時間：2023-09-04 16:54:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇專業分包管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
1專業管理的的目標描述
1.1專業管理的理念
通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。
1.2專業管理的范圍和目標
1.2.1專業管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。
1.2.2專業管理的目標
“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業管理的主要做法
2.1建立分包隊伍管理標準
按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。
2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責
2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。
2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。
2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊伍準入資信評價
2.3.1施工分包隊伍公司資質評價
對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：
a.營業執照和施工資質證書；
b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；
c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；
d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；
e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；
f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；
h.安全文明施工和質量管理制度。
2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價
a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；
b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；
c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；
d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；
e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；
f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；
g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；
h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。
2.3.3準入評價周期
每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊伍過程能力評價管理
2.4.1過程評價內容
a.月度評價：
每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。
b.工程竣工評價：
在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。
c.過程能力綜合評價：
根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。
過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%
過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。
2.4.2分包過程管理方法
a.關鍵人員押證施工
分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。
建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力
針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。
e.開展分包隊伍標準工藝考核
開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度?！皹藴使に嚒爆F場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。
2.5施工分包隊伍全過程綜合評價
2.5.1綜合評價方法
根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。
綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%
評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊伍動態評價
分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。
a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；
b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；
c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；
d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；
g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。
電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。
2.5.3優秀隊伍動態評價
對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊伍
建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：
a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；
b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；
c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；
e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。
2.6施工分包隊伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。
4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。
2.3確保流程正常運行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制
2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。
2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。
2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。
3評估與改進
3.1專業管理的評估方法
3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.2專業管理存在的問題
3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。
3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。
3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.3今后的改進方向或對策
3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。
3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。
參考文獻
[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.
關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦訌妼洕髻r的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠?？偘髽I必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率
會議時間：2021年7月9日晚上7:00-9:30
會議地點：**分公司一樓會議室
會議主題：第一季度法律法規視頻學習培訓
會議主持人：***
**分公司參會人員：全體員工
針對近幾年公司接連發生工程項目法律糾紛及分包人員上訪滋事事件，對公司的經濟效益及形象聲譽造成了很不好的影響，反映出了公司人員，尤其是管理人員法律意識和法律知識的淡泊、法律風險識別不到位，從而在項目管理方面缺少更細致的管理意識，對一些能控制的事情沒能控制住的情況，我分公司組織了第一季度法律法規的視頻學習培訓，旨在提高分公司管理人員，尤其是項目經理及專業人員的法律素質和法律事務能力，強化工程項目分包管理及風險控制能力，以杜絕分公司類似法律糾紛及滋事事件的發生，推動分公司各項目工程合規有序發展。
培訓學習內容如下：
一、合同方面的學習
1、民法典合同理解與適用的若干問題；
2、建設工程施工合同無效的情形及法律后果；
3、蓋章行為的法律效力；
4、事后合同；
5、管理主要環節風險分析。
二、財務方面的學習
針對***財務大檢查中發現了各類問題，對其中幾個重點問題，對大家進行講解及明確要求，希望在交流中提升完善分公司財務基礎工作的質量，內容如下：
1、根據《***公司差旅和會議費管理辦法》，結合六公司實際，制定了《***公司差旅和會議費管理辦法》，項目伙食補助管理辦法相關說明并作出了指示；
