時間：2023-08-31 16:07:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式評估，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
商業模式創新，尤其是顛覆性模式創新，仿佛成為創業者的最高境界和投資者的最高追求。部分投資者在評估創新企業價值時，甚至從不過問財務業績。對未來，他們重點關注商業模式和管理團隊；對現狀，他們關注的是客戶占有量、活躍度以及粘性。但現實情況是，很多擁抱新模式的投資者不僅未能獲得預期回報，而且蒙受了巨大的經濟損失。
如果我們有一種方法或模型，能在新的商業模式付諸實踐之前，對其潛力與價值作出客觀評價，那么這將有助于創新創業者淘汰沒有潛力的模式，并提高對有潛力模式的信心；有助于投資者選擇正確的投資方向；有助于政府管理者制定正確的引導政策。
本文基于對商業模式創新行為的長期研究，試圖構建一個基于價值的評估架構，從價值創造、價值攫取和價值破壞的視角，對創新模式的價值和潛力進行評估，以期為創新創業者、投資者和政府管理者提供參考。
商業模式及其價值評估
商業模式是指企業創造、傳遞和分享價值的基本邏輯與原理。一種全新商業模式，對不同利益相關者的價值并不相同：對某些利益相關者是價值創造的模式創新，可能對其他利益相關者是價值攫取，甚至還有可能是價值破壞。所以，我們應該從企業和社會兩個層面來衡量商業模式的價值。
1.從企業層面
商業模式創新的直接價值為模式創新者（包括追隨者）整體能獲得潛在價值的總和。計算創新模式價值的基準（Benchmark）是新模式所對應的原模式：直接價值=新模式的預期價值-原模式的價值-新模式創新的總成本。
新模式的預期價值取決于商業模式的客戶定位、價值主張、收入來源及成本結構。比如對2B業務，新的商業模式可能幫助客戶實現業務增長（創造新需求、接觸到新客戶）、提升附加價值和利潤率以及提高客戶滿意度；或者幫助客戶降低運營成本、潛在風險和投資需求，進而獲得自身收入來源。
新模式往往對應一個原有模式，比較兩種模式之間的差異，可以判斷新模式創造價值的空間或規模，也可以評估新模式對原有模式的替代潛力，或是相對競爭優勢的大小。
新模式創新的總成本，不僅包括新模式的設計、運行和優化的成本，也包括新模式的營銷成本及原有客戶的轉換成本。
值得注意的是，商業模式創新的全部直接價值并不能被創新領先者獨享。模式創新的領先者在直接價值中能夠獲得的份額，取決于先發優勢大小、進入壁壘高低等因素。
2. 從社會層面
商業模式創新的社會價值等于直接價值減去其他利益相關者，包括被替代或顛覆的企業、政府以及其他社會公眾蒙受的損失。如果社會價值大于零，我們稱這種商業模式為價值創造型模式。如果社會價值等于零，則定義為價值攫取型。即商業模式創新者與被替代者間是零和關系，創新使價值在不同利益主體之間重新分配，但價值總量沒有增加。如果社會價值小于零，則為價值破壞型。這種模式創新或者損人不利己，或者給他人帶來的損失遠大于給自身帶來的收益。
多數商業模式創新者并不關心創新的社會價值。其實，即便不考慮企業的社會責任，創新者也應該足夠重視這一點。此外，對于不同的商業模式創新，政府公共政策應該有所區別。對價值破壞型模式，政府應該通過稅收、準入等政策加以限制；對價值攫取型模式，基本規則是叢林法則，但政府有責任保證公平競爭；對價值創造型模式，政府應該鼓勵、補貼等。創新性商業模式的價值幾乎難以做到精準定量評估，但是在清晰概念和邏輯支撐下的定性評價，依然對戰略決策非常重要。
從價值視角評估平臺模式潛力
我們選擇幾個典型的創新性平臺模式，嘗試從價值角度對其潛力進行評估。
1.淘寶網代表的C2C購物平臺
原有模式及其價值：在C2C互聯網平臺發展之前，C2C業務在農村主要以集市的方式存在，在城鎮主要以小商品批發市場方式存在。商家與客戶之間在小范圍內互動，產品選擇空間小，條件艱苦，盈利有限。
C2C平臺定位于雙邊客戶：一邊是商家，包括個體創業者及小企業；另一邊是買家，主要是對價格比較敏感的個人客戶，也包括部分機構客戶。
價值主張與價值創造：C2C平臺為無法在實體平臺開店的小商家，特別是農村等偏遠地區的商家，創造了成本更低的創業與發展機會，可以使其超越時間和空間的限制，接觸到在傳統模式下完全無法接觸的客戶；為消費者提供了更為豐富、成本更低的產品選擇。既創造了新的供給，也創造了新的需求，與傳統實體平臺上的商家僅僅存在少量替代關系。
收入來源：平臺通過廣告、支付及基于數據的信貸等低成本金融服務、物流支持、數據挖掘和向部分商家收費，實現多重收入來源。
成本結構：主要是平臺設計、建設、運行與優化以及營銷等相關的固定成本和可變成本。前期成本較高，但雙邊客戶一旦超越臨界規模，觸發網絡效應，平臺就可以通過規模經濟、范圍經濟贏得巨大的成本優勢。
由于網絡效應顯著，先發創新者可能贏家通吃，因而平臺創造的價值能夠為少數領先者瓜分。
可以判定，C2C平臺不僅直接價值為正，社會價值同樣為正，屬于價值創造型平臺，政府應該給予鼓勵與支持。而以阿里天貓為代表的B2C平臺，則與實體平臺產生比較多的替代，在價值創造的同時，也包含較大的價值攫取過程，導致許多實體店經營陷入困境。
關鍵詞：大學生創業；融資能力；商業計劃書；商業模式；商業模式設計
中圖分類號：F724 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）04-0158-03
大學生在創業初期，創業的融資能力是創業成功的關鍵，融資計劃在醞釀階段，容易出現模糊不清的特點，避免融資計劃沒有針對性，大學生可以通過撰寫商業計劃書明晰融資計劃的目標和定位，具體步驟如下：第一，把創業融資計劃的正反理由寫出來，逐層推敲，讓大學生學會自己逐漸把模糊的融資計劃在創業初期調整到最清晰的狀態。第二，商業計劃書把融資階段的風險通過計劃書每個步驟清晰顯現給創業學生，是預測風險的關鍵工具。第三，對于正在尋求資金的創業企業，商業計劃書是一張名片――介紹企業融資能力的名片，一個尋求新的投資機會的名片。第四，商業計劃書是建立戰略與投資方略結合，吸引投資者投資的財務與營運構架、經營戰略等結合的計劃書。總之，在大學生創業初期，商業計劃書的編寫是提高大學生創業融資能力的關鍵工具。
1 編寫商業計劃書的意義
創業初期階段需要一個明晰的創業計劃書，理清創業的目的、預測風險，積極創新項目來推動創業初期的發展戰略的執行及經營戰略的執行。在融資初期，編寫計劃書具有重要實際意義，其意義如下：
1.1 明晰創業初期融資計劃
商業計劃書在撰寫的過程中，創業大學生根據自己所學的創業知識、創業素質、創業能力，邊撰寫邊理清創業企業初創目的與實際情況之間的關系，越編寫越明晰，在編寫過程中，時常檢驗投資理財、融資、經營等存在的風險，通過文字編寫不斷修正，在初創階段編寫吸引投資與合作的完美計
劃書，且通過撰寫商業計劃書評估創業企業的價值。
1.2 完美的創業商業計劃書可以吸引長期合作的投資伙伴進行合作
完美的創業計劃書，應盡量說明在創業初期融資的價值、投資的風險、企業未來發展的價值，行業內有創業合作潛力的投資戰略伙伴會根據計劃書來選擇戰略合作伙伴，從而通過計劃書做出正確的投資決策。
2 提高大學生創業融資能力商業計劃書的編寫的內容
商業計劃書編寫要客觀、真實地反映創業企業的融資能力，不同的項目有不同的行業分析，投資側重點不同，項目產品特色不同，根據不同的創業項目認真撰寫不同的商業計劃書符合創業要求――客觀、科學、合理、細致。其中，體現大學生創業融資能力商業計劃書編寫的內容如下：
2.1 商業計劃書概要
雖然商業計劃書概要是計劃書一開始看到的部分，但是編寫卻是最后完成的部分，它是商業計劃書的精華，要求撰寫時言簡意賅，把創業企業的亮點、項目的亮點、客戶的亮點、團隊的亮點，通過商業計劃書兩頁的篇幅撰寫出來。
2.2 創業項目、產品介紹
創業項目、產品詳細介紹，介紹創業項目的優勢和創業產品的特點，對研發、盈利進行詳細介紹，然后根據市場分析，細分市場分析創業項目和創業產品的競爭優勢，對創業項目、產品的競爭優勢進行分析，如對創業項目、產品的特點、投資亮點、盈利能力等進行分析介紹。
2.3 商業模式和實施計劃
實施戰略團隊、銷售渠道、營銷、資金、合作等戰略的實施計劃，實施計劃與其他部分的設計要保持一致，形成合理的融資計劃、資金運行計劃和人力資源管理計劃等。
2.4 創業團隊介紹
創業團隊的創業經驗很重要，選取創業團隊成員的核心是創業團隊人員的創業經驗和創業團隊成員在創業團隊初期幫助企業盈利的組織、協調能力，這是創業核心團隊的實施計劃與介紹部分。
2.5 財務風險、風險控制
創業者根據競爭優勢，除了內部財務風險預測外，聘請專業財務預測專家，預測創業項目的風險性，預測項目財務風險，可以及時控制風險的誕生，增強投資對象對創業項目的信心，減少投資人的顧慮。
2.6 融資方案
融資方案是根據創業計劃，創業項目、產品的特點，結合創業團隊的優勢，針對創業客戶的優勢，結合財務風險分析和財務風險控制的計劃，編寫的能夠吸引戰略投資伙伴的融資計劃和融資策略方案。
