時(shí)間：2023-09-05 16:59:06
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現(xiàn)在最流行的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
假如某國(guó)際大牌服裝正在巴黎召開(kāi)最新一季的春裝會(huì)，ZARA的設(shè)計(jì)師們則必是臺(tái)下最忠實(shí)的觀眾。他們將臺(tái)上出現(xiàn)的最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向迅速反饋回總部，總部則依類(lèi)別、款式和風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成ZARA自己全新的產(chǎn)品主題系列。然后將生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)數(shù)量、面料、顏色、成本與售價(jià)等具體要求制作成數(shù)據(jù)，交付給生產(chǎn)部門(mén)。
布料在自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成剪裁，然后被送到附近的小型加工廠進(jìn)行縫制。從代工廠出來(lái)的衣服，經(jīng)過(guò)自動(dòng)化分揀、裝車(chē)，最終通過(guò)貨車(chē)、輪船或飛機(jī)運(yùn)送到各個(gè)門(mén)店。72小時(shí)后，它們就被擺在了遍布世界各地的門(mén)店里。
就這樣，原來(lái)需要3～6個(gè)月時(shí)間的成衣生產(chǎn)，現(xiàn)在半個(gè)月內(nèi)便可以輕松完成。由于不必支付昂貴的設(shè)計(jì)費(fèi)用，ZARA的產(chǎn)品相當(dāng)便宜，價(jià)格只是國(guó)際大牌服裝的1/5，甚至更低！
懷揣著速度和價(jià)格這兩把利劍，ZARA的發(fā)展令人瞠目：這個(gè)成立于1985年的新銳品牌，已在全世界55個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了934家門(mén)店。2004年度ZARA營(yíng)業(yè)收入為46億歐元，利潤(rùn)4.4億歐元，利潤(rùn)率9.7%，其品牌價(jià)值更是達(dá)到了驚人的37.3億美元，位列《商業(yè)周刊》評(píng)出的“2005年全球100大最具品牌價(jià)值”的頂級(jí)時(shí)尚品牌榜第77名――在這個(gè)榜上，阿瑪尼是第95名。
組織產(chǎn)品而不是設(shè)計(jì)產(chǎn)品
作為隸屬于西班牙Inditex集團(tuán)的知名品牌，ZARA的市場(chǎng)定位是“買(mǎi)得起的快速時(shí)尚”。為了把這個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)理念變成利潤(rùn)滾滾的賺錢(qián)機(jī)器，ZARA費(fèi)盡心機(jī)。而以下的幾個(gè)環(huán)節(jié)，則對(duì)它的運(yùn)營(yíng)模式起著支柱性的作用，奠定了它橫掃全球、無(wú)可替代的底氣。
首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，ZARA很少完全依靠原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開(kāi)發(fā)，基本都是模仿(或抄襲)。因此，與其說(shuō)是“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”或“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”，不如說(shuō)是“產(chǎn)品組織”。ZARA認(rèn)為，時(shí)裝最重要的便是緊跟時(shí)尚，而時(shí)尚最大的特點(diǎn)就是多變，一部電影、一部連續(xù)劇、一張專(zhuān)輯都可能會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)時(shí)尚的看法。“再精確的預(yù)測(cè)也不可能完全準(zhǔn)確地反映處于不斷變化中的顧客的需求。”因此，ZARA要做的不是時(shí)尚的創(chuàng)造者而是時(shí)尚的快速跟隨者――在最短的時(shí)間內(nèi)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成流行的服裝。
根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝每年都會(huì)提前六個(gè)月左右在巴黎、米蘭等世界時(shí)尚中心新款服裝，而ZARA的設(shè)計(jì)師們則從中獲取了大量最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。
同時(shí)，ZARA在全球各地都擁有極富時(shí)尚嗅覺(jué)的買(mǎi)手，他們將該地區(qū)正在流行的產(chǎn)品集中于指定地點(diǎn)，由專(zhuān)業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師依類(lèi)別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改造，組成新的產(chǎn)品主題系列。這樣既保證產(chǎn)品符合當(dāng)季時(shí)尚流行特點(diǎn)，又避免了因產(chǎn)品設(shè)計(jì)而產(chǎn)生的市場(chǎng)判斷失誤，使出現(xiàn)滯銷(xiāo)產(chǎn)品的可能性降到最低。于是，原本依賴(lài)于創(chuàng)意、靈感等不可控因素的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也被裝上了工業(yè)化的輪子，也能像精密的機(jī)器一樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
當(dāng)然，這種獨(dú)特的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式是需要付出昂貴代價(jià)的――僅賠償金一項(xiàng)，ZARA每年的支出就高達(dá)數(shù)千萬(wàn)歐元。不過(guò)ZARA并不打算放棄這種設(shè)計(jì)模式，畢竟它從中獲得的利潤(rùn)要比這高得多。
同時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)方式對(duì)企業(yè)品牌形象的也有極大的損壞，但ZARA對(duì)此并不在乎，“我們認(rèn)為ZARA經(jīng)營(yíng)的是時(shí)裝，并不是傳統(tǒng)賣(mài)衣服的。顧客選擇我們，是因?yàn)樗麄兿矚g“時(shí)裝”，而不是ZARA公司。”將更多的注意力放在產(chǎn)品的銷(xiāo)量和顧客的喜好上，而不是只盯著所謂的品牌價(jià)值和號(hào)召力――這就是ZARA的生存哲學(xué)。
