時間：2023-09-12 17:10:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)資產(chǎn)管理分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 貨幣性資產(chǎn)屬于企業(yè)的流動資產(chǎn)，占據(jù)著企業(yè)流動資產(chǎn)的很大一部分，是企業(yè)的經(jīng)濟命脈，對貨幣性資產(chǎn)進行管理顯得尤為重要。本文通過介紹貨幣性資產(chǎn)管理的內(nèi)容及其意義，分析現(xiàn)今煤炭企業(yè)貨幣性的資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及其原因，對貨幣性資產(chǎn)的管理提出完善的建議，以期促進煤炭企業(yè)加強對貨幣性資產(chǎn)的管理，使企業(yè)具有更強的市場競爭力，保證我國市場經(jīng)濟平穩(wěn)較快的發(fā)展。
關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 貨幣性的資產(chǎn) 資產(chǎn)管理
引言：貨幣性資產(chǎn)是指企業(yè)自身所持有的現(xiàn)金以及將以固定的或可以確定的一定金額的貨幣收取的資產(chǎn)，主要包括應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)以及債券等，其中，企業(yè)自身所持有的現(xiàn)金在總資產(chǎn)中占據(jù)很大的比例。資金的數(shù)額是充足的，但是如何充分有效利用這比數(shù)額龐大的資金，為企業(yè)本身和國民經(jīng)濟以及社會的發(fā)展做出貢獻是企業(yè)面臨的很難解決的問題。煤炭企業(yè)普遍沒有缺乏相關(guān)方面的制度，對資產(chǎn)管理制度的制定勢在必行。
一、煤炭企業(yè)貨幣性的資產(chǎn)管理的內(nèi)容
貨幣性的資產(chǎn)管理的內(nèi)容包括以下三個方面：首先是要計算出企業(yè)需要的貨幣性的資產(chǎn)的數(shù)量，從而可以得出企業(yè)持有多少貨幣性的資產(chǎn)最好；其次是要建立相應(yīng)的資信評估系統(tǒng)，從而更好地制定企業(yè)的銷售計劃；再次是要保證企業(yè)貨幣性的資產(chǎn)的安全和有效使用，防范財務(wù)風(fēng)險。
二、煤炭企業(yè)貨幣性的資產(chǎn)管理的意義
（一）增強煤炭企業(yè)的競爭力
因為貨幣性的資產(chǎn)具有很強的流動性，可以隨時隨地拿來當(dāng)做商品交易的支付手段，而不是像非貨幣性資產(chǎn)具有固定性那樣，必須將自身的價值通過人們的勞動轉(zhuǎn)化到生產(chǎn)出的產(chǎn)品的價值之中，在產(chǎn)品銷售時才能轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的貨幣性的資產(chǎn)。是選擇持有貨幣性的資產(chǎn)，還是解除對這比資產(chǎn)的占用，去投資獲得利益，如何以最少的成本獲取最大的利益，使煤炭企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品比市場上同類產(chǎn)品更具有市場競爭力，這是貨幣性資產(chǎn)管理需要解決的問題，關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展。
（二）保證煤炭企業(yè)良好的財務(wù)狀況
對現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)以及債券等貨幣性的資產(chǎn)的收支情況進行嚴格計算和分析，有助于管理者對企業(yè)的支付能力和償債能力進行整體的評估和預(yù)測，制定科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展計劃，使企業(yè)資產(chǎn)運轉(zhuǎn)正常，健康發(fā)展。
（三）防范財務(wù)風(fēng)險。
混亂的資產(chǎn)管理最容易滋生貪污、挪用資金等違法亂紀現(xiàn)象，加強對貨幣性資產(chǎn)的管理，嚴格制定和實施企業(yè)內(nèi)部會計控制制度是防范財務(wù)風(fēng)險的最有力的措施。
三、煤炭企業(yè)貨幣性的資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀
（一）企業(yè)人員缺乏監(jiān)督
現(xiàn)今大部分煤炭企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財務(wù)部，負責(zé)財務(wù)的管理，財務(wù)部里設(shè)有出納的崗位，出納主要的任務(wù)是負責(zé)辦理煤炭企業(yè)資金的收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，掌管著煤炭企業(yè)的經(jīng)濟命脈，但是，對于出納，煤炭企業(yè)普遍缺乏必要的監(jiān)督管理，加上出納會計的道德素質(zhì)有待提高，貪污、挪用資金等舞弊現(xiàn)象屢有發(fā)生，有些需審批事項，審批人和申請人是同一個人，監(jiān)督機制完全失靈，因此加強企業(yè)內(nèi)部會計控制制度的制定和完善迫在眉睫。
（二）管理措施難以實行
在管理企業(yè)貨幣性資產(chǎn)管理方面，煤炭企業(yè)制定了許多管理辦法和處罰措施，但由于企業(yè)從上到下都未很好地樹立遵紀守法的觀念，沒有形成對企業(yè)管理者和員工普遍的約束力和震懾力，加上一些管理條例太過籠統(tǒng)和抽象，可行性很低，因而很多規(guī)定都只停留在紙面，沒有得到很好地貫徹實行。
（三）收支情況不合理
煤炭企業(yè)往往只重視籌資管理，借款頻繁，而對投資則并不是很熱衷，管理者并不重視資產(chǎn)管理，只是單純地認為資產(chǎn)越多越好，越能促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，這雖然可以在短期內(nèi)保證企業(yè)的迅速發(fā)展，防范經(jīng)營風(fēng)險，但是并未真正有效地使用貨幣性的資產(chǎn)，對企業(yè)未來的發(fā)展很是不利。
四、煤炭企業(yè)貨幣性的資產(chǎn)管理的完善建議
（一）確定企業(yè)最合理持有的貨幣性的資產(chǎn)數(shù)額
計算企業(yè)最合理持有的貨幣性的資產(chǎn)數(shù)額最好依據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)期來確定。貨幣資金周轉(zhuǎn)期越短，貨幣資金的持有量就應(yīng)當(dāng)越少。貨幣資金周轉(zhuǎn)期的公式為：貨幣資金周轉(zhuǎn)期 = 存貨周轉(zhuǎn)期 + 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期 — 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期；貨幣資金周轉(zhuǎn)率的公式為：貨幣資金周轉(zhuǎn)率 = 會計期間天數(shù) ÷ 貨幣資金周轉(zhuǎn)期；則計算企業(yè)最合理持有的貨幣性的資產(chǎn)數(shù)額的公式為：企業(yè)最合理持有的貨幣性的資產(chǎn)數(shù)額 = 全年總貨幣資金需求量 ÷ 貨幣資金周轉(zhuǎn)率。2
（二）加強貨幣性的資產(chǎn)的收支管理
加速煤炭企業(yè)貨幣性的資金管理的收回，盡可能地縮短收回時間，例如可以增加客戶付款的渠道，使客戶付款更加便捷，進而提高資金的使用效率；要想辦法盡量控制支出，延遲支出時間。
管理者要加強對“收支兩條線”的管理，對收入和支出狀況進行嚴格的監(jiān)控，將詳細的資產(chǎn)收入和支出列入企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，一旦確定，絕不輕易更改。
（三）完善對貨幣性的資產(chǎn)管理的監(jiān)督
明確會計出納等企業(yè)人員的權(quán)利和義務(wù)，防止因權(quán)責(zé)不明而產(chǎn)生相互推諉的“踢皮球”現(xiàn)象。
完善煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制制度，加強內(nèi)部審計，對資產(chǎn)的收支情況的真實性和合法性進行監(jiān)督。
五、總結(jié)
完善煤炭企業(yè)貨幣性資產(chǎn)管理是個復(fù)雜的問題，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，對優(yōu)化企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的競爭力都起著舉足輕重的作用，因而本文為加強企業(yè)資產(chǎn)管理水平提出了一些建議，以期促進企業(yè)的長足發(fā)展。
參考文獻：
[1]財政部注會考委會.財務(wù)成本管理.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社.2011.
電信行業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)除了具有一般的管理信息系統(tǒng)的功能外，同時還具有決策數(shù)據(jù)分析的功能，因此本文借鑒兩個系統(tǒng)的特點設(shè)計企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)。
1.1電信企業(yè)資產(chǎn)管理分析
為了加強對資產(chǎn)管理的監(jiān)督，促進資產(chǎn)管理的規(guī)范運作，保障固定資產(chǎn)保值增值，電信企業(yè)在資產(chǎn)管理方面做了大量工作，包括規(guī)范了物資采購、資產(chǎn)調(diào)撥、報廢等一系列程序，了固定資產(chǎn)管理實施細則等制度，但在實際管理過程中仍存在一些矛盾和問題，需要進一步加以解決。目前資產(chǎn)管理中存在問題主要包括：資產(chǎn)賬實不符；實物管理基礎(chǔ)薄弱；管理制度執(zhí)行不規(guī)范；缺乏資產(chǎn)管理監(jiān)管措施。1)資產(chǎn)賬實不符，是指財務(wù)賬上資產(chǎn)與實物無法找到匹配關(guān)系，即資產(chǎn)沒有找到與之相關(guān)的實物。本文資產(chǎn)賬實不符統(tǒng)計數(shù)據(jù)主要來源于資產(chǎn)管理臺賬，在臺賬中未建立財務(wù)賬上資產(chǎn)與實物匹配關(guān)系即視為賬實不符。2)實物管理基礎(chǔ)薄弱，電信企業(yè)作為上市公司，資產(chǎn)管理需要遵循SOX要求，對資產(chǎn)管理提出明確控制點。通信企業(yè)受行業(yè)特點所決定，具有經(jīng)營場所多、分布面廣、管理對象復(fù)雜等特點，給資產(chǎn)管理帶來一定難度。資產(chǎn)管理之所以長期積累問題較多，與其資產(chǎn)管理基礎(chǔ)相對較弱有著直接關(guān)聯(lián)，主要體現(xiàn)在：1)的重視基礎(chǔ)不夠，重建設(shè)輕管理；2)管理標準存在不一致，資產(chǎn)與實物管理顆粒度有差異；3)資產(chǎn)管理意識不強。3)管理制度執(zhí)行不規(guī)范，根據(jù)電信企業(yè)固定資產(chǎn)實物管理分類模式，可分為網(wǎng)絡(luò)類資產(chǎn)、管理類資產(chǎn)，這兩類資產(chǎn)的管理方面目前均十分不規(guī)范。4)缺乏資產(chǎn)管理監(jiān)管措施，資產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作薄弱，經(jīng)過幾年的積累，資產(chǎn)的責(zé)任部門、責(zé)任人、使用人落實的不準確；管理力量不足，各公司財務(wù)資產(chǎn)管理人員的業(yè)務(wù)水平不高，而且實物使用部門資產(chǎn)管理員對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)理解不深，影響資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)操作。因此造成整體的資產(chǎn)管理水平不高。
1.2電信企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)模塊分析
本文所研究的資產(chǎn)管理系統(tǒng)是集資產(chǎn)管理、資產(chǎn)分析的信息系統(tǒng)，因此在模塊設(shè)計時不僅結(jié)合了電信行業(yè)的特點，同時還結(jié)合了管理信息系統(tǒng)特點、決策分析系統(tǒng)特點進行設(shè)計。
(1)生產(chǎn)類資產(chǎn)管理模塊：電信行業(yè)企業(yè)一般具有多種生產(chǎn)類資產(chǎn)，且每種資產(chǎn)均具有不同的任務(wù)，包括：新建、擴容、減容、維修、替換、搬遷、巡檢，以及工單刪除、工單EXCEL上傳、工單歸檔等功能。因此在資產(chǎn)管理系統(tǒng)設(shè)計時可考慮包括的模塊有包括：新建工程管理子模塊、工程擴容工程管理子模塊、工程減容工程管理子模塊、工程維修工單、資產(chǎn)替換工單、資產(chǎn)搬遷工單、資產(chǎn)巡檢工單。
(2)管理類資產(chǎn)管理模塊：管理類資產(chǎn)在電信行業(yè)所站的比重較大，且所占的資本額也較大。其分布于每個公司所轄區(qū)域的各個區(qū)縣，對企業(yè)來說管理起來難度較大，但從對這些資產(chǎn)管理的角度可以設(shè)計以下模塊對資產(chǎn)進行管理。這些模塊可包括：資產(chǎn)臺帳管理、資產(chǎn)調(diào)撥管理、資產(chǎn)盤點管理、資產(chǎn)折舊預(yù)測分析、資產(chǎn)考核統(tǒng)計報表、資產(chǎn)報廢管理。實施統(tǒng)一的流程來對企業(yè)的管理類資產(chǎn)進行管理。
(3)低值易耗品管理模塊：低值易耗臺賬包括營業(yè)部自購、機關(guān)部室(綜合部)統(tǒng)購和營業(yè)廳新建臺賬。營業(yè)部自購或綜合部統(tǒng)購臺賬：營業(yè)部、綜合部收貨人收到送貨單后登記臺賬，并打印低值易耗領(lǐng)用單，使用部門的領(lǐng)用人領(lǐng)用簽字。營業(yè)廳新建臺賬：營業(yè)廳責(zé)任人啟動整理低值易耗清單上報營業(yè)本部，營業(yè)部低值易耗管理登記臺賬。根據(jù)低值易耗品管理的內(nèi)容可將系統(tǒng)模塊設(shè)計為以下部分：低值易耗臺帳、低值易耗盤點、低值易耗處置、低值易耗維護、領(lǐng)用出庫。
(4)數(shù)據(jù)挖掘模塊數(shù)據(jù)挖掘分析主要是用于資產(chǎn)分析，資產(chǎn)分析主要針對賬實相符率、固定資產(chǎn)投資情況、固定資產(chǎn)余額與投入比、固定資產(chǎn)應(yīng)用結(jié)果分析、固定資產(chǎn)調(diào)撥統(tǒng)計、固定資產(chǎn)分布情況、固定資產(chǎn)新增信息統(tǒng)計等。
(5)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理模塊系統(tǒng)管理模塊是對資產(chǎn)管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需的相關(guān)管理，其中包括：用戶及權(quán)限管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護、菜單配置和工作流配置等的管理。資產(chǎn)分類信息維護，以數(shù)據(jù)字典的方式，維護系統(tǒng)中設(shè)備分類數(shù)據(jù)；用戶管理，定義能夠使用資產(chǎn)管理系統(tǒng)的用戶，以及各用戶訪問系統(tǒng)的具體權(quán)限；工作流程維護，工作流管理主要是針對資產(chǎn)管理系統(tǒng)使用的工作流程引擎進行的系統(tǒng)流程設(shè)置。
2、電信企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)實施
(1)根據(jù)資產(chǎn)賬實不符的分析，結(jié)合資產(chǎn)管理系統(tǒng)，實施工作總體思路分為五個層面處理：對現(xiàn)有賬實信息匹配、可能去向追查、地市間調(diào)撥資產(chǎn)匹配、優(yōu)化資產(chǎn)匹配關(guān)系處理和核銷賬實不符資產(chǎn)。根據(jù)提高資產(chǎn)賬實相符率工作五步法，每類資產(chǎn)要經(jīng)過調(diào)研分析、責(zé)任落實、現(xiàn)場盤查、資產(chǎn)匹配和優(yōu)化處理等過程達到資產(chǎn)賬實相符。(2)根據(jù)本次解決方案目標，不僅要提高資產(chǎn)賬實相符率，而且要規(guī)范資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)操作持續(xù)保持資產(chǎn)賬實相符。結(jié)合各類資產(chǎn)處理過程，形成地市基線方案，可分為六個階段完成解決方案目標：業(yè)務(wù)宣傳、調(diào)研分析、責(zé)任落實、現(xiàn)場盤查、資產(chǎn)匹配、優(yōu)化處理。1)業(yè)務(wù)宣傳：業(yè)務(wù)宣傳階段主要包括對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)操作流程和操作規(guī)范進行培訓(xùn)、宣講業(yè)務(wù)考核指標與評分標準、制定實施計劃、組建地市項目團隊。2)調(diào)研分析：調(diào)研分析階段主要是收集數(shù)據(jù)、解除報廢資產(chǎn)匹配關(guān)系和核對權(quán)證資料等工作處理。3)責(zé)任落實：由于資產(chǎn)賬的部分信息不夠規(guī)范，造成資產(chǎn)實物與帳無法匹配。責(zé)任落實階段主要是對已收集的實物信息與資產(chǎn)賬進行匹配。主要包括工程物資確認、租賃資產(chǎn)確認、原始憑證查閱、追蹤個人保管資產(chǎn)、建立父資產(chǎn)、生成標簽、建立實物臺帳、資產(chǎn)匹配和分析未盤點資產(chǎn)去向。4)現(xiàn)場盤查：現(xiàn)場盤查是根據(jù)資產(chǎn)分布地點，盤點資產(chǎn)設(shè)備。固定資產(chǎn)存放地點通常可分為七類：辦公樓、營業(yè)部、營業(yè)廳、倉庫、機房、基站地點和網(wǎng)優(yōu)地點。5)資產(chǎn)匹配：主要是通過資產(chǎn)管理系統(tǒng)的資產(chǎn)匹配功能，實現(xiàn)資產(chǎn)賬實相符。根據(jù)資產(chǎn)匹配原則，首先匹配新增資產(chǎn)，確保新增資產(chǎn)達到完全賬實相符。6)優(yōu)化處理：主要是指資產(chǎn)與實物匹配關(guān)系合理后，提出資產(chǎn)報廢建議，最后完成資產(chǎn)同步，達到賬實信息相符，ERP系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)的信息一致。
