時(shí)間：2023-09-21 17:35:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰(zhàn)略人力資源管理定義，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
戰(zhàn)略性人力資源管理即用戰(zhàn)略性的原則組織和管理企業(yè)的人力資源過(guò)程，始終強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高的協(xié)調(diào)性和一致性。
(二)戰(zhàn)略性人力資源的管理的顯著特征
相對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源管理方式，采用戰(zhàn)略性的眼光對(duì)人力資源進(jìn)行管理是一種新型理念。不但擁有新型的管理內(nèi)容，還具有很多新的顯著特征。正是因?yàn)閼?zhàn)略性人力資源管理方式有著新的內(nèi)容和內(nèi)涵，對(duì)其的理解也有不同的觀點(diǎn)，國(guó)內(nèi)著名學(xué)者顏士梅從傳統(tǒng)的人力資源管理方式和新型的戰(zhàn)略性的人力資源管理方式的對(duì)比過(guò)程中，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的職能、戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性、戰(zhàn)略性人力資源實(shí)踐、戰(zhàn)略性人力資源管理與戰(zhàn)略的關(guān)系、戰(zhàn)略性人力資源績(jī)效關(guān)注的焦點(diǎn)等幾個(gè)方面總結(jié)了戰(zhàn)略性人力資源管理管理的實(shí)踐特征。總的來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性的人力資源管理有以下幾個(gè)方面的特征:
1、重視對(duì)職工培養(yǎng)戰(zhàn)略的作用
人力資源是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略性的人力資源管理方式首先是強(qiáng)調(diào)了人力資源在企業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略作用，進(jìn)而在實(shí)踐中提出了一系列的進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施方法和策略。
2、強(qiáng)調(diào)人力資源管理的匹配性
戰(zhàn)略性人力資源管理在組織中的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)其實(shí)踐過(guò)程之間的匹配性。匹配性分為兩個(gè)方面:即縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配指的是人力資源管理必須與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，包括人力資源的整體整合計(jì)劃和戰(zhàn)略匹配;其組織結(jié)構(gòu)及組織文化與戰(zhàn)略性的人力資源管理的匹配;人力資源實(shí)踐活動(dòng)和人力資源整合計(jì)劃之間的匹配;職工的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)之間的匹配。橫向匹配即整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各個(gè)組成部分或要素相互之間的匹配。
(三)樹立新型人力資源管理概念
樹立新型的管理理念:傳統(tǒng)的人力資源管理過(guò)程中，員工的招聘和配備主要是看當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)需要而進(jìn)行的，員工的主要任務(wù)和人力資源的核心目標(biāo)位完成當(dāng)前的企業(yè)工作，對(duì)于企業(yè)方面，成本是最主要的因素，其員工主要是完成具體的事情。在新型的人力資源管理方式過(guò)程中，企業(yè)員工不僅僅是完成企業(yè)任務(wù)的工具，而是一種企業(yè)資源，管理部門通過(guò)科學(xué)的組織分配資源，更能夠發(fā)揮員工的積極性和主觀能動(dòng)性，這樣一來(lái)就可以實(shí)現(xiàn)人力資源的充分利用和可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力提供源泉。
二、國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略性的企業(yè)人力資源發(fā)展對(duì)策
企業(yè)對(duì)人力資源的管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略保持統(tǒng)一，為企業(yè)不斷的提供可持續(xù)發(fā)展的員工，這樣一來(lái)，就必須為戰(zhàn)略性的人力資源管理提供良好的環(huán)境和相關(guān)的配合。在國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)還是采用以完成某項(xiàng)工作而招聘相應(yīng)的人員，沒(méi)有關(guān)注職工的可持續(xù)發(fā)展和提升，沒(méi)有用戰(zhàn)略性眼光來(lái)為企業(yè)發(fā)展提供人員保障，這離本文的思想還有一定的偏差。正因?yàn)槿绱耍覈?guó)的企業(yè)人力資源發(fā)展還有很大空間，應(yīng)立即改變?cè)械囊詥T工考勤作為衡量員工的主要目標(biāo)，改為員工綜合能力提升、員工真實(shí)績(jī)效為考核的關(guān)鍵因素，增加員工進(jìn)修的激勵(lì)措施，提高企業(yè)員工的積極性和歸屬感，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本目標(biāo)。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略型；人力資源管理；策略分析
現(xiàn)代企業(yè)注重提升經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)開始對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才管理進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)。人力資源管理的成敗直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。注重人才的培養(yǎng)以及合理使用是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之根本。
1.人力資源管理問(wèn)題綜述
1.1人力資源管理定義
人力資源管理是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的重要內(nèi)容，從廣義上講，人力資源是指單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)思維正常的員工們，通過(guò)組織員工們進(jìn)行工作溝通互動(dòng)，以發(fā)揮員工們總體能力為企業(yè)創(chuàng)造最優(yōu)最大的經(jīng)濟(jì)效益的一種實(shí)踐活動(dòng)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)以人為本的核心理念，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，結(jié)合企業(yè)發(fā)展自身實(shí)際情況，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)行有系統(tǒng)有目的的組織培訓(xùn)，加強(qiáng)員工們的工作合作意識(shí)，培養(yǎng)有利于企業(yè)發(fā)展的人才目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行合理的人力資源配置，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)空間利潤(rùn)的最終目的。
1.2戰(zhàn)略型人力資源管理理念及意義
戰(zhàn)略型人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)人力資源的利用與企業(yè)定制發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，將從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)角度，充分發(fā)揮人力資源的作用，通過(guò)實(shí)施一系列有組織有系統(tǒng)的培訓(xùn)技術(shù)課程，結(jié)合企業(yè)自身結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略性部署。此種管理模式適應(yīng)企業(yè)自身戰(zhàn)略部署，主要吸收戰(zhàn)略型管理帶來(lái)的益處進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)注重管理結(jié)構(gòu)的均衡，體現(xiàn)相關(guān)設(shè)計(jì)方案的人性化，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略滲入到人力資源管理中，將人力資源中優(yōu)勢(shì)因素與企業(yè)管理戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兼顧提高市場(chǎng)占有率。
實(shí)施戰(zhàn)略型人力資源管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)意義重大，有效解決管理中存在的弊端，將技術(shù)問(wèn)題不斷完善，將不利因素通過(guò)合理的方式轉(zhuǎn)化為有利因素，促進(jìn)企業(yè)有序穩(wěn)定發(fā)展。從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)角度發(fā)展適合自身的人力資源結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在企業(yè)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源無(wú)間隙連接。此種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抗挫抗壓性較強(qiáng)，具有獨(dú)特性唯一性，不易被不法分子模仿利用，進(jìn)而有助于企業(yè)最大化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
2.企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題分析
2.1書本中人力資源管理知識(shí)不適應(yīng)企業(yè)需要
書本中規(guī)定的知識(shí)內(nèi)容，只是按照作者意圖設(shè)計(jì)，缺少相應(yīng)實(shí)踐的支持。也就是說(shuō)管理理論不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求。只適合企業(yè)對(duì)外招聘、晉級(jí)升級(jí)管理與薪資待遇福利制度，根本沒(méi)有考慮企業(yè)發(fā)展碰觸到的敏感核心話題，嚴(yán)格意義上講，也解決不了企業(yè)所面臨的各種復(fù)雜問(wèn)題。嚴(yán)重缺乏專業(yè)化管理體系水平，專業(yè)化管理人才意識(shí)淡薄，缺少專業(yè)人資人士進(jìn)行企業(yè)合理指導(dǎo)，相應(yīng)管理制度措施與改善體制在諸多方面，還不成熟還不完善，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的步伐。
2.2缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念
企業(yè)重視的只是經(jīng)濟(jì)效益的好壞，似乎只有經(jīng)濟(jì)效益才是企業(yè)唯一存活的基本動(dòng)力。嚴(yán)重脫離了現(xiàn)代企業(yè)的根本宗旨，企業(yè)雖然表面上響應(yīng)國(guó)家政策的頒布實(shí)施，但是實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，沒(méi)有足夠重視戰(zhàn)略型人力資源管理的地位，缺乏專業(yè)管理理念，只在乎員工對(duì)企業(yè)的效益貢獻(xiàn)，沒(méi)有將員工的專業(yè)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、專業(yè)素養(yǎng)以及獎(jiǎng)懲制度納入企業(yè)考慮的問(wèn)題范圍內(nèi)。缺少培養(yǎng)專業(yè)高端技術(shù)人才的意識(shí)，不注重人才儲(chǔ)備工作，沒(méi)有嚴(yán)格健全的人才培訓(xùn)課程。總之，企業(yè)只是對(duì)于戰(zhàn)略型人力資源管理進(jìn)行表面膚淺的理解運(yùn)用，根本沒(méi)有涉及碰觸實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.3員工獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)考核制度不健全
企業(yè)習(xí)慣性沿用傳統(tǒng)的員工薪資制度，員工只是拿死工資，對(duì)于工作效率高工作積極性高的員工沒(méi)有完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度，因此員工出現(xiàn)不平衡心態(tài)，出現(xiàn)工作中怠工的現(xiàn)象。員工只是做自己分內(nèi)的工作，沒(méi)有積極開拓進(jìn)去的想法。企業(yè)為了縮減綜合成本的投入，員工福利待遇程度弱甚至不作為。員工工作過(guò)程中缺少歸屬感、責(zé)任感、不能有效積極工作。一系列原因?qū)е缕髽I(yè)人才大量流失，人員流動(dòng)性非常大，不利于企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展，給企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)不利影響。
3.基于企業(yè)戰(zhàn)略視角的人力資源管理策略
3.1制定合理的人才發(fā)展規(guī)劃
中小企業(yè)的發(fā)展必須順應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需求和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，以超前意識(shí)預(yù)見未來(lái)企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，未雨綢繆、周密部署，制定符合企業(yè)自身實(shí)際和發(fā)展需要的人才培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理者應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，研究制定培養(yǎng)各類高精尖專門人才的戰(zhàn)略措施。
3.2構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體制
人力資源管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，人才管理、人才培訓(xùn)教育、人才使用、人才留用等工作都需要精心規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以滿足發(fā)展變化中的企業(yè)對(duì)人力資源的需求，最大限度地開發(fā)員工的潛質(zhì)，使企業(yè)和員工雙惠雙利，因此必須建立健全科學(xué)規(guī)范的企業(yè)人力資源管理體系，通過(guò)分析企業(yè)人力資源的需求目標(biāo)和員工實(shí)際要求與愿望，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工不斷發(fā)展。
3.3提高人力資源管理者的整體素質(zhì)
要求從事人力資源管理人員要有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)。企業(yè)一方面要選擇人力資源管理專業(yè)、專科人員從事此項(xiàng)工作，從外面引進(jìn)人才，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的從業(yè)人員要經(jīng)常開展培訓(xùn)工作，不斷提高企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍的知識(shí)水平，拓寬知識(shí)結(jié)構(gòu)，使他們?cè)谌肆Y源管理工作中為企業(yè)培養(yǎng)、留住和招聘更多的人才，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
小結(jié)
本文對(duì)戰(zhàn)略型人力資源理念進(jìn)行概述，指出戰(zhàn)略型人力資源在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵性地位作用，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過(guò)程中存在的相關(guān)問(wèn)題，在一定程度上有助于企業(yè)進(jìn)行自身的解讀剖析，尋找最優(yōu)運(yùn)用戰(zhàn)略目標(biāo)提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。最后，從戰(zhàn)略性角度提出促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的具體措施。
參考文獻(xiàn)：
內(nèi)容摘要:由于對(duì)勝任力模型的定位不當(dāng)、認(rèn)識(shí)不清,許多企業(yè)勝任力模型的實(shí)踐應(yīng)用陷入了“過(guò)度現(xiàn)代化”的誤區(qū)。本文通過(guò)深入分析勝任力模型在實(shí)際應(yīng)用中的過(guò)度擴(kuò)大化、過(guò)度精確化、過(guò)度制度化等問(wèn)題,提出相應(yīng)的建議,從而對(duì)勝任力模型的實(shí)踐應(yīng)用起到積極推動(dòng)作用。
關(guān)鍵詞:勝任力模型 過(guò)度現(xiàn)代化 合理定位 適當(dāng)量化 基于戰(zhàn)略
關(guān)于勝任力模型
始于20世紀(jì)60年代后期的勝任力模型(competency model)研究發(fā)展至今,已成為人力資源理論研究的一個(gè)重要內(nèi)容(由于對(duì)competency model的不同中文譯法,又稱勝任模型、勝任力模型)。1993年,美國(guó)心理學(xué)家斯班瑟首次針對(duì)勝任力模型給出了一個(gè)較完整的定義,即勝任力模型是指和參照效標(biāo)(優(yōu)秀的績(jī)效或合格的績(jī)效)有因果關(guān)系的個(gè)體深層次特征。
著名社會(huì)學(xué)家韋伯認(rèn)為現(xiàn)代化(Modernization )是把所謂的“工具的理性”用之于人類生活的各個(gè)領(lǐng)域,是一種“合理化”過(guò)程。“過(guò)度現(xiàn)代化”(excessive modernization)指的是失去理性的現(xiàn)代化,不考慮整個(gè)宏觀環(huán)境的現(xiàn)代化。具體表現(xiàn)在過(guò)度的制度化、擴(kuò)大化、專業(yè)化、精確化和管理化。
勝任力模型在我國(guó)近幾年發(fā)展迅猛,企業(yè)界掀起了一場(chǎng)勝任力模型運(yùn)動(dòng),幾乎所有的咨詢公司都將開發(fā)勝任力模型作為公司的一個(gè)重要咨詢項(xiàng)目,有7成以上的效益良好的大中型企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立自己的勝任力模型。然而,實(shí)踐的效果卻令人失望,真正能將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐,提高企業(yè)管理效能的企業(yè)還不到1%。究其原因,首先應(yīng)審視勝任力模型熱潮本身。
過(guò)度現(xiàn)代化的表現(xiàn)
(一)過(guò)度擴(kuò)大化
勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法,運(yùn)用勝任力模型只是用來(lái)評(píng)價(jià)人、認(rèn)識(shí)人、了解人是不是勝任某項(xiàng)工作,不可能包羅萬(wàn)象,解決人力資源管理中的所有問(wèn)題。根據(jù)勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識(shí)、技能,依次到水面的價(jià)值觀、自我認(rèn)識(shí)、特質(zhì),直到最底層的動(dòng)機(jī),都綜合在勝任力里面,而且越是底層的東西對(duì)績(jī)效起的作用越大。但是對(duì)于越是深層的勝任力越是難以認(rèn)識(shí),這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的“瓶頸”。
近幾年,我國(guó)企業(yè)界掀起一場(chǎng)勝任力模型的運(yùn)動(dòng),許多企業(yè)通過(guò)咨詢公司或聘請(qǐng)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人力資源高層管理者建立本企業(yè)的勝任力模型。并將其迅速地“擴(kuò)大”到人力資源管理的各個(gè)方面,對(duì)各個(gè)職位都建立了相應(yīng)的勝任力模型,甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)勝任力模型的過(guò)度擴(kuò)大化的應(yīng)用,在管理實(shí)踐中產(chǎn)生了許多問(wèn)題,由此,又有人得出勝任力模型不夠有效的結(jié)論。其實(shí)根本問(wèn)題是對(duì)勝任力模型認(rèn)識(shí)不清、應(yīng)用不當(dāng)。