快速反應(yīng)
“21世紀(jì)的企業(yè)要想成功，靠的不是創(chuàng)新，而是快速反應(yīng)。”ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，“從某種程度上講，賣(mài)時(shí)裝就像賣(mài)蔬菜、賣(mài)面包，剛上市時(shí)挺能吸引消費(fèi)者的眼球，不光買(mǎi)的人多，賣(mài)的價(jià)還高。可過(guò)上兩三天，色澤慢慢開(kāi)始黯淡，顧客也開(kāi)始有些挑剔了，這時(shí)商家可能通過(guò)價(jià)格優(yōu)惠來(lái)促成顧客購(gòu)買(mǎi)。要是再過(guò)上幾天，也許最好的辦法就是將它們丟到垃圾桶里。因此，我們所做的一切就是盡可能減少反應(yīng)時(shí)間。”
ZARA的供應(yīng)鏈將“速度”二字發(fā)揮到了極致。首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，ZARA很少完全依靠自己設(shè)計(jì)和研發(fā)，更多是捕捉別人的創(chuàng)意。它在巴黎、米蘭、紐約等時(shí)裝時(shí)尚地建立了完備的情報(bào)站，于是全球任何一個(gè)地方最時(shí)尚的時(shí)裝款式出來(lái)，它都可以在第一時(shí)間收集到相關(guān)信息。這些最新的信息被迅速反饋回總部后，馬上會(huì)有專(zhuān)業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類(lèi)別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成ZARA自己全新的產(chǎn)品主題系列。ZARA總部有一個(gè)260人的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專(zhuān)家、市場(chǎng)專(zhuān)家和采購(gòu)專(zhuān)家組成，共同探討將來(lái)可能流行的服裝款式、花色、面料等，并計(jì)算出大致的成本和零售價(jià)格等問(wèn)題，形成初步的意見(jiàn)。
設(shè)計(jì)師繪出服裝草樣后與其他同事進(jìn)行充分交流。公司通過(guò)這個(gè)過(guò)程保持自己一貫的“ZARA風(fēng)格”，避免設(shè)計(jì)師的個(gè)人特點(diǎn)破壞了品牌的整體風(fēng)格。討論之后，設(shè)計(jì)師把修改后的設(shè)計(jì)草圖用CAD再畫(huà)出來(lái)，進(jìn)一步修改調(diào)整，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。在進(jìn)行下一步工作之前，必須先估計(jì)該設(shè)計(jì)的生產(chǎn)成本與銷(xiāo)售價(jià)格，在設(shè)計(jì)階段就要避免可能的虧損。接下來(lái)，公司會(huì)派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示。同時(shí)還要進(jìn)一步討論確定批量、價(jià)格等問(wèn)題，決定是否投產(chǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，任何人如果有意見(jiàn)和疑問(wèn)的話都可以直接走到設(shè)計(jì)師的跟前進(jìn)行討論，在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)、無(wú)障礙的溝通、良好的執(zhí)行力，這保證了ZARA喝到的永遠(yuǎn)是“頭啖湯”，永遠(yuǎn)可以引領(lǐng)時(shí)尚潮流。
ZARA的采購(gòu)環(huán)節(jié)也非常有特色。在布匹采購(gòu)方面，ZARA主要購(gòu)買(mǎi)原坯布（一種未染色的織布），根據(jù)需要進(jìn)行染色后再生產(chǎn)。這樣不僅可以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫(kù)存成本并防止缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。為避免對(duì)某家供應(yīng)商的依賴(lài)，同時(shí)也為了追求更快的反應(yīng)速度，ZARA剩余的原材料來(lái)自于公司附近的260家供應(yīng)商，每家的份額不超過(guò)4%。
當(dāng)服裝進(jìn)入生產(chǎn)階段，ZARA的做法則和當(dāng)今世界上流行的外包模式大相徑庭。它擁有自己的紡織廠和加工廠，而且建立了獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高了15%～20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度大幅度提升，并減少了存貨帶來(lái)的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見(jiàn)的成本外，ZARA還可以維持10%的穩(wěn)定利潤(rùn)。
當(dāng)ZARA的門(mén)店離開(kāi)歐洲時(shí)，為了解決同樣的問(wèn)題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)專(zhuān)業(yè)的運(yùn)輸公司解決。這才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長(zhǎng)只需3周的快速供應(yīng)體系。
接下來(lái)，配送環(huán)節(jié)至關(guān)重要。為加快物流速度，ZARA總部設(shè)有雙車(chē)道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個(gè)小時(shí)內(nèi)，服裝就能直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店。而對(duì)于歐洲以外的市場(chǎng)，ZARA甚至不惜成本采用了昂貴的空運(yùn)方式。正是這種對(duì)速度近乎瘋狂的癡迷，使得ZARA能夠一騎絕塵，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。
少量多款
物以稀為貴，越是不容易得到的東西，才越能激發(fā)人的欲望，越發(fā)令人向往。ZARA顯然深諳此道，它每年要推出約12000種時(shí)裝，但每一款的數(shù)量并不大。即使是暢銷(xiāo)款式，一般在一家店里也只有兩件，賣(mài)完了也不補(bǔ)貨。“寧可幾天就換一次新貨，也不要半年還在賣(mài)同一個(gè)暢銷(xiāo)的款式，因?yàn)檫@種新鮮感可以帶來(lái)更多的顧客。”