3、小結(jié)
[關(guān)鍵詞]資產(chǎn)；全生命周期管理；系統(tǒng)建設(shè)
中圖分類號：F273.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2013）36-0561-01
一、資產(chǎn)全生命周期管理概述
資產(chǎn)全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，簡稱“LCAM”）起源于全周期成本管理（Life Cycle Cost，簡稱“LCC”管理），是LCC管理理念的發(fā)展和豐富。資產(chǎn)全生命周期管理實質(zhì)上是系統(tǒng)工程理論在資產(chǎn)管理上的應(yīng)用，是以資產(chǎn)作為研究對象，從系統(tǒng)的整體目標出發(fā)，統(tǒng)籌考慮資產(chǎn)的規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運行、檢修、技改、報廢的全過程，在滿足安全、效能的前提下追求資產(chǎn)全生命周期成本最優(yōu)，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化的科學(xué)方法。
也可以說，資產(chǎn)全生命周期管理是優(yōu)化資產(chǎn)成本效益的重要手段。通過在規(guī)劃、立項、設(shè)計和設(shè)備招投標等決策環(huán)節(jié)將建設(shè)和運行階段進行通盤考慮，以實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期成本最低為目標，尋找初期投入與后期運行維護費用二者之間的最佳結(jié)合點，從而改變“割裂二者關(guān)系、片面追求初期投資最低”的做法，有效地實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期各個階段的銜接。達到資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)良和運行維護費用的優(yōu)化，從而非常顯著地降低資產(chǎn)全生命周期的總體成本，提高公司資產(chǎn)的運營效率。資產(chǎn)全生命周期管理分析主要從技術(shù)、經(jīng)濟和管理三方面進行，具有“三全”（全系統(tǒng)、全費用、全過程）特點。
二、傳統(tǒng)資產(chǎn)管理存在的問題
資產(chǎn)的全生命周期成本數(shù)據(jù)，是開展資產(chǎn)全生命周期管理研究、評價和應(yīng)用等各項工作的最基本和最重要的支持和保證，脫離了這些數(shù)據(jù)，資產(chǎn)全生命周期管理工作也就失去了意義。管理對象應(yīng)由資產(chǎn)整體向資產(chǎn)單元過渡，而由于傳統(tǒng)成本管理較為粗放，各項成本費用分攤到資產(chǎn)單元的流程、標準不統(tǒng)一，造成資產(chǎn)單元的成本費用與實際存在較大差異，傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理僅關(guān)注資產(chǎn)形成以后的實物及財務(wù)管理，而資產(chǎn)形成之前的過程則未包含在內(nèi)，因而傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理辦法存在以下問題：基建工程建設(shè)階段各環(huán)節(jié)各項費用的管理方面、資產(chǎn)運維階段各環(huán)節(jié)各項費用的管理方面、物資出庫管理方面等問題。
三、企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)狀分析
企業(yè)在經(jīng)營運作時離不開對資產(chǎn)的管理，但目前各企業(yè)包括神華寧煤信息技術(shù)中心對于資產(chǎn)的管理存在著諸多的問題，主要有以下幾個方面：
1、管理脫節(jié)
多數(shù)企業(yè)采用的是對資產(chǎn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的形式。按資產(chǎn)占有和使用單位來劃分管理層次，并明確各自的職責(zé)。但這樣的管理形式使得管理層次增加，管理人員增多，極易導(dǎo)致分工不明確，出現(xiàn)互相扯皮現(xiàn)象，影響信息的反饋速度，直接影響工作效率。有些職能部門的職能和職責(zé)界定不清，存在有人無職責(zé)、有職責(zé)無人的現(xiàn)象，導(dǎo)致了資產(chǎn)管理功能的弱化。
2、資產(chǎn)考核體系不完善
對于資產(chǎn)價值的正確考核評價是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的重要途徑。目前，很少有企業(yè)擁有比較完善的資產(chǎn)考核體系。例如，在資產(chǎn)購置方面，正確確定資產(chǎn)的經(jīng)濟生命是資產(chǎn)更新決策的重要依據(jù)，有些缺乏資產(chǎn)配置計劃或計劃不周，沒有權(quán)威的部門對購置資產(chǎn)進行審計、規(guī)劃，多數(shù)情況下只從一時工作之需出發(fā)，隨意性較強，忽視了長期的經(jīng)濟效益，導(dǎo)致有的資產(chǎn)花巨資購入后數(shù)年不用或很少使用，造成資產(chǎn)的閑置，或者有些急需的資產(chǎn)不能及時更新、購置，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
3、資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息不完備
傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方式是一種靜態(tài)的管理方式，各部門掌握的僅僅是資產(chǎn)某個狀態(tài)之下的數(shù)據(jù)信息，沒有從全局上把握資產(chǎn)的動態(tài)過程。這樣的管理方式使得資產(chǎn)在管理上缺乏連貫性，資產(chǎn)信息缺乏共享性，一旦出了問題很難找出出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。
4、信息化程度低
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量也大幅增長，尤其是對于資產(chǎn)密集型企業(yè)來說，資源的信息數(shù)據(jù)龐大，多數(shù)企業(yè)目前資產(chǎn)管理方式仍是傳統(tǒng)的手工方式，這樣的管理手段使得工作量大、效率低下、信息不全、可靠性差。
根據(jù)以上幾點，從神華寧夏煤業(yè)集團信息技術(shù)中心自身情況出發(fā)，總結(jié)、梳理管理需求，提出以信息化管理為手段，導(dǎo)入資產(chǎn)全生命周期管理模式，統(tǒng)籌考慮資產(chǎn)的規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運行、檢修、技改報廢的全過程，在滿足安全、效益、效能的前提下追求資產(chǎn)全生命周期成本最低，提高投資效益，提升新能源業(yè)專業(yè)化管理水平就迫在眉睫。
四、資產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)
通過資產(chǎn)全生命周期管理的研究，對資產(chǎn)從規(guī)劃、設(shè)計，采購，建設(shè)，運營，維護，更新到報廢整個的生命周期的一系列業(yè)務(wù)規(guī)則的制定，使得資產(chǎn)在整個生命周期中得到高效、充分、合理的利用。在不同行業(yè)和領(lǐng)域，資產(chǎn)有很多種分類方式，根據(jù)企業(yè)的不同需求分類，神寧信息技術(shù)中心將資產(chǎn)分為三個大類，分別是設(shè)備資產(chǎn)、非設(shè)備資產(chǎn)和低值易耗品。神華寧煤集團信息技術(shù)中心資產(chǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)秉著統(tǒng)一規(guī)劃、全面部署的原則，建設(shè)重點主要有以下6個幾方面：
一是統(tǒng)一資產(chǎn)模型，建立集中的資產(chǎn)信息庫；二是理順資產(chǎn)新增流程，實現(xiàn)增量資產(chǎn)流程化、規(guī)范化；三是打通資產(chǎn)管理的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，保持各個業(yè)務(wù)部門之間的資產(chǎn)帳卡物信息同步一致，實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理；四是將企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃落實到業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的預(yù)算控制；五是建立健全以工單為核心的精細化檢修管理；六是建立綜合資產(chǎn)績效考核和智能分析體系，科學(xué)決策。通過建立全視角資產(chǎn)模型，在統(tǒng)一的模型下進行功能劃分，從各個角度得到資產(chǎn)的信息，資產(chǎn)模型如（圖1）：
以此模型為依據(jù)，建立資產(chǎn)的財務(wù)信息、出入庫流程、大修流程、報廢流程、采購流程等管理流程，使每件資產(chǎn)從采購到報廢都有明確的過程管理。資產(chǎn)管理系統(tǒng)建立的過程便是對資產(chǎn)清查的一個有效管理，也是對資產(chǎn)和設(shè)備進行一個完全徹底的清查，進行資產(chǎn)清查的同時對設(shè)備到貨驗收、入庫、出庫領(lǐng)用、設(shè)備運行維護、設(shè)備報廢等流程模式進行改造、優(yōu)化和重組，實現(xiàn)了資產(chǎn)信息電子化流程化的管理模式，使資產(chǎn)信息在統(tǒng)一的平臺中進行管理和流轉(zhuǎn)，打破了以往資產(chǎn)管理中產(chǎn)生的信息孤島，使大家能夠共享平臺建設(shè)帶來的便利。通過設(shè)備臺賬的建立，設(shè)備的日常維護、維修和巡檢工作都能夠在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，為運維人員和管理人員在使用、操作以及評估設(shè)備的過程中提供有效的數(shù)據(jù)支撐。
【關(guān)鍵詞】 縣級供電企業(yè)； 固定資產(chǎn)管理； 改善建議
一、引言
（一）研究的背景和意義
縣級供電企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。農(nóng)村電力市場在電網(wǎng)經(jīng)營中占據(jù)較大份額，縣級供電企業(yè)經(jīng)營面積覆蓋國土面積的80%，縣及縣以下售電量占全國總售電量的近50%，全國農(nóng)電工總?cè)藬?shù)約達到52萬人。
縣級供電企業(yè)的綜合管理、安全管理、經(jīng)營績效是電網(wǎng)企業(yè)管理的主要組成部分，固定資產(chǎn)管理是綜合管理的重要內(nèi)容。全國縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)約達到6 000億元，受傳統(tǒng)管理思維習(xí)慣的影響，該部分固定資產(chǎn)的管理模式較為落后，存在多方面問題，越來越難以適應(yīng)資產(chǎn)精細化管理的要求。
本文從實際出發(fā)，全面、詳細地對縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀進行分析，透視其存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出建議，以期有助于縣級供電企業(yè)改善其固定資產(chǎn)管理模式，推動縣級供電企業(yè)的健康發(fā)展，進而促進整個電網(wǎng)企業(yè)的快速成長。
（二）固定資產(chǎn)管理的內(nèi)容
《潮州饒平供電局固定資產(chǎn)管理辦法》中指出，固定資產(chǎn)管理包括固定資產(chǎn)增加管理、固定資產(chǎn)減少管理、固定資產(chǎn)變更管理以及固定資產(chǎn)日常管理。
二、縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題
縣級供電企業(yè)與一般企業(yè)不同，在固定資產(chǎn)上具有資產(chǎn)規(guī)模大、價值高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和分類復(fù)雜、分布地域廣泛、變動頻繁、更新快等特點，而且資產(chǎn)的生命周期比較長，一項電力資產(chǎn)完整的生命周期歷經(jīng)規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、購置、運行、維護，直至退役報廢，時間跨度大多在十幾年甚至數(shù)十年以上。但是受傳統(tǒng)管理思維習(xí)慣的影響，縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理一直采取基于職能部門分工的“條塊化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在諸多問題，已嚴重阻礙到企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)目標的實現(xiàn)以及資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟效益的提高。
（一）原始資料不完整、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全
縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)卡片的填寫不完整、不規(guī)范，原始數(shù)據(jù)準確率較低。部分資產(chǎn)卡片存在“打包入賬”情況，造成固定資產(chǎn)在分類、折舊年限上出現(xiàn)錯誤。以潮州饒平供電局為例，2009年仍未能根據(jù)工程結(jié)算書編制工程竣工決算報告，特別是交付使用資產(chǎn)明細表，在中介工程竣工決算審計中也未指明需編制決算報告，所以入賬時需打包入賬。在清產(chǎn)核資工作中，發(fā)現(xiàn)打包入賬的固定資產(chǎn)，由于難度較大，潮州饒平供電局一直尚未做拆包處理，造成固定資產(chǎn)分類上的混亂，嚴重影響固定資產(chǎn)的分類管理。
（二）固定資產(chǎn)管理不到位、固定資產(chǎn)賬卡物不符
縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理執(zhí)行缺位，造成固定資產(chǎn)價值管理與實物管理脫節(jié)，固定資產(chǎn)實物的修理、技改、調(diào)撥、報廢等信息反饋不準確、不及時，使得固定資產(chǎn)臺賬信息滯后，甚至與實物資產(chǎn)的現(xiàn)實狀況不符。部分縣級供電企業(yè)借用市一級供電企業(yè)的資產(chǎn)或者存在市一級供電企業(yè)甚至省級總公司的投資，將對應(yīng)的固定資產(chǎn)制成卡片、計入自己的明細賬中，造成重復(fù)入賬的問題。
（三）固定資產(chǎn)管理信息化水平低下
縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)信息化管理普遍存在著一種現(xiàn)象：可用于固定資產(chǎn)管理的信息化系統(tǒng)偏少，已經(jīng)使用的系統(tǒng)由于整體從業(yè)人員能力偏低而難以推廣。
（四）固定資產(chǎn)存在閑置狀況
縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)投資決策中對投資的經(jīng)濟效益結(jié)果考慮的程度不夠深入，固定資產(chǎn)實物使用保管部門在提出固定資產(chǎn)更新改造的需求時，并沒有緊密聯(lián)系需改造固定資產(chǎn)的實際狀況，沒有從切實提高固定資產(chǎn)的利用效率出發(fā)，再加上很少重視基建成本的控制，盲目追求大而全，所以造成部分新投入或者新改造的固定資產(chǎn)出現(xiàn)閑置狀況，重復(fù)建設(shè)、無效投資現(xiàn)象嚴重。
（五）經(jīng)營性支出與資本性支出未嚴格區(qū)分
縣級供電企業(yè)由于歷史遺留原因，經(jīng)營性支出與資本性支出未進行嚴格區(qū)分，而這部分問題清理起來難度較大，因此一直未作處理。特別是在部分技術(shù)改造項目的修理費、材料費上，形成大量的賬外資產(chǎn)，不利于固定資產(chǎn)的后續(xù)管理。
三、縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理問題分析
（一）供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理特點所致
供電企業(yè)由于經(jīng)營特點與經(jīng)營范圍的原因，使得其固定資產(chǎn)管理具有一定的行業(yè)特點。其一，供電企業(yè)資產(chǎn)量大，且增長速度快，為滿足現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展所需電力，供電企業(yè)的固定資產(chǎn)每年增幅達20%以上，造成了供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理的困難；其二，供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理部門多，管理環(huán)節(jié)多，在很大程度上加大了固定資產(chǎn)管理的難度；其三，由于供電過程中需要對供電線路、變電所等重要組成部分進行擴建、技改、定期大修、檢修、日常維護等工作，使得供電企業(yè)固定資產(chǎn)變動頻繁，造成供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理難度進一步加大。
（二）縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)缺少業(yè)務(wù)流程化管理所致
