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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：移動互聯網：商業模式：流量經營：云管端
中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
隨著移動互聯網行業的發展，傳統的電信運營商也開始探索電信系統中移動互聯網的商業模式。移動互聯網因為具有便捷的用戶體驗、多元的盈利模式及大量的用戶群體等特點，能夠與多網結合快速發展，提供不斷創新的業務服務合作平臺。然而在互聯網廠商“云端一體化”的擠壓下，電信運營商的利潤空間受到損害。本文提出云管端一體化是移動互聯網商業模式的終極形態。
一、移動互聯網的本質
通常來講，移動互聯網是指互聯網的技術、平臺、部分商業模式和應用與移動通信技術結合并實踐的活動的總稱，包括移動終端、移動網絡和應用服務三個要素。終端包括智能手機、平板電腦、電紙書/MID等，網絡包括3G、LTE和NFC等關鍵技術，應用包括休閑娛樂，工具媒體、商務財經等不同應用服務。
移動互聯網的特點不僅體現在移動性上，可以“隨時、隨地、隨心”地享受互聯網業務帶來的便捷，還表現在更豐富的業務種類、個性化的服務和更高服務質量的保證。
1.用戶體驗至上：在移動互聯網時代，更了解用戶需求，體現更簡單精準的用戶體驗，將決定一個業務或服務是否成功。
2.盈利模式多元化：即包括移動網絡的前向收費方式，通過支付的便利性進行用戶業務收費，也可以采用互聯網模式常見的后向收費方式，通過廣告、能力出租向內容與服務提供商收費[4]。
3.業務不斷創新：移動互聯網應用層出不窮，集定位、搜索和社交、多媒體、電子商務等多元化的功能，通過整合形成業務創新能力。
4.入口、流量、內容成為經營的三大要素：移動互聯網的經營需要吸引用戶進入，也要在用戶流量、帶寬流量上進行精準營銷，還要在內容上形成定制化、趣味化、規模化的優勢。
5.整合產業鏈資源：移動互聯網的經營采用封閉的模式無法成功，只有采用開放與共贏的心態，抓住行業強勢資源，相關節點對產業資源進行有效的整合。
二、移動互聯網發展趨勢
隨著3G日趨成熟，LTE即將規模部署，移動互聯網面臨著新的機遇和挑戰。網絡承載能力的大幅提升，必將引領整個產業發生重大變化。從國際范圍來看，主要具備以下幾個趨勢：
趨勢一：全球移動數據流量進入快速增長通道
全球移動數據流量快速增長；2012年超過1億智能機用戶將進入G流量俱樂部（月流量消費超過1G）；2014年手機數據流量超過整體移動流量的50%；2016年預計全球月度數據流量超過10 EB[1]。從這個趨勢來看，流量已經成為運營商在服務提供中必須要深度挖掘的一個資源。
趨勢二：智能手機和平板電腦成為移動互聯網主流接入終端
如圖1所示，2012年全球平板電腦出貨達1.58億臺，預計2013年達到2億臺，環比增長有所放緩。說明終端保有量已經達到一定規模，以平板電腦為代表的移動終端成為主流接入設備。
圖1 2010-2014年全球平板電腦出貨規模柱狀圖
趨勢三：PC互聯網業務和移動互聯網業務出現趨近性
過去，移動互聯網應用相比PC互聯網應用晚一定時間，不過隨著移動互聯網能力的提升，這種滯后已越來越不明顯。甚至很多業務已經首先在移動互聯網上出現，才向固網移植，如憤怒的小鳥。固網管道化將會遷移到移動網絡，特別是LTE，帶寬、時延都已經不弱于傳統固網寬帶，能夠支持更復雜、更高級的業務，如即拍即傳。
趨勢四：部分移動互聯網終端與應用進行了捆綁
為了統治和駕馭用戶體驗，很多終端供應商也在其終端集成了云服務（如蘋果、小米），而一些云服務提供商也涉獵終端領域（如Google的安卓、并購摩托羅拉）這些都對于強化和豐富自身的服務極有幫助。
趨勢五：能力開放平臺成為互聯網產業化經營的新方向
移動互聯網的服務提供者為了強化自身產業鏈的影響力，就需要豐富自身的內容，而這些內容需要更多的產業開發者來參與內容制作和分成。因此，一些有實力的移動互聯網提供者開始將自身的應用開發平臺拿出來，對外開放給合作伙伴。而合作伙伴借助這些開發平臺的基礎資源和共享組件，可專注于自身擅長的技術領域，節省開發成本，縮短上市時間，具備平臺內標準化互通性，能夠獲得只有大型互聯網服務提供者才具備的能力。
三、移動互聯網發展的問題與瓶頸
如前所述，智能終端成為移動互聯網接入的主流設備，而由Ovum提供的研究數據顯示，智能移動終端所帶來的流量是功能手機的35倍之多，因而引發了流量的爆炸性增長（中國移動 2012）。而移動智能終端和PC功能上呈現出趨近性，因而在業務發展方面，移動互聯網也正在趨近與固定互聯網。因此，原來在固定互聯網時生過的問題和發展瓶頸，已經在移動互聯網上有所復制[2]。
固定互聯網，在發展之初，流量增長非常驚人。根據思科（2012）的研究數據顯示，固定互聯網發展的最初六年的年均流量增長率超過130%。這主要是由于運營初期，用戶數量激增，電信運營商運營非常粗放，商業模式過于簡單。此外由于固定互聯網是完全開放的，大量的OTT業務充斥著整個管道，電信運營商的自有業務很少被用戶廣泛使用，只能征收管道使用費，運營商徹底管道化。
而這種趨勢在移動互聯網時代，正在逐步地蔓延開來。移動網絡承載能力的提升，使得以前只能在固定互聯網上享受的大顆粒業務如視頻可以在移動終端上呈現，大顆粒業務需求越來越多[3]。但顆粒度越大，業務的單比特收益率就越低，因此運營商的用戶整體流量不斷暴漲，但卻增量不增收。因此，在移動互聯網時代，亟待新的商業模式來打破這些問題和瓶頸。
四、云管端一體化是移動互聯網商業模式的終極形態
宏觀上，云端一體化成為目前移動互聯網行業商業模式的戰略選擇。“端”，即終端，即用戶，即流量；“云”，即連接，即服務，即變現。大量的取得成功的移動互聯網廠商，正是利用客戶端和云的協同效應，成為移動互聯網產業發展內生動力[5]。
這種發展模式，卻擠壓了電信運營商業務發展的空間。由于體制，規模等原因的制約，電信運營商在業務創新方面被移動互聯網的內容與服務提供商遠遠拋在身后，成為只對通信網絡有絕對掌控權的“管道”。產生這一窘況的根本原因在于，電信運營商的云和端失去了耦合性，無法一體化。目前電信運營商建設智能管道，從事流量經營，以期擺脫管道化的困境。
目前，單一按流量或時長計費已不再適應3G和LTE業務發展的需求。運營商數據業務和計費需要更加顆粒化，體系化。目前國外運營商已開始嘗試在用戶基礎套餐分級之外給予用戶更多的選擇。如西班牙沃達豐將用戶分為金銀銅三個級別，每級用戶享受的最低帶寬和服務質量有明顯差異，同時用戶可在基礎套餐的基礎上選購增量套餐，內容帶寬捆綁業務，場景型業務等。
電子商務化，可以使運營商將顆粒化的電信產品更有體系地組合成商品，如應用下載時、視頻在線直播時捆綁不同的帶寬、服務質量，如選擇高級別的網絡服務則就需支付更高的“物流費用”。
這種模式下，除了云側的內容和管道進行了捆綁外，還將提供的“門店”（客戶端）進行電商化的營銷，如單品、打包、團購、贈送、評價等。培養用戶網絡定制化付費的消費習慣和理念。若實現電商化，需要網絡，運營支撐系統的強化，包括引入智能管道，商業智能系統，內容分發與管理平臺，用戶行為分析系統等設備，這需要產業鏈各方共同參與方可完成。而云管端的一體化，將是移動互聯網未來商業模式的終極形態[6]。
參考文獻：
[1]第32次中國互聯網絡發展狀況統計報告[R].北京：中國互聯網絡信息中心（CNNIC），2013.
[2]2012年中國移動互聯網藍皮書[R].北京：互聯網數據中心（DCCI），2012.
[3]李高廣.電信運營商移動互聯網商業模式研究[D].北京：北京郵電大學，2009.
[4]顏華保.基于產業價值鏈整合探析移動互聯網企業盈利模式[J].科技廣場，2012（08）.