比起其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，ZARA能夠提供給顧客更多的選擇。它每周要為它的門(mén)店供貨兩次，每隔3周店內(nèi)的商品必須全部更新。ZARA店里的服裝總是在不停地變換，總能給人一種新鮮感。這樣，即使沒(méi)有促銷(xiāo)活動(dòng)，顧客也會(huì)經(jīng)常光顧，就是為了來(lái)看一下最新的款式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ZARA顧客光顧其專(zhuān)賣(mài)店的頻率大約為每年17次，是光顧其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店鋪頻率的3～4倍。
“少量多款”的另一個(gè)好處是，如果一種款式賣(mài)的不是很好，在季末打折銷(xiāo)售的時(shí)候也沒(méi)有很多需要處理，也不會(huì)影響最終的利潤(rùn)。很明顯的一個(gè)結(jié)果就是，ZARA每季降價(jià)銷(xiāo)售的產(chǎn)品僅為產(chǎn)品總量的15%～20%，遠(yuǎn)低于30%～40%的行業(yè)平均水平。
ZARA的每一家門(mén)店都在幾千平方米以上，有上萬(wàn)種同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購(gòu)物環(huán)境。“你想要的東西這里都有，‘一站式’購(gòu)齊，讓顧客感到既方便，又豐富新鮮。”
與沃爾瑪?shù)昝孢x址于郊區(qū)不同，ZARA總是選最好的地段開(kāi)店。在紐約，它選擇第五大道；在巴黎，它選擇香榭麗舍大街，而它的鄰居全是路易?威登、香奈兒、迪奧等世界名牌。
這種與沃爾瑪不同的選址取向，是因?yàn)樗鼈冧N(xiāo)售不同的商品，在不同的時(shí)代起步，表面有差異，背后其實(shí)是相同的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，――一切由計(jì)算器說(shuō)了算，而不是人。
沃爾瑪做大了，把超市從鄉(xiāng)村延伸到了城市。假如ZARA的銷(xiāo)售額從現(xiàn)在的46億歐元增長(zhǎng)到460億歐元時(shí)，會(huì)把它的專(zhuān)賣(mài)店遷移到郊區(qū)，因?yàn)樗呀?jīng)有足夠的商業(yè)勢(shì)力聚集人流，“而不必為搭上商業(yè)中心的便車(chē)而支付一張價(jià)格昂貴的車(chē)票”。
保持低成本
山姆?沃爾頓看到工人浪費(fèi)包裝紙時(shí)說(shuō)：“我們出售的商品是不賺錢(qián)的，賺的只是包裝紙錢(qián)”。這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)，也是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)――成本上毫厘的差異就可能決定你的公司明天是否還活著。
在成本控制上，ZARA比起沃爾瑪也毫不遜色。ZARA沒(méi)有一個(gè)縫制工人，所有縫制工作都是外包給當(dāng)?shù)氐男」S。這些小工廠大多數(shù)員工都是非正式工人，她們的工資約500美元/月，還不到平均水平的一半。但即便如此，這大約也是印度或中國(guó)工人工資的5～6倍，然而，在歐洲生產(chǎn)所帶來(lái)的速度優(yōu)勢(shì)是亞洲遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能及的。
更重要的是，在營(yíng)銷(xiāo)成本特別是廣告成本上，ZARA的花費(fèi)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低得多。它的廣告成本僅占其銷(xiāo)售額的0～0.3%，而行業(yè)平均水平則是3.5%。在ZARA的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)中，店面是ZARA的一切。所有要與顧客溝通的信息，都呈現(xiàn)在店里面的櫥窗、燈光和擺設(shè)里。“我們把所有的廣告費(fèi)都轉(zhuǎn)移到租最好的地段和店面裝潢里面去了。”它更多的是依靠?jī)?yōu)越的地理位置而不是通過(guò)廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內(nèi)商品展示和櫥窗設(shè)計(jì)上十分講究，這些都為它的良好形象加分不少。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示，都使得ZARA不用打廣告也非常具有吸引力。
折扣成本。除了設(shè)計(jì)的服裝款式都是當(dāng)下最流行的外，ZARA每款服裝的供應(yīng)量都不大，同時(shí)其不斷推陳出新的戰(zhàn)略，都能使其盡量以全價(jià)出售服裝。一般，在一個(gè)賣(mài)季結(jié)束后，ZARA最多還有不超過(guò)18%的服裝不太符合消費(fèi)者的味口，需要打折銷(xiāo)售。這大約是行業(yè)平均水平35%的一半。在一年中，ZARA也只在兩個(gè)明確的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷(xiāo)售，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)性降價(jià)方法。
在歐洲，ZARA走紅的不二法門(mén)便是“一流的設(shè)計(jì)、二流的面料、三流的價(jià)格”，瞄準(zhǔn)的是那些買(mǎi)不起頂級(jí)品牌卻又喜歡時(shí)尚設(shè)計(jì)的年輕人。這群人的一個(gè)最大特點(diǎn)就是消費(fèi)的趨同性。盡管他們的國(guó)別不同，膚色不同，但是他們都同樣年輕、時(shí)尚，聽(tīng)著相同的音樂(lè)、看著相同的電影。特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得信息流動(dòng)更加快捷，這群消費(fèi)者更加與世界同步。
正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得ZARA在進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家時(shí)只需稍微調(diào)整一下它的商業(yè)模式就行。這也意味著無(wú)論是米蘭的風(fēng)格還是紐約式的，一件款式設(shè)計(jì)完成后幾乎不用做改動(dòng)就可在全球銷(xiāo)售了。“在中東的店中出售的時(shí)裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝沒(méi)什么兩樣，唯一的區(qū)別只是南半球和北半球之間的差異。”
高速周轉(zhuǎn)
“如果說(shuō)資金是企業(yè)的血液，那么信息就是企業(yè)的神經(jīng)。神經(jīng)反應(yīng)不靈，還談什么高速周轉(zhuǎn)？尤其是隨著上游環(huán)節(jié)利潤(rùn)空間的壓縮，我們已經(jīng)很難從生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲得較高的利潤(rùn)，現(xiàn)在我們所賺的錢(qián)大部分都來(lái)自于比別人更少的庫(kù)存，更快的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。因此，我們的目標(biāo)是追求最快的周轉(zhuǎn)率！”