縣級供電企業(yè)對固定資產(chǎn)缺少業(yè)務(wù)流程管理，如未建立相應(yīng)的在建工程項目結(jié)算決算流程、固定資產(chǎn)報廢流程、資產(chǎn)再利用流程等，造成管理上出現(xiàn)漏洞。有部分縣級供電企業(yè)已經(jīng)對固定資產(chǎn)實施業(yè)務(wù)流程管理，但卻無法在固定資產(chǎn)的整個生命周期整合各個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)固定資產(chǎn)價值流、物流、信息流的三流合一。
（三）縣級供電企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各管理部門重視程度不夠所致
縣級供電企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對固定資產(chǎn)管理不夠重視，致使工作松懈，企業(yè)單純停留在固定資產(chǎn)的卡片管理，忽略了固定資產(chǎn)的過程管理。固定資產(chǎn)的管理涉及基建部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、物資管理等，各個部門按照固定資產(chǎn)管理的職責(zé)分工分別承擔(dān)固定資產(chǎn)管理的某一階段或者某一方面的管理維護職能，由于各相關(guān)管理部門重視力度不夠，沒有完全掌握本部門固定資產(chǎn)的實際狀況，使固定資產(chǎn)管理出現(xiàn)一系列問題。
（四）縣級供電企業(yè)信息化支撐力度不足所致
縣級供電企業(yè)作為最基層的供電單位，新信息系統(tǒng)的推廣應(yīng)用往往是最后一批。縣級供電企業(yè)在之前很長一段時間都是依賴手工進行管理，傳統(tǒng)的管理思想和管理模式對信息技術(shù)的應(yīng)用存在抵制，這給信息化系統(tǒng)的推廣帶來很大障礙。
（五）縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理人員素質(zhì)偏低所致
縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理人員大多停滯于傳統(tǒng)的管理思想，沒有站在固定資產(chǎn)全生命周期的高度考慮固定資產(chǎn)管理問題，滿足于之前的業(yè)務(wù)流程，無法駕馭新的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)。雖然近幾年供電企業(yè)通過在各大知名高校招錄應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，整體上提高了固定資產(chǎn)管理人員的素質(zhì)，但分配到縣級供電企業(yè)的優(yōu)秀人才依然很少，影響了縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理水平。
四、縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理改善建議
（一）強化資產(chǎn)統(tǒng)計評估與清算，為固定資產(chǎn)管理打下基礎(chǔ)
縣級供電企業(yè)為更好地實施固定資產(chǎn)管理，首先要對現(xiàn)有資產(chǎn)進行統(tǒng)計評估與清算，以此為固定資產(chǎn)管理打下基礎(chǔ)。完善固定資產(chǎn)卡片的填寫，提高固定資產(chǎn)卡片的信息準確率。在進行統(tǒng)計評估清算時，可積極采用現(xiàn)代條碼與信息庫系統(tǒng)進行，利用信息條碼對每一件固定資產(chǎn)進行編碼并錄入數(shù)據(jù)庫，準備統(tǒng)計固定資產(chǎn)。另外，在清產(chǎn)核資工作中，對于打包入賬的固定資產(chǎn)，縣級供電企業(yè)應(yīng)積極進行拆包處理，有效加強固定資產(chǎn)的分類管理。
（二）以現(xiàn)代條碼技術(shù)與軟件進行固定資產(chǎn)管理
利用條碼技術(shù)與軟件相結(jié)合的方式能夠很好地解決縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)數(shù)量多、變動大、部門泛、價值高、使用周期長、管理難度大等問題，同時實現(xiàn)固定資產(chǎn)的信息化管理。固定資產(chǎn)條碼管理系統(tǒng)將原來分散的管理信息集中起來，組合成一個具有整體功能的管理平臺。每一件固定資產(chǎn)進入系統(tǒng)后系統(tǒng)會給出其唯一標識的條形碼，此條形碼相當(dāng)于固定資產(chǎn)的身份證。在資產(chǎn)盤點時能夠通過條碼識別設(shè)備準確地識別資產(chǎn)的相應(yīng)信息，減少人為錯誤，對每一件資產(chǎn)了如指掌，大大提高縣級供電企業(yè)在資產(chǎn)管理上的效益。
（三）再造業(yè)務(wù)流程
縣級供電企業(yè)應(yīng)從固定資產(chǎn)全生命周期管理出發(fā)，對各項核心業(yè)務(wù)流程進行梳理和流程再造，以核心流程貫穿固定資產(chǎn)管理的全過程。通過協(xié)調(diào)各具體業(yè)務(wù)流程之間的銜接關(guān)系，特別強調(diào)流程中的跨部門協(xié)作，完善跨部門交接的流程關(guān)鍵節(jié)點設(shè)計、相關(guān)職責(zé)以及交接控制點，形成流程之間的緊密結(jié)合，建立完善的閉環(huán)管理機制。
（四）優(yōu)化固定資產(chǎn)管理組織架構(gòu)
以基本不改變目前縣級供電企業(yè)的部門架構(gòu)設(shè)置格局為原則，建立以“流程管理”為導(dǎo)向、流程與職能結(jié)合驅(qū)動的跨部門協(xié)作管理模式，提高縣級供電企業(yè)管理層面和各個部門對固定資產(chǎn)全生命周期管理的重視程度。具體組織架構(gòu)可分三個層次設(shè)置：
第一，決策層。成立資產(chǎn)全生命周期管理委員會，其職責(zé)是按照縣級供電企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從全局利益出發(fā)，對整體工作實行統(tǒng)一指揮和系統(tǒng)管理，制定資產(chǎn)全生命周期管理策略。
第二，管理層。縣級供電企業(yè)設(shè)立固定資產(chǎn)管理常設(shè)辦公機構(gòu)（如資產(chǎn)管理小組等），對決策層負責(zé)，進行資產(chǎn)全生命周期管理的日常協(xié)調(diào)和管理工作。
第三，執(zhí)行層。縣級供電企業(yè)的執(zhí)行層按照管理層制定的工作目標、流程、制度規(guī)范和完成指標開展工作，制定執(zhí)行層的業(yè)務(wù)流程及作業(yè)標準，執(zhí)行標準化、規(guī)范化作業(yè)，落實固定資產(chǎn)全生命周期管理的各項任務(wù)和目標。
（五）建立評估考核制度
將縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理工作績效評估指標分為三個層次建立：首先，針對固定資產(chǎn)全生命周期管理整體策略目標，確定衡量資產(chǎn)管理整體表現(xiàn)的最重要的頂層績效指標；其次，圍繞縣級供電企業(yè)與資產(chǎn)全生命周期管理緊密相關(guān)的多個核心業(yè)務(wù)能力及主要流程確定關(guān)鍵績效指標；最后，根據(jù)管理需要將核心業(yè)務(wù)流程分解為具體子流程，并確定衡量子流程對應(yīng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標。
（六）構(gòu)建信息系統(tǒng)
縣級供電企業(yè)應(yīng)積極改變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式，充分利用信息技術(shù)進行固定資產(chǎn)管理變革。固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)必須由業(yè)務(wù)應(yīng)用層、管理層及戰(zhàn)略決策層組成。
其中，業(yè)務(wù)執(zhí)行（應(yīng)用）層信息化的主要功能是，實現(xiàn)資產(chǎn)實物管理和價值管理的高度統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理的規(guī)范化、標準化和精益化水平，并實時采集業(yè)務(wù)信息，為管理分析及戰(zhàn)略決策提供及時、準確的信息支持。
管理層信息化的主要功能是，在業(yè)務(wù)應(yīng)用層信息化的基礎(chǔ)之上，收集、整理和提煉業(yè)務(wù)信息，滿足縣級供電企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門的分析及考核需求。
戰(zhàn)略決策層信息化的主要功能是，通過建立決策支持模型，為縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)策略提供強有力的信息支持。
（七）加強固定資產(chǎn)管理人員培訓(xùn)
縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理人員整體業(yè)務(wù)水平偏低，無法滿足現(xiàn)代社會對供電企業(yè)管理的要求。所以，要想做好縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)的管理工作，必須適時組織固定資產(chǎn)管理人員進行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，采用多種形式加強相關(guān)人員培訓(xùn)，培養(yǎng)出一支足以勝任本職工作的專業(yè)化隊伍，這在目前會計制度和會計處理方法更新頻繁的時期顯得尤為重要。
【參考文獻】
［1］ 張志廣.淺析如何做好固定資產(chǎn)管理工作［J］.經(jīng)營管理，2010：138.
關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn) 風(fēng)險管理 內(nèi)部控制體系 框架構(gòu)建
中圖分類號：F273.4 文I標識碼：B
Risk- oriented construction of the framework of the internal control system of fixed assets
Suhong（AVIC Research Institute for Special Structures of Aeronautical Composites，Shandong Jinan 250023 ）
Abstract ： As an important part of corporate assets， fixed assets has an important impact on business performance. In this paper， under the identification of the risk management of fixed assets management，we can identify the key area of the risk management and build the whole process of internal control system framework to comprehensively improve the enterprise fixed assets management and fixed asset management performance and achieve full coverage of fixed asset management.
Key words： fixed assets risk management Construction of internal control framework
CLC number：F273.4 Document code：B
一、構(gòu)建固定資產(chǎn)內(nèi)控體系的必要性
（一）加強實物資產(chǎn)控制是財政部、國資委的要求
2012年財政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號――資產(chǎn)管理》第十三條“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強房屋建筑物、機器設(shè)備等各類固定資產(chǎn)的管理，重視固定資產(chǎn)維護和更新改造，不斷提升固定資產(chǎn)的使用效能，積極促進固定資產(chǎn)處于良好運行狀態(tài)。”財政部印發(fā)的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》于2014年1月1日起施行，其中第四十條“單位應(yīng)當(dāng)對資產(chǎn)實行分類管理，建立健全資產(chǎn)內(nèi)部管理制度”，第四十四條“單位應(yīng)當(dāng)加強對實物資產(chǎn)的管理，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，強化對配置、使用、處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控”；國資委于2012年5月印發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》第三條“立足企業(yè)實際，建立健全內(nèi)部控制體系”。固定資產(chǎn)作為實物資產(chǎn)，是科研企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，實物資產(chǎn)控制是科研企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容之一。
（二）構(gòu)建固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系是企業(yè)加強內(nèi)部管理的要求
固定資產(chǎn)管理是一個繁雜的系統(tǒng)工程，涉及業(yè)務(wù)面廣、企業(yè)內(nèi)部部門多、管理環(huán)節(jié)多，經(jīng)常會因管理不善、相互協(xié)調(diào)對接等原因，使得固定資產(chǎn)整體管理效能低下，以至于造成固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的實際收益與預(yù)計收益發(fā)生背離，固定資產(chǎn)非正常貶值或損耗，從而蒙受各種損失。因此提升固定資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險防范能力，建立一套完善的固定資產(chǎn)內(nèi)控體系，提高固定資產(chǎn)管理績效是十分必要的。
二、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系詮釋
內(nèi)部控制是為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風(fēng)險進行防范和管控。要全面實現(xiàn)固定資產(chǎn)規(guī)范、高效管理，合理保證固定資產(chǎn)管理活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的有效使用、財務(wù)信息真實可靠，有效防范固定資產(chǎn)管理活動中的舞弊風(fēng)險和廉潔風(fēng)險，就應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)地建立一套完善的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系，該體系涵蓋固定資產(chǎn)管理全過程，包括固定資產(chǎn)管理模式、投資決策、招標、購置、驗收、使用、維修、核算等環(huán)節(jié)，將固定資產(chǎn)各管理環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、操作規(guī)范、工作流程、考核標準等固化到相應(yīng)管理制度中去，形成固定資產(chǎn)全鏈條的從頭至尾的閉環(huán)管理。
三、固定資產(chǎn)風(fēng)險管理
對企業(yè)固定資產(chǎn)管理全過程各環(huán)節(jié)進行風(fēng)險辯識與分析，識別出基礎(chǔ)管控風(fēng)險、核算風(fēng)險、投資論證風(fēng)險、投資決策風(fēng)險、采購風(fēng)險、周期檢定和維護保養(yǎng)風(fēng)險、設(shè)備故障風(fēng)險共七大風(fēng)險類別、12種風(fēng)險描述和41個風(fēng)險點，并制訂相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。
（一）基礎(chǔ)管控風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。第一，企業(yè)重視程度不夠。一是比較關(guān)心固定資產(chǎn)能否保證生產(chǎn)所需，即固定資產(chǎn)的前期購進，在固定資產(chǎn)管理能否給企業(yè)帶來績效等方面比較忽視；二是重視資金管理、輕視實物管理的現(xiàn)象比較嚴重。第二，固定資產(chǎn)管理模式、管理職責(zé)不明確或職責(zé)劃分不清，從而導(dǎo)致固定資產(chǎn)管理缺位或推諉扯皮現(xiàn)象。第三，固定資產(chǎn)管理過程相關(guān)環(huán)節(jié)中，存在管理缺陷，缺乏有效的管理措施和工作流程；管理制度缺乏科學(xué)性、操作性，未全面做到固定資產(chǎn)管理有法可依、有章可循。第四，建筑物、設(shè)備等固定資產(chǎn)檔案收集、保管不到位，不能滿足固定資產(chǎn)管理所需。
（2）風(fēng)險點。一是思想上重視程度不夠；二是缺乏固定資產(chǎn)管理專業(yè)知識、培訓(xùn)不到位；三是未明確固定資產(chǎn)管理模式；四是部門和人員崗位職責(zé)不清、不全；五是固定資產(chǎn)管理制度不健全；六是固定資產(chǎn)管理措施不到位，特別是防范各類風(fēng)險措施不健全；七是固定資產(chǎn)管理工作流程科學(xué)性、操作性不強；八是建筑物、設(shè)備檔案不全，不能為今后固定資產(chǎn)維修及管理提供相關(guān)資料。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施。一是加強宣貫，提高固定資產(chǎn)重視程度及管理意識；二是加強員工崗位培訓(xùn)，提高員工固定資產(chǎn)管理知識水平；三是根據(jù)單位實際，明確固定資產(chǎn)管理模式；四是在單位文件或制度中明確固定資產(chǎn)實物管理與核算管理的部門職責(zé)及相應(yīng)崗位職責(zé)，做到分工明確、管理全覆蓋；五是針對固定資產(chǎn)全過程管理，制訂固定資產(chǎn)各環(huán)節(jié)內(nèi)控制度，做到有法可依、有章可循，建立完善的固定資產(chǎn)內(nèi)控體系；六是明確固定資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)的管理措施，特別是防范各類風(fēng)險措施，并納入內(nèi)控制度；七是明確固定資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)的工作流程，固化到內(nèi)控制度，保證制度的科學(xué)性、可操作性和時效性；八是明確建筑物、設(shè)備檔案管理工作的職責(zé)、工作要求和工作程序。