2、備用金管理辦法；
3、公司財務費用收取政策。
三、***經理對分包商管理經驗分享
1、案例分享；
2、分包商管理存在的問題；
3、分包商管理問題原因分析；
[關鍵詞]建筑市場；發包方式；管理；工程質量
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A
0 引言
當前建筑工程質量問題顧客投訴量日益增多，就是產生原因來講無非設計質量問題和施工質量問題。絕大部分設計問題是在施工過程中逐漸被解決，而施工質量問題一般認為都是總承包單位的責任，這是因為根據《建設工程質量管理條例》的第四章之第二十六條中明確規定“建設工程實行總承包的，總承包單位應當對全部建設工程質量負責；建設工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項實行總承包的，總承包單位應當對其承包的建設工程或者采購的設備的質量負責”、第二十七條中明確規定“總承包單位依法將建設工程分包其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任”。是的總承包單位對自己直接分包工程的工程質量有著不可推卸的責任。然而當前建筑市場發包方式較多，除了發包給總承包單位外，另外還有房產開發商總是將部分工程工程項目以“直接發包”或“專業分包”等名義將部分工程另行發包給其它所謂“專業隊伍”；形成總承包單位沒有實現“總包管理”，建筑市場發包混亂，嚴重擾亂對施工隊伍管理，形成工程質量低劣。
1當前工程發包狀況
1.1首先讓我們對某一工程招標文件中部分內容和兩份建設單位與總承包單位所簽訂合同中內容：
圖1、 這是某工程建設單位與總承包單位所簽訂總合同中專業發包項目內容之一
圖2、某工程建設單位與總包單位簽訂合同之二
圖3、某工程招標文件中與總包單位分界點之一
圖4、某工程招標文件中與總包單位分界點之二
圖5、某工程招標文件中與總包單位分界點之三
圖6、某工程招標文件中與總包單位分界點之四
1.2從上述六圖可以看出來當前國內房地產建筑市場當前其主要發包形式以施工單位總承包為主，但受制于《建設工程質量管理條例》第二章之第七條中“建設單位應當將工程發包給具有相應資質等級的單位。建設單位不得將建設工程肢解發包”規定，將一些工程以“專業工程”、“直接發包”形式發包給一些專業單位（不包括建設單位規定甩項項目 ）。這些專業主要分為以下幾類：
1.2.1總包單位中標前施工的工程。主要是樁基、土方工程、基坑支護等。這些是建設單位在確定總承包單位中標前已經確定好施工單位并已經開始施工。
1.2.2專業較強工程：消防工程、電梯安裝、智能等專業性較強有工程。
1.2.3與壟斷行業相關的專業工程。如：煤氣、小區室外給水、排水管道、小區室外供電等。
1.2.4以專業分包形式，從總承包單位的合同剝離給相關專業公司的工程。如：門窗工程、防水、保溫等。
2原因分析
為什么要進行強制性直接發包或專業分包呢？
2.1原因歸納如下:
2.1.1建設單位為了趕工程進度在確定總承包單位中標前已經確定好施工單位并已經開始施工。
2.1.2 有些專業較強的工程可能由于總承包單位在某些專業方面施工管理較薄弱。如：電梯工程。
2.1.3 為了處理好與壟斷行業的關系，建設單位不得不走“專業分包”這個方式。
2.1.4 建設單位為了降低成本或出于某些權力機構人員的個人利益，將總承包單位完全有能力施工的工程強行以“專業工程”名利從總包方合同中分包出去。
2.1.5壟斷部門所能控制的工程，獨斷獨行是建設單位沒有辦法的將其另行發包的。
2.2產生以下不良后果：
2.2.1施工隊伍素質低下。某些所謂專業施工隊伍，也只是“掛靠”在某專業公司名下的，少量交點管理費而已的個人承包。其根本沒有施工能力靠賣工程從中漁利；有的施工現場管理人員只是招募的，專業水平與專業素質很差，現場管理可想而知。
2.2.2專業分包隊伍不服從總承包單位管理。這些所謂的分包工程都是直接從建設單位發包給專業施工隊伍；有時為了迎接建設行政部門的檢查，披上合法的“外衣”，由建設單位出面與總承包單位簽訂所謂“分包合同”或“三方合同”，但對其管理及工程款支付根本不經總承包單位同意，因而形成總包管不了“分包”。特別是一些壟斷行業的施工隊伍，更是如此，根本不把總承包單位放在眼里。
2．2．3 插手總承包企業合同內工程管理，將利潤較大的工程從總單位承包范圍內強行拿走分包。《建設工程質量管理條例》第九章之第七十八條中“（二）建設工程總包承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的”屬違法分包。建設單位一些權威人員，千方百計插手總承包的勞務作業層管理，一些“關系”勞務隊伍進入總包的承包范圍。把一些利潤大的分項工程全部拿走。如：某工程外墻裝修做法為：由內向外依次為：填充墻---粘貼50㎜聚苯乙烯阻燃保溫板—玻纖網、抗裂砂漿---刷外墻防水涂料，施工中建設單位將節能保溫分項中途提出由建設單位直接分包給一關系戶進行，即將粘貼50㎜聚苯乙烯阻燃保溫板拿出，另行發包，還強行要總包單位與其分包單位簽訂所謂的“分包合同”。
2.2.4政府監管不到位，查處難度大。一、政府部門難以發現。政府部門執法檢查時，一般從合法性入手，往往建設單位為了走合法道路提前將自己發包的工程已經通過與總承包單位的分包合同形式實行“合法化”，與總承包單位簽訂“陰陽合同”；即：一為“陽合同”是為了到政府部門備案辦理手續的合，其中工程施工承包由一個總承包施工單位沒有其他分包或專業發包單位；另一為“陰合同”其中總承包單位施工內容就大大減少，不包括非專業發包或直接承包批發部分。二、執法人員檢查時不可一一到施工現場進行核實，因而形成“漏洞”；三、不排除某政府官員執法檢查時，可能認為已經司空見慣，睜一只眼閉一只眼。
2．2．5總承包單位管理難度大。表現在一是管不到：一些在總承包單位進場前已經施工或施工完成工程，這是任何總承包單位無法管到的工程；二是不服管：對業主指定的“分包”工程承包方管理，一般來講大部分分包單位是比較服從總承包單位的現場管理，但總會少部分分包隊伍不服從總包的管理，他們自然依靠“后臺”、“靠山”，既不用擔心質量驗收相關驗收過不去，又不擔心拿不到工程款；如果今天你總包敢對其管理，明天就有人過來對總包單位“穿小鞋”。三是根本不能管：對于一些壟斷行業的施工隊伍 ，建設單位都是采取直接發包的形式。他們是自有一套獨立管理體系、自有系統管理部門、專業強，進入施工現場后，甚至連建設單位都要為他們“鞍前馬后”的服務，總包單位對其根本不能管，只能全心全意地做好服務，否則建設單位就會輕則批評，重則處罰。
3整治建議
建筑工程是一系統工程，由若干專業工程所組合而成的既獨立又相關聯系的“集合體”，為了確保工程質量，必須從各檢驗批、分項、子分部、分部、子單位、單位工程一一抓起，才能確保整個工程質量。建設單位這種工程肢解分包工程，是不可能向使用單位提供出一個優質工程，因而就必須會出現質量問題投訴。如何解決這個問題呢？
3.1建設行政執法部門要加強建筑市場檢查、處罰力度。工程開工前必須進行招標手續，確定好總承包單位；同時要嚴格審查其招標文件內容，嚴禁將工程進行肢解分包。在工程施工過程中，特別工程主體完成后，深入施工現場采取 “明查暗訪”等手段切查建設單位的肢解分包行為，發現一起懲處一起，決不能走過場；對執法人員進行責任追究制、問責制，制止執法不嚴、接受賄賂的現象。
3.2 建立健全以總承包單位為主體“管理體系”，實行真正總承包管理模式。如何才能做到總承包單位負責制“總包管理”呢？首先建設單位要扭轉經營思想，不能以自身經濟利益為主，而放棄客戶的利益。必須認識到：向用戶提供一個優質產品，等于產生一個無形的“廣告”；實行總承包單位“一體化”管理后減少建設單位協調的物力、財務，精減建設單位現場管理人員，從而降低管理成本，提高整體工程質量、減少相互推諉，更有利于質量問題追究制；其次要徹底改變“建設單位是老板、施工企業是打工者”的觀點，建設單位和施工單位是相輔相成的；施工總包單位不僅是為建設單位服務，同時也是一獨立法人，只有他履行合同向你提供一優質產品，才能有更多用戶購買你的產品，市場才能不斷擴大。
3.3加大對分包隊伍或直接發包隊伍的管理，嚴防層層轉包現象出現。對分包管理分為兩方面，一是總包單位的勞務分包管理，二是業主“直接分包、專業分包”單位的管理”。著重檢查施工單位：是否具有相應資質、管理人員配備和管理能力，有無 “層層轉包”、“以包代管”的現象；另外還要檢查對勞務人員工資發放情況，防止工人因工資待遇問題，引起工作情緒對工程質量敷衍了事、甚至破壞。
3.4對于壟斷行業所承擔工程直接實行建設單位直接管理，相關施工單位配合制，質量檢查由建設單位或其委托的監理公司負責。因為這種“發包”形式有其優點：一是其專業性較強避免了由于總包單位現場相關管理人員對其專業知識掌握較少，對其質量管理是“名存實亡”；二是更利于處理與其關系和職責追究。
3.5切查“”插手工程發包，擾亂正常施工質量程序相關單位、個人。建筑工程質量是一系統管理，是層層相聯、環環相扣，對于那些為謀私利，將本為一家施工的分項工程，進行強行拆分分包、并給工程質量造成隱患的單位、個人，要制定相關制度進行懲處。
4 結語
建筑工程質量管理是一系統化管理，總包單位如何從一“弱勢群體”成為一工程真正總施工管理者，除配備一套精干、高水平的項目管理隊伍外，還需要從政府各行政管理部門、建設單位、甚至監理單位要嚴格執行國家相關法律、條例相關規定，加強工程發包管理，切不可因為分包工程或直接發包的工程施工方的質量管理能力差，留給用戶低劣的質量產品，造成用戶投訴，給社會造成不良影響。
參考文獻
[1]《中華人民共和國建筑法》[Z]
[2] 《建設工程質量管理條例》[Z]
[3]《房屋建筑和市政基礎設施工程施工招標投標管理辦法》[Z]
關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理
中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02
前言
改革開放30多年來，隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入，我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭，以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式［4］。
1當前水電建設工程分包管理存在的問題
1．1非法轉包、違法分包現象突出
雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出［6］。
1．2部分項目以包代管現象明顯
中國水電行業的大力發展，使得各大型水電施工企業承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。
2希尼爾水庫工程分包管理
希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規格為200g/m2;壩基防滲，根據地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。