當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
［關鍵詞］傳統制造企業;百麗;營銷環節;電商化
20世紀70年代初創于香港的百麗(BeLLE)集團，在90年代進入內地后用十余年的時間達到年納稅額超億元人民幣，完成了一個鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業的轉變，在全球柜類零售商中占據領導地位。2015年鞋類業務隨同眾多傳統制造企業增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業的龍頭老大。吸引學界關注的，除了百麗良好的企業聲譽，還有百麗獨特的商業模式。研究其商業模式的特點及局限性，探討其營銷環節電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統制造企業突圍提供一點思路。
1百麗商業模式的特點
百麗的商業模式從橫向和縱向兩個角度都表現出自己獨特的特點。
1.1橫向考察
橫向來看，百麗鞋業突破了制鞋企業的思想束縛，拓寬了自己的經營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉變為賣終端。百麗集團擁有中國鞋業最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網絡，其銷售網絡覆蓋所有的一、二線城市和部分發展較快的三線城市，共計約300多個城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠見與因時而變，僅20年時間，百麗銷售網絡滲透全國，成為中國鞋業之王。透過現象看本質，百麗的本質恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業模式。百麗沒有浪費龐大的營銷網絡，沒有將2萬余家實體店僅僅變成百麗產品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產品展銷平臺，這是百麗在傳統經濟模式下把產業鏈做寬的一大體現，也是在拼規模拼渠道時代的巔峰之作。
1.2縱向考察
縱向來看，百麗鞋業打通了制鞋企業的產業鏈，從上游到下游都開發出盈利點。可以稱之為縱向一體化的產銷商業模式。這種縱向產業鏈一體化的商業模式體現了百麗在行業里的龍頭地位。總體來說，百麗走的策略是做大做全做長，產業鏈上的各個環節全部由公司獨立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個關鍵環節的利潤，與競爭對手相比，確立成本領先絕對優勢。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業模式，也正好對應橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領域;通過做長，拉長了利潤鏈條。
2百麗商業模式的兩面性
在傳統經濟形勢下，百麗商業模式具有巨大的優勢，導致了百麗異乎尋常的成功。但是也應看到，這個商業模式具有自身的缺陷，表現出了兩面性，影響到了百麗適應新經濟形勢。具體來說，一方面該商業模式通過做寬盈利領域和做長利潤鏈在前些年的商業環境下取得了成功，另一方面面對新經濟形式該商業模式表現出了它的局限性。
2.1百麗商業模式橫向方面的局限性
控制銷售終端以及商場鞋類產品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對應的壟斷利潤，另一方面使得百麗產生了堅持維護線下終端優勢、保持實體零售店較大規模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個企業的品牌定位、文化基因對于女鞋的依賴過重。雖然品種眾多，但是產品款式嚴重雷同，導致消費者對品牌感覺差別不大，消費持久性下降。做寬產品線、運動品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達斯等偏重于男性消費者的運動品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質女鞋的市場觀感，拉低了品牌含金量。
2.2百麗商業模式縱向方面的局限性
百麗的縱向一體化的商業模式表現為產業鏈上的各個環節全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農經濟型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環節的利潤不流失。但也正是因為如此，百麗尾大難掉，一方面，被自成一體的商業模式束縛變得保守僵化患上了大企業病;另一方面，又因為拒絕業務分工導致自己被講究分工協作的電子商務時代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經的高毛利率，不肯將產業鏈的某些環節服務外包，百麗的獨角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業模式，因為產業鏈過長，面對新興的電子商務市場反應遲鈍，從終端感受到的市場冷暖傳導到決策高層被層層過濾。等到高層面對電商做出反應時，實體零售店已經開始面對市場寒冬了。憑借規模優勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，如同業內人士所說的，百麗戰無不勝的規模化打法反而成了其靈活應對市場變化的掣肘。百麗的商業模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。
3百麗營銷環節電商化的必要性
中國經濟形勢正在根本性的變革。產業轉型正在有條不紊地推進進行，消費者消費觀念已經更新換代，電子商務將取代線下成為主要銷售渠道。傳統鞋類企業以及其他傳統制造企業在這一大背景下，不轉型就會被淘汰;轉型不一定成功，但至少還有機會。當前鞋類企業及其他陷入困境的傳統制造企業首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉型的問題。面對電子商務的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優購商城正式加入電商行列。但是經過一年的運行來看，效果并不顯著。如果說電商時代的到來，是一個新的機遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結論，百麗的傳統企業思維并沒有跟上電商時代的步伐，還是在用傳統商戰的思維做電商。經過十余年的電子商務熏陶，以及經濟轉型的影響，進入21世紀以來，我國消費者的消費意識和消費習慣發生了顯著變化。作為消費主力的中青年人群，愿意逛商場的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場的話，也只是把商場的商品當成了體驗品，記下貨號后再到網上去購買。商場已經明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網上購物已經成為當代人的消費習慣。可以說，和其他零售商面臨的問題一樣，消費者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網上商品林林總總、可選擇性強的特點影響，消費者中出現了“快時尚”和只穿一季的消費理念。這讓一批鞋類消費者逐漸疏遠百麗這樣的鞋履傳統老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養成新的消費方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個傳統行業企業，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環節電商化。
4百麗營銷環節電商化的可行性
在粗放式經濟發展模式時期，百麗鞋業的商業模式是與之適應的拼渠道。在經濟新常態時期，百麗商業模式可以而且也應當進行調整，例如將銷售環節電商化，既保持了百麗原有的市場優勢，又嫁接了電子商務，在不對百麗進行傷筋動骨改革的基礎上迎合了電子商務的時代潮流以適應新的經濟形勢，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發設計、生產制造、網點服務等產業鏈上游的優勢，將銷售等下游環節服務外包給電子商務平臺，同時做好電商配套服務。集中精力做品牌做電子商務的內容提供商，做電子商務的渠道服務商，下沉渠道爭奪新興市場。專注于做好內容，做好體驗，服務好電子商務平臺，讓專業的人做專業的事。中國電子商務已經發展十余年，已經積累了豐富的運行經驗和人才儲備，百麗將營銷環節電商化完全具有可行性。
5百麗營銷環節電商化的成效
因為這是一個互聯網時代，是一個開放的時代，是一個講究互聯網思維的時代。不開放，就得付出代價。可以說，繼續抱著傳統思維模式在互聯網時代和電商時代行走，已經不靈了。即使百麗后來搞了優購網，接觸電子商務，也只是在用傳統商戰的思維做電商，百麗的傳統企業思維并沒有跟上電商時代的步伐，因為它已經被自己、昔日商業模式的成功固化了思維模式和決策習慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續保持原先在設計、研發、生產、制造、實體店體驗等方面的優勢，還可以因為和電子商務的深度融合而給自己打上互聯網的烙印和互聯網+的時代基因。可以擁抱電子商務，參與電商時代的業務分工。可以通過讓自己企業的保守僵化的頭腦來一次頭腦風暴，升級企業的管理理念，把自己企業的經營、銷售提升到一個新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數排名前三位，初顯銷售環節電商化的成效。如果百麗營銷環節調整完后，可以借電子商務的東風將銷售這一塊業務外包給專業的電子商務平臺，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務提供優質產品，做好電子商務的優質內容提供商，照樣可以穩坐中國鞋王的寶座。從這個角度來說，營銷環節電商化，既是對原有商業模式的優化，又是兼顧電子商務的轉型，還能保留原有實體店鋪的優勢，是對百麗原有商業模式的積極調整。至少可以在短時間內止住銷售下滑的態勢，在國家經濟轉型的大背景下先生存下來，再談發展。這一舉措，也可以為同樣在新經濟形勢下苦苦掙扎的傳統制造企業提供思路。
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關鍵詞：手機電視 合作競爭 商業模式 中國移動多媒體廣播（CMMB）
手機電視是指利用數字地面廣播網絡或衛星廣播網絡或移動網絡，在具有特定操作系統和視頻功能的手機、PDA、MP4和GPS等手持終端上觀看視頻節目的服務。中國目前業內對手機電視通常稱為手機電視或移動多媒體廣播。
手機電視業務作為移動商務的重要增值業務，是廣播電視、電信和互聯網三網融合的產物。廣電把手機電視作為擴大其受眾范圍的新傳播媒介，電信運營商則把手機電視看做在移動市場的新價值增長點。
目前，我國的手機電視發展還面臨許多問題，具體有：監管政策不明朗、技術標準不統一、價值鏈的內容提供環節發展不成熟、手機終端不普及、尚未形成合作共贏的商業模式等諸方面的問題，這些問題產生的根源是廣電和電信的合作競爭問題。手機電視業務實現方式的多樣化、網絡融合和跨行業的特性，決定了基于三網融合的競爭與合作是手機電視未來發展的必由之路。
為研究手機電視的商業模式，本文通過問卷的形式調查了以中國移動為代表的電信運營商、以中廣移動公司為代表的廣電運營商和以省級電臺電視臺為代表的內容提供商的管理人員，以此為基礎總結出我國手機電視合作競爭模型，并以CMMB為案例對商業模式進行分析。
手機電視的合作競爭
合作競爭（Co-opetition）是由納爾巴夫（Nalebuff）和布蘭登伯格（A.M.Brandenburger）（1996）首次提出并用來描述競爭與合作并存的獨特現象。合作競爭是有別于合作和競爭的一種博弈關系，合作的目的是競爭，而競爭以合作為主要方式。它通過合作創造價值，通過競爭分配價值，在合作競爭中培育自己的價值創造能力，建立起可持續發展的價值體系。合作競爭思想廣泛應用于各個領域，國外學者對合作競爭的應用做了一些研究。Yadong Luo（2007）按照強度把合作競爭分為四類，并用此框架分析了跨國公司的合作競爭。
