時(shí)間：2023-09-22 17:06:02
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程總承包的項(xiàng)目管理目標(biāo)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；總承包；投資控制
中圖分類(lèi)號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
1前言
EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。通過(guò)EPC 總承包管理模式，可以解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC 總承包模式是國(guó)際通行的工程建設(shè)模式，這種模式能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化，能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制，從而避免許多不必要的損失，降低成本，增加項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，加速建設(shè)總工期的進(jìn)度。
2 EPC管理模式存在的問(wèn)題及建議
工程總承包最大的特點(diǎn)是實(shí)行設(shè)計(jì)、施工一體化，總承包商可以把資源最佳地配置、結(jié)合在工程項(xiàng)目上，減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總承包協(xié)調(diào)和整合能力，有利于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，對(duì)縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮重要作用。但是，由于多種原因，EPC 模式管理在實(shí)際工程中也還存在著諸多問(wèn)題。
2.1總承包項(xiàng)目管理組織和體系
工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)、完善和科學(xué)的總承包組織管理體系，并從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、項(xiàng)目管理理念、現(xiàn)代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全過(guò)程都要發(fā)生根本性的變化。
然而，目前我國(guó)大部分勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)尚沒(méi)有建立與工程總承包相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開(kāi)展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。很多企業(yè)在開(kāi)展EPC總承包時(shí)，依然沿用的是以前的施工模式。而且項(xiàng)目管理體系也不完善，在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全。完善總承包項(xiàng)目管理體系，要嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建立、健全總承包項(xiàng)目管理組織和管理體系，建立總承包項(xiàng)目管理的總體統(tǒng)一目標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)行模式。從組織體系、技術(shù)體系、項(xiàng)目管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面為建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變總承包商內(nèi)部原有的運(yùn)行模式，切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)與施工、采購(gòu)的融合，緊緊抓住通過(guò)設(shè)計(jì)、施工方案等過(guò)程優(yōu)化節(jié)約成本的本質(zhì)要求，這樣才能滿(mǎn)足進(jìn)行工程總承包的客觀(guān)要求，真正實(shí)現(xiàn)總承包本來(lái)的意圖。
2.2風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生有利或不利后果。未知風(fēng)險(xiǎn)則難于管理，同其他任何一種新的管理創(chuàng)新一樣， 作為EPC管理模式下的“意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)”屬可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，從其產(chǎn)生的原因來(lái)看，主要是人為因素，完全可控，只要對(duì)其進(jìn)行必要的識(shí)別和采取有效的應(yīng)對(duì)措施，加之應(yīng)有的預(yù)控措施， EPC 管理模式的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮是完全可能的。
2.3 復(fù)合性項(xiàng)目管理人才
人才匱乏影響著我國(guó)工程總承包的推廣和開(kāi)展。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。
在人才培養(yǎng)方面，一方面，可將企業(yè)和各高等院校有機(jī)結(jié)合起來(lái)。在各高等院校有關(guān)專(zhuān)業(yè)中增加項(xiàng)目管理的課程，普及項(xiàng)目管理知識(shí)，抓緊培養(yǎng)后備專(zhuān)業(yè)人才。另一方面，注重人才培養(yǎng)，更要防止人才流失。
2.4 合同管理
圖1-1 圖1-2
圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式間的合同結(jié)構(gòu)差別，通過(guò)比較可以得知，EPC總承包模式很好地減輕了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，以工程總承包的方式節(jié)約了業(yè)主的管理費(fèi)用和管理難度。在這種模式下，業(yè)主只需加強(qiáng)對(duì)EPC承包商的管理，至于相對(duì)復(fù)雜的技術(shù)與施工管理，完全由EPC承包商自己負(fù)責(zé)。基于管理要求，EPC承包商在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就必須考慮到設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的影響，避免了設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。但是，我國(guó)工程總承包項(xiàng)目一直沿用以前的合同范本，EPC 總承包項(xiàng)目沒(méi)有出臺(tái)配套的合同文本，在國(guó)際總承包項(xiàng)目中大都沿用 FIDIC 出版的合同范本，這無(wú)疑影響了 EPC 總承包模式在我國(guó)的發(fā)展和應(yīng)用。因此，應(yīng)加快制訂配套的合同范本，以滿(mǎn)足總承包項(xiàng)目開(kāi)展的需要。由于市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，社會(huì)文化和我國(guó)現(xiàn)階段建設(shè)水平等原因，F(xiàn)IDIC 合同條款包括EPC 在內(nèi)的總承包合同在我國(guó)并不完全適用。因此迫切需要以這些國(guó)際通用的合同條件為基礎(chǔ)，編制適合我國(guó)現(xiàn)階段需要的合同條件范本。從而使我國(guó)工程總承包和項(xiàng)目管理工作能以規(guī)范的、嚴(yán)密的、符合國(guó)際慣例的工程總承包合同與項(xiàng)目管理合同范本為指導(dǎo)。
3 結(jié)論
EPC 總承包作為一種工程項(xiàng)目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開(kāi)始實(shí)行的。EPC 總承包管理模式有利于對(duì)水利工程這類(lèi)國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行有效的投資控制，在保證質(zhì)量的前提下，能夠縮短工期，提高效率，降低項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)，而且合同關(guān)系單一，責(zé)任明確，提高社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】EPC總承包，管理，對(duì)策
【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.
【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures
中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
實(shí)施 EPC 方式的工程總承包建設(shè)模式，就是充分發(fā)揮集成化管理的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，節(jié)約建設(shè)時(shí)間與投資成本，將技術(shù)創(chuàng)新盡快轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。EPC總承包作為一種工程項(xiàng)目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開(kāi)始實(shí)行的。但由于它能完全滿(mǎn)足項(xiàng)目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動(dòng)下，必將會(huì)在我國(guó)得到極大的發(fā)展。。然而，國(guó)內(nèi)的工程總承包尤其是EPC總承包管理尚存在許多亟待解決的問(wèn)題。 這些問(wèn)題存在， 若不予解決， 將嚴(yán)重影響工程總承包尤其是EPC 總承包管理的發(fā)展。
一、當(dāng)前EPC總承包管理存在的主要問(wèn)題
1、業(yè)主認(rèn)可度低、人才缺乏 ，對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)
（1）總承包管理推行后 ，一些業(yè)主沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益，認(rèn)為實(shí)施總承包后 ，自己的權(quán)力受到削弱 ，不愿采用工程總承包方式組織建設(shè)。有的業(yè)主即使采用了總承包的項(xiàng)目管理形式，但在具體的實(shí)施和操作中不規(guī)范，仍習(xí)慣從前的施工管理模式喜歡由自己來(lái)進(jìn)行工程設(shè)備的采購(gòu)等 ，導(dǎo)致施工圖問(wèn)題較多、設(shè)備質(zhì)量與供貨期及施工脫節(jié)，埋下質(zhì)量隱患，這與總承包項(xiàng)目的管理高度并不匹配，這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業(yè)主認(rèn)為既然為總承包合同 ，總承包單位就應(yīng)負(fù)責(zé)工程的造價(jià)、質(zhì)量及工期的控制 ，就應(yīng)對(duì)三項(xiàng)控制存在的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，認(rèn)為不存在洽商變更問(wèn)題，就連設(shè)計(jì)意圖的變更、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高等也認(rèn)為應(yīng)由總承包來(lái)承擔(dān)費(fèi)用。
（2）業(yè)主的管理人才缺乏 ，導(dǎo)致總承包管理在實(shí)施中困難重重 ，引起扯皮現(xiàn)象較多。由于不了解掌握總承包工程的運(yùn)行規(guī)律和規(guī)則 ，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與總承包單位難以溝通。我國(guó)在培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才方面往往只注重于承包商的建設(shè)項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)，對(duì)業(yè)主方的項(xiàng)目管理人員即沒(méi)有資質(zhì)上的要求，又沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，導(dǎo)致在建設(shè)管理上的決策權(quán)力與其管理知識(shí)的不相適應(yīng)。例如 ，由于業(yè)主管理人才缺乏 ，專(zhuān)業(yè)人員不足 ，在管理過(guò)程中把總承包范圍外的工程另行委托，導(dǎo)致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進(jìn)行統(tǒng)籌管理，需要不斷適應(yīng)業(yè)主的管理模式，并不斷改變管理人員結(jié)構(gòu)來(lái)滿(mǎn)足業(yè)主委托需要，影響了統(tǒng)籌管理的計(jì)劃，且業(yè)主并不考慮由此產(chǎn)生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風(fēng)險(xiǎn)增大。
2、總承包單位自身存在的問(wèn)題
（1）總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能及管理信息技術(shù)和管理手段，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目管理的根本要求，應(yīng)用能力差，人員結(jié)構(gòu)不完善 ，人員不足 ，個(gè)人分工不明確。
例如項(xiàng)目設(shè)備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現(xiàn)象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負(fù)責(zé)設(shè)備的采購(gòu)、催交、管理。而實(shí)際中物資部門(mén)由于人員不足，沒(méi)有工程專(zhuān)業(yè)人員，形成管理分工不明確，技術(shù)問(wèn)題需工程部專(zhuān)業(yè)工程師配合，合同采購(gòu)需計(jì)劃部配合，成套技術(shù)服務(wù)及招標(biāo)管理有專(zhuān)業(yè)的單位管理，設(shè)備催交由成套服務(wù)公司，現(xiàn)場(chǎng)保管由專(zhuān)業(yè)代保管單位負(fù)責(zé)。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項(xiàng)目管理中專(zhuān)門(mén)設(shè)立物資部門(mén)的原有意圖，不能起到真正應(yīng)起的作用。