2．1建立健全的規章制度
為規范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業主單位，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。
2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式
“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架，以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度，確保作業過程管控到位，不出現死角，實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。
2．3引入承包商信用評價管理機制
為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機，又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。
2．4嚴格“準入”“清退”制度
設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。
2．5專家檢查組現場檢查
為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況，業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平，增強了農民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。
2．6加強教育培訓
通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。
2．7工程分包中農民工工資保障
為堅實有效地做好分包管理工作，業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農民工工資支付監管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度，有效的保護農民工的合法權益。
2．8分包管理審計制度
希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入，既能提高業主單位內部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。
3結語
在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。
參考文獻:
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關健詞：總包；轉包;分包；勞務分包；工程；施工。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號： 建設工程項目管理過程中，經常遇到發包承包、轉包與分包的問題。正確處理發包承包與分包的關系，拒絕轉包、禁止違法分包，是項目管理工作的重要工作之一，僅此問題本文略表淺談。一、發包承包與分包轉包的概念及相關法律規定 要理清發包承包與分包轉包的關系，首先要搞清楚什么是發包承包、分包和轉包。
建設工程發包，通常是指建設單位將建設工程的勘察、設計、施工等任務的全部或部分通過招標投標或其他方式，交付給具有從事建設活動法定從業資格的單位完成，并按合同支報酬的行為?？偝邪鼏挝豢梢园凑辗梢幎ê秃贤s定將承包工程中的部分工程發包給具有資質條件的分包單位。
建設單位承包，簡單地解釋就是打包承接，是指具有從事建設活動法定從業資格的單位，通過投標或其他方式，承攬建設工程業務，進行工程建設，并按約定取得報酬的行為。建設工程的發包與承包應當簽訂書面，《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令九屆第15號）“第二百七十條 建設工程合同應當采用書面形式?！薄暗诙倨呤l 發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。”
轉包，所謂轉包是指承包單位承包建設工程后，不履行合同約定的責任和義務將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其全部建設工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為，《中華人民共和國建筑法》“第二十八條 禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人”。
（4）分包，也稱分承包，是是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動?！吨腥A人民共和國建筑法》允許分包，分包必須依法進行，禁止違法分包，房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。 建設部令第159號《建筑業企業資質管理規定》明確提出：建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。取得施工總承包資質的企業，可以承接施工總承包工程。施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業復雜的大型工程，如涉及鋼結構、玻璃幕墻、消防、精裝修、園林綠化等專業工程的，總承包單位也具有相應的施工資質，但往往是業主要把這些專業工程委托給專業的施工單位，由總承包單位統一協調各分包的關系，對業主負責。
二、總包和分包的區別
《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”分承包單位根據分包工作內容分為專業工程分包與勞務分包。總包與分包都是作為承包人為工程建設提供服務，這是二者的共同點。而更多地表現為以下的不同點：
（1）、法律意義上的總包與分包 總包為總承包合同的合同主體，在總承包合同中作為承包人履行相關責任和義務。而在總承包人與分承包人就總包工程簽訂的總分包合同中，總包則作為甲方履行相關責任和義務，合同地位發生了變化。由此可見，總包在不同的合同中會以不同的身份出現，在工程建設中扮演不同的角色。這種角色的變化是由于合同規定的法律關系而決定的。 分包，在工程建設中總是處于從屬地位。從合同關系來看，總包與業主簽訂的承包合同為主合同，總包與分包簽訂的總分包合同為從合同。分包人在工程建設過程中有兩種情況，一是業主指定分包，一是總包自行分包。二者都可以采取或不采取招標的方式確定分包，但都必須具有相應的承包資質。在業主指定分包中，分包的地位要在總包合同中加以明確，它可以直接與業主簽訂承包合同，也可以與總包簽訂總分包合同，或者簽訂三方合同。當都要在承包合同中明確分包人與總承包單位的被管理關系與管理的關系，此外還要明確工程款、總包管理費的支付方式以及其他一些工程管理上的問題。而對于總包自行分包的分包人，其工程款的獲得只能來自總包單位。這是與指定分包最根本的區別。
（ 2）、工作內容上的差別 總承包人除應當承擔按照法律法規要求不能分包出去的工作任務之外，還應完成諸如協調各分包單位之間的關系、合理安排各專業分包單位的工作進度，對分包工程的質量負責、為分包工程提供相關的配合和服務，如提供道路、垂直運輸設備、腳手架、水電等。一般總承包單位應提供的總包服務內容應在總承包合同中予以明確。總包單位也因此可以從業主方取得總包管理服務費。 分包單位應按照與總包簽訂的總分包合同完成相應的專業工程施工任務，完善施工資料的整理，對總包負責。
、服務方式 總包的服務方式為建筑安裝工程附帶總包協調，分包單位提供純粹的建筑安裝工程服務。
（4）、服務對象 總包的服務對象是業主，分包的服務對象為總包，間接為業主服務。
（5）、資質要求 總包具有專門的施工總承包資質。分包單位可以具有總包資質，也可以沒有。但必須具有相應的專業承包資質。
（ 6）、采用的必要性 項目法人應當根據工程建設的需要，決定是否采取總包的方式。
（7）、監理單位對二者的管理深度 一般來說，實行總承包管理的工程規模相對較大，按照法律法規要求，往往需要實施建設監理。監理單位對于總包單位與分包的管理在《建設監理規范》中有相應的規定，二者的管理深度和方式均有所差別。
（ 8）、工程款的支付 總包從發包人處直接獲得工程款。分包商中，除業主獨立發包外，其他分包商從總包商處獲得。業主指定分包獲得工程款，必須經過總包單位的認可。 總包與分包的概念有時是相對的。對于不是十分復雜的工程，承包人有可能只具有幾項專業承包資質而不必具有總承包資質即滿足了工程建設的需要，而將勞務工作分包出去。那么，承包人與勞務分包人之間也構成總包與分包的關系。實踐中，常常將最大的總承包人叫做“大包”，次一級的承包人叫做“二包”、“三包”。一個合同項下只能有一個總包。在一個總包項下的所有專業分包人都是平行協作關系。
三、專業分包和勞務分包
專業分包是指具有專業承包資質的企業承接施工，總承包企業分包的專業工程或建設單位依法發包的專業工程的一種承包方式，專業分包依其專業內容不同又可分為幕墻分包、精裝修分包、消防分包、鋼結構分包、防腐保溫分包、電梯分包、防水分包等，住建部《建筑企業資質等級標準》中專業分包可分為六十種。專業分包人可以是建設單位，也可以是施工單位。
勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成的活動?！斗课萁ㄖ褪姓O施工程施工分包管理辦法》（中華人民共和國建設部令第12號）
“第六條房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包活動必須依法進行。鼓勵發展專業承包企業和勞務分包企業，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能?！备鶕督ㄖ髽I資質等級標準》，勞務分包可分為石制作、木工、鋼筋、焊接、油漆、砌筑、抹灰、混凝土、腳手架、水曖電安裝、等十三種。勞務發包可以是總承包人，也可以是專業分包人。
四、法律禁止性規定及處罰措施
《建筑法》第二十八條 “禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人?！钡诹鶙l“建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。對因該項承攬工程不符合規定的質量標準造成的損失，建筑施工企業與使用本企業名義的單位或者個人承擔連帶賠償責任”第六十七條“承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書?！薄俺邪鼏挝挥星翱钜幎ǖ倪`法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任?！?/p>
《建設工程質量管理條例》第七十八條本條例所稱肢解發包，是指建設單位將應當由一個承包單位完成的建設工程分解成若干部分發包給不同的承包單位的行為。