（二）核算風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。因固定資產(chǎn)賬實不符，設(shè)備閑置、報廢資產(chǎn)未及時進行賬務(wù)處理等財務(wù)核算管理問題，導(dǎo)致資產(chǎn)狀態(tài)不清，資產(chǎn)信息不實等現(xiàn)象。
（2）風(fēng)險點。一是固定資產(chǎn)盤點不到位；二是固定資產(chǎn)管理部門與財務(wù)部門缺乏良好的對接，固定資產(chǎn)對賬不到位；三是固定資產(chǎn)計價、折舊不到位，賬務(wù)處理有誤；四是未及時對報廢、毀損的不良固定資產(chǎn)進行賬務(wù)處理。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施。一是加強固定資產(chǎn)定期盤點清查，明確盤點工作內(nèi)容、時限和責(zé)任部門及人員；二是加強固定資產(chǎn)對賬管理，明確對賬內(nèi)容、時限和責(zé)任部門及人員；三是按國家規(guī)定，結(jié)合本單位實際，明確固定資產(chǎn)計價、折舊標準等要求，做好固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)賬務(wù)處理；四是明確報廢、毀損的固定資產(chǎn)申報、處理流程，及時做好不良固定資產(chǎn)賬務(wù)處理。
（三）投資論證風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。固定資產(chǎn)投資項目，因未進行充分的調(diào)查論證、評估，風(fēng)險分析不全面、不到位，或論證報告（包括立項、可行性研究、初步設(shè)計報告等）缺乏科學(xué)性、合理性、合規(guī)性，論證的依據(jù)和結(jié)論與相關(guān)法律法規(guī)不符，論證的結(jié)論缺乏相關(guān)材料和數(shù)據(jù)的支撐等原因，不能為決策提供有效的、可靠的依據(jù)等投資論證風(fēng)險。
（2）風(fēng)險點。一是固定資產(chǎn)投資項目論證工作制度不健全；二是固定資產(chǎn)投資項目論證工作流程不完善；三是設(shè)備購置前期技術(shù)選型論證制度不健全；四是設(shè)備購置前期技術(shù)選型論證工作流程不完善。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施。一是對重大投資和工程建設(shè)項目等固定資產(chǎn)投資項目，制定并嚴格執(zhí)行固定資產(chǎn)投資立項論證、可行性研究、初步設(shè)計工作制度及工作流程，并通過必要的審批程序，保證論證報告的科學(xué)、合理、合規(guī)。二是對于添置設(shè)備等固定資產(chǎn)購置項目，制定并嚴格執(zhí)行前期技術(shù)選型論證，并通過必要的審批程序。
（四）投資決策風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。固定資產(chǎn)投資決策過程不合規(guī)、決策執(zhí)行過程不規(guī)范、決策后發(fā)現(xiàn)問題不及時等，存在導(dǎo)致資產(chǎn)損失或形成不良資產(chǎn)以及資產(chǎn)利用率低或資產(chǎn)閑置的投資決策風(fēng)險。
（2）風(fēng)險點。一是投資決策制度不健全，投資決策流程不完善；二是決策執(zhí)行不到位。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施。 一是將超過××萬元（含）固定資產(chǎn)投資決策工作，納入“三重一大”集體決策范疇；二是規(guī)范決策流程，明確決策主體，在充分論證的基礎(chǔ)上，實行集體決策，防范固定資產(chǎn)投資決策風(fēng)險；三是明確并追究決策執(zhí)行不到位相關(guān)人員的責(zé)任。
（五）采購風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。一是固定資產(chǎn)在購置環(huán)節(jié)中，違反計劃采購、招標比價、合同評審及簽訂、驗收、入庫等相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致固定資產(chǎn)性能或到貨時間不能滿足要求，或性價比低，或造成資產(chǎn)損失等采購風(fēng)險以及等廉潔風(fēng)險；二是固定資產(chǎn)在采購環(huán)節(jié)中，違反計劃采購、招標比價、法人授權(quán)、合同評審及簽訂等相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致固定資產(chǎn)性能或到貨時間不能滿足要求，或性價比低，或造成資產(chǎn)損失等采購風(fēng)險以及等廉潔風(fēng)險；三是固定資產(chǎn)在采購環(huán)節(jié)中，違反合同專用章管理、驗收、入庫、付款等相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致固定資產(chǎn)性能或到貨時間不能滿足要求，或性價比低，或造成資產(chǎn)損失等采購風(fēng)險以及等廉潔風(fēng)險。
（2）風(fēng)險點，主要有16項內(nèi)容。設(shè)備等固定資產(chǎn)采購管理制度不健全，采購計劃編制與審批流程不完善；違反計劃采購；固定資產(chǎn)招標比價制度不健全，招標比價工作流程科學(xué)性、操作性不強，缺乏相互環(huán)節(jié)之間的制約機制；違反招標比價相關(guān)規(guī)定及工作流程，存在規(guī)避招恕⒎紙獠曬旱刃形；合同管理制度不健全，工作流程科學(xué)性、操作性不強；合同條款不齊全、不規(guī)范；合同未經(jīng)專業(yè)或相關(guān)人員審核等；合同審核人員履職不到位；法人授權(quán)委托制度不健全；違反法人授權(quán)委托制度，比如未經(jīng)授權(quán)簽訂合同；合同專用章管理制度不健全，蓋章流程不明確；未按規(guī)定加蓋合同專用章；固定資產(chǎn)驗收不合規(guī)；未辦理入庫手續(xù)就交付使用；財務(wù)未按合同付款約定支付合同款；未按規(guī)定保管合同。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施，共有16種辦法。建立健全固定資產(chǎn)采購管理制度，完善采購計劃編制與審批流程；明確并追究違反計劃采購的責(zé)任；建立健全固定資產(chǎn)采購管理制度，完善工作流程，建立相互環(huán)節(jié)之間的制約機制；明確并追究違反招標比價規(guī)定及工作流程的相關(guān)責(zé)任；建立健全合同管理制度，完善工作流程；根據(jù)合同類別，制定相應(yīng)的合同模版，完善合同條款；明確并追究違反合同管理規(guī)定的責(zé)任，追究未履行合同審核的相關(guān)人員責(zé)任；明確并追究違反合同管理規(guī)定的責(zé)任，追究合同審核人員履職不到位的責(zé)任；建立健全法人授權(quán)委托制度，完善工作流程；明確并追究違反法人授權(quán)委托規(guī)定的責(zé)任，追究未經(jīng)授權(quán)簽訂合同人員的責(zé)任；建立健全合同專用章制度；明確并追究違反合同專用章管理規(guī)定的責(zé)任，追究未按規(guī)定加蓋合同專用章人員的責(zé)任；明確并追究固定資產(chǎn)驗收不合規(guī)相關(guān)人員的責(zé)任；明確并追究未辦理入庫手續(xù)就交付使用相關(guān)人員的責(zé)任；明確并追究未辦理入庫手續(xù)就交付使用相關(guān)人員的責(zé)任；加強合同管理考核。
（六）周期檢定、維修、保養(yǎng)風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。設(shè)備（儀器等）、建筑物等固定資產(chǎn)，因未按期進行必要的檢定、保養(yǎng)、維修，從而導(dǎo)致固定資產(chǎn)功能下降、不能正常使用或降低使用壽命的風(fēng)險。
（2）風(fēng)險點。一是未制定或未嚴格執(zhí)行設(shè)備周期檢定計劃；二是未制定或未嚴格執(zhí)行設(shè)備維修、保養(yǎng)計劃。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施。一是明確規(guī)定設(shè)備（含儀器）定期檢定要求和工作程序，按要求制定設(shè)備周期檢定計劃，并嚴格執(zhí)行；二是明確規(guī)定設(shè)備維修、保養(yǎng)要求，按要求制定設(shè)備維護保養(yǎng)計劃，并嚴格執(zhí)行。
（七）設(shè)備故障風(fēng)險
（1）風(fēng)險描述。設(shè)備發(fā)生故障或因未定期進行設(shè)備大中修，可能導(dǎo)致設(shè)備不能正常使用、設(shè)備功能下降或降低使用壽命的風(fēng)險。
（2）風(fēng)險點共有5項。未進行設(shè)備周期定檢；未進行設(shè)備保養(yǎng)、維修；設(shè)備質(zhì)量問題；設(shè)備違規(guī)使用；設(shè)備使用壽命到期。
（3）風(fēng)險應(yīng)對措施共有5項。對設(shè)備周期檢定計劃完成情況進行考核；對設(shè)備維修、保養(yǎng)計劃完成情況進行考核；加強采購風(fēng)險的防范措施；明確設(shè)備使用規(guī)則，并嚴格考核；明確設(shè)備報廢程序，并嚴格執(zhí)行。
四、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系框架構(gòu)建
結(jié)合企業(yè)實際，將上述固定資產(chǎn)辯識的風(fēng)險點和風(fēng)險應(yīng)對措施，與企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)相結(jié)合，構(gòu)建一套固定資產(chǎn)內(nèi)控制度框架，至少包括如下18個管理制度，見表1。
在制度編制中，應(yīng)根據(jù)具體情況，采取不同的內(nèi)部控制方法，包括不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開等控制方法，完善固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系構(gòu)建；與此同時，還應(yīng)考慮固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容存在交叉、業(yè)務(wù)量大小等情況，結(jié)合工作流程對制度進行統(tǒng)籌設(shè)計，例如可將防范設(shè)備投資論證風(fēng)險和設(shè)備采購風(fēng)險融合在一個“設(shè)備購置管理辦法”中，可將固定資產(chǎn)實物管理與核算管理融合在一個“固定資產(chǎn)管理辦法”中。
五、結(jié)束語
固定資產(chǎn)管理是全過程的，只有每個環(huán)節(jié)都管理到位，實現(xiàn)固定資產(chǎn)管理全覆蓋，才能提高固定資產(chǎn)整體管理績效，防范固定資產(chǎn)各類風(fēng)險。
以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)相結(jié)合，促進并完善固定資產(chǎn)管理體系構(gòu)建，使固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系的全面系統(tǒng)性得到提高，實現(xiàn)固定資產(chǎn)管控全覆蓋。
⒖嘉南祝
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關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn) 內(nèi)部控制 管理分析
隨著經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，固定資產(chǎn)作為國有企業(yè)內(nèi)部的重要生產(chǎn)資料，在企業(yè)自身持續(xù)、健康發(fā)展中起著舉足輕重的作用。如果固定資產(chǎn)得不到科學(xué)、有效的管理，就有可能導(dǎo)致固定資產(chǎn)的流失或損失，從而影響到企業(yè)的日常正常工作與運轉(zhuǎn)。因此，加強國有企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)的管理與控制，是保障企業(yè)生存和發(fā)展的的重要措施。特別是現(xiàn)階段，經(jīng)濟增長放緩，產(chǎn)品出口進一步下滑，對固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制提出了更高的要求，加強與完善固定資產(chǎn)的內(nèi)部體系建設(shè)勢在必行。
一、國有企業(yè)對固定資產(chǎn)管理所存在的問題
（一）缺乏有效、科學(xué)的管理理念
國有企業(yè)現(xiàn)存的內(nèi)部管理制度本身就存在許多需要不斷完善的地方，而且制度的建立與管理人員的執(zhí)行力之間還存在一定的現(xiàn)實差距，這就導(dǎo)致了國企的固定資產(chǎn)由于管理不善導(dǎo)致了資產(chǎn)閑置，難以發(fā)揮固定資產(chǎn)的利用價值。
（二）管理體系不夠完善
國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理由于缺乏一個固定的職能部門，導(dǎo)致固定資產(chǎn)存在多頭管理、分工不清、職責(zé)不明、使用混亂的狀況。固定資產(chǎn)的核算主要依賴于財務(wù)部門的帳面資產(chǎn)，但固定資產(chǎn)又分布在不同的部門進行使用，各個部門在管理工作中出現(xiàn)互相推諉、互相踢皮球的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了固定資產(chǎn)的管理、使用與核算部門的脫節(jié)，經(jīng)常會出現(xiàn)重復(fù)記賬或漏記等現(xiàn)象。
（三）各部門對固定資產(chǎn)的管理難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一
目前，國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理有很多不盡人意的地方，具體表現(xiàn)在固定資產(chǎn)的購置缺乏前瞻性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，對市場的研究少、對部門外的研究少，盲目追求自己部門的使用方便性，出現(xiàn)了許多固定資產(chǎn)重復(fù)購置的情況；資產(chǎn)日常維護不當(dāng)，長期閑置，可能導(dǎo)致資產(chǎn)使用年限減少，使用效率低下；固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。資產(chǎn)的管理機制松散，資產(chǎn)領(lǐng)用、發(fā)出缺乏嚴格登記審批制度，沒有建立資產(chǎn)臺帳和定期盤點制度，可能導(dǎo)致許多資產(chǎn)流失、資產(chǎn)信息失真、賬實不符；資產(chǎn)處置隨意性大，未經(jīng)過資產(chǎn)管理部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，不經(jīng)過技術(shù)部門的鑒定，私自將資產(chǎn)進行變賣以及沒有及時將達到使用期限的資產(chǎn)進行上報，影響資產(chǎn)的變現(xiàn)價值。
（四）財務(wù)管理不科學(xué)
由于沒有建立較為完善的內(nèi)部控制機制導(dǎo)致了企業(yè)單位固定資產(chǎn)的財務(wù)管理出現(xiàn)了較為混亂的局面。主要表現(xiàn)在資產(chǎn)的購置，驗收，報賬等環(huán)節(jié)均由一個人或一個部門擔(dān)任，未實現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離制度；對實物沒有進行嚴格的驗收就登記造冊；部分部門對資產(chǎn)進行自行購置，沒有統(tǒng)一進行登記；對于需要進行報廢處理的固定資產(chǎn)，沒有及時履行相關(guān)手續(xù)，導(dǎo)致資產(chǎn)的賬務(wù)出現(xiàn)混亂的狀況；企業(yè)對資產(chǎn)缺乏及時的盤查，以致出現(xiàn)企業(yè)的固定資產(chǎn)與賬面價值難以對應(yīng)，最后形成賬無可查的狀況。這些登記信息失實直接導(dǎo)致了管理工作的混亂，所以，加強國有企業(yè)內(nèi)部控制機制的建立對于促進企業(yè)單位管理工作的正常開展具有決定性的意義。
二、建立相對成熟的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系
固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制體系的建立有利于國有企業(yè)在資產(chǎn)購置時更有計劃性，能夠提高固定資產(chǎn)利用率，減少重復(fù)購置以及資產(chǎn)閑置等狀況的發(fā)生，除此之外，也能夠幫助相關(guān)資產(chǎn)進行及時的入庫，帳面登記等手續(xù)的履行，以保證資產(chǎn)手續(xù)的公開，公正，透明。
（一）購置前審批制度的建立
1、進行崗位分工
資產(chǎn)購置缺乏協(xié)調(diào)性主要表現(xiàn)在預(yù)算的編制與審批，固定資產(chǎn)的預(yù)算申請應(yīng)該包括資產(chǎn)的增加、減少、維修這三方面的預(yù)算變動。在具體的操作過程中，固定資產(chǎn)的管理部門可以要求相關(guān)部門的預(yù)算申請固定在每一年的某個月份（如10月份）做好詳細的資產(chǎn)購置計劃，在11月上旬交給審核部門進行批示，然后管理部門將企業(yè)各部門的預(yù)算進行匯總，這樣有助于從宏觀上對資產(chǎn)的預(yù)算做出合理的規(guī)劃。