（2）總承包單位自身管理人員也存在對(duì)總承包模式的理解有誤問(wèn)題 ，認(rèn)為總承包就是總價(jià)合同。例如項(xiàng)目總承包費(fèi)用是按概算下浮固定值后的為合同價(jià)。其實(shí)所謂的固定價(jià)格也只是相對(duì)而言，當(dāng)業(yè)主對(duì)功能要求發(fā)生改變，對(duì)設(shè)計(jì)意圖改變，對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高，對(duì)工程管理范圍的增加及對(duì)設(shè)備提出的特殊要求都可以導(dǎo)致合同價(jià)格的變化。
另外，總承包項(xiàng)目建設(shè)工程工期一般較長(zhǎng)，受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大 ，項(xiàng)目執(zhí)行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為總承包合同是總價(jià)合同，就放棄價(jià)格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變，業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、設(shè)備、工期等提出的要求及漲價(jià)因素引起的價(jià)格變更等，并應(yīng)通過(guò)合同價(jià)格變更條款在合同中予以明確。
（3）總承包單位的基礎(chǔ)管理薄弱，價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)不完善。長(zhǎng)期受統(tǒng)一定額體系的影響，價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)缺乏，對(duì)管理產(chǎn)生很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目與項(xiàng)目間的配合較少，礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享難度大，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業(yè)主增加總承包范圍如何處理、業(yè)主提高設(shè)計(jì)裝修標(biāo)準(zhǔn)如何結(jié)算及存在概算中沒(méi)有的項(xiàng)目業(yè)主如何支付等等，而這些問(wèn)題遺留下來(lái)后，在管理過(guò)程中處理起來(lái)難度較大，爭(zhēng)議較大，結(jié)算壓力較大且沒(méi)有可靠的文字依據(jù)來(lái)保護(hù)自己。甚至對(duì)一個(gè)項(xiàng)目存在的問(wèn)題不能在下一個(gè)項(xiàng)目有效的避免，使公司因同一問(wèn)題引起多次損失。
二、加強(qiáng)EPC總承包管理的對(duì)策
1、針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方面存在的問(wèn)題，一方面要大力推行工程項(xiàng)目管理方式，同時(shí)要對(duì)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理人才和知識(shí)的培養(yǎng)、灌輸；另一方面進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家投資項(xiàng)目的業(yè)主項(xiàng)目責(zé)任制，增強(qiáng)業(yè)主進(jìn)行EPC總承包的內(nèi)在動(dòng)力。
(1)要解決建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的問(wèn)題，推行新的工程項(xiàng)目管理方式是一個(gè)重要方面。因?yàn)槌舜笮徒ㄔO(shè)工程項(xiàng)目及建設(shè)單位會(huì)發(fā)生建設(shè)工程的一期、二期甚至三期，投資者會(huì)當(dāng)多次的業(yè)主外，許多的業(yè)主都是一次性的，以前沒(méi)做過(guò)建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主，以后也不會(huì)再繼續(xù)投資做建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主，要求其很精通建設(shè)項(xiàng)目的管理是不現(xiàn)實(shí)的。所以，業(yè)主委托工程項(xiàng)目管理企業(yè)， 按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)這種管理方式應(yīng)大力推廣。
(2)針對(duì)業(yè)主對(duì)EPC總承包認(rèn)可度低的問(wèn)題，首先要對(duì)政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程和國(guó)有企業(yè)的投資項(xiàng)目實(shí)行總承包在政策上作強(qiáng)制性的規(guī)定；其次是進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家投資項(xiàng)目的業(yè)主項(xiàng)目責(zé)任制，使建設(shè)業(yè)主有搞EPC總承包的內(nèi)在動(dòng)力；另外，要廣泛宣傳，統(tǒng)一思想， 提高認(rèn)識(shí)， 并使業(yè)主深刻認(rèn)識(shí)到實(shí)行總承包對(duì)建設(shè)項(xiàng)目節(jié)約投資、加快進(jìn)度、提高質(zhì)量的優(yōu)越性。
(3)加強(qiáng)業(yè)主項(xiàng)目管理人才或總承包管理知識(shí)的培訓(xùn)。政府可以出臺(tái)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行投資項(xiàng)目建設(shè)時(shí)必須要有注冊(cè)建造師擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理這樣的強(qiáng)制性規(guī)定（自己沒(méi)有人才時(shí)可以臨時(shí)性的在社會(huì)上聘用）， 進(jìn)一步推行PM方式，如果由業(yè)主方自己管理時(shí)，也要要求有合格的項(xiàng)目經(jīng)理。業(yè)主方的人員如果有豐富的項(xiàng)目管理知識(shí)， 不但有利于業(yè)主對(duì)投資項(xiàng)目的管理和控制， 而且還有利于業(yè)主、總承包商雙方建立“共同語(yǔ)言”。
2、針對(duì)總承包商存在的問(wèn)題， 一方面要從完善總承包項(xiàng)目管理體系入手， 強(qiáng)化EPC總承包管理有效運(yùn)行機(jī)制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
(1)完善總承包項(xiàng)目管理體系， 要嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建立、健全總承包項(xiàng)目管理組織和管理體系，建立總承包項(xiàng)目管理的總體統(tǒng)一目標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)行模式。要開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)， 企業(yè)必須是工程公司， 而工程公司與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院或施工單位不同，它必須以工程項(xiàng)目為研究和服務(wù)對(duì)象，從組織體系、技術(shù)體系、項(xiàng)目管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面為建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程提供服務(wù)， 所以， 應(yīng)轉(zhuǎn)變總承包商內(nèi)部原有的運(yùn)行模式，切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)與施工、 采購(gòu)的融合， 緊緊抓住通過(guò)設(shè)計(jì)、 施工方案等過(guò)程優(yōu)化節(jié)約成本的本質(zhì)要求，這樣才能滿(mǎn)足進(jìn)行工程總承包的客觀(guān)要求，也體現(xiàn)了總承包本來(lái)的意圖。
(2)提升現(xiàn)有設(shè)計(jì)或施工企業(yè)的總承包功能， 進(jìn)一步貫徹落實(shí)建設(shè)部“30號(hào)文”， 通過(guò)對(duì)具有工程設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的工程設(shè)計(jì)、 施工企業(yè)改造和重組， 使之成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿(mǎn)足承擔(dān)EPC 總承包項(xiàng)目的要求。
(3)總承包項(xiàng)目涉及資金數(shù)量大， 與公司收益大小、風(fēng)險(xiǎn)控制有著密切的關(guān)系，所以總承包商必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)， 要意識(shí)到工程總承包的高風(fēng)險(xiǎn)性， 切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系的建立，健全并完善企業(yè)內(nèi)部定額和價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，以滿(mǎn)足進(jìn)行工程總承包的采購(gòu)客觀(guān)需要，同時(shí)最大限度降低EPC 項(xiàng)目總承包的承包經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
(4)總承包商應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)復(fù)合型的、 能適應(yīng)國(guó)際工程總承包管理的各類(lèi)項(xiàng)目管理人才，可以有針對(duì)性結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點(diǎn)，組織學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理方法、 標(biāo)準(zhǔn)等， 提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)和水平， 以適應(yīng)國(guó)內(nèi)總承包商迎接國(guó)外工程公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和“走出去”發(fā)展海外業(yè)務(wù)的需要。
根據(jù)一份調(diào)查顯示，當(dāng)前推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理工作，在各企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境上都存在一些影響其正常發(fā)展的問(wèn)題。
（一）在企業(yè)內(nèi)部存在的主要問(wèn)題
與國(guó)際型工程公司相比，企業(yè)內(nèi)部存在如下問(wèn)題：
1.企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變
根據(jù)我國(guó)工程總承包行業(yè)的發(fā)展沿革上來(lái)看，我國(guó)大部分總承包企業(yè)都是由原來(lái)的設(shè)計(jì)單位發(fā)展起來(lái)的，從被調(diào)查的工程承包企業(yè)來(lái)看，其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個(gè)方面，真正按國(guó)際型工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的單位，約占被調(diào)查單位的15％左右。企業(yè)定位不明確，什么都操作，但體現(xiàn)不出專(zhuān)長(zhǎng)。
2.組織管理體制體系缺乏
與國(guó)際型工程公司相比，我國(guó)一些工程承包單位開(kāi)展工程總承包和項(xiàng)目管理的組織體系不健全。雖然部分大型建筑業(yè)企業(yè)（集團(tuán)）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能等方面不能滿(mǎn)足工程總承包的要求，大多實(shí)行“總公司一級(jí)法人－二級(jí)法人公司-項(xiàng)目部”的管理模式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有67％被調(diào)查的單位沒(méi)有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行（開(kāi)車(chē)）部，只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)工程總承包部。
3.項(xiàng)目管理體系不完善
項(xiàng)目管理組織體系不健全，約有50％被調(diào)查單位沒(méi)有建立完善的項(xiàng)目管理體系。很多企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊(cè)以及先進(jìn)實(shí)用和系統(tǒng)的工程總承包項(xiàng)目管理軟件，加上項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。
4.項(xiàng)目管理目標(biāo)體系缺乏