對(duì)勝任力模型這一工具的合理應(yīng)用,要以對(duì)其的清楚認(rèn)識(shí)為出發(fā)點(diǎn)。目前,建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法(BEI,behavioral event interview)、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、面試、情景測(cè)驗(yàn)等,其中以行為事例訪談法效果最佳、應(yīng)用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道,典型行為源自行為事例訪談,但即便訪談信息充分,要想在每一個(gè)特質(zhì)每一個(gè)水平上列舉出恰當(dāng)?shù)牡湫托袨橐琅f較難。因?yàn)樾袨榭梢耘e例,但永遠(yuǎn)不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚,模型研究者往往費(fèi)力琢磨,最后仍不免流于文字游戲。而且行為事例訪談法是一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談分析方法,其核心技術(shù)在于對(duì)訪談資料的編碼分析,通過(guò)對(duì)編碼數(shù)據(jù)庫(kù)的比較統(tǒng)計(jì)分析,挖掘有關(guān)信息。對(duì)訪談人員、編碼人員與數(shù)據(jù)分析人員要求較高,一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見,要建立一個(gè)高質(zhì)量的勝任力模型需要解決很多困難,要受諸多因素的制約,而且勝任力模型本身有許多難以解決的問(wèn)題。
當(dāng)對(duì)勝任力模型的局限性有了清楚認(rèn)識(shí),也就認(rèn)識(shí)到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問(wèn)題的管理工具,是對(duì)勝任力模型的濫用,是對(duì)其應(yīng)用范圍的過(guò)度擴(kuò)大化。
(二)過(guò)度精確化
要用好勝任力模型,首先應(yīng)認(rèn)識(shí)勝任力。什么是勝任力?勝任力是指?jìng)€(gè)體完成一定活動(dòng)與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn),是行為的基礎(chǔ)和根本因素。勝任力雖然是任何個(gè)體身上的一種客觀實(shí)在,但卻是看不見、摸不著、說(shuō)不清的東西,具有隱蔽性和抽象性。可見,勝任力本身是模糊不清的,不能精確量化的。
有些企業(yè)由于對(duì)勝任力認(rèn)識(shí)不清,在建立勝任力模型時(shí),為了便于其應(yīng)用,一味追求量化結(jié)果,陷入了過(guò)度精確化的誤區(qū)。
大部分勝任力模型中都會(huì)包括特質(zhì)、特質(zhì)定義和典型行為描述三個(gè)內(nèi)容。這些內(nèi)容都是難以量化的,如其中典型行為是為了讓使用者更好地理解模型中各個(gè)勝任特質(zhì)的含義,如果過(guò)分精益求精,強(qiáng)求一定要區(qū)分清楚3分的行為和 4分的行為到底差在那里,差到多少,就會(huì)陷入無(wú)窮無(wú)盡的細(xì)節(jié),越要分得精細(xì),就越容易陷入一種偏執(zhí)、荒謬的境地,而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過(guò)猶不及。如果說(shuō)“書不盡言,言不盡意”是“不及”,那么上面這種情況就是“過(guò)”了,結(jié)果是“言以害意”。
禪宗講究“不立文字,直指人心”,意思是:越是說(shuō)得多,越是過(guò)分執(zhí)著于文字,便離大道越遠(yuǎn)。同樣道理,用行為描述定義特質(zhì)水平當(dāng)適可而止。說(shuō)得越多,看的人就越不容易明白,聽的人就越容易引起歧義,用的人就越糊涂。事實(shí)上,從使用的角度來(lái)看,定義、說(shuō)明之類越簡(jiǎn)單、越容易理解,用起來(lái)也就越方便。對(duì)難以清楚的深層次特征的精確量化,就是失真,就是過(guò)度的精確化。
(三)過(guò)度制度化
在勝任力模型的應(yīng)用中,許多企業(yè)一旦勝任力模型建立,就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn),以制度的形式加以固化。
現(xiàn)在,許多企業(yè)在建立勝任力模型后,就將其作為一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)用在招聘選拔、績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其他人力資源管理領(lǐng)域。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到勝任力模型是不同于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或任職資格。勝任力模型關(guān)注的是深層次特征。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度。任職資格關(guān)注的是知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。這兩者關(guān)注的是員工應(yīng)具備的淺層次特征,可測(cè)性、可比性比較好。三者只能相互補(bǔ)充,不可能相互替代。
企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型的過(guò)程時(shí),應(yīng)該明白需要的是員工出色的業(yè)績(jī),探究勝任力是為了追求績(jī)效。如果沒(méi)有出色的績(jī)效,員工有多好的勝任力對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沒(méi)有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔工具,其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用只有融入到績(jī)效管理、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作中,其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。
由此可見,把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標(biāo)準(zhǔn)和根本制度難免有“過(guò)度制度化”之嫌。
恰當(dāng)運(yùn)用勝任力模型的建議
(一)合理定位
應(yīng)該認(rèn)識(shí)到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具,不可能解決所有問(wèn)題。首先應(yīng)明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經(jīng)很好的運(yùn)用到招聘、培訓(xùn)和績(jī)效管理中,但不適合用于薪酬管理。因?yàn)檫@對(duì)使用者要求太高了:一是要對(duì)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)吃的很透,二是要鐵面無(wú)私。用的不好,適得其反。要用好勝任力模型,就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔工具,其本身不可能獨(dú)立的發(fā)揮作用,只有融入到人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等工作中,其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。其次應(yīng)認(rèn)識(shí)到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯(lián)合利華建立勝任力模型時(shí),就把研發(fā)人員去掉了。因?yàn)閷?duì)研發(fā)人員的考察項(xiàng)目主要是智商和專業(yè)技能,比較容易直接測(cè)量,勝任力主要測(cè)量的對(duì)象情商所占的比重較小。
(二)適當(dāng)量化
勝任力模型的建立和應(yīng)用既是主觀的又是客觀的。建立的過(guò)程需要專業(yè)人員從訪談中提煉出某個(gè)職位應(yīng)具備的勝任力,雖然提煉的依據(jù)于收集到的客觀信息,但是提煉的過(guò)程又是一種主觀能動(dòng)性的體現(xiàn)與發(fā)揮,不是對(duì)現(xiàn)有行為或特征信息的簡(jiǎn)單綜合。應(yīng)用的過(guò)程中也要依據(jù)行為來(lái)判斷勝任力,類似于建立的過(guò)程。其主觀性的特征決定了如果對(duì)勝任力過(guò)度的精確量化,就會(huì)影響主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,不符合勝任力模型的特征。適當(dāng)量化,在一定的客觀基礎(chǔ)留有主觀發(fā)揮的余地,是對(duì)勝任力模型最恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用。
(三)基于戰(zhàn)略
實(shí)踐中很多企業(yè)從個(gè)體的角度出發(fā),按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識(shí)、技能、個(gè)性特征等要素來(lái)建立勝任力模型。這種傳統(tǒng)的勝任力分類方法符合人們的常識(shí)和理解,但卻容易造成對(duì)勝任力概念的曲解,甚至使勝任力模型的建立在方向上出現(xiàn)偏差。對(duì)單個(gè)職位進(jìn)行分析容易使對(duì)組織整體概貌的把握出現(xiàn)偏差,難免會(huì)“只見樹木,不見森林”。組織戰(zhàn)略是組織行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,勝任力模型的建立也應(yīng)當(dāng)從組織戰(zhàn)略出發(fā)。分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力,繼而形成公司級(jí)通用勝任力。而針對(duì)不同的職務(wù)和不同的崗位,則要基于對(duì)達(dá)成戰(zhàn)略所需組織能力的分解,對(duì)應(yīng)而形成的。
總的來(lái)說(shuō),勝任力模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性,在西方國(guó)家企業(yè)的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員勝任力以及基礎(chǔ)管理的限制,現(xiàn)階段勝利力模型還無(wú)法在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)真正運(yùn)行,而只能作為一種觀念的引入,影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應(yīng)用上不但要趕上西方,而且要更尤有過(guò)之,比西方更現(xiàn)代化,那就陷入“過(guò)度現(xiàn)代化”的誤區(qū)。
參考文獻(xiàn):
1.托尼特和里查茲.勝任員工勝任能力模型應(yīng)用手冊(cè).北京大學(xué)出版社,2004
[關(guān)鍵詞]出版業(yè)；人力資源；存在現(xiàn)狀；對(duì)策研究
[中圖分類號(hào)]F2[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1007-4309（2012）02-0089-1.5
一、人力資源與人力資源管理
人力資源一詞從上世紀(jì)70年代初開始作為一個(gè)管理術(shù)語(yǔ)出現(xiàn)至今，隨著認(rèn)識(shí)的深化，在概念上已有非常豐富的含義。我們?cè)诖怂接懙娜肆Y源，僅是狹義概念上的人力資源，是指全部人口中能以合法勞動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富，推動(dòng)社會(huì)向前發(fā)展的那部分人口的總稱。
人力資源管理就是現(xiàn)代人事勞動(dòng)管理。它是在人力資源的取得、開發(fā)、保持和使用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制的活動(dòng)。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、思路、方法和技術(shù)。在廣義上，可將人力資源管理定義為：是組織中所有有關(guān)對(duì)人力資源的決策。在狹義上，可定義為：只要涉及對(duì)組織中的人力資源的招聘、選拔、錄用、開發(fā)、使用、報(bào)酬及潛能的發(fā)揮等方面的規(guī)劃和實(shí)施的活動(dòng)，都稱為人力資源管理。
二、我國(guó)出版業(yè)的現(xiàn)狀
中國(guó)原有的出版組織是在50年代學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的基礎(chǔ)上組建起來(lái)的。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)出版社的結(jié)構(gòu)是相當(dāng)單一的，同時(shí)又是高度同一的，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看，大都屬于不大不小的中小型企業(yè)。那就是，一般在二三百人以下，四五十人以上；年出新書400種以下，100種以上：年銷售額2億元以下，2000萬(wàn)元以上；年利潤(rùn)在1000多萬(wàn)元以下。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，尤其是最近幾年的努力，中國(guó)出版業(yè)涌現(xiàn)出少量相對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)。但是與海外出版集團(tuán)相比，這些出版企業(yè)仍屬于中小企業(yè)。
目前我國(guó)多數(shù)省份已經(jīng)組建了出版集團(tuán)。出版集團(tuán)化有優(yōu)勢(shì)，也有不足。集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)，主要來(lái)自對(duì)關(guān)鍵資源（如編輯權(quán)、出版權(quán)、圖書知識(shí)產(chǎn)權(quán)等）的壟斷，以及在重要出版項(xiàng)目（如中小學(xué)教材、教參、教輔讀物的出版發(fā)行、黨和政府的政、經(jīng)、法讀本的編輯出版，租型造貨等）的壟斷性經(jīng)營(yíng)，還有嚴(yán)格限制業(yè)外資本進(jìn)入出版集團(tuán)的國(guó)家政策支持，造成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入壁壘。集團(tuán)化的不足，主要是由于集團(tuán)的組建大多是通過(guò)政府行政手段，而非市場(chǎng)有效競(jìng)爭(zhēng)的自然形成。因此我國(guó)出版的商業(yè)性發(fā)展還不充分，市場(chǎng)集中度不夠，成立集團(tuán)，突出表現(xiàn)為單一的組織規(guī)模擴(kuò)大，人員機(jī)構(gòu)疊加，管理成本加大，沒(méi)有形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。
三、我國(guó)出版業(yè)人力資源方面存在的問(wèn)題
人員整體專業(yè)素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)不合理，流失嚴(yán)重。高素質(zhì)的管理人員、熟悉資本運(yùn)作、懂國(guó)際規(guī)則的高級(jí)金融型人員緊缺；專業(yè)技術(shù)型人員緊缺；既懂經(jīng)營(yíng)又懂出版、能夠進(jìn)行跨媒體經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型人員緊缺；既善于掌握市場(chǎng)又了解國(guó)際慣例的外向型人員緊缺，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)的快速發(fā)展。因此，必須按照“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃要求，加大引進(jìn)高素質(zhì)的各類型人員。
人力資本投資不足，缺少規(guī)范的培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)人才上，由于資金的限制和意識(shí)的缺乏等原因，造成培訓(xùn)無(wú)計(jì)劃、投入低效益等問(wèn)題，挫傷了企業(yè)培訓(xùn)人員的積極性。因此必須建立規(guī)范健全的培訓(xùn)體系提高員工的專業(yè)素質(zhì)。加大人力資本的投入力度，建立健全規(guī)范的培訓(xùn)體系，在培訓(xùn)人員方面要多向國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的培訓(xùn)理念和培養(yǎng)方式，可以與之建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，送后備人才干部去出國(guó)深造學(xué)習(xí)；此外還應(yīng)跟國(guó)內(nèi)出版業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)加大交流力度，參觀學(xué)習(xí)先進(jìn)的人力培養(yǎng)機(jī)制，提高行業(yè)內(nèi)部人員的積極性和創(chuàng)造性。
缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。沒(méi)有能建立科學(xué)的薪酬體系，考核機(jī)制不夠完善，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，不能按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求，更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，激勵(lì)措施單一，缺乏文化精神激勵(lì)機(jī)制，不科學(xué)、激勵(lì)措施不到位、缺乏適應(yīng)個(gè)體需求，使員工特別是技術(shù)人員和管理人員的個(gè)性需求很難被滿足，從而造成人員的流失。21世紀(jì)，人力是最稀缺的資源，可以毫不夸張的說(shuō)，誰(shuí)擁有人才，誰(shuí)就擁有一切。在現(xiàn)階段內(nèi)部人才匱乏的前提下，加大力度引進(jìn)吸引人員是外部補(bǔ)給，而留住現(xiàn)有人員，防止人員流失是內(nèi)部發(fā)展，否則，就算加大投入力度，吸引外來(lái)人員加入，時(shí)間不長(zhǎng)也會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)流失掉，前功盡棄。
人力資源存量現(xiàn)狀不合理。企業(yè)的高素質(zhì)管理人員和高水平技術(shù)人員存在較大缺口，一般人員卻過(guò)剩。由于企業(yè)人力資源管理部門的部分人員缺乏人力資源管理專業(yè)的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識(shí)和技能，沒(méi)有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)。往往將人力資源管理定位為人事管理的權(quán)力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長(zhǎng)官意志、人情關(guān)系、因人設(shè)崗、論資排輩，在封閉的環(huán)境中，由少數(shù)人在少數(shù)人中選人的情況；在人員考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效評(píng)價(jià)，往往發(fā)生缺乏客觀性、中心傾向性和個(gè)人偏見等問(wèn)題，導(dǎo)致效率和公平的失衡。
對(duì)人力資源管理不夠重視。許多領(lǐng)導(dǎo)仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動(dòng)，只進(jìn)行簡(jiǎn)單的勞動(dòng)組織、檔案管理、工資分配、考核升級(jí)等低層次的管理活動(dòng)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資源是一種能動(dòng)的，具有巨大開發(fā)潛力的資源，沒(méi)有把它提升到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。在當(dāng)今社會(huì)，人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，集團(tuán)發(fā)展離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理。雖然集團(tuán)應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展設(shè)置了人力資源部，但其職能依然停留在一些檔案管理、工資勞保管理等工作上，以傳統(tǒng)的人事管理模式進(jìn)行操作。由于對(duì)人力資源管理不夠重視，導(dǎo)致了集團(tuán)沒(méi)有健全的人力資源管理制度，對(duì)于員工的培訓(xùn)開發(fā)和人才選拔等都產(chǎn)生很大的影響，人員的培養(yǎng)、引進(jìn)制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于集團(tuán)的發(fā)展速度，嚴(yán)重影響和制約了集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
四、我國(guó)出版業(yè)人力資源問(wèn)題的對(duì)策研究
制定集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。把員工培訓(xùn)作為解決人力需求不足的辦法。良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。集團(tuán)可以充分利用國(guó)家義務(wù)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來(lái)開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)集團(tuán)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。