3 如何通過商業計劃書進行融資能力的提升
商業計劃書是一個完成創業企業根據創業項目、創業產品的優勢進行戰略合作的融資計劃書，但是提升創業企業融資能力還有最后一個步驟，就是商業計劃書的展示。如何進行商業計劃書的展示是提升創業企業融資能力的關鍵步驟。以下是提升商業計劃書融資能力的幾大步驟：
3.1 商業計劃書的商業模式探究
商業計劃書的商業模式是提升創業企業融資能力的關鍵，也是整個創業項目成功融資的關鍵。商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分，商業模式實施是創業企業組織結構：機構設置、工作流程和人力資源管理設置的關鍵；除此之外，也是系統（生產線）構架的過程，最后一部分是商業運作（Business Operations），商業運作是業務建模（Business Modeling）、業務流程設計（Business Process Design）的環節，商業模式和商業模式設計是創業企業戰略層面的主要工作，是建立客戶關系、創業企業核心價值及核心競爭力、收入模型的核心部分的撰寫。其中盈利模式的撰寫是商業計劃書關于商業模式撰寫的重要部分。商業模式和商業模式設計是商業計劃書成功尋求融資對象和投資戰略合作伙伴的最關鍵環節，關系到整個創業項目的成功，
也是提升創業企業核心競爭力的科學預測環節。
3.2 市場預測與市場調查
通過第三方調查，調查創業企業創業項目的價值評估、客戶群及未來盈利方向，通過未來潛在競爭對手的調查，對創業項目未來的盈利空間、競爭優勢及合作伙伴進入條件、合作空間等進行細分市場調查與細分市場預測。
3.3 創業產品、創業項目的優點挖掘過程
通過可識別客戶資料搜集及競爭對手資料搜集，通過創業學生自己的分析與總結，可以分析出創業產品、創業項目的優點，可以根據創業團隊核心成員的創業經驗，總結出創業項目和創業產品的優勢，進入創業項目、創業產品的潛力市場挖掘
階段。
3.4 商業計劃書的展示
商業計劃書編寫完成后，創業學生可以將商業計劃書帶給各潛在投資戰略合作者進行協商，根據投資戰略合作人的投資意向進行談判，談判內容根據戰略合作伙伴的興趣進行，關于創業企業的合作特點及創業項目的亮點，可以通過編寫好的商業計劃書簡明扼要地一一呈現，短時間內，商業計劃書能夠給投資戰略伙伴留下深刻印象的是商業計劃書的商業模式和商業模式設計、盈利模式及創業企業創業項目、創業產品的亮點及競爭優勢，商業計劃書能夠打破傳統商業模式進行經營，獲得盈利是合作伙伴最想看到的商業計劃書的核心內容，當然在商業計劃書中，團隊建設和客戶群的定位也是商業計劃書展示的重點。
4 結語
提高大學生創業融資能力的有效工具是商業計劃書的編寫，在創業初期階段，商業計劃書的編寫主要包括商業計劃書的梗概、創業項目的商業模式和商業模式設計、創業項目、創業產品的亮點、商業實施計劃、團隊建設、財務風險控制計劃等內容，對于商業模式和商業模式的理解提到實用階段，商業模式的收入模式、價值評估模式、生產線流程、盈利模式、經營模式都要進行細致的研究，結合創業項目進行精心的設計和細分市場的調研。通過商業計劃書的編寫達到創業融資能力提高的目的，從而找到合適的投資戰略合作伙伴，解決資金合作、籌集問題。
參考文獻
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企業并購目的就是通過一系列商務活動，獲取被收購方資產或控股權，對其整合，使其符合自已發展需要或經濟利益。當前文化、品牌、商業模式在并購重組中越來越受關注，那么什么是文化、品牌、商業模式整合呢？
1.文化整合
企業文化是指經過一段時間生活方式、行為規范、思維方式、價值觀念等聚淀下來的，并購后必然產生差異，要調和兩種差異，，使其交融，才能保證并購成功，實現并購整合目的。
2.品牌整合
品牌并購，它是指收購方將被收購方的品牌收入“囊中”，評估與自現有產品或服務“粘合度”，結合集團發展戰略，或替換、或保護、或重塑，最終實現品牌價值的提升。
3.商業模式整合
商業模式是企業在市場上盈利和賺錢的方式，是在“市場”這個大“生態鏈”中生存模式。許多企業在“生態鏈”中的無法生存或尋求更好的發展，通過“重塑”或“共享”商業模式整合，獲得重生和發展。
二、企業并購的整合細節
1.文化方面
企業并購后，可能在經營理念上并不統一，價值觀方面、用人方式等企業文化方面差異，具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，稀釋原有文化，使原文化難延續，而空降的文化又不能生根，由此形成的觀念沖突，對企業并購整合成功有極大影響，應有效地采取適當方法對文化進行整合。
（1）并購前要充分了解和科學評估
有些企業在并購時看到被并購方顯性價值或短期利益，對并購對象盡職調查多集中在資產、市場等方面，文化很少涉及，更不用說提出解決方案。研究對方的文化非常必要，采用合理、系統科學的方法對收購方深層次調研與分析，然后再與自身的企業文化進行匹配，評估文化差異影響程度，，減小兩者間的差異，實現企業文化的有效對接，不能做好這方面準備，收購多以失敗告終。
（2）并購中要循序漸進、由易到難，做好信息溝通
并購后有些企業把收購方管理模式、運作方式簡單、強制復制到被收購企業，沒有耐心的溝通，急欲求成，不能根據實際情況加以融合創新，必然引起沖突，如果不合理加以解決，引起了被收購方員工的抵觸和反感，也容易導致并購的失敗。因此，在整合過程早期建立交流工作組是很有必要的，要循序漸進、有易到難加強溝通，這有助于在員工消除疑慮和不確定的感覺。要有計劃地、長期文化培育，把文化分成一個個模塊，一項項推進落實，注重效果，再有一個主線串起來，穩步推進，落實到位。
（3）提前培養可用于復制管理團隊或引入專門的整合人員。
企業整合向上游或下游的延伸，或者將他們納入自己的價值鏈，或者直接收購或進入。有些人才體系及人才培養方面的缺失或跟不上，對于這樣的人才要實現外部吸納與內部培養相結合，外部吸納能快速見效，但內部培養才是持續有效的根本。很多企業引入職業經理人，他們有著系統管理經驗，但這些空降兵沒有與原企業文化相融合，大多成為匆匆過客，因為他們沒有融入文化這個根中。另外，在管理人才方面也可以實施人才本地化的策略，一方面利用這些人員良好的人際關系，順利打開本地市場，拓寬銷售渠道。同時，本地化也利于交流、管理，必要時，設立專門的整合人員崗位，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進行。
（4）注重企業戰略與文化載體相結合，求同創新。
企業戰略是文化關鍵決定因素，企業文化以戰略為依據，離開了戰略發展的，是肓目的。人們常說一流企業用文化管人，可見文化與戰略密不可分，只有適應企業戰略發展的變化與企業戰略融為一體文化，從而推動企業的可持續發展，才能打造企業擴張模式，使對手不可復制。為充分發揮文化的理念引領，適時對企業文化進行創新，在傳承的基礎上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是實為一種營銷策略，市場競爭急劇增加，如何保持顧客忠誠，擴大市場份額是所有整合品牌需要考慮的問題。只有建立強有力的品牌體系，提升品牌的知名度和美譽度。
品牌整合主要有幾種方式：
（1）確立主導品牌
對整合后形成多品牌要進行有效管理，形成主品牌與輔品牌在市場上各自位置，體現到營銷各個環節，以消費者為中心。突出主品牌為主，輔品牌為補充，協同效應。
（2）品牌替換
因并購后品牌發展戰略需要，應采取替換被收購方品牌，在品牌整合置換的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因為自身發展不好的原因而成為被整合的對象。相反，不少被整合的品牌在某一區域市場乃至全國部分市場仍然具備出眾的品牌知名度、美譽度、忠誠，在消費者的心智中擁有非常好的口碑，這些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做強重點品牌的政策導向而不得不被整合替換。
（3）原品牌再利用
如果收購方與被收購方是跨行業，跨領域的并購，品牌沖突小，并且被收購品牌在市場有一定知名度，可對被并購企業的原有品牌，并提供強有力的后續保證，使該品牌繼續發揮作用。
（4）品牌重新定位
如果并購后，品牌與收購方品牌在市場上有互補，或者有一定的知名度，但與自有品牌現有市場有沖突，可對原有品牌的市場定位進行調整，將該品牌的產品從一個細分市場轉移到另一個細分市場。
3.商業模式整合方面
商業模式是企業獲利一種方式。《科學投資》歷時數月，將多年建立的《科學投資》創業企業案例庫中的數百家企業進行統計，得到了這樣一組數據：在失敗的企業中，因為戰略原因而失敗的有23%，因為執行原因而失敗的有28%，但因為沒有找到有效的商業模式而走上絕路的卻高達49%。并購與被并購方因獲利方式不同產生沖突，為獲取更大利益，需整合商業模式，如何整合？