建筑工程總承包企業(yè)，往往實(shí)行“公司——分公司——項(xiàng)目部——作業(yè)隊(duì)”的四級(jí)管理模式（集團(tuán)公司為五級(jí)管理），管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項(xiàng)目經(jīng)理部作為一級(jí)核算組織，相對(duì)“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴(yán)重制約了施工項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)作，本該歸屬于項(xiàng)目部的各項(xiàng)職能，經(jīng)過(guò)公司（或集團(tuán)公司）、分公司的層層“過(guò)濾”，到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)已所剩無(wú)幾，至使項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目部人員難以開(kāi)展正常的工程管理；項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項(xiàng)目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績(jī)效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項(xiàng)目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng)目利潤(rùn)流失，甚至“項(xiàng)目腐敗”。
5.融資能力不足是一大難題
外資項(xiàng)目的投入和國(guó)家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項(xiàng)目運(yùn)作更趨于市場(chǎng)化，項(xiàng)目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術(shù)突出但融資能力較差的建筑業(yè)企業(yè)只能擔(dān)當(dāng)施工分包的角色，處于被動(dòng)地位，錯(cuò)失工程總承包的大好機(jī)會(huì)。因此，開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要總承包企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。同時(shí)，我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度較低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審核時(shí)間長(zhǎng)、審批程序復(fù)雜。解決這一問(wèn)題需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。
6.缺少高素質(zhì)的人才
中國(guó)工程總承包企業(yè)在過(guò)去同國(guó)外大型工程企業(yè)的學(xué)習(xí)過(guò)程中過(guò)多地傾向技術(shù)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習(xí)而忽略了技術(shù)管理的重要性，造成在大量技術(shù)人才的團(tuán)隊(duì)中卻找不到真正的綜合管理人才。從已調(diào)查的22個(gè)行業(yè)236家單位人才構(gòu)成狀況分析，均缺少高素質(zhì)的、具有組織大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉項(xiàng)目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才，且企業(yè)本身也沒(méi)有一套完備的人才培育機(jī)制。
7.自身機(jī)構(gòu)龐大，信息化程度不高
中國(guó)總承包商內(nèi)部組織層次設(shè)置較多，組織繁雜，信息在不同層級(jí)之間傳遞時(shí)會(huì)產(chǎn)生缺失。另外，中國(guó)總承包商對(duì)國(guó)際上各種先進(jìn)軟件的應(yīng)用都比較晚，應(yīng)用領(lǐng)域和熟練程度與國(guó)際上先進(jìn)的總承包商還有一定差距。
8.工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后
與國(guó)際型工程公司接軌，一是與國(guó)際型工程公司的模式、程序、方法接軌，二是與其先進(jìn)管理技術(shù)接軌。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，真正應(yīng)用項(xiàng)目管理計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊(cè)、數(shù)據(jù)庫(kù)、輸入輸出文本的單位更少，部分單位也只是應(yīng)用P3軟件編制施工管理計(jì)劃。因此，我國(guó)大部分工程總承包單位項(xiàng)目管理技術(shù)落后。
9.技術(shù)創(chuàng)新不足
大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢(xún)與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力提升緩慢。
（二）企業(yè)外部環(huán)境存在的主要問(wèn)題
1.業(yè)主認(rèn)可程度低，市場(chǎng)發(fā)育不完善。目前，大多數(shù)外資項(xiàng)目和民營(yíng)項(xiàng)目的業(yè)主認(rèn)同工程總承包方式，但不少以政府投資或國(guó)有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。有些業(yè)主只看到實(shí)施工程總承包以后，個(gè)人利益和權(quán)力受到了削弱，不愿采用發(fā)包方式組織項(xiàng)目建設(shè)，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。
2.各級(jí)政府管理部門(mén)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，對(duì)工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認(rèn)識(shí)不清，只承認(rèn)施工總承包，不承認(rèn)建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書(shū)。
3.工程總承包和施工總承包概念不清，叫法混亂。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。
4.規(guī)范管理建設(shè)市場(chǎng)的政策法規(guī)不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)，除了1984年國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，十多年來(lái)，再?zèng)]有制定規(guī)范工程總承包和項(xiàng)目管理市場(chǎng)的規(guī)章和規(guī)定，幾年來(lái)，也沒(méi)有認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修改和制定相應(yīng)的政策。
5.缺少配套政策。推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理工作相關(guān)的配套政策，如：工程項(xiàng)目融資、財(cái)務(wù)擔(dān)保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支持政策。
一、工程總承包
1、工程總承包的內(nèi)涵
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包，是對(duì)整個(gè)工程管理實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、相互銜接、協(xié)調(diào)運(yùn)行的承包體系，是工程項(xiàng)目建設(shè)的一種新的組織方式，是國(guó)際上廣泛采用的一種市場(chǎng)交易與項(xiàng)目實(shí)施方式。
2、工程總承包的主要方式
發(fā)達(dá)國(guó)家的工程總承包方式主要有以下幾種：（1）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC）：承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝全過(guò)程的承包，并負(fù)責(zé)試運(yùn)行的服務(wù)；
（2）交鑰匙總承包（LSTK）：承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝和試運(yùn)行服務(wù)全過(guò)程，向業(yè)主交付滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件的工程；
（3）設(shè)計(jì)、建造工程總承包（DB）：承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造，對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)；
（4）設(shè)計(jì)、采購(gòu)總承包（EP）：承包商對(duì)工程的設(shè)計(jì)和采購(gòu)進(jìn)行承包，施工則由其他承包商負(fù)責(zé)。
根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、計(jì)劃方式等的不同，工程總承包還存在其他一些形式，如EPCm（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理）、EPCs（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工監(jiān)理）、EPCa（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工咨詢(xún)）、BOT（建造、運(yùn)營(yíng)、移交）等。
二、工程總承包的制度效率分析
采用工程總承包模式，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，減少了招標(biāo)投標(biāo)和合同談判次數(shù)。在履約過(guò)程中，總承包商對(duì)工程項(xiàng)目的全過(guò)程負(fù)責(zé)，克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行相互脫節(jié)的矛盾，使各個(gè)環(huán)節(jié)的工作有機(jī)地組織在一起，有序銜接，合理交叉，能有效地對(duì)工程進(jìn)度、建設(shè)資金、物資供應(yīng)、工程質(zhì)量等方面進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合控制。同時(shí)， 有利于協(xié)調(diào)各方關(guān)系， 化解矛盾，提高工程建設(shè)管理水平，達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。
與傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織實(shí)施方式相比，工程總承包通過(guò)發(fā)揮其制度功能， 減少了因多次招標(biāo)選擇承包商而發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本以及簽訂合同的成本。通過(guò)內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低了協(xié)調(diào)成本，促進(jìn)了合作。由最能控制風(fēng)險(xiǎn)的一方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了資源有效配置，并能有效抑制機(jī)會(huì)主義傾向，在很大程度上減少了履約過(guò)程中發(fā)生的監(jiān)督、制裁違約行為的成本。實(shí)踐證明，工程總承包制度的實(shí)施可以創(chuàng)造諸多經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，充分顯示出其較高的制度收益和較低的制度成本。因此，是一種合理的、高效率的制度安排。在國(guó)際工程承包市場(chǎng)上，工程總承包已充分顯示其優(yōu)越性，并已得到廣泛推行和采用。
三、工程總承包制度效率的實(shí)現(xiàn)
1、推行工程總承包的過(guò)程就是制度變遷的過(guò)程
制度變遷是制度的替代、轉(zhuǎn)換與交易過(guò)程，可以理解為一種效率更高的制度對(duì)另一種制度的替代過(guò)程。在推行工程總承包的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)制度變遷，就是要使工程總承包的制度推行成本最低，同時(shí)又能充分發(fā)揮其制度效率。這是實(shí)現(xiàn)這一制度變遷的關(guān)鍵。工程總承包與交易主體的經(jīng)濟(jì)利益密切相關(guān)，如果只采用強(qiáng)制性制度變遷，可能事與愿違，出現(xiàn)“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，甚至擾亂市場(chǎng)秩序。由于工程總承包的推廣和實(shí)行是當(dāng)前形勢(shì)發(fā)展的迫切要求，只采用誘致性制度變遷，需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，也不合適。所以，在我國(guó)推行工程總承包，需要采用強(qiáng)制性制度變遷和誘致性制度變遷相結(jié)合的模式，即由政府主導(dǎo)和推動(dòng)，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制，使其逐步實(shí)現(xiàn)。
2、工程總承包制度效率的實(shí)現(xiàn)途徑
發(fā)達(dá)國(guó)家工程總承包是根據(jù)市場(chǎng)需要演變和發(fā)展起來(lái)的，已有近百年的歷史。根據(jù)美國(guó)設(shè)計(jì)―建造學(xué)會(huì)（Design Build Institute of America）2000年的報(bào)告，設(shè)計(jì)―建造總承包（DB）合同的比例，已從1995年的25％上升到30％，預(yù)計(jì)到2005年將上升到45％，即近一半的工程項(xiàng)目將會(huì)采取工程總承包的方式。而我國(guó)目前總承包合同的比例僅占1％左右，這與形勢(shì)的發(fā)展很不適應(yīng)。因此，迫切需要對(duì)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目實(shí)施方式進(jìn)行改革，努力推進(jìn)工程總承包模式在我國(guó)的發(fā)展。