創(chuàng)造新型的人力資源管理模式。人力資源管理的新模式在一定程度上降低集團(tuán)運(yùn)作成本從而增加了集團(tuán)的收益；二是管理部門可以通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤(rùn)中心。提高福利給與員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)。制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開集團(tuán)人力資源管理體統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。
完善考核體系，建立良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。完善績(jī)效考核機(jī)制，為人員脫穎而出創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。建立和完善以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以品德、知識(shí)、能力等主要要素為內(nèi)容的各類人力資源評(píng)價(jià)考核體系，通過(guò)績(jī)效考核工作，調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，形成能者上、平者讓、庸者下、人員能進(jìn)能出的良好企業(yè)文化氛圍。大力推行各級(jí)管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。進(jìn)一步推廣公開選拔高管人員，努力創(chuàng)造公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的良好用人環(huán)境。各單位的高管職位，原則上都要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過(guò)述職、民測(cè)、考核、組織決定等程序擇優(yōu)聘用，從而優(yōu)化高管人員隊(duì)伍。
建立健全人力資源激勵(lì)機(jī)制。改革和完善現(xiàn)行分配制度，堅(jiān)持把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，靈活配合年薪制和股權(quán)、期權(quán)、企業(yè)年金等多種分配方式，鼓勵(lì)知識(shí)、技術(shù)、管理和資本等生產(chǎn)要素參與收益分配，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則的人力資源分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)一流人才以一流業(yè)績(jī)贏得一流報(bào)酬。逐步完善重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配機(jī)制，鼓勵(lì)各單位對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營(yíng)管理人才和技能人才予以重獎(jiǎng)，設(shè)立集團(tuán)公司重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，于年底給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，將各單位高管人員的收入與經(jīng)濟(jì)效益掛起鉤來(lái)，對(duì)扭虧增盈有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未實(shí)現(xiàn)任期目標(biāo)或給單位造成直接經(jīng)濟(jì)損失的則視情況給予相應(yīng)處罰。
[參考文獻(xiàn)]
［1］彭劍鋒．人力資源管理概論［M］．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003．11：41-55．
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【關(guān)鍵字】人力資源管理；理論研究；現(xiàn)狀；
一、研究意義
近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸增大，而有效地人力資源管理是企業(yè)能夠飛快發(fā)展的關(guān)鍵。一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的學(xué)術(shù)研究理論反應(yīng)了這個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐情況，人力資源管理水平的研究反應(yīng)了我國(guó)企業(yè)在人力資源管理上的實(shí)踐情況。因此本文將通過(guò)對(duì)人力資源管理文獻(xiàn)的研究對(duì)我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀做一些分析。
二、研究方法
在對(duì)人力資源管理理論研究進(jìn)行搜索時(shí)，主要采取了以下方法：
（一）網(wǎng)絡(luò)
在網(wǎng)上搜索相關(guān)資料，檢索的關(guān)鍵詞是人力資源管理，根據(jù)搜索到的文獻(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)2000年以后的論文和文獻(xiàn)非常多。這也表明了自那以后，學(xué)術(shù)界開始重視人力資源管理理論的研究。因此，我們進(jìn)行分析時(shí)也都是選取的2000年后的理論作為分析對(duì)象。
（二）圖書館
到本學(xué)校的圖書館查找相關(guān)的期刊并且選取其中有關(guān)管理方面的文章，例如有《管理科學(xué)有工程》、《中國(guó)人才》、《管理世界》等。對(duì)這些相關(guān)期刊進(jìn)行分析和探討。
三、人力資源管理理論研究的主要內(nèi)容
（一）國(guó)際型人力資源管理
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，各國(guó)之間的聯(lián)系更加緊密，人力資源管理也從地區(qū)和國(guó)內(nèi)的人力資源管理逐漸擴(kuò)大到了國(guó)際型人力資源管理。近年來(lái)，我國(guó)對(duì)國(guó)際型人力資源管理的理論分析以及實(shí)踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，并拉近了與國(guó)際的距離。根據(jù)專家們的研究可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)際型人力資源管理與實(shí)踐存在兩種管理模式的爭(zhēng)論――集中型和分散型。持集中型管理的學(xué)者認(rèn)為，在美國(guó)開發(fā)并得到成功應(yīng)用的觀念在國(guó)際范圍內(nèi)也得到應(yīng)用與推廣。而持有分散型觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，國(guó)際人力資源管理應(yīng)該根據(jù)各個(gè)地區(qū)文化的不同采用不同的管理方式，瑞克斯、托勒以及馬丁內(nèi)思便支持這種觀點(diǎn)。在國(guó)際人力資源管理中，必須考慮與國(guó)內(nèi)管理的差異，在管理的過(guò)程中需要注意不同文化觀點(diǎn)和社會(huì)價(jià)值觀的不同，關(guān)注兩種文化的過(guò)渡是否適應(yīng)，以及因?yàn)榉伞⑸鐣?huì)文化的差異導(dǎo)致的管理方法的不同。由于這些差異的存在，所以在管理中要學(xué)習(xí)不同的管理風(fēng)格。另外，進(jìn)行國(guó)際化人力資源管理，存在著跨國(guó)管理的復(fù)雜性，并且在雇傭員工時(shí)要考慮雇傭不同國(guó)籍的人。
（二）戰(zhàn)略型人力資源管理
在二十世紀(jì)末期，人們將人力資源管理稱為組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。通過(guò)不斷地實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)人力資源管理就是一種戰(zhàn)略管理。一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略型人力資源管理可以看做是一種“關(guān)系”，即人力資源管理實(shí)踐與系統(tǒng)和組織績(jī)效之間的關(guān)系。還有一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略型人力資源管理也可以看做是一種“適應(yīng)性”，即人力資源管理實(shí)踐與系統(tǒng)和組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。查德威克和凱佩利在他們的理論中將人力資源管理定義為“人力資源管理實(shí)踐與政策和組織輸出之間的關(guān)系”，而Derely與Doty在他們的理論中提到戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐包括“內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、利潤(rùn)分享、就業(yè)安全、員工意見投訴機(jī)制和工作設(shè)計(jì)”七個(gè)方面。
之所以稱為戰(zhàn)略型人力資源管理，就是因?yàn)樵趯?duì)人力資源管理分析時(shí)是站在戰(zhàn)略的角度進(jìn)行探討的。然而在這個(gè)角度上，不同的人有不同的看法。舒勒在他的人力資源戰(zhàn)略管理中提到：不同的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象需要采取不同的戰(zhàn)略方式。倫格尼克霍爾則是重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略與企業(yè)管理之間的關(guān)系，而得利瑞則認(rèn)為人力資源管理是具有戰(zhàn)略性質(zhì)的。由于各位學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略型人力資源管理的理解不同，所以在對(duì)戰(zhàn)略型人力資源管理理論的探討中也是各抒己見。
（三）規(guī)范型人力資源管理
規(guī)范型人力資源管理最主要的特點(diǎn)就是規(guī)范性，這種規(guī)范性的管理方法是根據(jù)其分析管理內(nèi)容，統(tǒng)計(jì)其數(shù)據(jù)并進(jìn)行實(shí)地考察。規(guī)范性管理方法的主要包括其管理目標(biāo)、實(shí)踐與結(jié)果三個(gè)方面。在這方面的研究專家有林澤嚴(yán)和外國(guó)專家阿瑟，他們的管理理念便是規(guī)范型人力資源管理。林澤嚴(yán)在對(duì)國(guó)內(nèi)的管理理念進(jìn)行分析時(shí)提出，目前我國(guó)有兩種管理理念：一種是家族式的管理理念，另一種則是團(tuán)隊(duì)式的管理理念，這兩種方法一種表現(xiàn)為專制，一種表現(xiàn)為民主。專制也就是集權(quán)性，沒(méi)有獎(jiǎng)罰制度，壓制了員工的熱情，打擊了員工的工作積極性，不利于公司長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展；而民主的管理理念則是充分的調(diào)動(dòng)了員工的積極性，有利于公司的發(fā)展。阿瑟的論證則是從另一個(gè)角度分析闡述的，他認(rèn)為規(guī)范型人力資源管理分為承諾和控制的管理理念，它主要是通過(guò)對(duì)美國(guó)幾十家企業(yè)的分權(quán)化制度決策，技術(shù)員工的人員比例、公平的制度和程序、管理人員的數(shù)目、工資福利待遇、培訓(xùn)、贊助來(lái)進(jìn)行對(duì)比、調(diào)查與分析，通過(guò)這種方式我們可以得出兩種方式。控制主要是指通過(guò)控制成本、規(guī)定員工每天必須完成指定的工作和工作流程，以壓迫強(qiáng)制的方式來(lái)發(fā)揮公司最大的效益。而承諾是指要把企業(yè)與員工緊密的聯(lián)系起來(lái)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的利益相結(jié)合。
四、人力資源管理存在的問(wèn)題
（一）管理體系不完全
由于不同的人對(duì)管理體系的理解不同，因此人力資源管理方法的種類也有所不同，他們各具特色，有著自己的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的不斷擴(kuò)大，新員工的數(shù)目也在不斷增多，對(duì)人力資源進(jìn)行合理管理也成為了一大難題。由于地區(qū)文化的不同也給企業(yè)管理帶來(lái)較大影響，企業(yè)在管理方面主要采用集中式和分散式兩種方式，企業(yè)員工不斷地增加，人力資源管理的難度也就跟著加大，管理過(guò)程中遇到各種大大小小的麻煩，沒(méi)有一個(gè)與之配套的完整的體系作為有效的保障，人力資源的管理難度將會(huì)越來(lái)越大。如果有一套與我國(guó)國(guó)情相適應(yīng)的管理體系，將會(huì)大大提高企業(yè)人力資源管理的水平。
（二）人力資源管理理論沒(méi)有得到充分利用
國(guó)內(nèi)也有一系列的人力資源管理理論，但是相關(guān)企業(yè)在具體實(shí)施的過(guò)程中并沒(méi)有將這一理論體系作為指導(dǎo)思想，而是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)與想法進(jìn)行管理。缺乏科學(xué)的依據(jù)，因此國(guó)內(nèi)的人力資源管理水平一直停留不前。還有一些中小型企業(yè)對(duì)人力資源管理體系認(rèn)識(shí)不足，在實(shí)際工作中沒(méi)有以人力資源管理理論作為有效的指導(dǎo)方法，造成管理部門對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，再加上市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變，加大了企業(yè)對(duì)人力資源管理的難度，并且每個(gè)公司都有自己的情況，即使是按照國(guó)內(nèi)的人力資源管理體系也會(huì)遇到各種問(wèn)題，使得企業(yè)管理者不得不向現(xiàn)實(shí)低頭，因此我國(guó)人力資源管理水平也一直沒(méi)能得到提高。
五、人力資源管理的意見
（一）加強(qiáng)研究人員的自身素質(zhì)
對(duì)人力資源管理進(jìn)行理論研究的人員也要具有較高的素質(zhì)，沒(méi)有深厚的理論功底是不能對(duì)我國(guó)的人力資源管理現(xiàn)狀做出一定的思考與見解的，研究人員要有較高的工作熱情，全身心的投入到人力資源管理理論體系的完善中。我國(guó)人力資源管理理論體系的研究情況不盡如人意，在接下來(lái)的工作中，研究人員需要加強(qiáng)自身素質(zhì)修養(yǎng)，真正的將人力資源管理理論重視起來(lái)，結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況，將人力資源管理與我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，研究出適合我國(guó)企業(yè)管理的管理體系。
（二）人力資源管理理論的貫徹落實(shí)
我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，一種是按著自己的想法進(jìn)行管理，另一種是按照國(guó)外的先進(jìn)管理模式進(jìn)行管理，這些盲目的套用讓企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)混亂。在以后的工作中，應(yīng)該將我國(guó)的人力資源管理與市場(chǎng)情況相結(jié)合，將人力資源管理理論放在首位，我國(guó)的人力資源管理工作在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下還面臨著很多的挑戰(zhàn)，要想知道管理理論是否與實(shí)際情況相符就要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的考驗(yàn)，在實(shí)踐中我們才能發(fā)現(xiàn)理論的不足與缺點(diǎn)，而企業(yè)在實(shí)際的應(yīng)用中并沒(méi)有得到充分的落實(shí)，人力資源管理理論可以先在中小企業(yè)進(jìn)行落實(shí)，在實(shí)際應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出理論中存在的不足并加以改進(jìn)，以此來(lái)完善理論體系。另外由于每個(gè)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境不同，面臨的問(wèn)題也不同，企業(yè)要根據(jù)自己的情況選擇適合自己的理論體系并且靈活運(yùn)用到自己的公司中去，使公司能獲得更大的利益。
總結(jié)
人力資源管理關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，但由于市場(chǎng)的復(fù)雜性和多變性導(dǎo)致我國(guó)的人力資源管理存在很多的問(wèn)題，學(xué)術(shù)界應(yīng)該加強(qiáng)這方面的研究，提高我國(guó)的人力資源管理水平，本文主要針對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，由于個(gè)人能力有限可能存在不足，希望通過(guò)本文起到拋磚引玉的作用。
【參考文獻(xiàn)】
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隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視。更多的企業(yè)為了提升競(jìng)爭(zhēng)能力、管理能力。將戰(zhàn)略人力資源管理引進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了又一次跨越。我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)也已經(jīng)將戰(zhàn)略人才管理納入營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)中的一個(gè)重要組成部分并且正在積極學(xué)習(xí)借鑒外國(guó)比較成功的戰(zhàn)略人力資源管理案例，但是在實(shí)際操作中我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)仍然缺乏如何具體對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配的模式，在戰(zhàn)略人力資源管理中理論遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際，缺乏系統(tǒng)，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關(guān)于國(guó)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式探究這篇論文的構(gòu)想。研究國(guó)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式，可以從四個(gè)有利于說(shuō)明它的研究意義。一、有利于國(guó)有企業(yè)提高組織績(jī)效，可以從根本上解決國(guó)有企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題多的難題;二、有利于企業(yè)通過(guò)績(jī)效激發(fā)鼓勵(lì)員工，提高人力資源優(yōu)勢(shì);三、有利于國(guó)營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)上，提高國(guó)營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);四、通過(guò)有效的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的根本轉(zhuǎn)變，有利于激發(fā)潛在的國(guó)營(yíng)企業(yè)人力資本的存量，從而提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這四個(gè)有利于對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有十分重要的研究意義。
二、戰(zhàn)略人力資源管理概述
(一)戰(zhàn)略人力資源管理定義
相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。
(二)戰(zhàn)略人力資源管理特征
戰(zhàn)略人力資源管理相對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源來(lái)說(shuō)，它具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、人本性、價(jià)值導(dǎo)向性、知識(shí)性等特征。具體的來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略性是指人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)組織戰(zhàn)略相匹配，系統(tǒng)性表現(xiàn)在將人力資源管理構(gòu)建成一個(gè)系統(tǒng)，從整體出發(fā)，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務(wù)，人本性，注重以人為本，主要表現(xiàn)在對(duì)員工的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，注重與員工的溝通。價(jià)值導(dǎo)向性突出人力資源管理對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，人力資源管理是組織價(jià)值創(chuàng)造的重要途徑。戰(zhàn)略人力資源管理的知識(shí)性是指知識(shí)成為人力資源管理最重要的一個(gè)核心要素，知識(shí)型員工成為人力資源管理的重要對(duì)象，知識(shí)性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀
(一)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
