是服務(wù)于內(nèi)部成員單位的金融企業(yè),對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)貸款不分規(guī)模大小,一律采取下浮10%-30%的利率優(yōu)惠政策,讓利于企業(yè)。

(3)財(cái)務(wù)公司只能被動(dòng)的接受利率的波動(dòng)。由于銀行內(nèi)部政策的調(diào)整,對(duì)于考核權(quán)重小資金規(guī)模大的同業(yè)存款不斷調(diào)低報(bào)價(jià)水平。不僅如此,由于利率有一定的浮動(dòng)空間,集團(tuán)成員單位可選擇的銀行機(jī)構(gòu)多了,而財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員單位簽署的服務(wù)協(xié)議中都承諾價(jià)格上不低于銀行所給價(jià)格,所以財(cái)務(wù)公司只能被動(dòng)的接受存放同業(yè)和吸收存款雙重的利率波動(dòng)。D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)了一系列的優(yōu)惠措施,被動(dòng)接受利率的波動(dòng),讓利于集團(tuán)的企業(yè)。

(二)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)受限突出

財(cái)務(wù)公司立足于為集團(tuán)提供金融服務(wù),服務(wù)對(duì)象的限定性,決定其經(jīng)營(yíng)績(jī)效不可避免地受到集團(tuán)和成員單位經(jīng)營(yíng)狀況和盈利水平的影響。財(cái)務(wù)公司資金的募集和使用被政策行政性地限定于集團(tuán)內(nèi)部,導(dǎo)致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù),而收益高、成本較低的中間業(yè)務(wù)成長(zhǎng)空間被嚴(yán)重?cái)D壓。D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司也受限于集團(tuán)公司的行業(yè)限制,主要從事發(fā)電設(shè)備的金融支持。D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司2011-2013年主要業(yè)務(wù)情況如表5-1所示。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展還有待加強(qiáng),比如票據(jù)業(yè)務(wù)只開(kāi)展了票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù),而票據(jù)承兌、票據(jù)再貼現(xiàn)、票據(jù)代保管等業(yè)務(wù)均未有涉及,銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)也沒(méi)有作為牽頭行或參與行進(jìn)行開(kāi)展業(yè)務(wù),投資業(yè)務(wù)手段和產(chǎn)品都較為缺乏,擔(dān)保業(yè)務(wù)也只是涉及非融資性擔(dān)保,未進(jìn)行過(guò)融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)。通過(guò)上面的表格可以看出,隨著利率市場(chǎng)化的不斷推進(jìn),2012年票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)余額較2011年有少許下降,說(shuō)明成員單位的外部上下游企業(yè)能夠通過(guò)外部的金融機(jī)構(gòu)獲得資金,對(duì)財(cái)務(wù)公司的貼現(xiàn)業(yè)務(wù)依賴(lài)性有所降低;而對(duì)內(nèi)部成員企業(yè)而言,在利率市場(chǎng)化的背景下,獲得資金的能力逐漸增強(qiáng),成本不斷降低,逐漸削弱了通過(guò)委托貸款的來(lái)彌補(bǔ)臨時(shí)性資金周轉(zhuǎn),這三年來(lái)委托貸款余額也大幅降低,這都將對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展造成經(jīng)營(yíng)的困難,影響其利潤(rùn)。

(三)企業(yè)貸后管理松散

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)發(fā)放流動(dòng)資金貸款、中長(zhǎng)期貸款,設(shè)計(jì)出多種期限、多種用途的融資產(chǎn)品組合來(lái)解決成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際困難。利用流動(dòng)資金貸款、滿(mǎn)足生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金需求,2013年為企業(yè)提供流動(dòng)資金貸款58.2億元;利用中長(zhǎng)期貸款滿(mǎn)足擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金需求,2013年發(fā)放中長(zhǎng)期貸款7.4億元。與此同時(shí),積極支持集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)一一石嘴山10MW發(fā)電項(xiàng)目,東洞灘一期9兆瓦、東洞灘二期20兆瓦光伏發(fā)電項(xiàng)目,酒泉職院2.1+8兆瓦,推動(dòng)項(xiàng)目順利建成并網(wǎng)發(fā)電。

貸款發(fā)放后,公司業(yè)務(wù)部門(mén)雖然按照成員單位風(fēng)險(xiǎn)的大小,按照時(shí)間的頻率,每月或每季度出具一份貸后調(diào)查報(bào)告。但是貸后管理只是流于形式,貸后報(bào)告也只是簡(jiǎn)單重復(fù)以前的報(bào)告,并未深入找出企業(yè)最新的發(fā)展變化情況,實(shí)地走訪相關(guān)企業(yè)的頻度不夠,對(duì)于地理位置較遠(yuǎn)的外地企業(yè),長(zhǎng)時(shí)間未曾去過(guò),對(duì)其實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況也就沒(méi)有具體的概念。未對(duì)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行仔細(xì)跟蹤、分析、判斷,缺乏對(duì)項(xiàng)目后續(xù)融資方案和項(xiàng)目進(jìn)展提供財(cái)務(wù)服務(wù)顧問(wèn)的能力。

(四)信貸風(fēng)險(xiǎn)突出

世界經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加劇,面對(duì)各種不確定性和復(fù)雜性,各行業(yè)各企業(yè)都受到不同程度的沖擊,市場(chǎng)訂單大幅下降,市場(chǎng)無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格也大幅下降,重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)逐漸增多,風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的貸款主要是信用貸款,只有很少幾家企業(yè)是擔(dān)保貸款,這使得信貸風(fēng)險(xiǎn)有所增加。信用貸款比例較高,主要原因一是貸款在集團(tuán)內(nèi)部完成,借款企業(yè)是集團(tuán)內(nèi)部成員單位,彼此之間關(guān)系密切。二是貸款風(fēng)險(xiǎn)較大的公司,由于上級(jí)單位是上市公司,對(duì)外提供擔(dān)保需要董事會(huì)審批,整個(gè)過(guò)程緩慢而且復(fù)雜,為了盡快緩解貸款單位的資金危機(jī),會(huì)在沒(méi)有擔(dān)保的前提下發(fā)放貸款。目前,D集團(tuán)內(nèi)的光伏板塊的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險(xiǎn),管理情況復(fù)雜,需要不斷對(duì)其最新情況進(jìn)行分析研究。

(五)資金使用效率不高

D財(cái)務(wù)公司吸收了大量集團(tuán)下屬企業(yè)的存款,由于大部分需要應(yīng)對(duì)日常的資金支付的需要,主要以活期形式存在,企業(yè)定期較少,使得存款收益不高。除正常使用資金外,僅僅開(kāi)展一些簡(jiǎn)單的投資業(yè)務(wù),購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)較小的國(guó)債,由于國(guó)債的期限普遍偏長(zhǎng),對(duì)流動(dòng)性來(lái)說(shuō)不強(qiáng)。另外,投資新股的中簽率很小,即使打到新股后賣(mài)出,獲得的收益也是較少的。

(1)過(guò)于嚴(yán)格的監(jiān)管政策限制了功能作用的發(fā)揮

財(cái)務(wù)公司作為一家特殊類(lèi)別的非銀行金融機(jī)構(gòu),受到監(jiān)管政策和銀行一樣,十分嚴(yán)厲,目前主要受對(duì)口監(jiān)管部門(mén)一一中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管,另外人民銀行等其他金融部門(mén)也會(huì)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管,主要體現(xiàn)在以下方面:

第一,過(guò)多的監(jiān)管指標(biāo)規(guī)定限制發(fā)展。主要通過(guò)資本充足率、流動(dòng)性比率、擔(dān)保比例、證券投資比例、自有固定資產(chǎn)比例等主要監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

第二,過(guò)高的存款準(zhǔn)備金率凍結(jié)可用資金。財(cái)務(wù)公司與銀行一樣,也要向央行交納較高比例的存款準(zhǔn)備金率。雖然央行多次下調(diào)財(cái)務(wù)公司人民幣存款準(zhǔn)備金率但仍然較高,作為非銀行金融機(jī)構(gòu),不吸納社會(huì)存款,而且集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)有保底承諾和義務(wù)。在這種情況下,過(guò)高的存款準(zhǔn)備金率不僅僅使得財(cái)務(wù)公司較大比例的資金被“凍結(jié)”,還大大限制了財(cái)務(wù)公司功能的進(jìn)一步發(fā)揮。過(guò)高的存款準(zhǔn)備金率又影響了財(cái)務(wù)公司資金集團(tuán)管理能力和資金使用效率,降低了日常備付能力,間接提高了企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的資金成本。

(2)投資和創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢

第一,財(cái)務(wù)公司資金的使用被政策行政性地限定于集團(tuán)內(nèi)部,導(dǎo)致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù),而受益較高、成本較低的中間業(yè)務(wù)成長(zhǎng)空間被嚴(yán)重?cái)D壓。

第二,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制方面不成熟,內(nèi)部管理機(jī)制上仍不健全,以風(fēng)險(xiǎn)管理體系的研究不夠深入,組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程較為薄弱。

上述內(nèi)容都限制了投資業(yè)務(wù)的開(kāi)展,目前D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司僅購(gòu)買(mǎi)部分風(fēng)險(xiǎn)較小的信用債券、貨幣基金、以及開(kāi)展債券逆回購(gòu)等產(chǎn)品,投資品種比較單一。另外,改革和創(chuàng)新進(jìn)展力度不大,人員配備不足,能力還有待提高,新業(yè)務(wù)的開(kāi)展較為乏力。

三、利率市場(chǎng)化背景下D財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)脫困的對(duì)策

(一)加強(qiáng)利率敏感性缺口管理

面對(duì)利率市場(chǎng)化不斷加劇的背景下,D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)利率敏感性缺口管理,主要采取以下兩個(gè)策略:

(1)進(jìn)取型策略。在經(jīng)濟(jì)逐漸蘇醒的階段,利率開(kāi)始上漲,就是實(shí)施正缺口策略的時(shí)期,通過(guò)增加利率敏感性資產(chǎn)或減少利率敏感性負(fù)債,延長(zhǎng)借入期限等方式來(lái)解決。在經(jīng)濟(jì)開(kāi)始上漲階段,利率不斷爬升時(shí),依然實(shí)施正缺口策略。在經(jīng)濟(jì)開(kāi)始下落階段,利率趨于下跌時(shí),實(shí)施負(fù)缺口策略。在經(jīng)濟(jì)處于平穩(wěn)階段,利率處于低位時(shí),實(shí)施負(fù)缺口策略。

目前階段,隨著央行不斷調(diào)低存貸款利率,經(jīng)濟(jì)有所下行的趨勢(shì)下,要想增加凈利息收入,就要實(shí)施負(fù)缺口策略,即主動(dòng)建立起利率敏感性的負(fù)缺口,通過(guò)延長(zhǎng)企業(yè)資產(chǎn)到期日,縮短企業(yè)負(fù)債到期日,減少利率敏感性資產(chǎn),增加利率敏感性負(fù)債來(lái)實(shí)現(xiàn)。

(2)穩(wěn)定性策略。分為表內(nèi)和表外策略。表內(nèi)策略,通過(guò)轉(zhuǎn)變資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu),使得利率風(fēng)險(xiǎn)頭寸的大小發(fā)生變化,進(jìn)而改變資產(chǎn)負(fù)債的利率敏感性。表外項(xiàng)目,金融衍生工具加以利用,通過(guò)進(jìn)行套期保值的方式改變表內(nèi)項(xiàng)目,使得財(cái)務(wù)公司的利率敏感性缺口最小化或者為零。這種策略不會(huì)影響表內(nèi)成份和機(jī)構(gòu),相對(duì)比較隱蔽,也不會(huì)影響金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)指標(biāo),所以對(duì)財(cái)務(wù)公司是十分重要的。

(二)發(fā)展中間業(yè)務(wù),改變盈利模式

利率市場(chǎng)化,存貸款利差會(huì)被快速地?cái)D壓和被迫縮小,金融機(jī)構(gòu)的盈利能力將受到考驗(yàn)。從目前一些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn),我國(guó)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)收入的比列為20%左右,而財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)收入占比僅為2%左右。

面對(duì)利率市場(chǎng)化,財(cái)務(wù)公司應(yīng)要改變傳統(tǒng)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念,以動(dòng)態(tài)營(yíng)銷(xiāo)取代靜態(tài)營(yíng)銷(xiāo),以市場(chǎng)開(kāi)放取代市場(chǎng)占有,以主動(dòng)上門(mén)取代被動(dòng)等待,加快產(chǎn)品組合營(yíng)銷(xiāo),力爭(zhēng)以獨(dú)有的特色和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)贏得市場(chǎng)和客戶(hù)。財(cái)務(wù)公司應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行策略調(diào)整:一是采取差異化的公司客戶(hù)選擇策略,更加關(guān)注對(duì)利率敏感相對(duì)較弱的成員企業(yè)中的中小客戶(hù),通過(guò)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段為中小客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。二是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方式和重點(diǎn)進(jìn)行微調(diào),區(qū)分不同類(lèi)型客戶(hù)的價(jià)格敏感度,為未來(lái)進(jìn)行細(xì)化的客戶(hù)分層和產(chǎn)品定價(jià)做好準(zhǔn)備。三是進(jìn)一步加大金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)拓力度,進(jìn)一步提升市場(chǎng)敏感度和交易水平,擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)在收入中的占比。財(cái)務(wù)公司需要依托母公司的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)符合各自產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的差異化業(yè)務(wù)品種,同時(shí),以服務(wù)提升為突破口,加大金融創(chuàng)新的力度,使新的業(yè)務(wù)品種成為未來(lái)盈利增長(zhǎng)的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

(三)爭(zhēng)取寬松監(jiān)管政策,促進(jìn)自身發(fā)展

財(cái)務(wù)公司服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要相關(guān)部門(mén)政策的協(xié)調(diào)配合。財(cái)務(wù)公司機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)監(jiān)督涉及財(cái)政部、人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)、外管局和國(guó)資委等眾多政府部門(mén),各個(gè)部門(mén)根據(jù)其職能和監(jiān)管重點(diǎn),從不同角度和側(cè)面對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)核算等制定相應(yīng)的監(jiān)管政策。如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下,最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)公司服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的功能,需要相關(guān)政府部門(mén)之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合,保持政策的一致性和連續(xù)性,共同為財(cái)務(wù)公司發(fā)展?fàn)I造良好的政策環(huán)境。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司一直秉承服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、支持國(guó)家電力建設(shè)事業(yè)、促進(jìn)我國(guó)裝備制造業(yè)發(fā)展、推動(dòng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的宗旨,在支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)健康快速發(fā)展方面,做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。正如2014年以來(lái),集團(tuán)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金需求旺盛,為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和集團(tuán)內(nèi)部資金余缺的功能作用,己向人民銀行成都分行申請(qǐng)?jiān)黾有刨J規(guī)模,努力取得監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持,從而支持優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的順利實(shí)施,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展,助力國(guó)家整體結(jié)構(gòu)調(diào)整和保障經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

(四)完善內(nèi)外部制度規(guī)定,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

財(cái)務(wù)公司的規(guī)模在擴(kuò)大,信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的研究也在不斷深化,只有強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),并對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)、有效地防范和規(guī)避,才能從容地迎接利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)。

D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司需要全面梳理內(nèi)控制度,實(shí)現(xiàn)“管理制度化”,搭建起全面規(guī)范、科學(xué)有效的規(guī)章制度體系。首先,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi),將所有規(guī)章制度進(jìn)行梳理和完善,根據(jù)業(yè)務(wù)和實(shí)際的情況來(lái)修訂相關(guān)內(nèi)部制度,新增將要開(kāi)展的新業(yè)務(wù)制度,有效指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)和管理操作。其次,通過(guò)調(diào)整業(yè)務(wù)審批權(quán)限,規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu),明確公司管理和審批的層級(jí)。第三,通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化,使業(yè)務(wù)流程更加清晰、明確,不斷消除業(yè)務(wù)盲點(diǎn)。第四,要使得業(yè)務(wù)相交叉、重疊的現(xiàn)象進(jìn)行優(yōu)化,增強(qiáng)各部門(mén)制度的統(tǒng)一性、一致性。

對(duì)于D集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,一是要根據(jù)集團(tuán)成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)情況,按季劃分重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)和非重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)名單,變靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理為動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理。按照名單采取不同的業(yè)務(wù)審批流程和管理流程,將更多的精力集中在風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè),對(duì)非重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)采用相對(duì)簡(jiǎn)化的審批流程,提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和及時(shí)性。二是繼續(xù)按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的稽核理念,做好信貸、同業(yè)、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)等方面的檢查工作;強(qiáng)化稽核分析評(píng)價(jià)深度,重視對(duì)各級(jí)管理層和全流程的稽核;進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)檢查與延伸檢查相結(jié)合的工作方法;深化“回頭看”定期督促整改工作報(bào)告機(jī)制,確保整改工作到位。

(五)積極開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新

通過(guò)積極創(chuàng)新,根據(jù)集團(tuán)和成員企業(yè)需要,設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的金融產(chǎn)品,使得產(chǎn)融結(jié)合加快發(fā)展。財(cái)務(wù)公司成立的目的是支持集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展,業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)應(yīng)注意為集團(tuán)的發(fā)展提供資金以及綜合降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本。在利率市場(chǎng)化的背景下,不能僅僅依賴(lài)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),金融機(jī)構(gòu)都不能保證長(zhǎng)期的非市場(chǎng)利率,產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)的判斷是最為主要的,財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)業(yè)務(wù)多元化的優(yōu)勢(shì),根據(jù)不同的企業(yè)集團(tuán)成員單位有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出合適期限、合理價(jià)格的產(chǎn)品,不斷豐富投資和融資的渠道,積極發(fā)展中間業(yè)務(wù),通過(guò)為集團(tuán)和成員企業(yè)提供低成本財(cái)務(wù)顧問(wèn)等方式,深入開(kāi)展信貸資產(chǎn)證券化、國(guó)內(nèi)信用證、保函等業(yè)務(wù),將僅僅以利息差盈利的模式進(jìn)行改變,加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新的深度和廣度,財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)既提高對(duì)集團(tuán)和成員單位全方位金融服務(wù)的能力、讓利于成員單位,又轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

(六)加強(qiáng)人才隊(duì)伍儲(chǔ)備,提高經(jīng)營(yíng)管理能力

第7篇

目前我國(guó)大部分財(cái)務(wù)公司主要從事內(nèi)部存貸款、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù),經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)其他金融機(jī)構(gòu)比較有限。受多種客觀因素影響,財(cái)務(wù)公司自主定價(jià)能力較弱,在利率市場(chǎng)化趨勢(shì)下,缺乏科學(xué)的利率定價(jià)機(jī)制將對(duì)今后財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。

一、財(cái)務(wù)公司行業(yè)利率市場(chǎng)化機(jī)遇與挑戰(zhàn)

1. 財(cái)務(wù)公司行業(yè)面臨的機(jī)遇。

(1)加快公司轉(zhuǎn)型。大部分財(cái)務(wù)公司一直以來(lái)都是以信貸規(guī)模、同業(yè)存款增長(zhǎng)為主要盈利模式,至2013 年年底,財(cái)務(wù)公司全行業(yè)利息收入、投資收益、中間業(yè)務(wù)占比為:85.97%、17.01%、4.23%(行業(yè)均值)。利率市場(chǎng)化后,簡(jiǎn)單依賴(lài)規(guī)模擴(kuò)張會(huì)隨著貸款收益下降、存款成本上升而難以為繼,財(cái)務(wù)公司將轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢(xún)r(jià)值創(chuàng)造與資金需求來(lái)確定負(fù)債結(jié)構(gòu)與規(guī)模的經(jīng)營(yíng)模式,主導(dǎo)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將由單一信貸業(yè)務(wù)向以信貸業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),交易銀行業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)、多層級(jí)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的方向前進(jìn)①。