在推行工程總承包過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)我國(guó)國(guó)情，借鑒國(guó)外工程總承包的成功經(jīng)驗(yàn)，有秩序、有重點(diǎn)地開(kāi)展工作，以實(shí)現(xiàn)工程總承包的制度效率。
（1）完善政策法規(guī)，為工程總承包的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境。充分發(fā)揮政府在培育工程總承包市場(chǎng)中的主導(dǎo)作用，為工程總承包提供法律依據(jù)，按照法定的程序和權(quán)限組織研究修訂現(xiàn)行的法律法規(guī)，增加有關(guān)工程總承包方面的條款，盡快出臺(tái)相關(guān)的政策法規(guī)，為工程總承包的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境。
（2）培育和發(fā)展一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大型工程總承包企業(yè)。只有具有工程總承包能力的企業(yè)，才能充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)越性，實(shí)現(xiàn)制度效率。而目前，我國(guó)真正具有工程總承包能力的企業(yè)很少，急需培育和發(fā)展。一些大型的設(shè)計(jì)、施工單位可在政府的政策扶持下，按照國(guó)際型工程公司的模式，率先建成具有工程總承包能力的工程公司。也可以通過(guò)資產(chǎn)重組或合作的方式，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組建工程總承包企業(yè)或者聯(lián)合體。同時(shí)，要與國(guó)外同類(lèi)公司開(kāi)展合資或合作，吸收外方資本、技術(shù)、管理等優(yōu)勢(shì)，逐漸培育一批資本雄厚、人才密集、科技領(lǐng)先、管理先進(jìn)、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的本國(guó)工程總承包企業(yè)。
（3）建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系和合理的組織機(jī)構(gòu)。由于工程總承包的管理是以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏(yíng)得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)，以高度專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化的手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，以達(dá)到最佳的投資效益，從而實(shí)現(xiàn)其較高的制度效率。我國(guó)工程總承包企業(yè)應(yīng)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立完善的項(xiàng)目管理體系和合理的組織機(jī)構(gòu)，提高工程項(xiàng)目管理水平。
（4）加強(qiáng)人才培養(yǎng)和項(xiàng)目管理軟件的開(kāi)發(fā)應(yīng)用工作。在我國(guó)推行總承包，不是缺少技術(shù)人才，而是缺少具有多學(xué)科知識(shí)的復(fù)合型人才。沒(méi)有高水平的管理人才，不能充分發(fā)揮工程總承包的制度效率。為此，應(yīng)舉辦各類(lèi)研討班和培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)現(xiàn)代先進(jìn)管理理論、模式、程序、方法和技術(shù)，交流實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研討管理問(wèn)題，提高總承包管理水平。同時(shí)，工程總承包是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，內(nèi)容繁雜，要運(yùn)用現(xiàn)代的管理科學(xué)，對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施動(dòng)態(tài)、量化、科學(xué)的系統(tǒng)管理和控制，從而減少協(xié)調(diào)和摩擦成本，降低制度成本。要有組織地引進(jìn)和開(kāi)發(fā)國(guó)際先進(jìn)水平的項(xiàng)目管理軟件，并大力推廣應(yīng)用。
EPC總承包模式的項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，其后廣泛應(yīng)用于世界各國(guó)的電力、石油、化工、冶金、交通、能源開(kāi)采、建筑工程等行業(yè)的工程項(xiàng)目建設(shè)。20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國(guó)際工程項(xiàng)目承包的主流模式，1999年國(guó)際土木工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)了專(zhuān)門(mén)用于該模式的合同范本。1984年我國(guó)政府倡導(dǎo)工程項(xiàng)目實(shí)施總承包模式，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)。
2EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征概述
2.1EPC總承包模式的項(xiàng)目管理主要特征
EPC總承包是指項(xiàng)目業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等建設(shè)全過(guò)程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)。總承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的關(guān)系。充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，并在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE的綜合控制，在項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，提高工作效率。
2.2傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征
我國(guó)傳統(tǒng)承包模式即“設(shè)計(jì)－招投標(biāo)－建造”模式的項(xiàng)目管理將設(shè)計(jì)、施工等工作分別委托不同單位承擔(dān)完成，而這些工作又是依次進(jìn)行。在這種模式下極少涉及復(fù)雜的設(shè)備及安裝，非常適用于簡(jiǎn)單的房屋建筑工程。由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉，而且業(yè)主可以較深層地參與到項(xiàng)目管理中。
2.3EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征分析對(duì)比
為了更進(jìn)一步了解EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征及其優(yōu)勢(shì)，下面將兩者列表分析對(duì)比，見(jiàn)表1。
2.4EPC總承包模式的項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)
通過(guò)表1的對(duì)比分析，不難看出EPC總承包模式具有以下特殊優(yōu)勢(shì):總承包提前進(jìn)場(chǎng)有時(shí)間熟悉項(xiàng)目相關(guān)信息，可以充分了解業(yè)主的需求和想法，根據(jù)項(xiàng)目特征制訂科學(xué)合理可行的投標(biāo)方案，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，為后續(xù)工作夯實(shí)基礎(chǔ)。(1)在總承包項(xiàng)目管理中，業(yè)主僅在總工期、總投資、質(zhì)量、安全等方面進(jìn)行宏觀(guān)管控，減少了審批環(huán)節(jié)，提高了效率，并進(jìn)一步利用了總承包的資源，發(fā)揮了項(xiàng)目管理的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，增強(qiáng)了效益。(2)充分利用了總承包的資源———責(zé)任體系，杜絕、減少了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)等相關(guān)參建方的相互推諉、扯皮問(wèn)題。(3)業(yè)主不用招聘與項(xiàng)目相適應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人才，組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，節(jié)約了業(yè)主的人力資源成本。
3EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)
伴隨著改革開(kāi)放的發(fā)展，EPC總承包企業(yè)日漸增長(zhǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，EPC總承包模式的項(xiàng)目管理在為參建方提高利潤(rùn)的同時(shí)，也暴露出了一些風(fēng)險(xiǎn)和不足。主要表現(xiàn)為:許多企業(yè)對(duì)EPC總承包模式的項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不夠，固守計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的落后觀(guān)念，一些總承包企業(yè)在開(kāi)展EPC總承包工作時(shí)不具備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。依然沿用傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理，加上我國(guó)相應(yīng)的管理體系不健全，總承包企業(yè)缺乏與之相適應(yīng)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。根據(jù)EPC總承包模式的項(xiàng)目管理特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)以及面臨的復(fù)雜環(huán)境，提高項(xiàng)目管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平，是每一個(gè)EPC總承包企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的課題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重抓好以下幾個(gè)管理要點(diǎn)。
3.1設(shè)計(jì)管理
EPC總承包模式的項(xiàng)目管理主要優(yōu)勢(shì)之一就是將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相融合。大型復(fù)雜項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者有著密切關(guān)系，存在相互制約的邏輯關(guān)系，每一個(gè)溝通環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展都具有重要意義，對(duì)下一步工作的開(kāi)展都有一定的影響，因此應(yīng)采取設(shè)計(jì)先行的指導(dǎo)措施。
3.1.1發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭和引導(dǎo)作用
在工程項(xiàng)目開(kāi)展初期進(jìn)行方案設(shè)計(jì)的征集時(shí)，往往中標(biāo)方案并非是最優(yōu)方案，甚至存在一定的弊端。因此應(yīng)組織相關(guān)專(zhuān)家對(duì)方案設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、科學(xué)合理性和項(xiàng)目的總投資、總工期、工藝流程等進(jìn)行嚴(yán)格的審核和充分論證，該階段的工作將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期等控制和后期運(yùn)營(yíng)乃至整個(gè)項(xiàng)目的成敗起到至關(guān)重要的作用。俗話(huà)說(shuō):理論是實(shí)踐的向?qū)В诳偝邪?xiàng)目管理中更是如此。設(shè)計(jì)文件不僅是采購(gòu)文件編制、設(shè)備訂貨和安裝的依據(jù)，也是施工方案編制、指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工、工程驗(yàn)收和成本控制的重要文件。因此EPC總承包企業(yè)應(yīng)充分利用自身資源，盡早地開(kāi)展設(shè)計(jì)工作為后續(xù)采購(gòu)和施工提供有利條件。
3.1.2整合資源實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工深度交叉
EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業(yè)的資源，變外部被動(dòng)控制為內(nèi)部自主溝通，協(xié)同作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工深度交叉，高效發(fā)揮三者優(yōu)勢(shì)，并形成互補(bǔ)功能，消滅、減少工作中的盲區(qū)和模糊不清的界面，簡(jiǎn)化管理層次，提高工作效率。實(shí)踐表明提前讓施工分包單位介入，施工圖設(shè)計(jì)時(shí)有效吸納施工人員的意見(jiàn)，積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等;有利于節(jié)約工期，減少變更和索賠，提高效率，增強(qiáng)效益。
3.1.3加強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化