本條例所稱違法分包，是指下列行為：
（一）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；
（二）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；
（三）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；
（四）分包單位將其承包的建設工程再分包的。
本條例所稱轉包，是指承包單位承包建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為?！暗诹l違反本條例規定，承包單位將承包的工程轉包或者違法分包的，責令改正，沒收違法所得，對勘察、設計單位處合同約定的勘察費、設計費百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；對施工單位處工程合同價款百分之零點五以上百分之一以下的罰款；可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。工程監理單位轉讓工程監理業務的，責令改正，沒收違法所得，處合同約定的監理酬金百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書?！?/p>
從以上相關法規可知法律允許分包但禁止違法分包。
（1）禁止主體結構分包?！督ㄖā?9條規定，施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成?！逗贤ā返?72條規定，建設工程主體結構的施工必須由承包人自行完成?？偝邪鼏挝徊坏脤⒅黧w結構分包給其他單位。所謂主體結構是指保證整個建筑物支承的主架結構，比如建筑主體和承重結構等。
（2）禁止未經建設單位同意分包專業工程。《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第14條規定，施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的，系違法分包。
（3）禁止分包單位再分包。
（4）禁止分包給不具相應資質條件的單位。
《招標投標法實施條例》（國務院令第613號）第19條“中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目，中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！钡谄呤鶙l “中標人將中標項目轉讓給他人的，將中標項目肢解后分別轉讓給他人的，違反招標投標法和本條例規定將中標項目的部分主體、關鍵性工作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉讓、分包無效，處金額5‰以上10‰以下的罰款；有違法所得的，并處沒收違法所得；可責令停業整頓；情節嚴重的，由工商行政管理機關吊銷執照?！?/p>
（5）、《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第十五條禁止轉讓、出借企業資質證書或者以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。
分包工程發包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業名義承攬工程。《建筑法》第六十六條建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。對因該項承攬工程不符合規定的質量標準造成的損失，建筑施工企業與使用本企業名義的單位或者個人承擔連帶賠償責任。按照《中國人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》的規定予以處罰；對于接受轉包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款
加強工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風險、提升項目管理效率和水平。分包管理過程中應注意以下問題：
分包隊伍的選擇。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方的互利共贏。應優先選擇長期合作、信譽良好、管理水平較高的分包隊伍。一支好的隊伍不但可以優質高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進分包隊伍時，必須進行嚴格審查，選擇素質高、守信譽、有管理經驗及技術人才、綜合履約能力強、在質量進度安全方面管理水平較高的隊伍。避免選擇不具備相應資質的分包隊伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經驗，因與項目的某人認識，隨便找一家公司掛靠并提供相關資質證明文件，就來與項目部商談分包工程的“隊伍”；重視分包隊伍資信調查和信譽評審，除要求其提供相應資信材料外，還應以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進一步了解其資信狀況?，F在大部份分包隊伍的資質均是掛靠，因此在隊伍選擇上應更多地了解擬進場隊伍綜合情況并優先選用合格分包商名錄上的隊伍。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包隊伍的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。同時要注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包隊伍優先考慮；對不了解的分包隊伍，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包隊伍，堅決予以排除。
規范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權利義務、違約責任等應內容齊全，條文清晰嚴密，責權明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協議審簽制，盡可能使用規范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現分級控制效果。
分包合同執行過程中的管理。加強分包合同執行過程中的管理是做好分包管理的關鍵。在合同執行過程中各職能部門根據各自的職責，以分包協議為依據，加強分包協議巡回及合同、技術、安全等交底制度，加強技術和相關專業工作指導。通過有效的指導、監督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經濟效益。堅持嚴管與善待相結合的原則，提高服務意識、減少中間環節、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關系。優化施工組織措施、加強現場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。
分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據，達到對分包工程的有效監管。
分包結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規范、及時地做好分包工程驗收、計量和結算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據充分、標準明確，相互監督、相互制約，特別是由現場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內控程序。結算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數據準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。
加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，可從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業工人對勞務分包隊伍民工進行協助，以提高分包隊伍的生產技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業技術交底、現場經驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳講解企業文化理念及各項規章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。
分包材料的領用和核銷。材料的領用，由分包商提出書面材料申請計劃，經工程管理部審查，經營管理部審批后，機電物資部核對后發料。對統供材料明確現場管理人員監管責任，每月組織物資、技術、經營和財務部門聯合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監管。
建立農民工工資發放監管機制。建立農民工工資發放監管機制有利于維護農民工的合法權益，積極解決農民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構）和電話?？赏ㄟ^設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發放表，分隊設立兼職民工工資監察員、暗訪調查發放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農民工工資的監管，要做到有始有終。分包隊伍發生拖欠農民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農民工工資情節嚴重，引發及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產生的一切費用在工程款中予以扣除。
重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據分包協議和相關管理辦法逐一核實、清理，計量、經營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結算情況。要求簽訂退場保證或相關書面字據。
加強項目間、項目與后方管理機構之間的信息溝通和聯系。充分了解分包工程管理動態、把握其關注的重點及分包工程市場單價信息。進一步提高從業人員的責任心和業務素質。加強法律意識和學習，不斷提高利用法律武器維護項目利益的能力。
關鍵詞：建筑施工企業；農民工；勞務分包；管理；思考
Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.
Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking
中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、勞務分包管理困境成因分析
（一）政策與社會環境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法，這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業是否處在合法的角度，一旦發生，施工企業必然受到嚴厲處罰，這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程，不得已與開發商（業主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。
（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業農民工出現嚴重不足，相對于其他行業，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素，用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優秀農民工更是數量不足。由于開發商（業主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。
（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發展，施工企業承攬的工程量迅速增加，但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。
（四）資金統籌不易協調。建筑業資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發商（業主）交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款，如果開發商（業主）資金周轉困難，那么施工企業墊資會越多。即使開發商（業主）很有實力，為了規避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業統籌資金協調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發放。
二、勞務分包管理中存在的問題
（一）勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現不服從統一調度，項目管理較被動。特別是開發商（業主）推薦的勞務隊伍，施工企業缺乏對其有效的控制。這些隊伍協調難度大，工程質量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規范而曝露出的問題不斷增多。
（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結算時重復計價、多計價問題突出，企業維權困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數。
（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業職工與一線工人之間管理跨度過大，執行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業本身就存在資金周轉困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業對勞務分包的協調更加困難，同時對后期的結算也十分不利。
三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策
（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業在承接一項工程前，首先要根據工程體量、結構狀況、質量標準、工期要求等因素，選擇數家勞務分包企業參加投標，重點把好資質審核關，保證勞務資質符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質量、安全管理、現場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質等全方位考察、調研、認證，防止低素質隊伍進入，施工中給施工企業造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發生糾紛或矛盾便于溝通和處理。
（二）強化勞務分包合同管理。施工企業（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內容，尤其是違約責任，確保企業權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。
（三）建立健全各項管理制度。針對施工現場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質量技術管理制度、工期推進制度、勞務協作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
1．工程項目特點
（1）是多年來公司承接單體最大的醫療工程；工程規模大，施工場地小，并位于市中心，交通擁擠，結構工程造價一次性包死，市場變化大，風險較大。（2）專業復雜、配合單位多，醫療設施齊全，設備先進、科技含量高。同比常規公建增加了潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等特殊要求；設置了專業性強的物流傳輸系統、凈化系統及先進的智能化控制系統等。（3）工程由兩個設計院共同完成，裝飾工程優化設計量大，質量要求高。專業分包近30家，均為建設單位直接分包，施工總包管理難度大。
2．工程管理難點
（1）專業復雜，分包單位多。具體分包有：建筑結構工程、給排水，動力照明，通風空調，消防，弱電、智能化，電梯，自動扶梯，物流傳輸，醫療氣體，凈化工程，幕墻，室內裝飾裝修，標識，屏蔽和防輻射，市政供電，景觀照明，網絡控制，制冷，發電機組、直引水，橡膠、塑膠地面，石材供應，網絡通訊，醫療設備供應等。（2）工程建筑智能化系統應用多、水準高，具體如下：①通訊網絡系統(護理呼叫系統、電子叫號系統、大屏顯示系統)；②辦公自動化系統(網絡信息點、電話共2400個)；③建筑設備監控系統(包括樓宇自控、公共照明、變配電、制冷機組及新風機組)；④火災自動報警聯動系統(1850個探頭、公共／緊急廣播系統共12路)；⑤安全防范系統(含電視監控、防盜報警、停車場管理、門禁系統、巡更系統、可視對講系統)；⑥綜合布線系統(弱電、有線電視、電話)；⑦智能化集成系統：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系統(重癥監護)：凈化工程；⒒物流傳輸系統等。工程具有專業復雜、功能齊全、配合單位多，標準高、影響大等特點，對一個公司直屬項目部來講是個極大的挑戰，且專業分包均為建設單位直接分包，與總包單位無合同關系，如何提升總包管理力度、實現高效、完善的施工組織管理是工程的管理難點。
3．工程管理目標
結合工程特點及合同承諾，工程管理目標為：質量：分項工程合格率100％，確?！伴L安杯”力創“魯班獎”。環境：廢氣、廢水、噪音達標排放，廢棄物分類管理，施工現場目測無揚塵。文明施工：創建“省、市級文明工地”。安全：杜絕重大傷亡事故，避免重傷事故，安全達標合格率為100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理對策
管理對策1：組建優秀項目團隊，對工期、質量、安全、文明等施工控制由總包負責做出管理策劃并經監理、業主審定頒發實施。組建總包、監理、業主組成的核心領導小組，三方積極配合、嚴格管理。
管理對策2：會同業主、設計及監理對國內大型醫療建筑參觀考察，適時向業主積極主動地宣傳、介紹目前建筑業新技術的應用情況及應用新技術將為業主帶來的預期經濟和社會效益，充分調動業主創優、創新意識。始終做好事前策劃、事中控制、事后總結提升等工作。
管理對策3：對深化設計內容及效果等，以總包牽頭堅持策劃先行、樣板引路制度，并同監理及業主組成創優領導小組。適時組織對省內外優質工程參觀學習，堅持走出去請進來的思路，集百家之長，精心組織、精心施工，嚴格實施過程控制。
管理對策4：對業主直接分包單位，充分利用業主給予的工程進度款審核權，增強總包管理力度。管理對策5：加強質量、安全及文明施工日?，F場檢查工作，實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺。每周評比總結嚴格獎罰管理。
5．實施過程控制
實施1：作為總包單位在中標后便嚴格按照公司管理體系文件及項目管理規范，組建了以優秀項目經理為首，具有豐富理論及施工經驗的專業技術人員組成的項目團隊。在各分包單位進場施工前，總包依據項目管理規范及創優工程要求編制了詳盡的《總包管理規劃》，明確工期、質量、安全、文明施工等要求，并經監理、業主審定頒發實施。進度計劃管理：•進度計劃的編制由項目生產管理組負責。首先由總包編制施工組織大綱和總進度計劃，分包單位依據總進度計劃完成各自分部、分項工程進度計劃。由總包匯總形成初稿后，根據各方意見再進行修訂。•進度計劃的檢查與調整在總進度計劃基礎上，要求各分包單位制定周計劃和月計劃。每周進行檢查并在周監理例會上討論。每當發現實際進度與計劃進度有偏差，找出原因及時采取有效措施滿足工期要求。•進度計劃的執行與控制實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監理組織的大檢查，同時實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺，以使各單位獲得有效的數據，及時進行控制。溝通與管理：分階段會同業主及監理對分包單位適時進行優質、高效、創精品工程研討會，以座談、播放優質工程錄象、組織分包單位參觀學習等形式很好地進行了溝通，統一了思想，為實現工程預期目標奠定了良好基礎。在工程建設過程中以總包牽頭建立健全各項管理制度，通過每周監理例會和每天的總包管理例會與分包單位進行充分溝通，同時組建以總包、監理、業主組成的核心領導小組，期間三方積極配合、嚴格管理。