公司的投資收益、中間業(yè)務(wù)收入比重將增大,差異化、多元化經(jīng)營(yíng)成為主流,且發(fā)展空間廣泛。截止2013 年年底,全行業(yè)投資收益占營(yíng)業(yè)收入的比重為17.01%,中間業(yè)務(wù)收益占營(yíng)業(yè)收入比重為4.23%,其中石油化工、汽車(chē)等行業(yè)投資收益占營(yíng)業(yè)收入比已高達(dá)37.55%、36.23%。在利率市場(chǎng)化進(jìn)程中,隨著金融市場(chǎng)的發(fā)展,各類(lèi)融資工具逐步齊全、合理,各項(xiàng)資源得到更有效配置,信息披露充分,貨幣和債券市場(chǎng)高速發(fā)展,財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步優(yōu)化,資金業(yè)務(wù)收入增加明顯。投資收益、中間業(yè)務(wù)收入占比均將明顯上升。

(2) 公司風(fēng)險(xiǎn)管理由被動(dòng)型風(fēng)險(xiǎn)管控向積極創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。伴隨利率市場(chǎng)化的進(jìn)程,財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理模式將發(fā)生重大變化,一是風(fēng)險(xiǎn)管理由事中、事后控制向事前防范轉(zhuǎn)變。二是單一、分割的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控,將被涵蓋綜合公司、部門(mén)、產(chǎn)品組合基于內(nèi)外部準(zhǔn)確定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)限額管理取代,三是風(fēng)險(xiǎn)管理工具日益豐富。利率市場(chǎng)化出現(xiàn)的各種金融衍生品,為財(cái)務(wù)公司提供的盈利工具的同時(shí),也為財(cái)務(wù)公司提供了豐富的利率風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖和套期風(fēng)險(xiǎn)管理工具。(3)銀企合作更頻繁、合作業(yè)務(wù)范圍更廣泛。

利率市場(chǎng)化下,財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的主體融資平臺(tái),擁有集團(tuán)公司客戶(hù)資源,在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。因此,財(cái)務(wù)公司仍是大中型銀行的優(yōu)先選擇合作對(duì)象。大中型銀行向國(guó)企、大型企業(yè)集團(tuán)、政府平臺(tái)等傾斜的基本原則無(wú)法中短期內(nèi)發(fā)生根本性改變,傳統(tǒng)型對(duì)大型企業(yè)的公司業(yè)務(wù)等仍將是其業(yè)務(wù)中的主要選擇。同時(shí),隨著監(jiān)管政策進(jìn)一步放開(kāi),財(cái)務(wù)公司與銀行的業(yè)務(wù)合作將不僅僅局限于同業(yè)存款、同業(yè)拆借等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù),合作范圍將進(jìn)一步拓寬。2. 財(cái)務(wù)公司行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

(1)存貸利差縮小,單一盈利空間受到擠壓。

至2013 年年底,財(cái)務(wù)公司行業(yè)資產(chǎn)總計(jì)2.55 萬(wàn)億元,其中貸款1.15 萬(wàn)億元, 占45%; 負(fù)債總計(jì)2.18 萬(wàn)億元,其中存款1.95 萬(wàn)億元, 占90%;2013 年, 全行業(yè)收入總額0.11 萬(wàn)億元,其中貸款利息收入0.06 萬(wàn)億元,占比55.94%,全行業(yè)支出總額0.05 萬(wàn)億元, 存款利息支出0.03 萬(wàn)億元,占比68%,資產(chǎn)、負(fù)債以及收入的利率敏感性強(qiáng)。

從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看,利率市場(chǎng)化將導(dǎo)致公司貸款利息收入縮水,存款成本上升,存貸息差收窄,生存壓力急劇增加。國(guó)企財(cái)務(wù)公司因利息支出在總支出占比較高,受存款利率上升影響尤其明顯。

(2)導(dǎo)致公司各種風(fēng)險(xiǎn)增加。利率市場(chǎng)化對(duì)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的影響主要體現(xiàn)在利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。其中,利率風(fēng)險(xiǎn)是最基本、直接的沖擊,當(dāng)利率下降時(shí),借款人有提前還貸的傾向,之后重新以低利率再融資;當(dāng)利率上升時(shí),存款人也會(huì)傾向轉(zhuǎn)存款。而財(cái)務(wù)公司自身特點(diǎn)決定其通常較難通過(guò)合同約定、征收罰金的方式,作為自身利率損失的補(bǔ)償,從而加劇了利率風(fēng)險(xiǎn)。而流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)則是財(cái)務(wù)公司將面臨的最終的影響,體現(xiàn)在利率波動(dòng)的情況下,資金流動(dòng)頻繁且不可預(yù)測(cè)性大,如果出現(xiàn)存款客戶(hù)臨時(shí)性大額支取,對(duì)外難融資與融資價(jià)格高,將最終增加流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)方面,因客戶(hù)的趨利性,加之可選擇的金融機(jī)構(gòu)很多,對(duì)財(cái)務(wù)公司將有一定的沖擊。

(3)成員單位對(duì)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)要求提高。利率市場(chǎng)化后,銀行等大型金融機(jī)構(gòu)能夠依靠其規(guī)模實(shí)力為企業(yè)提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù),而財(cái)務(wù)公司在這些方面缺乏經(jīng)驗(yàn),但成員單位對(duì)此需求卻越來(lái)越大,并有可能以此為籌碼要求財(cái)務(wù)公司給予更大的利率優(yōu)惠,從而更加削減公司利潤(rùn)。

二、財(cái)務(wù)公司行業(yè)應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化對(duì)策

1. 調(diào)整自身定位和發(fā)展戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)公司要提升服務(wù)質(zhì)量和盈利水平,需要超越傳統(tǒng)的資金管理模式,不再把資金保障作為企業(yè)的核心內(nèi)容,而是把資金作為運(yùn)營(yíng)要素,追求管理最大化和價(jià)值最大化。在管理內(nèi)容上,不僅注重現(xiàn)金管理,更注重包括現(xiàn)金在內(nèi)的各類(lèi)金融資源的管理;在管理方式上,不僅強(qiáng)化賬戶(hù)管理,更強(qiáng)化資源管理和風(fēng)險(xiǎn)管理;在管理平臺(tái)上,充分利用內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)資源集成、信息集成和管理集成,提升財(cái)務(wù)管理水平。因此,企業(yè)集團(tuán)要建立大司庫(kù)管理制度,財(cái)務(wù)公司承擔(dān)集團(tuán)司庫(kù)的管理職能,司庫(kù)管理是集團(tuán)總部根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)所擁有或控制的包括資金在內(nèi)的各類(lèi)金融資源的統(tǒng)籌管理。通過(guò)司庫(kù)體系,企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)⒃瓉?lái)分散獨(dú)立的管理內(nèi)容加以整合規(guī)劃,以一體化的資金管理實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金流、產(chǎn)業(yè)鏈和信息流的融合,消除現(xiàn)有資金管理模式存在的不足,創(chuàng)造價(jià)值,并為領(lǐng)導(dǎo)決策提供強(qiáng)有力的支持。司庫(kù)體系分為六個(gè)方面,包括資金收支管控、資金流動(dòng)性管理、債務(wù)融資管理、金融市場(chǎng)管理、金融性風(fēng)險(xiǎn)管理和其他管理。

(1) 資金集中管理。實(shí)現(xiàn)資金賬戶(hù)一級(jí)審批制度,即集團(tuán)下屬所有企業(yè)賬戶(hù)的開(kāi)立、變更、撤銷(xiāo)必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)司庫(kù)的批準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬戶(hù)的整合。進(jìn)入司庫(kù)時(shí)代后,集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的賬戶(hù)數(shù)量會(huì)大幅減少,方便賬戶(hù)管理和資金計(jì)劃管理。財(cái)務(wù)公司在簽約銀行開(kāi)立總賬戶(hù),集團(tuán)下屬企業(yè)在簽約銀行和財(cái)務(wù)公司分別開(kāi)立分賬戶(hù)和內(nèi)部賬戶(hù),通過(guò)總分賬戶(hù)聯(lián)動(dòng)實(shí)時(shí)收付。財(cái)務(wù)公司是資金流動(dòng)性管理的操作者,簽約銀行是財(cái)務(wù)公司的配合方和輔助方,集團(tuán)下屬企業(yè)是使用者,最終由集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司的資金歸集情況進(jìn)行監(jiān)管。境外資金的歸集需要財(cái)務(wù)公司在境外簽約銀行開(kāi)立資金歸集總賬戶(hù),所屬企業(yè)在簽約銀行和財(cái)務(wù)公司開(kāi)立實(shí)名賬戶(hù)和內(nèi)部賬戶(hù),搭建統(tǒng)一的全球資金池,選擇簽約銀行及歸集地點(diǎn),確定幣種和賬戶(hù)歸集關(guān)系。這樣可以將原來(lái)無(wú)法歸集的境外資金也集中歸集管理,從而大大提高財(cái)務(wù)公司的資金歸集度。

(2)建立“收支兩條線”體系。大司庫(kù)體系確立后,可將集團(tuán)資金明確劃分收入資金和支出資金兩條線,實(shí)行資金有效的集中管理,加速資金周轉(zhuǎn)。根據(jù)預(yù)算合理安排支出,并保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)所必需的最佳現(xiàn)金余額;建立“收支兩條線”資金管理內(nèi)部控制體系。通過(guò)將下屬企業(yè)原有收支兩條線銀行賬戶(hù)與財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)直聯(lián),將企業(yè)收支全部納入集團(tuán)統(tǒng)一資金池管理,實(shí)現(xiàn)了從日終歸集到實(shí)時(shí)歸集,銀行逐級(jí)歸集到財(cái)務(wù)公司內(nèi)部逐級(jí)歸集的轉(zhuǎn)變。另外在結(jié)算方面也實(shí)現(xiàn)了集中,從原來(lái)的企業(yè)直接從銀行對(duì)外支付向財(cái)務(wù)公司對(duì)外統(tǒng)一支付轉(zhuǎn)變。

(3)集中融資與集中授信。財(cái)務(wù)公司爭(zhēng)取成為企業(yè)集團(tuán)外部金融服務(wù)聯(lián)絡(luò)窗口。集團(tuán)統(tǒng)一確定全球授信額度,發(fā)揮集團(tuán)公司的信譽(yù)優(yōu)勢(shì),籌集低成本資金。例如,財(cái)務(wù)公司可以推進(jìn)全集團(tuán)貸款集中授信,發(fā)揮自身貼近金融機(jī)構(gòu)和金融市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和逐步積累的詢(xún)價(jià)、議價(jià)、定價(jià)經(jīng)驗(yàn),提升企業(yè)集團(tuán)整體議價(jià)能力。由財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)內(nèi)資金需求整合,采取“總對(duì)總”談判等方式,與銀行統(tǒng)一簽署協(xié)議、以集團(tuán)的信用評(píng)級(jí)統(tǒng)一確定授信額度和利率價(jià)格,成員單位不再單獨(dú)與銀行議價(jià)。集團(tuán)層面統(tǒng)一申請(qǐng)貸款后,再通過(guò)財(cái)務(wù)公司或委托貸款等形式向各家成員單位分配,下屬企業(yè)也可利用財(cái)務(wù)公司可以進(jìn)行內(nèi)部資金有償調(diào)劑。

(4)對(duì)外投資集中管理。大司庫(kù)體系建立后,財(cái)務(wù)公司要將集團(tuán)資金集中整合起來(lái)統(tǒng)一承擔(dān)對(duì)外投資的職能,集團(tuán)下屬其他企業(yè)不再具有投資金融版塊的職能。但要履行此項(xiàng)職能,財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍要進(jìn)一步拓寬、要?jiǎng)?chuàng)新,豐富金融服務(wù)品種,解決過(guò)去服務(wù)品種單一的問(wèn)題,政策監(jiān)管也必須進(jìn)一步放松。在新形勢(shì)下,企業(yè)集團(tuán)迫切需要產(chǎn)業(yè)鏈融資、保險(xiǎn)集中、投資銀行等領(lǐng)域的金融服務(wù),財(cái)務(wù)公司應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)對(duì)這些領(lǐng)域的研究投入和人才儲(chǔ)備,爭(zhēng)取盡快為集團(tuán)提供更加豐富的金融服務(wù)品種。同時(shí),財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極謀劃、提早準(zhǔn)備,爭(zhēng)取成為集團(tuán)金融股權(quán)的管理運(yùn)作平臺(tái), 管理運(yùn)營(yíng)好集團(tuán)的金融板塊。目前國(guó)內(nèi)不少大型企業(yè)均已在金融產(chǎn)業(yè)布局,如中石油、中海油、中航工業(yè)、中糧、華能、寶鋼等大型國(guó)企,都已經(jīng)擁有了規(guī)模可觀的金融產(chǎn)業(yè);而另一些企業(yè)集團(tuán)的金融板塊則以財(cái)務(wù)公司為主,如神華、中廣核等。許多企業(yè)集團(tuán)專(zhuān)注主營(yíng)業(yè)務(wù),缺乏金融板塊的管理經(jīng)驗(yàn),而集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,積累了豐富的金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),與金融監(jiān)管部門(mén)建立了良好的溝通渠道,建立了成熟完善的金融風(fēng)險(xiǎn)防控體系,并擁有金融人才和技術(shù)儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì),一定程度上已經(jīng)具備了成為金融股權(quán)管理運(yùn)作平臺(tái)的基本條件。

(5)金融風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與管理。利率市場(chǎng)化以后,財(cái)務(wù)公司將面臨前所未有的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn),并將會(huì)以各種形式傳導(dǎo)至實(shí)體經(jīng)濟(jì)。大司庫(kù)體系后,財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金的綜合管理平臺(tái),要做好金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與管理工作,發(fā)揮好自身金融專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)公司事先制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警應(yīng)急方案,在日常運(yùn)營(yíng)中保持對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件的高度敏感,定期編制《金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)報(bào)告》,一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事件立即上報(bào)集團(tuán)。由集團(tuán)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)事件的重要性水平,決定是否啟動(dòng)應(yīng)急方案。事后定期評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警應(yīng)急方案的效果,并提出改進(jìn)建議。

2. 建立科學(xué)有效的定價(jià)方法。

目前多數(shù)財(cái)務(wù)公司執(zhí)行的資金定價(jià)和集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、考核要素有著密切的聯(lián)系,以貸款定價(jià)為例,成員單位的違約風(fēng)險(xiǎn)較低,貸款定價(jià)中的利潤(rùn)導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)因素占比相對(duì)較少,僅根據(jù)借款人實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況、是否有抵押擔(dān)保等因素,象征性地收取一定的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。利率市場(chǎng)化以后,財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立和完善客戶(hù)評(píng)級(jí)系統(tǒng),并根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)不同的客戶(hù)(客戶(hù)群)進(jìn)行差別定價(jià)。對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)授信,對(duì)評(píng)級(jí)較高的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)給予利率優(yōu)惠和更全面的金融服務(wù),對(duì)評(píng)級(jí)較低的客戶(hù)給予一定懲罰的差別化定價(jià)。

完善客戶(hù)信息。財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極完善整理客戶(hù)資料,沒(méi)有完善的客戶(hù)資料,差別定價(jià)缺失了基礎(chǔ)。客戶(hù)的基本分析首先要提供客戶(hù)的全面資料,即能反映客戶(hù)在財(cái)務(wù)公司的所有信息,并能從各種評(píng)價(jià)指標(biāo)衡量客戶(hù)的基本狀況,以協(xié)助業(yè)務(wù)和決策人員全面理解和掌握客戶(hù)的基本信息。

建立綜合客戶(hù)綜合評(píng)價(jià)體系。主要包括客戶(hù)信息、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、審批流程、匯總統(tǒng)計(jì)。

(1)客戶(hù)信用評(píng)級(jí)(30%)。客戶(hù)信用評(píng)級(jí),是金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)確評(píng)估客戶(hù)資信水平,測(cè)算客戶(hù)違約概率,把握授信風(fēng)險(xiǎn),并以此作為客戶(hù)存款定價(jià)的依據(jù),從源頭上提高授信資產(chǎn)質(zhì)量的有效途徑。

(2)客戶(hù)貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)(30%)。客戶(hù)貢獻(xiàn)度,是指客戶(hù)對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度。在考慮客戶(hù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度時(shí),不能僅僅考慮目前的貢獻(xiàn)程度,更需要考慮該客戶(hù)的潛在利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度。

(3)資金歸集度測(cè)算(20%)。資金歸集度是指將集團(tuán)公司中所有下屬公司指定賬戶(hù)上的資金歸集到財(cái)務(wù)公司的集中程度。

資金歸集比率=財(cái)務(wù)公司存款(/ 貨幣資金總量-不可歸集資金)

(4)客戶(hù)重要性排名(10%)。是指客戶(hù)在財(cái)務(wù)公司的日均存款占公司吸收存款總額比例的排名。

(5)其他考量因素(10%):此項(xiàng)為加分項(xiàng)(每項(xiàng)分值各1 分),主要包括集團(tuán)戰(zhàn)略地位、客戶(hù)對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度、預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率、資金計(jì)劃填報(bào)、工作配合度等因素。

(6) 形成綜合評(píng)價(jià)得分。根據(jù)以上幾項(xiàng)進(jìn)行匯總,得出每家客戶(hù)的總分,根據(jù)總分給予相應(yīng)的利率浮動(dòng)比率和其他優(yōu)惠服務(wù)。

財(cái)務(wù)公司貸款定價(jià)模型設(shè)想

貸款利率= 基礎(chǔ)利率(對(duì)應(yīng)期限資金成本率+經(jīng)營(yíng)成本+ 稅收成本+ 風(fēng)險(xiǎn)撥備)+ 客戶(hù)綜合評(píng)價(jià)調(diào)整+ 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)項(xiàng)目

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)項(xiàng)目:市場(chǎng)嚴(yán)重緊張時(shí),上浮5%-10% ;市場(chǎng)較為緊張時(shí),上浮3%-5% ;市場(chǎng)輕度緊張時(shí),上浮1%-3%。模型各項(xiàng)參數(shù)每季度/ 年度調(diào)整一次。

3. 加強(qiáng)金融創(chuàng)新打造金融產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

(1)為成員單位設(shè)計(jì)理財(cái)產(chǎn)品,滿(mǎn)足投資理財(cái)?shù)男枰适袌?chǎng)化后,財(cái)務(wù)公司可以自己設(shè)計(jì)多款適合不同類(lèi)型客戶(hù)的理財(cái)產(chǎn)品,部分替代傳統(tǒng)的存款模式來(lái)滿(mǎn)足成員單位對(duì)理財(cái)需求的不斷上升。財(cái)務(wù)公司也可以與其他金融機(jī)構(gòu)合作,將公司貸款和投資資產(chǎn)作為標(biāo)的物,向成員企業(yè)發(fā)行特定理財(cái)產(chǎn)品,可以通過(guò)結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)滿(mǎn)足不同期限的投資需求。

(2)積極拓展金融衍生品業(yè)務(wù),加強(qiáng)金融創(chuàng)新服務(wù)。利率市場(chǎng)化后,金融衍生品市場(chǎng)將加速發(fā)展,為金融創(chuàng)新提供新的機(jī)遇。一方面,在債務(wù)及金融資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)管理方面,財(cái)務(wù)公司應(yīng)提升在利率、匯率等衍生工具市場(chǎng)的操作能力幫助集團(tuán)管理債務(wù)和金融資產(chǎn)收益波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn);另一方面,財(cái)務(wù)公司也可以參與金融衍生品市場(chǎng),為客戶(hù)提供一攬子的投融資和風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。