隨著近些年來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在我國(guó)的各個(gè)國(guó)有企業(yè)中都陸續(xù)地拉開了有關(guān)績(jī)效管理的序幕。一般來(lái)說(shuō)，各實(shí)施情況和考評(píng)結(jié)果基本可以達(dá)到預(yù)期目的，但經(jīng)過(guò)調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)目前在績(jī)效管理方面由于種種原因，還存在著很多問(wèn)題，致使績(jī)效考核結(jié)果不理想。如多數(shù)績(jī)效管理體系尚不完整，沒(méi)有形成健全體系;有關(guān)績(jī)效考評(píng)方面尚不完善，績(jī)效考評(píng)在績(jī)效管理中占有很重要的作用;有關(guān)執(zhí)行的力度不夠，其監(jiān)督方面的機(jī)制相對(duì)非常薄弱。
(二)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制
我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制主要有三種，即精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。而現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制則是在精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合情況下，根據(jù)具體情況，分為工資激勵(lì)機(jī)制，即將工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行政級(jí)別聯(lián)系在一起，行政級(jí)別高者工資就高;獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金為企業(yè)給職工支付的勞動(dòng)報(bào)酬之外的獎(jiǎng)勵(lì)，即額外報(bào)酬;經(jīng)營(yíng)者持股激勵(lì)機(jī)制，適用于上市公司，可以激發(fā)職工的主人翁意識(shí)和其工作的積極性;年薪制激勵(lì)機(jī)制，是以年為單位確定勞動(dòng)報(bào)酬的分配方式。
(三)國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀
我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)目前存在很多問(wèn)題，其現(xiàn)狀如下:1、培訓(xùn)沒(méi)有整體的安排，各地方各企業(yè)都各自為政;2、培訓(xùn)的課程與實(shí)際需求落差較大，其內(nèi)容不緊貼實(shí)際;3、其管理機(jī)制不健全，造成培訓(xùn)時(shí)的到課率低;4、硬件建設(shè)達(dá)不到培訓(xùn)需求;5、培訓(xùn)教師不穩(wěn)定。(四)國(guó)有企業(yè)人員管理概述有效的人員管理是保證公司內(nèi)部凝聚力的重要方法，國(guó)有企業(yè)的人員管理制度從公司的生產(chǎn)制度、企業(yè)制度、財(cái)務(wù)制度和員工制度上體現(xiàn)。一般方法有目標(biāo)管理、例外管理、系統(tǒng)管理、參與管理、分權(quán)管理和漫步管理等。
(五)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力理念
由于全球競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境、日趨多元化的個(gè)人需求與價(jià)值觀的改變和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，都給國(guó)有企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，以發(fā)展的眼光來(lái)說(shuō)，人力戰(zhàn)略理念將是一個(gè)國(guó)有企業(yè)能否繼續(xù)成功發(fā)展的重中之重。因此，國(guó)有企業(yè)必須將人力資源管理提升至戰(zhàn)略高度，在實(shí)施人本管理，建立科學(xué)的人才選用機(jī)制的同時(shí)，還要加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，緊扣企業(yè)需求培養(yǎng)人力資源。
(六)國(guó)有企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理應(yīng)當(dāng)重視精神內(nèi)容，輕視物質(zhì)形式，不該重成本而輕人本，重技術(shù)管理而輕員工培訓(xùn)。更不能使得文化建設(shè)變得庸俗化、教條化，而應(yīng)該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)文化管理建設(shè)中，絕大多數(shù)單位是積極且有效的，他們都是在不斷創(chuàng)新發(fā)展的，并建立了一些符合時(shí)代精神的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文化。
(七)國(guó)有企業(yè)價(jià)值管理
由于全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境，造成企業(yè)價(jià)值管理受到的重視程度越來(lái)越高，并且企業(yè)價(jià)值管理也成為了全球競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)。國(guó)有企業(yè)的價(jià)值管理體現(xiàn)在必須克服企業(yè)在現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理中存在的業(yè)績(jī)考核缺陷，要把全面的價(jià)值管理作為重點(diǎn)，將資本價(jià)值最大化作為最終的導(dǎo)向，使之與國(guó)際化和市場(chǎng)化完全接軌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理達(dá)到最優(yōu)化。
四、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問(wèn)題分析
(一)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力機(jī)制
人力資源是具有能動(dòng)性的資源，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源。所以，如何有利的對(duì)員工采取激勵(lì)措施，就成為當(dāng)今國(guó)企發(fā)展所必須要考慮的問(wèn)題。首先，人力資源的激勵(lì)機(jī)制在提高員工的素質(zhì)方面起到很重要的作用，員工通過(guò)企業(yè)對(duì)其的激勵(lì)，可以在工作過(guò)程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí);其次，激勵(lì)機(jī)制能夠有效的激發(fā)員工的潛質(zhì)，當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)唯有不斷的提高人力資源的素質(zhì)才能更好的生存并發(fā)展，所以企業(yè)就必須通過(guò)大力的激勵(lì)員工，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發(fā)展。
(二)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力制度
首先，要將國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行量化和具體化，并且要將企業(yè)的實(shí)際狀況作為依據(jù)來(lái)進(jìn)行目標(biāo)的有效分解，各個(gè)部門還要根據(jù)情況擬定自己的具體目標(biāo);其次，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況來(lái)制定具體的工作規(guī)章和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);最后，還要進(jìn)行有效的反饋。將績(jī)效實(shí)施情況作為評(píng)判的基礎(chǔ)，根據(jù)不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以及不同的層面展開分析和評(píng)價(jià)，加強(qiáng)各部門間的溝通，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。
(三)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力流程
首先，人力資源部要編制相關(guān)的入職培訓(xùn)大綱以及人事管理制度，并上報(bào)至管理中心審批。其次，確定各個(gè)崗位的任職要求:第一，人力資源部要根據(jù)企業(yè)要求，組織各部門負(fù)責(zé)人的《崗位職責(zé)及要求》，經(jīng)審核和復(fù)核后由總經(jīng)理批準(zhǔn);第二，各部門確定該部門的《崗位職責(zé)及要求》，經(jīng)審核批準(zhǔn)后備案，并歸檔;第三，人力資源部將審批后的《崗位職責(zé)及要求》作為招聘的主要依據(jù);第四，要根據(jù)需要不斷的更新《崗位職責(zé)及要求》。然后，進(jìn)行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請(qǐng)表”，通過(guò)審批后進(jìn)行實(shí)施，并由人力資源部的招聘組負(fù)責(zé)人員的招聘工作。再次，進(jìn)行人員的使用，根據(jù)《試用人員管理規(guī)定》對(duì)試用人員進(jìn)行考核和試用。最后，決定錄用人員。
(四)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力技術(shù)
當(dāng)人力資源在20年前左右首次與技術(shù)接觸時(shí)，它的用途是非常基礎(chǔ)的，并且不具備很充足的戰(zhàn)略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統(tǒng)的概念之后，人們就嘗試著將一些績(jī)效信息通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)處理。人力資源技術(shù)的三個(gè)重要的趨勢(shì)是:第一，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)主機(jī)。第二，社交網(wǎng)絡(luò)的使用，這種社會(huì)化的媒體使員工參與工作的機(jī)會(huì)增加了不少，并且比傳統(tǒng)的方式交流起來(lái)更加舒適。第三，使人力資源數(shù)據(jù)的可分析性比起以前增加了不少，越來(lái)越多的企業(yè)之外的人要求人力資源來(lái)判斷費(fèi)用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統(tǒng)往往不能掌握足夠的復(fù)雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會(huì)使該任務(wù)易于管理。
五、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略
由于國(guó)有企業(yè)人力資源管理具有系統(tǒng)性，所以對(duì)其進(jìn)行管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，在制定國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略時(shí)，首先要實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，保證戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度;接著要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行塑造，時(shí)刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)觀進(jìn)行很好的規(guī)劃，一方面要探索和建立完善的激勵(lì)機(jī)制，另一方面要建立完善的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效評(píng)估機(jī)制;最后，要加強(qiáng)企業(yè)人員素質(zhì)的培養(yǎng)與塑造，做好員工的培訓(xùn)工作。
(一)人力資源戰(zhàn)略管理
為了更好的對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行管理，完成自己的人力資源管理戰(zhàn)略目的，對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)的各類人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃就是必不可少的。對(duì)企業(yè)人力資源以及搞好人力資源管理的工作進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃，不僅能夠有效的加強(qiáng)企業(yè)管理，同時(shí)可以起到極大的調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業(yè)管理水平，因此，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行規(guī)劃不僅是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)也是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要基礎(chǔ)。為了突出表現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值，所以國(guó)有企業(yè)一定要按照企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極發(fā)現(xiàn)人力資源管理現(xiàn)狀，規(guī)劃人力資源管理方向，制定相應(yīng)的策略，建立多樣的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)崗位進(jìn)行編制，對(duì)人員進(jìn)行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進(jìn)行實(shí)施。
(二)戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強(qiáng)戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度。從這一方面來(lái)說(shuō)，對(duì)于制定的相關(guān)制度一定要嚴(yán)格的實(shí)施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執(zhí)行制度煩人同時(shí)，國(guó)企不僅要改變平常憑個(gè)人印象來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)、員工的工作能力以及工作態(tài)度的想法，而且要避免在績(jī)效管理中認(rèn)知方面所帶來(lái)的各種認(rèn)知誤差，和員工進(jìn)行及時(shí)、真誠(chéng)的交流;在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，為其他員工樹立榜樣，起到激勵(lì)其他員工的效應(yīng);在員工沒(méi)有突出的業(yè)績(jī)，或者沒(méi)有完成人物的時(shí)候，在進(jìn)行批評(píng)指出的同時(shí)，要調(diào)查清楚情況，并且提醒、鼓勵(lì)員工積極的改進(jìn)正。
(三)企業(yè)文化塑造
在企業(yè)文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業(yè)中主要的內(nèi)容就是將人視為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分體現(xiàn)和考慮員工的成長(zhǎng)和個(gè)人價(jià)值，充分尊重知識(shí)，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業(yè)以這種文化作為基礎(chǔ)，就能夠很好的利用科學(xué)管理方法，進(jìn)行更好的人力資源管理與開發(fā)。
(四)企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃首先要建立激勵(lì)體系。人力資源管理的目標(biāo)就是要充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵(lì)方式充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)出員工的潛力，以更快的完成企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。在運(yùn)用各種激勵(lì)方式的同時(shí)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該按照實(shí)際情況，秉著公平、實(shí)事求是、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重、激勵(lì)與約束相結(jié)合等原則，多種激勵(lì)機(jī)制綜合應(yīng)用，讓適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)體系的建立與應(yīng)用成為事實(shí)。出克要建立激勵(lì)體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制，與市場(chǎng)和行情相互照應(yīng);第二，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效的考核，讓員工自己的工作業(yè)績(jī)決定工資分配;第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅(jiān)持多勞多得的原則的同時(shí)，也要考慮到職工以前對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。
(五)企業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)與塑造
為了培養(yǎng)與塑造企業(yè)人員的素質(zhì)，就要加大職工培訓(xùn)力度。對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了更加科學(xué)的對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，就要對(duì)人力資源工作者進(jìn)行培訓(xùn)。在培訓(xùn)時(shí)，要有完整的計(jì)劃和系統(tǒng)的安排;為了提高員工參與培訓(xùn)的積極性，可以將員工的素質(zhì)培訓(xùn)與其自身的考核、提升以及晉級(jí)等統(tǒng)一起來(lái)，尤其對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，讓他們擔(dān)負(fù)起更重要的工作就是他們進(jìn)行培訓(xùn)的目的;更重要的是讓培訓(xùn)的內(nèi)容可以在工作中體現(xiàn)出來(lái)，更大的增加企業(yè)的效益，達(dá)到培訓(xùn)的真正目的。
戰(zhàn)略人力人力資源管理理論起源于上世紀(jì)80年代，最早由美國(guó)管理學(xué)界提出，早期研究側(cè)重于人力資源理論與組織行為學(xué)理論領(lǐng)域，后來(lái)逐漸轉(zhuǎn)變到轉(zhuǎn)為宏觀的戰(zhàn)略導(dǎo)向，著重研究人力資源管理與組織績(jī)效的整體關(guān)系。90年代，Wright和Mcmanhan把戰(zhàn)略人力資源管理定義為為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的具有戰(zhàn)略意義的人力資源規(guī)劃和部署工作；而Snell則提出人力資源管理與組織戰(zhàn)略系統(tǒng)整合理論，他指出戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)組織內(nèi)各類人員自我提升和自我控制來(lái)達(dá)到協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的；Delery和Doty進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐的組成內(nèi)容，即內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)測(cè)體系、利潤(rùn)分享、就業(yè)安全、員工意見反饋及工作規(guī)劃等內(nèi)容。
根據(jù)上述理論，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理通常會(huì)側(cè)重于三個(gè)方面：人才選拔、人才培養(yǎng)和績(jī)效管理。人才選拔方面，目前有很多企業(yè)有著嚴(yán)格而富有特色的人才選拔機(jī)制，通過(guò)不同的戰(zhàn)略發(fā)展需求制定不同的富有側(cè)重點(diǎn)的人才招聘策略，確保迅速有效得從人才市場(chǎng)中找到迅速滿足當(dāng)前企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求的人才；人才培養(yǎng)方面，通過(guò)建設(shè)企業(yè)文化和完善員工培訓(xùn)制度，激發(fā)員工潛能，營(yíng)造差別化和競(jìng)爭(zhēng)氛圍，促使員工不斷提升和超越自我；績(jī)效管理方面，企業(yè)通常會(huì)采用股權(quán)激勵(lì)的方式吸引人才為其貢獻(xiàn)聰明才智，使得員工與企業(yè)成為命運(yùn)共同體，互相投資，權(quán)責(zé)一致。
通過(guò)上述分析，我們可以看到現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，人力資源管理的重要性已經(jīng)提升到前所未有的高度，人力資源管理不再作為一個(gè)孤立的、微觀層面的部門，而是作為企業(yè)管理工作中的核心工作，要求充分發(fā)揮其引導(dǎo)和推動(dòng)作用，從各個(gè)方面影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)框架。