為此，ZARA建設(shè)了強(qiáng)大的IT信息管理系統(tǒng)――國(guó)際供應(yīng)商管理系統(tǒng)，這是ZARA為供應(yīng)商提供的一個(gè)網(wǎng)上平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，ZARA的西班牙總部可以監(jiān)測(cè)到包括發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過(guò)程，甚至可以跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)。
同時(shí)ZARA要求各門(mén)店每天必須將數(shù)據(jù)傳回總部，總部則設(shè)有專(zhuān)人專(zhuān)職查看各賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，保證了每個(gè)賣(mài)場(chǎng)都隨時(shí)處于總部的監(jiān)控之下，并使總部能夠?qū)ι先f(wàn)種動(dòng)態(tài)變化的產(chǎn)品隨時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和管理，從而使各個(gè)賣(mài)場(chǎng)的產(chǎn)品庫(kù)存量降到最低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率更是達(dá)到了其他企業(yè)想都不敢想的每30天一次！
“這就意味著一年內(nèi)，ZARA的資金周轉(zhuǎn)將達(dá)到驚人的12次，也就是說(shuō)可以賺12次錢(qián)！”而我國(guó)大多數(shù)服裝企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是0.8～1.省略
一組關(guān)于ZARA的基本數(shù)據(jù)：
從產(chǎn)生設(shè)計(jì)理念到衣服上架，ZARA平均只需10～15天，而大多數(shù)服裝企業(yè)卻需要2～6個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間；
ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為每年12次左右，而國(guó)際服裝行業(yè)的平均水平只有3～4次，我國(guó)大多數(shù)服裝企業(yè)僅為0.8～1.2次；
ZARA每年推出12000個(gè)新款，其它一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而我國(guó)每年能推出上千款服裝的企業(yè)都寥寥無(wú)幾；
24小時(shí)內(nèi)處理來(lái)自全球近千家店的訂單，72小時(shí)內(nèi)保證貨品從西班牙運(yùn)至全球任何一家門(mén)店；
ZARA已經(jīng)擁有934家門(mén)店，并且這個(gè)數(shù)字還在以每1.5天開(kāi)設(shè)1家新店的速度在增長(zhǎng)，一周2次新品到貨，商品每3周全部更新一次！衣服永遠(yuǎn)是當(dāng)季最流行最時(shí)尚的設(shè)計(jì)和剪裁，但是價(jià)格卻是一線品牌的幾分之一。
“華”氏英飛凌中國(guó)
EEPW：請(qǐng)您談?wù)勗趺纯创磥?lái)幾年英飛凌在中國(guó)市場(chǎng)策略變化？
蘇華：中國(guó)市場(chǎng)是每家半導(dǎo)體企業(yè)都極為看重的區(qū)域，對(duì)英飛凌來(lái)說(shuō)，一直希望能將英飛凌中國(guó)變得更加本地化，這個(gè)本地化最突出的是本地化觀念，這也是英飛凌選擇我的一個(gè)重要原因，就是進(jìn)一步推進(jìn)英飛凌中國(guó)的本地化進(jìn)程，對(duì)我個(gè)人而言，希望能進(jìn)一步調(diào)整英飛凌中國(guó)現(xiàn)有的體系結(jié)構(gòu)，更好地服務(wù)中國(guó)客戶，打造能夠撐起整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的英飛凌中國(guó)團(tuán)隊(duì)，將英飛凌的本地化策略向前推進(jìn)到這樣的階段，我就可以考慮退休后的問(wèn)題了（笑）。
EEPW：您談到本地化觀念，那么您認(rèn)為該如何去貫徹這個(gè)本地化觀念的變化？
蘇華：說(shuō)到本地化觀念，并不是簡(jiǎn)單的重視本地化市場(chǎng)，或者構(gòu)建本地化服務(wù)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而是更加深入到本地化的需求，從了解本地化需求開(kāi)始去引發(fā)后續(xù)的服務(wù)。比如生活是最根本的推動(dòng)力，那我們就該從了解本地化生活的需求開(kāi)始，解決本地化生活問(wèn)題，給我們本地的客戶提供更好的方案，借用一句話，要從Win in China向Win with China去轉(zhuǎn)變。
EEPW：您提到了中國(guó)本土半導(dǎo)體企業(yè)，這兩年國(guó)家對(duì)本土企業(yè)大力投入加以扶持，這對(duì)英飛凌有什么新的挑戰(zhàn)？
蘇華：這對(duì)整個(gè)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)都是好事情，在設(shè)備商的經(jīng)驗(yàn)告訴我，有人肯加大投資整個(gè)產(chǎn)業(yè)必然會(huì)惠及整個(gè)產(chǎn)業(yè)。對(duì)英飛凌來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)足夠巨大，國(guó)家政策更重視半導(dǎo)體，給英飛凌帶來(lái)的并不都是挑戰(zhàn)，更多是機(jī)遇，在我們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，我們完全可以加強(qiáng)和本土公司的合作，先聯(lián)手一起把新興的市場(chǎng)做大，市場(chǎng)做大了大家都會(huì)成為受益者，從這個(gè)角度，我們和本土企業(yè)不應(yīng)該是對(duì)手，而是戰(zhàn)友。
新形勢(shì)與新挑戰(zhàn)
EEPW：過(guò)去的十幾年，英飛凌經(jīng)歷了很多的變化，而最近的一兩年，英飛凌重新開(kāi)始了自己的戰(zhàn)略布局。在收購(gòu)IR之后，英飛凌將有哪些全新的變化？