(3)強(qiáng)化中間業(yè)務(wù),為集團(tuán)提供專(zhuān)業(yè)化金融咨詢(xún)服務(wù)。中間業(yè)務(wù)是體現(xiàn)財(cái)務(wù)公司專(zhuān)業(yè)化服務(wù),提升服務(wù)管理水平的重要表現(xiàn)。財(cái)務(wù)公司掌握著大量的金融信息和專(zhuān)業(yè)化的金融人才,可以為成員單位提供融資財(cái)務(wù)咨詢(xún)、投資咨詢(xún)、稅務(wù)咨詢(xún)、債券承銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控等系列服務(wù),為成員單位提供及時(shí)的金融信息。

三、結(jié)語(yǔ)

第8篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)資金;集中管理模式;優(yōu)缺點(diǎn);建議

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義

集團(tuán)資金集中管理是指企業(yè)集團(tuán)管理決策層對(duì)企業(yè)集團(tuán)的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進(jìn)行統(tǒng)籌安排,主要形式為統(tǒng)一融資,統(tǒng)一結(jié)算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團(tuán)內(nèi)可能有所差別,但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國(guó)際支付管理等方面,其中資金集中管理是上述其他管理的基礎(chǔ)。通過(guò)資金的集中管理,有利于幫助集團(tuán)提高資金的使用效率。企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動(dòng)態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理和資金集中理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理。資金集中動(dòng)態(tài)管理主要是通過(guò)資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)資金動(dòng)態(tài),關(guān)注金額重大、較為異常的資金流動(dòng),為企業(yè)集團(tuán)管理層提供決策信息。資金集中結(jié)算管理主要是指通過(guò)設(shè)立統(tǒng)一的跨銀行集中結(jié)算平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一資金預(yù)算和結(jié)算管理,減少不必要的資金流動(dòng),從而提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。資金集中理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理主要指對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金頭寸統(tǒng)一進(jìn)行理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理,讓閑置資金得到有效利用,從而降低資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。

2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點(diǎn)

資金集中管理的。模式主要包括報(bào)賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式和資金池模式。2.1報(bào)賬中心模式。2.1.1報(bào)賬中心模式的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)通過(guò)報(bào)賬中心模式能夠較好的將資金集中起來(lái)管理。在這一模式下,企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)核算對(duì)下屬企業(yè)的資金收付。同時(shí),企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團(tuán)匯報(bào)財(cái)務(wù)情況與資金需求,方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金安排。報(bào)賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)所有的資金進(jìn)行結(jié)算,企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)不具備開(kāi)立賬戶(hù)的權(quán)力。在報(bào)賬中心模式下,集團(tuán)下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權(quán),成團(tuán)下屬成員所需要支付的資金額度超過(guò)限額時(shí),則需要向企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng),在企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)的資金管理,提高子公司沉淀資金的使用效率,具有一定的全局性和預(yù)見(jiàn)性。2.1.2報(bào)賬中心模式的缺點(diǎn)。報(bào)賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性,影響企業(yè)集團(tuán)管理的效率。在報(bào)賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權(quán)特征,容易影響著各成員單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的積極性和靈活性,不利于企業(yè)集團(tuán)資金使用效率的提高。2.2結(jié)算中心模式。2.2.1結(jié)算中心模式的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)結(jié)算中心模式對(duì)下屬企業(yè)的收付結(jié)算進(jìn)行集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定備用金的額度,企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)可以結(jié)合自身需求使用備用金。同時(shí)結(jié)算中心會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理。除此之外,結(jié)算中心還需要承擔(dān)向外融資的職責(zé)。結(jié)算中心需要辦理企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來(lái)結(jié)算。在結(jié)算中心模式下,企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入,需要存到結(jié)算中心的賬戶(hù)。結(jié)算中心會(huì)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的總體資金需求開(kāi)展對(duì)外籌資工作,以保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求;結(jié)算中心會(huì)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃情況,對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行資金調(diào)撥,為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施提供資金支持。在結(jié)算中心模式下,不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理,企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)也具有一定的自,有利于提升企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的積極性。2.2.2結(jié)算中心模式的缺點(diǎn)。在結(jié)算中心模式下,由于結(jié)算中心僅僅設(shè)立并依存在財(cái)務(wù)部之下,沒(méi)有辦法單獨(dú)辦理外部的工作,容易影響結(jié)算中心的工作效率。2.3內(nèi)部銀行模式。2.3.1內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點(diǎn)。在內(nèi)部銀行模式下,企業(yè)集團(tuán)設(shè)有自己的銀行,專(zhuān)門(mén)服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的成員單位,管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的日常資金結(jié)算、籌集、調(diào)撥、運(yùn)作等。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類(lèi)似,例如向企業(yè)集團(tuán)下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團(tuán)采用內(nèi)部銀行模式可以對(duì)下屬成員的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,幫助企業(yè)集團(tuán)減少內(nèi)部資金占用,降低了由于尚未充分調(diào)動(dòng)使用集團(tuán)內(nèi)部占用資金而盲目對(duì)外籌資產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用。2.3.2內(nèi)部銀行模式的缺點(diǎn)。但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端,比如一旦產(chǎn)生不良貸款,不可能像外部銀行一樣通過(guò)資產(chǎn)管理公司進(jìn)行市場(chǎng)化處理;一旦產(chǎn)生資金壓力,不可能像外部銀行一樣迅速傳導(dǎo),這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用成本較低的假象。2.4財(cái)務(wù)公司模式。2.4.1財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)點(diǎn)。在財(cái)務(wù)公司模式下,財(cái)務(wù)公司是指經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司,主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),屬于獨(dú)立的法人企業(yè),允許對(duì)外辦理金融業(yè)務(wù),包括貸款業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、經(jīng)外匯業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)咨詢(xún)業(yè)務(wù)等。從財(cái)務(wù)公司在主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供金融專(zhuān)業(yè)服務(wù)的同時(shí),還能通過(guò)在對(duì)外金融專(zhuān)業(yè)服務(wù)過(guò)程中獲得有價(jià)值的客戶(hù)和投資機(jī)會(huì),同時(shí)反哺于各成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于財(cái)務(wù)公司具有融資功能,大大拓寬了企業(yè)集團(tuán)對(duì)外融資渠道,同時(shí)可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的閑置資金集中起來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目投資,通過(guò)投資一些優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目,獲得較好的收益,為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供資金支持。財(cái)務(wù)公司模式具有很強(qiáng)的內(nèi)部性,只對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)提供服務(wù)。2.4.2財(cái)務(wù)公司模式的缺點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司模式的主要缺點(diǎn)是容易增加企業(yè)集團(tuán)的稅負(fù),主要原因是財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人,提供金融服務(wù)的同時(shí),產(chǎn)生了增值稅納稅義務(wù),對(duì)于合并納稅或享受稅務(wù)優(yōu)惠的企業(yè)集團(tuán)非常不利。同時(shí),財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),資金運(yùn)作需要接受中國(guó)人民銀行的監(jiān)管,增加了經(jīng)營(yíng)成本。2.5資金池模式。2.5.1資金池模式的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。在這一模式下,企業(yè)集團(tuán)與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶(hù)頭和分戶(hù)頭。總戶(hù)頭就是企業(yè)集團(tuán)的資金池,接受企業(yè)集團(tuán)委托的商業(yè)銀行負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的分戶(hù)頭進(jìn)行零余額管理。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)存在融資需求時(shí),會(huì)優(yōu)先考慮企業(yè)集團(tuán)的資金池進(jìn)行融資,從而降低了企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。該模式下,企業(yè)集團(tuán)母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人,而其子公司作為借款人,如果在池子中透支,則意味著子公司處于貸款狀態(tài),需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之,如果子公司在池子中具有存款,則說(shuō)明子公司處于放款狀態(tài),則可以按照規(guī)定收取相應(yīng)的利息。在這一模式,資金能夠得到更高效的利用,同時(shí)資金的安全性比較高。2.5.2資金池模式的缺點(diǎn)。選擇資金池模式的企業(yè)集團(tuán),通常會(huì)與資本實(shí)力較強(qiáng)的商業(yè)銀行進(jìn)行合作,從而對(duì)合作的商業(yè)銀行存在一定依賴(lài)性。如果商業(yè)銀行管理不當(dāng)泄露了企業(yè)集團(tuán)的信息,則企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

3案例分析

某集團(tuán)公司上線了財(cái)務(wù)共享中心(報(bào)賬中心),上線半年,44家成員單位通過(guò)共享中心完成報(bào)賬審批單據(jù)21279條,并成功傳送至賬務(wù)系統(tǒng),4323人次通過(guò)共享中心系統(tǒng)完成報(bào)賬,資金賬戶(hù)管控率達(dá)到100%,為20958戶(hù)客商完成資金業(yè)務(wù)48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時(shí)3.02天,共享稽核平均耗時(shí)0.56天,制均耗時(shí)0.10天,較原審批時(shí)間流程節(jié)約50%以上時(shí)效。將各種類(lèi)型的費(fèi)用審批進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),從制單到上傳、上級(jí)審批后支付,并自動(dòng)形成了會(huì)計(jì)憑證并傳輸至賬務(wù)系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了集中管控的效果:一是梳理了相關(guān)規(guī)章制度,統(tǒng)一了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);二是規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程,形成業(yè)財(cái)一體化管理體系;三是將費(fèi)用預(yù)算由事后控制或無(wú)預(yù)算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂疲?xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)在線同步審批;四是統(tǒng)一資金操作平臺(tái),強(qiáng)化資金管理,提升資金集約化程度;五是解決業(yè)務(wù)流程中的斷點(diǎn),形成預(yù)算管理、共享報(bào)賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。

4集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議

資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理最為重要的工作,對(duì)企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。因此,如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì),也就成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須要面對(duì)的重點(diǎn)問(wèn)題。4.1嚴(yán)格加強(qiáng)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶(hù)管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶(hù)管理主要是指由企業(yè)集團(tuán)母公司或財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動(dòng)統(tǒng)籌管理,將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運(yùn)作管理,有利于資金使用效率的提高。同時(shí),企業(yè)集團(tuán)為了保證資金安全,也要考察各成員企業(yè)的短期和長(zhǎng)期償債能力,防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進(jìn)行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結(jié)算體系,利用總部權(quán)威強(qiáng)化按購(gòu)銷(xiāo)合同條款進(jìn)行資金結(jié)算,杜絕拖欠和信用期投機(jī)現(xiàn)象的發(fā)生。4.2結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理完善資金集中監(jiān)控。加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要工作,而風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)又是加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力的資金管理控制,企業(yè)集團(tuán)必須建立健全資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制制度。同時(shí),完善資金集中監(jiān)控的重要活動(dòng)是資金風(fēng)險(xiǎn)管理。資金集中管理過(guò)程中識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)主要是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議,明確權(quán)利和義務(wù)、約束和處罰機(jī)制;事中監(jiān)控包括對(duì)資金集中效果進(jìn)行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對(duì)資金集中過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行檢查評(píng)價(jià),并及時(shí)作出修正。4.3培育和引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建立和實(shí)施需要專(zhuān)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才支撐。一方面,企業(yè)集團(tuán)可以?xún)?nèi)部提拔財(cái)務(wù)部或投融資部的人才。另一方面,可以引進(jìn)具有銀行或財(cái)務(wù)公司從業(yè)背景的專(zhuān)業(yè)人員。

5結(jié)語(yǔ)

目前企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作越來(lái)越普遍,資金集中管理成為企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作首要關(guān)心的問(wèn)題。上文詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式和優(yōu)缺點(diǎn),為各企業(yè)集團(tuán)選擇適合自己的模式提供理論參考。同時(shí),隨著企業(yè)集團(tuán)管理實(shí)踐的開(kāi)展,新的模式也會(huì)逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式,才能提高資金使用效率,降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

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第9篇

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心,以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶,并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶,將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起,在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、法律上各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體。

上世紀(jì)90年代,主要發(fā)達(dá)國(guó)家掀起了戰(zhàn)后第五次企業(yè)兼并與收購(gòu)的浪潮,“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),打造巨型航母”成為新建企業(yè)集團(tuán)的旗號(hào)。針對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局的新動(dòng)態(tài),我國(guó)采取了積極的應(yīng)對(duì)措施,以部門(mén)和行業(yè)為基礎(chǔ)組建企業(yè)集團(tuán),本著抓大放小的精神整合企業(yè)集團(tuán)的資源,為企業(yè)集團(tuán)打開(kāi)上市之門(mén),通過(guò)社會(huì)資金的大規(guī)模注入迅速擴(kuò)充企業(yè)集團(tuán)的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力。目前國(guó)資委麾下有196家大型企業(yè)集團(tuán),這些企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ),掌握著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)命脈,是國(guó)內(nèi)最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。

我國(guó)上市企業(yè)集團(tuán)的形成并不是市場(chǎng)機(jī)制自發(fā)作用的結(jié)果,很大程度上是國(guó)外力量推動(dòng)以及政府主導(dǎo)、行政干預(yù)的產(chǎn)物。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中形成的我國(guó)企業(yè)集團(tuán),具有一定的特殊性:(1)擁有1個(gè)或者多個(gè)上市公司,直接融資和間接融資渠道都暢通,具有較高的資信等級(jí)。(2)許多企業(yè)集團(tuán)不是單一法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體,集團(tuán)公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。(3)企業(yè)集團(tuán)是多層次組織結(jié)構(gòu)。核心層是一個(gè)控股公司,有雄厚的資產(chǎn)實(shí)力和資金實(shí)力;可以發(fā)揮投資中心的功能;核心層與緊密層之間的結(jié)合以資本為紐帶,它們主要以控股方式結(jié)成母、子公司關(guān)系;核心層與松散層企業(yè)的結(jié)合則一般為參股形式。(4)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和獲取多種機(jī)會(huì),進(jìn)行跨行業(yè)、跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)。

結(jié)算中心運(yùn)作的原則及制度安排

我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)比較重視內(nèi)部資金融通,建立了結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司,但是仍然有數(shù)目不少的企業(yè)集團(tuán)尚未建立內(nèi)部資金融通機(jī)制,針對(duì)這部分企業(yè),我們建議以計(jì)算中心作為出發(fā)點(diǎn),因此下面我們重點(diǎn)探討結(jié)算中心建立及運(yùn)行中具體的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度設(shè)計(jì)和流程安排。

結(jié)算中心必須遵守以下幾個(gè)基本原則:(1)流動(dòng)性原則。(2)安全性原則。(3)盈利性原則。(4)時(shí)效性原則。

企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心,通過(guò)對(duì)子公司的賬戶(hù)進(jìn)行內(nèi)部資金的集中管理。內(nèi)部的賬戶(hù)必須與外部的、商業(yè)銀行的賬戶(hù)之間進(jìn)行有效的銜接,否則就達(dá)不到預(yù)期的管理目標(biāo)。根據(jù)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前的資金集中程度、網(wǎng)絡(luò)化程度、成本以及財(cái)務(wù)集中管理要求,我們建議:結(jié)算中心選擇收支兩條線與限額管理相結(jié)合的賬戶(hù)管理方式,比較適合企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)階段的資金內(nèi)部融通要求;從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,選擇零余額賬戶(hù)管理模式,能夠獲得更高的內(nèi)部資金使用效率。

企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心需要進(jìn)行一系列的制度改革,至少需要做出以下制度安排:

(1)企業(yè)集團(tuán)要在內(nèi)部各子公司推行全面預(yù)算管理,做好資金計(jì)劃。

(2)賬戶(hù)設(shè)立及限額管理。子公司和結(jié)算中心(代表集團(tuán)總部)在指定的合作銀行分別開(kāi)立外部賬戶(hù),包括收入專(zhuān)用戶(hù)和一個(gè)支出專(zhuān)用戶(hù),實(shí)行收支兩條線管理。

(3)資金在結(jié)算中心和子公司之間的調(diào)撥。開(kāi)戶(hù)銀行定期將子公司收入專(zhuān)用戶(hù)上的資金劃入結(jié)算中心的銀行賬戶(hù);子公司制定月度資金預(yù)算,結(jié)算中心基于該預(yù)算或經(jīng)審批后的特殊申請(qǐng)款進(jìn)行撥款。整個(gè)過(guò)程如下圖所示:

(4)內(nèi)部資金融通。根據(jù)測(cè)定的子公司的最佳現(xiàn)金持有量,實(shí)行內(nèi)部資金調(diào)度,制定內(nèi)部存貸款利率及貸款管理規(guī)定等。

(5)外部業(yè)務(wù)的結(jié)算。外部業(yè)務(wù)結(jié)算一般由開(kāi)展業(yè)務(wù)的子公司獨(dú)立進(jìn)行。客戶(hù)將款項(xiàng)劃入子公司的銀行賬戶(hù),然后轉(zhuǎn)入子公司的銀行收入專(zhuān)戶(hù),為資金向結(jié)算中心上劃做好準(zhǔn)備;結(jié)算中心按預(yù)算向子公司的支出專(zhuān)戶(hù)內(nèi)撥入款項(xiàng),子公司根據(jù)合同要求向客戶(hù)付款。

(6)融投資管理。結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)金計(jì)劃,制訂并實(shí)施企業(yè)集團(tuán)整體的融投資計(jì)劃。如果內(nèi)部資金不能滿(mǎn)足整個(gè)集團(tuán)的資金需求,則由結(jié)算中心統(tǒng)一向外融資;如果出現(xiàn)資金富余,結(jié)算中心將進(jìn)行短期或者長(zhǎng)期投資。

內(nèi)部資金融通的利弊及可行性

資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的一大要素,資本來(lái)源于內(nèi)部資金和外部資金,外部資金是內(nèi)部資金的補(bǔ)充。由于內(nèi)部資金具有原始性、自主性、抗風(fēng)險(xiǎn)性和低成本性的特點(diǎn),因此,挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金資源,提高內(nèi)部資金的使用效率,進(jìn)行內(nèi)部資金融通是企業(yè)集團(tuán)資本管理的一大任務(wù)。

我們對(duì)中國(guó)電信集團(tuán)、中國(guó)通用技術(shù)(集團(tuán))控股有限責(zé)任公司等上市企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了內(nèi)部資金管理的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部資金融通方面存在不少問(wèn)題。例如,某些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各省公司的現(xiàn)金管理各自為政,都實(shí)行了財(cái)務(wù)集中管理,但是出現(xiàn)現(xiàn)金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒(méi)有資金調(diào)劑的機(jī)制,尚未建立以企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化為目標(biāo)的內(nèi)部資金融通體系;某些企業(yè)集團(tuán)雖然以財(cái)務(wù)總部作為調(diào)劑中心控制各個(gè)子公司的現(xiàn)金余額,采用市場(chǎng)融通方式進(jìn)行內(nèi)部資金融通,但是,這一內(nèi)部資金融通機(jī)制不健全,集團(tuán)還做不到集中結(jié)算,對(duì)子公司的資金還不能實(shí)時(shí)監(jiān)控,對(duì)子公司的資金調(diào)撥也缺乏充分的法律依據(jù)。

建立和完善集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)制,是提升上市企業(yè)集團(tuán)價(jià)值,增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑,對(duì)提高企業(yè)的管理水平有重大的價(jià)值:(1)可以規(guī)避信息不對(duì)稱(chēng)造成的投資風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)集團(tuán)資金配置的效率。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況非常了解,在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)會(huì)注重“整體利益觀”,可以克服子公司投資時(shí)容易出現(xiàn)的以鄰為壑矛盾,減少子公司投資高風(fēng)險(xiǎn)、高收益項(xiàng)目的可能性。(2)降低企業(yè)集團(tuán)的融資成本。融資成本是企業(yè)為了獲取發(fā)展所需資金而支付的交易成本。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金劃撥成本小于市場(chǎng)交易成本時(shí),建立內(nèi)部資金融通機(jī)制來(lái)代替外部融資,這種管理上的協(xié)調(diào)就可以比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)帶來(lái)更高的生產(chǎn)力、更低的成本和更大的利潤(rùn)。