實施2：在結構工程封頂前期，我們主動提出合理化建議，并充分利用網絡信息平臺，會同業主、設計及監理對北京友誼醫院、北大醫院、腫瘤醫院、上海華東醫院、湖南長沙湘雅二院、廣州中山醫院等國內知名醫療建筑參觀考察，使業主親身體驗了生物醫學技術的發展，以及新材料、新設備、新技術等的應用，并進行對比研討，充分調動了業主創優意識的主動性。對后期的深化設計、實施過程精品管理奠定了良好基礎。在實施過程精品的施工管理中，為保證實現醫院建筑的潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等的特殊要求，同比常歸公建采用了結構超長無縫設計與施工、天然橡、塑膠地面、新型軟膜天花、內墻抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面無縫施工等十項新技術及多項改進技術，通過新技術應用共計取得經濟效益約327．26萬元人民幣。醫院裝飾均采用“環保型”產品，其廢棄物處理、廢水排放均做到了潔物分區，潔污分流，醫患分流。經過嚴格管理最終實現了西北地區功能最齊全、自動化程度最高、單體手術室手術間最多的綜合性醫療建筑的施工總承包任務。
實施3：工程由兩個設計院完成，根據業主要求后期裝飾工程二次深化設計量大，在生物醫學技術高度發達的今天，醫療各科室的需求日益劇增。同時力求為患者、醫務工作者提供一個現代化管理系統和良好的診療環境，建筑裝飾檔次高，裝飾材料均采用“環保型”產品。如何將近30家分包專業科學合理、系統性的統籌設計與施工是一個艱巨的任務。期間我們會同業主、設計、監理、分包等，在吊頂排布、室內外整體裝飾色彩、材料選擇及細部節點施工上進行了大量的可行性探討與工程實體樣板。由于專業復雜、工序交叉多加之醫院科室要求的變化，僅吊頂排布經過數月方完成精品策劃。同時在策劃前及方案對比中，由總包牽頭有針對性的組織對省內外優質工程參觀學習，集百家之長。在實施過程中對每道工序均先進行樣板施工，經創優小組驗收符合要求后，方可進行大面積施工。通過精心策劃、精心施工，嚴格實施過程控制，其石材幕墻，安裝牢固、施工精細，石材顏色和諧自然。吊頂排列規范、美觀，室內506個衛生間施工精細，無一滲漏。內墻裝飾抗倍特板，88均通過電腦放樣，超長的主接墻面，平整順直，板縫均勻清晰，筆直美觀。花崗巖石材地面平整、光潔、無接縫差等，最終實現了規范、美觀的工程效果。
實施4：工程專業復雜，各專業均為建設單位直接分包，分包單位近30家，與總包單位無合同關系。其中幕墻工程、凈化工程、消防工程、智能化工程及三個標段裝飾工程等分包工程量大，且分包單位實力較強。因無合同約束及專業的特殊性等原因，總包管理指令往往得不到及時落實，工程款也由業主直接支付。針對這種情況我們及時同業主進行溝通，為了更好地控制和管理分包單位，我們爭取到了對分包單位進度款審核權，并在業主預結算管理辦法中給予確認。通過控制專業分包的工程進度款，大大加強了總包管理的執行力，管理效果也得到有效控制。
實施5：在分包單位進場前，我們依據項目管理規范及公司三合一管理體系文件要求，編制了總體質量規劃，制定了項目安全技術總體安全保證計劃及文明工地實施規劃。分包單位進場時，我們會同監理、業主責令各分包單位完成了專業質量策劃，分部、分項工程的安全施工措施等，并且與總包簽訂了施工質量協議、安全生產協議、文明施工協議。經與業主溝通在協議中明確了總包處罰權利，如違反要求經監理核實在當月進度款中給予扣除，該項資金作為進度措施費之一。實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監理組織，總包、業主、分包方參加的質量、安全、文明、進度大檢查，同時實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺，每周評比總結嚴格獎罰管理。
6．成本管理
在工程建設過程中，我們對成本管理采取了實施全過程成本管理及建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。扭“虧”爭平。在結構施工中造價一次性包死，由于鋼材價格變化，經核算僅鋼材一項將虧損近300萬元。針對此情況，我們與業主多次溝通協商，認真分析業主的招標文件，招標答疑、工程量清單及合同。采取多種措施以優質的服務、高效的管理和優質的工程實體，促使業主對鋼材進行了二次認價，挽回了損失。以“缺”補收。在裝飾階段我們爭取到了門窗工程、新型輕質隔墻工程的施工，通過業主委托總包組織考察、共同招標等方式，我們獲得了一定的利潤。以“變”增收。針對工程深化設計量大的特點，新增項目可重新報價，通過變更設計，采取及時簽訂補充合同和及時簽證等工作獲取利潤。以“控”節支。在認真做好變更的同時，建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，將成本降低目標分解到人，嚴格執行分包及物資招投標采購制度及限額領料制度，減少支出。在與業主總包合同中明確收取分包一定比例的管理費，增加項目收入。通過上述成本管理措施，有效地控制了成本，獲得了一定的利潤。
7．實施效果
西北醫院醫療綜合樓工程于2006年2月25日開工，2008年12月28日竣工，整個施工過程處于受控狀態，期間無質量、安全、環保事故發生。通過了竣工驗收，質量合格、觀感質量好，顧客非常滿意。在竣工投入使用前，經過權威機構的室內環境衛生檢測，各項檢測指標均達到或超過我國的相關標準，最終評價為健康建筑物。該工程自始至終實施過程精品管理，工程結構安全可靠，先后取得了省市級文明工地、省市級結構示范工程、省級QC小組活動一等獎，國家級QC小組活動二等獎及國家級科技示范工程并達到國內領先水平，獲得了全國建設工程優秀項目管理成果獎。目前正在申報“長安杯”、“魯班獎”工程。
法定代表人：
乙方：*名城花園項目部（班子成員）
法定代表人：
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經*建工集團上海分公司黨政聯席會研究決定，對該工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。
根據《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、承包的方式：風險抵押、個人承包
乙方同意向甲方交納風險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負責，以風險抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結算價款及分包結算價款清算完畢）。
三、承包工程項目概況：
工程名稱：*新港名城花園二期工程
建筑面積：18817.14平方米
承包范圍：土建、安裝
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
總日歷工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基礎
2004年3月15日前完成主體結構封頂
2004年6月15日前完成裝修
2004年7月12日前交付使用
如因建設方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎上順延。
四、承包的指標
1、成本指標：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內總價一次性包死。
2、質量指標：一次驗收合格率100%。
3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。
4、進度指標：滿足總承包合同的要求,
5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應負責完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應明確劃分：根據施工現狀，12月1日以前發生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發生的間接費一期二期按6：4的比例分攤，2004年1月1日后發生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。
五、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
（1）負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接；
（2）負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制；
（3）協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報；
（4）負責組織項目管理期間和終結時的考核審計；兌現項目承包人經濟收益（包括薪金）或實施經濟賠償處罰；
（5）協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素；