蘇華：收購(gòu)IR對(duì)英飛凌帶來(lái)的變化主要有幾個(gè)方面，首先是英飛凌原本在功率半導(dǎo)體上就是領(lǐng)導(dǎo)地位，收購(gòu)IR之后這部分市場(chǎng)占有率超過(guò)了19%，領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)加大的同時(shí)補(bǔ)強(qiáng)了在消費(fèi)和小功率市場(chǎng)的技術(shù)和產(chǎn)品，覆蓋到整個(gè)功率半導(dǎo)體市場(chǎng)。另一方面是IR之前的銷(xiāo)售主要集中在分銷(xiāo)市場(chǎng)，這種商業(yè)模式對(duì)英飛凌來(lái)說(shuō)值得學(xué)習(xí)和借鑒，可以借助這些分銷(xiāo)渠道來(lái)擴(kuò)展英飛凌其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售覆蓋群體，同時(shí)用英飛凌的經(jīng)驗(yàn)增加IR的產(chǎn)品在中國(guó)等市場(chǎng)的服務(wù)體系，更好地拓展其市場(chǎng)空間。最后，英飛凌作為德國(guó)企業(yè)，嚴(yán)謹(jǐn)和追求完美是典型的特點(diǎn)，收購(gòu)IR之后引入了美國(guó)公司求新求變和思路開(kāi)闊的文化氛圍，對(duì)未來(lái)適應(yīng)多元化競(jìng)爭(zhēng)非常有幫助。此外，IR的加入，也給我們帶來(lái)了氮化鎵技術(shù)。
EEPW：對(duì)英飛凌來(lái)說(shuō)，怎么去看待現(xiàn)在具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的幾個(gè)應(yīng)用市場(chǎng)？又如何看待一些新興的熱門(mén)應(yīng)用市場(chǎng)？
蘇華：英飛凌的業(yè)務(wù)還是集中在四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：汽車(chē)電子，電源管理及多元化市場(chǎng)，工業(yè)功率控制和智能卡安全。未來(lái)還是會(huì)集中在這幾大市場(chǎng)里發(fā)揮英飛凌的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。比如現(xiàn)在最流行的是物聯(lián)網(wǎng)，這無(wú)疑也是英飛凌的重點(diǎn)，物聯(lián)網(wǎng)里需要電源管理可以發(fā)揮英飛凌電源節(jié)能上的優(yōu)勢(shì)，物聯(lián)網(wǎng)最大的問(wèn)題之一是安全，英飛凌在這方面是世界領(lǐng)先的。再比如可穿戴市場(chǎng)，我們有嵌入式系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，我們還有出色的安全和高效率的功率器件，這些都會(huì)在新興市場(chǎng)發(fā)揮重要作用。
現(xiàn)在國(guó)家推行的中國(guó)制造2025，英飛凌可以把在工業(yè)4.0上的經(jīng)驗(yàn)更好地傳遞給中國(guó)的客戶，幫助他們實(shí)現(xiàn)工業(yè)的自動(dòng)化和智能化，特別地，英飛凌并不僅僅提品，現(xiàn)在還會(huì)開(kāi)放英飛凌的無(wú)錫后道工廠，讓國(guó)內(nèi)的企業(yè)家們現(xiàn)場(chǎng)觀摩我們?nèi)绾芜\(yùn)作的，近距離感受工業(yè)自動(dòng)化、智能化生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)。
跨界的挑戰(zhàn)
EEPW：從設(shè)備商到半導(dǎo)體廠，您當(dāng)初為何會(huì)選擇接受英飛凌中國(guó)區(qū)總裁這樣的職位？
蘇華：當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)在我面前時(shí)，一方面看重的是英飛凌作為一個(gè)技術(shù)為先導(dǎo)的公司，與之前的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)有一定的傳承，而且還是在中國(guó)這個(gè)最特別也是我最熟悉的市場(chǎng)。另一方面，半導(dǎo)體產(chǎn)品所面對(duì)的市場(chǎng)空間比設(shè)備領(lǐng)域要大得多，市場(chǎng)細(xì)分化很充分，每家的占有率都比較平均，對(duì)每一家來(lái)說(shuō)未來(lái)成長(zhǎng)的空間還很大。
EEPW：從一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備廠商到英飛凌，對(duì)您個(gè)人最大的工作挑戰(zhàn)有哪些？有哪些工作是需要您重新去適應(yīng)和學(xué)習(xí)的？
蘇華：我本身定位自己是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)我而言最迫切需要面對(duì)的是如何適應(yīng)英飛凌這家企業(yè)的實(shí)際情況。比起以前的公司，英飛凌規(guī)模上要大很多，學(xué)習(xí)如何去運(yùn)營(yíng)這樣龐大規(guī)模就是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。相比于在之前公司的經(jīng)歷，英飛凌的產(chǎn)品線非常廣，整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道架構(gòu)立體化很強(qiáng)，這些客觀現(xiàn)實(shí)都是必須盡快融入的挑戰(zhàn)。具體到個(gè)人，在了解英飛凌的情況基礎(chǔ)上，如何將自己原有的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)及矩陣式管理知識(shí)運(yùn)用到其中，是第一步要實(shí)現(xiàn)的。
在許多業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，壹人壹本是一家怪公司。
一般來(lái)說(shuō)，從事3C產(chǎn)品生產(chǎn)的創(chuàng)始人都是業(yè)內(nèi)人士出身，而壹人壹本的創(chuàng)始人卻是做“背背佳”、“好記星”等傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品出身，看起來(lái)似乎缺少天然的基因傳統(tǒng)。
眾所周知，觸摸的輸入方式已經(jīng)成為平板電腦的標(biāo)配，但壹人壹本的產(chǎn)品―― E人E本平板電腦卻劍走偏鋒，回歸最傳統(tǒng)的手寫(xiě)輸入。
更令人不解的是，按照通常的做法，3C產(chǎn)品應(yīng)該走IT賣(mài)場(chǎng)、電子商務(wù)等渠道，而E人E本卻另辟蹊徑，選擇在門(mén)戶網(wǎng)站常年打廣告和進(jìn)駐燕莎等高端商城開(kāi)店銷(xiāo)售的方式，業(yè)內(nèi)人士甚至分析其硬件毛利率高達(dá)50％以上。
種種奇怪的現(xiàn)象打破了很多人的常規(guī)思維，自然也引起了很多爭(zhēng)議，懷疑這個(gè)依靠禮品市場(chǎng)，抓60后人群的產(chǎn)品，能否走得更遠(yuǎn)？