2、審核制度控制
資產(chǎn)預(yù)算的審核需要進行嚴格的審批方可通過，要根據(jù)不同級別的預(yù)算申請金額大小設(shè)置不同的審批層次。嚴格按照預(yù)算執(zhí)行進度辦理請購手續(xù)。對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履行調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續(xù)。在進行具體操作的過程中，對于不符合規(guī)范的業(yè)務(wù)審批，必須拒絕辦理，但是需要及時將相關(guān)情況提交上級部門。對于審批合格的固定資產(chǎn)購置計劃，需要統(tǒng)一交給專門的物資采購部門，進行統(tǒng)一購置。
（二）采購制度控制
1、崗位分工控制
資產(chǎn)購置環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)的問題是資產(chǎn)的獲得、驗收與付款等操作流程的不規(guī)范。固定資產(chǎn)的購置主要由三個部門進行合作分工，采購統(tǒng)一交給物資采購部門進行處理，驗收由管理以及采購部門協(xié)同處理，最后交由財務(wù)部門進行付款。
2、采購過程控制
采購部門在進行采購的過程中必須確認采購計劃被審核通過，并且對審核計劃的有效性，開支來源的可靠性進行進一步的驗證。除此之外，采購部門還需要依據(jù)市場情況和不同的采購特點、以及相關(guān)的要求采取招標、詢價或定向采購、直接采購、談判等多樣化的采購方式，合理選擇采購方式。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴格的采購驗收制度，確定檢驗方式，由專門的驗收機構(gòu)或驗收人員對購買的固定資產(chǎn)進行驗收，出具驗收證明。對于驗收合格的固定資產(chǎn)進行及時的登記，并且入庫；但是對于不符合驗收標準的資產(chǎn)，負責(zé)驗收的機構(gòu)或人員應(yīng)當(dāng)及時向上級部門報告，查明原因并及時處理。履行完所有的入庫手續(xù)后，需要就所有的原始資料憑據(jù)交由財務(wù)部門進行審核，驗證經(jīng)費來源，審批的合理性，相關(guān)手續(xù)的辦理，賬單金額是否一致等相關(guān)材料。驗證完成后，財務(wù)部門可以進行最后的財務(wù)支出。
三、固定資產(chǎn)保管控制
（一）授權(quán)控制
固定資產(chǎn)的領(lǐng)用需要交由企業(yè)相關(guān)資產(chǎn)管理人員進行批示，在領(lǐng)用前必須辦理好領(lǐng)用的相關(guān)手續(xù)，仔細對應(yīng)認領(lǐng)資產(chǎn)的外觀等信息進行一一確認，確認完畢后需要填寫認領(lǐng)的基本信息，登記在冊。
（二）資產(chǎn)保管的控制
明確固定資產(chǎn)使用和保管責(zé)任人，落實資產(chǎn)使用人在資產(chǎn)管理中的權(quán)利與義務(wù)。建立卡片賬（實行信息化管理的按信息系統(tǒng)要求處理），在卡片賬上明確資產(chǎn)的使用人、存放地、購買日期、使用壽命等內(nèi)容；對固定資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)帖上標簽，內(nèi)容與卡片賬類似。在日常工作中應(yīng)嚴格執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修與大修理計劃，定期對固定資產(chǎn)進行維護保養(yǎng)，對有故障的固定資產(chǎn)備案在冊，進行及時的維修，切實消除安全隱患；強化對生產(chǎn)線等關(guān)鍵設(shè)備運轉(zhuǎn)的監(jiān)控，嚴格操作流程，實行崗前培訓(xùn)和崗位許可制度，確保安全運轉(zhuǎn)；同時應(yīng)加大技改投入，不斷促進固定資產(chǎn)技術(shù)升級，淘汰落后的設(shè)備，切實做到保持本企業(yè)的固定資產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)進性與企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。最后，固定資產(chǎn)的清查制度建立也不可忽視，可以細化到小組人員各負其責(zé)，包括保管，賬目，管理人員，各司其職，互相協(xié)調(diào)，保證清查工作的有序開展，確保帳實相符。企業(yè)每年至少進行一次全面清查，對于固定資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)當(dāng)查明原因，追究相關(guān)人員的責(zé)任，妥善處理。
（三）創(chuàng)新獎懲制度
可引進相關(guān)獎勵制度來促進對固定資產(chǎn)的使用控制。如通過詳細的清查工作后，核實固定資產(chǎn)的使用狀況，對資產(chǎn)使用狀況保持良好的部門可以進行通報表揚，也可以適度的增加來年的預(yù)算額度，對于具體的工作人員，管理突出的，或者沒有出現(xiàn)較大的工作失誤的，嚴格按照規(guī)章制度展開工作的，可以進行一定程度的精神以及物質(zhì)上的獎勵，以激發(fā)管理部門工作人員的工作積極性以及效率，形成你追我趕的工作態(tài)勢。但是對于使用狀況出現(xiàn)問題的部門，情節(jié)較為嚴重的可以追究相關(guān)人員的責(zé)任，必要時可以進行一定程度的賠償。所以，在國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理中必須建立內(nèi)部管理控制機制。
參考文獻：
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債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)是資產(chǎn)管理公司作為投資主體，將商業(yè)銀行原有的不良信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)為金融管理公司對企業(yè)的股權(quán)，以及國家開發(fā)銀行對企業(yè)的股權(quán)，它不是將企業(yè)的債務(wù)變?yōu)閲屹Y本金（即“貸改撥”），更不是將企業(yè)的債務(wù)一筆勾銷，而是由原來的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑谫Y產(chǎn)管理公司和國家開發(fā)銀行與實施債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)企業(yè)之間的持股與被持股或控股與被控股的關(guān)系，由原來的還本付息轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂煞旨t。債轉(zhuǎn)股后，金融資產(chǎn)管理公司與開發(fā)銀行實際上成為企業(yè)階段性持股的股東，依法行使股東的權(quán)利，參與公司重大事務(wù)的決策，但不干預(yù)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，在企業(yè)經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)后，最終還是要通過上市、轉(zhuǎn)讓或企業(yè)回購等形式，把這筆資金收回。
但是，從國家角度看，并非所有國有企業(yè)都符合債轉(zhuǎn)股條件，從企業(yè)本身看也不是一轉(zhuǎn)就靈，債轉(zhuǎn)股對具體企業(yè)也不是都有利。所以實施債轉(zhuǎn)股要有基本條件，企業(yè)要從有利于實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標角度來看待債轉(zhuǎn)股。只有符合條件，并對企業(yè)長期有利的情況下才能考慮實施債轉(zhuǎn)股。下面從企業(yè)（主要是國有控股的有限責(zé)任公司和上市公司）的角度，利用財務(wù)分析評價來分析評價債轉(zhuǎn)股。
一、債轉(zhuǎn)股的條件和范圍
實施債轉(zhuǎn)股的企業(yè)必須具備五個條件：一是產(chǎn)品品種適銷對路，質(zhì)量符合要求，有市場競爭力；二是工藝裝備為國內(nèi)、國際先進水平，生產(chǎn)符合環(huán)保要求；三是企業(yè)管理水平較高，債權(quán)債務(wù)清楚，財務(wù)行為規(guī)范，符合“兩則”要求；四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子強，董事長、總經(jīng)理善于經(jīng)營管理；五是經(jīng)營機制符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，各項改革措施有力，減員增效、下崗分流的任務(wù)落實并得到地方政府的確認。可實施債轉(zhuǎn)股的企業(yè)主要是：在國民發(fā)展中起舉足輕重作用的，在“七五”、“八五”和“九五”前兩年承擔(dān)國家重點項目的大型、特大型企業(yè)，尤其是512戶國家重點企業(yè)。
從以上范圍和條件來看，可實施質(zhì)轉(zhuǎn)股的企業(yè)，是管理基礎(chǔ)較好、產(chǎn)品有競爭力、工藝設(shè)備先進、領(lǐng)導(dǎo)班子有經(jīng)營能力和改革受地方支持的由于缺乏資本金或改擴建使負債過重而造成虧損或虛盈實虧，通過優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可扭虧為盈的國有重點企業(yè)。
二、債轉(zhuǎn)股對企業(yè)的利弊分析
從債轉(zhuǎn)股的作用看，它不僅是企業(yè)一次難得的減債降負、降低資產(chǎn)負債率的舉措，更是促使企業(yè)切實改變股東結(jié)構(gòu)的舉措，但是轉(zhuǎn)與否、轉(zhuǎn)多少要根據(jù)企業(yè)的具體情況來確實，并非轉(zhuǎn)的越多越好。從轉(zhuǎn)股企業(yè)角度看，既有有利的一面，同時又有不利的一面。
1、有利方面
（1）可減輕企業(yè)債務(wù)利息負擔(dān)，降低資產(chǎn)負債率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（2）債轉(zhuǎn)股后，可提高企業(yè)的融資能力，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。債轉(zhuǎn)股后，企業(yè)負債減少，負債率下降，企業(yè)償債能力提高，外部對企業(yè)投資風(fēng)險降低，進而增強了企業(yè)的融資能力。如能結(jié)合債轉(zhuǎn)股進行股票上市，不僅能提前實現(xiàn)股權(quán)回購，并能為企業(yè)籌集大量資金。
（3）由于債轉(zhuǎn)股的企業(yè)，國家規(guī)定必須有地方政府的支持，所以會給企業(yè)帶來良好的外部環(huán)境。
（4）實施債轉(zhuǎn)股，有利于企業(yè)建立健全良好的法人治理結(jié)構(gòu)。國家要求債轉(zhuǎn)股企業(yè)在債轉(zhuǎn)股的同時，企業(yè)要按公司法要求全面改革，實行法人治理，并進行重新登記；必須建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，確立投資人制度，實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，按照市場經(jīng)濟要求建立規(guī)范的管理制度。轉(zhuǎn)股后資產(chǎn)管理公司可以以股東身份進入企業(yè)，從而完善國企的股本結(jié)構(gòu)，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。
2、不利方面
（1）利息抵稅作用降低，財務(wù)杠桿作用降低，導(dǎo)致風(fēng)險收益降低。按稅法規(guī)定銀行的借款利息可在稅前扣除，所以企業(yè)利息的成本并非利息數(shù)額的全部，而為其一部分。債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)后，抵稅作用不再存在。財務(wù)杠桿系數(shù)（息稅前利潤總額與凈利潤的比值）會因利息的減少而下降，從而使風(fēng)險收益下降。
（2）經(jīng)營決策權(quán)分散，會企業(yè)的長期規(guī)劃和發(fā)展。實施債轉(zhuǎn)股后，資產(chǎn)管理公司或開發(fā)銀行成為企業(yè)的持股或控股股東，享有決定、參與重大決策的權(quán)力。由于它們的股權(quán)是需要企業(yè)在一定期限內(nèi)回購，所以企業(yè)與其的目標有可能不一致。例如企業(yè)有可能會投資于周期較長、現(xiàn)金流量大的項目，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展；而資產(chǎn)管理公司或開發(fā)銀行則可能會選擇周期短、短期利潤大的項目，以有利于股權(quán)在短期內(nèi)收回。
（3）會導(dǎo)致資本成本提高，企業(yè)的資金回購壓力增大。現(xiàn)代財務(wù)管認為，在個別融資資本成本中，股本的資本成本最高，所以轉(zhuǎn)股越多，企業(yè)的資本成本越高，在一定程度上與企業(yè)價值或股東權(quán)益最大化的目標不一致。
三、實施債轉(zhuǎn)股的財務(wù)評價與分析
既然債轉(zhuǎn)股存在有利和不利兩個方面，那么怎樣判斷是否應(yīng)進行債轉(zhuǎn)股和轉(zhuǎn)多少呢？下面利用現(xiàn)代財務(wù)管理分析方法從企業(yè)價值最大化角度進行分析與評價。
1、從投資報酬率和資本成本角度分析
當(dāng)企業(yè)投資（或技改）項目報酬率大于利率的情況下，不一定考慮轉(zhuǎn)股。目前國有企業(yè)的虧損原因很多，例如有包袱過重、人員多、機制不靈活、債務(wù)負擔(dān)重、企業(yè)管理水平不高、產(chǎn)品技術(shù)含量低、市場競爭力不強等，債務(wù)負擔(dān)只是其中的一個方面，而且具體到每個企業(yè)又有所不同。所以在項目的投資報酬率大于借款利率的情況下，可不考慮債轉(zhuǎn)股，而應(yīng)從其他方面下功夫來實現(xiàn)盈利。因為當(dāng)投資報酬率大于利率情況下，適當(dāng)舉債既可取得杠桿收益，又可降低資本成本。
2、考慮資金的時間價值，從投資回收期角度來分析
現(xiàn)代財務(wù)管理認為，企業(yè)的資金存在時間價值，特別是在平均利潤率較高的情況下，分析資金成本，必須考慮資金的時間價值，因為現(xiàn)在的1元錢與一年后的一元錢其價值是不一樣的，其價值不僅包含一年的社會平均利潤率，還包括再投資的超額利潤率。由于債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)后，企業(yè)需要在有限的期限內(nèi)回購，所以回購股權(quán)的代價較大。
從投資回收期來看，一般長期投資項目，早期收益較低，而中后期收益較高，所以債轉(zhuǎn)股要考慮投資項目的收益期。如由于早期收益較低導(dǎo)致虧損，而在進入高收益時即可獲得較多的利潤的情況下，可不考慮債轉(zhuǎn)股。但如果整個回收期投資收益不足以彌補利息，那么應(yīng)考慮債轉(zhuǎn)股。
3、從現(xiàn)金流量角度
由于用現(xiàn)金凈流量（指廣義上的現(xiàn)金，下同）分析評價投資收益比用利潤評價更能客觀反映財務(wù)狀況，所以在評價債轉(zhuǎn)股時，必須用現(xiàn)金凈流量來分析的債轉(zhuǎn)股決策。
【關(guān)鍵詞】物聯(lián)網(wǎng)技術(shù) 電能表 全生命周期 管理系統(tǒng)
眾所周知，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，它也多次出現(xiàn)在學(xué)校的課本里，說明其重要性。自改革開放以來，通過實踐證明了，發(fā)展科技是國家快速進步的最主要的源動力之一。
如今的社會已經(jīng)完全進入了一個現(xiàn)代化、信息化的時代，人們的生活已經(jīng)離不開科學(xué)技術(shù)的支持。電力企業(yè)不同于其他企業(yè)，它是分散型的，不僅有很多的資產(chǎn)使用部門，并且還分散到各處，范圍十分廣，同時結(jié)構(gòu)也很復(fù)雜。目前，我國的電力企業(yè)在固定資產(chǎn)管理方面還存在很大不足。電能表就是電力企業(yè)中常見的固定資產(chǎn)之一，但是電力企業(yè)對于電能表的全生命周期管理存在著許多問題，經(jīng)常出現(xiàn)帳、卡、物不統(tǒng)一的情況，對于電能表的采購、出入庫、盤點、運行、維修以及報廢等階段管理不夠科學(xué)嚴謹，這使得電力企業(yè)對于電能表的全生命周期的管理表現(xiàn)出吃力。但是，現(xiàn)在科技發(fā)展起來了，出現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，電力企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以研發(fā)出一套電能表全生命周期管理系統(tǒng)，從而提高電力企業(yè)對電能表的各個階段的管理水平。
1 目前電力企業(yè)的電能表全生命周期管理系統(tǒng)現(xiàn)狀
上述已經(jīng)提到，電力企業(yè)是分散型的，不僅有很多的資產(chǎn)使用部門，并且還分散到各處，范圍十分廣，同時結(jié)構(gòu)也很復(fù)雜。電力企業(yè)的資產(chǎn)種類非常多，大致可以分為變電設(shè)備、輸電線路、用電計量以及通訊設(shè)備、配電線路及設(shè)備、工具、自動化設(shè)備這幾大類。在擁有種類如此繁雜且大量的資產(chǎn)設(shè)備情況下，對其管理的要求卻十分嚴格，需要能夠?qū)崟r地反映出這些設(shè)備資產(chǎn)的變化數(shù)據(jù)，因此這使得電力企業(yè)對資產(chǎn)的管理更加具有難度。
目前，我國大部分電力企業(yè)是通過人工來實現(xiàn)對電能表資產(chǎn)的管理，員工會手動來將電能表資產(chǎn)以及現(xiàn)場物資相關(guān)的信息用筆記錄在紙上，然后將這些抄下來的數(shù)據(jù)，再錄入到電腦的Excel里面進行保存、統(tǒng)計以及分析。這種方式十分繁瑣，并且工作效率很低，經(jīng)常會出現(xiàn)錯誤，不是一種可持續(xù)管理的辦法。
隨著科技的發(fā)展，目前，電力企業(yè)采用了自動識別來進行對電能表的管理，例如條形碼，不得不說條形碼的應(yīng)用給電力企業(yè)對電能表資產(chǎn)的管理帶來一定的方便，但是在效率上并沒有實際意義上的提升，因為電能表逐漸增加的數(shù)量，日益繁雜的種類，不同的廠家品牌，都增加了管理人員肩上的重擔(dān)，加之現(xiàn)存其他方面的問題，導(dǎo)致整個電能表的全生命周期的管理十分艱巨，造成了大量人力物力的浪費，資源得不到充分利用。