（1）調研市場加強自身管理，為整合后尋找適合共同發展的商業模式。調研市場看現有模式是否吸引消費者的目光，能否為他們提供溝通渠道和交易平臺；加強自身管理，提高自身專業化水平，掌握其他競爭者難以復制的核心技術，可提高準入門檻，建立適合共同發展的商業模式。
（2）商業模式整合過程中主要有二種方式，一種是選擇保留雙方商業模式不變，利用雙方各自互補，最大程度的消除因時間和空間阻隔所造成的溝通障礙，通過建立共享平臺，實現資源的內部化整合；另一種是“重塑商業模式型”.整合收購方經營模式，重塑業務，創建新的經營模式，就需要一種顛覆性的商業模式來補充、延伸或替代現有模式。
（3）商業模式也不是一成不變，當現有模式的客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源及關鍵流程等四個要素全需進行重大改變時，商業模式就要更新，現在，社會化媒體+電商平臺+支付系統+物流系統組成的營銷的時代到來，就是商業模式不斷創新結果。
三、企業并購整合是需要注意的問題
1.文化方面
進行文化資產價值評估，通過內部交流、借鑒吸收而形成的一種全新文化，提升文化軟實力，把對員工文化教育貫穿整合全過程，使企業由產品和服務管控以及制度管控，走向文化管控，增強全員的認同感歸屬感和凝聚力，為企業有效整合提供精神動力和文化支撐。
2.品牌方面
在信息化時代，產品、技術容易被對手模仿，而品牌則不可模仿，整合被并購方企業的品牌資源不能被充分利用，又難以發揮協同效益，就失去品牌整合意義；同時，還會影響到自有品牌的成長產生影響，因此要處理好主品牌與副品牌關系。品牌管理是一項復雜的系統工程，需要制定長期的品牌戰略，樹立全員品牌意識。
3.商業模式方面
簡單粗暴地賺錢，是件可遇不可求的事，得之我幸，失之我命。對于大多數創業企業而言，什么樣的商業模式看上去美，做起來實？自己選擇的商業模式會不會有小腳穿了大鞋的感覺？商業模式是不斷進化的嗎？這些都是有趣的問題。韋凱元和趙易天是北京一家音樂教育公司的董事長和CEO，他們都是我的朋友。在過去兩年，這兩個創業者一直嘗試將一項音樂教育領域的發明演化成一種可行的商業模式，或者不妨說，他們在嘗試“發明”一種可行的商業模式。過程艱辛，值得關注。
韋凱元自述
2010年6月我才決定創業，但我的創業情結源自18年前。1992年，當我開始寫出《堅持》（黑馬成長營營歌，倡導某種創業精神）這樣的歌時，仍然沒有勇氣選擇音樂作為人生方向。我覺得自己沒有受過專業的音樂訓練，朝這個方向走到成功的可能性太低。可造化弄人，18年之后，我重燃夢想，不愿錯過這不解之緣。我的長江商學院同學趙易天（以中央音樂學院作曲系第一名成績畢業）于2008年創立新跨樂，源于“音圓數字樂譜”和“音圓數字覆蓋條”這兩項專利發明，他們花了兩年時間測試了數以千計的學員，并最終創造了一套 鋼琴課程，它可以使一個毫無音樂基礎的人在兩三個月內學會彈奏“卡農”這類難度的曲子。
決定和易天合作之前，我們有過三次聊天。第一次我們聊這個發明在學術上是否行得通？第二次我們聊這個發明可能的商業應用范圍和商業模式。他希望以這個發明發展成一個類似于“Intel inside”一樣的生態圈，可以植入音樂教育相關的行業內容，比如制造樂器的星海鋼琴廠。我們畫了一張很大的餅，以專利中心，形成一個生態圈，所謂第一流的公司賣標準，這令我心潮澎湃。可當躺在家里的床上時，我卻開始懷疑：沒有大量的用戶，類似“Intel inside”的生態圈就子虛烏有。那么，大量的用戶從哪里來？于是我找到易天聊了第三次。
我們探討了這家公司近期、中期和未來的發展規劃。最終的計劃是，先建立一個以免費教學視頻為主的普及型鋼琴學習社區，同時輔以師資培訓，即在全國各地培養使用這套方法教學的老師，并讓他們開辦成人鋼琴培訓班，采取線上線下結合的方式，培養出大量使用這套專利學成鋼琴的學生。然后，Intel inside……
2010年8月，我們開始嘗試第一種商業模式——一種近乎免費的商業模式。幾個月之間，我們拍攝好視頻，開發完網站，一切準備妥當后翹首以盼，但用戶反應卻很慢。同時，我們也招聘教師開展培訓，后者雖然有些微薄的收入，但相對于網站所需的運營和推廣費用而言，實在是九牛一毛。我意識到，如果不進行大規模融資，公司根本無法支撐到我們期望的那一天。
于是，我們開始第二次商業模式嘗試。2010年10月，我們在北京建起第一個旗艦店，然后以全國加盟的方式，將原來有較強師資實力的琴行首先發展為加盟店，盡快產生現金流。為此，我們還收購了一家營業了半年的專門采用“音圓數字”鋼琴教學法的地面教學公司——北京神州妙樂公司，以它的教學團隊為底子，開展旗艦店的建設。由于純免費的壓力實在太大，且對地面教學的盡職調查做得倉促，我們對地面教學點的開設沒有進行周詳的財務評估，同時對自己的經營能力和資源也沒有充分地評估，這導致后來的再次轉型。
雨豪感悟
免費的商業模式看上去如此誘人，但對于融資的依賴，某種程度上類似對于的依賴，在指定的時間內讓企業達到，這是個高難度動作。新跨樂在商業模式上的勇敢摸索，對我們創業者不無幫助，它同時激發了這樣一些疑問：
商業模式是不是越性感越好？
商業模式有沒有量體裁衣大小適中一說？
商業模式有副作用嗎？甚至有毒嗎？選擇商業模式，是不是如同在剃刀邊緣跳舞？選錯了，何以療傷？
韋凱元自述
我們依托神舟妙樂原有的教學點，在望京地區繼續開展教學，同時組織店面管理系統、店面VI系統和教師培訓工作，并按照客流量選定望京一家即將開業的商場作為旗艦店入駐之所，開始進行商務談判和裝修設計。
忙碌的同時，我內心感覺并不是很好，北京的租金越來越高，加上老師、運營人員的費用，固定成本非常高，即使每月招到足夠多的學員，但如果他們不能及時來上課，那么坪效降低，這生意也不劃算。我們的成本、用戶的時間、都成了樂器地面教學點的瓶頸。地面樂器培訓，只是看上去很美？
我帶著無比糾結的情緒，回到用戶那里去尋找答案。最終發現，用戶學樂器的困難可以確定為：難度大、費用高、耗時長。換言之，用戶需要一個輕松容易、費用便宜、時間可以碎片化自由控制的產品和服務模式。我閉上眼睛，想象一個用戶用電腦或者iPad上網學音樂的樣子。突然我意識到，我忽略了一個事實，即很多學員單純依靠我們的視頻課程就已經學會了彈琴，而傳統的古典音樂學習方式雖然也有網絡教學視頻流傳，但大家還是要完全依賴地面教學才能掌握，這不就是“音圓數字理論”最大的優勢嗎？如果我們把教學視頻做好，讓學員能夠自由下載，再加上軟件可以閱讀樂譜、自動配好各種和弦招式，甚至對學員進行糾錯打分，用戶完全有可能實現鋼琴自學，這不就是一個完美的鋼琴自學APP嗎？
2011年3月，我們正式投入APP開發和專業級視頻課程的設計和制作。目前，我們開發出的APP-icanmusic費用只收99元/年（相當于地面教學費用的1%），用戶可以下載課程視頻和軟件，利用碎片化時間自學。短短半年，這已經是商業模式的第三次轉型，而這次轉型給我們帶來了100萬美金的天使投資。
2012年1月底，我們的iPhone、iPad應用上線，同年3月Windows版和Android版上線。上線后的第一季度，我們名列蘋果應用商店音樂類應用排名第五。全球知名電子樂器品牌CASIO與我們達成了捆綁銷售協議，另外幾家電腦、電視機廠商也與我們展開了緊密的合作。
此外，我們正在與華語樂壇極具名氣的吉他手江建民老師合作開發吉他課程，與中國流行鋼琴和影視音樂創作領域的實力干將林海開辦鋼琴大師課，與國內ukulele（夏威夷小吉他）最具流行潛質的新星張松濤、國內最著名的視唱練耳專家趙易山教授等人先后簽約。與大師或準大師級的人物合作，將使得icanmusic逐步演變成一個在線音樂學習中心級的平臺。
雨豪感悟
目前業界普遍認可的云計算部署模式包括BPaaS、SaaS、PaaS和IaaS等，但是各種XaaS服務也正如雨后春筍般讓人應接不暇，例如DaaS(Data as a Service)和AaaS(Analytics as a Service)等等。面對五花八門的云計算商業模式，傳統IT企業的“騰云之路”并非一片坦途。
埃森哲最近的報告《當云計算照進現實：在新商業模式中摧城拔寨》指出，2014年大型企業在SaaS、PaaS、IaaS和其他XaaS等模式的云計算模式上將總計投入350億美元(未來五年累計投入超過1100億美元)，而且這還不包括云計算服務的廣告模式收入，與云計算相關的廣告收入同期將高達550億美元。
但是面對云計算商業模式亂局，大型IT企業試圖找出一個終極云計算運營模式，但這往往并不成功。大型IT企業的管理層對個人云計算服務涉及的支付方式和盈利模式不甚明了，對其復雜性也缺乏了解。
報告還列舉了一些一些成功向云計算轉型的案例，例如RightNow公司過去的客戶端軟件收入占總收入的15%，但該公司借助云計算成功轉身，將所有業務都成功轉移到了云端，最終被渴望增加云計算籌碼的Oracle以15億美元的價格收購。但是Oracle自身卻正面臨云計算導致的商業模式混雜的難題，雖然在云計算領域頻頻出手收購，但Oracle的主要業務收入依然來自傳統的軟件許可證銷售，以及相關的利潤很高的維護和升級服務。可以說，Oracle是經受云計算轉型陣痛煎熬的傳統IT企業的代表，習慣賣產品、賣專家服務兩條腿走路的IT企業，在云計算時代的商業模式和運營模式上往往舉棋不定，進退維谷。