二、當(dāng)前我國(guó)的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源管理普遍存在的問(wèn)題
建筑設(shè)計(jì)行業(yè)作為一種知識(shí)密集型服務(wù)業(yè)，對(duì)其人力資源管理水平有著更高的要求。因?yàn)樵O(shè)計(jì)行業(yè)本身從業(yè)人員是在從事一項(xiàng)需要有高度的創(chuàng)造性和統(tǒng)籌性的工作，需要在從業(yè)環(huán)境和工作條件上獲得較高的自主性。另外，由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雙軌體制下，許多具有較大影響力的大型設(shè)計(jì)院一時(shí)間都難以轉(zhuǎn)變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理思想，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理念接受和運(yùn)用程度還有待進(jìn)一步提高，而多數(shù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)由于社會(huì)資源的積累處于起步階段，無(wú)心、無(wú)力更無(wú)勇氣去部署戰(zhàn)略人力資源管理的各項(xiàng)建設(shè)內(nèi)容。具體而言，筆者主要?dú)w納了以下幾方面問(wèn)題：
1.人才招聘和儲(chǔ)備缺乏戰(zhàn)略層面規(guī)劃，結(jié)構(gòu)失衡
當(dāng)前設(shè)計(jì)院的人力資源儲(chǔ)備普遍存在結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，由于各大建筑院校對(duì)于建筑設(shè)計(jì)專業(yè)的培養(yǎng)普遍采取精英式教育，對(duì)于建筑設(shè)計(jì)一些基礎(chǔ)性教育普遍缺乏，所以院校培養(yǎng)并提供的應(yīng)屆畢業(yè)生普遍存在與設(shè)計(jì)院實(shí)際工作需求脫節(jié)的問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之就是大量在設(shè)計(jì)院所需要的工作技能在學(xué)校并沒(méi)有得到培養(yǎng)和鍛煉。在這樣的背景下，設(shè)計(jì)院應(yīng)該在人力資源儲(chǔ)備工作中做好充分準(zhǔn)備，，并采取針對(duì)性措施，優(yōu)化人力資源儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)，否則就會(huì)出現(xiàn)招收的人才不能滿足實(shí)際需求；另一方面，當(dāng)前院校培養(yǎng)出的方案設(shè)計(jì)能力固然是建筑師職業(yè)素養(yǎng)的重要組成部分，但是由于設(shè)計(jì)企業(yè)人員組成結(jié)構(gòu)決定了方案設(shè)計(jì)工作只能由少數(shù)人來(lái)完成，大多數(shù)人從事的是方案細(xì)化工作，對(duì)于這兩方面人員配比、人員儲(chǔ)備和人員轉(zhuǎn)換等工作缺乏戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌和規(guī)劃。
2.人力資源管理理念還有待加強(qiáng)
建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源是該企業(yè)乃至該行業(yè)最寶貴的核心資源，但是由于長(zhǎng)期的體制慣性，很多建筑設(shè)計(jì)院以及完成改制的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)仍然或多或少存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理意識(shí)。一方面表現(xiàn)在沒(méi)有在領(lǐng)導(dǎo)層樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，有的設(shè)計(jì)企業(yè)甚至沒(méi)有專門的人力資源開發(fā)和管理部門。
3.績(jī)效管理手段單一
設(shè)計(jì)企業(yè)普遍采取的是薪資激勵(lì)的績(jī)效管理手段，簡(jiǎn)而言之就是產(chǎn)值提成。對(duì)于已經(jīng)具有職業(yè)資格和豐富設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的小有成就的設(shè)計(jì)師而言，薪資激勵(lì)使得其大部分的工作和精力放在無(wú)休止的重復(fù)性勞動(dòng)上，難以抽出時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新，從而影響企業(yè)品牌和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施；對(duì)于新入職的年輕設(shè)計(jì)師而言，由于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的缺乏導(dǎo)致產(chǎn)值產(chǎn)出較低，在整個(gè)設(shè)計(jì)公司內(nèi)難以獲得認(rèn)同感，需要通過(guò)隱形福利及培訓(xùn)制度予以彌補(bǔ)。
三、建筑設(shè)計(jì)企業(yè)人才管理體系的戰(zhàn)略構(gòu)建
基于戰(zhàn)略人力人力資源管理理論，并結(jié)合建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)，筆者建議從人才選拔儲(chǔ)備、內(nèi)部成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、績(jī)效管理創(chuàng)新、組織文化創(chuàng)新等四個(gè)方面進(jìn)行人才體系構(gòu)建：
1.人才選拔儲(chǔ)備方面
從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度去重視人力資源規(guī)劃的核心地位，將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整人力資源規(guī)劃，并構(gòu)建靈活而不拘一格的人才招聘和選拔機(jī)制，與高校建立良好的合作關(guān)系，與高校進(jìn)行雙向評(píng)估，選定人才輸送穩(wěn)定和適應(yīng)性更高的高校作為戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備基地，建立長(zhǎng)期的實(shí)習(xí)培訓(xùn)關(guān)系，延長(zhǎng)培訓(xùn)實(shí)習(xí)期，做到應(yīng)屆畢業(yè)生和企業(yè)工作需求的無(wú)縫對(duì)接。
2.內(nèi)部成長(zhǎng)機(jī)會(huì)方面
設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工構(gòu)建多層次系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系，特別是職業(yè)資格培訓(xùn)體系，幫助員工提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)和創(chuàng)造能力；為員工提供多方面的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展方案，設(shè)立員工培訓(xùn)專項(xiàng)費(fèi)用，通過(guò)多種渠道使得員工獲得成長(zhǎng)，需要注意的是，這種成長(zhǎng)絕不專指職務(wù)或者薪資的提升，而是員工全方位的晉升通道，為員工提供多元的價(jià)值取向，比如推行合伙人晉升制度等。
3.績(jī)效管理創(chuàng)新方面
首先是創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)體系，打破以“唯產(chǎn)值論英雄”的管理思路，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位，不斷提升員工創(chuàng)新環(huán)境，大力推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)要建立和加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)制度，實(shí)施企業(yè)剩余價(jià)值分享，使得個(gè)人的薪酬激勵(lì)同企業(yè)發(fā)展和利潤(rùn)增長(zhǎng)同步，不斷增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的吸引力、領(lǐng)導(dǎo)力。
4.組織文化創(chuàng)新方面
基于知識(shí)型員工和創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)，創(chuàng)造新型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，賦予各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)較為充分的決策權(quán)和自我管理權(quán)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神塑造，實(shí)施以效率和成果為考核關(guān)鍵指標(biāo)的彈性工作制度，加強(qiáng)創(chuàng)新在企業(yè)文化建設(shè)中的核心地位，通過(guò)組織化的各項(xiàng)文化建設(shè)和后勤保障制度，不斷豐富和強(qiáng)化員工和企業(yè)之間的契約，使得員工在組織中獲得較強(qiáng)的心理認(rèn)同感，感受到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心和承諾。
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關(guān)鍵詞：人力資源管理；人本管理；途徑
引言
經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，使得人才短缺已經(jīng)成為一種世界性現(xiàn)象。近年來(lái)，我國(guó)人才大量流向國(guó)外和"三資"企業(yè)，造成我國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)高科技人才短缺更為嚴(yán)重，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中也處于相對(duì)不利地位。國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化條件下我國(guó)企業(yè)人力資源管理所面臨的這種挑戰(zhàn)，我國(guó)企業(yè)必須以人本管理為導(dǎo)向構(gòu)建新型人力資源管理體系，使員工在特定的環(huán)境下能夠發(fā)揮工作的積極性、能動(dòng)性，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。本文提出了多種途徑來(lái)闡述如何在人力資源中實(shí)踐人本管理。
1.人力資源管理與人本管理
1.1人力資源管理概念
人力資源管理就是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程，包括人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對(duì)人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟，等等。
1.2人本管理定義
人本管理(management of regarding people as the center)，是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合性情況來(lái)科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過(guò)全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。
1.3 人本管理的內(nèi)涵
人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本日的的管理理念,要求管理者尊重員工的獨(dú)立性和創(chuàng)造力,平等待人、量才用人。具體來(lái)說(shuō),主要包括如下幾層涵義:1、尊重和依靠人--"人本管理"的精髓。2、凝聚人和開發(fā)人--"人本管理"的主要任務(wù)。3、激勵(lì)人和發(fā)展人--"人本管理"的終極日標(biāo)。
2. 現(xiàn)階段人力資源管理中人本管理的主要問(wèn)題
2.1 人本管理的理念沒(méi)有形成
長(zhǎng)期以來(lái),人力資源管理還停留在依靠行政手段、規(guī)章制度去指揮和領(lǐng)導(dǎo)員工,而不是充分發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)造才能,這無(wú)形中抹殺了人的積極性和勞動(dòng)熱情,喪失主動(dòng)去解決問(wèn)題的意識(shí)。同樣,過(guò)分依賴物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行管理,只能換來(lái)人們一時(shí)的勞動(dòng)熱情,缺乏反效性和持久性,而且物質(zhì)刺激長(zhǎng)期下去只能誘導(dǎo)員工產(chǎn)生金錢至上思想,以至偏離人本管理所提倡的情感投資、人文關(guān)懷,無(wú)法實(shí)現(xiàn)權(quán)力平等、民主管理。
2.2人本管理缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
長(zhǎng)期以來(lái),在調(diào)動(dòng)員工積極性的方式上,多數(shù)組織局限于依靠工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外在激勵(lì)手段為主,尤其突出薪酬貨幣激勵(lì)的作用,激勵(lì)手段過(guò)于單一和僵化,這樣只能使少數(shù)人從中獲益,而大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求力面得到有效激勵(lì)。
2.3 企業(yè)文化缺失
從整體來(lái)看，我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)仍存在以下幾個(gè)問(wèn)題：一是相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對(duì)企業(yè)文化缺乏了解，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性認(rèn)識(shí)不足；二是相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只注重企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化建設(shè)，而忽視了企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的培育；三是企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)文化和職工思想政治工作不能有效地結(jié)合起來(lái)，從而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)不能很好地融入企業(yè)人本管理中去。
2.4人力資源開發(fā)利用不充分
當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用工作存在著許多不盡人意的地方。一是人力資源素質(zhì)低下，教育培訓(xùn)工作缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。二是許多企業(yè)勞動(dòng)者主人翁意識(shí)淡薄，參與企業(yè)管理和決策的程度很低。三是技術(shù)人才流失嚴(yán)重。
2.5忽視情感管理
一般認(rèn)為，積極情緒會(huì)提高工作效率，消極情緒會(huì)降低工作效率，因此，運(yùn)用情緒管理是非常必要的。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)在情感管理方面還存在著以權(quán)代情、以法代情、以理代情的情況，這樣的管理直接導(dǎo)致管理者與被管理者感情關(guān)系淡薄，有些甚至比較緊張。
3. 人力資源管理中實(shí)踐人本管理的途徑
3.1 管理理念上的人本化
"以人為本"作為正在形成一種嶄新的管理思想和管理思路，具體來(lái)講就是以人的知識(shí)、專業(yè)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力、操作運(yùn)用能力為核心內(nèi)容的"科學(xué)管理"。"人本管理"的理念本質(zhì)就是從尊重人性的特征和規(guī)律出發(fā)，科學(xué)管理、開發(fā)人力、調(diào)配資源，從而盡可能發(fā)揮員工的能力，激發(fā)員工潛能，使員工找到企業(yè)的歸屬感。最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益、企業(yè)收益和社會(huì)效益和諧統(tǒng)一。
3.2 組建優(yōu)秀的人力資源團(tuán)隊(duì)
組建優(yōu)秀的人力團(tuán)隊(duì)就需要從幾方面著手：
一、選擇適合企業(yè)發(fā)展的員工，就是要求企業(yè)員工不論背景、身份、才能或?qū)I(yè)能力，因崗設(shè)人，只要能勝任擔(dān)任的工作，且能滿足他追求發(fā)展的動(dòng)機(jī)，能在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作下與他人合作，即可定為合格的企業(yè)員工。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人才;招聘;人力資源
0 前言
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,中小型企業(yè)業(yè)已發(fā)展成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要組成部分,對(duì)經(jīng)濟(jì)繁榮和社會(huì)穩(wěn)定具有一定的影響力。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委提供的資料表明,目前我國(guó)中小企業(yè)已超過(guò)800萬(wàn)家,占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%;中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分別占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的60%和40%;在我國(guó)1500億美元左右的出口總額中,約60%來(lái)自于中小企業(yè)。
人才作為企業(yè)的核心資源在企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中所起到巨大的作用日益得到重視。卡耐基曾說(shuō)過(guò):“即使將我所有工廠、設(shè)備、市場(chǎng)和資金全部奪去,但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員,四年之后,我將仍然是鋼鐵大王”。可見,如何招聘到合適的人才便成為企業(yè)管理者必須思考的的嚴(yán)峻課題。
1 我國(guó)中小企業(yè)人才招聘的現(xiàn)狀
1.1 人力資源管理機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)置不到位
我國(guó)目前大部分中小企業(yè)在部門設(shè)置的時(shí)候并沒(méi)有單獨(dú)設(shè)置人力資源部,而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業(yè)對(duì)人力資源管理與開發(fā)工作的重視性不夠,忽略了人力資源部是現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)中不可或缺的重要組成部分,為企業(yè)正常、有序的發(fā)展提供了必要的支持。
沒(méi)有配備專門的人力資源管理人員,即使有,其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資和勞保等,按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行工作,沒(méi)有行使到人力資源管理應(yīng)盡的職責(zé)。
1.2 對(duì)招聘工作不夠重視
相當(dāng)多的中小企業(yè)對(duì)人員的招聘較為隨意,更多時(shí)候是在人手緊缺或者員工大規(guī)模流失的情況下倉(cāng)促進(jìn)行招聘,缺乏人力資源計(jì)劃做指導(dǎo),在一定程度上對(duì)招聘結(jié)果產(chǎn)生了不良影響。對(duì)他們而言,招聘更多的時(shí)候是一種應(yīng)急措施,而不是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的需要。
另一方面,近幾年來(lái)高校連續(xù)擴(kuò)招,民辦高校的陸續(xù)出現(xiàn)致使應(yīng)往屆畢業(yè)生人數(shù)急劇上升,導(dǎo)致人力資源市場(chǎng)上出現(xiàn)供過(guò)于求的現(xiàn)象。所以不少中小企業(yè)錯(cuò)誤認(rèn)為招到一個(gè)合適的人非常容易,反映在招聘工作中,思想上不重視,準(zhǔn)備不充分,缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性,結(jié)果往往導(dǎo)致招聘工作以失敗告終。
1.3 招聘渠道相對(duì)單一