現(xiàn)對當(dāng)前電力企業(yè)對電能表全生命周期管理過程中存在的問題總結(jié)如下：
（1）電能表種類多且分布廣，條形碼技術(shù)難以進行實時跟蹤與統(tǒng)計，使得資產(chǎn)盤點工作十分困難。
（2）電能表資產(chǎn)的盤點需要人員逐一進行信息記錄，耗費很多的人力物力，且效率低下。
（3）電能表資產(chǎn)自領(lǐng)出，需要經(jīng)過很過步驟，導(dǎo)致長時間不能應(yīng)用，會提高電能表功能性損壞的風(fēng)險。
（4）電能表資產(chǎn)的信息數(shù)據(jù)分散，沒有辦法對獲取的數(shù)據(jù)進行集中管理分析。
為了很好地解決這些問題，電力企業(yè)引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造電能表全生命周期管理系統(tǒng)，實現(xiàn)智能化管理，提高管理效率和水平。
2物網(wǎng)技術(shù)的電能表全生命周期管理系統(tǒng)的功能
電力企業(yè)通過應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，研發(fā)出電能表全生命周期管理系統(tǒng)，將電能表在各個階段的狀態(tài)進行自動化監(jiān)管，減少管理人員的工作量的同時還能夠提高管理效率。
2.1 電能表入庫管理
電能表的入庫管理主要通過應(yīng)用服務(wù)器，服務(wù)器首先會給電能表資產(chǎn)發(fā)放標簽，然后服務(wù)器會建立起資產(chǎn)的信息庫并且與將這些標簽關(guān)聯(lián)起來，記錄下資產(chǎn)入庫的時間，通過手持機獲取庫房里的標簽位置，傳給服務(wù)器，從而進行記錄。
2.2 電能表出庫管理
電能表出庫管理的方式可以分為兩種，第一種是通過服務(wù)器制定電能表出庫的標簽清單，然后傳給手持機，工作人員利用手持機來進行出庫，并記錄出庫的資產(chǎn)，傳給服務(wù)器，由它進行記錄。另外一種，是工作人員直接通過手持機進行出庫操作，讀取每一個拿出的資產(chǎn)的標簽信息，并傳遞給應(yīng)用服務(wù)器進行記錄。
2.3 電能表盤點管理
電能表的盤點管理也存在兩種方式：其一是通過服務(wù)器制定電能表盤點的清單，然后傳給手持機，工作人員利用手持機來進行盤點，并將數(shù)據(jù)傳給應(yīng)用服務(wù)器，由它來出未盤點的資產(chǎn)報告。另外一種，是工作人員直接通過手持機進行盤點操作，將盤點后的資產(chǎn)標簽信息傳遞給應(yīng)用服務(wù)器，由應(yīng)用服務(wù)器來列出在數(shù)據(jù)庫中不存在，但是工作人員通過手持機可以盤點到的資產(chǎn)標簽信息。
2.4 電能表狀態(tài)監(jiān)管
通過電能表全生命周期管理系統(tǒng)，可以自動對電能表的幾個異常狀態(tài)進行實時監(jiān)控，并且會做出提醒。
（1）電能表快要超過有效期的時候，會提前通知管理人員。
（2）電能表資產(chǎn)量已經(jīng)快要不足時，會提前通知管理人員。
（3）電能表資產(chǎn)馬上要到檢修期的時候，會提前通知管理人員。
（4）電能資產(chǎn)的租用或者借用時間期限要到時，提前通知管理人員。
2.5 電能表資產(chǎn)維修管理
該系統(tǒng)可以對電能表的資產(chǎn)維修的各項信息進行記錄，管理人員可以根據(jù)實際的資產(chǎn)維修情況來對系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)進行修改或者刪除，最后保存到數(shù)據(jù)庫中去。同時，系統(tǒng)還可以為電能表資產(chǎn)制定定期維修的提醒，另外還可以上報領(lǐng)導(dǎo)審批處理。
2.6 電能表資產(chǎn)的查詢與統(tǒng)計管理
2.6.1 查詢功能
系統(tǒng)可以支持關(guān)聯(lián)查詢以及模糊查詢的方法。關(guān)聯(lián)查詢主要是通過電能表的名稱以及相關(guān)負責(zé)人一起進行查詢，而模糊查詢是指可以輸入部分電能表的名稱信息或者負責(zé)人的信息，來進行查詢，可以查詢出電能表的基本信息，同時也會記錄下查詢操作的日志。
2.6.2 統(tǒng)計功能
系統(tǒng)可以幫助輸出很多統(tǒng)計報表，其中包括資產(chǎn)報表、盤虧盈報表、資產(chǎn)類型以及檢驗考核報表等。
3 總結(jié)
科學(xué)技術(shù)可以有效地促進社會發(fā)展，電力企業(yè)需要利用好物聯(lián)技術(shù)，通過電能表全生命周期管理系統(tǒng)來提高電力企業(yè)的資產(chǎn)管理效率和水平。
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寶鋼集團一直以來都非常重視管理會計體系的建設(shè)，尤其是在行業(yè)形勢不容樂觀、市場競爭壓力較大、內(nèi)部管理變革深入的關(guān)鍵時期，更加重視提高財務(wù)人員素質(zhì)和財務(wù)管理能力。
在人才培養(yǎng)方面，公司通過組織開展全方位、多層次的財務(wù)與戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，提升財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和戰(zhàn)略視野；在集團實行內(nèi)部輪崗制度，全方位提高財務(wù)人員的綜合職業(yè)能力；開展全面的財務(wù)體系能力評價，提高各子公司管理會計能力。在財務(wù)體系管理和職能發(fā)揮方面，集團搭建了穩(wěn)固各有側(cè)重的三層財務(wù)管理體系架構(gòu)，即總部的財務(wù)戰(zhàn)略管控與專業(yè)決策支撐職能、財務(wù)共享中心的會計監(jiān)督與共享服務(wù)職能以及所屬子公司的經(jīng)營單元成本管理與財務(wù)分析等職能。
近年來，寶鋼集團在資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資金管理、績效考核等各方面，結(jié)合具體情況，充分運用管理會計手段，取得了積極的管理成效。財務(wù)人員從傳統(tǒng)的報賬型、對外報告為主逐漸向業(yè)務(wù)合作伙伴、經(jīng)營管理決策支撐的價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型，從規(guī)劃經(jīng)營目標、預(yù)測經(jīng)營前景、參與經(jīng)營決策、反映經(jīng)營過程、考核評價經(jīng)營業(yè)績等方面提供了有效的管理會計支撐，實現(xiàn)了提供管理決策和計劃信息、協(xié)助優(yōu)化資源配置及指導(dǎo)經(jīng)營活動、協(xié)同激勵管理者、計量和評價組織業(yè)績以及評價公司競爭能力等管理目標。
一、財務(wù)共享服務(wù)與監(jiān)督
寶鋼下屬的400多家公司遍布全球，每家公司財務(wù)部門承擔(dān)著會計核算和財務(wù)管理的雙重職能。傳統(tǒng)分散式的會計業(yè)務(wù)處理，存在統(tǒng)一政策和制度的執(zhí)行偏差、會計信息整合度差、財務(wù)機構(gòu)臃腫等問題。寶鋼按照“推進企業(yè)變革，提高管理效率”的原則，成立了集團財務(wù)共享中心，通過實施集中管理、統(tǒng)一政策、標準流程的財務(wù)共享服務(wù)模式，構(gòu)建起優(yōu)質(zhì)、高效的會計集中核算體系，也使得各層級公司獲得更為專業(yè)、高效的服務(wù)，同時母公司能掌握各分子公司準確、可靠的會計信息。
財務(wù)共享業(yè)務(wù)經(jīng)過四年多的共享整合，目前覆蓋范圍已經(jīng)涵蓋了鋼鐵生產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)等類型的公司；地域分布從上海向異地、海外延伸。同時結(jié)合寶鋼的業(yè)務(wù)特點和集中進程，摸索和創(chuàng)建了會計工廠運營體系。強化財務(wù)服務(wù)和質(zhì)量控制的職能，中心為集團及下屬公司提供可信賴、高質(zhì)量、高增值的財務(wù)服務(wù)。對于會計政策應(yīng)用、會計核算和財務(wù)結(jié)算流程的統(tǒng)一，會計信息的規(guī)范、高效、透明和資源配置的運作效率，都起到了較好的優(yōu)化和提升作用。公司通過財務(wù)共享模式這一變革取得了兩方面的收益，即提高效率、降低成本和提升質(zhì)量的硬收益，以及加強財務(wù)風(fēng)險管控、支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的軟收益。
二、財務(wù)信息化管理支撐
隨著寶鋼集團業(yè)務(wù)的不斷擴展以及管理要求的不斷提高，財務(wù)信息化對于集團的作用日益重要。寶鋼集團財務(wù)管理信息化的總體目標是：支撐集團管控要求，提升整體管理水平；統(tǒng)一核算標準，提升核算效率；推進數(shù)據(jù)標準化，夯實管理分析基礎(chǔ)；快速適應(yīng)組織變革，提升覆蓋整合能力；提高數(shù)據(jù)綜合利用效率，統(tǒng)一對外信息服務(wù)口徑，提高跨層級數(shù)據(jù)及應(yīng)用服務(wù)水平；推廣完善財務(wù)核算系統(tǒng)、完善及建設(shè)財務(wù)管理及集團財務(wù)分析系統(tǒng)，支撐財務(wù)共享及集團經(jīng)營分析；分層授權(quán)，實現(xiàn)跨層級信息共享。
基于集團整體的戰(zhàn)略管控定位及財務(wù)管理信息化目標，以及分層管理、專業(yè)化分工設(shè)置要求，寶鋼財務(wù)系統(tǒng)主要包括集團管控共享的寶鋼標準財務(wù)系統(tǒng)及子公司個性化的財務(wù)管理系統(tǒng)兩大部分。從財務(wù)核算角度，寶鋼集團已完成寶鋼標準財務(wù)系統(tǒng)版本統(tǒng)一及環(huán)境部署等工作，該系統(tǒng)提供多種集成模式，適應(yīng)多元化組織架構(gòu)，支持企業(yè)快速并購管理要求，支持業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息共享服務(wù)。系統(tǒng)主要功能模塊包括：總賬模塊、報表模塊、應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊、合并報表、現(xiàn)金管理、票據(jù)模塊、融資管理、內(nèi)部交易、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、稅務(wù)管理、發(fā)票管理和通用購銷管理、通用財務(wù)庫存、拋賬中心、客商統(tǒng)一代碼管理等模塊，系統(tǒng)已完成近300個賬套覆蓋工作，并與近百個集團管控、共享、子公司經(jīng)營、第三方業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行無縫集成。同時，完善財務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)，搭建財務(wù)服務(wù)平臺，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一站式服務(wù)，全面提升集團決策支持能力、專業(yè)管理能力、專業(yè)服務(wù)能力以及體系管控能力。
三、標準成本管理
寶鋼集團的鋼鐵核心企業(yè)寶鋼股份從1994年開始推進標準成本制度建設(shè)，1996年正式建立標準成本管理制度，經(jīng)過長期的堅持和完善，寶鋼股份標準成本管理運作日臻成熟，已全面融入并支持企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理。
在成本標準管理方面，以計劃值為基礎(chǔ)建立了18萬條明細成本標準，通過歷史實績數(shù)據(jù)收集和建立數(shù)學(xué)模型并參照技術(shù)標準，每年按季度對成本標準進行修訂完善。在成本績效評價方面，建立了以成本中心為對象的彈性成本績效評價模式，以成本持續(xù)改進、總成本最優(yōu)和價值最大化為原則，科學(xué)評價和引導(dǎo)各生產(chǎn)廠部進行成本管控和成本改善，成本績效評價為公司對各生產(chǎn)廠部業(yè)績評價權(quán)重最大的組成內(nèi)容。在產(chǎn)品盈利能力管理方面，通過明細產(chǎn)品（分鋼種、規(guī)格）標準成本計算及不同實績條件下的成本預(yù)測，支持公司產(chǎn)品定價決策、品種優(yōu)化決策，生產(chǎn)組織優(yōu)化決策。
四、全面預(yù)算管理
寶鋼預(yù)算管理堅持以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和預(yù)算的結(jié)合。戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)公司長期的經(jīng)營方向、方針和原則；年度預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃在經(jīng)營資源上的具體配置方式。一方面優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，強化規(guī)劃在公司發(fā)展方向的指導(dǎo)性，突出公司未來發(fā)展的方向和重點；另一方面，年度預(yù)算體現(xiàn)規(guī)劃的指導(dǎo)作用，在預(yù)算編制中，重點保證未來規(guī)劃重點項目的資源投入，將企業(yè)資源配置向規(guī)劃的重點發(fā)展方向傾斜，從而保證規(guī)劃得到有效落實。
充分利用經(jīng)營分析和績效對話會制度，深入分析公司的經(jīng)營狀況、預(yù)算完成情況及偏差原因，找到改進的方向，提出改進措施。同時強調(diào)預(yù)算精度，通過精度評價，促進各單元提高上報的預(yù)算準確性。加強指導(dǎo)和培訓(xùn)，力爭使新進單元預(yù)算管理水平快速提升。利用集團公司預(yù)算計劃編制模版，指導(dǎo)子公司按集團公司的要求，編制詳細的預(yù)算計劃；組成調(diào)研小組對子公司進行現(xiàn)場調(diào)研，對其生產(chǎn)經(jīng)營情況進行全面梳理和分析。加強對標、尋找差距，突出降本增效的要求，加強精益成本管理。
五、資金、風(fēng)險管理
寶鋼集團在資金管理方面進行集中管控，通過資金集中平臺歸集富余資金，調(diào)劑余缺，發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢，降低財務(wù)費用。
建立健全債務(wù)風(fēng)險管理體系，加強債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警，尤其對于資產(chǎn)負債率過高的單元，嚴格控制債務(wù)規(guī)模過快增長。人民幣資金管理方面，寶鋼集團以財務(wù)公司為紐帶，在集團公司和上市公司寶鋼股份建立二級資金平臺，實現(xiàn)鋼鐵、資源、金屬及延伸加工、生產(chǎn)服務(wù)、工程板塊的資金高度集中。外幣資金管理方面，2012年12月寶鋼集團被批準為上海首批跨國公司總部全球外匯資金集中管理試點企業(yè)。外幣管理同樣采用集團公司和寶鋼股份雙平臺管理模式，在境內(nèi)搭建全球外匯資金集中管理平臺，在香港搭建外匯資金池的二級境外平臺。通過外匯資金集中管理，實現(xiàn)了經(jīng)常項下集中收付匯和集中結(jié)售匯。
六、以EVA為核心的績效考評體系
隨著金融市場和企業(yè)組織形式的變革，經(jīng)濟增加值成為現(xiàn)代企業(yè)及投資者關(guān)注的重要指標。寶鋼結(jié)合國務(wù)院國資委實施的經(jīng)營績效考核評價體系，建立了以EVA為核心的績效考核體系，并著力深化EVA在資產(chǎn)運營效率和企業(yè)價值管理中的應(yīng)用。
在考核評價體系方面，在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)EVA考核全覆蓋；在考核體系中繼續(xù)提高EVA考核權(quán)重；設(shè)定的激勵和約束機制與EVA緊密掛鉤；建立完善EVA及其驅(qū)動因素的定期分析、監(jiān)控體系；結(jié)合公司不同行業(yè)、發(fā)展階段，科學(xué)設(shè)定資本成本率。在價值管理方面，寶鋼大力推行EVA在經(jīng)營管理中的合理運用。以EVA為工具，以EVA改善為目標，通過對EVA驅(qū)動因素的分析，推動各公司從業(yè)績改善、規(guī)模優(yōu)化、資本平衡、資源配置等方面，開展提高經(jīng)營利潤、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和成本、強化投資源頭控制等工作。
七、資產(chǎn)運營效率提升
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；周轉(zhuǎn)材料；機具；管理
中圖分類號：U415.5 文獻標志碼：B
Discussion on Management of Turnover Materials and Small Equipment of Construction Contractors
YANG Yongsheng
（China Railway No.3 Engineering Group Co. Ltd.， Taiyuan 030001， Shanxi， China）
Abstract： Aimed at the fact that turnover materials and small equipment are repeatedly used in road projects， current management situation and the common problems were summarized， based on which the management pattern and turnover efficiency were discussed. Measures for management enhancement and solutions such as strict management of the contract and assets， effectively revitalizing the assets and strengthening management of claims were proposed， which provides construction contractors with reference to assets management.