面對千億美元的云計算大市場，軟件、硬件、消費電子市場的傳統IT企業如何制定行之有效的“云戰略”，打造卓越“云實力”？埃森哲在報告中給IT企業的管理層們提出十大建議：
1.在云計算商業模式的選擇上達成一致認識和意見。
2.更全面地定義云計算商業模式。
3.盡早進行風險評估。
4.一切圍繞用戶體驗。
5.專注能產生差異化競爭優勢的的五大核心云業務流程。
6.關注“產品組合”、“生態系統管理”和“客戶服務與支持”這三大盲點。
7.為每種商業模式選擇不同的運營模式。
8.用SaaS縮短開發周期。
（一）價值主張。價值主張是指企業通過其產品或服務向顧客提供的價值，簡單地說是企業要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業的價值定位問題，為企業的發展確定了方向。企業的價值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領域內進行價值創造活動，進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產品或服務、品牌和企業組織的形象，為企業經營活動確定方向，主要是市場調研、市場開發、市場鎖定和市場細分。客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業利用自己的資源和能力經過一系列經營活動提供滿足顧客需求的產品或服務。它反映了企業在價值實現前的投入和產出，“投入”是指企業使用自己的資源和能力（技術、管理經驗、人才、客戶資源、產品開發工藝等）進行價值創造;“產出”是指企業創造的可以滿足客戶需求的有形產品或無形服務，即是企業的關鍵業務。價值創造實現在投入產出過程中，產出價值大于投入價值而實現增值，其實質是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業價值創造的動力保障。企業的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業的能力主要是指競爭能力、生產或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業務是企業價值創造的核心，主要通過產品或服務來實現。無論企業如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業提供的產品和服務，所以關鍵業務就是產品和服務的創造。
價值網絡由企業利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯合體，所有參與者通過共同努力能夠創造更高的經濟價值。價值網絡改進了價值識別體系并擴大了資源的價值影響，它潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性，并幫助企業實現戰略目標。價值網絡通過在各個企業之間合作協調，匯集各種能力和資源，實現整個生態系統中企業的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協調機制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業在整個經營過程中的投入與收益的狀況。它是企業存在和運作的目標和基礎，盈利模式是指企業的收入來源與收入方式，簡單來講是企業如何賺錢，也包含了企業成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認為盈利模式設計要以顧客為導向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業商業模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業模式，我們就會發現它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業模式并不是憑空產生的，而是演變發展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業商業模式的建構。商業模式的建構過程，是一種商業模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業模式的創意產生。在由不同的企業參與的價值鏈活動中，并不是每個環節都創造均等的價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值。企業要保持競爭優勢，就要在價值鏈某些特定的環節上發揮出特別的優勢來創造新的價值。為此，企業家和管理者們需要站在整體商業模式的高度來考慮創新。新的模式可能始于一個創意，但創意不能替代商業邏輯，創意必須發展為模式的創新，這個過程并不只是對成熟的商業模式進行微小的調整，而是以非傳統的方式從根本上對模式進行重新思考，目標應是創造全新的模式。
通常情況下，商業創意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施，而這些方案并不能全部生成商業模式，真正的模式創新是由多種模式創意經過篩選而產生的。不去嘗試新的商業創意的企業多半不會生存很長時間。企業家們要認識到：一個企業最重要的問題不是你現在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創意產生是基于企業家和管理者對機會的洞悉、對現有模式的認知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經濟下的市場狀態呈現出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認為，經濟生活是不確定的，不確定性帶來了風險，雖然不確定性是無法消除的，但風險是可以估算和規避的。作為一個企業，對付非均衡市場狀態，手中的唯一武器就是創新。他指出，企業家就是那些“在極不確定的環境中做出決策”并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。企業家發現利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業商業模式的創意和選擇兩個方面，善于把握機會的企業家成為商業模式創意產生的智慧來源。
階段二：商業模式的結構形成。由創意發展而來的模式必須構建新的結構體系，任何商業模式的創意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經歷了一個從創意到結構建立的過程，由于存在多種模式的組合，進行模式創新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗，才能將一個好的模式創意變為可以操作的結構和流程。相比創意而言，結構設計要復雜得多，它涉及到顧客需求、供應商組織方式，利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業最為重要的創新活動，商業模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創意產生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規模化等五個基本階段，我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步：創意產生，這是模式產生的基礎，一個有創新精神的企業是模式創意產生的溫床;第二步：結構設計，把創意描述成一個有完整的經營理念、組織內外部結構和流程，以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步：模式實驗，把一種結構通過一定范圍的實驗手段，對其可行性進行實驗;第四步：評估和修正，這是對模式的進一步完善，除驗證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結構的建立。
階段三：商業模式的內部化。現實中的企業通過商業模式創新往往可以逐步獲得競爭優勢，事實上，企業模式之間的競爭主要集中在對企業長期生存產生重要影響的戰略性資源和核心能力以及對企業短期生存有重要影響的產品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業創新活動的產物，因此，商業模式不是靜態的，而是不斷演變和發展的。