此外,建立、健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)制,充分利用各自公司的閑置資金,一方面有利于減少集團(tuán)外部融資的總額,節(jié)約利息費(fèi)用,另一方面也有利于統(tǒng)借統(tǒng)還,獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。(3)獲得稅收上的差別利益。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部資金融通,由集團(tuán)中享受企業(yè)所得稅稅收優(yōu)惠政策的企業(yè)向其它成員企業(yè)調(diào)劑資金時(shí),企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)實(shí)際上從高稅率企業(yè)移到了低稅率企業(yè),有利于降低企業(yè)集團(tuán)的所得稅,提高其凈利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。

事物總是一分為二的,企業(yè)集團(tuán)建立內(nèi)部融資機(jī)制也存在一些弊端:(1)加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于外部融資權(quán)通常集中于集團(tuán)公司,集團(tuán)公司必須滿(mǎn)足子公司發(fā)展的資金需要,意味著子公司的違約風(fēng)險(xiǎn)最終要由集團(tuán)公司來(lái)承擔(dān)。(2)不利于企業(yè)預(yù)算約束機(jī)制的建立。子公司之間相互調(diào)劑資金余缺,企業(yè)的債權(quán)人由外部人轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人,由于企業(yè)集團(tuán)成員利益休戚相關(guān),即使債務(wù)人不能到期還本付息,債權(quán)人也難以通過(guò)提請(qǐng)債務(wù)人破產(chǎn)來(lái)求償,容易導(dǎo)致債權(quán)人對(duì)債務(wù)人的約束失效,從而滋生債務(wù)人的道德風(fēng)險(xiǎn),從而危及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)制的順利運(yùn)行。

盡管內(nèi)部融資困難會(huì)帶來(lái)一些不利的影響,縱觀全球500強(qiáng)的大企業(yè)集團(tuán),他們幾乎無(wú)一例外地整合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資源,運(yùn)用ERP系統(tǒng),對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金、技術(shù)、市嘗人員、關(guān)系都進(jìn)行統(tǒng)一管理。我國(guó)許多上市企業(yè)集團(tuán)的子公司遍布全國(guó),由于地區(qū)差異以及多元化經(jīng)營(yíng),集團(tuán)成員之間資金余缺互補(bǔ)性強(qiáng),具有集團(tuán)總部進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)劑的良好基矗為了縮短與世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)之間的差距,躋身世界前列,我國(guó)上市企業(yè)集團(tuán)必須刻不容緩地加強(qiáng)內(nèi)部資源的集中化管理。

內(nèi)部融資管理模式比較

實(shí)行內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通中常見(jiàn)的有三種管理模式:內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團(tuán),例如四大國(guó)有銀行、中國(guó)移動(dòng)通訊公司等。鑒于我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)具有集團(tuán)公司/股份公司(或者子公司)的二級(jí)法人結(jié)構(gòu),選擇內(nèi)部銀行管理模式存在法律上的不可操作性,因此,可供選擇的只能是結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司管理模式,它們也是目前國(guó)外企業(yè)集團(tuán)采用的主要模式。

結(jié)算中心是代表企業(yè)集團(tuán)母公司進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門(mén)。結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)為(1)資金結(jié)算:為子公司開(kāi)立結(jié)算賬戶(hù),將分散在各家銀行的賬戶(hù)統(tǒng)一集中管理。(2)監(jiān)督控制:透過(guò)資金結(jié)算,觀測(cè)所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息,掌握并控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為。(3)信息反饋:透過(guò)現(xiàn)金流量的變化隨時(shí)摸清子公司的營(yíng)運(yùn)狀況,尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害,幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。結(jié)算中心的管理目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)控制資金的流量和流向,它的功能包括:(1)統(tǒng)籌安排資金,按照集團(tuán)及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金;(2)集中企業(yè)集團(tuán)的財(cái)力,減少內(nèi)部的資金積壓,盤(pán)活沉淀資金,減低銀行貸款和貸款利息,節(jié)約資金成本;(3)減少資金的體外循環(huán),加快資金的周轉(zhuǎn),提高資金的使用效率。

財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股,并經(jīng)中國(guó)人民銀行總行(目前改為中國(guó)銀行監(jiān)督管理委員會(huì))批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它是獨(dú)立核算的企業(yè)法人,在業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督和稽核,在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán),其業(yè)務(wù)范圍嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部。中國(guó)人民銀行相繼于1996年頒布了《財(cái)務(wù)公司暫行管理辦法》、1997年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金管理等問(wèn)題的通知》、2000年頒布了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》。這三個(gè)文件和《公司法》成為規(guī)范財(cái)務(wù)公司的主要法規(guī)。財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)包括籌資、融資、投資和信息服務(wù),具有三大功能:(1)融資功能:通過(guò)發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款、票據(jù)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)等為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道,滿(mǎn)足成員企業(yè)的融資需求。(2)投資功能:財(cái)務(wù)公司可以辦理集團(tuán)成員產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、融資信貸、買(mǎi)方信貸、有價(jià)證券投資、金融機(jī)構(gòu)投資、集團(tuán)成員單位股權(quán)投資等。(3)中介功能:財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)了解成員單位的財(cái)務(wù)狀況,對(duì)外熟悉金融機(jī)構(gòu)的金融服務(wù),故可以為成員單位辦理委托投資和委托貸款,承銷(xiāo)成員單位企業(yè)債券、咨詢(xún)、、擔(dān)保、信用簽證等,有利于增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部融資功能,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別在于:結(jié)算中心僅僅是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu),不具有任何法人地位,在設(shè)立方面不需要外界批準(zhǔn);財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人,其權(quán)利和義務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于結(jié)算中心,在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求,按照法律規(guī)定,申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣,所有者權(quán)益不低于30億人民幣,總營(yíng)業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣,利潤(rùn)總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。

結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司這種地位、業(yè)務(wù)及監(jiān)管上的本質(zhì)差異,不僅決定了二者對(duì)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的影響機(jī)制各有側(cè)重,還決定了二者在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理方面的局限性:(1)結(jié)算中心缺乏對(duì)外融資、金融中介和投資等功能;資金整體調(diào)度能力較弱,在滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)的資金需求及獲得最大化資金運(yùn)用效益方面不盡人意;缺乏市場(chǎng)壓力,內(nèi)部管理規(guī)范弱,對(duì)子公司的約束力比較差。(2)財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人,它不能干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理,只能遵循商業(yè)化、市場(chǎng)化方式運(yùn)作,不具有任何行政權(quán)力,不能強(qiáng)制要求成員單位將資金存入財(cái)務(wù)公司,不能辦理成員單位的對(duì)外核算業(yè)務(wù),不能滿(mǎn)足成員企業(yè)所有的金融需求。

基于以上分析,我們可以得出以下結(jié)論:(1)我國(guó)具有二級(jí)法人結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)公司來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部資金管理。(2)鑒于設(shè)立結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的復(fù)雜、難易和風(fēng)險(xiǎn)程度不同,沒(méi)有進(jìn)行內(nèi)部資金融通的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)先建立結(jié)算中心,待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再組建財(cái)務(wù)公司;已經(jīng)建立結(jié)算中心的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該創(chuàng)造條件,完善運(yùn)行機(jī)制,向錯(cuò)誤公司方向盡快轉(zhuǎn)換。(3)上市公司的資金調(diào)度要受到《證券法》的約束,而且需要更高的透明度,在信息披露、財(cái)務(wù)管理方面受到更多的社會(huì)監(jiān)督,海外上市的企業(yè)還要受到相關(guān)國(guó)家財(cái)務(wù)制度、信息披露制度及法律的約束,因此,擁有上市公司和非上市公司的企業(yè)集團(tuán),應(yīng)該在上市部分和非上市部分建立物理上或財(cái)務(wù)上隔離的內(nèi)部資金機(jī)制。

內(nèi)部資金融通亟需解決的問(wèn)題

1.子公司的最佳現(xiàn)金持有量問(wèn)題

對(duì)企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司的最佳現(xiàn)金持有量的確定,涉及到集團(tuán)向子公司的資金劃撥數(shù)量,直接影響內(nèi)部資金融通的效率高低,是內(nèi)部資金融通中一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

確定最佳現(xiàn)金持有量,需要通過(guò)歷史數(shù)據(jù)的分析,以及對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的預(yù)測(cè),建立一個(gè)符合企業(yè)集團(tuán)具體情況的模型。從原理上講,確定最佳現(xiàn)金持有量應(yīng)該著眼于企業(yè)一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的現(xiàn)金需求,依據(jù)上期(月度、季度、年度)期末現(xiàn)金余額和投融資收益成本對(duì)比, 按照成本最小原則來(lái)確定。子公司的現(xiàn)金需求分為可預(yù)測(cè)需求和不可預(yù)測(cè)需求。可預(yù)測(cè)需求取決于貸款合同審批的操作時(shí)間、付款與收款政策、資金劃撥的頻率、銀行的效率及配合等等因素,可以編制現(xiàn)金流量時(shí)刻表來(lái)反映。不可預(yù)測(cè)需求是企業(yè)的預(yù)防性現(xiàn)金需求,具有不確定性,對(duì)其只能采用統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行預(yù)測(cè),凈現(xiàn)金流量的標(biāo)準(zhǔn)差在一定程度上反映了現(xiàn)金需求偏離平均值的程度,可以通過(guò)分析企業(yè)凈現(xiàn)金流量的歷史時(shí)間序列的標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)確定不可預(yù)測(cè)需求。

2.法律可能性問(wèn)題

內(nèi)部資金融通模式的選擇和建立要考慮是否符合有關(guān)法律法規(guī)要求。就結(jié)算中心而言,還沒(méi)有直接對(duì)其進(jìn)行規(guī)范的法律法規(guī)。目前對(duì)它的爭(zhēng)議主要是結(jié)算中心吸收子公司的存款、向子公司發(fā)放貸款的行為是否違反《貸款通則規(guī)定》。有觀點(diǎn)認(rèn)為這種內(nèi)部資金融通違反《貸款通則》的規(guī)定,而《關(guān)于財(cái)務(wù)結(jié)算中心的幾點(diǎn)思考》(曾慶根,2003)指出結(jié)算中心的成員單位一般是集團(tuán)內(nèi)部的單位,相互間存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系,且是集團(tuán)核心企業(yè)的控股或參股單位,其資產(chǎn)都是屬于企業(yè)集團(tuán)的,成員間資金流動(dòng)是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng),站在集團(tuán)角度看,沒(méi)有資金流入流出企業(yè)集團(tuán),因此不存在資金借貸行為。根據(jù)財(cái)政部1997年10月21日《關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問(wèn)題的規(guī)定》中“企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的資金占用要堅(jiān)持有償使用原則,資金占用費(fèi)率不得低于銀行同期存款利率”的規(guī)定,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有償使用資金是允許的。綜合上述觀點(diǎn),采用結(jié)算中心進(jìn)行內(nèi)部資金融通并不違法,企業(yè)集團(tuán)可以放下這一思想包袱,利用結(jié)算中心這一模式加強(qiáng)內(nèi)部資金管理,提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。至于財(cái)務(wù)公司,則有中國(guó)人民銀行專(zhuān)門(mén)制定的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》指導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司組建、運(yùn)作等。

3.集權(quán)與分權(quán)的平衡問(wèn)題

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),把握好集權(quán)與分權(quán)的平衡是至關(guān)重要的。內(nèi)部資金融通采取什么樣的方式、以多大的力度來(lái)進(jìn)行,必須考慮到子公司的法律地位和在經(jīng)營(yíng)管理中的地位。由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的子公司是利潤(rùn)中心,是面向市場(chǎng)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)企業(yè),其資金不應(yīng)該被無(wú)償劃撥,否則就會(huì)扭曲子公司的行為,導(dǎo)致鞭打快牛現(xiàn)象,致使子公司的行為不利于集團(tuán)價(jià)值最大化。此外,子公司資金的集中程度應(yīng)該遵循效率優(yōu)先原則,即使有集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)還,如果某些方式或者限額以?xún)?nèi)的融資由子公司實(shí)施更有效率,也應(yīng)該將這部分融資權(quán)給與子公司。

4.信息溝通問(wèn)題

根據(jù)企業(yè)管理的基本理論,企業(yè)資源的集中會(huì)帶來(lái)“統(tǒng)一”的好處:增加可用資源總量,降低資源成本,提高資源利用效率。其結(jié)果是企業(yè)資源配置得到優(yōu)化。但是資源的集中也會(huì)產(chǎn)生“靈活”喪失的問(wèn)題,例如,子公司的積極性喪失,信息的采集、傳遞和處理時(shí)滯延長(zhǎng),決策難度加大和錯(cuò)誤決策的后果嚴(yán)重程度加大等等。當(dāng)“靈活”的犧牲超過(guò)了“統(tǒng)一”的好處時(shí),資源集中將帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此,內(nèi)部資金融通的開(kāi)展需要有一套完善的信息溝通機(jī)制作為保障,尤其需要注意縮短信息溝通的時(shí)滯、降低溝通成本、提高溝通效率以及把信息溝通制度化。

第10篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;資金集中管理模式;現(xiàn)金池

中圖分類(lèi)號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

收錄日期:2012年4月9日

企業(yè)集團(tuán)是介于單一企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種中間性組織,并逐步發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要力量,其管理問(wèn)題受到越來(lái)越多的關(guān)注。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的合理配置,滿(mǎn)足各子公司發(fā)展的需要,就成為亟須解決的問(wèn)題。資金的合理配置依賴(lài)于資金的集中管理,同時(shí)在資本預(yù)算、資產(chǎn)流動(dòng)性管理活動(dòng)中,資金運(yùn)行效率的提高、資金邊際效益最大化的實(shí)現(xiàn)也都要求對(duì)集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)集中管理。因此,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容,而關(guān)于資金集中管理模式的研究也就成為業(yè)內(nèi)學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。

一、資金集中管理的基本概念

資金管理,是指根據(jù)國(guó)家法規(guī)政策,結(jié)合資金本身的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)和規(guī)律,合理有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)及正確處理對(duì)應(yīng)的資金關(guān)系的行為。具體到企業(yè)集團(tuán),資金管理則是指集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的資金控制與管理,以及集團(tuán)資金管理模式的建立。

資金管理可以采用分散或集中兩種方式,集中管理已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)。資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用,整個(gè)集團(tuán)的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排。資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”。通過(guò)資金集中管理,企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的增收節(jié)支,發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)及特點(diǎn)

(一)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)。資金管理的核心目標(biāo)是保證資金的均衡流動(dòng)和有效流動(dòng)。資金的均衡流動(dòng)是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希司S持日常經(jīng)營(yíng)所需的資金外,剩余資金則應(yīng)及時(shí)投向良好項(xiàng)目以增加收益。資金的有效流動(dòng)是指資金應(yīng)在周轉(zhuǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)保值增值,這也是集團(tuán)母公司對(duì)其投出資本的基本要求。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理需要以資金的均衡有效流動(dòng)為目標(biāo),實(shí)現(xiàn)資金在時(shí)間上的連續(xù)性和空間上的繼起性。所以,企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的目標(biāo)除了加強(qiáng)對(duì)各單位資金收支活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控,迅速且有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金外,更重要的是為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金,確保資金頭寸;加速資金回流,降低內(nèi)部資金調(diào)撥成本;將集團(tuán)留存的資金余額控制在最低水平,降低資金成本,增加剩余資金的投資收益。

(二)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的特點(diǎn)。資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。作為現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織形式創(chuàng)新的企業(yè)集團(tuán),企業(yè)法人聯(lián)合體的特性決定了其資金管理的獨(dú)特性,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、資金管理主體具有特殊性。從法律主體來(lái)看,企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)法人聯(lián)合體,本身不具有法人資格,不是一個(gè)法人實(shí)體。企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè),包括母公司、子公司和其他成員都是獨(dú)立的企業(yè)法人,依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù),各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。從會(huì)計(jì)主體來(lái)看,企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)均作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體,獨(dú)立核算、獨(dú)自編制會(huì)計(jì)報(bào)表,不過(guò)母公司還要對(duì)采用權(quán)益法核算的子公司編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。因此,企業(yè)集團(tuán)主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。

2、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和整體效應(yīng)的最大化。集團(tuán)母公司作為資金管理的主體,既要合理管理本公司的資金,又要有效管理各集團(tuán)成員企業(yè)的資金,還要靈活處理與集團(tuán)外部銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金關(guān)系,適時(shí)恰當(dāng)?shù)鼗I資、融資和投資。對(duì)此,集團(tuán)母公司需要從全局部署集團(tuán)的資金管理戰(zhàn)略并確保其貫徹和落實(shí),增強(qiáng)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力,同時(shí)充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)使集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)盡可能發(fā)揮到最大。

3、采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立法人身份,因而集團(tuán)的資金集中管理就不能采取直接控制的手段,而應(yīng)是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權(quán),并通過(guò)授權(quán)、制度、董事會(huì)等間接行使自身的資金管理權(quán)。同時(shí),集團(tuán)還應(yīng)對(duì)不同關(guān)聯(lián)程度的成員企業(yè)采用不同的資金管理方式,并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化相應(yīng)地做出調(diào)整。在確保集團(tuán)總部資金管理權(quán)實(shí)現(xiàn)的前提下,還應(yīng)充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性,增強(qiáng)成員企業(yè)自身的管理能力和應(yīng)變能力,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理整體能力的不斷提升。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇策略

近年來(lái),我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迅猛發(fā)展,實(shí)力顯著增強(qiáng),但“大而不強(qiáng)”的問(wèn)題卻一直困擾著很多集團(tuán)。分析原因,缺乏有效的資金集中管理體系是制約我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)重要因素。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在著資金結(jié)構(gòu)不合理、資金管理混亂、統(tǒng)一信息平臺(tái)的缺乏、資金監(jiān)控滯后等問(wèn)題,如何找到一個(gè)適合自身的有效解決方法?企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理首先要求集團(tuán)選擇一個(gè)最優(yōu)的資金集中管理模式并付諸實(shí)踐。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)仍處于擴(kuò)張期、資本實(shí)力還有待加強(qiáng)時(shí),可選擇結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)資本實(shí)力增強(qiáng),具備組建財(cái)務(wù)公司的條件時(shí),則應(yīng)采用財(cái)務(wù)公司模式。在過(guò)渡期間,可采用結(jié)算中心或內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的模式。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)具備較強(qiáng)的資本實(shí)力和較高的技術(shù)水平時(shí),則應(yīng)與商業(yè)銀行合作,導(dǎo)入現(xiàn)金池模式,使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

(一)結(jié)算中心。在結(jié)算中心模式下,重大決策權(quán)應(yīng)集中到公司總部。集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心,其職能應(yīng)該包括:①集中管理集團(tuán)貨幣資金;②總盤(pán)資金計(jì)劃和調(diào)度;③債務(wù)資金及數(shù)據(jù)的管理;④所有外部資金結(jié)算工作;⑤對(duì)整盤(pán)資金、配股資金進(jìn)行獨(dú)立核算,提供總體資金信息;⑥管理所有銀行賬戶(hù);⑦內(nèi)部信貸管理。對(duì)此集團(tuán)應(yīng)在結(jié)算中心下分別設(shè)置資金結(jié)算部、資金計(jì)劃與調(diào)度部、資金核算部、金融業(yè)務(wù)部和信貸管理部。在高度發(fā)展階段,集團(tuán)可采用松散型的結(jié)算中心模式。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)不實(shí)行付款逐筆審批制度,而是根據(jù)預(yù)算和用款計(jì)劃進(jìn)行宏觀管理。總部與各單位在外部銀行分別開(kāi)戶(hù),各單位自行支配外部賬戶(hù)金額。因此,通過(guò)結(jié)算中心一定時(shí)期的運(yùn)行,在集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)基本完善、財(cái)務(wù)管理制度健全、各層級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)管理能夠自覺(jué)服從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式應(yīng)當(dāng)向財(cái)務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變。