Key words： construction contractor； turnover material； equipment； management
0 引 言
周轉(zhuǎn)材料和小型機具作為大型施工機械以外用于施工生產(chǎn)的周轉(zhuǎn)類物資及工器、機具，包含部分原值金額較少的小型機械，具有在施工生產(chǎn)中重復(fù)使用的特點，總的資產(chǎn)數(shù)量和金額較大，如襯砌臺車、制梁模板、移動模架、掛籃、萬能桿件、軍便梁/墩、各型模具/模板、鋼板樁、腳手架等[13]。周轉(zhuǎn)材料及小型機具管理有其自有特點，但各施工企業(yè)的管理方式不盡一致，且效果不同。本文對其管理模式、存在的問題及應(yīng)對辦法進行總結(jié)和分析，以達到提供思路、堵塞管理漏洞、降低損失、最大程度發(fā)揮資產(chǎn)價值的目的。
1 管理現(xiàn)狀
1.1 企業(yè)管理模式
目前施工企業(yè)對周轉(zhuǎn)材料及小型機具的管理主要有2種模式，一是職能部門管理，二是由專門的機構(gòu)或子分公司進行管理。前一種是把相應(yīng)的資產(chǎn)管理職能歸入各施工企業(yè)設(shè)置的物資部或機械部；后一種是成立租賃中心、結(jié)構(gòu)公司之類的機構(gòu)或子公司，將保有的周轉(zhuǎn)材料及小型機具納入該機構(gòu)或公司，配置一定的人員進行管理。
1.2 項目管理模式
項目對周轉(zhuǎn)材料及小型機具的管理也存在2種模式：一種是在清包模式下，由施工企業(yè)將周轉(zhuǎn)材料及小型機具提供給勞務(wù)隊伍使用；二是在分包模式下，施工企業(yè)將周轉(zhuǎn)材料及小型機具費用預(yù)算計算在分包合同總費用中，由分包隊伍自行配置和管理。
1.3 管理流程
施工企業(yè)管理與項目管理有各自的權(quán)限和范圍，在工作流程節(jié)點設(shè)置上有各自的任務(wù)和管理要求。項目提報周轉(zhuǎn)材料及小型機具使用計劃和采購、租賃方案，公司審核計劃和方案，根據(jù)建立的管理臺賬和掌握的資源動態(tài)情況，進行調(diào)撥、采購、租賃的決策和審批。日常管理方面，公司主要進行折舊、內(nèi)部租賃費用的計算和收取，報廢報損審批及外部租賃監(jiān)督，項目負責(zé)攤銷及租賃結(jié)算，繳納費用，報廢報損，及時退租。
1.4 普遍存在的問題
施工企業(yè)及項目部沒有對資產(chǎn)特點進行分析，沒有結(jié)合實際情況制定出符合企業(yè)管理要求的周轉(zhuǎn)材料及小型機具管理辦法，將周轉(zhuǎn)材料和機具的操作、日常維護、保養(yǎng)、技術(shù)改造活動、安全質(zhì)量管理交由現(xiàn)場勞務(wù)隊伍或協(xié)作隊伍來做，管理缺失。對具體崗位人員操作培訓(xùn)不到位，與勞務(wù)或協(xié)作隊伍的物資供給關(guān)系模糊，損壞賠償標準及合同條款不明確，造成勞務(wù)或協(xié)作隊伍對周轉(zhuǎn)材料及小型機具往往“管用不管養(yǎng)”，損耗極快，給施工企業(yè)帶來費用不可控的風(fēng)險，同時還可能形成安全隱患。
1.5 不良后果及教訓(xùn)
由于缺乏足夠重視加上管理不善等原因，周轉(zhuǎn)材料及小型機具管理往往會導(dǎo)致經(jīng)濟上的“跑、冒、滴、漏”，甚至還會埋下質(zhì)量安全的“地雷”。
工地上的電焊機、鋼筋彎曲機、切斷機、水泵、電鉆等機具在工程結(jié)束后往往全部報廢，周轉(zhuǎn)材料則經(jīng)常被隨意堆放，變形或丟失情況嚴重。某鐵路施工企業(yè)在蘭新鐵路客專項目的工程完工后，所有機具全部損壞，數(shù)量眾多，項目也虧損嚴重，調(diào)查原因，就是對周轉(zhuǎn)材料及小型機具的管理存在問題，而合同中也沒有明確責(zé)任，給企業(yè)帶來了極大的損失。又如某工地施工出現(xiàn)坍塌事故，造成三死兩重傷，原因是掛籃使用年限較長，投入使用前沒有進行檢測，掛籃焊點疲勞開裂。上海某工地，使用的貝雷片斷裂導(dǎo)致搭設(shè)的支架體系垮塌，造成較大人員傷亡事故，經(jīng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是由于使用的貝雷片材質(zhì)不合格。
2 管理分析
2.1 管理模式分析
（1）公司物資部進行周轉(zhuǎn)材料管理，是目前施工單位的主要管理方式，主要工作有管理制度制定、臺賬管理和采購審批、調(diào)撥管理、報廢審批等。由于物資人員缺乏機電液類產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計、制造、操作、維修、保養(yǎng)以及安全質(zhì)量方面的專業(yè)知識，對周轉(zhuǎn)材料的管理認知不足，存在一定盲區(qū)和漏洞，容易給企業(yè)帶來事故隱患。
（2）公司機械部對周轉(zhuǎn)材料進行管理是較少采用的一種模式，往往被機械部門忽視，不作為一個重點工作。
（3）成立專門的機構(gòu)（如周轉(zhuǎn)材料租賃中心）來進行專業(yè)管理。施工企業(yè)往往只對通用性較強的周轉(zhuǎn)材料及機具進行管理，對保有資產(chǎn)負責(zé)，存在管理權(quán)限不夠的問題，其職責(zé)重在通用性較強的周轉(zhuǎn)材料的購置、保管、租賃、報廢、改制加工等環(huán)節(jié)上。
（4）清包模式下，周轉(zhuǎn)材料及小型機具由承包單位提供給勞務(wù)隊伍使用，勞務(wù)隊伍不注重保管、保養(yǎng)和維修，丟失損毀嚴重，最后由承包單位承擔(dān)損失。
（5）分包模式下，周轉(zhuǎn)材料及小型機具費用預(yù)算已經(jīng)放在分包合同總費用中，施工企業(yè)對分包隊伍周轉(zhuǎn)材料的管理基本上是以包代管，一旦發(fā)生安全事故，負責(zé)的還是施工企業(yè)。
2.2 周轉(zhuǎn)效率分析
一些大型施工企業(yè)及集團公司下轄的子（分）公司眾多，面對的項目成百上千，要在不同子（分）公司及項目間實現(xiàn)周轉(zhuǎn)和調(diào)劑，如果不辨性質(zhì)，沒有好的辦法和措施，必然效果欠佳，導(dǎo)致資產(chǎn)長期閑置。這也是目前最令管理者困惑的問題。
3 管理對策探討
3.1 管理要求
對周轉(zhuǎn)材料及小型機具不管采用哪種管理模式，均需要配置專業(yè)的管理人員。對具備生產(chǎn)制造、維修、改制加工能力的企業(yè)，可以充分利用資源，成立專業(yè)分公司或管理機構(gòu)，將周轉(zhuǎn)材料及小型機具全部納入其管理范疇。企業(yè)需要按照保有資產(chǎn)狀況及產(chǎn)品性質(zhì)分類制定管理政策，明確管理職責(zé)，確保管理“全覆蓋、有重點、分層級、全過程”。對配置產(chǎn)品的安全質(zhì)量嚴格把控，明確產(chǎn)品質(zhì)量驗收標準，制定相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗檢測項目及工作流程。對涉及安全的大型移動模架類周轉(zhuǎn)材料，參照大型機組或設(shè)備的辦法來進行管理，建立安全操作規(guī)程，進行安全操作培訓(xùn)，監(jiān)督保養(yǎng)維修，成立檢查小組進行定期或?qū)ｍ棛z查，各項管理資料存檔備案。
3.2 嚴格合同管理
按照管理模式，將周轉(zhuǎn)材料及小型機具供應(yīng)范圍數(shù)量及管理要求寫入勞務(wù)合同或分包合同，具體對配置產(chǎn)品的技術(shù)要求、生產(chǎn)廠家資信、業(yè)績、生產(chǎn)制造、檢測、驗收、費用承擔(dān)、結(jié)算、賠償、扣款等寫明寫清，用合同條款來約束勞務(wù)隊伍或協(xié)作隊伍，規(guī)避周轉(zhuǎn)材料管理風(fēng)險。
3.3 認真梳理資產(chǎn)
（1）通用類資產(chǎn)。對鋼軌、鋼板樁、軍便梁、腳手架等通用性強、周轉(zhuǎn)率高的周轉(zhuǎn)材料及小型機具，適當(dāng)增加配置；將通用類資產(chǎn)納入集團公司層面管理或?qū)I(yè)機構(gòu)管理，以便有效發(fā)揮材料使用效率，體現(xiàn)其資金價值。
（2）大型周轉(zhuǎn)材料，如掛籃、襯砌臺車、移動模架、制梁模板等，由于其價值較高、數(shù)量較少、通用性較差，一旦工程設(shè)計發(fā)生變化，其產(chǎn)品設(shè)計尺寸及型式都可能改變。對這類產(chǎn)品（特別是機、電、液產(chǎn)品）除了從產(chǎn)品技術(shù)、安全要求等方面重點把握，加強日常維護保養(yǎng)和安全操作培訓(xùn)外，還要加強專業(yè)改制力量。如果企業(yè)自身不具備改制能力，可與具備資格能力的專業(yè)廠家簽訂協(xié)議，進行改制合作，這種方法的優(yōu)點是可選擇余地大，適用于工地分布在全國各地的企業(yè)。如果經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)方案比選后不適合改制加工，則可以選擇對重要的或高價值零配件進行保管，便于以后生產(chǎn)、改制類似產(chǎn)品時再次使用，減少采購費用。
（3）定型資產(chǎn)。鐵路工程中，非標準尺寸的定型墩身模板往往較多，在不同項目之間的通用性極差，應(yīng)盡量合理安排施工，減少配置數(shù)量，避免為趕工期而超額配置，并根據(jù)具體情況，通過經(jīng)濟比選選擇合適方案，盡早盤活資產(chǎn)。
（4）小型機具。各項目應(yīng)建立臺賬，進行收發(fā)簽認，定期盤存，用合同條款明確責(zé)任，嚴格管理，從而降低風(fēng)險。
在清包模式下，工地應(yīng)建立維修室，配置專業(yè)維修力量，以較少的維修成本，降低報廢損失。在分包模式下，杜絕替協(xié)作隊伍采購不屬于供給范圍內(nèi)的物資，如發(fā)生代購，必須及時轉(zhuǎn)賬、及時扣款，防止不必要的經(jīng)濟糾紛或損失。
3.4 強化管理
施工企業(yè)要建立管理臺賬和信息平臺，充分利用信息化技術(shù)和手段，共享信息資源，對閑置不用的資產(chǎn)及時維修保養(yǎng)，納入調(diào)劑平臺。資產(chǎn)管理部門要有市場意識，主動作為，采取靈活方式的管理有效盤活閑置無用資產(chǎn)。
3.5 加強索賠管理
對于非承包方原因增加配置的周轉(zhuǎn)材料，在掌握足夠充分理由的情況下，向建設(shè)單位或勞務(wù)、協(xié)作隊伍，按照合同依法、合理地進行索賠，減少損失。
某施工企業(yè)在成蘭鐵路施工項目中，因為隧道口地質(zhì)原因?qū)е鹿ぷ髅嬖黾樱瑥亩~外增配一臺襯砌臺車，項目部沒有向建設(shè)單位索賠，經(jīng)企業(yè)管理部門提醒，項目工經(jīng)人員與設(shè)計單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位充分溝通后，使該部分費用得以成功索賠。
4 結(jié) 語
施工企業(yè)周轉(zhuǎn)材料及小型機具管理具有特殊性和復(fù)雜性，地域?qū)挕⒎N類多、數(shù)量眾、分布廣，管理起來有一定難度，應(yīng)結(jié)合各單位實際情況，探索有效的管理辦法，堵塞管理漏洞，最大程度地發(fā)揮資產(chǎn)效益，提高周轉(zhuǎn)效率，降低閑置和損耗，防范安全質(zhì)量管理風(fēng)險。
參考文獻：
[1] 蘇金玲，楊云峰.基于BSC的高速公路資產(chǎn)價值管理指標體系研究[J].長安大學(xué)學(xué)報：自然科學(xué)版，2013，33（2）：2733.
西部地區(qū)城市商業(yè)銀行實施和應(yīng)用ERP的必要性和可行性分析
必要性分析第一，實施和應(yīng)用ERP是西部地區(qū)城市商業(yè)銀行適應(yīng)市場競爭的需要。西部地區(qū)城市商業(yè)銀行作為區(qū)域性銀行，既要面對傳統(tǒng)存在的國有商業(yè)銀行的競爭壓力，又要面臨其他股份制銀行的搶灘登陸，更要為下一步的股改上市作好充分的準備。實施ERP無疑是西部地區(qū)城市商業(yè)銀行全面提升核心競爭力和綜合管理能力的一條重要途徑。ERP的優(yōu)勢不僅僅在于能幫助西部地區(qū)城市商業(yè)銀行建立一套信息化的管理系統(tǒng)，更重要的是它代表了當(dāng)今世界最先進的現(xiàn)代管理思想和方法，通過它可以達到業(yè)務(wù)重組、組織重組和管理重組，盡快改變西部地區(qū)城市商業(yè)銀行傳統(tǒng)管理粗放、落后的局面，進而建立一套符合市場經(jīng)濟體制要求、具有國際先進水平的現(xiàn)代西部地區(qū)城市商業(yè)銀行管理模式。因此，進行信息化改造、實施和應(yīng)用ERP是西部地區(qū)城市商業(yè)銀行應(yīng)對市場競爭的需要。
第二，實施和應(yīng)用ERP是克服西部地區(qū)城市商業(yè)銀行信息不對稱的有效途徑。ERP吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德的管理思想，把組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們相互之間的合作。在ERP的管理思想中，組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)。在西部地區(qū)城市商業(yè)銀行實施和應(yīng)用ERP這一現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上報的有效信息交流溝通系統(tǒng)，能保證上級及時掌握情況，獲得作為決策基礎(chǔ)的準確信息，同時又能保證指令的順利下達和執(zhí)行，做到政令暢通。
第三，實施和應(yīng)用ERP是西部地區(qū)城市商業(yè)銀行股改上市的需要。股改上市的首要準備就是產(chǎn)權(quán)明晰和權(quán)責(zé)分明，其次是提高現(xiàn)有管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。通過實施ERP，可以幫助西部地區(qū)城市商業(yè)銀行在鞏固原有改革成果的基礎(chǔ)上，深入挖掘內(nèi)部資源和外部資源，為自身所用。在內(nèi)部，人、財、物各環(huán)節(jié)通過ERP提供的功能完全可以實現(xiàn)電腦化、集成化、自動化，為管理人員提供強有力的管理工具；在外部，與SCM、CRM整合后的ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)與客戶信息的自動交互，從而提高整個資金運作和客戶關(guān)系管理的效率，同時，通過ERP系統(tǒng)還可以與第三方的B2B網(wǎng)站全面鏈接，推動網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，從而減少大量中間業(yè)務(wù)成本，提高西部地區(qū)城市商業(yè)銀行的市場競爭能力。
可行性分析現(xiàn)階段在西部地區(qū)城市商業(yè)銀行實施和應(yīng)用ERP具備眾多有利因素：一是ERP的市場成熟度日漸提高；二是許多國外先進的管理思想已經(jīng)成為金融業(yè)界的共識；三是國家對企業(yè)信息化的大力支持；四是西部地區(qū)城市商業(yè)銀行已具備一定的信息化基礎(chǔ)，包括數(shù)據(jù)集中處理、總賬傳輸系統(tǒng)、信貸管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)等的建設(shè)，都已初具規(guī)模。
西部地區(qū)城市商業(yè)銀行ERP系統(tǒng)的整體設(shè)計思路
建立單一、完整的會計總賬ERP系統(tǒng)是一個標準化的總賬賬務(wù)處理系統(tǒng)，它通過與各交易系統(tǒng)建立自動接口，能夠每日接收交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)并進行集中的賬務(wù)處理，按照全行的機構(gòu)層級架構(gòu)，在西部地區(qū)城市商業(yè)銀行總行層面集中生成全行匯總及各營業(yè)網(wǎng)點總賬賬務(wù)數(shù)據(jù)，從而真正建立標準意義上的會計總賬，改變依賴信息統(tǒng)計系統(tǒng)而非賬務(wù)系統(tǒng)生成總賬的做法，保證賬務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范性、準確性。
此外，通過在ERP系統(tǒng)中定義不同的核算賬套及賬套合并功能，實現(xiàn)分別按照中國會計準則和國際會計準則進行核算的需求，從而為西部地區(qū)城市商業(yè)銀行按照多準則要求進行信息披露建立基礎(chǔ)的賬務(wù)信息平臺，保證西部地區(qū)城市商業(yè)銀行多準則賬務(wù)信息以及基于此的披露信息的準確性和可追溯性，從根本上提高財務(wù)信息披露能力及披露質(zhì)量。
建立全新的多維度會計科目表，實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的有機統(tǒng)一借鑒國際先進商業(yè)銀行的會計科目設(shè)計思路，應(yīng)用ORACLE系統(tǒng)的科目架構(gòu)，ERP系統(tǒng)設(shè)計中定義了全新的多維度會計科目表(簡稱COA，chart ofaccount)，具體包括機構(gòu)段、責(zé)任中心段、自然科目段、參考段、大類產(chǎn)品段、業(yè)務(wù)條線段、內(nèi)部往來段、來源段和備用段等9個字段。融合了財務(wù)會計和管理會計的雙重要求。COA的設(shè)計第一次將財務(wù)會計和管理會計搭建在統(tǒng)一的賬務(wù)信息平臺上，突破傳統(tǒng)意義上的單一維度的會計科目結(jié)構(gòu)模式，通過多字段的靈活組合豐富會計核算信息內(nèi)容，擴充賬務(wù)信息承載空間，管理會計字段的設(shè)計從源頭上保證了理會計基礎(chǔ)賬務(wù)信息的準確性和可追溯性，為加強經(jīng)營管理、深入推進多維盈利性分析建立良好的賬務(wù)基礎(chǔ)。同時，由于各字段分工明確，可以分別滿足不同類別信息采集需求，而不再由單一字段獨自承載，由此避免以往單一字段獨立承載多方面信息需求的壓力，有利于保持各段段值的相對穩(wěn)定性。備用段的設(shè)計為未來的信息采集預(yù)留了拓展空間，體現(xiàn)了對業(yè)務(wù)支持的擴展性。