企業所處的環境是高度不確定的，新創模式所獲得的競爭優勢將被企業進一步強化，為維護模式結構的穩定性，對抗其他競爭對手模式創新的挑戰，企業傾向于通過各種手段來發展自己的商業模式，由于內部化的種種優勢，模式的內部化成為模式發展的主要路徑，模式內部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業可以提高模式壁壘，強化了競爭優勢。內部化過程會導致以顧客為中心的價值網絡的出現并最終形成系統鎖定，這是一種具有價值網絡特點的形態，系統鎖定是圍繞企業經營的核心指向一一顧客而建立的。內部化使得原本處于無序狀態的組織要素可以進行重新整合，增強了企業組織內部要素與環境諸要素之間的匹配性，而系統鎖定將這些組織要素和環境要素固化在一個價值網絡內，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業的邊界，改變了價值實現的時空狀態，使價值實現從直線平面變為立體網絡，從而獲得使模式主體企業獲得更大范圍的競爭優勢。
（二）企業商業模式的解構。類似產品和企業生命周期，企業的模式也應具有發展演變的一般規律。企業商業模式的解構是指企業正在運作的商業模式在外部環境和內部環境產生變化，即商業模式建立的假設條件發生重大改變，影響其模式結構，最后導致結構解體的現象。模式解構的原因有多種可能，比如，行業內突然出現一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據上風;或者由于產業政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業現有模式的競爭力下降。模式的解構來自于兩個方向：一種是企業為保持持續性競爭力，自身對既有模式進行重大的調整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創造性破壞”。
在日益動態化的不確定環境下，企業商業模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業商業模式發展過程來看，模式內在的某些機制也是模式解構的因素，甚至是主要因素。這是因為：其一，從組織關系來看，模式通過內部化過程達到系統鎖定狀態時，一方面由于系統鎖定使價值網絡內的組織間關系發生改變，這種改變既可能帶來關系資本的優勢和外部規模經濟，但另一方面也可能造成關系壁壘，組織成員間的關系過分密切和嵌入過深形成的關系鎖定也可能導致網絡的封閉性和機會主義滋生等問題;其二，從價值網絡各成員的資源角度來看，一方面各成員企業之間通過共同投資于關系專用資產形成組織間互補性的資源和能力，這樣就降低了網絡交易的成本，使得網絡內企業能夠獲得比網絡外企業更長期的競爭優勢，但另一方面由于關系資產的專用性也使企業難以適應市場的突變;其三，從網絡組織的內部資源能力看，通過降低網絡內企業的異質性，促進共同學習和集體創新可以獲得更大的競爭優勢，但另一方面也可能使資源形成靜態化鎖定，導致企業間異質性與同質性協調的失衡，由此可能失去創新能力;其四，從模式的自我更新看，當組織傾向于內部化和系統鎖定后，其商業模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統鎖定的網絡成員資產專用性提高，企業更加傾向與維持目前模式結構的穩定，即使是系統鎖定的狀態并不是最佳的模式狀態。
一是通過大數據對用戶行為與特征分析。顯然，只要積累足夠的用戶數據，才能分析出用戶的喜好與購買習慣，甚至做到"比用戶更了解用戶自己"。這是大數據營銷的前提與出發點。過去雖也有"一切以客戶為中心"作為口號的企業經營思想，可以想想真的能及時全面地了解客戶的需求與所想嗎，或許只有大數據時代這個問題的答案才能更加明確。
二是通過大數據支撐精準營銷信息推送。過去多少年了，精準營銷總在被許多公司提及，但是真正做到的少之又少，反而是垃圾信息泛濫。究其原因，主要是過去名義上的精準營銷并不怎么精準，因為其缺少用戶特征數據支撐及詳細準確的分析。現在的RTB廣告的應用則向人們展示了比以前更好的精準性，而其背后靠的是大數據支撐。
三是通過大數據讓營銷活動更能投用戶所好。如果能在產品生產之前了解潛在用戶的主要特征，以及他們對產品的期待，那么你的產品即可投其所好。如《小時代》在預告片投放后，即從微博、微信上通過大數據分析得知其電影的主要觀眾群為90后女性，因此后續的營銷活動則主要針對這些人群展開。
四是通過大數據幫助企業篩選重點客戶。許多企業家糾結的事是：在企業的用戶、好友與粉絲中，哪些是最有價值的用戶?有了大數據，或許這一切都可以更加有事實支撐。從用戶訪問的各種網站可判斷其最近關心的東西是否與你的企業相關，從用戶在社會化媒體上所的各類內容及與他人互動的內容中，可以找出千絲萬縷的信息，利用某種規則關聯及綜合起來，就可以幫助企業篩選重點的目標用戶。
五是通過大數據分析更加清晰你的產品消費者的特點。面對日新月異的新媒體，許多企業想通過對粉絲的公開內容和互動記錄分析，將粉絲轉化為潛在用戶，激活社會化資產價值，并對潛在用戶進行多個維度的畫像，其目的就是更加精準地分析你的產品消費者特點。大數據可以分析活躍粉絲的互動內容，設定消費者畫像各種規則，關聯潛在用戶與會員數據，關聯潛在用戶與客服數據，篩選目標群體做精準營銷，進而可以使傳統客戶關系管理結合社會化數據，豐富用戶不同維度的標簽，并可動態更新消費者生命周期數據，保持信息新鮮有效。
在大數據分析架構下的眾多商業管理模式中，UFO模型較為引人關注，這里U代表User experience，即用戶體驗，其對應的方向是產品設計;F代表Freemium，即免費商業模式，其對應的方向是商業模式研究和設計;O代表精細化運營，其對應的方向是產品營銷運營。研究認為(2014)大數據在以下三個方面起到不同程度的作用。其中，大數據與U(用戶體驗)及F(免費商業模式)關聯度中等，而與O(精細化運營)關聯度最高。
今天我們的經營者大數據分析在商業模式設計、商業模式研究、創新商業模式等方面的能力還比較弱，可能到目前在中國還沒看到非常成功的利用大數據分析來設計商業模式的案例，也許是因為計算機目前的智慧還沒達到設計商業模式的能力高度。但我們可以通過大數據分析方法進行行業監測以及進行創新監測，從而可以輔助戰略規劃人員來進行商業模式的設計。
好產品是運營出來的，互聯網產品需要不斷運營、持續打磨。產品運營的目的是為了擴大用戶群、提高用戶活躍度、尋找合適商業模式并增加收入。成功的互聯網運營要做到精細化運營，成功的精細化運營需要大數據支撐。大數據和互聯網思維在此方面關聯度最高。所以，企業在大數據的應用場景上，一定是要優先考慮如何通過大數據進行精細化運營，以驅動更好的運營效率和效果的提升。
基于大數據可以更好的做精細化運營監控、更準確的做用戶細分、更準確的進行個性化推薦、更合理的進行營銷推廣效果的評估以及基于用戶生命周期進行相關的營銷策略創新。具體在以下幾個方面值得關注：
1.通過基于大數據的方法進行用戶細分。基于大數據可以找出更好的細分維度，并對用戶做更好區隔，以輔助產品運營人員做更加準確的用戶細分，并洞察每個細分人群的興趣愛好和消費傾向，對每類用戶分別進行有針對性的策劃和運營活動。
在這個充滿挑戰且浮躁的時代，Triodos Bank就像一盞明燈，促使我們思考這樣一個問題：好的商業模式，是否可以兼顧商業價值與社會價值。
很多因素鑄就了Triodos Bank的成功，包括它的獨立性、穩健的資產負債表、可持續的貸款、以及社會對可持續銀行的需求增加等。Triodos Bank的故事不僅僅對銀行系統來帶啟示，它還對商業社會有啟迪作用。
一個經濟組織有很多意圖，但可持續的商業模式，其商業動機是為解決某項社會問題而生，它不僅僅關注財務結果，還關注此商業行為是否增加社會價值，是否推動實體經濟的發展。一個完善的、可持續發展的商業模式可以帶來持續的、漂亮的財務報表。
客戶是一個經濟行為中最重要的主體，它既是利潤的來源，也是企業價值觀的傳遞者。
經濟組織必須為客戶創造價值，你必須關注客戶需要什么，并且引導他們走上與你相同的可持續發展路徑。這需要你不斷持續地發現和創造方法，去真實地幫助你的客戶，為你的忠實客戶創建一個穩固的網絡，這有助于在擴大公司影響力的同時獲得更穩定的收入。為此，你需要建立一個容易被評估和證明的客戶關系系統。
誠信是非常必要的，雖然很多企業提倡“誠信”，但大部分僅限于貼在墻上、說在嘴上，并未根植于商業行動當中。消費者越來越聰明，能清晰地分辨真善與偽善。如果當一個企業真正把誠信植入商業模式當中，這就變成了它的特性，就像Triodos Bank將貸款透明化的舉措一樣，使Triodos Bank在銀行系統中顯得與眾不同。企業不必高喊很多漂亮的口號，你只需把你樸素的價值主張說到做到就已經信守承諾了。
當然，經濟組織要良性運轉，必須要有一個穩定的商業系統，這個系統不一定是最完善的，但一定是最具有可塑性的，可以根據市場的變化，進行靈活的調整與補充。比如說Triodos Bank主張“向客戶提供簡單、專業和有競爭力的服務，幫助他們實現財務目標”。它的主要業務包括銀行交易、基金管理、項目發展、投資管理、公司財務、個人銀行。但它在各個國家提供的產品和服務都有些許不同，在企業價值觀的引導下，根據不同的市場環境，設計有針對性的產品。