人才招聘的渠道有很多種:現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內(nèi)部選拔、熟人推薦等等,每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點(diǎn)以及人才儲(chǔ)備的傾向性。例如,技術(shù)工人和一般辦事人員可以到勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行招聘,專業(yè)技術(shù)人員可以進(jìn)行校園招聘相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生,中高級(jí)專業(yè)人才則可委托獵頭公司進(jìn)行物色。據(jù)調(diào)查,大多數(shù)中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)、到勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式,沒(méi)有充分利用不同的招聘渠道,無(wú)形中減少了人才選擇的范圍,造成了一定的局限性。
1.4 對(duì)崗位需要的人員缺乏正確的定位
松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“‘適當(dāng)’這兩個(gè)字很要緊,適當(dāng)?shù)墓?適當(dāng)?shù)纳痰?招募適當(dāng)?shù)娜瞬?70分的人才有時(shí)候反而會(huì)更好。”松下幸之助認(rèn)為人才的聘用應(yīng)以合適企業(yè)為基準(zhǔn),并非越高級(jí)的人才就越好用。企業(yè)如果迷信100分的人才,可能就會(huì)忽略70分的人才。但是有時(shí)候,70分的人才更重視工作,更能以感恩的心全心全意地對(duì)待工作,能把工作完成得更好。對(duì)中小企業(yè)而言, 70分的人才更容易獲得,花費(fèi)的成本更低,利用的效率更高,70分的人才更能和企業(yè)共同成長(zhǎng)。
但是,目前有相當(dāng)一部分的企業(yè)偏好招聘名牌院校畢業(yè)的學(xué)生,認(rèn)為好學(xué)校培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生素質(zhì)也高,這是無(wú)可厚非的。但畢業(yè)于名校學(xué)生是否都適合于本企業(yè)需要的,則沒(méi)有加以考量。一旦雙方發(fā)現(xiàn)并不合適,企業(yè)將會(huì)浪費(fèi)本次招聘的成本,同時(shí)還要為下次招聘支付費(fèi)用。調(diào)查結(jié)果表明,僅有不到40%的企業(yè)計(jì)算了每招聘一名員工所花費(fèi)的成本。
1.5 中小企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者吸引力較弱
中小企業(yè)往往處于市場(chǎng)的弱勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。大型企業(yè)在市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)擁有量、品牌效應(yīng)、薪資水平、工作條件和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面占有很大優(yōu)勢(shì),中小企業(yè)無(wú)法與之匹敵。同時(shí),中小企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不明確,管理制度不健全,企業(yè)文化缺失,也是造成企業(yè)比較難以招聘到合適的人才的原因。
2 改進(jìn)中小企業(yè)人才招聘對(duì)策建議
2.1 樹立正確的人力資源管理觀念
企業(yè)人力資源管理為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),負(fù)責(zé)為其優(yōu)化配備所需的人力,以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。人力資源管理的主要工作包括職務(wù)分析、人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬制度、績(jī)效考核等。我們可以將人力資源管理定義為,通過(guò)對(duì)企業(yè)人力需求的分析,制定人力需求計(jì)劃;通過(guò)選人、用人、育人、留人,把人力資源優(yōu)化配置到組織中;通過(guò)考評(píng)和確定報(bào)酬;激勵(lì)員工的工作積極性和能動(dòng)性,控制工作績(jī)效;通過(guò)培訓(xùn),開發(fā)員工的潛能,進(jìn)而支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
要正確認(rèn)識(shí)人力資源管理,首先應(yīng)明確其與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理更側(cè)重于事務(wù)性的活動(dòng),比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。傳統(tǒng)的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對(duì)象,而以解決“事”為重心,最關(guān)心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本,強(qiáng)調(diào)的是人是企業(yè)最寶貴的資源,通過(guò)合理的開發(fā)和管理,激發(fā)人的潛能,創(chuàng)造出意想不到的價(jià)值,達(dá)到企業(yè)和人才的雙贏。
2.2 招聘前做好充分準(zhǔn)備
(1)企業(yè)在明確了發(fā)展目標(biāo),制定了戰(zhàn)略計(jì)劃后,應(yīng)統(tǒng)計(jì)出所需要的人員的類別及數(shù)量。在現(xiàn)有的人員儲(chǔ)備的基礎(chǔ)上,編制出人力資源需求計(jì)劃,有的放矢的組織招聘工作。
(2)編制適合于崗位需要的職務(wù)說(shuō)明。明確該職務(wù)是完成何種工作;應(yīng)聘者為了勝任此項(xiàng)工作,必須具備的何種能力;企業(yè)將如何對(duì)此進(jìn)行考核等。職務(wù)說(shuō)明應(yīng)該盡量描述清楚,避免由于不具體的信息帶來(lái)的無(wú)效招聘者,降低企業(yè)的招聘成本,減少不必要的浪費(fèi)。
(3)準(zhǔn)備企業(yè)簡(jiǎn)介及招聘簡(jiǎn)章。招聘的過(guò)程一方面是企業(yè)尋找合適員工的過(guò)程,另一方面是企業(yè)進(jìn)行自我宣傳,展示企業(yè)形象,擴(kuò)大企業(yè)影響力的過(guò)程。企業(yè)簡(jiǎn)介、招聘簡(jiǎn)章等資料都是企業(yè)進(jìn)行對(duì)外宣傳的窗口,都代表了整個(gè)企業(yè)的整體素質(zhì)。因此,在準(zhǔn)備時(shí)必須凸顯企業(yè)特點(diǎn),以其優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引應(yīng)聘者。
2.3 科學(xué)、合理的組織招聘工作
(1)組織招聘小組。招聘錄用的人員必須滿足相關(guān)部門的需要,因此僅僅由人力資源部單獨(dú)完成招聘工作是不現(xiàn)實(shí)的。應(yīng)由人力資源部牽頭,聯(lián)合各部門相關(guān)人員組建招聘小組,將招聘工作各環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分,小組成員各司其職,共同完成此項(xiàng)任務(wù)。
(2)應(yīng)聘人員的選拔。應(yīng)聘人員的選拔是招聘工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,主要有面試法、筆試法、情境模擬法等方式。在選拔過(guò)程中,招聘人員應(yīng)該客觀、公平的進(jìn)行工作,確保在應(yīng)聘者中篩選出最適合的人員。
2.4 對(duì)招聘工作進(jìn)行總結(jié)
(1)招聘效果的總結(jié)。在招聘工作結(jié)束后,企業(yè)應(yīng)對(duì)招聘工作進(jìn)行盤點(diǎn):招聘工作是否按計(jì)劃實(shí)施,招聘預(yù)算是否超支,招聘采用的渠道是否有效,面試方法是否合適,選擇應(yīng)聘者的標(biāo)準(zhǔn)是否能滿足崗位要求等等。通過(guò)事后的總結(jié)和歸納,能夠使企業(yè)在下次招聘工作進(jìn)行中揚(yáng)長(zhǎng)避短,進(jìn)而總結(jié)出一套符合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘策略,更有效更快捷的尋找到合適的目標(biāo)員工。
(2)建立人才儲(chǔ)備庫(kù)。在招聘過(guò)程中,企業(yè)有時(shí)會(huì)有遺珠之恨,有些條件符合企業(yè)需求的人才,但因?yàn)槿肆Y源計(jì)劃的限制,企業(yè)無(wú)法都加以錄用,但是在今后的企業(yè)規(guī)劃發(fā)展過(guò)程中又可能需要此類人員的加盟。作為人力資源部,應(yīng)將這類人員資料建檔保存,以備不時(shí)之需,這樣既提高了招聘速度,又降低了招聘成本,對(duì)人力資源規(guī)劃管理起到了促進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞 ：價(jià)值 基于價(jià)值的管理 人力資源管理 企業(yè)價(jià)值 員工價(jià)值
在21世紀(jì)這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，管理的著眼點(diǎn)已經(jīng)從對(duì)“物”的管理轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾怼Ｆ髽I(yè)價(jià)值形式體現(xiàn)于產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)卻體現(xiàn)于企業(yè)組織、員工和社會(huì)價(jià)值的增加，從而，彼此之間形成相互依存、共同發(fā)展的價(jià)值體系。因此，人力資源管理就應(yīng)是基于價(jià)值的管理。
基于價(jià)值的人力資源管理的提出
價(jià)值工程（Value Engineering，簡(jiǎn)稱VE）的發(fā)明者邁爾斯提出，價(jià)值公式（見式①）中的功能指價(jià)值管理的對(duì)象（產(chǎn)品）能滿足某種需求的屬性。價(jià)值工程中的成本不是指企業(yè)日常財(cái)務(wù)核算的成本，而是指對(duì)象（產(chǎn)品）的壽命周期成本。首先，價(jià)值需要解決功能問(wèn)題，即某種物品是否應(yīng)該生產(chǎn)的問(wèn)題，這是由消費(fèi)者或用戶對(duì)之是否因其可靠的功用、形象和服務(wù)而產(chǎn)生購(gòu)買動(dòng)機(jī)和需求所決定的，只有在是否應(yīng)該生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題解決之后，才談得上價(jià)值交換的問(wèn)題，否則這種生產(chǎn)勞動(dòng)對(duì)社會(huì)就沒(méi)有任何貢獻(xiàn)，這種勞動(dòng)本身也就沒(méi)有價(jià)值。其次，要解決的問(wèn)題是保證必要的功能應(yīng)付出最低的必須成本。按馬克思的勞動(dòng)價(jià)值理論，價(jià)值工程或價(jià)值分析公式中的價(jià)值，同樣應(yīng)是社會(huì)關(guān)系的一種表現(xiàn)，是一般抽象勞動(dòng)的凝結(jié)；即一個(gè)組織、一個(gè)管理者乃至一個(gè)員工，對(duì)生產(chǎn)的貢獻(xiàn)乃至對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)或價(jià)值，在于他自身的花費(fèi)即勞動(dòng)的花費(fèi)。在市場(chǎng)中交換，是企業(yè)組織中人與人之間的勞動(dòng)交換。在此價(jià)值公式中，物本身的作用已被撇開，對(duì)事或物發(fā)生作用的人與人之間的貢獻(xiàn)關(guān)系被產(chǎn)品的功能與成本相對(duì)一致性的內(nèi)在關(guān)系揭示出來(lái)。價(jià)值工程不是單純地強(qiáng)調(diào)高功能或片面地追求低成本，而是致力于用最低的壽命周期成本實(shí)現(xiàn)必要的功能，正如恩格斯所揭示的那樣：“價(jià)值是費(fèi)用對(duì)效用的關(guān)系”。費(fèi)用對(duì)效用的關(guān)系怎樣，是由企業(yè)組織中的管理者、勞動(dòng)者的勞動(dòng)所創(chuàng)造、決定的。價(jià)值工程的目標(biāo)是提高價(jià)值，即管理者或勞動(dòng)者力求以最低必要成本保證必要功能或?qū)崿F(xiàn)更高功能。基于價(jià)值工程的基本原理,后來(lái)又產(chǎn)生了價(jià)值分析(Value Analysis)。價(jià)值工程著力于處理和對(duì)待以自然科學(xué)為主的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，而價(jià)值分析則著力于處理和對(duì)待與管理、行政系統(tǒng)分析及過(guò)程為主（與人有關(guān)）的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。價(jià)值工程和價(jià)值分析的公式都描述了提高價(jià)值的使用方式（參見式①）。
價(jià)值管理（Value Management ，簡(jiǎn)稱VM）是在價(jià)值工程（或價(jià)值分析）理論與技術(shù)的基礎(chǔ)上形成和發(fā)展起來(lái)的。價(jià)值管理繼承了價(jià)值工程“以功能為中心，以提高價(jià)值為目的”的核心管理思想，實(shí)現(xiàn)了以提高產(chǎn)品或系統(tǒng)的價(jià)值為中心到以提高企業(yè)的價(jià)值為中心的轉(zhuǎn)移，發(fā)展了價(jià)值工程，是以提高價(jià)值為目的的一種現(xiàn)代化管理思想、管理理論與管理方法。
價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值，要求企業(yè)以價(jià)值最大化為目標(biāo)安排組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從企業(yè)價(jià)值角度提出了一種全新的管理思路。價(jià)值管理的主導(dǎo)思想是，企業(yè)價(jià)值的增加，源于管理者制定的每一項(xiàng)正確的投資決策和經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)價(jià)值形式上體現(xiàn)于產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)于股東、員工和社會(huì)價(jià)值的增加，從而，由企業(yè)產(chǎn)品、員工、消費(fèi)者、社會(huì)財(cái)富及社會(huì)之間形成了相互依存、共同發(fā)展的價(jià)值體系。
基于價(jià)值的管理（Value-based Management，簡(jiǎn)稱VBM），是管理特別是人力資源管理的核心理論和基礎(chǔ)理論。管理者的價(jià)值觀是形成企業(yè)管理理念或管理哲學(xué)的基礎(chǔ)，人力資源管理就是將組織的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換成個(gè)人價(jià)值觀的過(guò)程，即建立共享價(jià)值觀的過(guò)程，由建立共同的價(jià)值觀走向建立共享的遠(yuǎn)景過(guò)程。
企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、現(xiàn)代管理和文化管理等階段，大致經(jīng)歷了從“人治”到“法制”再到“以人為本的過(guò)程”。人本管理是20世紀(jì)80年代以來(lái)風(fēng)靡全球的一種新型管理模式，它是管理學(xué)與倫理學(xué)的融合趨勢(shì)。人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。人本管理的理念標(biāo)志現(xiàn)代企業(yè)管理的著眼點(diǎn)已經(jīng)從對(duì)“物”的管理轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾怼Ｒ匀藶楸镜睦砟畋M管在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中盛行，但企業(yè)組織對(duì)人的管理上一般顯現(xiàn)出以下三大問(wèn)題：一是難以形成個(gè)人層面和組織層相一致的價(jià)值觀，以至難以制定與組織戰(zhàn)略相一致的個(gè)人成功戰(zhàn)略；二是難以形成業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系并有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用；三是無(wú)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)決定對(duì)人員的甄選、調(diào)配和流動(dòng)，無(wú)法保證人才隊(duì)伍符合實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。顯然，人的價(jià)值管理是核心問(wèn)題，只有以符合企業(yè)價(jià)值要求的人為本，才是以人為本的真正意義所在，由此可以作出這樣的結(jié)論：即人本管理就是以人的價(jià)值為本的管理。只有以人的價(jià)值為本的管理才能真正適應(yīng)新的環(huán)境要求并真正有效地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的價(jià)值最大化目標(biāo)。“財(cái)富的創(chuàng)造者比財(cái)富更有價(jià)值”，人力資源管理作為對(duì)財(cái)富創(chuàng)造者的管理，理所當(dāng)然地成為企業(yè)管理鏈上最重要的環(huán)節(jié)。顯然，在以價(jià)值為本的理念下，企業(yè)中個(gè)人的能力才能得到最大的發(fā)揮，個(gè)人的價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。因此，基于價(jià)值的人力資源管理的提出，就成為歷史的必然。
實(shí)施基于價(jià)值的人力資源管理的必要性與意義
創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的方法論
美國(guó)的考夫曼在《價(jià)值管理》一書中將價(jià)值管理定義為“一項(xiàng)有組織的行動(dòng)，通過(guò)分析貨物和服務(wù)的功能，用最有利的方式實(shí)現(xiàn)那些必需的功能和主要的特性”。其目標(biāo)就是“采取精心的行動(dòng)以提高成本效率”。他指明，作為一種方法論，公司將價(jià)值管理用于新產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目和企業(yè)策劃、企業(yè)系統(tǒng)重組、技術(shù)及管理過(guò)程開發(fā)等一系列項(xiàng)目。并指明，邁爾斯所提出的價(jià)值公式（見式①）就是價(jià)值管理的奠基石。在此，考夫曼特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理作為一種方法論在實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，不斷地創(chuàng)造價(jià)值，持久地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值中的作用。
美國(guó)管理學(xué)者肯?布蘭佳在《基于價(jià)值的管理》一書中指出，唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)到此組織目標(biāo)，組織必須逐步建立成員廣泛接受的“核心信念”，并且在部工作與外部服務(wù)上付諸實(shí)施，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，才能獲得真實(shí)的與全面的顧客滿意。基于價(jià)值的人力資源管理使企業(yè)擺脫了以產(chǎn)品成本為中心的研究，轉(zhuǎn)向以員工為中心的研究，注重人力成本和職位功能的相對(duì)一致性，以提高職位功能為中心的研究，是以提高員工價(jià)值和企業(yè)價(jià)值為目的的一種現(xiàn)代化管理思想、理論與方法。
形成對(duì)個(gè)人層面和組織層面的統(tǒng)一價(jià)值觀
在各國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中，價(jià)值已被視為溝通組織內(nèi)外，達(dá)到組織、員工、市場(chǎng)客戶及社會(huì)四個(gè)方面統(tǒng)一協(xié)調(diào)平衡的紐帶，價(jià)值不僅能夠傳承落實(shí)公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條的理念，而且能在組織內(nèi)部進(jìn)行各層面的溝通，融合組織、群體、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)成為共同信念，形成組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和獲得久遠(yuǎn)的事業(yè)成功思想和價(jià)值觀念。肯?布蘭佳基于價(jià)值管理的核心就是建立以創(chuàng)造價(jià)值為核心的管理理念或管理哲學(xué)和決策意識(shí)，這是管理的根本，管理的源頭。在此，可以看出，基于價(jià)值管理是管理特別是人力資源管理的核心理論和基礎(chǔ)理論。管理者的價(jià)值觀是形成企業(yè)管理理念或管理哲學(xué)的基礎(chǔ)，人力資源管理就是將組織的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換成個(gè)人價(jià)值觀的過(guò)程，是建立共享價(jià)值觀的過(guò)程，由建立共同的價(jià)值觀走向建立共享的遠(yuǎn)景過(guò)程。
那么，基于價(jià)值的人力資源管理怎樣使得個(gè)人層面和組織層面形成統(tǒng)一的價(jià)值觀呢？在此，需要建立一個(gè)價(jià)值關(guān)系式（見式②），其含義是組織價(jià)值是員工價(jià)值和職位價(jià)值的一致性關(guān)系。