項(xiàng)目管理實(shí)踐表明，設(shè)計(jì)費(fèi)在EPC總承包項(xiàng)目中所占比例通常在5%以?xún)?nèi)，而其中60%～70%的工程費(fèi)是由設(shè)計(jì)所確定的工程量消耗的，可見(jiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本控制的重要性。為了維護(hù)雙方的利益，對(duì)業(yè)主而言，這里強(qiáng)調(diào)的是總承包企業(yè)為了獲取更高的利潤(rùn)，往往會(huì)選擇在施工階段進(jìn)行大量的優(yōu)化設(shè)計(jì)，使其作為降本增效、提高利潤(rùn)的有效措施。因此，業(yè)主應(yīng)在發(fā)包文件和合同相應(yīng)條款中注明:對(duì)優(yōu)化設(shè)計(jì)工程量作出限制，譬如15%以?xún)?nèi)給予考慮，若超過(guò)15%則不予認(rèn)可。
3.1.4關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)
我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)承包工程項(xiàng)目，經(jīng)常會(huì)遇到由于語(yǔ)言、文化和行為習(xí)慣的差異給雙方帶來(lái)的溝通及信息傳遞障礙。在溝通過(guò)程中，通常是翻譯人員和少數(shù)的設(shè)計(jì)人員作為信息傳遞的中介，這種溝通方式和不同國(guó)家的語(yǔ)言差異經(jīng)常造成信息傳遞缺失和理解分歧。同時(shí)，一些設(shè)備工藝和裝修設(shè)計(jì)僅靠施工大樣圖很難滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。從整個(gè)項(xiàng)目全局控制和專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)集成管理考慮，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)不可或缺。
3.2加強(qiáng)采購(gòu)管理，提高采購(gòu)效率
在總承包工程項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目采購(gòu)主要由咨詢(xún)服務(wù)和承包企業(yè)及設(shè)備主材等組成，占整個(gè)項(xiàng)目成本最高的采購(gòu)?fù)窃O(shè)備(約60%)，提高采購(gòu)效率、優(yōu)化采購(gòu)方案是成本控制的有效途徑之一。由于國(guó)內(nèi)一些EPC總承包企業(yè)采購(gòu)體系不夠健全，制度不夠完善。采購(gòu)工作涉及較多部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)需跨部門(mén)協(xié)調(diào)。公開(kāi)采購(gòu)的項(xiàng)目則要提前與當(dāng)?shù)亟灰灼脚_(tái)做好溝通，做好時(shí)間安排，力爭(zhēng)與交易平臺(tái)簽署框架協(xié)議，爭(zhēng)取時(shí)間上的優(yōu)先，費(fèi)用上的優(yōu)惠。不斷完善企業(yè)采購(gòu)程序和相關(guān)制度，建立完善合格的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。實(shí)踐表明:在EPC總承包模式的背景下，項(xiàng)目管理要想提高效率、壓縮采購(gòu)時(shí)間、避免推諉扯皮、降低成本，應(yīng)從設(shè)計(jì)(技術(shù))、施工、商務(wù)、造價(jià)、財(cái)務(wù)等抽取人員組建采購(gòu)小組，并做好分工和規(guī)定其職責(zé)和權(quán)限的工作。同時(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持也至關(guān)重要。
3.3強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理
EPC總承包模式之所以受歡迎的原因之一，是業(yè)主沒(méi)有足夠的技術(shù)能力、項(xiàng)目管理能力、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力，而采取這種模式，業(yè)主可實(shí)現(xiàn)以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出，盡可能地將所有風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包企業(yè)，從而利用總承包企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)預(yù)防、減少、消滅項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大致可分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。Hastak等應(yīng)用層次分析法，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)從宏觀(guān)、市場(chǎng)和項(xiàng)目本身三個(gè)層面進(jìn)行分析，綜合考慮不同層面因素之間對(duì)項(xiàng)目的影響。其中宏觀(guān)風(fēng)險(xiǎn)包括政治經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性;市場(chǎng)層面的風(fēng)險(xiǎn)包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、施工資源的可靠性、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和政府的態(tài)度等。項(xiàng)目層面的風(fēng)險(xiǎn)包括設(shè)計(jì)、安全、質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、后期保障等［1］。Han等研究了國(guó)際工程總承包市場(chǎng)投標(biāo)決策時(shí)需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)，在借鑒前人研究的基礎(chǔ)之上，認(rèn)為EPC總承包項(xiàng)目模式面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)由宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和工程建設(shè)的其他險(xiǎn)構(gòu)成［2-3］。EPC總承包企業(yè)從投標(biāo)估算開(kāi)始到項(xiàng)目竣工移交業(yè)主全過(guò)程均面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理過(guò)程中，在項(xiàng)目每一個(gè)階段都需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控。既要識(shí)別和應(yīng)對(duì)隨著項(xiàng)目進(jìn)展和環(huán)境變化出現(xiàn)的新風(fēng)險(xiǎn)，也要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)條件變化及時(shí)剔除過(guò)去的風(fēng)險(xiǎn)。克里斯•查普曼等在項(xiàng)目管理中提出習(xí)慣做法可以看做風(fēng)險(xiǎn)管理。譬如在項(xiàng)目管理計(jì)劃編制、協(xié)調(diào)和里程碑的確定過(guò)程中，以及變更控制中存在的風(fēng)險(xiǎn)源(人為誤差、遺漏和溝通失敗等)采取一般性應(yīng)對(duì)措施［4］。俗話(huà)說(shuō):創(chuàng)造效益靠設(shè)計(jì)，防范風(fēng)險(xiǎn)靠合同，合同管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常規(guī)措施之外還應(yīng)重視以下幾點(diǎn):(1)科學(xué)地劃分分包標(biāo)段，合同范圍和責(zé)任劃分應(yīng)盡量詳細(xì)，合同簽署后召集相關(guān)單位和人員進(jìn)行合同交底。對(duì)遺漏和分歧導(dǎo)致的界面模糊等應(yīng)進(jìn)一步明確，做好約談?dòng)涗洠鳛樵摵贤难a(bǔ)充協(xié)議。(2)在合同簽訂時(shí)切忌為了中標(biāo)承建項(xiàng)目，而忽視實(shí)踐情況和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，在合同中須明確約定材料、人工價(jià)格的調(diào)整條件和方法。包括變更計(jì)價(jià)方式和優(yōu)先順序及確認(rèn)時(shí)間。(3)合同中應(yīng)將該項(xiàng)目的設(shè)備、材料框架協(xié)議及名單品牌價(jià)格進(jìn)行限制，不能任由業(yè)主要求最高價(jià)商品，使總承包方蒙受較大風(fēng)險(xiǎn)。(4)總承包企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)前要做好市場(chǎng)調(diào)研，包括自然條件、經(jīng)濟(jì)狀況、供求情況、價(jià)格數(shù)據(jù)、稅收法律法規(guī)等，正確地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。(5)在合同談判時(shí)，盡量與業(yè)主合理地分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在招標(biāo)采購(gòu)階段和施工階段可將風(fēng)險(xiǎn)，如:建筑安裝工程一切險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等，轉(zhuǎn)嫁給分包單位、供貨單位和保險(xiǎn)公司。(6)索賠管理是項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制的重要舉措之一。孟憲海等分析EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，并提出了項(xiàng)目索賠的思路［5-6］。總承包企業(yè)應(yīng)正確地認(rèn)識(shí)工程項(xiàng)目索賠，它不是利潤(rùn)增加點(diǎn)，而是利潤(rùn)的保證點(diǎn)。因此在合同中應(yīng)明確以下五個(gè)原則:①必要原則;②賠償原則;③最小原則;④引證原則;⑤時(shí)限原則，以便日后索賠發(fā)生時(shí)處理。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目部應(yīng)成立索賠小組，負(fù)責(zé)組織、策劃，制定索賠策略，編寫(xiě)索賠報(bào)告，跟蹤索賠進(jìn)展情況。索賠涉及的事項(xiàng)較多，需要相關(guān)部門(mén)共同參與，并進(jìn)行培訓(xùn)和交流。
3.4建設(shè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
工程項(xiàng)目管理涉及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理等多個(gè)領(lǐng)域，因此運(yùn)用國(guó)際EPC總承包模式的項(xiàng)目管理，需要具有良好的專(zhuān)業(yè)技術(shù)背景、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)濟(jì)、法律、管理方面的知識(shí)，一專(zhuān)多能、一能多職的復(fù)合型管理人才。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的靈魂，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵人物。他的綜合素質(zhì)對(duì)項(xiàng)目成敗起著至關(guān)重要的作用，因此現(xiàn)代項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求是僅有技術(shù)能力是不夠的，他要懂技術(shù)、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)，具備PMI《項(xiàng)目知識(shí)管理知識(shí)體系指南》規(guī)定的九個(gè)方面基本能力。在進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按照項(xiàng)目管理總目標(biāo)，合理地劃分WBS，根據(jù)每個(gè)成員的特點(diǎn)合理分工，確定工作程序和考核機(jī)制。在建立制度的同時(shí)，還要做好情緒管理，領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及重要利益相關(guān)者，朝著實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總目標(biāo)不斷努力，同時(shí)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和愉快的工作氛圍，提高工作績(jī)效。
3.5建立良好的合作伙伴關(guān)系，化解主要利益相關(guān)者矛盾