(二)財(cái)務(wù)公司。在財(cái)務(wù)公司模式下,母公司不應(yīng)對(duì)成員單位進(jìn)行過(guò)多干預(yù),集團(tuán)的資金集中管理應(yīng)該堅(jiān)持如下原則:不改變集團(tuán)成員單位的資金所有權(quán)、不影響成員單位的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、按利益原則調(diào)劑內(nèi)部資金往來(lái)、按統(tǒng)一規(guī)定設(shè)置賬戶(hù)和管理資金。建立財(cái)務(wù)公司模式可分兩步走,即:由差額資金集中管理逐步發(fā)展到全額資金集中管理,由“收支相抵、差額上繳”發(fā)展到“收支兩條線”。集中的范圍可由境內(nèi)所有子公司和控股子公司不斷擴(kuò)大到參股公司和境外分支機(jī)構(gòu)。該模式的建立需要重點(diǎn)把握兩點(diǎn):一是確立集團(tuán)資金集中管理的原則;二是組建財(cái)務(wù)公司并充分發(fā)揮“賬戶(hù)管理中心”、“資金結(jié)算中心”、“資金監(jiān)控中心”和“金融服務(wù)中心”等功能。

(三)現(xiàn)金池。現(xiàn)金池的建立需要企業(yè)集團(tuán)充分利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),與商業(yè)銀行形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟,并依托其覆蓋全球的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò),建立母子公司之間具有上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶(hù),自動(dòng)按期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)和歸集。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)包括:資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、目標(biāo)余額管理、賬戶(hù)透支設(shè)置、主動(dòng)撥付與收款、委托借貸及利息自動(dòng)撥付、網(wǎng)上信息查詢(xún)、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口,等等。

四、實(shí)施資金集中管理模式有關(guān)對(duì)策

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建資金集中管理模式應(yīng)采取有關(guān)的對(duì)策,以充分發(fā)揮各模式的功效。

(一)樹(shù)立正確的管理理念。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合考慮各成員企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、管理水平、現(xiàn)行政策,對(duì)各企業(yè)采用不同的管理方式。對(duì)于直屬分支機(jī)構(gòu)應(yīng)實(shí)行高度集權(quán)的資金管理方式;對(duì)于子公司則采用相對(duì)集權(quán)的資金管理方式。

(二)統(tǒng)一賬戶(hù)管理。一方面集團(tuán)各單位都應(yīng)在合作銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)。結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司模式下,由結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司代表集團(tuán)在合作銀行開(kāi)設(shè)總賬戶(hù),各成員單位分別設(shè)立收入賬戶(hù)和支出賬戶(hù),實(shí)行收支兩條線管理。現(xiàn)金池模式下,集團(tuán)總公司在合作銀行設(shè)立現(xiàn)金池主賬戶(hù),各成員單位設(shè)立現(xiàn)金池子賬戶(hù),分幣種設(shè)立。人民幣賬戶(hù)設(shè)立一個(gè)一般賬戶(hù)即可,外幣賬戶(hù)還應(yīng)對(duì)每個(gè)經(jīng)常賬戶(hù)和資本都設(shè)立一個(gè)對(duì)應(yīng)的委托貸款專(zhuān)戶(hù);另一方面,各模式下,企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)設(shè)立一套內(nèi)部賬戶(hù)體系用于核算內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。該賬戶(hù)可設(shè)在結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司內(nèi),并由其進(jìn)行統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算,增減各單位內(nèi)部賬戶(hù)上的資金余額。

(三)實(shí)行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)成員單位實(shí)行全面預(yù)算管理,統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量。各集團(tuán)將預(yù)算分為年度預(yù)算、月度執(zhí)行預(yù)算和資金周計(jì)劃三個(gè)層次,資金管理的內(nèi)容則細(xì)分為現(xiàn)金流量預(yù)算、流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算四個(gè)部分,通過(guò)以年度預(yù)算為導(dǎo)向,以月度滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行。

(四)建立綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng),統(tǒng)一信貸。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一外部信貸,集中申請(qǐng)信用額度和向外借款。同時(shí),集團(tuán)還應(yīng)完善子公司的考核體系,引入以工效掛鉤和績(jī)效評(píng)價(jià)方法為基礎(chǔ)的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)。將信用評(píng)價(jià)體系運(yùn)用到風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算體系中,形成有效的資金風(fēng)險(xiǎn)管理方式。

(五)建立全面的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng),統(tǒng)一資金調(diào)度與監(jiān)控。資金集中管理模式的構(gòu)建要求企業(yè)集團(tuán)必須建立一個(gè)覆蓋集團(tuán)所有成員單位的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng),該系統(tǒng)要與集團(tuán)的賬務(wù)系統(tǒng)對(duì)接,與網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接,能進(jìn)行實(shí)時(shí)賬務(wù)處理,即當(dāng)資金業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),系統(tǒng)將自動(dòng)生成記賬憑證;能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、整合管理信息系統(tǒng),能與銀行進(jìn)行協(xié)同作業(yè)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部能隨時(shí)隨地掌握集團(tuán)資金的整體運(yùn)作情況,統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一監(jiān)控資金流向;各單位也能隨時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有關(guān)資金業(yè)務(wù)的處理、信息查詢(xún)等。

主要參考文獻(xiàn):

第11篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè);資金;集中管理

“集團(tuán)企業(yè)”是指以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ),以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶,由眾多子公司、關(guān)聯(lián)公司等共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。然而,我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)在總體實(shí)力上與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家仍有很大的差距,存在著諸多的問(wèn)題,特別是資金管理的問(wèn)題尤為突出。資金作為集團(tuán)企業(yè)的“血液”,貫穿于企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的全過(guò)程,如何有效地監(jiān)控集團(tuán)的資金運(yùn)作?如何在規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)和降低資金使用成本的同時(shí),提高整個(gè)集團(tuán)資金的使用效率?對(duì)此,本文進(jìn)行相關(guān)探索。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)分析

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是各成員企業(yè)只持有一定數(shù)量的交易性現(xiàn)金,剩余資金由資金管理中心運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)集中到集團(tuán)總部,由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度,管理和運(yùn)用的管理方法。與資金分散的管理相比,資金集中管理有明顯的優(yōu)勢(shì)。①提高投資的效率。集團(tuán)總部能及時(shí)上收財(cái)權(quán),統(tǒng)一進(jìn)行投資決策,提高投資效率。成員企業(yè)若有投資計(jì)劃,需向總部報(bào)批,使得集團(tuán)總部能夠詳細(xì)地了解各成員企業(yè)的資金動(dòng)向,降低成員企業(yè)和集團(tuán)總部之間的信息不對(duì)稱(chēng)。②加強(qiáng)總部對(duì)各成員企業(yè)的管控。集團(tuán)總部能及時(shí)掌握各成員企業(yè)的資金動(dòng)向,了解其日常的運(yùn)營(yíng)情況。同時(shí),還可防止成員企業(yè)坐收坐支、私設(shè)“小金庫(kù)”等現(xiàn)象的發(fā)生,保證集團(tuán)內(nèi)部的資金安全。③降低融資成本。集團(tuán)企業(yè)由于整體規(guī)模大,信用等級(jí)高,獲得的信用額度也更高,銀行等金融機(jī)構(gòu)能給予的貸款優(yōu)惠也大,從而大大降低集團(tuán)的融資成本。④增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在資金集中管理下,集團(tuán)能發(fā)揮眾多專(zhuān)業(yè)人才的優(yōu)勢(shì),能更加系統(tǒng)地分析風(fēng)險(xiǎn),并將部分風(fēng)險(xiǎn)分散掉,降低整體風(fēng)險(xiǎn)。⑤提高內(nèi)部資金融通效率。在資金集中管理下,集團(tuán)總部能充分發(fā)揮整體的資源調(diào)配優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)資金的流動(dòng)性。

二、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題

(一)資金集中管理觀念不深入。集團(tuán)大多數(shù)是依照行政手段組建起來(lái),管理層級(jí)多、各成員企業(yè)地域分散,集團(tuán)形式大于內(nèi)容,容易造成總部的管理者或是成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者,對(duì)集團(tuán)資金集中管理的思想認(rèn)識(shí)不夠全面深入,導(dǎo)致資金集中管理的效果不理想。

(1)結(jié)算中心只“管”不“理”,功能單一。我國(guó)有相當(dāng)一部分集團(tuán)企業(yè)僅僅在資金管理方面提供了集中管理方案,在實(shí)踐工作中,結(jié)算中心注重對(duì)成員企業(yè)資金實(shí)行上收和下?lián)艿墓芾矸绞剑珜?duì)如何有效的使用資金,如何控制頭寸的規(guī)模,減少資金的沉淀缺乏重視程度。資金結(jié)算中心作為負(fù)責(zé)資金調(diào)劑和資金管理的機(jī)構(gòu),其職能體現(xiàn)在內(nèi)部結(jié)算功能以及對(duì)各級(jí)子公司的資金流向、使用狀況的監(jiān)督功能。對(duì)各成員企業(yè)的資金收付實(shí)行監(jiān)控,只是在形式上實(shí)現(xiàn)了資金的“集中”過(guò)程,而“管理”職能并不突出,沒(méi)有為集團(tuán)決策層提供必要的信息反饋和決策分析數(shù)據(jù),同時(shí)缺乏對(duì)外融資、投資、中介等資金服務(wù)功能。無(wú)法為集團(tuán)企業(yè)快速迅猛發(fā)展提供所需的資金支持。

(2)各成員企業(yè)缺乏大局觀。從法律層面來(lái)講,總部、集團(tuán)各成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人,對(duì)自己的資金享有自主支配權(quán),為維護(hù)自身利益,他們?nèi)菀讓?duì)資金集中管理產(chǎn)生輕視乃至抵觸心理。就各成員企業(yè)而言,沒(méi)有樹(shù)立“大集團(tuán)”“大財(cái)務(wù)”的觀念,缺乏對(duì)集團(tuán)資金集中管理作用的了解,配合集中管理的積極性不高。就集團(tuán)總部的管理而言,過(guò)分突出對(duì)下屬成員資金的管控,陷入“集中”與“分散”的誤區(qū),而沒(méi)有通過(guò)集中管理來(lái)支持集團(tuán)資金的運(yùn)營(yíng),實(shí)現(xiàn)資金效用最大化。

(二)資金閑置現(xiàn)象十分普遍。資金閑置是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金管理中普遍存在的現(xiàn)象,主要表現(xiàn)在:成員企業(yè)分別開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù),將資金存放在不同銀行,資金不能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),閑置資金得不到有效利用。同時(shí),集團(tuán)企業(yè)缺乏統(tǒng)一的管理信息平臺(tái),財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中,決策者很難及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息,因此無(wú)法對(duì)集團(tuán)的資金實(shí)施有效管理、監(jiān)督和控制。沒(méi)有完善的資金管理體系做保障,資金集中的程度不高,同國(guó)外集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算成員企業(yè)每日資金賬戶(hù)余額為零還有差距。

(三)預(yù)算管理監(jiān)督不到位。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作不到位,預(yù)算編制相對(duì)粗放,缺乏對(duì)資金使用的規(guī)劃和監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行中項(xiàng)目變動(dòng)、調(diào)整頻繁,追加較多。集團(tuán)資金預(yù)算在編制、審批和執(zhí)行各方面還存在很多不合理,部分預(yù)算項(xiàng)目投資回收期較長(zhǎng)甚至不能收回投資,致使資金收益損失嚴(yán)重。此外,集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理還缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度,造成預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離。集團(tuán)企業(yè)尚未制定詳細(xì)的資金需求計(jì)劃,資金使用隨意性較大,缺少對(duì)資金的統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)配,資金預(yù)算管理不到位,以及對(duì)資金支出的事前、事中、事后控制疏忽,導(dǎo)致了實(shí)際與資金預(yù)算目標(biāo)存在較大偏差。

(四)資金規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)整體風(fēng)險(xiǎn)集中。集團(tuán)實(shí)行資金集中管理,一方面將資金統(tǒng)籌規(guī)劃,發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng),另一方面資金集中度過(guò)高增加各子公司的依賴(lài)性和關(guān)聯(lián)性,從而增加集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

(1)資金集中度越高,集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)越大。集團(tuán)總部通過(guò)給各成員企業(yè)下達(dá)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)資金集中,通常集中度越高,資金量越大,結(jié)算中心歸集于賬戶(hù)上的資金量也就越多。但資金的集中度過(guò)高,集團(tuán)資金調(diào)控、資金沉淀,一方面增加了資金集中的成本,另一方面增加了集團(tuán)成員企業(yè)間、集團(tuán)總部與各成員企業(yè)間的依賴(lài)性和關(guān)聯(lián)性,增加了集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)。

(2)分散風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為集中風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理后,子公司因經(jīng)營(yíng)困難而無(wú)法償還的貸款損失,可能會(huì)轉(zhuǎn)移到整個(gè)集團(tuán)。給集團(tuán)造成的損失難以想象,嚴(yán)重影響集團(tuán)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),也可能喪失很好的投資機(jī)會(huì),對(duì)集團(tuán)的聲譽(yù)也產(chǎn)生不良影響,使得原本分散的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險(xiǎn)。

(3)內(nèi)部貸款缺少市場(chǎng)化運(yùn)作,加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前集團(tuán)企業(yè)采用結(jié)算中心這一管理模式的居多,而結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行,放貸的主觀性較強(qiáng),對(duì)各成員貸款用途和效益回報(bào)率審查不到位,難免有失客觀性。這幾年的運(yùn)行結(jié)果顯示,結(jié)算中心貸款管理在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)狀況良好,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的貸款單位,杠桿作用較大,不僅調(diào)劑集團(tuán)資金余缺,而且節(jié)約資金成本。反之,結(jié)算中心資金回籠就會(huì)遇到很大困難,這在一定程度上增加了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、完善集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的對(duì)策

(一)強(qiáng)化資金集中管理理念。統(tǒng)一集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的思想認(rèn)識(shí),通過(guò)組織學(xué)習(xí)培訓(xùn),促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)成員的交流,在集團(tuán)內(nèi)部樹(shù)立“大財(cái)務(wù)”觀念,拓寬視野,不斷地加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵和對(duì)本質(zhì)的認(rèn)識(shí),消除成員企業(yè)對(duì)集中管理的輕視和抵觸思想;同時(shí),在集團(tuán)總部要杜絕對(duì)資金集中管理的強(qiáng)制干預(yù),應(yīng)更多地強(qiáng)調(diào)資金集中管理的服務(wù)功能,使得各層的管理人員能夠站在集團(tuán)整體的角度看待資金集中管理的作用和意義。要以資金集中管理為基礎(chǔ),在各成員之間高度有效的融通資金,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享。同時(shí),以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為基本觀點(diǎn),假設(shè)集團(tuán)各成員都是經(jīng)濟(jì)人,勢(shì)必追求各自利益最大化,而集團(tuán)企業(yè)所應(yīng)提供的是一種利益協(xié)調(diào)機(jī)制,吸引各成員加入到這一管理體系中來(lái),以實(shí)現(xiàn)任一成員都無(wú)法單獨(dú)獲得資金的最大價(jià)值。

(二)夯實(shí)資金集中管理基礎(chǔ)。第一,制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn),不僅可以讓集團(tuán)企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)信息及時(shí)了解成員的資金預(yù)算執(zhí)行情況,而且對(duì)超出預(yù)算成員及時(shí)監(jiān)控并采取措施,降低資金控制的管理風(fēng)險(xiǎn)。統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)具體包括: (1)預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代集團(tuán)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,企業(yè)可以通過(guò)建立資金預(yù)算制度方式,將集團(tuán)的戰(zhàn)略滲透到日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中,從而提高財(cái)務(wù)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該將資金預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營(yíng)綜合考慮,不能顧此失彼。 (2)有償使用標(biāo)準(zhǔn)。總部資金結(jié)算中心依次排列成員企業(yè)的授信等級(jí),允許其在資金余額不足時(shí)申請(qǐng)授信額度內(nèi)的貸款或票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù),存貸款可按當(dāng)期銀行利率計(jì)息。 (3)統(tǒng)一調(diào)劑標(biāo)準(zhǔn)。建立建全集團(tuán)資金調(diào)度制度,各成員企業(yè)按照統(tǒng)一要求編制《貨幣資金收支預(yù)算表》,明確月度貨幣資金收支預(yù)算,分解上報(bào)每周收支計(jì)劃,而集團(tuán)總部則根據(jù)上報(bào)計(jì)劃及結(jié)合內(nèi)外賬戶(hù)余額安排調(diào)度資金。

第二,利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供技術(shù)支持。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)應(yīng)充分利用信息、流程和人員的集成進(jìn)行有效傳遞信息,而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就為集團(tuán)企業(yè)資金集中管理創(chuàng)造了條件,因此有必要將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的效用發(fā)揮到極致。(1)建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系,提高資金管理軟件管控功能。適時(shí)監(jiān)控成員企業(yè)資金動(dòng)態(tài),為集團(tuán)相關(guān)決策提供信息支持。結(jié)算中心加快結(jié)算系統(tǒng)升級(jí)改造,建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系,為資金集中管理創(chuàng)造技術(shù)條件。 (2)培養(yǎng)科技創(chuàng)新意識(shí),將工作落實(shí)到實(shí)處。重視網(wǎng)絡(luò)科技投入和技術(shù)人才培養(yǎng),從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)抓起,逐步構(gòu)建具有自身特色的信息交流、客戶(hù)信息平臺(tái)等。為資金管理中心配備財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)工程師,逐步提升金融服務(wù)的科技含量,使財(cái)務(wù)信息化與集團(tuán)企業(yè)信息化接軌。(3)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的集成化。利用 ERP 系統(tǒng)對(duì)超預(yù)算支出進(jìn)行自動(dòng)提示和實(shí)時(shí)控制,當(dāng)實(shí)際金額差超過(guò)預(yù)算可用額度時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒財(cái)務(wù)人員,便于財(cái)務(wù)人員及時(shí)查閱實(shí)際金額使用情況。

第三,逐步完善資金共享服務(wù)平臺(tái)的功能。在利率尚未完全市場(chǎng)化的金融環(huán)境下,總部須依行政手段管理資金,成員企業(yè)通常向銀行短期貸款,或?qū)㈤e置資金以短期形式存入銀行,這勢(shì)必降低資金使用效率或造成不必要的開(kāi)支,從而影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益。而完善的資金共享服務(wù)管理平臺(tái)就是為成員企業(yè)提供高收益、低成本的資金資源共享服務(wù)。應(yīng)從以下三方面完善其功能:(1)加強(qiáng)服務(wù)和理財(cái)。總部一方面適時(shí)擴(kuò)大信貸規(guī)模,做好資金需求的服務(wù)工作;另一方面將成員企業(yè)閑置的資金投資理財(cái),對(duì)財(cái)務(wù)公司增資擴(kuò)股,擴(kuò)大票據(jù)使用范圍,在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下增加閑置資金的收益。(2)及時(shí)掌握成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。加大資金預(yù)算應(yīng)用,共享平臺(tái)為資金預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整提供條件,使總部能及時(shí)掌握各成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、資金的存量和動(dòng)態(tài)收支情況。(3)建立統(tǒng)一的核算平臺(tái)。建立統(tǒng)一的核算平臺(tái),使總部能夠全面跟蹤資金去向,隨時(shí)跨單位、跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)查詢(xún)各成員企業(yè)的資金流動(dòng)及節(jié)余情況,有效對(duì)資金進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。