從式②不難看到，要提高組織價(jià)值仍要保持組織績(jī)效和員工總報(bào)酬的比值即價(jià)值系數(shù)為1的平衡，這是必然的，但這種平衡不應(yīng)是靜止不變的，而應(yīng)是一種積極的平衡，也就是以提高職位價(jià)值為核心的平衡。企業(yè)要提升價(jià)值，職位功能與績(jī)效和員工報(bào)酬的任何一方提高，則另一方必須提高。那么，從價(jià)值管理提高的途徑來(lái)看，也應(yīng)選擇第5個(gè)途徑，即增加人力資本的投資，使所有職位功能有更大程度的提高，則企業(yè)價(jià)值提高。而具體某一職位的價(jià)值提高如途徑5所表示的F/C那樣，這里主要取決于職位價(jià)值這個(gè)核心因素，在于使任職者處在一個(gè)徹底釋放價(jià)值效能的環(huán)境或崗位上且任職者價(jià)值效能能夠更有效地發(fā)揮。同時(shí)，員工價(jià)值也必須相應(yīng)地提升。提升員工自身價(jià)值的基本前提有兩個(gè)：一是企業(yè)組織增加對(duì)員工的投資，二是員工自身持續(xù)、有效地提高自身知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的豐富程度，增加含金量以提升自身價(jià)值，職業(yè)生涯才能是一條穩(wěn)步向上的直線。只有這樣，才能適應(yīng)和提升職位的功能價(jià)值，從而提升企業(yè)值。
真正實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展
基于價(jià)值的人力資源管理能形成業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系，有效地發(fā)揮激勵(lì)作用，真正實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。
價(jià)值工程在開發(fā)產(chǎn)品、改善管理流程中應(yīng)用的一個(gè)重要目的是尋求以最低的成本實(shí)現(xiàn)必要的功能，基于價(jià)值的人力資源管理中，對(duì)象完全不同，可以清楚地看到，所謂“人力成本”，比式①中的產(chǎn)品（或功能）成本具有深刻和復(fù)雜得多的含義：“人力”一方面構(gòu)成組織所要付出“人力成本”即薪酬，另一方面又是組織的資產(chǎn)，作為“資本投資”。為研究問(wèn)題起見，在此提出“員工價(jià)值”這一概念。所謂員工價(jià)值，是一個(gè)相對(duì)數(shù)，指“人員績(jī)效素質(zhì)功能”即任職者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所具備的知識(shí)、技能、能力、資歷、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度等，與人力成本即按任職者在特定環(huán)境、特定條件下實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值所付出的報(bào)酬比值，見式③。
在此，價(jià)值工程所揭示的規(guī)律同樣發(fā)生作用：當(dāng)價(jià)值系數(shù)V值較低時(shí)，說(shuō)明任職者的價(jià)值未能有效發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)，薪酬支付過(guò)高而造成浪費(fèi)；當(dāng)價(jià)值系數(shù)V值較高時(shí)，說(shuō)明任職者的功能有較大的發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)，而薪酬支付過(guò)低，這容易產(chǎn)生人才流失或影響員工士氣，挫傷人的積極性；當(dāng)價(jià)值系數(shù)為1時(shí)，任職者所付出的努力與其所得相當(dāng)。此時(shí)，任職者最有可能在該崗位上保持發(fā)揮最佳工作效能，效率達(dá)到最優(yōu)，又得到理想的回報(bào)，處于一個(gè)理想的平衡狀態(tài)。管理的終極目的是人的發(fā)展，提升人的價(jià)值。人性化管理的一個(gè)重要方面，就是將合適的人放到合適的環(huán)境和崗位上，最大限度實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，使其工作效率最大化，這也是管理者的重要職能和存在依據(jù)。發(fā)現(xiàn)并開發(fā)員工的潛力，提高員工價(jià)值，是組織內(nèi)人力資源管理重中之重的頭等大事，是工作的重點(diǎn)。式③可以看出，組織進(jìn)行員工發(fā)展管理，要以提高任職者績(jī)效素質(zhì)價(jià)值核心，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與人力開發(fā)；相應(yīng)提高人力成本，包括職位績(jī)效薪酬、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、改善工作環(huán)境條件。基于價(jià)值的人力資源管理所顯現(xiàn)出新的生命力在于，對(duì)“人力”這個(gè)不同于產(chǎn)品和工作流程的管理對(duì)象，只能是以追加投資而提升其價(jià)值，因此只能采取上述價(jià)值管理提高價(jià)值的途徑5所表示的F/C，即提高人力成本，而使員工績(jī)效素質(zhì)功能有更大程度的提高，從而使員工價(jià)值提高。
實(shí)施基于價(jià)值的人力資源管理的幾個(gè)主要問(wèn)題
基于價(jià)值的“工作分析”作為保證人力資源管理與組織戰(zhàn)略對(duì)接的首要環(huán)節(jié)
工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)和前提性的管理工作內(nèi)容，工作分析指根據(jù)企業(yè)組織的目標(biāo)，設(shè)置實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的崗位，及對(duì)各崗位（職位）特定工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任進(jìn)行分析研究并做出明確規(guī)定，對(duì)承擔(dān)該類工作的人員所應(yīng)具備的素質(zhì)與能力予以分析研究并做出明確規(guī)定的系統(tǒng)過(guò)程。
工作分析最終必須形成職位說(shuō)明書，包括兩個(gè)部分：一是工作說(shuō)明書（職務(wù)描述書），規(guī)定組織中各崗位（職位）特定工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)、責(zé)任及環(huán)境等；二是工作規(guī)范（工作者說(shuō)明書），對(duì)崗位任職者必須具備的素質(zhì)能力作出規(guī)定。
從工作分析的含義和最終形成的結(jié)果來(lái)看，工作分析實(shí)質(zhì)上是為保證實(shí)現(xiàn)組織的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定職位的必要功能，明確各職位功能的性質(zhì)、地位及其相互關(guān)系，確定組織合理的功能結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的功能系統(tǒng)作定位設(shè)計(jì)，這就確立了組織所有職位與組織目標(biāo)的一致性關(guān)系。
同時(shí)，工作分析還明確規(guī)定對(duì)任職者的功能要求，對(duì)所有實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的崗位和任職者進(jìn)行功能定義和定位，即確立了所有職位的任職者與組織所有職位的一致性關(guān)系。工作分析應(yīng)基于價(jià)值管理思想的體現(xiàn)和提升，是價(jià)值工程技術(shù)和方法的創(chuàng)新。同功能分析是價(jià)值工程活動(dòng)的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)一樣，工作分析也是人力資源管理的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和保證。
績(jī)效管理作為基于價(jià)值的人力資源管理的核心內(nèi)容
績(jī)效是一個(gè)所有組織都關(guān)注的話題，Bates和Holton（1995）指出，績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效，所得到的結(jié)果也會(huì)有所差異。從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面；從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所作出的承諾；從社會(huì)學(xué)的角度上看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。德魯克在《有效的管理者》一書中指出：“工商企業(yè)的實(shí)質(zhì)、決定其性質(zhì)的根本原理就是經(jīng)濟(jì)績(jī)效。企業(yè)為經(jīng)濟(jì)績(jī)效而存在。這是企業(yè)與公共部門或公共組織的根本區(qū)別。”價(jià)值是任何經(jīng)濟(jì)組織和個(gè)人所追求的目標(biāo)，績(jī)效是任何經(jīng)濟(jì)組織和員工所追求的目標(biāo)，價(jià)值置換到不同的學(xué)科領(lǐng)域?qū)?jī)效的認(rèn)定是一樣的貼切，那么筆者在此作一大膽假設(shè)，即績(jī)效等同于價(jià)值。
贊同對(duì)績(jī)效管理的界定,即一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程，一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功的概率的思路、程序或方法。這里強(qiáng)調(diào)的是以對(duì)人的管理提高績(jī)效，績(jī)效管理與基于價(jià)值的人力資源管理顯得幾乎一致。
彼得?德魯克在《有效的管理者》一書中提出，管理的三大任務(wù)：實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這里德魯克所提出的管理的三大任務(wù)可簡(jiǎn)化為一句話，即最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的社會(huì)價(jià)值和員工價(jià)值，簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理就是基于價(jià)值的管理。那么，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，基于價(jià)值的管理，就是以績(jī)效為目標(biāo)的管理，基于價(jià)值的績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容。
功能分析作為開發(fā)和利用人力資源的基本手段
功能分析是價(jià)值工程也是價(jià)值管理的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了保證組織的人才隊(duì)伍符合實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，應(yīng)將功能分析作為開發(fā)和利用人力資源的基本手段。
功能分析為職位評(píng)價(jià)和職位分類的量化管理提供了可能 職位評(píng)價(jià)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)職位的功能評(píng)價(jià)，指以工作分析的結(jié)果為依據(jù)，在對(duì)所有職位進(jìn)行科學(xué)分析之后，按一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)、采用科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)崗位的功能進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估價(jià)的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)的目的是要對(duì)組織內(nèi)各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值大小做出科學(xué)的評(píng)定。在此必須明確的是：工作分析是從企業(yè)組織整體目標(biāo)出發(fā)，以整體“事”為中心，也就是以“戰(zhàn)略”為中心對(duì)所有個(gè)別“事”和“任職人”的功能條件做出規(guī)定，是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程；而職位評(píng)價(jià)也是以“事”為中心的評(píng)價(jià)，是對(duì)以單個(gè)的“事”與整體“事”相比的相對(duì)價(jià)值做出評(píng)價(jià)，衡量個(gè)別“事”的功能對(duì)總體“事”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證程度和職位價(jià)值狀態(tài)，為職位的科學(xué)合理設(shè)置與管理提供了依據(jù)。
職位分類是在職位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，職位分類具體是指將組織中所有的職位，從橫向上按其工作(業(yè)務(wù))性質(zhì)也就是按職位的功能差異劃分為若干職組和職系；從縱向上按其工作責(zé)任大小、工作難易程度、任職者應(yīng)具有的教育程度和技能水平高低等劃分為若干職級(jí)和職等的工作過(guò)程，職位分類的結(jié)果則是將所有的職位劃分為若干職組、職系、職級(jí)和職等。
從職位分類的含義及其產(chǎn)生的四個(gè)結(jié)果的概念來(lái)看，明顯地職位分類可看成價(jià)值工程的核心步驟功能分析中的功能分類，價(jià)值管理技術(shù)得到創(chuàng)造性發(fā)展，職位的功能不僅從橫向被分類、分系、分組，而且從縱向被分級(jí)分等。而推動(dòng)價(jià)值管理技術(shù)發(fā)展的真正原因是：人力資源管理的對(duì)象即人力資源的功能與價(jià)值管理起源時(shí)的研究對(duì)象即產(chǎn)品、作業(yè)的功能相比，具有獨(dú)特性、復(fù)雜性和個(gè)性差異性。
功能分析可為組織的各項(xiàng)管理提供科學(xué)的依據(jù) 從員工所處從不同職類、職系、職群和職等及其績(jī)效，可衡量出員工的不同價(jià)值，可為組織的各項(xiàng)管理提供科學(xué)依據(jù)：一是有利于制定更為精確的人事預(yù)算；二是有利于進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)、建立合理的薪酬制度提供了更加科學(xué)的依據(jù)，使員工薪酬與其職位切實(shí)掛鉤，真正做到同工同酬、薪酬與職位相宜；三是便于掌握企業(yè)內(nèi)員工職位和職務(wù)升降的幅度與橫向調(diào)轉(zhuǎn)的可能性，使企業(yè)對(duì)員工任用及調(diào)配時(shí)，在職位和職務(wù)的縱向升降及橫向調(diào)轉(zhuǎn)上，做到有序、適度和合理；四是有利于企業(yè)調(diào)整編制定員，使組織富于彈性，尤其是規(guī)模較大的組織，其職位數(shù)目眾多，實(shí)行職位分類可為其動(dòng)態(tài)地合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職位配置提供便利條件；五是職位的功能分類還對(duì)系統(tǒng)工程、行為科學(xué)、電子計(jì)算機(jī)在企業(yè)組織的人力資源管理中的應(yīng)用，提供了可能性與必要條件；六是有利于幫助員工對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工發(fā)展。企業(yè)組織可根據(jù)員工的功能價(jià)值分析評(píng)價(jià)，幫助員工根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和潛能設(shè)計(jì)不同的職業(yè)生涯，根據(jù)發(fā)展要求，不斷調(diào)整自己的職業(yè)。
從上述研究中可以看出，盡管價(jià)值本身是個(gè)泛泛的概念，很難做精確的量化和評(píng)估，但本文提出的企業(yè)價(jià)值、職位價(jià)值、員工價(jià)值概念，把產(chǎn)品或活動(dòng)價(jià)值的一些特性和理論運(yùn)用到人力資源開發(fā)和管理工作中，展示了價(jià)值應(yīng)作為貫穿人力資源管理始終的主線，為基于價(jià)值的人力資源管理打開了嶄新思路，也預(yù)示了基于價(jià)值的管理原理、技術(shù)和方法在人力資源管理領(lǐng)域?qū)⒂幸粋€(gè)廣闊的發(fā)展前景。
同時(shí)可以推斷，諸如企業(yè)對(duì)培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)，組織氣氛的需求評(píng)價(jià)，對(duì)職位對(duì)知識(shí)、技能的需求評(píng)價(jià)，對(duì)勝任特征(competency)的需求評(píng)價(jià)，對(duì)于改進(jìn)培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等等一系列的人力資源管理的內(nèi)容，都有待于以基于價(jià)值管理的思想、原理和方法進(jìn)行探討解決。可以斷言，人力資源管理正邁進(jìn)基于價(jià)值管理的新時(shí)代。
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【關(guān)鍵詞】 人力資源 關(guān)鍵績(jī)效指示 重要作用 完善途徑 KPI應(yīng)用
一、基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理的界定
1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的概念彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出"關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是促進(jìn)并檢測(cè)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)工具，它通過(guò)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，依據(jù)"帕累托定律"原理轉(zhuǎn)化而來(lái)。一般，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包含以下五方面的基本要素：績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)名稱及定義、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)層面與指標(biāo)權(quán)重。
2.績(jī)效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在《組織績(jī)效管理》一書中指出：績(jī)效管理是把對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系。由此可見，績(jī)效管理本質(zhì)上是一種體系。綜合對(duì)績(jī)效管理內(nèi)涵及外延的研究，現(xiàn)將績(jī)效管理定義為：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，組織及企業(yè)所有員工均參與進(jìn)來(lái)，考評(píng)者與被考評(píng)者通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)戰(zhàn)略、績(jī)效目標(biāo)等內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工共同完成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理體系的概念由以上分析可見，基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理體系是通過(guò)這20%的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)描述企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效過(guò)程與結(jié)果相結(jié)合的系統(tǒng)。因此，認(rèn)為基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理體系是在對(duì)工作流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，把企業(yè)愿景和使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)分解至各崗位，形成績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上設(shè)定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此為考評(píng)工具對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)及為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有關(guān)溝通、反饋、改進(jìn)的過(guò)程。
二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)企業(yè)成功具有重要作用
1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。這包括兩方面的含義：一方面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，它由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生；另一方面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，即對(duì)企業(yè)成功具有重要影響的方面。
2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精神集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。
3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。基于關(guān)鍵績(jī)效進(jìn)行績(jī)效考核是連接個(gè)人績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，它可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高。