當逐利成為商業文化壓倒性的勝利者，這個世界可能走向另外一個極端。在這樣的環境里，善意的商業價值觀顯得勢單力薄又難能可貴，必須充分發揮利益相關者的力量，聯合與你擁有相同價值觀的組織，通過你的客戶、合作伙伴去推動價值觀的傳播。
而這所有的一切，都需要設計良好的商業模式。
一、商業模式的內涵
目前,理論界對商業模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Rappa(2004)認為,商業模式就是確定公司在價值鏈中的有利位置,即“商業模式明確了一個公司開展什么樣的有利活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認為商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結,認為商業模式是某個特定商業主體為創造并讓渡價值,把與之相關的價值因素進行整合而形成的一種構造體系。
二、商業模式構成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰略的商業模式,必須先明確商業模式的構成要素,并在此基礎上梳理出企業的價值邏輯。國內外學者根據各自對商業模式的理解,分別提出了商業模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認為商業模式由六個功能要素組成,分別是價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。Afuah和Tucci(2003)則認為需要考慮參與者的價值創造,他們所描述的商業模式包括如下組成部分:顧客價值,范圍,定價,收入來源,相關活動,執行,能力,持續性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:(1)價值主張:即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值;(2)消費者目標群體:即公司所瞄準的消費者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種途徑;(4)客戶關系:即公司同其消費者群體之間所建立的聯系;(5)價值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執行其商業模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網絡:即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡;(8)成本結構:即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
遼寧大學高闖教授通過對價值鏈的分析研究,認為在明確的外部假設條件、內部資源和能力( 企業被界定在某一產業內) 前提下,企業商業模式是企業價值鏈的一個函數,并可以將其看作是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰略的商業模式構成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰略的商業模式形成體系分為四個部分(見圖):
(一)制定商業模式的影響因素
包括企業經營理念、資源和核心能力、企業外部環境假設等,這部分是企業制定商業模式需要考慮的前提條件。
(二)商業模式的確定
這部分企業也確定采取縱向一體化戰略的過程。
(三)商業模式的運行
縱向一體化戰略通過具體的商業模式來細化,以便于有效運作。
(四)商業模式的更新
商業模式隨著企業的發展需要升級,也必須體現出企業的競爭優勢,這是商業模式通過評估反饋自我更新的過程。
本文主要研究商業模式的運行階段,即縱向一體化戰略的商業模式在企業內部的細化運行部分。本文又把這一階段商業模式要素分為價值分析、價值主張、價值網絡、價值傳遞、價值實現以及支撐體系六個部分,這六部分相互影響構成一個復雜的系統。而且該系統并不存在一個嚴格的遞進順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個可供分析的結構框架,下面將分別闡述。
價值分析。當企業初步考慮采取縱向一體化戰略時,需要進行的第一個步驟是價值分析。即對企業所在的價值鏈(網)進行系統的分析和研究,探討每個價值節點在整個價值系統中的重要程度和相互間的整合效應,從中尋找價值邏輯的創新點。企業要進行價值創新需要哪些戰略性支撐資源,這些支撐資源是與價值系統相匹配的,有什么樣的價值系統就應該需要什么樣的資源配置,企業必須獲得相應的戰略性支撐資源,并且能夠按照企業的想法來配置這些資源,這是企業確定產品和市場范圍的前提條件。
價值主張。企業確定產品和市場范圍之后,就要提出企業總體和內部成員的價值主張,首先要確定企業的客戶,企業內部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構筑企業和客戶間的客戶服務系統,根據客戶服務系統確定內部經營單元。縱向一體的目的不是對企業經營范圍進行縱向分解,而是分析這些經營單元之間的關聯性,探尋企業在實際運作中的優化組合。
價值網絡。當企業提出了價值主張后,下一步就是確定價值網絡,這包括成員關系形態、成員治理模式和成員經營單元運作。成員關系形態是指在縱向一體化戰略中企業內部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關系,為使企業內部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協調和合作,企業就需要設置合理的成員治理模式。成員經營單元運作是指在兼顧合作的基礎上如何發揮模塊化的運作優勢來實現最好的效益。
價值傳遞。在縱向一體戰略中,價值傳遞是最重要的環節,這個環節直接決定了企業能否實現預期的目標。傳統的視角更看重在價值鏈上某個價值節點上做文章,而系統整合更看重這些價值節點的整合效應,其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經營業務的認知等。企業內部成員需要通力合作,在不同的時期和不同的項目上,根據自己所擔當的職責及時轉換角色。管理模式體現的是站在企業整體的角度使企業高效運作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護機制就是為防范價值鏈上的系統風險以及被他人模仿而做出的機制安排。
價值實現。縱向一體化戰略商業模式的最后一個環節是價值實現。價值實現途徑是企業實現產品出售并獲取經濟利益的途徑,收入模式指的是企業獲得收入的方式,成本模式指的是企業管理成本的模式,盈利模式指的是企業獲取盈利的模式。企業的盈利不一定以主營業務為主,有時可以依托主營業務所創造的競爭優勢,在與主營業務相關的其他業務中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰略商業模式支撐體系。由于縱向一體化戰略包含了較長的價值鏈,其商業模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業模式中的多重要素協同合作,才能發揮出縱向一體化戰略的整體優勢,而商業模式中很多內容體系對其有效運作有著至關重要的作用,包括企業文化人力資源、財務系統和企業資源系統等。比如企業文化中的客戶服務理念、組織學習、彼此間的認同感等不僅影響了組織的運作,還影響到組織的進一步發展等。
四、結語
關鍵詞：區域經濟；商業模式；創新
引言
在區域經濟發展中所依托的眾多條件中，實體經濟的發展程度起著最直接的影響作用。在世界經濟整體不景氣的大背景下，實體經濟如何通過轉變商業經營模式來突破發展瓶頸，區域經濟發展如何與商業模式轉變形成良性互動關系等一系列課題成為了社會焦點。
一、當前我國區域經濟發展綜述
（一）我國區域經濟發展現狀分析
我國區域經濟發展呈現出了整體不均衡的態勢，部分地區形成了有較鮮明特色、較強競爭力、較大影響力的區域品牌，而有的地區仍然受困于經濟轉型的陣痛、改革思路不清晰、投資環境不理想的現實情況。一般來說，區域經濟發展的動力取決于以下幾點：第一，若干產業的競爭力（產業集群的活力）；第二，若干企業的競爭力（市場占有率、產品銷售率、增加值率、銷售利稅率和綜合要素生產率）；第三，吸引外部投資進入的環境（投資環境的改善）。
總體來說，東部沿海地區成為國際產業集聚和吸納外商投資最為密集的區域，同時成為世界性制造基地。而廣大的內陸地區經濟聯系仍主要面向國內市場，吸納國際資本和產業轉移規模有限。
（二）對我國區域經濟未來發展的預測