(三)構(gòu)建資金全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要的內(nèi)容,同時(shí)是衡量企業(yè)管理水平的主要方面。預(yù)算是一種控制程序,不僅可以反映企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是否健全,及時(shí)監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)施,而且為企業(yè)審計(jì)提供參考依據(jù)。建立全面預(yù)算管理體系要從預(yù)算制度建立、預(yù)算制度執(zhí)行、預(yù)算制度監(jiān)督三方面進(jìn)行嚴(yán)格管理。(1)建立預(yù)算制度。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)重視預(yù)算工作,編制并嚴(yán)格執(zhí)行年度、月度資金預(yù)算。將集團(tuán)企業(yè)的總資金計(jì)劃分解到各成員企業(yè)。而集團(tuán)企業(yè)管理者也應(yīng)對(duì)各成員企業(yè)的產(chǎn)能、設(shè)備運(yùn)行情況等能做出詳細(xì)總結(jié),以此指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算。在編制預(yù)算時(shí)采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式,將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及資源配置規(guī)劃加以量化,協(xié)調(diào)總部與各成員之間的利益,集團(tuán)內(nèi)目標(biāo)一致,減少集團(tuán)內(nèi)部的利益摩擦。(2)強(qiáng)化執(zhí)行管理。預(yù)算控制是集團(tuán)總部監(jiān)控各成員的重要手段,是最有效的事前控制。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行工作是實(shí)現(xiàn)預(yù)算任務(wù)的關(guān)鍵步驟。集團(tuán)企業(yè)對(duì)各成員企業(yè)的預(yù)算控制分為內(nèi)部控制和外部控制。內(nèi)部控制是成員企業(yè)財(cái)務(wù)情況與資金預(yù)算對(duì)比的控制。外部控制是總部對(duì)成員企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需定期向上匯報(bào),以便總部及時(shí)監(jiān)督和跟進(jìn)其預(yù)算執(zhí)行情況,分析實(shí)際與預(yù)算的差異,并及時(shí)糾正以應(yīng)對(duì)變化多端的市場(chǎng)。(3)加強(qiáng)監(jiān)督力度。隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展,有必要引入內(nèi)部審計(jì)制度,并朝著管理審計(jì)方向轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部審計(jì)應(yīng)依據(jù)結(jié)算中心和會(huì)計(jì)部提供的資料對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行審計(jì),并規(guī)范其收支流程,檢司營(yíng)利潤(rùn)的真實(shí)情況。集團(tuán)管理者應(yīng)采用重點(diǎn)監(jiān)控與一般監(jiān)控相結(jié)合,評(píng)價(jià)各成員的預(yù)算執(zhí)行情況,并根據(jù)執(zhí)行結(jié)果對(duì)管理者實(shí)施激勵(lì)或懲罰。

(四)實(shí)施集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司并存模式。結(jié)算中心是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的一個(gè)職能管理機(jī)構(gòu),對(duì)集團(tuán)總部和各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和內(nèi)部往來(lái)業(yè)務(wù)款項(xiàng)進(jìn)行結(jié)算。結(jié)算中心集中管理各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入,統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的資金,并統(tǒng)一對(duì)外籌資,特征是“收支兩條線”。

雖然該模式具有減少集團(tuán)在途資金時(shí)間、利于集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和控制、為集團(tuán)管理層提供及時(shí)準(zhǔn)確的資金使用信息優(yōu)勢(shì),但也存在以下不足:①功能不夠全面,作為集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu),與財(cái)務(wù)公司相比,缺乏對(duì)外融資、投資和中介的功能;②由于資金的專(zhuān)有屬性和各成員企業(yè)存在自身利益,一些資金仍舊存放于各自的商業(yè)銀行,形成部分體外循環(huán)資金;③結(jié)算中心的考核和評(píng)價(jià)體系不健全,內(nèi)部管理不夠規(guī)范。

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)以加強(qiáng)資金集中管理和提高資金使用效率為目的,為集團(tuán)企業(yè)成員提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司不僅可以加速資金周轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)資金的整體控制,承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)功能,而且可以通過(guò)同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等方式,為集團(tuán)提供更廣闊的融資渠道。但財(cái)務(wù)公司遵循商業(yè)化、市場(chǎng)化的運(yùn)作方式,不能干預(yù)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,也不能強(qiáng)制要求各成員企業(yè)將資金存入財(cái)務(wù)公司,因此無(wú)法對(duì)各成員的資金流向、資金使用情況進(jìn)行監(jiān)控。同時(shí),財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人、非銀行金融機(jī)構(gòu),必須依照稅法納稅,在一定程度上增加了集團(tuán)的稅賦負(fù)擔(dān)。

采用財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存的管理模式,一方面財(cái)務(wù)公司彌補(bǔ)結(jié)算中心功能的局限性,提高了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的抗風(fēng)險(xiǎn)能力;另一方面結(jié)算中心又補(bǔ)充了財(cái)務(wù)公司的資金沉淀、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)集中等不足。

參考文獻(xiàn):

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[2] 趙登峰.李潔.淺析企業(yè)資金集中管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2012,10(12).

第12篇

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè);資金集約化;管理

一、引言

電網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè),年度運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模巨大,不僅有著巨大的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入,同時(shí)也有著巨大的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。并且還有著數(shù)額巨大的外部融資。面對(duì)龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模,如何通過(guò)資金集約化管理運(yùn)作實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)資金資源的合理調(diào)配和有效控制,如何保障資金安全和滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下如何有效提升資金運(yùn)作效益,成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題。也是電網(wǎng)企業(yè)每年都認(rèn)真思考、不斷尋求突破的財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)。本文將以省級(jí)電網(wǎng)公司作為資金集約化管理的主要討論對(duì)象來(lái)展開(kāi)論述。

二、電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理的有效選擇

企業(yè)提升資金集約化管理的具體實(shí)施選擇多種多樣,通過(guò)實(shí)施“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理水平,提高資金運(yùn)營(yíng)綜合效益,具體論述如下:

(一)電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理體系構(gòu)建

很多企業(yè)資金管理工作歷經(jīng)多年,引入現(xiàn)代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效,但是資金集約化管理往往只是局部改進(jìn),缺乏系統(tǒng)性構(gòu)架和未來(lái)業(yè)務(wù)藍(lán)圖總體設(shè)計(jì),資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說(shuō),規(guī)劃是先導(dǎo),謀定而后動(dòng),因此,科學(xué)規(guī)劃資金集約化管理目標(biāo)和資金集約化管理運(yùn)作體系。為資金集約化管理提供業(yè)務(wù)藍(lán)圖指引顯得至關(guān)重要。

資金管理運(yùn)作體系藍(lán)圖可以規(guī)劃為(見(jiàn)圖2):以現(xiàn)金流量為管理對(duì)象,在構(gòu)建“制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)”四大保障措施的基礎(chǔ)上,建立以“現(xiàn)金流量控制管理”為核心、以“現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理”為基礎(chǔ)、以“融資管理和投資管理”為重點(diǎn)、以“資金分析監(jiān)控”為控制的現(xiàn)金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉(zhuǎn)率、降低下屬單位資金余額,實(shí)現(xiàn)融資成本綜合最低,實(shí)現(xiàn)資金規(guī)范、高效運(yùn)作。

(二)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量控制管理

現(xiàn)金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心,本文將作重點(diǎn)討論,主要包括以下組成部分:

1 科學(xué)制定集團(tuán)資金管理政策,系統(tǒng)建立內(nèi)部資金管理“價(jià)值觀”

資金管理政策可謂是企業(yè)內(nèi)部資金管理工作的“基本法”,是企業(yè)現(xiàn)金流量控制的基本政策依據(jù),是規(guī)范企業(yè)資金運(yùn)作基本秩序的基石,資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統(tǒng)性,都可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金管理的混亂。我們認(rèn)為,電網(wǎng)企業(yè)資金管理的“價(jià)值觀”,即資金管理主要核心政策可以建立如下:

2 建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理組織體系,確保現(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作

企業(yè)資金管理組織體系是資金一切活動(dòng)的管理主體。建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理機(jī)制同樣非常重要,核心是構(gòu)建集團(tuán)總部多層次現(xiàn)金管理組織架構(gòu),建立以財(cái)務(wù)部門(mén)為現(xiàn)金流量綜合管理部門(mén)、其他核心業(yè)務(wù)部門(mén)共同參與的綜合管理機(jī)制,各司其職。各負(fù)其責(zé),確保現(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作。

(1)構(gòu)建組織架構(gòu)(如圖3所示)

(2)現(xiàn)金流量的綜合管理部門(mén)――財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部對(duì)現(xiàn)金收支直接管理,由于企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都涉及資金籌集與運(yùn)用,因此財(cái)務(wù)部門(mén)責(zé)無(wú)旁貸地要承擔(dān)起現(xiàn)金流量的管理責(zé)任。重點(diǎn)有三個(gè)方面:一是建立安全在控的現(xiàn)金流量管理模式,加強(qiáng)資金信息管理,防范資金風(fēng)險(xiǎn);二是優(yōu)化資金調(diào)配,降低資金成本,提高存量資金收益;三是為公司持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的財(cái)務(wù)資源的支持,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡。

(3)現(xiàn)金流量管理責(zé)任部門(mén)

各部門(mén)都參與了現(xiàn)金流量管理的各項(xiàng)活動(dòng),以現(xiàn)金流量管理流程為基本線,對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行分解,設(shè)置責(zé)任部門(mén)和管理職責(zé)(如表3所示)。

3 對(duì)下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理

集團(tuán)總部對(duì)下屬單位實(shí)施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現(xiàn)形式,電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對(duì)下屬單位類(lèi)型的不同,分別采取不同的資金管理模式。電網(wǎng)企業(yè)的下屬單位有兩種類(lèi)型:分公司和子公司,分公司以地市供電企業(yè)為代表,子公司以電力施工、設(shè)計(jì)、制造等單位為代表,但部分省級(jí)電網(wǎng)公司可能還有一類(lèi)特殊的子公司,即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級(jí)供電企業(yè),廣東電網(wǎng)公司即有50家縣級(jí)供電企業(yè)子公司。對(duì)分、子公司資金集中管理基本策略如圖4:

(1)母、分公司資金集約化管理

母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式,目前我國(guó)各省級(jí)電網(wǎng)公司基本上都實(shí)現(xiàn)了省、市、縣三級(jí)機(jī)構(gòu)資金收支兩條線管理,收入賬戶(hù)和支出賬戶(hù)分離運(yùn)作,收入賬戶(hù)只收不支(除向上級(jí)賬戶(hù)歸集資金外),支出賬戶(hù)只支不收(除收上級(jí)資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司,支出資金由上級(jí)單位按資金預(yù)算分次核撥,有效地提升了母公司資金集中度,極大地減少資金在分公司的分散沉淀。

盡管省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施母、分公司全面資金兩條線管理,但具體精細(xì)化管理程度方面還是有一定提升空間,比如收支賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)零余額管理。地市分公司實(shí)施集中結(jié)算等等,通過(guò)進(jìn)一步深化和完善資金歸集、資金支付模式,可以進(jìn)一步降低分公司資金余額,母、分公司資金收支兩條線管理具體優(yōu)化策略如下表(如表4所示)。

特別值得一提的是,母、分公司資金支出集中管理業(yè)務(wù)提升的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)支出賬戶(hù)日間透支管理和地市分公司集中結(jié)算兩個(gè)方面。

在支出賬戶(hù)日間透支管理模式中,省公司不再對(duì)地市分公司撥款,地市分公司也不再對(duì)縣級(jí)分公司撥款,地(市)、縣級(jí)公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶(hù)核定的支用額度之內(nèi)透支對(duì)外支付,日終。由上級(jí)賬戶(hù)自動(dòng)補(bǔ)足下級(jí)賬戶(hù)資金,依次填平各地(市)、縣公司支出戶(hù)透支資金。顯然,支出賬戶(hù)日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。

地市分公司集中結(jié)算管理意味著縣級(jí)分公司的資金支出業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到地市分公司結(jié)算,縣級(jí)分公司只保留確實(shí)需要屬地化管理的資金支付業(yè)務(wù),如地方稅費(fèi)等,實(shí)施地市分公司集中結(jié)算管理后,減少了一級(jí)資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié),省、地市、縣三級(jí)支出級(jí)次壓縮為省、地市兩級(jí)級(jí)次,提高了資金運(yùn)作效率。地市分公司集中結(jié)算和支出賬戶(hù)日間透支管理相結(jié)合,更是相得益彰,資金集中管理成效非

同一般。

(2)母、子公司資金集約化管理

省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理往往集中于對(duì)分公司的管理,而子公司由于運(yùn)作的獨(dú)立性,過(guò)去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大,沒(méi)有為集團(tuán)有效盤(pán)活利用,造成不必要的資金浪費(fèi)。對(duì)子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見(jiàn)表5)。

在資金分散管理模式下,子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢(shì)單力薄,省公司通過(guò)建立與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系,利用集團(tuán)信用,可以有效降低子公司的保函保證金率,從而可以盤(pán)活子公司大量保函資金。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)主要采取。資金池管理方式實(shí)施對(duì)子公司的資金集中管理,具體又可以細(xì)分為名義資金池(子公司資金無(wú)需劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金頭寸集團(tuán)共享)和集團(tuán)賬戶(hù)管理等形式。集團(tuán)賬戶(hù)管理是總部對(duì)子公司實(shí)施資金集中管理的比較好的形式,具體做法上。省公司(總部)設(shè)立一級(jí)賬戶(hù),所屬子公司屬地開(kāi)立的銀行賬戶(hù)作為集團(tuán)二級(jí)賬戶(hù),一級(jí)賬戶(hù)作為總賬戶(hù)對(duì)二級(jí)賬戶(hù)資金的流量和存量進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實(shí)時(shí)下?lián)堋Mㄟ^(guò)實(shí)施集團(tuán)賬戶(hù)管理。建立省公司與子公司的資金池,可以有效集中子公司資金,并根據(jù)子公司資金周轉(zhuǎn)情況。調(diào)劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺,而且不影響子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作,整個(gè)集團(tuán)公司的資金流動(dòng)更趨合理,有效盤(pán)活子公司閑置資金,提高了集團(tuán)資金利用率,同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的資金運(yùn)作監(jiān)控。

4 全面實(shí)施銀行賬戶(hù)的優(yōu)化配置,構(gòu)筑資金集約化運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)

省級(jí)電網(wǎng)公司下屬分、子公司數(shù)量多。銀行賬戶(hù)設(shè)置龐雜,資金運(yùn)作鏈條長(zhǎng),導(dǎo)致資金運(yùn)作效率低下和存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)隱患,全面構(gòu)筑以資金集中運(yùn)作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團(tuán)賬戶(hù)管理)為基礎(chǔ)、高度精簡(jiǎn)的收支賬戶(hù)體系勢(shì)在必行,根據(jù)供電類(lèi)、施工類(lèi)、中心機(jī)構(gòu)等不同特點(diǎn),通過(guò)制訂各單位賬戶(hù)設(shè)置原則及賬戶(hù)控制標(biāo)準(zhǔn),建立公司系統(tǒng)賬戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)管理體系。

5 建立以資金管理(結(jié)算)中心或財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的內(nèi)部資金集中管理模式

通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部專(zhuān)設(shè)的資金集中管理機(jī)構(gòu)實(shí)施資金集約化管理,討論最多的是資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司,本文也將結(jié)臺(tái)電網(wǎng)公司實(shí)際進(jìn)行一定切入。在具備資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司后,本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)。其實(shí)整個(gè)資金集約化運(yùn)作體系都與之密切相關(guān)。由于省級(jí)電網(wǎng)公司一般只能成立資金結(jié)算中心,資金結(jié)算中心成立后則代表省公司總部及財(cái)務(wù)部具體擔(dān)負(fù)部分資金集約化管理職能(具體見(jiàn)下文描述)。而省級(jí)電網(wǎng)公司與財(cái)務(wù)公司則更多的是一種資金業(yè)務(wù)合作關(guān)系。本節(jié)重點(diǎn)討論相關(guān)職能及其對(duì)內(nèi)部現(xiàn)金流控制影響。

(1)資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,辦理成員單位、成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu),它通常設(shè)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi),是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心主要職能如下:①集中管理成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金收入,各成員單位和成員企業(yè)收到現(xiàn)金收入時(shí),都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶(hù),不得挪用;②核定成員單位和成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額;③統(tǒng)一撥付成員單位和成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金,監(jiān)控貨幣資金的使用方向;④統(tǒng)一對(duì)外籌資,確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要;⑤辦理成員單位和成員企業(yè)的往來(lái)結(jié)算,計(jì)算成員單位和成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。資金結(jié)算中心具體運(yùn)作模式本文不再贅述,可參考相關(guān)文獻(xiàn)。

從資金結(jié)算中心核心職能設(shè)置上來(lái)看,主要覆蓋資金收支管理、對(duì)外籌資和內(nèi)部結(jié)算,將上述財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸并給作為財(cái)務(wù)部門(mén)的一個(gè)內(nèi)設(shè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)――資金結(jié)算中心獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作,主要是為了發(fā)揮資金結(jié)算中心的專(zhuān)業(yè)化和集中管理優(yōu)勢(shì)。依托資金結(jié)算中心平臺(tái),不僅依然可以實(shí)現(xiàn)本文前述分、子公司資金集約化管理目標(biāo),而且還對(duì)分、子公司資金管理產(chǎn)生了另外一個(gè)非常重要的影響,那就是可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員間內(nèi)部結(jié)算管理,即將內(nèi)部成員間原先的獨(dú)立資金結(jié)算活動(dòng)轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部會(huì)計(jì)工作”,不需借助銀行和資金運(yùn)動(dòng)即可由資金結(jié)算中心完成集團(tuán)內(nèi)部成員的內(nèi)部交易結(jié)算。

省級(jí)電網(wǎng)公司一般下屬分、子公司數(shù)量較多,分、子公司之間內(nèi)部交易量較大。特別是內(nèi)部供電企業(yè)和施工企業(yè)之間的交易,采用以省公司資金結(jié)算中心為平臺(tái)的內(nèi)部結(jié)算交易模式后。不僅可以節(jié)省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運(yùn)動(dòng)與沉淀,總部對(duì)分、子公司的現(xiàn)金流管理更加集中有效,資金風(fēng)險(xiǎn)更加降低。

(2)財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司主要職能:①通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn);②通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸,注入少量資金,解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)兩方面的問(wèn)題;③運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股,從事外匯及有價(jià)證券等手段,為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道,并成為集團(tuán)的融資中心;④將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè),或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目,使資金使用效率最大化。⑤通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢(xún)等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。因此財(cái)務(wù)公司不僅可以實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算中心職能,還具備更多強(qiáng)大的金融功能。現(xiàn)在我國(guó)兩大國(guó)家電網(wǎng)公司都已成立財(cái)務(wù)公司,各省級(jí)電網(wǎng)公司通過(guò)與系統(tǒng)財(cái)務(wù)公司合作,可以實(shí)現(xiàn)資金收付管理、融資管理、投資管理和結(jié)算管理等方面的集約化管理。資金結(jié)算方面。不僅可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算。還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外資金集中支付。

(3)資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司結(jié)合模式

在資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司都具備的情況下。重點(diǎn)是如何有效融合資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司各自?xún)?yōu)勢(shì)。形成資金管理中心和財(cái)務(wù)公司一體化有機(jī)運(yùn)作的資金管理體系。對(duì)于省級(jí)電網(wǎng)公司而言,資金管理中心是其內(nèi)設(shè)專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu),財(cái)務(wù)公司則是上級(jí)開(kāi)設(shè)的系統(tǒng)內(nèi)專(zhuān)業(yè)金融機(jī)構(gòu),那么合理的分工是由資金結(jié)算中心行使公司總部資金集中運(yùn)作具體管理職能,由財(cái)務(wù)公司承擔(dān)資金(內(nèi)部和對(duì)外)結(jié)算功能和金融功能。資金結(jié)算中心和成員單位則以在財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開(kāi)設(shè)的母子賬戶(hù)(類(lèi)似于前文所述“集團(tuán)賬戶(hù)”,資金結(jié)算中心為一級(jí)賬戶(hù)、成員單位為二級(jí)賬戶(hù))形式體現(xiàn)資金集中管理關(guān)系。