對手機電視來說，基于三網融合的合作競爭是手機電視未來發展的必由之路。網絡融合使原先縱向一體化的市場結構發生了根本性變化，形成了以內容、包裝、傳輸、處理(操作)與終端為內容的橫向市場結構。橫向市場結構形成新的價值鏈，重新塑造了交叉競爭、競爭合作的格局。
根據合作和競爭的程度，建立了手機電視的合作競爭模型，具體可以分為四種模式，分別是單獨模式、合作模式、競爭模式、競合對等模式。
競爭模式：廣電和電信雙方發展各自模式的手機電視，并爭奪相同的手機電視用戶市場，雙方保持較低的合作水平和較高的競爭水平。其特征是雙方為提高利潤，搜集對方的情報，發現各自的利基市場，進行市場重新定位。競爭模式的優勢是有利于手機電視細分市場，減少市場壟斷，提高服務水平；劣勢是不能發揮雙方的資源優勢，增加服務成本。
競合對等模式：廣電和電信雙方保持較高的合作水平和較高的競爭水平，其特點是雙方發展各自模式的手機電視，同時在對方價值鏈的某些領域展開合作。競合對等模式是通過構建松散耦合組織來實現的，如戰略聯盟、業務外包、虛擬企業等，雙方通過高合作和高競爭，形成“雙寡頭”和戰略平衡。
單獨模式：即廣電運營商和移動運營商各自運營自己的手機電視，雙方的合作和競爭都處于較低的水平，其特點是，廣電和電信對各自的價值鏈進行垂直整合，在各自的領域進行規模擴張。對于廣電來說，廣電部門單獨運營廣播式手機電視，價值鏈垂直整合，涵蓋了從內容提供、內容集成和運營的所有環節，內容免費提供給用戶，依靠廣告費盈利。其優勢是業務質量有保障，實現難度低；劣勢是無用戶互動，用戶無法認證，商業模式單一。對于移動運營商來說，移動運營商單獨運營基于MBMS的手機電視。其優勢是電信運營商有完善的產業鏈和用戶資源，新業務開發和市場能力強，實現難度低；劣勢是手機電視業務質量差，占用網絡資源多，在3G環境下，不適合發展大規模用戶。
合作模式：即廣電和移動通過資源互補，共同運營手機電視，雙方保持較高的合作水平和較低的競爭水平。廣電負責內容提供、集成和傳輸發射，電信負責用戶鑒權和互動信息。合作模式的優勢是提高了服務質量和系統效率，貼近目標用戶，收入來源多樣，商業模式豐富；劣勢是商業模式復雜，合作競爭的成本較高，監管和協調的難度大。
合作模式是手機電視商業模式未來的主導模式。目前，國家廣電總局和中國移動合作運營的CMMB手機電視即屬于合作模式。CMMB的商業模式見圖2。
國外學者對商業模式的研究主要從以下五個方面展開：（1）商業模式的定義研究；（2）商業模式的體系和構成要素研究；（3）對商業模式進行分類的研究；（4）商業模式的評估研究；（5）商業模式創新變革研究。一些學者對商業模式的體系和構成要素做了深入的研究。Reuver & Haaker（2009）認為商業模式的設計應該從服務、技術、組織和財務等四個維度進行設計。綜合國內外學者對商業模式和手機電視的研究成果，可以把手機電視商業模式的構成要素歸為四類，分別是組織模式、技術模式、服務模式和財務模式。
組織模式：即明確業務范圍和核心競爭力，對手機電視價值網的角色的分解、對新的服務提供者開放價值網、對價值網中活動的治理等。
廣電和電信的網絡融合帶來了各自價值鏈的相互融合，并演化為統一的價值網；價值鏈的演化又帶來了各自商業模式的變遷。價值網是由Mercer顧問公司的Adrian Slywotzky在其《Profit Zone》一書中首次提出的。價值網以用戶為中心進行價值創造，圍繞用戶價值重構廣電和電信原有的價值鏈，使其各個環節、不同的主體按照整體價值最優的原則融合，從而將傳統的鏈形管理轉化為網絡狀管理。
手機電視價值網，則以用戶為中心，從內到外，依次包括電信和廣電運營商、內容提供商、內容集成商、芯片提供商、軟件提供商、基礎設施提供商、終端制造商、行業標準制定者、廣告商、政府監管部門、第三方支付機構等諸多參與者。模型中箭頭的指向表示價值創造和傳遞的方向，各參與者由外向內，逐層靠近用戶，最終將各種服務內容傳遞到用戶的手中，實現其價值。手機電視價值網模型如圖3所示。
技術模式。技術模式即集成廣電和移動運營商的技術平臺，提供安全保障，服務于發展戰略。手機電視的技術實現方式主要有三種：一是利用移動網絡實現，二是利用衛星廣播的方式，三是基于數字廣播網的方式。包括韓國的DMB和國家廣電總局推出的CMMB標準，這種模式被認為是手機電視未來的主要發展方向。
CMMB采用衛星和地面網絡相結合的“天地一體、星網結合、統一標準、全國漫游”方式，實現全國范圍移動多媒體廣播電視信號覆蓋。CMMB利用大功率S波段衛星覆蓋全國100%國土、利用S/U波段增補轉發器覆蓋衛星信號盲區、利用中國移動等電信運營商的無線通信網絡構建回傳信道，實現交互，形成單向廣播與雙向互動結合、中央和地方結合的全程全網、無縫覆蓋系統。
服務模式。服務模式即對用戶價值主張的描述和目標市場的選擇，包括定義增值要素、聚焦目標用戶、讓消費者在服務中產生信任等。
互動性(interactivity)和用戶參與度(User involvement)是劃分手機電視各項服務的主要標準。手機電視的大部分服務內容是通過廣播網絡，以點到面的方式傳送到用戶終端，而互動服務則是通過點到點的通道（如UMTS、GPRS、SMS）回傳過來。手機電視運營商依據回傳通道的不同選擇，可以提供從低互動性到高互動性的不同服務設計。
按照這個標準，手機電視的服務可以分為無互動性、低互動性和高互動性等三類，具體如下：（1）廣播電視直播節目，是現有廣播電視的延伸與補充，使用戶可以隨時隨地看電視、聽廣播，屬于無互動；（2）數據廣播推送業務，是一種為用戶定時推送定制內容的服務，通過廣播通道推送定制內容到CMMB終端，包括音視頻推送和圖文推送；（3）互動業務，包括節目評論、有獎競猜、互動歐系、互動購物等，屬于高互動；（4）智能交通誘導業務，通過廣播方式實現智能交通誘導功能，屬于低互動；（5）實時股票財經業務，通過實時股票信息數據以廣播方式推送到CMMB終端，用戶可以對股市數據進行詳細的分析，屬于低互動。
財務模式。財務模式即明確合作者之間的責任和回報，手機電視的財務模式包括定價模式(price model)、成本模式(cost model)和盈利模式(profit model)等三部分。（1）定價模式：對手機電視的服務內容進行打包，并制定不同的定價策略。基本的定價模式包括依靠廣告收入的免費模式、包月模式、按不同用戶收費等三種。對手機電視來說，由于無線模擬電視和廣播的長期免費模式以及手機電視服務內容的匱乏，在用戶中推廣收費模式是個挑戰。（2）成本模式：手機電視價值網中的參與者分攤成本的方式。手機電視的成本包括三部分：一是終端設備成本，主要涉及用戶和運營商之間的分攤方式；二是基礎設施成本，主要涉及電信和廣電兩個運營商的分攤；三是內容生產和服務產品的成本。（3）盈利模式：產生的利潤如何在價值網中分配的問題。這個結果取決于內容提供商、廣電運營商和移動運營商三者的利益博弈。
結論和展望
目前，我國廣電行業正面臨產業化變革，電信也正在經歷戰略轉型，手機電視作為廣電和電信兩個產業融合的標志性產物，自然成為雙方運營商必爭的核心業務，也成為國家三網融合戰略的重要切入點。手機電視的網絡融合和跨行業特性，決定了其合作競爭的復雜性。手機電視未來發展的關鍵在于在兩大行業的合作競爭和博弈中找到適合的商業模式。因此，立足于這一大背景，對手機電視的商業模式進行進一步研究，具有理論和現實意義。（本文為河南省哲學社會科學規劃委托項目階段性成果，項目編號：2010GXW001；國家自科基金重點項目階段性成果，項目編號：70731001）
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每個成功的商業模式，都是在以上各要素的約束和對弈下，將創業者的能力和資源發揮到極限。一時翹楚的商業模式，可能在區區幾年后以失敗收場，一個貌似異想天開的idea，卻有可能打磨成顛覆行業的商業模式，而促成這一切的一切歸結于兩個字：試錯。
查立點評
Teeker是一家已經成型并且贏利的公司，經過兩年多試錯，創業團隊生存了下來。在我看來，Teeker下一個試錯目標是規模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、長尾的用戶需求，以一種爆發速度聚集在自己的平臺上，是團隊真正成功的關鍵。八步電商是我投資的公司，CEO周漢東在第一次創業基礎上厚積薄發再次創業，這也是我愿意支持他的原因，從一開始就是相當靠譜的項目，不到半年有了大批用戶，也有了收入，看上去是有平臺公司潛力的，目前只完成了第一步試錯，要等八步走完才能算數。
草根創業者：藍燦輝
北京個性時代服裝有限公司（Teeker網）創始人/CEO，曾任北京華清藍氏科技有限公司總經理
Teeker網（創立時間：2010年3月），
深入分析圈子客戶需求并作出系統性定制方案的開放平臺，設計師、論壇/社區、圈子組織者、供應商都可獲取收益。
草根創業者：周漢東
八步電商創始人/CEO，曾任北京愛狗網絡科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（創立時間：2012年5月），旨在解決淘寶店長該做什么、具體怎么做、達到怎樣的最終結果等問題，讓大家輕松開網店。
草根互動
1 你是如何開始創業的？
藍燦輝：我在清華念生物學博士時開始在校園里印海報賣錢，不久發現印T恤衫的利潤比海報更高，就開始轉型。后來去美國，發現T恤衫是美國人文化的一部分。因此我下決心要創造一個中國的T恤文化品牌來！
周漢東：2007年參與央視《贏在中國》比賽，促使我加入愛狗網并擔任CEO，五年時間，我們獲得了很多摸索做電商的經驗和教訓。因此我第二次創業做了“八步電商”，把整個電商行業流程分成八塊，讓用戶輕松理解每塊的核心和對應的解決辦法，幫助客戶少犯相同的錯誤，少走彎路。
2 什么叫商業模式？它的核心要素包括哪些？
藍燦輝：我認為商業模式就是一個企業滿足客戶需求并創造企業效益的方式，其核心要素有四點：
1. 你服務的客戶是誰；2. 客戶有什么需求；3. 滿足客戶需求的方式：你產品和服務的競爭力；4. 贏利模型：如何把企業的贏利訴求置入其中是商業模式最核心的問題。
周漢東：商業模式簡言之就是價值體現，這包括企業及消費者的價值體現，只有真正體現了兩方價值的商業模式，才算是靠譜的商業模式。無論什么行業，都逃不開贏利的魔咒。
查立：商業模式是一個動態體系，創業之初無產品、無客戶、無收入，對于這樣的創業公司，商業模式是其存在的基本邏輯，而當你有了產品、有了客戶、有了收入，甚至有了利潤，商業模式依然維系著企業的每一個部件，是企業能否壯大和持久的核心所在。
3 你是如何發現和實現你的商業模式的？
藍燦輝：我們曾信心滿滿地認為自己的商業模式已經沒有問題，但一次過萬件的訂單（清華百年校慶紀念衫）就讓我們因為供應鏈準備不足大亂了陣腳。
周漢東：我創業的愛狗網初涉獵電商時，在銷售渠道與銷售模式上經歷了漫長的摸索和試錯，包括與供貨商的關系建立與客戶的積累。
4 商業模式是否一定要具有創新性？
藍燦輝：革命性的商業模式門檻很高，但是可以在微小領域尋找機會，比如垂直領域里存在著很多客戶需求的盲區，抓住這些盲區并堅持創新，不愁找不到好的商業模式。
周漢東：如果談我們的核心競爭力，是我們原來在電商中扮演過所有的角色，遇到過所有的問題，經歷過各種挑戰，可以說我們是行業經營者而不是軟件開發者，我們更懂客戶。
查立：創業公司除了商業模式有所創新，是很難具備競爭優勢的。模式創新是創業公司用來開發產品、吸引用戶、維系團隊，以及和市場上的大企業競爭的必備選項。
5 從你創業開始的idea到今天你所在做的，你的商業模式經歷過多少改變？
藍燦輝：我比較幸運，創業的商業模式大體沒變，但過程中還是歷經過很多改進。比如我們曾堅持要自己搞定供應鏈上的所有問題，于是養了很多人，砸很多錢，但實踐中我們發現，作為互聯網企業何必事事親力親為呢？
周漢東：“八步電商”在短短半年時間內，也經歷過多次調整，雖然最終目標不變，但過程中如何分步驟，分階段分配目標，這是能否實現最終目標最核心的要素。
6 根據你的經驗，早期創業公司的商業模式試錯中有什么值得特別關注的？
藍燦輝：我認為在創業中“錢”和“人”的問題是最要命的，早期的創業公司商業模式試錯的唯一標準就是：活下來。