對我國區域經濟未來發展的預測可以概括成以下幾個方面：首先，區域經濟發展一定會在一段時間內長期堅持科學發展觀；其次，西部大開發戰略和振興東北老工業基地戰略將會使得我國東部、中部、西部形成聯動格局；再次，實現“五個統籌”方針將會成為我國未來區域經濟發展的重要指導方向。
二、商業模式創新對區域經濟的綜合影響分析
（一）可以改變區域經濟的整體結構比例
商業模式創新對區域經濟的綜合影響分析首當其沖就是對其整體結構比例的影響，隨著前幾年的旅游行業的崛起和文化產業的發展，很多城市形成了以第三產業為主的發展格局，而最為世界所熟知的中國大工廠概念，使得以勞動密集型見長的我國企業承載起了加工、代加工的產業規模經濟。因此，過往的事實告訴我們：商業模式對區域經濟整體結構的影響是巨大而直接的。
（二）可以營造出嶄新的市場氛圍
商業模式發生變化后，對軟環境的影響是潛移默化的。商業模式可以改變消費者的生活方式、消費習慣、思想意識甚至民俗文化等等。快餐式的消費形式成為了很多大城市白領的消費常態，頗具特色的主題文化也改變了很多城市固有的文化氛圍。因此，商業模式創新后必然會導致新的文化氛圍的出現，所以，帶來的不僅僅是經濟統計數據的變化，還有深層次上看不到摸不著的文化變化。
三、提升區域經濟發展的商業模式創新研究
（一）實現對盈利模式的重大轉變
考量普通的商業發展模式我們不難發現：交互式的交易習慣和整付式的交易過程使得企業在盈利模式上形成了定性的思維。一方面，仍然無法從真正意義上實現客戶關懷的角色轉變，另一方面，也無法突破常規式的營銷手段和方式。隨著國際接軌的加強，國內很多企業也開始效仿國外成功經驗推行自我盈利模式的積極轉變。舉例來說：國外的通用電氣飛機發動機公司（GEAE）開發了“按小時支付”的盈利模式，即客戶不再根據發動機本身付款，而是根據對發動機的實際使用情況付款，從而實現了其盈利模式從產品銷售的一次性收益到產品生命周期長期收益的轉變；國內的遠大空調也意識到那些擁有大型住宅和商業建筑的客戶不再愿意購買和自己維護空調設施。為此遠大改變了銷售方式，從賣空調機轉變為銷售“冷和熱”。
（二）實現對業務系統再設計
實現對業務系統的再設計工作絕對不是一項簡單的企業內部工程，它始于對企業自身發展的內在要求，成型于外部客戶合作協調的溝通中，完善于與利益相關者關系的確立過程中。在企業商業模式創新中，如果要實現對業務系統的重新再設計，需要首先確立高效、低風險、高收益的原則，然后綜合對業務條線和管理流程進行嚴格的梳理，最后固化整合后的資源和制度，形成企業內在核心運營體制和核心競爭力。
（三）實現經營體系的流程再造
企業發展壯大的最終決定因素是經營體系的優劣，區域經濟的發展好壞也歸根到經濟體的經營體系的健全科學與否。經營體系涵蓋的內容不僅有內部生產體系，還包括外部營運體系、戰略規劃體系等等。實體企業，特別是肩負著轉型重任的大中型企業，必須要結合當地特點和自身企業所有制形式作出相應的調整，對涉及生產、研發、運輸、售后、風險管控、成本核算、發展規劃等核心要素進行一一梳理，實現企業由內到外全方位的蛻變。
結束語
區域經濟的發展程度對我國整體經濟結構的影響至關重要，當前，世界經濟的競爭越來越細化，區域經濟所扮演的角色也越來越突出，它是博弈的主角，也是成敗的關鍵指標。隨著我國西部、中部和東部的發展持續加大力度，實體經濟體必然會自主尋找符合市場經濟規律的、符合自身發展需要的、符合外部實際具體需求的道路，而我國區域經濟必然伴隨著商業模式的巨大調整而迎來又一輪的改革攻堅戰。（作者單位：哈爾濱商業大學）
參考文獻
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關鍵詞：價值鏈 期貨公司 商業模式
2011年中國證監會《期貨公司期貨投資咨詢業務試行辦法》，開啟國內期貨業三項創新業務之一的投資咨詢業務，目前已有十多家公司取得了開展該業務的資格。投資咨詢業務的開展將從根本上改變期貨行業以往依靠單一的經紀業務收費的商業模式，要求期貨公司變革商業模式。
期貨公司商業模式變革的現實基礎
（一）行業發展：量變到質變
中國期貨行業自1988年起步，經歷孕育、試點、整頓等過程，尤其是經過2000年以來的規范發展，已經進入了從量的積累到質的提升的轉型階段。中國期貨市場已經是全球第二大期貨市場。從上市品種方面來看，期貨交易品種由2000年的6個逐步增加到2011年9月底的26個，2010年4月滬深300指數期貨的推出更是將中國期貨上市品種由商品期貨擴展到國際期貨市場主流的金融期貨，甲醇、白銀、債券等品種也將陸續推出。從成交情況來看，近年來中國期貨交易規模年增長率超過50%，超過國際市場20%的增長率；2011年上半年全國期貨市場累計成交量為491993270手，累計成交額為669815.15億元，同比分別增長-28.11%和13.65%。無論從上市品種來看，還是從成交情況來看，中國期貨行業已經基本完成了量的積累，并為質的提升奠定了堅實的基礎，亟需實現向質的提升轉型。
（二）市場競爭：同質到異質
首先，網點競爭由單一的數量競爭逐步向數量競爭和質量競爭兩種方向分化，典型表現是一批有實力的前瞻性公司逐步建立龐大的營銷團隊來擴展自身競爭力。其次，資源競爭由立足自身資源競爭逐步向立足自身資源競爭和整合自身及股東資源競爭兩種方向分化。一是，產業公司控股或參股的期貨公司，利用股東及集團的金屬、農產品等上、中、下游企業資源，在品種的采購、生產、流通、交割各環節都發揮“協調作戰”的作用，進而整合期貨市場資源和現貨市場資源。二是，券商控股或參股的期貨公司，初期以IB點作為客戶聯系和服務的紐帶，隨后共享研究資源、渠道資源和客戶資源等，并逐步實現資源的有效整合和創新應用。再次，競爭手段由單一價格競爭向價格競爭主導和增值服務競爭主導兩個方向分化。激烈的價格競爭使得行業平均傭金水平幾乎觸底，一些期貨公司處于虧損和虧損邊緣上，迫使部分期貨公司另辟蹊徑，向增值服務競爭轉型。
（三）客戶需求：一般到專業
首先，隨著期貨投資者的逐步成長，客戶的需求也逐步由一般的咨詢服務向策略建議、交易習慣診斷等專業升級。其次，期貨行業的發展和期貨市場政策的放開促使投資者結構逐步優化，法人客戶尤其是產業客戶和機構客戶逐步增多。客戶結構的優化也促使客戶需求由一般化向專業化轉變。一方面，產業客戶通常有套保組織架構設計、套保策略設計、交割服務、套保風控策略等更加專業化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等機構客戶的逐步加入，勢必對期貨公司的研發能力、售后服務能力等提出更高的專業需求。再者，從風險偏好的角度來看，投資者隊伍的壯大一般會促使投資者逐步分化為風險規避者、風險中性者和風險偏好者三類，對應于期貨市場中的套利者、套保者和投機者。不同風險偏好的投資者需要不同的咨詢服務、交易策略建議、風險控制措施等，進而使得客戶需求從一般化向專業化轉變。
（四）業務內容：單項到綜合
投資咨詢業務的開展改變了期貨行業依靠單項的經紀業務收費模式，或將給期貨行業創造出新的盈利增長點，走向傳統經紀業務和新興咨詢業務綜合收費的模式。更為重要的是，傳統經紀業務和新興咨詢業務相輔相成，相得益彰。一方面，傳統經紀業務的優勢可以為新興咨詢業務的開展奠定廣泛的客戶基礎，尤其是較高比例的機構和產業客戶，進而高效率地促進新興咨詢業務的開展。另一方面，新興咨詢業務的順利開展和擴張可以提升客戶服務品質，既有助于留住既有的優質經紀業務客戶，也有助于吸引新客戶，擴大經紀業務客戶群，更為重要的是有助于提高機構和產業客戶占比，優化期貨公司客戶結構。此外，投資咨詢業務的開展一方面將使期貨公司原有的大量研究及增值服務的價值顯化，改善期貨公司的收入結構；另一方面，將使期貨公司原有的大量研究及增值服務更加專業化和高品質化。在證監會開啟期貨投資咨詢業務新時代的背景下，要想實現上述多重潛在收益，勢必要求重構商業模式，一改以往僅靠營銷誘導的經紀業務收費模式。
期貨公司商業模式變革的方向
根據價值鏈理論，期貨行業價值鏈包括研究開發、經紀和營銷服務三項基本活動，以及法律服務、網絡管理等支持活動，進而可以將期貨公司未來可以選擇的商業模式劃分為營銷主導型、研究主導型和兩端并重型三類（見圖1）。值得注意的是，在期貨行業量的積累階段，期貨公司基本上都采用經紀主導型商業模式，以手續費為主要競爭手段，以營銷服務和研究開發為輔助競爭手段，展開同質競爭。在這種模式下，期貨公司僅僅將營銷視為一種開發客戶的手段，并不試圖為客戶提供增值服務，進行品牌宣傳等活動。因此，這種商業模式只可視為一種過渡模式，在新時代勢必需要向其他三種模式轉變。
關鍵詞：傳統企業；商業模式；平臺商業生態系統
一、傳統企業平臺化的背景
“互聯網+”行動計劃的提出，使得“互聯網+”成為現階段企業戰略規劃的重要組成部分[1]。眾多傳統企業紛紛涉足平臺領域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術注入到傳統企業的血液中，以平臺化的全新經營形式給企業在日益激烈的全球競爭環境中帶來一線生機。