EPC總承包模式的主要利益相關(guān)者為業(yè)主、政府建設(shè)主管部門(mén)、監(jiān)理(咨詢(xún))公司、設(shè)計(jì)分包單位、施工分包單位、設(shè)備貨物的供應(yīng)單位和清關(guān)服務(wù)單位等。總承包企業(yè)要與各個(gè)利益相關(guān)者建立良好的合作關(guān)系，有效地集成設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工各環(huán)節(jié)資源，加強(qiáng)EPC風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，提高項(xiàng)目績(jī)效［7-10］。DouglasD.Gransberg對(duì)伙伴關(guān)系應(yīng)用工程項(xiàng)目管理實(shí)踐結(jié)果調(diào)查，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示:與傳統(tǒng)承包項(xiàng)目管理模式相比，伙伴關(guān)系管理方式下的工程項(xiàng)目平均實(shí)際工期比計(jì)劃提前4.7%;變更、爭(zhēng)議、索賠等現(xiàn)象僅是傳統(tǒng)承包模式的20%～54%;客戶(hù)的滿(mǎn)意度提高26%;團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系得到顯著改善(業(yè)主和承包商認(rèn)為的明顯改善分別為61%、71%)［11］。調(diào)查表明EPC總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理過(guò)程中引入伙伴關(guān)系方式能夠提高效益。EPC總承包企業(yè)應(yīng)對(duì)不同的利益相關(guān)者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究較具有代表性，其伙伴關(guān)系方式下的關(guān)系基礎(chǔ)是:承諾，平等，信任，持續(xù)，并建立問(wèn)題及時(shí)反饋和解決系統(tǒng)［12］。GarolynnBlack等認(rèn)為最高管理層支持、溝通、相互信任和工作組會(huì)議是四個(gè)最具代表性的伙伴關(guān)系關(guān)鍵成功因素［13］。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，EPC總承包企業(yè)應(yīng)編制有效可行的“利益相關(guān)者管理規(guī)劃”。開(kāi)展工作要本著雙贏(yíng)的合作理念。當(dāng)矛盾和沖突產(chǎn)生時(shí)，應(yīng)有切實(shí)有效的預(yù)控和解決方案，清晰地界定項(xiàng)目管理愿景和目標(biāo)。通過(guò)策劃和舉辦有益的活動(dòng)加強(qiáng)情感溝通這一點(diǎn)尤為重要。因?yàn)椋瑖?guó)際工程項(xiàng)目性質(zhì)決定項(xiàng)目成員及合作伙伴都是長(zhǎng)時(shí)間遠(yuǎn)離家庭，通過(guò)交流，可以使他們逐步了解對(duì)方的文化和觀(guān)念，尊重對(duì)方，把握好事情原則和靈活性。所以，主動(dòng)加強(qiáng)情感溝通，有利激發(fā)利益相關(guān)者的積極性。
4結(jié)語(yǔ)
通過(guò)多年不斷摸索和積累，總承包模式已經(jīng)日趨成熟。隨著總承包企業(yè)的組織架構(gòu)和內(nèi)部制度逐漸健全，人員素質(zhì)和技術(shù)能力不斷提高，項(xiàng)目管理體系和流程日趨完善，標(biāo)準(zhǔn)化管理和信息化建設(shè)水平穩(wěn)步提升，總承包業(yè)務(wù)不斷"做大做強(qiáng)"。
但隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異和建設(shè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，新常態(tài)下我國(guó)工程項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，復(fù)雜化程度越來(lái)越高，對(duì)工程建設(shè)全生命周期的專(zhuān)業(yè)化、信息化、科學(xué)化、市場(chǎng)化、精細(xì)化的管理要求越來(lái)越高。因此，為了適應(yīng)市場(chǎng)客觀(guān)規(guī)律的需要，切實(shí)提高工程總承包的管理水平，為國(guó)家和業(yè)主建設(shè)精品工程，首先需要對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)總承包行業(yè)管理模式存在的不足進(jìn)行研究和分析，通過(guò)發(fā)現(xiàn)不足來(lái)尋找提升的方法和途徑。主要如下：
1總承包制度體系建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)化工作有待繼續(xù)加強(qiáng)
總承包的制度體系和管理模式已經(jīng)日趨成熟。但就目前總承包業(yè)務(wù)發(fā)展要求來(lái)看，仍然存在一些問(wèn)題需要完善。比如：在項(xiàng)目上工作的人員在具體工作中不清楚自己的崗位應(yīng)遵循哪些國(guó)家和公司的規(guī)定及制度，或者是對(duì)于這些規(guī)定和制度在理解和應(yīng)用上存在誤解。究其原因：
① 國(guó)家和企業(yè)關(guān)于總承包業(yè)務(wù)現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章、制度、辦法較多，制度體系化不清晰，制度修訂后更新不及時(shí)，版本較亂，宣貫力度不夠。
② 企業(yè)組織體系變化較大。2014年開(kāi)始，國(guó)企改革速度加快，組織體系相應(yīng)變化快。因此，在當(dāng)時(shí)組織結(jié)構(gòu)下制定的管理制度在新的組織體系下已不適用。
③ 項(xiàng)目管理制度老舊。項(xiàng)目上應(yīng)用的管理制度，有相當(dāng)多一部分制度是參考施工企業(yè)的制度編寫(xiě)，帶有較重的施工單位項(xiàng)目部管理項(xiàng)目色彩，管理層次低，不適合總承包層次的管理應(yīng)用。
④ 項(xiàng)目管理流程不全。目前的規(guī)定和流程還不能覆蓋新形勢(shì)下總承包業(yè)務(wù)所有的工作范圍，需要進(jìn)一步的完善和修訂。
2 精細(xì)化管理水平及項(xiàng)目盈利能力有待進(jìn)一步提高
現(xiàn)階段總承包項(xiàng)目規(guī)模較大、環(huán)境復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)因素眾多。因此，項(xiàng)目的綜合管控能力和精細(xì)化管理水平是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、安全和質(zhì)量等目標(biāo)，以及力爭(zhēng)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化的關(guān)鍵所在。但目前國(guó)內(nèi)總承包企業(yè)對(duì)在建項(xiàng)目的管理水平距離精細(xì)化的要求還有相當(dāng)距離。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
① 各層管理不規(guī)范，管理隨意性大，管理流程有待梳理完善。
② 沒(méi)有實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全成本核算。總承包項(xiàng)目的前期成本、項(xiàng)目管理費(fèi)成本、項(xiàng)目建筑安裝及其他管理費(fèi)成本、勘測(cè)設(shè)計(jì)成本和物資采購(gòu)成本的統(tǒng)計(jì)和收集在個(gè)別項(xiàng)有困難存在不準(zhǔn)確的情況，尤其是人工成本部分。設(shè)計(jì)的人工成本、采購(gòu)的人工成本、施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員的人工成本等如何統(tǒng)計(jì)尚無(wú)明確的標(biāo)準(zhǔn)和方法，項(xiàng)目的單獨(dú)核算未實(shí)現(xiàn)。
3設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三部分都存在問(wèn)題，協(xié)調(diào)統(tǒng)一有待加強(qiáng)
從設(shè)計(jì)方面看，盡管隨著總承包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，一些由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成為工程公司的企業(yè)在設(shè)計(jì)工作中下很大力氣進(jìn)行改革，也取得了一定實(shí)效，但在總承包設(shè)計(jì)工作中仍然沒(méi)有完全擺脫單純的為業(yè)主做設(shè)計(jì)思維，使得設(shè)計(jì)在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用還沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。主要表現(xiàn)在：
① 總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的技術(shù)、工藝水平還沒(méi)能做到對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行細(xì)致的優(yōu)化，未能完全有效的發(fā)揮控制投資作用。
② 總承包工程設(shè)計(jì)圖紙交付不及時(shí)，制約工程進(jìn)度。
③ 現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題處理不及時(shí)，影響工程進(jìn)度。
從采購(gòu)方面看，主要表現(xiàn)在：
① 在設(shè)備材料采購(gòu)合同談判過(guò)程中，采購(gòu)范圍劃分個(gè)別情況不利于后續(xù)施工執(zhí)行。
② 設(shè)備材料供貨計(jì)劃控制不嚴(yán)，拖期供貨。
③ 設(shè)備廠(chǎng)家服務(wù)不及時(shí)。
④ 采購(gòu)的設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量差，返修、現(xiàn)場(chǎng)處理多。
從施工管理方面看，主要表現(xiàn)在：
① 項(xiàng)目總體策劃深度不夠，對(duì)總承包的三部分協(xié)調(diào)能力較弱。
② 對(duì)設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)思想不熟悉，對(duì)設(shè)計(jì)代表的依賴(lài)較多。
③ 對(duì)采購(gòu)合同了解較少，不能有效避免采購(gòu)范圍與施工范圍銜接漏洞造成的問(wèn)題。
④ 工程管理人員知識(shí)面窄，技術(shù)水平差別較大，不能及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。在分包商技術(shù)力量不足，技術(shù)管理和項(xiàng)目管理力量弱的情況下，容易出現(xiàn)問(wèn)題。
綜上所述，總承包的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三部分都存在各自工作范圍內(nèi)需要改進(jìn)和提高的問(wèn)題。在目前管理模式下，這三部分未能實(shí)現(xiàn)良好的銜接，并且存在溝通不暢，管理脫節(jié)等問(wèn)題。表面上看是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏有效溝通和團(tuán)隊(duì)精神，而其深層次原因則是與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理分屬不同的業(yè)務(wù)單元有關(guān)。各業(yè)務(wù)單元在同一項(xiàng)目上都有著各自不同的任務(wù)目標(biāo)，為了完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各自的利益，各業(yè)務(wù)部門(mén)不可避免的要從自己業(yè)務(wù)單元角度考慮問(wèn)題，而忽略總承包項(xiàng)目整體的利益和目標(biāo)，這就極大的制約了總承包項(xiàng)目整體管理水平。
4資金運(yùn)作能力不強(qiáng)
隨著國(guó)內(nèi)總承包行業(yè)的蓬勃發(fā)展，以及各總承包企業(yè)紛紛實(shí)行"走出去"戰(zhàn)略，對(duì)于資金的極大需求已經(jīng)成為制約企業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)重要因素。在外資項(xiàng)目的加大投入和國(guó)家固定資產(chǎn)投資體制的變化大背景下，總承包項(xiàng)目多的運(yùn)作更趨于市場(chǎng)化。大中型項(xiàng)目的墊資、前期資金投入、BOT（或帶資承建）已成為總承包企業(yè)投標(biāo)能否入圍的前提條件。當(dāng)然，在政府工程中根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)要求禁止墊資，于是在流動(dòng)資金匱乏的情況下，總承包企業(yè)為了分散和減輕自身風(fēng)險(xiǎn)，只能依靠有資金實(shí)力的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)作為分包商參與項(xiàng)目，導(dǎo)致許多總承包企業(yè)是在一種被動(dòng)狀態(tài)下運(yùn)營(yíng)和工作。這樣就容易使得一些缺乏流動(dòng)資金支持的國(guó)有企業(yè)在被迫培育著其他企業(yè)的實(shí)力，而自身的發(fā)展由于缺乏總承包融資能力而處于一種惡性循環(huán)狀態(tài)，這種狀態(tài)也更加劇了總承包市場(chǎng)的不規(guī)范操作。
5 信息化建設(shè)工作有待繼續(xù)加強(qiáng)
信息化建設(shè)是總承包企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。通過(guò)信息化技術(shù)把項(xiàng)目做成經(jīng)濟(jì)效益好、科技含量高、資源消耗低、環(huán)境污染小、人力資源可以得到充分發(fā)揮的精品項(xiàng)目，這也充分符合國(guó)家和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
信息化建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，也是提升企業(yè)綜合績(jī)效和管理水平的有效途徑。但目前的管理仍存在以下問(wèn)題：
① 普遍采取C/S的系統(tǒng)架構(gòu)（即客戶(hù)機(jī)和服務(wù)器結(jié)構(gòu)），技術(shù)老舊，在"互聯(lián)網(wǎng)+"的大背景下不能很好的實(shí)現(xiàn)總承包項(xiàng)目的快速?gòu)?fù)制和導(dǎo)航式操作，操作界面和方式友好性和易用性差。
② 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)的不合理，不能負(fù)擔(dān)龐大數(shù)據(jù)的運(yùn)算統(tǒng)計(jì)，極大影響了系統(tǒng)的效率。
③ 不支持移動(dòng)辦公，在相關(guān)干系人在出差過(guò)程中無(wú)法進(jìn)行業(yè)務(wù)的處理，降低了辦公效率。
④ 采用集中式部署方式，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)系統(tǒng)速度由于跨域網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題受到嚴(yán)重影響；