建立經(jīng)費共享中心，搭建標準化經(jīng)費賬務(wù)處理平臺
共享服務(wù)中心(share Service Center，簡稱SSC)是指在企業(yè)集團內(nèi)部，將相同的操作流程從所屬各分支機構(gòu)中分離出來，轉(zhuǎn)移到一個較高層面的組織機構(gòu)，由其按照標準化的流程向整個企業(yè)提供統(tǒng)一的支持和服務(wù)，其最大的好處在于可以建立專業(yè)化作業(yè)團隊，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和標準，有利于加強集中統(tǒng)一管理，提高服務(wù)的規(guī)范性，降低風(fēng)險。目前，包括花旗銀行、美國銀行在內(nèi)的許多國際先進商業(yè)銀行都不同程度的建立了共享服務(wù)中心體制。
依托ERP系統(tǒng)提供統(tǒng)一的經(jīng)費及資產(chǎn)處理平臺，從西部地區(qū)城市商業(yè)銀行的實際情況出發(fā)，可以借鑒先進的管理實踐，先選擇試點網(wǎng)點行建立了經(jīng)費共享中心體制，統(tǒng)一進行經(jīng)費及資產(chǎn)的核算及管理。通過經(jīng)費共享中心體制提升銀行基礎(chǔ)財務(wù)管理能力。
一是通過實行共享中心集中統(tǒng)一核算，提高核算的規(guī)范性，改善以往在各級機構(gòu)分散核算形成的報賬標準、單據(jù)要求、工作流程等不統(tǒng)一的狀況，從而提高經(jīng)費核算工作質(zhì)量，改進了財務(wù)管理的基礎(chǔ)。
二是通過實行共享中心集中統(tǒng)一支付，經(jīng)費支出的賬務(wù)處理由原來先支出再記賬的方式，改變?yōu)橄扔涃~再一體化支付的方式，從而保證經(jīng)費支出發(fā)生時
入賬的及時性，杜絕部分分支機構(gòu)已發(fā)生的費用支出不及時入賬的現(xiàn)象，大大降低財務(wù)風(fēng)險。
三是通過建立自動支付平臺，實現(xiàn)根據(jù)預(yù)算內(nèi)的實際支出情況請求費用預(yù)撥，即實時按需撥付、無需長期占用資金的經(jīng)費資金調(diào)撥方式，徹底改變西部地區(qū)城市商業(yè)銀行一直以來經(jīng)費資金先預(yù)撥再支付、預(yù)撥資金長期無效占用的做法，通過大幅度降低經(jīng)費資金占用提高資金使用效益，也有效降低資金風(fēng)險。
建立全新的經(jīng)費核算科目體系，提高經(jīng)費核算的精細度和規(guī)范性在項目實施中，可以借鑒美國銀行等國際先進商業(yè)銀行的管理實踐，結(jié)合西部地區(qū)城市商業(yè)銀行股份制以來經(jīng)費管理經(jīng)驗及管理要求，在詳細梳理現(xiàn)有經(jīng)費核算科目體系的基礎(chǔ)上。制定全新的經(jīng)費核算科目體系，體現(xiàn)經(jīng)費核算精細化、規(guī)范化、便于加強經(jīng)費管控和成本分析的要求。
總體來看，依據(jù)不同類別費用支出的性質(zhì)，以管理要求為基礎(chǔ)，將人力費用劃分為工資、福利費、勞務(wù)用工費；將非人力費用劃分為房屋費用、計算機設(shè)備軟件費用、交通工具費用、其他設(shè)備費用、市場費用、專業(yè)服務(wù)費用、運營費用、行政費用、研究開發(fā)費、無形資產(chǎn)攤銷費等十大類，分別用于歸集各類別相關(guān)支出。如房屋大類費用下歸集了房屋折舊、自有網(wǎng)點和租入網(wǎng)點裝修、裝修攤銷、房產(chǎn)租賃、房產(chǎn)保險、房產(chǎn)稅、水電、物業(yè)管理、綠化等房屋相關(guān)的一系列支出，再比如專業(yè)服務(wù)大類費用下歸集訴訟、公證、咨詢、審計等各類外部專業(yè)服務(wù)活動而發(fā)生的耗費，從而有利于對大類費用支出的管理及分析。
具體設(shè)計思路體現(xiàn)對財務(wù)管理活動的支持。一是充分考慮預(yù)算管理需要，設(shè)置與預(yù)算管理相對應(yīng)的經(jīng)費科目，便于預(yù)算編制、錄入和執(zhí)行分析等。二是為加強集中采購管理提供便利。三是對核算內(nèi)容繁雜的科目按照核算事項進行細分設(shè)置，有利于支持費用標準定額的實施。四是對于無明確科目核算的支出事項設(shè)置了確定的核算科目，統(tǒng)一核算規(guī)范及制度。五是按照重要性原則將余額較大的支出進行細分，便于結(jié)構(gòu)分析和行際比較。
建立統(tǒng)一集成的資產(chǎn)管理平臺，夯實資產(chǎn)管理信息基礎(chǔ)在建立經(jīng)費共享中心的基礎(chǔ)上，將與資產(chǎn)相關(guān)的支付、核算職能統(tǒng)一劃歸經(jīng)費共享中心，資產(chǎn)管理也相應(yīng)集中。改變以往各網(wǎng)點行分散核算、核算細度不一、資產(chǎn)信息詳略各異、標準不統(tǒng)一的狀況，提高資產(chǎn)核算的規(guī)范性、準確性；資產(chǎn)管理的集中改變以往各網(wǎng)點行分散管理資產(chǎn)、管理細度不一、管理水平參差不齊的狀況，有利于加強資產(chǎn)的規(guī)范化管理，降低資產(chǎn)管理風(fēng)險，同時，也便于各網(wǎng)點行更加專注經(jīng)營、服務(wù)客戶，提高基層機構(gòu)的經(jīng)營效率。
由于ERP系統(tǒng)各應(yīng)用模塊之間的無縫集成，基于該系統(tǒng)平臺的資產(chǎn)管理可以實現(xiàn)賬實之間的有機連接，在資產(chǎn)實物信息記錄完成后，由系統(tǒng)自動按月驅(qū)動其相關(guān)賬務(wù)信息的處理，從而實現(xiàn)資產(chǎn)賬務(wù)核算信息與實物管理信息的統(tǒng)一、同步，可以避免兩類信息錄入存在較大時間差及數(shù)據(jù)不一致等多項問題，提高了資產(chǎn)賬實的一致性。
細化運營成本分攤機制，為加強多維度運營成本管理及分析、推進多維度經(jīng)營績效考核提供數(shù)據(jù)支持在ERP系統(tǒng)實施過程中，可以利用ERP系統(tǒng)的功能特點，以全新的經(jīng)費核算科目體系為基準，結(jié)合近年來年營業(yè)費用分解工作經(jīng)驗及日益細化的管理需求，借鑒國際先進商業(yè)銀行的管理實踐，對全行營業(yè)費用及資產(chǎn)分攤的總體原則、具體方法、分攤動因選擇、相關(guān)部門職責(zé)、操作流程、操作步驟等內(nèi)容進行了詳細梳理和考慮，形成了新的運營成本分攤機制，并在ERP系統(tǒng)中予以具體落實。與以往的分攤方式相比，新的運營成本分攤機制的創(chuàng)新點體現(xiàn)在以下幾方面：
(1)分攤過程及結(jié)果以賬務(wù)方式記錄下來，可追溯、可檢驗。與以往財務(wù)會計與管理會計分割處理、依據(jù)財務(wù)會計賬務(wù)在后臺進行分攤計算、相應(yīng)計算結(jié)果難以追溯的模式不同，ERP系統(tǒng)中每一筆成本分攤都以賬務(wù)方式記錄下來并完整留存，成本分攤賬務(wù)與財務(wù)會計賬務(wù)緊密聯(lián)結(jié)在一起，成為總賬的重要組成部分，從而變革性的改善管理會計的信息采集通道和實現(xiàn)方式，在源頭上保證了分攤過程的可追溯性、可檢驗性。
(2)分攤范圍從營業(yè)費用擴展到資產(chǎn)，從責(zé)任成本分攤擴展到完全成本分攤，分攤對象包括部門、項目、條線、大類產(chǎn)品等多方面，從而為全面運營成本的分析提供更多數(shù)據(jù)支持。與僅考慮費用成本分攤的做法不同，ERP系統(tǒng)中的成本分攤范圍包括營業(yè)費用和資產(chǎn)兩大類別，可以查詢的分攤結(jié)果更加廣泛，其分攤賬務(wù)能清晰地體現(xiàn)各網(wǎng)點行和本部各部門自身實際支出的成本和按照受益原則攤?cè)搿偝龅某杀荆粴w口管理部門歸口控制的成本；統(tǒng)一立項的信息開發(fā)項目的成本；各網(wǎng)點行標準化經(jīng)營條線、非經(jīng)營條線的責(zé)任成本；將非經(jīng)營條線成本分攤到經(jīng)營條線后的完全分攤后成本以及大類經(jīng)營產(chǎn)品的成本。因此，ERP系統(tǒng)中的成本分攤結(jié)果能夠為全面計量各網(wǎng)點行、各部門、大類產(chǎn)品的費用支出情況及資本性占用情況，進而為各網(wǎng)點行縱橫結(jié)合的運營成本管理分析等提供有力支持。
【關(guān)鍵詞】 水泥生產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化方案
泥企業(yè)的生產(chǎn)狀況與可靠性需求
水泥行業(yè)“資源密集型”和“勞動力密集型”的顯著特點,決定著水泥企業(yè)對于設(shè)備可靠性有著本質(zhì)的需求。提高產(chǎn)品競爭力,降低生產(chǎn)成本,確保設(shè)備平穩(wěn)高效運行,是企業(yè)生存的第一需要。而采取先進的可靠性維護管理模式是實現(xiàn)這一需求的理想選擇。
水泥生產(chǎn)設(shè)備維修周期長,一旦發(fā)生非預(yù)知的事故停機,將直接導(dǎo)致效益的大幅滑坡。設(shè)備維檢人員單憑眼看、手摸、耳聽、鼻嗅等感觀經(jīng)驗來判斷設(shè)備故障已無法適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。每年設(shè)備大小檢修的定期維修模式,無法從根本上杜絕事故的發(fā)生。同時,維修項目的制定,需要更科學(xué)的指導(dǎo),減少盲目的維修與更換,減少“欠缺維修”與“過剩維修”。
有效的狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷,可以很好地預(yù)防和解決這一系列問題。如今,發(fā)達經(jīng)濟體的先進企業(yè),已通過實施狀態(tài)監(jiān)測(CM)、預(yù)知維修(PdM)及可靠性維護(RCM),有效地提高產(chǎn)量、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少停機時間、減少能耗與維修費用,從而實現(xiàn)世界級的生產(chǎn)運營(WCP)。我國大多數(shù)大型工業(yè)企業(yè)也已蓬勃開展以點檢定修、狀態(tài)維修為基礎(chǔ)的新型維修策略。狀態(tài)監(jiān)測已成為企業(yè)的普遍選擇。
2 關(guān)鍵設(shè)備的狀態(tài)監(jiān)測難點
水泥的主要生產(chǎn)設(shè)備有:破碎機、皮帶輸送機、斗提機、生料磨、回轉(zhuǎn)窯、篦冷機、風(fēng)機、煤磨、水泥料磨、輥壓機等。這些設(shè)備的監(jiān)測存在以下難點:
2.1 故障導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失
一般而言,輥壓機維修時間至少需要一周,立磨維修周期更長,一旦齒輪箱損壞,維修周期將超過15天。以一個中型水泥廠為例,一條生產(chǎn)線停產(chǎn),每天損失產(chǎn)量5000噸,后果嚴重。因此,對故障的超前預(yù)知,成為狀態(tài)監(jiān)測的第一要素。
2.2 轉(zhuǎn)速低,載荷大,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,干擾信號多
大量設(shè)備運轉(zhuǎn)在10轉(zhuǎn)/分至100轉(zhuǎn)/分的狀態(tài)下,例如,輥壓機轉(zhuǎn)速為18轉(zhuǎn)/分,立磨主軸承轉(zhuǎn)速為50～60轉(zhuǎn)/分,常規(guī)的振動測試方法無法消除低頻干擾。一直以來,這種超低轉(zhuǎn)速設(shè)備的監(jiān)測與診斷,一直是國際性難題。
2.3 檢修困難,維修成本高
必須實施準確的故障診斷,以及智能的專家及分析結(jié)果,指導(dǎo)精密維修,從而提高設(shè)備可靠性,避免二次損傷,降低維修成本。
3 鐵姆肯公司的優(yōu)化解決方案
以創(chuàng)新的摩擦管理和動力傳動產(chǎn)品及服務(wù),幫助企業(yè)的設(shè)備運轉(zhuǎn)更快速,更高效,這一直是鐵姆肯公司的不斷追求。110多年來,鐵姆肯公司堅持不懈地追求革新,在材料學(xué)、摩擦管理及精密制造領(lǐng)域積累了無以倫比的專業(yè)知識,并幫助客戶攻克了一個又一個機械運轉(zhuǎn)難題,在軸承、動力傳動和特種鋼領(lǐng)域始終位于技術(shù)創(chuàng)新的前沿。
如今,鐵姆肯公司將領(lǐng)先的工業(yè)維修與可靠性維護技術(shù)產(chǎn)品引入中國,通過運用先進的監(jiān)測與診斷技術(shù),幫助企業(yè)建立有效的狀態(tài)監(jiān)測體系,最大程度地避免突發(fā)停機事故,幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)知維修,提高設(shè)備可靠性。
鐵姆肯公司的可靠包括提供便攜式的監(jiān)測與診斷儀器,及推廣網(wǎng)絡(luò)化智能在線監(jiān)測系統(tǒng)的應(yīng)用。這些產(chǎn)品均采用了最新的科技,有效地解決了各個診斷技術(shù)難題。
3.1 沖擊脈沖技術(shù)——軸承的超前預(yù)警
超過40年的成熟應(yīng)用,證明沖擊脈沖測試技術(shù)可提前1至3個月預(yù)知軸承的損壞,并同時可以監(jiān)測到齒輪的早期損傷。這一點已得到世界范圍的普遍認可。利用特殊的沖擊脈沖傳感器,采用共振解調(diào)技術(shù),可輕易獲取非常微弱的沖擊能量,這是常規(guī)振動監(jiān)測與加速度包絡(luò)技術(shù)無法比擬的。這一技術(shù)已運用于便攜式檢測儀器及在線監(jiān)測系統(tǒng)。
利用沖擊脈沖技術(shù),更可以直接給出“綠、黃、紅”狀態(tài)指示及以下評判,并對這些指標的趨勢跟蹤,從而實現(xiàn)對軸承的安裝質(zhì)量,狀態(tài),以及早期損傷的超前預(yù)警:
沖擊脈沖指標LR/HR:LR代表低頻率高幅值的沖擊水平,HR代表高頻率低幅值的沖擊水平;
軸承狀態(tài)代碼CODE:A為狀態(tài)極佳;B為不良,C為輕度損傷,D為嚴重損傷;
狀態(tài)代碼LUB:即的油膜厚度:0～10(μInch);
軸承損傷程度COND:40重度。
3.2 軸承油膜監(jiān)測——獨有的先進技術(shù)
沖擊脈沖測試的結(jié)果LR/HR,即可表征的狀態(tài);同時更有軸承狀態(tài)代碼LUB--油膜厚度值的監(jiān)測。圖1所顯示的案例中,由于長期的不良,軸承已開始輕度損傷,沖擊脈沖指標不斷攀升,油膜厚度變?yōu)榱?損傷程度為32。
運用軸承壽命分析模塊實施生命周期評估,更可分析軸承運轉(zhuǎn)狀態(tài)、負載狀態(tài)、壽命系數(shù)Kappa指標、剩余壽命(L10ah),從而針對性地實施油選型以改善,提高軸承壽命等,是企業(yè)針對設(shè)備優(yōu)化的有力助手。
3.3 低轉(zhuǎn)速診斷技術(shù)——運用于超低轉(zhuǎn)速的可靠技術(shù)
鐵姆肯公司集成式在線智能監(jiān)測系統(tǒng)OIS配備了最新的低轉(zhuǎn)速診斷技術(shù)。該技術(shù)專門針對低轉(zhuǎn)速、超低轉(zhuǎn)速的大軸承實施狀態(tài)監(jiān)測,利用干擾濾除、轉(zhuǎn)速跟蹤、征兆增強等一系列智能化的數(shù)據(jù)處理,滿足0～100轉(zhuǎn)/分的低轉(zhuǎn)速軸承監(jiān)測要求。
通過最新的電子技術(shù),采用更高的清晰度、先進算法、分數(shù)抽取、高采樣率、數(shù)字包絡(luò)、數(shù)字帶通濾波、數(shù)字信號處理、征兆增強等技術(shù),以及高達24位的A/D轉(zhuǎn)換器,低轉(zhuǎn)速診斷技術(shù)可采集到清晰的沖擊波形信號,這是其它技術(shù)難以實現(xiàn)的。
圖2是采用此技術(shù)采集到的真實的軸承故障波形,轉(zhuǎn)速只有15轉(zhuǎn)/分,即每轉(zhuǎn)用時4秒,可清晰地看到被轉(zhuǎn)速調(diào)制后的軸承內(nèi)環(huán)缺陷導(dǎo)致的沖擊。
連續(xù)采集50轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)進行頻譜分析,可得到清晰地故障頻率指示,如圖3所示:
3.4 建立全廠的狀態(tài)監(jiān)測體系
日常設(shè)備的維護管理必須建立在巡檢與監(jiān)測的基礎(chǔ)之上,避免盲目的維修。為了很好的執(zhí)行設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測,以達到預(yù)期的效果,保障設(shè)備安全可靠運行,我們推薦網(wǎng)絡(luò)化的狀態(tài)監(jiān)測體系。
首先,針對立磨、輥壓機等關(guān)鍵難點設(shè)備,采用在線監(jiān)測系統(tǒng),運用沖擊脈沖、分析、低轉(zhuǎn)速診斷等技術(shù),利用網(wǎng)絡(luò)化的管理分析軟件系統(tǒng),實現(xiàn)遠程智能診斷與趨勢預(yù)警;
其次,對輸送裝置、電機、風(fēng)機等設(shè)備,采用便攜式的巡檢儀器,定期定點巡檢,并將數(shù)據(jù)上傳至管理軟件,實現(xiàn)趨勢分析與診斷;
第三,通過OPC等開放式協(xié)議,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享:將過程參量引入本系統(tǒng),如立磨系統(tǒng)的流量監(jiān)測等,形成綜合的設(shè)備監(jiān)測平臺;或?qū)⒈O(jiān)測系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳給操作系統(tǒng),作為生產(chǎn)運行的參考信息;
最后,采用Hyperlink等協(xié)議,將狀態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)的預(yù)警、報警信息,傳遞給企業(yè)的資產(chǎn)管理平臺,如ERP或EAM等,以提供其必備的信息支持,最終輔助完成一整套閉環(huán)的設(shè)備資產(chǎn)管理體系。
4 結(jié)語