(三)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理

“資金之于企業(yè)如同血液之于人體”。人體內(nèi)的血液如果整體流動(dòng)不暢或是某個(gè)部位梗塞,人就要生病。企業(yè)也是一樣,資金是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的動(dòng)力,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的價(jià)值載體。如果資金流動(dòng)遲緩甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理將無(wú)以為繼。從

這個(gè)角度講。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言,資金鏈安全的意義不亞于電網(wǎng)生產(chǎn)安全。企業(yè)現(xiàn)金管理的基本目的是保障資金鏈安全,既保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所需的現(xiàn)金需求,降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),又不使企業(yè)保留有過(guò)多的現(xiàn)金余額,達(dá)到兩者之間的動(dòng)態(tài)平衡,而這主要依賴(lài)于現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)規(guī)劃管理。通過(guò)建立完善的現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量規(guī)劃動(dòng)態(tài)管理體系,確保資金鏈安全和運(yùn)作高效。

1 現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)

利用現(xiàn)金流量分析,尋找現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律,確定現(xiàn)金流量有序在控;根據(jù)現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律,統(tǒng)籌安排資金收付,確定應(yīng)收應(yīng)付管理政策,充分利用現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)空間,提高資金使用效率,加速資金周轉(zhuǎn)。

2 現(xiàn)金流量規(guī)劃管理

以預(yù)算和現(xiàn)金流量趨勢(shì)為基礎(chǔ)。構(gòu)建各級(jí)現(xiàn)金流量規(guī)劃模型,建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級(jí)供電企業(yè)現(xiàn)金流量規(guī)劃管理,形成多層次多維度現(xiàn)金流量規(guī)劃體系,自下而上、綜合籌劃,測(cè)算合理資金存量,實(shí)施資金控制,確保現(xiàn)金流量規(guī)范有序;預(yù)測(cè)資金余缺,合理安排投融資。(如圖5所示)

(1)中長(zhǎng)期現(xiàn)金流量規(guī)劃:根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃開(kāi)展中長(zhǎng)期現(xiàn)金流量規(guī)劃,對(duì)全局資金進(jìn)行規(guī)劃。

(2)年度現(xiàn)金流量規(guī)劃:在公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行年度現(xiàn)金流量規(guī)劃,按現(xiàn)金流量趨勢(shì)分解到季、月、旬、日,并根據(jù)現(xiàn)金流量實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。實(shí)行“年預(yù)算、季計(jì)劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”的管理方法。

(3)合理資金存量測(cè)算:根據(jù)收支預(yù)算及趨勢(shì),測(cè)算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例,作為確定合理資金存量的依據(jù),并以此來(lái)控制實(shí)際資金存量,提高資金使用效率。降低資金成本。

(4)資金余缺管理:根據(jù)現(xiàn)金流量規(guī)劃與合理資金存量,預(yù)計(jì)資金余缺,在資金有溢余時(shí)選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y產(chǎn)品增加資金收益。在資金有缺口時(shí)籌集資金補(bǔ)足缺口,滿(mǎn)足資金支付需求。

(四)電網(wǎng)企業(yè)融資管理

電網(wǎng)企業(yè)自有資金積累相對(duì)于巨大的資金需求而言顯得嚴(yán)重不足,資金來(lái)源方面一直嚴(yán)重依賴(lài)于外部融資,而且融資規(guī)模巨大,財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。因此融資管理顯得非常重要,融資管理的目標(biāo)就是融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動(dòng)性要求的前提下,深入研究融資方式,科學(xué)確定債務(wù)結(jié)構(gòu),努力挖掘公司資金潛力,降低融資規(guī)模和融資成本。有效控制資產(chǎn)負(fù)債率。融資管理主要有三方面內(nèi)容:一是融資政策管理:研究國(guó)家宏觀財(cái)政政策和貨幣政策。確定融資管理政策:二是融資方式管理:根據(jù)公司實(shí)際情況研究融資組合,多渠道融資。降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)(如圖6所示);三是構(gòu)建融資的統(tǒng)一管控模式:各下屬單位融資由公司本部集中管理,通過(guò)融資集中審批、完善月度融資等方式,逐步構(gòu)建集中管控的融資模式。

融資管理方面可采取的具體措施有:一是依靠現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)管理,科學(xué)確定公司資金支出規(guī)模、臺(tái)理測(cè)定資金存量。預(yù)測(cè)資金缺口,為融資決策提供有效支持。二是堅(jiān)持“以收定支”和加大資金挖潛力度,減少外部融資依賴(lài)度。逐步引導(dǎo)付款時(shí)間和收款時(shí)間匹配,從源頭確保資金的動(dòng)態(tài)平衡。減少對(duì)外部融資依賴(lài)。采取優(yōu)化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團(tuán)賬戶(hù)盤(pán)活子公司閑置資金和盤(pán)活履約保函保證金等方式。充分發(fā)揮自有資金潛力,不僅有效減少外部融資依賴(lài)度,而且還做到提前還款。三是運(yùn)用法人賬戶(hù)透支產(chǎn)品推遲外部融資。根據(jù)日常經(jīng)營(yíng)需要,事先向銀行申請(qǐng)賬戶(hù)透支額度,賬戶(hù)透支額度可循環(huán)使用,增強(qiáng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力,有效預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結(jié)合公司資金周轉(zhuǎn)特點(diǎn)和融資需求,采用短期融資券、循環(huán)額度貸款、中期票據(jù)、財(cái)務(wù)公司長(zhǎng)短期貸款、銀行項(xiàng)目貸款相結(jié)合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國(guó)家貨幣政策調(diào)整時(shí)機(jī)。進(jìn)行貸款置換。降低融資成本。六是加強(qiáng)負(fù)債率控制。研究制定資產(chǎn)負(fù)債率控制方案,分析影響資產(chǎn)負(fù)債率的關(guān)鍵因素,確定科學(xué)合理的債務(wù)結(jié)構(gòu),統(tǒng)籌安排增供擴(kuò)銷(xiāo)、成本控制、進(jìn)一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長(zhǎng)工程款支付時(shí)間等措施,堅(jiān)持按需提款。將資產(chǎn)負(fù)債率控制在穩(wěn)健范圍以?xún)?nèi)。

(五)電網(wǎng)企業(yè)投資管理

以電網(wǎng)企業(yè)巨大的外源融資需求,資金投資業(yè)務(wù)相對(duì)較少,投資管理主要有三個(gè)方面內(nèi)容:一是投資政策管理:根據(jù)資金市場(chǎng)狀況和公司風(fēng)險(xiǎn)偏好,確定公司投資管理政策,提高資金收益:二是投資運(yùn)作管理:對(duì)資金集約化管理盤(pán)活的資金或暫時(shí)閑置資金按照公司投資政策進(jìn)行短期投資,或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè),或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目,使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作所需。三是投資監(jiān)控管理:關(guān)注市場(chǎng)情況。對(duì)已有的投資進(jìn)行密切監(jiān)控,降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

(六)電網(wǎng)企業(yè)資金分析與監(jiān)控

資金分析與監(jiān)控主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo):為資金管理決策提供輔助支持,作為防范資金風(fēng)險(xiǎn)的有效有段發(fā)揮預(yù)警作用。一是資金分析:建立各級(jí)單位資金分析模板,從易到難、由粗到細(xì)、逐步縮小分析周期,分層面、分階段推行。二是資金監(jiān)控:與主要商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司互聯(lián),搭建適應(yīng)公司資金管理運(yùn)作要求的信息平臺(tái),監(jiān)控各單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況,結(jié)合資金分析的結(jié)果,實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控、事前監(jiān)控、事后監(jiān)控,建立資金安全性、流動(dòng)性、效益性各類(lèi)監(jiān)控指標(biāo)。三是資金報(bào)告:建立標(biāo)準(zhǔn)化資金報(bào)告模板,實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流量管理全方位的監(jiān)測(cè)報(bào)告。

(七)構(gòu)建資金集約化管理的保障體系

資金管理運(yùn)作體系的有效運(yùn)作離不開(kāi)相關(guān)保障措施,主要是制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)四大保障措施,制度標(biāo)準(zhǔn)明確統(tǒng)一規(guī)范、配套措施提供實(shí)施保證、評(píng)價(jià)考核作為激勵(lì)手段、信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐。

1 建立制度標(biāo)準(zhǔn)

制度標(biāo)準(zhǔn)將明確資金管理運(yùn)作的原則、職責(zé)、內(nèi)容、方式,具有較強(qiáng)約束力的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的模型模板將作為資金管理運(yùn)作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

2 采取配套措施

資金集約管理模式的變革將會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革,公司資金運(yùn)作方式、資金計(jì)劃管理方式、外部銀行服務(wù)等均需要適應(yīng)這一變化而采取相應(yīng)措施(如表6所示)。

3 實(shí)施評(píng)價(jià)考核

建立分層次、科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)考核指標(biāo),作為績(jī)效考核的內(nèi)容,提升公司整體資金運(yùn)作水平。促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高,關(guān)鍵指標(biāo):資金集中率、資金周轉(zhuǎn)率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計(jì)劃準(zhǔn)確率。

4 搭建信息系統(tǒng)

資金集約化管理需要借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持,通過(guò)先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和銀行信息網(wǎng)絡(luò)及銀企互聯(lián)技術(shù)支持資金集約化管理的有效運(yùn)作。資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工程。架構(gòu)比較復(fù)雜,先進(jìn)性、安全性要求高。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金集約化管理運(yùn)

作體系及其業(yè)務(wù)組成來(lái)予以搭建。

三、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)創(chuàng)新和實(shí)施資金集約化管理舉措,建立資金集約化管理運(yùn)作體系,著力提升資金集約化管理水平,可以為企業(yè)集團(tuán)贏得更好的資金運(yùn)營(yíng)綜合效益,實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作更加安全、資金運(yùn)作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標(biāo)。主要成效體現(xiàn)在以下方面:

(一)明確了資金集約化管理的提升路徑

通過(guò)構(gòu)建資金集約化管理體系,為集團(tuán)資金集約化管理工作的有效開(kāi)展提供了系統(tǒng)及方向性指引。

(二)賬戶(hù)結(jié)構(gòu)體系得到有效精簡(jiǎn)

銀行賬戶(hù)體系作為資金運(yùn)作的基礎(chǔ)結(jié)算平臺(tái),隨著資金集約化的實(shí)施將得到精簡(jiǎn)優(yōu)化。以支持集團(tuán)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn),同時(shí)也大量減少了因?yàn)椤百Y金鏈”長(zhǎng)所帶來(lái)的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

(三)資金運(yùn)作更加高效

依托資金集約化管理體系,資金被高效集中到總部統(tǒng)籌運(yùn)作,避免了在基層的“沉淀”,內(nèi)部資金得到盤(pán)活和集中高效使用:現(xiàn)金流動(dòng)性管理水平得到有效提升,資金支出以“最低現(xiàn)金存量滿(mǎn)足業(yè)務(wù)結(jié)算需求”的方式進(jìn)行管理,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)資金需求和電網(wǎng)投資需求得到有效保障。

(四)資金需求有效降低。融資規(guī)模得到有效控制

依托資金集約化管理體系,通過(guò)內(nèi)部資金盤(pán)活和資金支出有效控制,集團(tuán)整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴(lài)度減少,融資規(guī)模受到有效控制。

(五)資金交易和融資成本有效降低

依托資金集約化管理體系,集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算方式節(jié)約了大量資金交易成本,而融資規(guī)模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。

(六)資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)防

資金集約化精簡(jiǎn)優(yōu)化了銀行賬戶(hù)體系,同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)受到集中管控與高度監(jiān)管,大量減少了內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),另外,資金高效統(tǒng)籌運(yùn)作管理有效提升了公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(七)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健,有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

依托資金集約化管理體系,通過(guò)資金收支的有效管理,融資需求有效降低,集團(tuán)負(fù)債水平得到有效控制,確保集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健水平。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理研究/周駿 龐圣玉 李舒林

【摘要】電網(wǎng)企業(yè)是資金密集型企業(yè),面臨龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模,如何保障資金安全和滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下有效提升資金運(yùn)作效益,成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題,解決之道是實(shí)施資金集約化管理。文章以省級(jí)電網(wǎng)公司為主要討論對(duì)象,綜合借鑒當(dāng)今資金集約化管理理論與實(shí)踐,提出“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的資金集約化管理思路。并對(duì)資金集約化運(yùn)作體系具體組成內(nèi)容和可行的資金管理措施選擇進(jìn)行了比較深入的討論。

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè);資金集約化;管理

一、引言

電網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè),年度運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模巨大,不僅有著巨大的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入,同時(shí)也有著巨大的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。并且還有著數(shù)額巨大的外部融資。面對(duì)龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模,如何通過(guò)資金集約化管理運(yùn)作實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)資金資源的合理調(diào)配和有效控制,如何保障資金安全和滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下如何有效提升資金運(yùn)作效益,成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題。也是電網(wǎng)企業(yè)每年都認(rèn)真思考、不斷尋求突破的財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)。本文將以省級(jí)電網(wǎng)公司作為資金集約化管理的主要討論對(duì)象來(lái)展開(kāi)論述。

二、電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理的有效選擇

企業(yè)提升資金集約化管理的具體實(shí)施選擇多種多樣,通過(guò)實(shí)施“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理水平,提高資金運(yùn)營(yíng)綜合效益,具體論述如下:

(一)電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理體系構(gòu)建

很多企業(yè)資金管理工作歷經(jīng)多年,引入現(xiàn)代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效,但是資金集約化管理往往只是局部改進(jìn),缺乏系統(tǒng)性構(gòu)架和未來(lái)業(yè)務(wù)藍(lán)圖總體設(shè)計(jì),資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說(shuō),規(guī)劃是先導(dǎo),謀定而后動(dòng),因此,科學(xué)規(guī)劃資金集約化管理目標(biāo)和資金集約化管理運(yùn)作體系。為資金集約化管理提供業(yè)務(wù)藍(lán)圖指引顯得至關(guān)重要。

資金管理運(yùn)作體系藍(lán)圖可以規(guī)劃為(見(jiàn)圖2):以現(xiàn)金流量為管理對(duì)象,在構(gòu)建“制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)”四大保障措施的基礎(chǔ)上,建立以“現(xiàn)金流量控制管理”為核心、以“現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理”為基礎(chǔ)、以“融資管理和投資管理”為重點(diǎn)、以“資金分析監(jiān)控”為控制的現(xiàn)金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉(zhuǎn)率、降低下屬單位資金余額,實(shí)現(xiàn)融資成本綜合最低,實(shí)現(xiàn)資金規(guī)范、高效運(yùn)作。

(二)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量控制管理

現(xiàn)金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心,本文將作重點(diǎn)討論,主要包括以下組成部分:

1 科學(xué)制定集團(tuán)資金管理政策,系統(tǒng)建立內(nèi)部資金管理“價(jià)值觀”

資金管理政策可謂是企業(yè)內(nèi)部資金管理工作的“基本法”,是企業(yè)現(xiàn)金流量控制的基本政策依據(jù),是規(guī)范企業(yè)資金運(yùn)作基本秩序的基石,資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統(tǒng)性,都可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金管理的混亂。我們認(rèn)為,電網(wǎng)企業(yè)資金管理的“價(jià)值觀”,即資金管理主要核心政策可以建立如下:

2 建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理組織體系,確保現(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作

企業(yè)資金管理組織體系是資金一切活動(dòng)的管理主體。建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理機(jī)制同樣非常重要,核心是構(gòu)建集團(tuán)總部多層次現(xiàn)金管理組織架構(gòu),建立以財(cái)務(wù)部門(mén)為現(xiàn)金流量綜合管理部門(mén)、其他核心業(yè)務(wù)部門(mén)共同參與的綜合管理機(jī)制,各司其職。各負(fù)其責(zé),確保現(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作。

(1)構(gòu)建組織架構(gòu)(如圖3所示)

(2)現(xiàn)金流量的綜合管理部門(mén)――財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部對(duì)現(xiàn)金收支直接管理,由于企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都涉及資金籌集與運(yùn)用,因此財(cái)務(wù)部門(mén)責(zé)無(wú)旁貸地要承擔(dān)起現(xiàn)金流量的管理責(zé)任。重點(diǎn)有三個(gè)方面:一是建立安全在控的現(xiàn)金流量管理模式,加強(qiáng)資金信息管理,防范資金風(fēng)險(xiǎn);二是優(yōu)化資金調(diào)配,降低資金成本,提高存量資金收益;三是為公司持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的財(cái)務(wù)資源的支持,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡。

(3)現(xiàn)金流量管理責(zé)任部門(mén)

各部門(mén)都參與了現(xiàn)金流量管理的各項(xiàng)活動(dòng),以現(xiàn)金流量管理流程為基本線,對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行分解,設(shè)置責(zé)任部門(mén)和管理職責(zé)(如表3所示)。

3 對(duì)下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理

集團(tuán)總部對(duì)下屬單位實(shí)施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現(xiàn)形式,電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對(duì)下屬單位類(lèi)型的不同,分別采取不同的資金管理模式。電網(wǎng)企業(yè)的下屬單位有兩種類(lèi)型:分公司和子公司,分公司以地市供

電企業(yè)為代表,子公司以電力施工、設(shè)計(jì)、制造等單位為代表,但部分省級(jí)電網(wǎng)公司可能還有一類(lèi)特殊的子公司,即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級(jí)供電企業(yè),廣東電網(wǎng)公司即有50家縣級(jí)供電企業(yè)子公司。對(duì)分、子公司資金集中管理基本策略如圖4:

(1)母、分公司資金集約化管理

母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式,目前我國(guó)各省級(jí)電網(wǎng)公司基本上都實(shí)現(xiàn)了省、市、縣三級(jí)機(jī)構(gòu)資金收支兩條線管理,收入賬戶(hù)和支出賬戶(hù)分離運(yùn)作,收入賬戶(hù)只收不支(除向上級(jí)賬戶(hù)歸集資金外),支出賬戶(hù)只支不收(除收上級(jí)資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司,支出資金由上級(jí)單位按資金預(yù)算分次核撥,有效地提升了母公司資金集中度,極大地減少資金在分公司的分散沉淀。

盡管省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施母、分公司全面資金兩條線管理,但具體精細(xì)化管理程度方面還是有一定提升空間,比如收支賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)零余額管理。地市分公司實(shí)施集中結(jié)算等等,通過(guò)進(jìn)一步深化和完善資金歸集、資金支付模式,可以進(jìn)一步降低分公司資金余額,母、分公司資金收支兩條線管理具體優(yōu)化策略如下表(如表4所示)。

特別值得一提的是,母、分公司資金支出集中管理業(yè)務(wù)提升的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)支出賬戶(hù)日間透支管理和地市分公司集中結(jié)算兩個(gè)方面。

在支出賬戶(hù)日間透支管理模式中,省公司不再對(duì)地市分公司撥款,地市分公司也不再對(duì)縣級(jí)分公司撥款,地(市)、縣級(jí)公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶(hù)核定的支用額度之內(nèi)透支對(duì)外支付,日終。由上級(jí)賬戶(hù)自動(dòng)補(bǔ)足下級(jí)賬戶(hù)資金,依次填平各地(市)、縣公司支出戶(hù)透支資金。顯然,支出賬戶(hù)日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。

地市分公司集中結(jié)算管理意味著縣級(jí)分公司的資金支出業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到地市分公司結(jié)算,縣級(jí)分公司只保留確實(shí)需要屬地化管理的資金支付業(yè)務(wù),如地方稅費(fèi)等,實(shí)施地市分公司集中結(jié)算管理后,減少了一級(jí)資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié),省、地市、縣三級(jí)支出級(jí)次壓縮為省、地市兩級(jí)級(jí)次,提高了資金運(yùn)作效率。地市分公司集中結(jié)算和支出賬戶(hù)日間透支管理相結(jié)合,更是相得益彰,資金集中管理成效非同一般。