周漢東：首先要盡可能短的時間，及時糾錯調整，其次必須要讓自己活下去，如果沒有這兩點，根本就沒有機會再去談什么商業模式。簡單衡量是你的產品被多少人接受？有多少人愿意為此埋單？結果和開始的預期有多大出入？
查立：我相信創業公司要“碎步試錯，大步前進”。試錯只能小步快試，不行換個姿勢馬上再試，不能打消耗戰和持久戰，盡快找到正確方式，然后大步前進。
7 創業公司一般需要花費多少時間才能完成對商業模式的試錯？
藍燦輝：就我們而言，到目前為止花了整整兩年半的時間。但我們心中繃著一根弦，因為試錯在企業發展的任意階段都需要，商業模式的試錯是動態性的，永遠不會有一個完美的商業模式可以供你一勞永逸。
周漢東：這個時間肯定是越短越好，如果一定要說一個時間點，那就是在你還能生存之前必須要完成試錯。
8 你有什么創業的心得可以和新上路的創業者們分享？
藍燦輝：1.堅持一個方向不折騰 —— 創業的世界里誘惑跟困難一樣多，專注在一個方向上做創新；2.做自有品牌 —— 中國的市場不成熟，因為品牌你就需要保持和別人不一樣；3.重視技術和創意；4.找到靠譜創業伙伴；5.多參加行業活動，可以得到眾多前輩的傾力幫助，有助于商業模式梳理；6.為創業公司起一個好名字！
周漢東：我就說兩點：1.該選擇與放棄時，一定不猶豫；2.相信自己與聽取別人的意見并不沖突，選擇自己認為對的堅持下去，即使失敗，也只是把它當做再次出發的理由！
下期預告
創業伙伴
1. 選擇創業伙伴的標準有哪些？
三大業務包的調整方向比較明確，就是順應網絡資費不斷下調，互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢，增加公益服務、充實基礎收費頻道，并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合，各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后，具有良好的視音頻信號下傳能力，能夠保障流暢的收視效果，而雙向互動才是新媒體的本質特征，與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務，是應對流媒體手機電視競爭的重點，也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言，最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現，根據體驗和調查，無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論：單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣，頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好，但操作簡捷、視聽效果好，而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之，單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求，各有所長，因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短，把握市場節奏，做好直播，以直播積累用戶規模，同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。
營銷（1）營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps（product，price，place，promotion），即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播，將優質的產品送達顧客，但營銷契機不容忽視，它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布，經過兩年時間的籌備，2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相，并借奧運事件契機，引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年，2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定，2010年5月18日，河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通，借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機，引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間，以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟，在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點，CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。（2）廣告投放：傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion（促銷）亦稱營銷傳播（marketingcommunication），即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法，隨著新媒體的發展已發生了很大變化，傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌，新媒體廣告做精準、重反饋，二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機，2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放，在新媒體與精準廣告投放方面，河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信，總計102萬用戶，并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。（3）價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續，如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰，但從本質上講，電商價格大戰并非簡單地薄利多銷，而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣，最終以差別定價、廣告、（延伸）增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”，因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經，應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式（businessmodel），其一般性含義早有使用，但在上個世紀90年代末，它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯，通常認為以蒂莫爾（P.Timmer,1998）為最早，切撒布魯夫（HenryChesbrough，2002）、喬納斯（JonasHedman，2003）、莫里斯（M.Morris，2005）等都提出了商業模式的理論框架，國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前，學術界關于商業模式的觀點不一，或者不做商業模式的概念界定而直接使用，實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型，如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出，新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為，商業模式（businessmodel）理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變，即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論，在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同，因此理論的邏輯架構也有所不同，而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格（price），它常常免費提供基礎服務，積累用戶規模，以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。
扼要地講，新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性，具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性，決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講，目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務，具體而言，廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放，以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等，要因具體業務進行設計考量，免費啟動，規模用戶和粘性用戶為王，富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式，而是繼承了傳統電視商業模式，即購買中國移動G3手機，免費收視央視新聞頻道，每月6元收視其他6-7個頻道，由于收視付費與流量付費相抵，仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制，增值業務短期還難以形成，目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計，該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗，這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識，增加用戶的必看性。據資料顯示，2012年CMMB已覆蓋人口8億，成為世界上最大的移動廣播網絡，而其手機用戶僅有1000多萬，3如果按這個數字測算，經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低，用戶規模增長爆發力明顯不足，目前收費雖然不高，但在免費網絡消費盛行的今天，價格仍是一個非常敏感的要素，加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻，二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻，依靠與電信運營商、終端制造商的合作，而解決價格敏感要素，則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作，完善上行通路、開發增值業務，屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏？廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導，而現在放手免費，迅速實現用戶規模爆發，待增值業務技術條件具備時，直接進入收入黃金期，這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下，地方手機電視在經營上受到了一定的限制，但也不排除地方充分發揮自身能動性，在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破，沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路，大膽進行商業模式的創新。（4）渠道渠道（place）在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念，而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶，詳細分解，這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商，中國移動網絡是排他性的合作網絡（根據雙方協議），有實體和網店銷售，學生是主要營銷對象，如2011年8、9月間，河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中，CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地，比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商，中國電信、中國聯通被排斥在外（2012年3月中廣與中移動協議期滿之前），這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇，目前情形（國產低價手機較多）實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體，對他（她）們的營銷仍需發力。