論文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作為建設(shè)工程的重要組分，是指對(duì)房屋、建筑物以及其附屬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、優(yōu)化或改造以及維修。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)也在向著更高層次的發(fā)展，建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，科學(xué)項(xiàng)目管理方法也得到了更加廣泛的應(yīng)用。我國(guó)建筑市場(chǎng)目前的發(fā)展趨勢(shì)要求建筑工程項(xiàng)目具備科學(xué)的承包管理方式。建立完善的建筑項(xiàng)目承包管理體系，也是完善我國(guó)建筑市場(chǎng)所必須采取的必要手段。本文將對(duì)建筑工程項(xiàng)目承包管理的方式進(jìn)行討論。
1建筑工程承包管理項(xiàng)目及其特性
項(xiàng)目具有獨(dú)特和唯一的特性:項(xiàng)目的獨(dú)特性和唯一性體現(xiàn)在任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間都十分明確。任何項(xiàng)目都具有明確的目標(biāo)，即為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品而服務(wù)。項(xiàng)目的各個(gè)組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時(shí)又組成一個(gè)完整的系統(tǒng)，所有項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。項(xiàng)目的發(fā)展并沒(méi)有固定例子。項(xiàng)目在發(fā)展過(guò)程中，大量變化是任何人都無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，所以項(xiàng)目的不確定性成為了項(xiàng)目的顯著特征。
我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是:①相對(duì)于其他的項(xiàng)目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價(jià)高、復(fù)雜程度高，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大、時(shí)間長(zhǎng);②項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響;③我國(guó)建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理已有一定的時(shí)間，建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。
2建筑工程項(xiàng)目承僅的基水模式
由于項(xiàng)目的差異性，國(guó)際上建筑工程項(xiàng)目承包的模式多種多樣。但一般來(lái)講都基本滿(mǎn)足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來(lái)的:
(1)全過(guò)程承包方式:承包方承擔(dān)從項(xiàng)目可行性研究開(kāi)始到勘察、設(shè)計(jì)、施工、交付使用驗(yàn)收為止的項(xiàng)目全過(guò)程的承包。
(2)投資、設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營(yíng)一體化總承包:由業(yè)主和承包商共同投資，承包商不僅對(duì)項(xiàng)目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工全過(guò)程實(shí)行總承包，而且建成后還經(jīng)營(yíng)幾年或幾十年，然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。
(3)投資、設(shè)計(jì)、施工總承包:即建設(shè)項(xiàng)目由承包商貸款墊支，并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工，建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。
(4)由某個(gè)承包公司牽頭，組織民間財(cái)團(tuán)向政府提出建議和申請(qǐng)，取得建設(shè)和經(jīng)營(yíng)某個(gè)項(xiàng)目的許可，并負(fù)責(zé)具體實(shí)施的模式。
(5)聯(lián)合承包方式:由幾個(gè)承包商組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包，共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。
(6)設(shè)計(jì)、施工總承包:即從勘察、設(shè)計(jì)開(kāi)始，進(jìn)行施工全過(guò)程到竣工驗(yàn)收為止的總承包。
(7)施工總承包:承包方只對(duì)建設(shè)項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)行總承包。
3建筑工程項(xiàng)目承包管理方式
3.1按承包內(nèi)容的不同劃分
按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的總承包和對(duì)建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)進(jìn)行總承包。
發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備的采購(gòu)及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個(gè)具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位，該總承包單位對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗(yàn)收合格，符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專(zhuān)門(mén)技術(shù)力量，難以對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會(huì)化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專(zhuān)業(yè)分工的基本要求。
3.2按承包對(duì)象的組織形式劃分
按承包對(duì)象的組織形式可分為單獨(dú)承包和聯(lián)合共同承包。
單獨(dú)承包是指承包方作為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，單獨(dú)承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類(lèi)建筑工程的勘察設(shè)計(jì)、施工。
聯(lián)合共同承包是指由兩個(gè)以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規(guī)定:“對(duì)于大型或復(fù)雜的建筑工程，幾個(gè)承包商可以組成一個(gè)聯(lián)營(yíng)體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯(lián)營(yíng)體。”由幾個(gè)承包方組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包是一種國(guó)際上通行的做法，一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目。對(duì)這種利用聯(lián)合承包的方式進(jìn)行項(xiàng)目承包有以下幾方面優(yōu)勢(shì):①利用各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競(jìng)爭(zhēng)，可增加中標(biāo)的機(jī)會(huì);②一方面由于工程標(biāo)的額大，聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險(xiǎn)性，為產(chǎn)于承包的承包商都能爭(zhēng)取到更多的利潤(rùn)。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)謀取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個(gè)特點(diǎn):①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費(fèi);②共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任，在共同利益的驅(qū)使下，有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程;③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承包工程，這也是我國(guó)對(duì)承包方資質(zhì)的基本要求。 轉(zhuǎn)貼于 4承包方的主體資格管理
承包單位的主體資格(又稱(chēng)建筑企業(yè)資質(zhì))是指企業(yè)的建設(shè)業(yè)績(jī)、人員素質(zhì)、管理水平、資金流量、技術(shù)裝備等能力。對(duì)于建筑承包單位，我國(guó)法律規(guī)定除應(yīng)具備企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照外，還應(yīng)取得相應(yīng)的資質(zhì)證書(shū)，對(duì)于承包單位企業(yè)管理方面也有相關(guān)嚴(yán)格的要求。
4.1承包單位承包工程依法取得資質(zhì)后在其資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)從業(yè)
建筑工程是“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”，其質(zhì)量問(wèn)題直接關(guān)系到人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)的安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平。將從事建筑活動(dòng)的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質(zhì)等級(jí)，并規(guī)定其只能在核定的資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動(dòng)的單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。其次，不同的建筑工程對(duì)工程承包單位的資金、技術(shù)、管理水平的要求也不同;工程規(guī)模越大、技術(shù)要求越高，對(duì)承包單位的資金、技術(shù)、管理水平等條件的要求也越高。
4.2承包單位資質(zhì)管理
當(dāng)前建筑市場(chǎng)中有些無(wú)資質(zhì)或者低資質(zhì)的企業(yè)、包工隊(duì)與資質(zhì)等級(jí)較高的施工企業(yè)搞“假聯(lián)營(yíng)”等形式，以資質(zhì)等級(jí)較高企業(yè)的名義承攬工程。這種現(xiàn)象嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)的正常秩序。企業(yè)的資質(zhì)等級(jí)是由有關(guān)管理部門(mén)根據(jù)企業(yè)的承攬工程能力、人員素質(zhì)、管理水平、資金總量、技術(shù)裝備等企業(yè)基本條件來(lái)確定的。因此承包單位必須具備一定的資質(zhì)和能力，具體規(guī)定如下:①不得超過(guò)本企業(yè)資質(zhì)等級(jí)許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程;②不得以其他的企業(yè)名義承攬工程;③不得允許其他單位或個(gè)人以本企業(yè)名義承攬工程。
5分僅和轉(zhuǎn)僅的管理
5.1分包
建筑工程分包，是指對(duì)建筑工程實(shí)行總承包的單位，將其總承包的工程項(xiàng)目發(fā)包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;分包必須取得建設(shè)單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛?lái)的偷工減料，責(zé)任不清等現(xiàn)象，減少中間層次，我國(guó)《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
5.2轉(zhuǎn)包
建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù)，將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人，不對(duì)工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏(yíng)利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國(guó)《建筑法》中規(guī)定:轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對(duì)承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上，特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同，發(fā)包方是按照公開(kāi)、公平、公正的原則，經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格程序后，擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人，與其訂立合同的。