(2)母、子公司資金集約化管理

省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理往往集中于對(duì)分公司的管理,而子公司由于運(yùn)作的獨(dú)立性,過(guò)去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大,沒(méi)有為集團(tuán)有效盤(pán)活利用,造成不必要的資金浪費(fèi)。對(duì)子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見(jiàn)表5)。

在資金分散管理模式下,子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢(shì)單力薄,省公司通過(guò)建立與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系,利用集團(tuán)信用,可以有效降低子公司的保函保證金率,從而可以盤(pán)活子公司大量保函資金。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)主要采取。資金池管理方式實(shí)施對(duì)子公司的資金集中管理,具體又可以細(xì)分為名義資金池(子公司資金無(wú)需劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金頭寸集團(tuán)共享)和集團(tuán)賬戶(hù)管理等形式。集團(tuán)賬戶(hù)管理是總部對(duì)子公司實(shí)施資金集中管理的比較好的形式,具體做法上。省公司(總部)設(shè)立一級(jí)賬戶(hù),所屬子公司屬地開(kāi)立的銀行賬戶(hù)作為集團(tuán)二級(jí)賬戶(hù),一級(jí)賬戶(hù)作為總賬戶(hù)對(duì)二級(jí)賬戶(hù)資金的流量和存量進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實(shí)時(shí)下?lián)堋Mㄟ^(guò)實(shí)施集團(tuán)賬戶(hù)管理。建立省公司與子公司的資金池,可以有效集中子公司資金,并根據(jù)子公司資金周轉(zhuǎn)情況。調(diào)劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺,而且不影響子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作,整個(gè)集團(tuán)公司的資金流動(dòng)更趨合理,有效盤(pán)活子公司閑置資金,提高了集團(tuán)資金利用率,同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的資金運(yùn)作監(jiān)控。

4 全面實(shí)施銀行賬戶(hù)的優(yōu)化配置,構(gòu)筑資金集約化運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)

省級(jí)電網(wǎng)公司下屬分、子公司數(shù)量多。銀行賬戶(hù)設(shè)置龐雜,資金運(yùn)作鏈條長(zhǎng),導(dǎo)致資金運(yùn)作效率低下和存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)隱患,全面構(gòu)筑以資金集中運(yùn)作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團(tuán)賬戶(hù)管理)為基礎(chǔ)、高度精簡(jiǎn)的收支賬戶(hù)體系勢(shì)在必行,根據(jù)供電類(lèi)、施工類(lèi)、中心機(jī)構(gòu)等不同特點(diǎn),通過(guò)制訂各單位賬戶(hù)設(shè)置原則及賬戶(hù)控制標(biāo)準(zhǔn),建立公司系統(tǒng)賬戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)管理體系。

5 建立以資金管理(結(jié)算)中心或財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的內(nèi)部資金集中管理模式

通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部專(zhuān)設(shè)的資金集中管理機(jī)構(gòu)實(shí)施資金集約化管理,討論最多的是資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司,本文也將結(jié)臺(tái)電網(wǎng)公司實(shí)際進(jìn)行一定切入。在具備資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司后,本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)。其實(shí)整個(gè)資金集約化運(yùn)作體系都與之密切相關(guān)。由于省級(jí)電網(wǎng)公司一般只能成立資金結(jié)算中心,資金結(jié)算中心成立后則代表省公司總部及財(cái)務(wù)部具體擔(dān)負(fù)部分資金集約化管理職能(具體見(jiàn)下文描述)。而省級(jí)電網(wǎng)公司與財(cái)務(wù)公司則更多的是一種資金業(yè)務(wù)合作關(guān)系。本節(jié)重點(diǎn)討論相關(guān)職能及其對(duì)內(nèi)部現(xiàn)金流控制影響。

(1)資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,辦理成員單位、成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu),它通常設(shè)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi),是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心主要職能如下:①集中管理成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金收入,各成員單位和成員企業(yè)收到現(xiàn)金收入時(shí),都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶(hù),不得挪用;②核定成員單位和成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額;③統(tǒng)一撥付成員單位和成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金,監(jiān)控貨幣資金的使用方向;④統(tǒng)一對(duì)外籌資,確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要;⑤辦理成員單位和成員企業(yè)的往來(lái)結(jié)算,計(jì)算成員單位和成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。資金結(jié)算中心具體運(yùn)作模式本文不再贅述,可參考相關(guān)文獻(xiàn)。

從資金結(jié)算中心核心職能設(shè)置上來(lái)看,主要覆蓋資金收支管理、對(duì)外籌資和內(nèi)部結(jié)算,將上述財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸并給作為財(cái)務(wù)部門(mén)的一個(gè)內(nèi)設(shè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)――資金結(jié)算中心獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作,主要是為了發(fā)揮資金結(jié)算中心的專(zhuān)業(yè)化和集中管理優(yōu)勢(shì)。依托資金結(jié)算中心平臺(tái),不僅依然可以實(shí)現(xiàn)本文前述分、子公司資金集約化管理目標(biāo),而且還對(duì)分、子公司資金管理產(chǎn)生了另外一個(gè)非常重要的影響,那就是可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員間內(nèi)部結(jié)算管理,即將內(nèi)部成員間原先的獨(dú)立資金結(jié)算活動(dòng)轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部會(huì)計(jì)工作”,不需借助銀行和資金運(yùn)動(dòng)即可由資金結(jié)算中心完成集團(tuán)內(nèi)部成員的內(nèi)部交易結(jié)算。

省級(jí)電網(wǎng)公司一般下屬分、子公司數(shù)量較多,分、子公司之間內(nèi)部交易量較大。特別是內(nèi)部供電企業(yè)和施工企業(yè)之間的交易,采用以省公司資金結(jié)算中心為平臺(tái)的內(nèi)部結(jié)算交易模式后。不僅可以節(jié)省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運(yùn)動(dòng)與沉淀,總部對(duì)分、子公司的現(xiàn)金流管理更加集中

有效,資金風(fēng)險(xiǎn)更加降低。

(2)財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司主要職能:①通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn);②通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸,注入少量資金,解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)兩方面的問(wèn)題;③運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股,從事外匯及有價(jià)證券等手段,為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道,并成為集團(tuán)的融資中心;④將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè),或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目,使資金使用效率最大化。⑤通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢(xún)等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。因此財(cái)務(wù)公司不僅可以實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算中心職能,還具備更多強(qiáng)大的金融功能。現(xiàn)在我國(guó)兩大國(guó)家電網(wǎng)公司都已成立財(cái)務(wù)公司,各省級(jí)電網(wǎng)公司通過(guò)與系統(tǒng)財(cái)務(wù)公司合作,可以實(shí)現(xiàn)資金收付管理、融資管理、投資管理和結(jié)算管理等方面的集約化管理。資金結(jié)算方面。不僅可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算。還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外資金集中支付。

(3)資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司結(jié)合模式

在資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司都具備的情況下。重點(diǎn)是如何有效融合資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司各自?xún)?yōu)勢(shì)。形成資金管理中心和財(cái)務(wù)公司一體化有機(jī)運(yùn)作的資金管理體系。對(duì)于省級(jí)電網(wǎng)公司而言,資金管理中心是其內(nèi)設(shè)專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu),財(cái)務(wù)公司則是上級(jí)開(kāi)設(shè)的系統(tǒng)內(nèi)專(zhuān)業(yè)金融機(jī)構(gòu),那么合理的分工是由資金結(jié)算中心行使公司總部資金集中運(yùn)作具體管理職能,由財(cái)務(wù)公司承擔(dān)資金(內(nèi)部和對(duì)外)結(jié)算功能和金融功能。資金結(jié)算中心和成員單位則以在財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開(kāi)設(shè)的母子賬戶(hù)(類(lèi)似于前文所述“集團(tuán)賬戶(hù)”,資金結(jié)算中心為一級(jí)賬戶(hù)、成員單位為二級(jí)賬戶(hù))形式體現(xiàn)資金集中管理關(guān)系。

(三)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理

“資金之于企業(yè)如同血液之于人體”。人體內(nèi)的血液如果整體流動(dòng)不暢或是某個(gè)部位梗塞,人就要生病。企業(yè)也是一樣,資金是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的動(dòng)力,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的價(jià)值載體。如果資金流動(dòng)遲緩甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理將無(wú)以為繼。從這個(gè)角度講。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言,資金鏈安全的意義不亞于電網(wǎng)生產(chǎn)安全。企業(yè)現(xiàn)金管理的基本目的是保障資金鏈安全,既保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所需的現(xiàn)金需求,降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),又不使企業(yè)保留有過(guò)多的現(xiàn)金余額,達(dá)到兩者之間的動(dòng)態(tài)平衡,而這主要依賴(lài)于現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)規(guī)劃管理。通過(guò)建立完善的現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量規(guī)劃動(dòng)態(tài)管理體系,確保資金鏈安全和運(yùn)作高效。

1 現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)

利用現(xiàn)金流量分析,尋找現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律,確定現(xiàn)金流量有序在控;根據(jù)現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律,統(tǒng)籌安排資金收付,確定應(yīng)收應(yīng)付管理政策,充分利用現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)空間,提高資金使用效率,加速資金周轉(zhuǎn)。

2 現(xiàn)金流量規(guī)劃管理

以預(yù)算和現(xiàn)金流量趨勢(shì)為基礎(chǔ)。構(gòu)建各級(jí)現(xiàn)金流量規(guī)劃模型,建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級(jí)供電企業(yè)現(xiàn)金流量規(guī)劃管理,形成多層次多維度現(xiàn)金流量規(guī)劃體系,自下而上、綜合籌劃,測(cè)算合理資金存量,實(shí)施資金控制,確保現(xiàn)金流量規(guī)范有序;預(yù)測(cè)資金余缺,合理安排投融資。(如圖5所示)

(1)中長(zhǎng)期現(xiàn)金流量規(guī)劃:根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃開(kāi)展中長(zhǎng)期現(xiàn)金流量規(guī)劃,對(duì)全局資金進(jìn)行規(guī)劃。

(2)年度現(xiàn)金流量規(guī)劃:在公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行年度現(xiàn)金流量規(guī)劃,按現(xiàn)金流量趨勢(shì)分解到季、月、旬、日,并根據(jù)現(xiàn)金流量實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。實(shí)行“年預(yù)算、季計(jì)劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”的管理方法。

(3)合理資金存量測(cè)算:根據(jù)收支預(yù)算及趨勢(shì),測(cè)算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例,作為確定合理資金存量的依據(jù),并以此來(lái)控制實(shí)際資金存量,提高資金使用效率。降低資金成本。

(4)資金余缺管理:根據(jù)現(xiàn)金流量規(guī)劃與合理資金存量,預(yù)計(jì)資金余缺,在資金有溢余時(shí)選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y產(chǎn)品增加資金收益。在資金有缺口時(shí)籌集資金補(bǔ)足缺口,滿(mǎn)足資金支付需求。

(四)電網(wǎng)企業(yè)融資管理

電網(wǎng)企業(yè)自有資金積累相對(duì)于巨大的資金需求而言顯得嚴(yán)重不足,資金來(lái)源方面一直嚴(yán)重依賴(lài)于外部融資,而且融資規(guī)模巨大,財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。因此融資管理顯得非常重要,融資管理的目標(biāo)就是融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動(dòng)性要求的前提下,深入研究融資方式,科學(xué)確定債務(wù)結(jié)構(gòu),努力挖掘公司資金潛力,降低融資規(guī)模和融資成本。有效控制資產(chǎn)負(fù)債率。融資管理主要有三方面內(nèi)容:一是融資政策管理:研究國(guó)家宏觀財(cái)政政策和貨幣政策。確定融資管理政策:二是融資方式管理:根據(jù)公司實(shí)際情況研究融資組合,多渠道融資。降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)(如圖6所示);三是構(gòu)建融資的統(tǒng)一管控模式:各下屬單位融資由公司本部集中管理,通過(guò)融資集中審批、完善月度融資等方式,逐步構(gòu)建集中管控的融資模式。

融資管理方面可采取的具體措施有:一是依靠現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)管理,科學(xué)確定公司資金支出規(guī)模、臺(tái)理測(cè)定資金存量。預(yù)測(cè)資金缺口,為融資決策提供有效支持。二是堅(jiān)持“以收定支”和加大資金挖潛力度,減少外部融資依賴(lài)度。逐步引導(dǎo)付款時(shí)間和收款時(shí)間匹配,從源頭確保資金的動(dòng)態(tài)平衡。減少對(duì)外部融資依賴(lài)。采取優(yōu)化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團(tuán)賬戶(hù)盤(pán)活子公司閑置資金和盤(pán)活履約保函保證金等方式。充分發(fā)揮自有資金潛力,不僅有效減少外部融資依賴(lài)度,而且還做到提前還款。三是運(yùn)用法人賬戶(hù)透支產(chǎn)品推遲外部融資。根據(jù)日常經(jīng)營(yíng)需要,事先向銀行申請(qǐng)賬戶(hù)透支額度,賬戶(hù)透支額度可循環(huán)使用,增強(qiáng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力,有效預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結(jié)合公司資金周轉(zhuǎn)特點(diǎn)和融資需求,采用短期融資券、循環(huán)額度貸款、中期票據(jù)、財(cái)務(wù)公司長(zhǎng)短期貸款、銀行項(xiàng)目貸款相結(jié)合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國(guó)家貨幣政策調(diào)整時(shí)機(jī)。進(jìn)行貸款置換。降低融資成本。六是加強(qiáng)負(fù)債率控制。研究制定資產(chǎn)負(fù)債率控制方案,分析影響資產(chǎn)負(fù)債率的關(guān)鍵因素,確定科學(xué)合理的債務(wù)結(jié)構(gòu),統(tǒng)籌安排增供擴(kuò)銷(xiāo)、成本控制、進(jìn)一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長(zhǎng)工程款支付時(shí)間等措施,堅(jiān)持按需提款。將資產(chǎn)負(fù)債率控制在穩(wěn)健范圍以?xún)?nèi)。

(五)電網(wǎng)企業(yè)投資管理

以電網(wǎng)企業(yè)巨大的外源融資需求,資金投資業(yè)務(wù)相對(duì)較少,投資管理主要有三個(gè)方面內(nèi)容:一是投資政策管理:根據(jù)資金市場(chǎng)狀況和公司風(fēng)險(xiǎn)偏好,確定公司投資管理政策,提高資金收益:二是投資運(yùn)作管理:對(duì)資金集約化管理盤(pán)活的資金或暫時(shí)閑置資金按照公司投資政策進(jìn)行短期投資,或投向高效的產(chǎn)業(yè)和

行業(yè),或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目,使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作所需。三是投資監(jiān)控管理:關(guān)注市場(chǎng)情況。對(duì)已有的投資進(jìn)行密切監(jiān)控,降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

(六)電網(wǎng)企業(yè)資金分析與監(jiān)控

資金分析與監(jiān)控主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo):為資金管理決策提供輔助支持,作為防范資金風(fēng)險(xiǎn)的有效有段發(fā)揮預(yù)警作用。一是資金分析:建立各級(jí)單位資金分析模板,從易到難、由粗到細(xì)、逐步縮小分析周期,分層面、分階段推行。二是資金監(jiān)控:與主要商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司互聯(lián),搭建適應(yīng)公司資金管理運(yùn)作要求的信息平臺(tái),監(jiān)控各單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況,結(jié)合資金分析的結(jié)果,實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控、事前監(jiān)控、事后監(jiān)控,建立資金安全性、流動(dòng)性、效益性各類(lèi)監(jiān)控指標(biāo)。三是資金報(bào)告:建立標(biāo)準(zhǔn)化資金報(bào)告模板,實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流量管理全方位的監(jiān)測(cè)報(bào)告。

(七)構(gòu)建資金集約化管理的保障體系

資金管理運(yùn)作體系的有效運(yùn)作離不開(kāi)相關(guān)保障措施,主要是制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)四大保障措施,制度標(biāo)準(zhǔn)明確統(tǒng)一規(guī)范、配套措施提供實(shí)施保證、評(píng)價(jià)考核作為激勵(lì)手段、信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐。

1 建立制度標(biāo)準(zhǔn)

制度標(biāo)準(zhǔn)將明確資金管理運(yùn)作的原則、職責(zé)、內(nèi)容、方式,具有較強(qiáng)約束力的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的模型模板將作為資金管理運(yùn)作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

2 采取配套措施

資金集約管理模式的變革將會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革,公司資金運(yùn)作方式、資金計(jì)劃管理方式、外部銀行服務(wù)等均需要適應(yīng)這一變化而采取相應(yīng)措施(如表6所示)。

3 實(shí)施評(píng)價(jià)考核

建立分層次、科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)考核指標(biāo),作為績(jī)效考核的內(nèi)容,提升公司整體資金運(yùn)作水平。促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高,關(guān)鍵指標(biāo):資金集中率、資金周轉(zhuǎn)率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計(jì)劃準(zhǔn)確率。

4 搭建信息系統(tǒng)

資金集約化管理需要借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持,通過(guò)先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和銀行信息網(wǎng)絡(luò)及銀企互聯(lián)技術(shù)支持資金集約化管理的有效運(yùn)作。資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工程。架構(gòu)比較復(fù)雜,先進(jìn)性、安全性要求高。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金集約化管理運(yùn)作體系及其業(yè)務(wù)組成來(lái)予以搭建。

三、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)創(chuàng)新和實(shí)施資金集約化管理舉措,建立資金集約化管理運(yùn)作體系,著力提升資金集約化管理水平,可以為企業(yè)集團(tuán)贏得更好的資金運(yùn)營(yíng)綜合效益,實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作更加安全、資金運(yùn)作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標(biāo)。主要成效體現(xiàn)在以下方面:

(一)明確了資金集約化管理的提升路徑

通過(guò)構(gòu)建資金集約化管理體系,為集團(tuán)資金集約化管理工作的有效開(kāi)展提供了系統(tǒng)及方向性指引。

(二)賬戶(hù)結(jié)構(gòu)體系得到有效精簡(jiǎn)

銀行賬戶(hù)體系作為資金運(yùn)作的基礎(chǔ)結(jié)算平臺(tái),隨著資金集約化的實(shí)施將得到精簡(jiǎn)優(yōu)化。以支持集團(tuán)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn),同時(shí)也大量減少了因?yàn)椤百Y金鏈”長(zhǎng)所帶來(lái)的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

(三)資金運(yùn)作更加高效

依托資金集約化管理體系,資金被高效集中到總部統(tǒng)籌運(yùn)作,避免了在基層的“沉淀”,內(nèi)部資金得到盤(pán)活和集中高效使用:現(xiàn)金流動(dòng)性管理水平得到有效提升,資金支出以“最低現(xiàn)金存量滿(mǎn)足業(yè)務(wù)結(jié)算需求”的方式進(jìn)行管理,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)資金需求和電網(wǎng)投資需求得到有效保障。

(四)資金需求有效降低。融資規(guī)模得到有效控制

依托資金集約化管理體系,通過(guò)內(nèi)部資金盤(pán)活和資金支出有效控制,集團(tuán)整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴(lài)度減少,融資規(guī)模受到有效控制。

(五)資金交易和融資成本有效降低

依托資金集約化管理體系,集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算方式節(jié)約了大量資金交易成本,而融資規(guī)模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。

(六)資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)防

資金集約化精簡(jiǎn)優(yōu)化了銀行賬戶(hù)體系,同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)受到集中管控與高度監(jiān)管,大量減少了內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),另外,資金高效統(tǒng)籌運(yùn)作管理有效提升了公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)的能力。

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