作者：于正凱
O2O將真正首次連接線上和線下的商業主體，讓原本兩個平行的社會實現交融，讓商品、物流、人才、技術也不斷實現整合和融合，成為未來主力的商業模式。
從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發展過程出乎我的意料，只是對于最近行業內出現的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現在電商的物流發展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發展和商業趨勢會讓O2O成為必然。
隨著物質的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業態里在形成消費閉環設計之后，就會成為成熟的商業模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務才能完成。
未來線下商鋪很可能免費！對于商家來說，銷售商品和服務獲得利潤是它們非常明確的商業模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達90%的廣告費占比能夠更合理，至少可以和“扣點”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。
當然，作為線下零售商和地產商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設倉儲及購物一體化的大型商業綜合體進軍線下、然后再實行免租讓線上的商家進駐的方式形成O2O閉環，從而強控制商家的物流、現金流和客流（線下線上的現金流和客流），這樣的商業邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現出如此強大的擔憂的原因。
在這樣的商業邏輯之下，O2O成為主力商業模式已經不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。
零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現有的電商平臺或互聯網企業合作構建O2O閉環。這個趨勢已經越來越明顯，首先是銀泰網的董事長成為菜鳥網絡的股東并愿意做總經理（馬云任董事長），同時支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當于向公眾表明銀泰線下實業整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。
互聯網思維讓線下變成了眾多的流量入口，硬件廠家在多年的沉寂之后開始了O2O布局。無論是手機還是可穿戴設備，或者是攝像頭、WIFI路由等硬件的發展，都是因為O2O商業模式讓線下任何有人或有人可以看見的地方變成了入口。和線上有限的入口不同，線下由于空間的廣度讓入口瞬間變多，并且首次和多元化的硬件緊密結合起來。所以手機業的互聯網化在嘗試著建立O2O閉環，而可穿戴設備的想像空間更大。未來零售商或者品牌商家有可能免費發放智能手表，但要求你必須隨時佩戴，這樣的手表除了具備手機的功能之外，還可能安上攝像頭或傳感器，將你拿過的商品見過的人全部進行記錄并回傳到服務器，甚至是零售商或品牌商家的網站形成信息沉淀和互動，甚至這些手表本身會建立一個強大的社交網絡。在這樣的商業模型和大數據下，零售商和品牌商家實現更精準的信息推送和指導商品的采購和研發，更好地進行會員服務。這一切還可以發生在能夠進行人臉識別的攝像頭和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在這些智能硬件的加速發展狀態下，會形成更為強大的線上線下結合的商業模式和盈利模式。這些不是想像，而是已經在發生……
從以上分析來看，O2O的實現方式已經多樣化，其作為商業模式已經成立。這樣一來，與B2B、B2C、C2C這三大主流電商商業模式一起，O2O將真正首次連接線上和線下的商業主體，讓原本兩個平行的社會在支付體系或者說是金融創新和改革的基礎上實現交融，讓商品、物流、人才、技術也不斷實現整合和融合，成為未來主力的商業模式，并且出現更多方面的創新和發展。
關鍵詞：易車網；商業模式；汽車電商
中圖分類號：G206 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2016）09-0092-02
易車網自誕生以來，創始人李斌及管理層對企業戰略部署都極具市場敏銳度，始終以將易車打造為汽車電子商務平臺為發展方向。創業初期經歷了一些轉折后，易車數字營銷服務為后期發展積累了市場經驗和客戶資源。由于“新車導購第一站”的重新定位，相較于汽車之家等汽車垂直網站，易車更為精準的覆蓋了大量潛在購車用戶，平均銷售轉化率更高。但易車的平臺商業價值遠遠超過現有“廣告+拉客流”的模式。直接介入交易環節，易車向汽車產業鏈后端延伸將為平臺帶來更多創造價值的機會。
一、易車網商業模式轉型
1.基于數字營銷的商業模式
2000年6月，北京易車電子商務有限公司成立。李斌還提出了一個口號：電子商務就是服務。但由于互聯網泡沫和大股東撤資的影響，易車運營陷入停滯。直到2002年，李斌帶領團隊為汽車廠商做軟件和網絡營銷服務才讓易車獲得了新生。期間，李斌成立北京新意互動廣告有限公司，為汽車廠商提供整合數字營銷服務，具體包括網站建立和維護、網絡整合公關、網絡營銷活動及廣告服務等。
早期易車主要集中于軟件服務和汽車營銷服務業務，處于汽車產業鏈的營銷環節，形成了基于數字營銷的商業模式。目前，數字營銷服務收入仍是易車盈利來源之一，2015年易車數字營銷解決方案業務收入為4.57億，約占總收入的11.4%。
2.基于導購的商業模式
2003年底，易車開始進軍汽車經銷商網絡服務市場。2004年易車業務重心調整回來，繼續為打造汽車電子商務平臺謀劃布局。但此時易車市場定位僅限于汽車導購，為經銷商提供銷售線索以促進消費者汽車購買，并不涉及直接交易。
7月，易車推出汽車經銷商網絡營銷平臺產品――車易通，經銷商可以利用這個軟件，管理汽車營銷的全過程。8月，易車開始為新浪、搜狐等國內門戶網站汽車頻道提供新車購買的后臺服務，提供經銷商信息、報價數據資源以及線下的客戶服務體系等。11月，易車重新，定位于新車導購第一站，專注于購車環節資訊和信息服務的提供商。自此，易車成為以為消費者提供汽車導購和為汽車廠商、經銷商提供營銷服務為主營業務的公司。
從汽車產業鏈的角度來看，易車開始為經銷商提供導購服務才真正涉及汽車產業鏈的銷售環節。雖然易車成立之初就定位于電子商務，但由于業務調整，所以2004年方可視為易車網介入汽車垂直網站的起點，而且可以說，易車是從經銷商起家的汽車垂直網站，不同于媒體起家的汽車之家。
易車經銷商客戶數量從剛開始的數百家，發展至2014年已突破2萬，年營業收入始終保持30%以上同比增長率（如圖1所示）。2015年，經銷商業務（包括交易服務、客戶關系管理和汽車金融平臺）收入占總營收的48.2%，即易車將近一半的營業收入由經銷商提供。
3.基于廣告的商業模式
接受2005年第一輪后，易車開始擴大業務范圍。除了向用戶提供新車購車資訊外，2006年3月，易車了二手車交易信息服務平臺――優卡網（后更名為“淘車網”），進一步擴大用戶細分市場，提升網站流量。6月，易車推出線上線下互動的汽車社區和會員服務平臺――易車會。通過汽車社區的方式加強用戶間的交流，增強用戶粘性。2010年，移動互聯網發展初期，易車率先搶占移動互聯網入口，移動端用戶流量的爆發增長，成為易車另一個收入增長點。
爭奪有價值的用戶是互聯網企業一直追求的目標。汽車價格和消費者收入是中國汽車消費者購買決定的重要決策因素，易車推出的汽車報價等服務牢牢抓住消費者信息需求的痛點，方便用戶進行價格對比和決策購買，短時間內集聚了大批用戶。同時，查詢汽車報價的用戶一般都存在較強的購車意向，是更容易轉化為交易的用戶群體。
從業務布局來看，易車在搭建導購平臺后，試圖從其他方面提供汽車購買決策信息以吸引用戶流量，即向交易前端延伸業務，商業模式從基于導購向基于社區和資訊帶來的廣告轉型。通過售賣用戶注意力，汽車垂直網站可以從汽車廠商和經銷商收取廣告收入，是網站流量變現的另一種形式。
4.基于交易的商業模式
2009年，易車網全新改版上線，升華為為用戶的“看車、買車、用車、生活”提供全方位服務的汽車消費門戶。不僅確定了易車更深入地向汽車產業鏈交易的前端――用戶延伸，更開始考慮交易后端――直接涉及交易服務。
2012年，易車獲得美國知名汽車交易平臺――AutoTrader的戰略投資，并于2013年正式布局汽車交易服務，打造汽車電子商務平臺。9月，易車網上線“易車惠”，鑄就汽車網購的奧特萊斯模式；2014年4月，易車網打造全新的C2B電子商務平臺“惠買車”；7月，推出與廠家合作的B2C整車電商平臺――“易車商城”；并上線以限時特價為特色的“易車特賣”，實現多元化汽車促銷模式。
易車交易服務業務收入主要由電商按成交收費及金融服務業務收入組成。基于易車電商業務培育期，2015年交易業務貢獻收入6.5億元人民幣；2016年開始，易車電商按成交付費開始全面變現，第一季度交易服務業務收入2.014億元人民幣，同比增長590.5%；盈利能力已超過數字營銷解決方案業務。易車管理層在分析師會議中預計，2016年全年，交易服務相關業務收入增速將在100%左右，貢獻超過10億元人民幣的收入。可以說，易車基于交易的商業模式基本成熟。
二、商業模式轉型原因及啟示
任何一家企業的經營戰略不僅要滿足消費者和客戶需求，還要符合市場需要，“天時、地利、人和”同樣適用于企業管理。易車成立之初便確立了汽車電子商務平臺發展路徑，奈何趕上互聯網泡沫破滅期、大股東撤資等問題，使其轉而為汽車廠商做軟件服務和數字營銷服務才順利度過困難期。由于早期中國汽車市場和互聯網電子商務的不成熟，易車不得不采用“迂回模式”助推汽車電子商務平臺的實現，可稱之為“三步走”戰略。
1.基于導購的商業模式：滿足購車用戶信息需求，為汽車經銷商匯集購車用戶線索，向經銷商收取服務費。易車從購車用戶和汽車經銷商需求出發重新布局電子商務。一方面，購車用戶有購車資訊、汽車報價、車型數據等方面的信息需求，相比于線下實體店“貨比三家”，線上多家對比更省時省力；另一方面，汽車經銷商通過從汽車垂直網站上獲得購買意向較為強烈的用戶線索，比一般的汽車網絡廣告更為有效，能大力提升用戶購買轉化率。
2.基于廣告的商業模式：擴大用戶規模，增強用戶粘性，售賣用戶注意力獲取廣告收入。易車要提高經銷商服務收入，必須能更大規模地收集購車用戶線索，即需要鞏固現有用戶并吸引更多用戶。為此，易車推出了“易車會”和“優卡網”，并盡可能向用戶全方位需求延伸服務內容，補足了更多汽車相關服務，如汽車評測、汽車視頻、汽車生活等內容。用戶規模擴大的同時，不僅能提高經銷商服務收入，還可以通過售賣用戶注意力獲取廣告收入，2010年易車廣告收入同比增長達82.15%，經銷商服務收入同比增長達到72.19%。