4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作效果和工作行為的最直接的衡量方法，因此它必須是可量化或可行為化的。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營(yíng)者、管理者在不同時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期關(guān)注重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別。這種變化必須通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的變化和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)，通過(guò)引導(dǎo)使員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。由于企業(yè)環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略隨之調(diào)整，KPI指標(biāo)也將隨之不斷進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展。所以，企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)的KPI指標(biāo)庫(kù)，通過(guò)不斷完善和積累形成企業(yè)的管理數(shù)據(jù)庫(kù)，最終可以根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。
三、KPI是促進(jìn)企業(yè)和員工績(jī)效的提升
1.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系，使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)也發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。
2.可以通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的質(zhì)量實(shí)施工具。
3.對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理理念（以控制為中心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效管理過(guò)程中的核心作用。
4.有效幫助員工成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將企業(yè)目標(biāo)層層分解，步步落實(shí)到每個(gè)員工身上，清楚地讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作報(bào)酬有多少。管理者和員工在目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之上達(dá)成共識(shí)，就能有效地幫助員工成功達(dá)成目標(biāo)。
5.使員工感到公平公正。KPI指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)由工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非常客觀、
公正、有效的辦法。
6.可以達(dá)到共同進(jìn)步的效果。KPI使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求，它改變了在以往的考核過(guò)程中，考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)立的關(guān)系，在制定考評(píng)計(jì)劃方面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。并且在考評(píng)結(jié)束之后，能及時(shí)將相關(guān)信息反饋給員工，反饋方式很符合人性，能使被考核者樂(lè)于接受和真正受益。
四、加強(qiáng)KPI指標(biāo)及系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體應(yīng)用
1.考核結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)金分配
考核結(jié)果運(yùn)用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是理論縱橫，考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為較低等級(jí)的，可以扣減其下半年度工資額的5%或8%等；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。獎(jiǎng)金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績(jī)的狀況掛鉤。比如：每半年工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，為年終獎(jiǎng)金的確定提供很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合企業(yè)各自全年度工作業(yè)績(jī)的總體水平。而獎(jiǎng)金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同。
2.考核結(jié)果運(yùn)用于員工晉升
連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢(shì)的員工，說(shuō)明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)能力又有一定的潛力，正是可用之材；同樣對(duì)于工作表現(xiàn)不穩(wěn)定的員工暫不宜大用；對(duì)于工作表現(xiàn)呈下降走勢(shì)的員工，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)，暫不宜晉升職務(wù)；對(duì)于表現(xiàn)平平或績(jī)效不佳的員工，自然不能晉升選拔。
3.考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換
通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒(méi)有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。此外，職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培 養(yǎng)其全面的才干。
4.考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀
考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對(duì)這部分員工，公司首先要加大競(jìng)爭(zhēng)壓力，促其警醒；再給以機(jī)會(huì)，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過(guò)嚴(yán)格的考核；仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才可在競(jìng)爭(zhēng)中反敗為勝。
5.考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展
考核結(jié)果反饋給個(gè)人，考核者同時(shí)還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2007）11015502
1績(jī)效管理
多年來(lái)，在大量的研究文獻(xiàn)中，績(jī)效總是作為一個(gè)沒(méi)有任何說(shuō)明的概念被使用著，直到近十幾年來(lái)，學(xué)術(shù)界才開始重視對(duì)績(jī)效的內(nèi)涵加以明確界定。本文認(rèn)同Campbell等人的定義，即績(jī)效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，是人們實(shí)際做的、與組織目標(biāo)有關(guān)的并且可以觀察到的行動(dòng)或行為，而且這些行為完全能由個(gè)體自身控制。對(duì)組織進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對(duì)雇員的績(jī)效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰(zhàn)略和組織的目標(biāo)；而對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行管理，也離不開對(duì)員工的管理，因?yàn)榻M織的目標(biāo)是通過(guò)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
從心理學(xué)角度看，我們更多關(guān)注的是個(gè)體績(jī)效。而從組織角度進(jìn)行績(jī)效管理的目的看，是為了提高組織績(jī)效，達(dá)到組織的總體目標(biāo)。所以我們可以把績(jī)效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)雇員的績(jī)效進(jìn)行管理，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。
2國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代初的水平。在這段時(shí)間里，我國(guó)推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，而大部分國(guó)企的人事考核正是以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的。對(duì)承包人的考核以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，以是否完成經(jīng)營(yíng)合同為準(zhǔn)則，在選擇經(jīng)營(yíng)者時(shí)，采用招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式。承包人對(duì)企業(yè)員工考核按照崗位責(zé)任制，對(duì)職工的工作結(jié)果，包括工作和任務(wù)的完成情況、責(zé)任和義務(wù)的承擔(dān)情況進(jìn)行考核，為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。它有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動(dòng)職工發(fā)展生產(chǎn)的積極性，提高企業(yè)的活力。然而像這樣來(lái)考核員工，只會(huì)產(chǎn)生重結(jié)果輕能力、重現(xiàn)在輕將來(lái)的影響，而不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)隱患。
基于以上的分析和思考，我們認(rèn)為當(dāng)前國(guó)企在員工績(jī)效考核方面主要存在以下幾方面的問(wèn)題：
2.1考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度
對(duì)于新型的人力資源考核工作，國(guó)有企業(yè)考核者普遍缺乏相應(yīng)的考核技術(shù)和正確的態(tài)度，從而導(dǎo)致考核的主觀色彩過(guò)濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術(shù)，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負(fù)責(zé)任的問(wèn)題，以至不能公平合理的進(jìn)行考核工作。
2.2考核內(nèi)容不全面，標(biāo)準(zhǔn)不明確
國(guó)有企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實(shí)績(jī)，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價(jià)值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。
2.3缺乏績(jī)效反饋制度
企業(yè)中被考核者無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說(shuō)如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考核工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用。
2.4績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用形式單一
績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以分為外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。前者包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，后者包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感）、福利、授予榮譽(yù)稱號(hào)、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。但目前國(guó)企績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用多數(shù)只是與工資和獎(jiǎng)金相掛鉤，形式過(guò)于單一。
3國(guó)外企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)行趨勢(shì)
3.1注重個(gè)體行為的歐美績(jī)效管理
受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績(jī)效管理側(cè)重于員工行為，并把績(jī)效看作是一個(gè)個(gè)體能力和動(dòng)力的函數(shù)。歐美國(guó)家大部分人認(rèn)為組織是由個(gè)體構(gòu)成，個(gè)體是形成企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵，組織績(jī)效實(shí)質(zhì)是個(gè)體績(jī)效的綜合體，因而績(jī)效管理應(yīng)以個(gè)體為中心進(jìn)行。
具有代表性的是Compoll的觀點(diǎn)，他將績(jī)效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護(hù)個(gè)人紀(jì)律、促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理8個(gè)主要個(gè)體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個(gè)體出發(fā)，以個(gè)體為中心闡述，并涉及到個(gè)體差異為前提的個(gè)人智力、個(gè)性和能力。
3.2注重團(tuán)體行為的日本績(jī)效管理
日本企業(yè)績(jī)效管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)組織宗旨、預(yù)期戰(zhàn)略的貫徹和組織績(jī)效的最優(yōu)化，為達(dá)到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績(jī)效管理的主體觀念有：（1）權(quán)限的委讓。主管應(yīng)給員工實(shí)際行動(dòng)的機(jī)會(huì)，委以相應(yīng)工作的同時(shí)應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨(dú)立處理；（2）參與計(jì)劃與溝通。讓員工參與到計(jì)劃制定中并發(fā)表意見，對(duì)其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應(yīng)對(duì)員工采取充分信任的態(tài)度；（4）團(tuán)隊(duì)是和諧的團(tuán)體。每一個(gè)成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時(shí)都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真地去做”的想法。
這是一種不同于歐美績(jī)效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動(dòng)性。權(quán)限的委讓和信賴是出于一種對(duì)員工無(wú)條件信賴的考慮，雖然容易使無(wú)能者鉆空子，但也擴(kuò)大了能者的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性強(qiáng)調(diào)整體感并從道德和意識(shí)形態(tài)來(lái)約束員工。
4關(guān)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)的建議
4.1企業(yè)上下要摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的固有管理套路，充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義
績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。從更深遠(yuǎn)的意義來(lái)說(shuō)，我們與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評(píng)價(jià)并不是績(jī)效管理的終極意義所在，它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為此，要效仿一些成功企業(yè)的做法，從績(jī)效出發(fā)，再回歸績(jī)效，把績(jī)效管理從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面，人力資源的管理都圍繞著績(jī)效管理而開展。
4.2選擇適合企業(yè)自身的考核方法
績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成良好的績(jī)效考評(píng)文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是，在一個(gè)剛開始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應(yīng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通過(guò)程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
4.3確定考核內(nèi)容
確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點(diǎn)和要求。考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考評(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，又在反對(duì)什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時(shí)，內(nèi)容要有側(cè)重，考評(píng)內(nèi)容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容，設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)要善于運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為 “重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面。在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)，使考評(píng)人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)生歧異。其次，項(xiàng)目不可過(guò)多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5-8項(xiàng)即可。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如制作成 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。
4.4善于運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，做好績(jī)效溝通工作
進(jìn)行考核的目的就是最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，這就要求我們把考核結(jié)果進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的落實(shí)，不要流于形式。不僅要將考核結(jié)果與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，還應(yīng)該從多方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，包括職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)和調(diào)配、員工培訓(xùn)和特別獎(jiǎng)勵(lì)，以期從全方位調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙ぷ鳌薄?/p>
另外，要做好績(jī)效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，讓員工知道自己現(xiàn)階段的工作在哪些方面存在缺陷，應(yīng)該向什么方向改進(jìn)，并且共同制定今后工作改進(jìn)的方案。
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