當(dāng)然，最怪的是這個(gè)兩年前就普遍不被看好的公司，竟然不但沒(méi)有消失，還真的成為了平板電腦市場(chǎng)的黑馬。易觀國(guó)際的數(shù)據(jù)指出，2011年第三季度中國(guó)平板電腦銷(xiāo)量為156.6萬(wàn)臺(tái)，壹人壹本市場(chǎng)份額已經(jīng)爬升至5.65%，環(huán)比上揚(yáng)17.7%。
在蘋(píng)果、三星、聯(lián)想等大佬云集的平板電腦江湖中，壹人壹本這家怪公司是如何另類(lèi)生存的？
專(zhuān)攻60后市場(chǎng)
與iPad等平板以炫酷的新技術(shù)吸引年輕人不同，作為草根的壹人壹本選擇了手寫(xiě)輸入方式作為產(chǎn)品突破口，選擇了60后人群為核心用戶群。這在觸摸已經(jīng)大行其道的平板江湖有點(diǎn)反潮流的味道。
“我們以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，讓市場(chǎng)來(lái)決定技術(shù)。”北京壹人壹本信息科技有限公司董事長(zhǎng)杜國(guó)楹表示。
其實(shí)，看看杜國(guó)楹的歷次創(chuàng)業(yè)所走過(guò)的路徑就非常明顯的能夠看出這句話的由來(lái)。24歲時(shí)，杜國(guó)楹以50萬(wàn)元起家硬是將“背背佳”打造成當(dāng)時(shí)最流行的產(chǎn)品，杜國(guó)楹在短短兩年內(nèi)迅速成為了億萬(wàn)富翁；其第二次創(chuàng)業(yè)則是著名的“好記星”，要知道，當(dāng)時(shí)這個(gè)市場(chǎng)是文曲星、好易通、快譯通三足鼎立的局面，而杜國(guó)楹也是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的梳理和務(wù)實(shí)的技術(shù)提升，成功地實(shí)現(xiàn)了后來(lái)者居上，成為行業(yè)的第一名。
對(duì)杜國(guó)楹來(lái)講，無(wú)論是 “背背佳”還是“好記星”，兩者能夠取得成功的關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握，不盲目追求最炫的技術(shù)，而是希望通過(guò)這款產(chǎn)品為消費(fèi)者解決切實(shí)的難題，以此來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。
這自然引起很多業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑，60后市場(chǎng)太小了！能否支撐起壹人壹本的發(fā)展？“這一年齡層的人接受新事物慢也是事實(shí)，但我認(rèn)為小既是大，把小眾的客戶做好同樣會(huì)有大回報(bào)。E人E本有著明確的定位和目標(biāo)，我們也非常清楚給產(chǎn)品定位也就意味著要放棄一部分客戶，此外手寫(xiě)在未來(lái)的平板電腦上還會(huì)是一種剛性需求，不會(huì)泯滅，缺少的只是怎么將產(chǎn)品做細(xì)、做好，把體驗(yàn)做到第一位。”而杜國(guó)楹指出，E人E本2011年的銷(xiāo)售量?jī)H有30萬(wàn)臺(tái)，估計(jì)占整個(gè)60后人群的1%都不到，還能說(shuō)60后市場(chǎng)是一個(gè)小市場(chǎng)嗎？
杜國(guó)楹之所以選擇60后這部分人群，是經(jīng)過(guò)充分市場(chǎng)調(diào)研之后決定的。一方面這部分人群大部分屬于社會(huì)的主流精英，消費(fèi)能力自然不是問(wèn)題；更重要的是這部分人群區(qū)別于80、90后最大的特征是，相比較鍵盤(pán)等輸入方式，更喜歡傳統(tǒng)的手寫(xiě)輸入感覺(jué)。
事實(shí)證明，杜國(guó)楹的判斷是對(duì)的，這個(gè)曾被業(yè)界質(zhì)疑的公司，不但沒(méi)有消失，還真的成為了平板電腦市場(chǎng)的黑馬，拿到了平板電腦市場(chǎng)份額第二名。
“商業(yè)模式不是越時(shí)髦就越有效。”杜國(guó)楹表示，“我們還活著并且能持續(xù)發(fā)展，說(shuō)明務(wù)實(shí)是非常重要的。”
做好小事情
“蘋(píng)果在我們心中是神。”杜國(guó)楹不斷強(qiáng)調(diào)，“現(xiàn)階段要與蘋(píng)果競(jìng)爭(zhēng)平板電腦市場(chǎng)，那無(wú)異于自取滅亡。”
2011年11月23日，壹人壹本了最新款E人E本T4，相比較前三款產(chǎn)品，T4在書(shū)寫(xiě)體驗(yàn)上提升了很多。為了創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)，壹人壹本的思路是不斷“做好小事情”，從別人不屑于關(guān)注的用戶需求細(xì)節(jié)入手。
比如，對(duì)于屏的大小，壹人壹本也進(jìn)行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的基礎(chǔ)上，按照現(xiàn)實(shí)版的書(shū)寫(xiě)紙尺寸來(lái)確定屏的大小，將屏的大小延伸到8英寸，這樣物理面積提高了45%，書(shū)寫(xiě)的功能得到增強(qiáng)。接下來(lái)選擇了在厚薄、摩擦力、透光度等方面滿足手寫(xiě)要求的貼膜，尤其是書(shū)寫(xiě)起來(lái)的摩擦感覺(jué)，保證其和在紙上的感覺(jué)一致，體現(xiàn)出原汁原味的原筆跡。在郵件、文檔等各種應(yīng)用下都能隨心所欲手寫(xiě)，真正做到符合60后的使用習(xí)慣。
壹人壹本這種“單打冠軍”的例子在國(guó)內(nèi)企業(yè)中并不少見(jiàn)，但其實(shí)這是脆弱的，其優(yōu)勢(shì)必須要與市場(chǎng)很好地結(jié)合，并謹(jǐn)慎地聚焦才能凸顯價(jià)值。杜國(guó)楹坦言壹人壹本如果不是專(zhuān)注于一個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)，以及每年推出一款產(chǎn)品，一定會(huì)造成精力分散，利潤(rùn)下滑。“要根據(jù)自身實(shí)際情況來(lái)確定企業(yè)的發(fā)展策略，不貪心才能走得遠(yuǎn)些。”杜國(guó)楹表示。
踏實(shí)創(chuàng)造未來(lái)
事實(shí)上，當(dāng)T3的銷(xiāo)量超過(guò)30萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額從3億元迅速增長(zhǎng)到10億元時(shí)，壹人壹本公司內(nèi)部有人提出了更加宏偉的計(jì)劃，要推出多款產(chǎn)品滿足不同的消費(fèi)者等。顯然，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和快速膨脹的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)已經(jīng)讓壹人壹本一些員工迫不及待想實(shí)現(xiàn)超越。“我堅(jiān)決主張做‘減法’而非 ‘加法’。”杜國(guó)楹表示。