3.基于交易的商業模式：深度介入汽車產業鏈，挖掘平臺價值，打造汽車電子商務平臺。雖然易車在匯集銷售線索這件事上做得比較早，并采取流量批發的模式，能匯集銷售線索的范圍更廣泛，但有多少線索成功轉化為交易與易車無關，本質上易車掙的還是營銷的錢，離交易仍比較遠[2]。汽車垂直網站對于電子商務的嘗試，是希望以一種合適的方式介入汽車交易環節，從而能夠在汽車交易的更多環節創造價值，是汽車垂直網站向汽車產業鏈縱深化發展的第一步。
汽車垂直網站電商化發展，是于四方有利的重要發展戰略：于垂直網站而言，能夠更深地介入汽車產業鏈；于用戶而言，汽車相關信息透明，并能低價獲得產品；于經銷商而言，能夠帶來更多的銷售線索和更高的轉化率；于廠商而言，是品牌營銷的補充。從產業鏈的角度，用戶、廠商、經銷商對于汽車電商活動的參與程度非常高，體現了線上營銷的重要性將越來越大，同時意味著汽車垂直網站可挖掘的潛在價值在不斷提升。
三、結 語
總體來看，易車商業模式的發展經歷了四個基本階段：“數字營銷――導購――廣告――交易”，其中前一階段都是后一階段商業模式的子集，具有包含與被包含關系，代表了易車不同節點的發展戰略。基于用戶、廠商、經銷商需求和汽車市場環境需要，易車正在向著成為全國最大的汽車電子商務平臺高歌猛進。
參考文獻：
我國電子商務類應用的發展可謂是充滿變數。2010年，中國的電子商務市場風光無限，京東商城、凡客等領頭軍的巨額融資，B2C電商麥考林、當當等企業的上市以及團購網站井噴式的爆發都讓這個領域迅速升溫；2011年，電子商務市場急轉直下，價格戰烽煙四起、團購泡沫破裂，B2C市場投資泡沫產生，電商企業面臨著前所未有的融資難題；2012年，中國的電商企業仍然沒有走出“有規模，不經濟”的怪圈，融到資金的電商企業更是瘋狂擴充品類、升級價格戰、投建物流，繼續依靠“跑馬圈地”的方式擴充規模拖垮競爭者、搶占市場份額。結果，雖然拉攏了大批消費者，但極大地損害了公司的毛利率，高昂的成本也讓電商們“鴨梨山大”。最終，電商行業華麗的外衣再也掩蓋不住大部分企業仍處于虧損的現狀。
電商企業為何總做賠本買賣
狂熱之下，我們來理性冷靜地分析一下國內電子商務企業為何總在燒錢做賠本買賣。
第一，許多投資者和電商仍然固守著中國網購爆發式增長時期的市場認知。前期，由于門檻較低、大量資金涌入，網購市場呈現爆發式增長，電商企業急功近利，單純追求用戶規模，忽略品牌與商業模式的規劃，使得大部分電商營銷成本遠遠超過收入，整個產業呈現出虛假繁榮。即便如此，許多電商企業在網購市場開始細分、消費者網購習慣業已形成的激烈競爭態勢下，仍未能轉變思路，沉下心來思考其市場定位并創新商業模式。
第二，由于電商行業大受風險投資的熱捧，大批B2C網站、團購網站的發展基本處于失控狀態。惡性價格競爭、綜合平臺化、全場免運費的承諾、30天內無理由退換貨的服務……電商們一窩蜂似的盲目跟風，即使不賺錢也要求個心理平衡，沒有創新理念，無法破局而出，看到先來的賺得盆滿缽滿就眼紅，難以理性地去考慮如何實現贏利，如何賺到錢，市場差異化越來越小，行業同質化嚴重。
第三，消費者對品牌的固有認知追不上許多投資者和電商的擴張速度。當品牌定位尚未在目標消費者心中根深蒂固，當自己長期經營的品類尚未充分滲透細分市場之時，許多電商就迫于持續贏利和困局的壓力，急切地延伸品牌，簡單地以規模求效益，把多種商業模式融為一體，結果只能成為驢頭馬尾的“四不像”，面臨品牌資產被稀釋、商業模式定位不清、消費者認知模糊等風險。
電子商務商業模式如何創新
由于中國的電子商務還遠遠沒有到收獲期，更沒有成形的商業模式。在這場殘酷的競爭中，無論是大型電商還是中小型電商，都需要理性地思索自己的核心競爭力，創新商業模式，故步自封只能意味著被邊緣化、被淘汰。目前，已經有一些電商企業嘗試著小角度甚至大規模創新商業模式，力爭在未來的電商格局中贏得一席之地。
小角度微創新商業模式
電子商務市場較其他行業而言，可以容納更多的細分市場，所以，即便是大佬林立的電商市場，眾多中小型電商還是有機會快速發展的。大佬也有它們的品類短板，而這正是微創新的切入點。比如，提起京東，人們首先想到的是它做得最好的3C家電，而它的圖書、食品卻還在摸索前進；凡客以服裝品類起家也以其為強項，但是在其新上線的家居、化妝品上仍然難以大展拳腳；麥考林最突出的是女裝，男裝、母嬰用品還有待深耕；當當號稱綜合性網上購物中心，但它目前做得最好的還是圖書品類。中小型電商可以通過細分市場，針對大佬們空白或薄弱的市場精準定位，把有限的精力和資源投入到自己專注的核心領域，進而挖掘這個領域目標消費群的深度需求和長尾需求，提升自己的品牌價值。
美國最大的鞋類垂直網站Zappos就是在垂直品類的市場上超過了亞馬遜，最終被亞馬遜以8.47億美元收購。中國B2C電商麥包包的核心競爭力也是在于專注和個性化，即集中經營箱包品類，并借助眾多綜合類平臺銷售推廣。同時，即使各細分市場有了龍頭企業，第二乃至第三名在蓬勃發展的網購市場仍然有巨大的生存空間。比如，3C家電行業本質上是一個標準化程度高、擁有貨值高、消費頻次高的生態圈，可以兼容不同類型的電商企業。在美國，僅僅3C的垂直B2C市場，就容納了Bestbuy和CDW等電商企業，還有蘋果、戴爾等大量傳統品牌企業。同樣，其他細分市場也存在著類似的發展空間。
小角度微創新對于中小型電商而言是極為可行的。除專注細分市場外，電商還可以利用大型電子商務公司自有的開放物流平臺，壓低物流成本，減輕企業負擔等。總之，必須從實際出發，結合企業自身的特點和優勢從小角度微創新商業模式。即使從小角度行不通，也可以考慮應用大規模深度創新的商業模式，即憑借自己對行業的了解向電子商務產業鏈的上下游延伸與整合，開創屬于自己的藍海。
大規模深度創新商業模式
雖然目前中國電商的商業模式還不明晰，但眾多電商為了跳出競爭的紅海，尋找自己的贏利點，已開始進行了一些商業模式的深度創新。總結起來，電商的深度創新通常向以下幾個方向延伸：
1.以開放共贏的策略打造一個健康的電商生態系統，為消費者創造更大的價值。天下商品何其多，更多的商品意味著更多的運營成本，何不選擇放手，將平臺做大后開放出去，讓持有品類的專業垂直企業進駐呢？而平臺電商所要做的只需手上握有大量消費用戶并能以最低的運營成本達到價值的最大化。從騰訊發力打造B2B2C超級電商平臺到淘寶搶占先機推出大平臺大生態圈戰略，均已證明隨著網購競爭主體的升級，開放化已成為B2C平臺型電商的“下一站天后”。
2.電商紛紛搭上移動網購的快車。京東商城iPhone客戶端上線；凡客誠品推出了手機客戶端和手機網站；手機淘寶開放平臺正式宣布推出，剛起步的中小型電商也在用移動應用的方式創新解決電子商務問題。隨著智能手機的快速普及、運營商無線網絡的提速以及第三方移動支付業務的日益成熟，B2C平臺型電商紛紛布局移動購物。
3.電子商務混搭SNS成為未來一大趨勢。 SNS社交平臺擁有龐大的社交關系網絡和用戶，將更有利于開展電子商務。特別是細分化的SNS社區，對開展電子商務更具有針對性。美國團購網站Groupon，就是以線上聚集人氣、線下活動帶動消費的SNS化的購物網站。2011年3月，凡客誠品開通其旗下全新社會化營銷平臺“凡客達人平臺”，用戶可在平臺上自己購買的商品搭配照片，通過個人“秀”來達到吸引潛在消費者的目的。
4.線上業務的細分與融合。電子商務、搜索引擎、社交網站與線上營銷的融合成為電商未來的一種發展方向。以美麗說、蘑菇街等為代表的購物分享社區、購物搜索、比價導購等新型社交化購物網站就是很好的例子。此類創新意味著傳統電商已經由純商務逐漸向其產業鏈上下游業務延伸，圍繞電商企業核心業務，為用戶提供更加全面便捷的服務。
5.線下業務尤其是供應鏈的整合。在
《商業2.0豫商》：開微餐廳是你開始的第三次創業，對于之前失敗的創業，你的總結和反思是什么？
喬贏：我也確實做過一些反思和總結，真正地明白了一點：所有的創新是好事，但是如果商業模式不創新、不拔尖，再好的概念也成功不了。
原來我挑戰麥當勞做連鎖，那個時候商業模式缺胳膊少腿，我開到68家店時，表面上看是直營店，其實不是，后續的產業鏈跟不上。你看麥當勞全球3萬多家店，為什么它能開得那么好，其實是它后面有巨大的產業鏈供應，沒有產業鏈是不行的。
《商業2.0豫商》：具體講講你所理解的商業模式是什么樣的？
喬贏：所有的創業者都是創新者，所有的創新都是要經歷失敗的，都很難一次性成功。其實人們在挫折當中吸取教訓，才能找到核心，也就是商業模式。
好的商業模式+好的團隊+資本助推就一定能夠成功，資本看中團隊和商業模式，他才愿意助推。
我的失敗根本不在于我不勤奮，我比誰都勤奮，我每天早上五點鐘起床，晚上十二點才睡覺，一天十幾個小時都在思考同一個問題，我比誰都愿意落地，別人都說我不可能研發出方便燴面，但我能在標準化流程中研發方便燴面，這種面和燴面館的味道沒有什么兩樣。實際研發中碰到很多難題，我一個個克服，我還申請到幾個專利。
吃苦耐勞和落地都沒有問題，那么為什么老是出問題呢？最后我明白，我選擇的這條路必須有一個好的商業模式，沒有好的商業模式，產品或品牌再好也走不遠。所以從挑戰麥當勞到康酷到今天，我不僅要打造新概念，更重要的是探索怎么樣才能成功？核心是什么。現在我找到了核心，就是優秀的商業模式、優秀的團隊和資本助推，有了這三樣，不成功都難。
《商業2.0豫商》：那你第三次創業為紅高粱設計出什么樣的商業模式？
喬贏：我第一次創業連鎖，第二次是做快消品。在這種情況下，我又遇到一個新的挑戰，這個時候世界正在興起移動互聯網，如果這個世界不和互聯網連接在一起，是沒有長遠前景的。我開始研究如何將傳統產業和互聯網結合。我認真地研究了小米模式，中國有中國的競爭模式，國外有蘋果，雷軍能夠在夾縫中率先打出一個小米，粉絲達到數百萬，這就是商業模式的力量。
研究之后，我參加了北京的一個課程，系統地學習了商業模式，我至此明白，真正的成功是商業模式整個系統的創新。商業模式涉及的方面更廣闊和細致，每個方面都需要精準把握，比如說，誰是你的消費者，越精準越好。
我研究我的產品發現，白領中午吃飯時間緊，需要快，盒飯又害怕不衛生，這里面他們需要快捷、方便、安全、好吃、價廉、時尚，缺一不可，他們有內在需求，有夢想，希望創業，喜歡追逐財富英雄，我們紅高粱也符合這樣的精神需求。內在和外在的需求紅高粱都符合要求。
但是我們發現泡得沒有煮得好吃，所以就自制設計了電熱碗，如果你能成為紅粉成員可以送一個電熱碗，還有一本我寫的書，以及一份依個人口味定制的營養早餐。
白領以后的生活會很方便，我們配了營養餐包，男生吃山藥面，女生吃玫瑰面，選擇具有多樣性，我們的口號是“你的口味你做主”。一份套餐的價格控制在6～8元錢，不僅僅只有面。
“這么好的商業模式不投是豬”
《商業2.0豫商》：這次和弘基資本是什么時候開始接觸的？
喬贏：我們接觸已經有一年半了。
《商業2.0豫商》：弘基資本看好你的產品嗎？
喬贏：他不是看你一碗面一碗面地賺錢，他看到的是未來價值，商業模式的價值。他看未來價值，他的注意力關注的是今天我三元錢進去，年底的時候是不是六元錢出來。這就是資本成功的基礎。
《商業2.0豫商》：弘基資本為什么投紅高粱？
喬贏：第一，因為他再也找不到一個二十年來孜孜不倦就只為把面做好的“偏執狂”了。
第二，我有好的商業模式，我們見面剛剛談了五六分鐘他們就肯定了我們的商業模式，一個企業有好的創業者和好的商業模式，這是資本最喜歡的。
第三，這個模式是輕資產的，他不像銀行或者投資擔保只看重重資產，資本反倒是喜歡輕資產，一個重資產的企業，它的創新力不足，當今企業的四大卓越特點是：有成長空間，輕資產（一般固定資產占總資產的10%～25%的為輕資產，超過40%就是重資產），周轉性好，客戶黏性大。我們的企業也恰好符合這樣的特點。
《商業2.0豫商》：為什么每次失敗之后都能找到新的投資者？你覺得他們為什么愿意給你投資？
喬贏：美國硅谷投資人會給什么樣的人投資。流行三句話：“五次創業理論”，這是他們提出來的五次創業理論，說全世界都在刮互聯網臺風，再大的個子都不能頂住十二級臺風，比如諾基亞、摩托羅拉，多大的企業，也經不住互聯網思維方式的轉變所帶來的變革。所以每一個企業都要不斷地進行自我革命，也就是自我創新，只要有創新就一定避免不了挫折和失敗。
只有符合規律的才能實現目標，但規律不是一下子就能摸到的，我們要學會“透過現象看本質”，這就需要實踐，實踐就意味著要面臨失敗和挫折，每次失敗就更接近真理，從這個角度來說，失敗是必然的。所以失敗多了就更接近真理了。