（6）根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
（1）有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調；
（2）除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司；
（3）乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
六、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
（1）代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益；對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；
（2）根據國家規范組織編制項目管理實施計劃；
（3）組織實施施工現場的生產要素的配置和管理；
（4）組織制定和實施項目經理部各項管理制度；
（5）在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理；
（6）解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件；
（7）負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料；
（8）協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報；
（9）負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設；
（10）接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業的檢查監督和考核審計；
（11）處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交；
（12）按照甲方的要求報送完成各種指標的情況；
（13）按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度；
（2）根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作；
（3）確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘；確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲；
（4）有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案；
（5）甲方授權的范圍內自行組織物資采購；
（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；
（7）按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）
（8）根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
七、甲方對乙方承包經營管理效果的考核、評價
1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進行考核；
2、考核以甲乙雙方共同簽認的“考核計劃表”進行；
3、當甲方得知乙方惡意不完成承包指標時，可隨時對乙方進行考核、處罰。
八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）
1、確定項目上繳指標為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標后形成的利潤按項目經理：項目班子：項目其他管理人員：企業=2：3：3：2比例分配，同時返還風險抵押金。
2、出現虧損，經考評，甲方對乙方的風險抵押金不予返還。
九、合同的解除與終止
1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：
（1）履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況；
（2）乙方沒有全面履行第六條中約定的職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標；
（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；
（4）嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正；
（5）違法、違規經營，造成惡劣影響的；
（6）在業主和甲方都認為乙方不稱職的；
（7）經甲方核實等其他違約情況。
2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，甲方應返還風險抵押金：
甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。
3、當出現下列情形之一時，合同終止：
（1）雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后；
（2）當一方將解除合同的通知送達另一方時。
十、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決；
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解；
十一、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；
2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
以下空白
發包方：承包方：
關鍵詞高速公路濕噴樁施工質量管理
AbstractWet spray pile as soft foundation improvement processing technology of in recent years in the engineering construction to be used extensively, and wet spray pile soft foundation treatment has been highway construction in the difficulty and focus, this paper jianghai highway wet spray pile construction quality control method, the key link of supervision, field construction supervision measures are analyzed, for academic exchanges.
Key wordsHighway, wet spray pile, construction quality, management
中圖分類號：U412.36+6文獻標識碼：A 文章編號：
1概述
江都至海安高速公路是《江蘇省高速公路網規劃》中“五縱九橫五聯”橫三的重要組成部分，也是國家高速公路網中“橫九”滬陜高速公路聯絡線的重要路段，江海高速公路泰州段起訖樁號為K34+000~K66+550，主線全長32.56km，總體呈東西走向，所經區域為蘇中腹地，以通揚運河為界，以北為里下河平原區，以南為長江三角洲。
江海高速公路途徑段位于里下河湖沼平原，地層以粘土為主，夾層狀粉砂土、亞砂土；全線軟土地基分布很廣，處理量龐大，濕噴樁總量達132.2萬延米，濕噴樁作為處理軟基的工藝之一，在我省得到了大范圍的應用。濕噴樁作為隱蔽工程，點多面散，施工人員多、設備多、材料使用量大，施工隊伍管理水平參差不齊，質量控制難度大，通過各參建單位的共同努力，江海高速濕噴樁施工質量得到了有效控制，綜合評定結果均為“良”以上?，F就江海高速濕噴樁質量管理總結經驗如下。
2施工準備階段
1、設計圖紙審核，根據設計圖紙提供的相關數據，要求承包人利用Auto CAD對施工圖中軟基設計段落進行樁位的圖上布設，核對工程量跟圖紙有無出入，并把樁位圖上報監理工程師審核，監理審核同意后方可施工。
2、根據本項目濕噴樁處理工程量大、水泥需求量大的特點，由監理牽頭組織施工單位考察周邊水泥生產廠家，選擇信譽好、供應及時、質量穩定的多家大型水泥生產廠，以保證水泥產品的質量、數量滿足工程需要。
3、依據設計圖紙在施工現場選取代表性段落進行鉆探取樣，將鉆取的土樣和擬使用的水泥送有資質的試驗檢測單位進行室內配合比試驗，根據現場實際土質情況，選取合適的施工水灰比。
4、在確定水泥攪拌樁分包單位時，應本著“擇優、公平、公正”的原則，嚴格按照招投標管理辦法的規定，認真審查各分包單位的營業執照、施工資質、人員狀況、信譽和業績；所有分包合同應與有資質的專業單位簽署；嚴禁雙包或再次轉包，不得惡意壓低單價，防止施工過程中偷工減料；對曾經在其他工程施工中出現問題并被通報批評或列入黑名單的分包單位，一律不得參與本工程的施工，從源頭控制不良分包單位的介入?？偙O辦還制定了《水泥攪拌樁分包管理辦法》、《水泥攪拌樁水泥管理辦法》、《水泥攪拌樁施工監理廉政合同》等一系列管理辦法，促進水泥攪拌樁的管理工作。