“一定要聚焦，將60后這塊市場(chǎng)吃透。”杜國(guó)楹表示，“任何時(shí)候有騰空的動(dòng)作都是極度危險(xiǎn)的，必須看著一個(gè)腳印、一個(gè)腳印踩過(guò)去。”E人E本至今沒(méi)有添加攝像頭等很多稱(chēng)為標(biāo)配的功能；E人E本至今仍然堅(jiān)持在商用手寫(xiě)電腦領(lǐng)域，目標(biāo)人群依然是60后。
杜國(guó)楹認(rèn)為在平板電腦觸摸技術(shù)大行其道的今天，很多山寨平板都采用了觸摸技術(shù)，觸摸技術(shù)光環(huán)也逐漸散去，門(mén)檻變得越來(lái)越低，自己未來(lái)進(jìn)入的成本并不高，但是現(xiàn)在進(jìn)去一定沒(méi)有機(jī)會(huì)，他們首先要找到適合自己的根據(jù)地生存和發(fā)展。
當(dāng)壹人壹本在60后人群中已經(jīng)形成牢固的“根據(jù)地”后，開(kāi)始嘗試新的機(jī)會(huì)。比如壹人壹本去年已經(jīng)開(kāi)始涉足教育行業(yè)，開(kāi)發(fā)了“電子教室”、“數(shù)字校園”等產(chǎn)品，目前已進(jìn)入市場(chǎng)檢驗(yàn)階段。在2012年，這些產(chǎn)品將擴(kuò)大到2萬(wàn)名學(xué)生。
2011年9月，壹人壹本簽約馮小剛和葛優(yōu)為產(chǎn)品代言人，之后在央視上投入了大量廣告。杜國(guó)楹稱(chēng)：“產(chǎn)品是道，營(yíng)銷(xiāo)是術(shù)。產(chǎn)品是品牌載體，只有把產(chǎn)品做好，公司才能發(fā)展。請(qǐng)馮小剛和葛優(yōu)作為產(chǎn)品代言人，是我們對(duì)自己產(chǎn)品有信心，廣告投放也同時(shí)解決了公眾對(duì)于品牌及產(chǎn)品認(rèn)知問(wèn)題。”
杜國(guó)楹毫不隱晦他的方向，“手寫(xiě)只是我們的一個(gè)切入點(diǎn)，但在未來(lái)，壹人壹本絕不是一個(gè)賣(mài)硬件的公司。”
原因很簡(jiǎn)單，可翻拍的項(xiàng)目，先決條件就是題材正確。“四大名著”如此，新版《京華煙云》如此，新版《四世同堂》如此，新版《一江春水向東流》如此，去年的《亮劍》《杜拉拉升職記》和《手機(jī)》亦是如此。這些作品因原作的成功，無(wú)論是在審查還是市場(chǎng)上，都已經(jīng)得到可靠的印證。編導(dǎo)需要做的就是改良原作，制片方需要做的就是堆明星找大腕，一切都是架構(gòu)在半成品的工業(yè)生產(chǎn)流水線上操作，能將播出風(fēng)險(xiǎn)（被砍掉）降到最低，同時(shí)節(jié)省宣傳成本。最大的軟肋就是觀眾先入為主，很容易拿來(lái)和前作比較，往往會(huì)產(chǎn)生巨大爭(zhēng)議。但這對(duì)片商來(lái)說(shuō)也是好事，只要能賺錢(qián)，誰(shuí)管你罵他還是捧他？
于是，隨著大宗資本的介入，翻拍劇已經(jīng)成為不少企業(yè)安身立命的根基，甚至是公司上市的重要砝碼。因此它的創(chuàng)作，也由原來(lái)的改良，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)檎~媚市場(chǎng)的功利產(chǎn)品。隨著廣電總局對(duì)題材的嚴(yán)格管控，以及片方“巧奪天工”的操作手段，目前我們能看到的翻拍劇，已經(jīng)與兩年之前，有著不可同日而語(yǔ)的差別。
今天我們談?wù)摰姆膭。痉譃閮深?lèi)：一是以海巖劇和瓊瑤劇為主的翻拍經(jīng)典，比方說(shuō)今年新版的《過(guò)把癮》，號(hào)稱(chēng)“生死戀三部曲”的新《拿什么拯救你，我的愛(ài)人》、新《玉觀音》、新《永不瞑目》也將陸續(xù)登陸各大銀幕，以及越拍越雷人的新版《還珠格格》。這類(lèi)作品大多在播映前，基本就能保證小賺，演員上也可以選用一些新人。宣傳上極易制造出話題，吸引眼球，所以是比較常規(guī)的翻拍類(lèi)型劇，操作起來(lái)非常討巧。
另一種類(lèi)型便是當(dāng)下最流行的“移花接木”劇，也就是照搬歐美、仿效日韓，巧立名目，在背景環(huán)境、故事情節(jié)上作些調(diào)整。但懂行的編劇和劇迷一看，就知道這部劇是怎么一回事。說(shuō)其是翻拍都是客氣，有的同行甚至實(shí)實(shí)在在地將其列入抄襲范疇，但是沒(méi)辦法，現(xiàn)在最火的也就是這類(lèi)作品。例如，之前湖南衛(wèi)視播出的《回家的誘惑》《宮鎖心玉》等，這類(lèi)劇編劇往往是獨(dú)撐大局的創(chuàng)作核心，而演員駕馭起角色往往也是輕車(chē)熟路。因此，像前幾年“四大名著”的翻拍劇，投入巨資，罵聲如潮，對(duì)于中小規(guī)模的影視公司而言，根本不具備可操作性，已經(jīng)超越了普通意義上的商業(yè)模式。
的確，翻拍劇的收益十分可觀，去年播出的《紅樓夢(mèng)》從選秀開(kāi)始，單是企業(yè)贊助等方面的收入就高達(dá)1億。而湖南衛(wèi)視也投入1億元，獨(dú)家翻拍“瓊瑤劇”。新《三國(guó)》同樣如此，總投資同樣也是1.5億元，首輪衛(wèi)視版權(quán)銷(xiāo)售（160萬(wàn)/集）＋音像制品版權(quán)交易（每集9萬(wàn)元）＋網(wǎng)絡(luò)版權(quán)（單集15萬(wàn)元）＋韓國(guó)和日本的海外版權(quán)＋第二輪衛(wèi)視和地方臺(tái)的銷(xiāo)售，新《三國(guó)》算是賺了一筆。如果放在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)4年的周期里算的話，最終，7家投資方又能獲得多少可想而知。當(dāng)然，電視臺(tái)的盈利額除外。
因?yàn)榉膭【薮蟮睦麧?rùn)空間，許多衛(wèi)視更是將影視公司甩在身后，直接參與到第一線搶錢(qián)。當(dāng)年，新版《三國(guó)》將傳統(tǒng)的投資模式打破，在7家投資方中，除了小馬奔騰等影視機(jī)構(gòu)外，安徽、江蘇、天津三家衛(wèi)視無(wú)疑成為最大亮點(diǎn)，再加之參與首輪播出的重慶衛(wèi)視，四家衛(wèi)視的聯(lián)合播出平臺(tái)讓新《三國(guó)》的投資、播出、營(yíng)銷(xiāo)融為一體。這與單純的電視劇的購(gòu)買(mǎi)與引進(jìn)相比，三家衛(wèi)視實(shí)現(xiàn)了對(duì)電視劇本身資源的掌控，使得電視劇與各衛(wèi)視頻道風(fēng)格與特質(zhì)相互匹配與融合。
翻拍劇在任何一個(gè)國(guó)家如此大行其道，都不是好事，這種現(xiàn)象的風(fēng)行從側(cè)面也印證了一個(gè)事實(shí)：那就是原創(chuàng)力量不足，編劇人才造血梯隊(duì)的缺失。即便是在電視產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)和制度化的美國(guó)，好萊塢的新片計(jì)劃也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了原創(chuàng)力量對(duì)其的支撐限度。但像國(guó)內(nèi)這種在既無(wú)版權(quán)也無(wú)計(jì)劃的盲目照搬別人的成品，這還真是一種水平。