平臺化運營已滲透至醫療、家政、交通、教育等各行各業，然而在全新的經濟形態下，傳統企業面臨著諸多管理挑戰。首先，傳統企業受到了平臺市場環境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業轉型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規律也使得企業平臺化困難重重。其次，商業模式的轉變考驗著企業的適應能力，使其面臨平臺商業模式設計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構，無法滿足多樣化的用戶需求，導致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業平臺化發展戰略思想及其策略制定方法。
二、傳統企業平臺化發展戰略實施步驟
平臺化發展，即按照打造平臺商業生態系統的方式來運作和管理企業。為了打造成功的平臺商業生態系統，需要實施平臺化發展戰略，圖1所示為實施傳統企業平臺化發展戰略的流程圖。平臺化發展戰略的實施，即從用戶需求、商業模式、平臺架構這三個平臺商業生態系統的維度對傳統企業進行改造，從而實現企業平臺生態系統的優化。
（一）確定平臺化發展目標
結合企業發展狀況及市場環境，深度分析平臺用戶需求，確定企業平臺化發展目標。從用戶類別、用戶特征及區域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態耦合關系，捕獲轉型后用戶需求，并以此為基礎制定平臺化發展目標。
（二）開發和實施平臺化發展戰略
從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素分析企業現有商業模式，繪制商業模式畫布[2]。結合平臺化發展目標，重構平臺商業模式，形成新的平臺化商業模式畫布，并以此為基礎制定平臺化發展戰略，明確平臺商業模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實現平臺化運營
根據平臺用戶需求捕獲及商業模式重構結果，確定平臺服務模塊，并對每一服務模塊進行分析、評估，鎖定平臺核心服務，從而確定平臺架構與業務流程，實現傳統企業平臺的流程再造。
（四）持續創新引領平臺長期發展
結合以上對平臺商業生態系統三個維度的分析結果，形成平臺商業生態系統動態耦合圖，分析推動平臺發展的動力機制，提出促進平臺正向發展的管控思路、運營策略以及優化手段，并結合商務智能技術，實現平臺的持續創新和商業生態系統的動態優化。
三、平臺商業生態系統的三個維度
傳統企業平臺化轉型，即實現企業平臺商業生態系統的有序運轉。本文從用戶需求、商業模式、平臺架構三個維度刻畫平臺商業生態系統，并根據其分析結果優化生態系統，以此為基礎推動傳統企業平臺化發展戰略的實施。
圖2為傳統企業平臺生態系統中三個維度的關系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務；在商業模式維度，通過形象刻畫平臺商業模式尋找平臺盈利點；在平臺架構維度，通過完善平臺服務和商業模式創新搭建平臺服務架構，支撐商業模式運轉。實現平臺的持續盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現協調有序的運轉，以實現平臺商業生態系統的穩健發展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質是提供系統服務滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務用戶的質量和效率，并以此為基礎衍生出創新服務，滿足平臺商業生態系統利益相關者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統企業平臺化發展目標的關鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運用問題列表方法描述平臺系統各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉化為需求-服務矩陣，明確滿足用戶需求的服務
根據上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設計相應的服務，并形成需求-服務矩陣，標記滿足平臺用戶需求的對應服務。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務，打鉤處為平臺滿足用戶需求應提供的服務。
3、以穩定性和適應性為標準提煉平臺需要提供的核心服務
根據用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務矩陣中找出相對應的服務，其中具有較強穩定性和適應性的服務即為平臺提供的核心服務，構成平臺服務系統的主要的架構。而高可變低可重中性的需求相對應的服務則為平臺服務系統中的補充組件，是在核心服務的基礎上提供的附加服務和增值服務。
（二）表達和優化平臺商業模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統企業的價值，本文借鑒了商業模式畫布的形式，描繪企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業模式畫布由客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素組成[2]。根據企業自身發展狀況和所處行業特征，分析9個基本要素信息，形成企業現有商業模式畫布。并結合用戶需求捕獲結果和平臺化發展目標，改造平臺商業模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構維度，促進平臺化三維度的有序運作，實現平臺商業模式創新，創造平臺新的贏利點，最終實現平臺戰略藍圖的重構。
（三）刻畫平臺系統架構的服務――流程矩陣方法
1、將平臺系統要提供的服務轉化為業務流程
根據用戶需求和商業模式兩個維度的分析結果，定位平臺的目標客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務類型，開發平臺業務，并將每一項業務細化，規范業務流程及操作步驟。
2、基于設計結構矩陣構建服務―流程矩陣方法
繪制平臺服務-流程矩陣，將上述細化的平臺業務流程和操作步驟與平臺提供服務相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務模塊，行代表平臺的業務類型，在行與列相交處標記平臺服務和業務是否匹配。
3、將核心服務及其業務流程轉化為平臺服務架構
通過對平臺服務架構以及服務-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務相對應的業務流程，并通過平臺服務架構圖表示核心服務及業務流程。
四、基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的方法
為了增強傳統企業平臺與參與主體之間的聯系，應該形成合理的協調機制，補貼一方從中獲得收益，達到新的平衡，促進平臺生態系統良性協調發展。
企業可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務的平臺商業生態系統。在這個平臺商業生態系統中，各邊用戶是一方利益相關者，他們之間通過平臺進行交互活動，會產生正反饋機制和負反饋機制。平臺則擔任權衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負反饋機制的角色。
基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據平臺各方用戶利益上的相互依賴關系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務系統正負反饋機制的控制手段進行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據平臺發展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結論與展望
本文提出了傳統企業平臺化戰略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業模式、平臺架構等三個維度構建平臺商業生態系統的方法，以及設計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統企業的平臺化轉型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學）
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