河南沒有金融家，只有銀行和擔保，而這些機構只是從看過去開始，你以前次次失敗，他就不敢投你。但是風投不是看這些的，股權投資人是看你的故事和未來。他們通過是投人、投模式、投夢想、投創業者對于事業的執著。
“紅高粱做的是創業面、立志面”
《商業2.0豫商》：請給我們一個選擇紅高粱燴面的理由？
喬贏：我現在打造的這個項目，和創業精神相聯系，而且健康，品牌的這種精神加到面里，我們打造的就不僅僅是面而是創意。我去年最大的收獲之一是吃到了褚橙，褚時健74歲開始再創業，84歲有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更關鍵的是看到這個橙子背后的故事。所以我們打造的這個面，也是有相似的品牌故事。現在我們借助互聯網的力量和資本的力量，來推廣這個創新的模式，這完全是激勵人的一種東西，人們吃這個面的時候，不僅僅是在吃面了，而是受到一種正能量的激勵。
《商業2.0豫商》：你覺得有多少人會更關注你的故事呢？
喬贏：這個得看個人的營銷水平，有的人能有的人不能。我們現在依靠互聯網來實現，現在已經有面和精神力量的鏈接了。這個不是我發明的，美國有個喬布斯，中國有個喬不死，創業的這個面自然而然地體現在面上了。
《商業2.0豫商》：你怎么定義成功和失敗？
喬贏：什么叫成功呢？永不放棄的失敗者，投資機構非常愿意投資這種人，因為你沒有失敗的教訓，怎么判斷你一定會成功，只有失敗過的人，知道失敗是什么樣子的，抱著永不放棄的精神東山再起，資本家是會投資的。
我們中國要想真正鼓勵創業者，首先我們人的觀念要改變，其實我們都沒有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是無數次失敗之后的結果。“成王敗寇”，怎么會是“寇”呢？失敗之后放棄的才是“寇”。不放棄一定會是成功的。
【關鍵詞】IPTV； “三網合一”； 商業模式
【中圖分類號】G206.2 【文獻標識碼】A
[作者簡介] 唐齊（1979-）女，漢族，湖南湘鄉人，上海財經大學人文學院經濟新聞系講師。
IPTV（Internet Protocol Television，交互式網絡電視）是用寬帶連接上的因特網協議向訂購的消費者傳遞數字電視服務的一種系統。該服務經常與VOD點播一起提供，也可以包括因特網服務，如Web訪問和IP電話，這時它稱為三重服務，通常由一個寬帶運營商用同一基礎設施提供。其終端設備可以是計算機、電視等，普通電視需要配合相應的機頂盒接收IPTV節目。1999年，英國Video Networks公司在全球第一個推出了IPTV業務。近年來，隨著信息技術的不斷發展，國際上出現了“三網合一”（以電話語音業務為主電信網、以因特網業務為主計算機網和以視頻業務為主電視網）的趨勢。IPTV被認為是“三網合一”的最佳方式，因而引起了國內外很多的討論。其中，對于我國應該采取怎樣的商業模式來運營IPTV也仍然莫衷一是。因此，在發展我們自己的IPTV商業模式之前，可以首先來看看其它國家和地區的經驗、教訓。需要指出的是，外國的經驗只能借鑒不能照搬。網絡時代需要創新，IPTV的商業模式也需要創新。任何一種固定的模式可能都不是最好的，因為每一個選擇都依賴于當地的網絡技術和環境因素。但適合當地環境，能夠獲得可持續的商業利潤的模式就是成功的。
據相關數據顯示，到2004年底，IPTV用戶數最多的兩大運營商分別是意大利的FastWeb公司和中國香港的電訊盈科有限公司，分別約為20萬人和48萬人。[1]這兩家公司的IPTV用戶數占據了近70％的市場份額。因此，本文將首先分析這兩大公司的商業模式，再分析RTC這一美國新興的電信運營商經營IPTV的商業模式。
一、三個案例：IPTV先行者的經驗
1、FastWeb商業模式案例分析[2]
意大利FastWeb公司成立于1999年9月，是通過光纖網絡和先進的IP技術，為企業和住宅客戶提供提成的一攬子業務（電信業務、快速互聯網及視頻點播業務）的第一家意大利公司。到2005年底，FastWeb的互聯網家庭用戶達480萬，ARPU值（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）猛增至911歐元，雄居歐洲各國之首。
(1)業務分析
FastWeb基于IP網絡提供多種類業務：包括語音業務、互聯網業務、數據業務、視頻業務等，通過這些業務的靈活打包、組合消費，吸引新用戶的不斷加盟。其中網絡電視可以分為三類：廣播方式的傳統電視服務、組播方式的付費電視服務和單播方式的VOD（Video-on-demand，視頻點播）。不同業務由該領域專門的內容商提供。既保證了業務的質量，又保證了自主的品牌。最近，FastWeb又推出了大受歡迎的付費電視足球頻道來播放意大利足球聯賽的意甲和意乙賽事，這些賽事為FastWeb公司吸引了眾多的新個人客戶。在實際的業務提供過程中。根據用戶的具體的業務需求，將業務能力進行實時的打包和包裝，最大限度地滿足個人用戶的個性化需求。
(2)收費模式分析
FastWeb為用戶提供的打包解決方案都包含語音和數據連接，而且價格與當地電話服務供應商所制定的語音費率相比具有較大的競爭力。FastWeb 設計了多種方式方便用戶以最低的價格門檻獲得IPTV業務，基本的月服務費用為20歐元。
(3)產業鏈分析
在產業鏈的上游是專業技術機構，如設備提供商、系統集成商，以及內容提供商。FastWeb與這些機構建立了密切的合作關系，利用它們的積累和研發力量，大力加快了系統設備和服務內容的不斷成熟。產業鏈的關鍵部分是FastWeb，該公司一直致力于通過一個統一的IP網絡，利用現有的光纖和DSL提供打包的服務。這一業務模式的優勢非常明顯，因此能夠不斷蠶食同類運營商的客戶資源，獲得豐厚利潤。產業鏈的終端是客戶群體。為了最大限度的挖掘用戶的潛力，FastWeb又對客戶群進行了細化，分為大公司、中小企業、SOHO和商店、個人等四大客戶群落，分別制定了詳盡的業務發展策略。
2、PCCW商業模式案例分析[3]
中國香港的電訊盈科有限公司（以下簡稱電訊盈科，PCCW）自2003年推出自己的IPTV平臺――now寬頻電視，通過ADSL方式接入用戶中。截至2005年底，電訊盈科的IPTV用戶數已超越50萬，市場占有率達39%，而服務滲透率則達到了全港家庭用戶數的25%，成為目前全球最大的商用IPTV系統。可以說，電訊盈科的網絡電視拓展非常成功，而它在業務開拓過程中也積累了寶貴的運營經驗。[4]
(1)業務分析
電訊盈科的客戶可同時享受電視節目、網絡服務和電話服務，實現通信娛樂一體化。電訊盈科頻道總數已經達到了104個。包括14個電影/戲劇頻道、10個旅游/紀實頻道、17個新聞/資訊頻道、6個兒童頻道、22個娛樂/音樂頻道、6個體育頻道、4個外語頻道、21個無線收費電視頻道和4個成人頻道。[5]2006年3月，now寬頻電視推出自辦的“now財經臺”，每天24小時用粵語播放金融、房地產等市場動向和財經大事，使節目內容更加本土化。但是，“now寬頻電視”是采取傳統的廣播方式，沒有點播的功能。消費者在選擇性和互動性上都有所欠缺，這讓IPTV服務缺少了區別于傳統電視節目收視習慣的自身特色。
(2)收費模式分析
電訊盈科推出“now寬頻電視”采取按頻道收費的方式被一些后來的仿效者所推崇。“按頻道收費”模式為消費者帶來更多自由選擇，客戶只需按喜愛的頻道付費，不必繳付基本月租費，同時還可觀賞包括交通頻道和氣象頻道在內的15個免費頻道。“now寬頻電視”中，消費者既可以訂購單個頻道，也可以將同類型的頻道打包購買。如17個新聞/資訊頻道打包后的價格是每月20HK$，單個CNN International頻道每月價格為12HK$。“按頻道收費”模式使得電訊盈科與內容提供商達成一致的目標。設備使用費用方面，電訊盈科的“網上行”寬帶用戶可以免除800HK$的解碼器押金、530 HK$的解碼器安裝費用、每月30 HK$的解碼器月租費用、以及118 HK$的now寬頻電視線路租用費。
(3)產業鏈分析
電訊盈科的產業鏈和FastWeb有一點不同，它的內容集成商和寬帶運營商是同一家公司，這樣的實力是目前多數運營商難以達到的。這樣做能夠更加有效的控制節目內容，但另一方面，它增加了運營的風險性，分散了公司的注意力和投入。
3、RT C商業模式案例分析[6]
RTC(Ringgold Telephone Company)是美國一家電信運營商，2001年RTC基于ADSL方式向用戶提供IPTV服務，是全美第一大IPTV運營商，成立后的三年內就發展到了16萬用戶的規模。
(1)業務分析
RTC開展的IPTV業務品牌為“NexTV”，該公司將其解釋為“電話線加上電視等于NexTV”，以便用戶從概念上接受IPTV這類由電信運營商提供的電視服務，增加用戶對IPTV業務的認知度。“NexTV”的業務范圍涉及傳統廣播電視頻道、音樂頻道、付費電影頻道、視頻點播和新聞頻道，共有229個電視頻道和45個音樂頻道，內容囊括了傳統有線電視公司提供的電視頻道。RTC為了適應用戶的收視習慣．還提供了當地新聞頻道和節目導視，同時提供當地氣象信息和社會信息。并針對有特殊需求的用戶開設了付費頻道。目前有四家節目提供商（HBO、Cinemax、Showtime、Starz!）共開通了34個付費頻道。
(2)收費模式分析
憑借1PTV業務進入有線電視市場領域的RTC，采取了與電信業務相捆綁的資費策略。并制定了四種套餐標準供用戶選擇，如表1所示。
(3)產業鏈分析
RTC的IPTV產業鏈主要環節由設備供應商、節目內容提供商、RTC和最終用戶組成。其中的設備供應商，包括機頂盒供應商和IPTV平臺供應商。根據RTC提供IPTV業務種類的不同，節目內容提供商又可以細分為普通電視節目提供商、付費節目提供商、視頻點播內容提供商。RTC擁有完善的接入網絡、潛在的客戶群體以及收費渠道，處于產業鏈的核心位置。RTC通過細分客戶群，為不同需求的用戶制定又區別的頻道和資費標準，來滿足用戶的個性化需求。RTC推出的NexTV的套餐資費捆綁了傳統電話業務，充分利用了自己的電信優勢，給用戶更新穎更優惠的服務。這種資費策略不僅有助于RTC迅速進入電視市場領域，而且帶動了原有的傳統電信業務。因此，原有電信業務和IPTV業務捆綁收費是電信運營商開展IPTV業務的優勢
二、當前IPTV運作的產業鏈分析
從以上三種模式的分析，我們可以看出IPTV的產業鏈涉及到多個運營體系。具體如下圖。
IPTV產業鏈的上游是內容提供商和內容集成商，它們可以是同一家運營商，也可以是不同的運營商。產業鏈的關鍵部分自然是IPTV服務平臺提供商，它將整合產業鏈的各個部分，使之成為一個有機整體，正常運行。網絡服務提供商是重要的支撐，它需要解決的首要問題是如何計費。而且付費方式必須安全、便捷，才能讓用戶放心購買。接入服務提供商在很大程度上決定了節目的播出是否流暢。現在比較通行的接入方式是采用ADSL，前面提到的FastWeb、PCCW、RTC基本都是采用這種技術。ADSL技術是一種不對稱數字用戶線實現寬帶接入互聯網的技術，它的優點是相對比較便宜，也能夠基本滿足音頻和數據的傳輸。但是，隨著流量的增大，如果要同時、實時的傳輸視頻、音頻和數據，在一些關鍵的接入口處容易出現阻塞。此外，FTTH，即光纖到戶，FastWeb公司在意大利的某些城市就采用了這種技術。它能夠滿足用戶的多種需求，如高速通信、家庭購物、實時遠程教育、IPTV、高清晰度電視（HDTV）等，因而也被認為是電話網、有線電視網、和互聯網“三網合一”的最佳技術保證。但同時它也是最為昂貴的一種技術。接收終端的設備提供商可以讓用戶在接收節目的設備方面具有更多的選擇，如電視、電腦或者通過機頂盒接收。而用戶端則是檢驗產業鏈的標準，用戶是整個產業形成、發展、盈利的最大推動力。
IPTV的價值鏈表明，任何環節都不能單獨構成完整的商業模式。利潤的獲取與分配必須建立在整個價值鏈的所有體系的可管理、可運營、可交互的基礎之上，這才是IPTV的核心競爭力之所在。沒有管理、運營、交互的概念，任何產品都不能有效地送達到客戶手中。因此，價值鏈各個環節的融合與配合是建立合理分配、高效運作、多方共贏的IPTV商業模式的關鍵。
三、IPTV的四維商業模式
從全球知名的三大IPTV運營商的商業模式以及IPTV的產業鏈來看，不難分析得出其中涉及到四種商業模式，分別是TV模式、IP模式、電信模式和數字媒體模式。它們的相互交叉、融合、和沖突構成了IPTV較為復雜的四維商業模式。