自從前幾年的《丑女無(wú)敵》（翻拍自《丑女貝蒂》），《像風(fēng)一樣離去》（根據(jù)韓劇《天國(guó)的階梯》翻拍）、《遠(yuǎn)東第一監(jiān)獄》（無(wú)疑仿效的是《越獄》）以及《末路天堂》（翻拍自《迷失》）等劇開(kāi)始，國(guó)內(nèi)的翻拍熱潮早已暗流涌動(dòng)。因此，“什么是翻拍劇”這個(gè)看似偽命題的疑問(wèn)，已經(jīng)在不知不覺(jué)中考倒了無(wú)數(shù)媒體和業(yè)界參與者。
“四大名著”和10年前的賣(mài)座熱劇是高收視率的保障，如今重新翻修搬上熒屏，這自然是翻拍劇。那上述直接挪用國(guó)外劇本的創(chuàng)意，連角色設(shè)置也不作變更的直接仿效，算不算翻拍？當(dāng)然算，這不僅是被眼下趨利短視的影視產(chǎn)業(yè)所脅迫的，而且更是劇組編導(dǎo)無(wú)心苦戰(zhàn)的結(jié)果。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于拍攝題材受到鉗制，他們的創(chuàng)作思維根本不可能超越這個(gè)產(chǎn)業(yè)和受眾的接受范疇，而這個(gè)時(shí)候直接翻拍國(guó)外已經(jīng)成功的劇集，則是再合適不過(guò)的做法了。
近些年，當(dāng)海巖和瓊瑤的作品失去了往昔的造星能力，當(dāng)“回鍋肉”“雷人劇”轉(zhuǎn)而成為他們的代名詞，因此，有人說(shuō)：“面對(duì)浩浩蕩蕩而來(lái)的翻拍大軍，海巖劇繼瓊瑤劇之后，最終還是放棄了拒絕的架勢(shì)，與其掙扎反抗，不如享受加入。”所以，海巖在新版三劇上映之前撂下狠話：“翻拍不成功，就徹底退出江湖。”從這段我們都不忍心聽(tīng)下去的話語(yǔ)中，已經(jīng)明顯可以感受到海巖的無(wú)力、寂寥與苦苦支撐，即便是他早些年屢試不爽的創(chuàng)作經(jīng)驗(yàn)，觀眾也已了如指掌。
翻拍劇的盛行，很明顯是題材被限制、產(chǎn)業(yè)環(huán)境浮躁、創(chuàng)作者功利心強(qiáng)的復(fù)雜結(jié)果。長(zhǎng)此以往，我們只會(huì)進(jìn)入一種往復(fù)不斷的糾結(jié)和惡性循環(huán)之中。除了各種開(kāi)拍期間的噱頭，以及新舊作品的對(duì)比之外，你很難在翻拍劇本身中發(fā)現(xiàn)有營(yíng)養(yǎng)、正確的東西，觀眾的觀看體驗(yàn)往往被降到最低。剎那間，無(wú)數(shù)小成本大志向的抗戰(zhàn)和諜戰(zhàn)劇，如同小蝌蚪找媽媽一樣，擁擠在廣大“愛(ài)國(guó)文藝青年”的遙控器前方。不計(jì)其數(shù)的“龍文章”和“余則成”，或血?dú)夥絼偂⒒蚶现\深算、或裝傻充愣，那架勢(shì)好像要跟誰(shuí)拼命似的，誰(shuí)不看誰(shuí)就是漢奸。一種莫名的沖動(dòng)伴隨著強(qiáng)烈的情緒，匯集在指尖上。這個(gè)時(shí)候看看我們手里緊握著的兵器――遙控面板，再看看眼前那是自己的電視機(jī)……算了，忍了。就是，電視屏幕砸壞了要自己掏錢(qián)換，番茄雞蛋扔臟了要老婆辛苦擦，只有換臺(tái)，是最經(jīng)濟(jì)成本的泄憤和躲避。誰(shuí)叫咱們觀眾好欺負(fù)呢。但是你們等著，這事兒沒(méi)完……
經(jīng)典翻拍劇回顧：《紅樓夢(mèng)》《三國(guó)》新舊場(chǎng)景全面PK
上個(gè)世紀(jì)由央視拍制的版本，經(jīng)典程度不言而喻，每一部都是百看不厭的精品。而四部大作里，對(duì)原著里那些著名橋段的忠實(shí)再現(xiàn)更是令人拍案叫絕。名著翻拍好不好，還得經(jīng)典場(chǎng)景里頭找，對(duì)于新版的“四大名著”而言，每部能否將那些最為家喻戶曉的橋段表現(xiàn)好，直接關(guān)系到整部劇的成敗。下面我們一起作個(gè)新老經(jīng)典場(chǎng)景的對(duì)比，新版的翻拍工作能否成功全看這幾場(chǎng)戲了，別到時(shí)候失敗了再說(shuō)那句老套的：我們都不再適合這個(gè)江湖，我們太念舊了……到時(shí)候沒(méi)人可憐你們。
《三國(guó)演義》：視覺(jué)系盛宴
《三國(guó)演義》所傳遞出的價(jià)值觀上的爭(zhēng)議，可能是四大名著中最大的。有人從書(shū)中讀到了“忠義仁孝”，有人則看到“奸佞棄信”，所以在民間一直流傳著“少不看水滸，老不讀三國(guó)”的忠告。1990年開(kāi)拍的央視版《三國(guó)演義》不僅將東漢末年群雄逐鹿的分分合合演繹得入木三分，尤其在戰(zhàn)略的進(jìn)程和戲劇推進(jìn)上，對(duì)于原著的忠實(shí)表現(xiàn)，絕對(duì)令人稱(chēng)道。但時(shí)至今日，最為外人所詬病的人物刻畫(huà)不夠、戰(zhàn)爭(zhēng)場(chǎng)面薄弱依然是其最大軟肋。雖然在當(dāng)時(shí)投入了巨大的人力物力，但不可否認(rèn)，老版《三國(guó)演義》的人物、武打、畫(huà)面上先天不足。劇組在演員表演功力、道具真實(shí)程度、攝影水平以及大場(chǎng)面的掌控上，在那個(gè)時(shí)代，其表現(xiàn)可以說(shuō)無(wú)可指摘。但畢竟打斗場(chǎng)面粗糙簡(jiǎn)單、攻城場(chǎng)景雷同過(guò)多、人物刻畫(huà)呆板籠統(tǒng)，這些問(wèn)題確實(shí)明顯。一些串場(chǎng)人物雖然選用功底深厚的實(shí)力派，但改編劇本并未突出人物個(gè)性。而在戰(zhàn)爭(zhēng)場(chǎng)面中，尤其越到整部劇的后期，攻城的畫(huà)面就越簡(jiǎn)單，對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)過(guò)程的描述也極為粗略。
而新版《三國(guó)》無(wú)論是對(duì)人物的刻畫(huà)、畫(huà)面的表現(xiàn)，尤其是在戰(zhàn)爭(zhēng)場(chǎng)面和一些經(jīng)典場(chǎng)景上，都體現(xiàn)出了濃烈的視覺(jué)風(fēng)格，并且細(xì)節(jié)之處完善得更加天衣無(wú)縫。劇組不再片面追求表現(xiàn)原著的完整，整體上更加注重緊湊感和戲劇沖突，每一個(gè)人的性格、臺(tái)詞也更有改編效果。尤其是投資千萬(wàn)的戰(zhàn)爭(zhēng)特效的使用，更使得新版《三國(guó)》在可看性上大大提高。下面就解析新老“三國(guó)”一些經(jīng)典場(chǎng)景，對(duì)將要播映的作品有一個(gè)觀看上的指南。
“三英戰(zhàn)呂布”
老戲骨：演員氣場(chǎng)十足，戰(zhàn)爭(zhēng)效果強(qiáng)烈，可惜先天條件限制，浪費(fèi)一場(chǎng)經(jīng)典好戲。
新戲精：偶像演員造型拉風(fēng)，對(duì)打畫(huà)面沖擊力十足，鏡頭角度銳不可當(dāng)，打響戰(zhàn)爭(zhēng)第一炮。