5、總監辦成立軟基施工管理小組，做到每個施工點都有專人旁站水泥攪拌樁施工，管理工作包括現場施工工藝控制、現場記錄、安全、檔案資料管理等。為確保質量管理效果，總監辦重點加強對旁站監理人員的技術培訓和安全教育，保證旁站人員數量、素質滿足工程需要；旁站人員監督施工全過程等并按要求進行現場如實記錄，總監辦每日派專人對軟基施工現場進行巡查，明確巡查人員工作內容，落實責任，并在現場記錄中簽名確認。
6、深層攪拌樁施工設備嚴禁使用非定型產品或自行改裝設備。進場設備必須經監理工程師確認合格后方可投入使用，樁機必須有顯示鉆桿鉆進時電流變化的電流表，裝備水泥漿量檢測記錄儀器，包括：樁深度測量、流量測量。電磁流量計、深度測量儀、電流表、壓力表等必須經計量部門或生產廠檢驗標定并鉛封，沒有鉛封的，則采用可防水的封條簽字蓋章后粘貼在儀器上。各施工樁機應按下表形式設立明示牌，標明施工技術要求和有關樁基數據。
3試樁
在施工準備階段，要進行水泥攪拌樁的工藝性試驗樁，通過試樁確定以下幾項技術參數：鉆進速度、提升速度、水泥用量（總量和單位用量）、噴漿次數、噴濕樁的水灰比、復攪速度、復攪次數、走漿時間、來漿時間、停漿時間、總噴漿時間（停漿時間與來漿時間的時間差）等。試樁時候施工單位和監理單位相關部門技術負責人必須在場，對試樁參數進行現場確認，并如實填寫試樁報告，詳細記錄各施工參數。在試樁5~7天后委托有資質的樁基檢測單位進行全長取芯，取芯時要通知業主代表和監理人員到場見證。
試樁過程中遇到突況的處理方法：如果在試樁過程中，遇到電流變化特別大，并且很難打下去的情況，可以考慮把樁機遠離第一根樁位，并進行樁機在鉆桿頂部進行配重，再進行試樁；如果在該段落連續試多根樁都無法打下去，及時聯系業主和設計代表到達現場，確認現場試樁的實際情況，并根據現場實際情況，請業主和設計代表現場初步拿出處理方案，而后由設計代表對其進行承載力驗算，確定最終處理方案，報業主審批并下達設計變更通知。
4施工階段
為強化濕噴樁施工過程控制，持續、穩定提高施工質量，質量管理應以預防為主，以強化施工現場質量管理為主線，建立一套靈活、有效的質量預警機制，提高對施工質量控制工作的前瞻性，是實施過程控制、體現質量預防為主原則的集中表現。江海高速公路濕噴樁質量控制主要從以下幾個方面著手：
1、測量放樣
根據設計圖紙對濕噴樁進行精確放樣。清表并整平后進行原地面高程測量，然后根據監理審核批準后的樁位布置圖，在現場用石灰輔以竹片樁進行定線、定點，最后用竹簽或小木樁做好醒目標記，便于鉆機準確就位施工。
2、鉆機檢查
【關鍵詞】施工企業；勞務分包；合同；管理
引言
勞務分包在建筑市場中已是一種普遍現象，不少施工企業因對勞務分包合同管理不到位，加之勞務隊伍不誠實守信，造成工程質量不合格、勞務糾紛等多種問題，甚至出現許多，給社會安定及施工企業造成諸多不良影響。
1 施工企業勞務分包合同管理主要存在的問題
1.1 勞務分包方資質審查不嚴，合同主體不符合法定要求。
目前建筑市場上的勞務分包企業實際上只是一個應付國家制度的的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司。在現場實際施工的作業隊仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業項目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。
在這種情況下，有些施工企業在接觸這些勞務隊伍時，既沒有按照規定的程序去控制和選擇勞務隊伍，又沒有按規定去審查其資質情況。由于勞務隊伍數量眾多，施工企業利用買方的強勢，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。另一方面因為建設部、各地方政府頒步了相關性法律法規保護民農工的權益，勞務分包方同樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。比如：勞務隊伍入場選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質、無技術、無法人的皮包勞務施工隊，這樣的施工隊伍太多是臨時拼湊起來的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無法談其履約能力了，他們承攬到部分單項工程或分部工程后，違反合同或協議，或耽誤工期，或對工程質量造成一定的損害，結果是“要錢沒有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業承擔各項損失。
1.2 勞務分包合同簽訂不規范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質量保證金、農民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責任與義務界定不清，工程量計量規則不清、不細，尤其是對方違約責任界定不清，影響合同的執行力。
大多數分包合同中的價格條款中沒有單價分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續箱梁施工中有很多道工序或工作內容，勞務分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計量單位約定一個綜合單價，而沒有詳細的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計價。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據。合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項目部對勞務分包管理者確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確，有的施工企業項目部在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業討要工資，而施工企業為了避免事態擴大，則必須再支付給這批工人應得的工資。
上述幾個問題在目前的施工企業項目勞務分包管理中均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象，嚴重影響施工企業的發展。
2 加強勞務分包合同管理的措施
為了減少上述問題的發生，施工企業應切實做好合同簽訂工作中對勞務分包方的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現象；及時與勞務隊簽訂勞務分包合同，要做到“全、細、實”， 實施合同動態化管理；強化制度管理，要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務分包方的行為，做到有法可依，有章可循。
2.1 在選擇勞務分包方時，嚴把勞務分包方資質審核關
施工企業應根據工程量、結構狀況、質量標準、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數家勞務分包企業參加投標，重點把好資質審核關，堅持勞務隊伍資質不符合要求的不用，資質未經年檢的不用，資質借用、掛靠的不用，保證勞務資質符合要求，防止低素質隊伍進入，施工中給企業造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們與他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。并要求勞務企業具有滿足施工要求的安全管理人員、相關專業的技術人員和支付工人工資的保證金。
2.2 施工企業與勞務分包方應當依法簽訂勞務分包合同，并確保合同的效力
施工企業與勞務分包方由雙方企業法定代表人或授權委托人簽字并加蓋企業公章，不得使用分公司、項目經理部印章。合同應當明確雙方單位全稱，工程概況，勞務作業承包范圍及內容、質量標準、勞務分包合同價款，合同工期以及調整的要求，勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調整標準、調整依據及程序，作業內容變更、洽商的形式和要求，施工現場及勞務作業人員的管理要求，臨時性用工、停工、窩工的確認方式及補償，根據雙方施工現場管理約定進行罰款的標準和確認程序，材料保管責任，勞務作業驗收的條件及程序，違約責任，爭議的解決方式，發包人、承包人聯系方式，以及發包人的項目經理，承包人的項目負責人的相關信息及約定雙方的勞務管理責任。此外，勞務分包合同價款包括工人工資、管理費、勞動保護費、各項保險費、低值易耗材料費、工器具使用費、文明施工及環保費中的人工費、利潤、稅金等。
勞務分包合同在履行中受施工環境、市場價格、地理氣候、資金運作、施工業主等諸多因素影響，容易出現合同條件變化。解決這一問題的關鍵是從施工企業層面抓合同，細化合同條款，加強合同評審，規范合同管理，將合同中的相關條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風險的分擔以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現糾紛。
施工企業的合同管理人員需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務分包方發生合同范圍以外的勞務付出，意味著勞務成本的增加，施工企業應及時與勞務方進行協商，定期進行結算，支付所增加部分的勞務報酬。
合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農民工工資支付保證金、安全質量保證金等制度，對可能會發生的變動事項事先約定解決辦法及責任追究措施，監督雙方認真履行合同義務，強化合同的執行力。在勞務隊伍退場時督促項目及時進行清算，結算完成后要及時簽認并辦理終止合同手續。
2.3 加強合同外管理