1、TV模式
(1)海量選擇，整合分類
TV模式天然的擁有節目內容的來源和大量版權，這是其它三種模式所沒有的。現有的IPTV運營商可以提供200多個頻道供用戶選擇。但是，海量的選擇并不代表就能吸引客戶。在信息社會中，客戶的選擇已經非常豐富，甚至多得無法全部消費，而迷失了一些有價值的內容。相反，如果能夠滿足客戶的真實需求，使其不會在數字媒體世界“瞎逛”而浪費時間，才是IPTV贏利的基本原理。因此，對于節目的整合和分類是極其重要的，這樣消費者能夠迅速找到并鎖定他們感興趣的內容。
(2)互動點播，定制式服務
IPTV不同于傳統的電視“廣播”方式就在于它能提供點播服務，從而加強了與客戶的互動性。可以將客戶劃分為不同類型，分析其消費特性。并將同類型的客戶聚集在一起，按照其需求和喜好推銷產品，設計好消費與支付“套餐”計劃，不同的“套餐”適應不同的客戶，讓每一類客戶感到物有所值，能夠滿足其個性消費。IPTV是定制式電視，只傳送訂購者自己選擇的頻道，它既可以把信號傳送給用戶，也可以傳輸用戶的要求和信息。對消費者來說，這種觀看電視的方式是具有根本性變革意義的。IPTV發展的驅動因素之一是內容的豐富性和用戶的可控性。它創造了隨需應變(on-demand)的電視觀看方式，讓每一位消費者可以隨時的觀看定制的節目，這將減少消費者對于龐大廣播網絡的依賴性。通過基于網絡的個人數字錄像機（PVR，personal videorecording），觀看者還可以建立定制的節目表，就像在MP3上建立自選的播放列表一樣。
2、IP模式
(1)統一的通信協議
IP模式最大優勢在于為“三網”提供了迄今為止唯一能夠共同接受的通信協議――TCP/IP協議。TCP／IP協議，為“三網”在業務層面的融合奠定了基礎，也為無統一標準的“三網”互通提供了有利條件。TCP/IP協議的普遍采用使得各種以IP（國際互聯網協議，Internet Protocol的簡稱）為基礎的業務都能在不同的網上實現互通。而且因特網是近年來才發展起來的，發展迅速，集中了大量的人力和投資，技術更新非常快，沒有電視網和電信網長期遺留下來的一些包袱
和問題，并且擅長于建立企事業內部的小型網絡。
(2)建立收費模式
IP模式的劣勢在于缺乏經營語音和視頻方面的技術的經驗。而且對整個網絡的監控能力不足，難以實現對同一網絡的高質量管理。因此，如果IPTV投入大規模商用，建立安全、高效、便利的收費模式是IP模式的當務之急。
3、電信模式
(1)完善管理、運營經驗電信的優勢在于已經建立一個覆蓋全面、以光纜為主、以衛星和數字微波為輔的大容量、寬帶、高速干線傳輸網。其覆蓋面廣、管理嚴格、組織嚴密、經驗豐富，而且有長期積累的大型網絡設計運營和管理經驗，而且最接近普通大眾及商業用戶，與用戶有長期的服務關系，這兩大優勢是新興的數字媒體公司所不具備的。但是，電信網由于受傳統的壟斷經營制約，在經營IPTV上需要進一步改進、完善管理和運營經驗，提高對市場的反應的靈敏度和應變能力，以增加發展動力。
(2)提供IPTV與網絡服務、固定電話的“打包”業務
電信模式存在雙重性，一個是傳統的固定電話的運營，即提供固定電話網絡的能力；另一個是NGN（Next Generation Networking，下一代通信網絡）時代的業務提供能力。NGN的出現使得在新一代網絡上語音、視頻、數據等綜合業務成為了可能。當這種可管理、可執行、可同時提供語音、數據、多媒體等多種業務的綜合性的、全開放的寬頻網絡平臺體系建立后，還能把現在用于長途電話的低資費IP電話引入本地市話，有望大大降低本地通話費的成本和價格。這樣，如果可以把IPTV與網絡服務和固定電話進行“打包”，這樣更加增加了電信網的競爭力。
4、數字媒體模式
(1)高互動性
數字媒體，如網絡游戲等，是將虛擬現實和現實世界相聯系的方式。IPTV不是一個簡單的技術問題，單純的技術解決方案不能解決問題。它是在“娛樂為王”的時代，在網絡上進行娛樂性的多媒體體驗，互動性是其區別于其它模式的根本不同之處。
(2)體驗感強
數字媒體模式還是一種娛樂性的消費體驗，它讓最終用戶能夠有機會體驗到不同的內容、傳播方式和消費方式，進而有可能對運營模式和商業模式進行根本變革。
從以上分析可以發現，四種模式都各有利弊，任何一種單一的模式都不適合成為IPTV的商業模式，但它也不是四種模式的簡單疊加。因此，現在斷言在中國發展IPTV應該采取哪一種模式似乎還未之過早。但是，IPTV的商業模式，是在欠缺運營經驗的TV模式、“無政府”的IP模式基礎上、融合電信網的可管理、可運營的經驗，以形成新的贏利能力，找到利潤增長點，并探索數字媒體的新模式。只有將TV模式、IP模式、電信模式和數字媒體模式融合起來，吸取各自有利于IPTV發展的精華，才能建立成熟的、形態各異的商業模式。
注 釋：
[1]參見《2005年中國IPTV運營策略研究報告》，慧聰行業研究頻道，省略/，2006年9月7日
[2]參見黃海龍：FastWeb寬帶運營成功之道，《華為技術》，2005年第6期，34-36頁
[3]參見趙季偉：FastWeb VS. PCCW:探秘IPTV成功運營，IPTVWorld ，2006年8月13日，省略/news.php?id=1652
[4]參見《香港電訊盈科精心打造“三網合一”業務》，《華爾街日報》，2005年10月26日
[5]數據來源：now寬頻電視網，省略
[6]參見姜鵬、劉曉甲：《IPTV：全球固網電信運營商新的利潤增長點》，通信技術-CHINA通信網，省略/technic/ZZHtml_20064/T200642613525112250-1.shtml，2006-4-26
[7]引自劉南杰：《IPTV的商業模式、運營模式與贏利模式》，《華為技術》，2005年第6期，5-9頁
參考文獻：
[1]Gray Mark，“Change is good”Media Week，Vol. 15，Issue 14，Apr. 2005:60
[2]Tom Nolle, “Metro Networking in the Content Age” Business Communications Review June 2006: 8-9
[3]黃海龍 FastWeb寬帶運營成功之道[J] 華為技術 2005(6) p34-36
日前，在艾瑞咨詢的《2011年中國B2C在線零售商Top30榜單》中，中國新蛋網以-16.7%的負增長率在榜單中分外扎眼，成為中國B2C在線零售商Top30榜單中唯一一家交易額負增長的B2C網站。而其排名也由2010年的第六位后退到第十一位，首次跌出前十名。
早在2001年就開始中國之旅的新蛋網，十年之間，生死兩茫茫。
業界普遍認為，具有外資電商背景的中國新蛋網衰落，是因為美國式與中國電商行業發展模式之間存在差異。然而這一論斷，未必能解釋新蛋的衰落。同為外資背景的亞馬遜卻以60億元的銷售額排名第三，就是最好的佐證。
今年，中國電商行業進入了近乎瘋狂的規模擴張之中。在把規模至上作為擴張模式的中國電商面前，以利潤和常規商業模式為根本的新蛋們，沒有多少可以對抗的資本，重續輝煌已無可能，生存也愈發艱難。
新蛋，曾經的王者
作為昔日中國3C數碼類電商中的洋巨頭，中國新蛋網也曾擁有過令中國本土電商可望不可及的輝煌。
創立于2001年的中國新蛋網脫胎自美國新蛋網，是美國新蛋網在中國的試水之作。美國新蛋網是全美規模最大的IT數碼類網上零售商，2011年營業總收入達到28億美元。
創立之初的中國新蛋網不僅擁有優秀背景和強大資本的支撐，而且在供應鏈上具有很強的優勢，一位資深業內人士表示，當時，很多其他B2C上買不到的東西，在中國新蛋網上都可以買到。
在中國新蛋網初具規模，漸入佳境的時候，京東商城的創始人劉強東還在做光磁產品。2005年，當美國新蛋網在美國銷售額達10億美元時，中國新蛋網也以6000萬元的年銷售額在國內B2C市場上遙遙領先，是當時京東商城線上銷售額的6倍。
在美國新蛋網與中國新蛋網都在各自的市場上所向披靡的時候，美國新蛋網為了能在2009年上市，于2008年終止了中國新蛋網的市場推廣計劃，開始節省成本，向注重利潤的模式靠攏。然而為了讓財報好看的新蛋沒有意識到，它錯失了一次絕佳的擴張機會。
而2007年才獲得第一筆1000萬美元風投的京東，產品線迅速從3C數碼擴充到百貨、家電，購銷采購、貨物分揀、物流倉儲系統全部升級，開始向綜合性商城轉型。也就在這一年，京東以3.6億元的年銷售額首次超過中國新蛋網。至此，風云突變，由京東發起的全行業規模擴張之戰全面打響，在以爭取市場規模的本土電商面前，謹慎的新蛋一次次無緣與市場保持同步的增長速度，衰敗的根源其實早在那時已種下。
據易觀智庫數據顯示，截至2011年6月，中國新蛋網在中國B2C網絡購物市場上只占約2%的份額，而京東商城則以18.1%遙居第二。
中國新蛋網就這樣被一步步超越，一步步從輝煌走向衰落，大好江山拱手讓與對手，淪為今天前有天貓、京東商城、亞馬遜中國壓迫，后有國美電器、唯品會這些第二陣營電商追殺的悲慘境地。
曾經的王者，無可奈何花落去。
健康模式下的水土不服
外資企業進入中國普遍面臨著本土化的問題。作為外資電商，如今中國新蛋網的衰落，業內人士幾乎一邊倒地傾向中國新蛋網水土不服這一原因。
易觀國際分析師陳壽送就指出：“中國新蛋網的最大問題是它的體制。”在陳壽送看來，中國新蛋網是美國新蛋網全球業務在中國業務的分支，因此在營銷推廣策略、品類擴張策略、物流策略等本土化的實行上會缺少靈活性，對中國市場的定位也不夠清晰。
據本刊記者觀察，中國新蛋網確實如部分業內人士所言，由于中美商業模式的差異，出現了受制于美國新蛋總部、投入成本不足、高層變動頻繁等問題，但這只是其水土不服的表層原因。在中國電商市場，一方是追求利潤，重視基礎和客戶體驗的新蛋商業模式，一方是犧牲利潤，注重企業規模的中國式激進商業模式，中國新蛋網真正的水土不服并不是不能真正融入中國市場，而是不能融入中國電商只要規模不要利潤的不正常的商業模式之中。
從上述數據中可以看出，在京東等本土電商開始跑馬圈地占領市場之前，中國新蛋網一直是盈利的。而其業績開始下滑，源于其沒有加入中國電商市場份額的爭奪戰中，而是選擇在品牌經營、用戶選擇理由和信任度上下功夫。新蛋的這種發展模式被外界質疑為“止步不前”。2009年底，京東的銷售額突破40億元，市場占有率達41%，而中國新蛋網的銷售額僅為前者的四分之一，新蛋開始在中國電商激進發展的大潮中落后。
新蛋網COO池勇信一直不能理解中國電商企業為什么從未把盈利放在第一位，“這太可怕了。”池勇信直言，目前賠錢的公司，是做得越多，賠得越多，如果后面的資金不能持續提供，風險很大。
中國電商賠錢賺吆喝，降價促銷的手段，“養刁”了中國用戶的胃口，也讓中國新蛋網在中國培育忠實用戶上水土不服。池勇信指出，在美國，用戶是長期培育的，他們對新蛋有很高的忠實度。“而中國好的用戶體驗是用錢砸出來的，目前用戶還是徘徊于價格和運費等利益間。” 池勇信稱，一旦褪去資本的光環，最后只會讓用戶失落感越來越強。
正常情況下，中國新蛋網所堅持的盈利模式是正確的，因為無論現在企業的規模有多大，只要找不到正確、合適的盈利模式，注定是曇花一現。但是在中國不正常的電商市場下，新蛋陷入了水土不服的被動局面。池勇信坦言，“從過去到現在，我們繳了一些學費，也學到一些經驗，在中國要真正本地化，就得由中國這邊做決策，符合這邊市場的一些規律和反應速度。”
敲響警鐘
中國新蛋網的衰落，不僅凸顯了外資電商在中國市場所面臨的窘境，也為當下狂飆突進的中國電商敲響了警鐘。
對于中國新蛋網的未來，業內專家并不看好。易觀國際分析師陳壽送認為，中國新蛋網與京東、亞馬遜中國已經不在一個級別上了，即使它再通過激進的方式去推廣，也難再獲得前幾年的效果。“中國新蛋網已經失去了最好的發展時機，未來已經沒有太好的機會可以把握。”
中國新蛋網的本土化難題，不得不讓我們想起了與新蛋有著相同外資背景的亞馬遜中國。在進行本土化的中國式突圍中，亞馬遜中國和新蛋一樣堅持了以盈利為主的商業模式，最后成功使亞馬遜全球領先的網上零售專長與卓越網深厚的中國市場經驗相結合，促進了中國電子商務的成長，如今穩居中國B2C電商行業前三名。
中國新蛋網對自身商業模式的堅持以及亞馬遜中國的成功，都為中國電商敲響了警鐘。在新任中國新蛋網總裁周昭武看來，中國電商雖然采用賠錢賺吆喝的模式，一時間可以占據市場，但是拉來的流量，并沒有忠誠度可言，“這是中國電商最悲哀的地方。”正在價格戰中廝殺慘烈的中國電商，也許應該思索一下，目前激進的運作模式是否理性，是否背離了企業盈利的根本，而外資的慘敗是否能證明自身模式的正確。