EPC工程項(xiàng)目管理模式，是工程管理與設(shè)計(jì)的有機(jī)結(jié)合。成功運(yùn)用這種模式利于合理縮短工期，有效降低投資，提高項(xiàng)目的實(shí)際效益，是實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔高效的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與建造的基礎(chǔ)。在EPC模式中，設(shè)計(jì)不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，還可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；采購(gòu)也非一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而是整個(gè)建設(shè)工程的采購(gòu)，包括工程建設(shè)的大型設(shè)備、專(zhuān)業(yè)設(shè)備、附屬設(shè)備，以及建設(shè)過(guò)程中的材料等的采購(gòu)；施工是指施工或建設(shè)，包括施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)等多方面和多個(gè)過(guò)程。在EPC模式運(yùn)用的項(xiàng)目中，由EPC總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)因素等大部分風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)任主體更加明確。因此，在一些規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)、且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上，EPC模式的應(yīng)用頗為廣泛，效果也比較顯著。EPC模式對(duì)工程管理提出了較高的要求，對(duì)于工作組成人員的素質(zhì)要求高于具體的施工管理人員要求。在國(guó)際EPC項(xiàng)目的工作組成人員中，不乏MBA、MPA、PMP等管理專(zhuān)家和各類(lèi)技術(shù)專(zhuān)家。團(tuán)隊(duì)人員中尤其是項(xiàng)目經(jīng)理，要對(duì)全盤(pán)有較強(qiáng)的掌控力、溝通力、協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力；在工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購(gòu)管理、工程綜合協(xié)調(diào)管理等方面，需具有多年的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)。高素質(zhì)和高效率的團(tuán)隊(duì)可以更好地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。在設(shè)計(jì)階段就融合采購(gòu)工作，縮短采購(gòu)周期、提高采購(gòu)質(zhì)量、節(jié)省投資費(fèi)用；在工程實(shí)施階段，將設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，以設(shè)計(jì)技術(shù)為支撐開(kāi)展專(zhuān)業(yè)分包的招標(biāo)工作，確保工程質(zhì)量，避免因反復(fù)修改設(shè)計(jì)導(dǎo)致工程款浪費(fèi)。EPC承包模式是今后建筑工程發(fā)展的一個(gè)總體趨勢(shì)，這是因?yàn)槠渚哂衅渌Ｊ讲痪邆涞膬?yōu)勢(shì)：即在該系統(tǒng)中，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體性、原則性以及目標(biāo)性的管理。這使總承包商能夠擁有更多的權(quán)利，為其發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性創(chuàng)造更多的空間，其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)可為業(yè)主和承包商獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益；能減少設(shè)計(jì)變更，提高施工進(jìn)度，確保施工質(zhì)量；該模式采用的是總價(jià)合同，對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)能省去索賠以及追加項(xiàng)目的費(fèi)用，精簡(jiǎn)了環(huán)節(jié)，同時(shí)能確保施工項(xiàng)目的最終價(jià)格及如期竣工。
2EPC工程項(xiàng)目管理模式在我國(guó)的發(fā)展
隨著國(guó)際上EPC工程總承包管理模式的形成和發(fā)展，20世紀(jì)90年代，我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域開(kāi)始接觸EPC工程項(xiàng)目管理模式。在數(shù)十年時(shí)間里，國(guó)家發(fā)改委、建設(shè)部和財(cái)政部等相關(guān)管理部門(mén)先后對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工等單位開(kāi)展工程總承包工作頒發(fā)了一系列指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，也在一定程度上推動(dòng)了工程總承包管理模式在國(guó)內(nèi)的發(fā)展。同時(shí)，按照我國(guó)加入WTO時(shí)的承諾，建筑工程承包領(lǐng)域的過(guò)渡期已經(jīng)結(jié)束，我國(guó)的建筑工程市場(chǎng)將按照承諾對(duì)外開(kāi)放。國(guó)際工程管理領(lǐng)域的大型承包商將利用工程總承包方面的優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際投資者一起進(jìn)入我國(guó)的工程總承包管理領(lǐng)域，以取得更大的市場(chǎng)份額。這對(duì)于進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)工程總承包管理方法和技術(shù)水平的提高、加快與國(guó)際接軌產(chǎn)生重要的影響。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)工程項(xiàng)目建設(shè)采用建設(shè)、設(shè)計(jì)、施工、物資供應(yīng)單位分工協(xié)作的體制。這種臨時(shí)組建的工程項(xiàng)目管理組織，在項(xiàng)目完成后就解散，往往只有一次教訓(xùn)、沒(méi)有二次經(jīng)驗(yàn)，也存在著建設(shè)周期長(zhǎng)、工作效率低、投資效益差等問(wèn)題。工程建設(shè)如果通過(guò)設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC工程總承包，將使EPC模式的先進(jìn)性在工程建設(shè)的全過(guò)程中得到充分發(fā)揮。從工程建設(shè)前期開(kāi)始，由于工程是投資包干，使優(yōu)化設(shè)計(jì)的責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，促使設(shè)計(jì)院重視設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，達(dá)到節(jié)約投資、降低工程造價(jià)、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。在實(shí)施工程總承包過(guò)程中，設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的龍頭，設(shè)計(jì)院可以通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工環(huán)節(jié)的合理交叉和銜接，取得縮短工期的效果；設(shè)計(jì)院擁有豐富的專(zhuān)業(yè)人才，在掌握先進(jìn)技術(shù)的速度以及對(duì)工程技術(shù)參數(shù)的了解等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，把設(shè)計(jì)階段與采購(gòu)、施工工作相融合，還能有效提高材料采購(gòu)、施工質(zhì)量，節(jié)省投資費(fèi)用。同時(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)院參與工程建設(shè)，能全面掌握施工、調(diào)試、運(yùn)行的實(shí)際情況，進(jìn)一步促進(jìn)優(yōu)化設(shè)計(jì)。在工程竣工及調(diào)試方面，由于設(shè)計(jì)院熟悉整個(gè)工程并具有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，可以避免多家單位施工扯皮、難于竣工的問(wèn)題。因此，EPC方式的工程總承包是工程建設(shè)的最佳模式，設(shè)計(jì)院是承擔(dān)EPC總承包的最優(yōu)選擇對(duì)象。以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包可以說(shuō)是我國(guó)工程總承包的發(fā)展趨勢(shì)，它能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)源頭的主導(dǎo)作用，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就以建設(shè)質(zhì)量、工期、合同要求為目標(biāo)，提前考慮工程建設(shè)的各道工序?qū)訂?wèn)題，對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、投資、材料、安全實(shí)施嚴(yán)格控制，有效地保證總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施。這種總承包方式既符合我國(guó)的國(guó)情，有利于承攬工程項(xiàng)目及節(jié)約工程建設(shè)投資、有利于控制質(zhì)量和工期，也利于加強(qiáng)我國(guó)從事工程總承包企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)整個(gè)工程的造價(jià)控制主要是在設(shè)計(jì)階段。關(guān)于設(shè)計(jì)階段成本控制的重要程度，在行業(yè)內(nèi)有個(gè)被普遍認(rèn)同的觀(guān)點(diǎn)，即產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，而在工程實(shí)施階段影響工程投資的可能只有5%～25%。選用不同的材料、不同的結(jié)構(gòu)形式都會(huì)對(duì)整個(gè)工程造價(jià)造成很大的影響。一般而言，一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)大體要經(jīng)過(guò)預(yù)可研、可研、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)交底及施工服務(wù)階段。設(shè)計(jì)單位開(kāi)展工程總承包是在此基礎(chǔ)上的有交叉的延伸管理，包括總承包合同的投標(biāo)及簽訂、設(shè)備招投標(biāo)與訂貨、施工單位的選擇與確定、現(xiàn)場(chǎng)管理與進(jìn)度控制、聯(lián)動(dòng)試車(chē)直至工程結(jié)束交鑰匙等。這其中的管理活動(dòng)基本是圍繞設(shè)計(jì)圖紙來(lái)進(jìn)行的，一項(xiàng)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)不僅會(huì)節(jié)省建設(shè)時(shí)間，而且會(huì)大量節(jié)約建設(shè)資金，可降低業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，利于更好地控制工程總造價(jià)。
3EPC在沿浦路跨川楊河橋新建工程中的應(yīng)用
沿浦路跨川楊河橋項(xiàng)目是2010年世博會(huì)的重要配套工程，被列為上海市2009年重點(diǎn)工程，工期緊、難度大，工程施工程序復(fù)雜。為了確保項(xiàng)目順利按期建成，業(yè)主采用了設(shè)計(jì)施工總承包的模式，選擇上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院（下稱(chēng)市政設(shè)計(jì)院）作為總承包單位，發(fā)揮了其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。市政設(shè)計(jì)院熟悉工程預(yù)可和可行性研究以及初步設(shè)計(jì)階段的工作管理，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)縮短時(shí)間，加快了前期工作進(jìn)度，落實(shí)初步設(shè)計(jì)概算的批復(fù)和專(zhuān)家意見(jiàn)，并且提前了鉆孔灌注樁等下部結(jié)構(gòu)的開(kāi)工節(jié)點(diǎn)，最大程度地為項(xiàng)目建設(shè)爭(zhēng)取了施工時(shí)間。經(jīng)過(guò)半年多的實(shí)踐，作者總結(jié)出該項(xiàng)目EPC設(shè)計(jì)、施工總承包模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
3.1責(zé)任主體明確、職責(zé)高度統(tǒng)一
沿浦路跨川楊河橋項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)、施工總承包的管理模式，業(yè)主通過(guò)設(shè)計(jì)、施工總承包合同與市政設(shè)計(jì)院明確設(shè)計(jì)、施工的工作任務(wù)，合同關(guān)系清晰，有利于業(yè)主的控制和管理。一方面，業(yè)主不再對(duì)設(shè)計(jì)和施工的界面進(jìn)行較深的切分和管理，設(shè)計(jì)與施工的界面管理與風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)合同條款由設(shè)計(jì)院來(lái)協(xié)調(diào)，由于對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)有更深的理解，現(xiàn)場(chǎng)施工管理和協(xié)調(diào)工作目標(biāo)統(tǒng)一，利于提高效率；另一方面，業(yè)主對(duì)工程造價(jià)的管理和控制也依托初步設(shè)計(jì)批復(fù)確定的合同價(jià)，由設(shè)計(jì)院進(jìn)行落實(shí)和協(xié)調(diào)，減少業(yè)主對(duì)工程管理的投入，也有效控制了工程造價(jià)。
3.2通過(guò)設(shè)計(jì)、施工統(tǒng)一的高度和視角來(lái)解決技術(shù)難題
項(xiàng)目從開(kāi)工到端橫梁的順利安裝，都體現(xiàn)了這一管理思路的實(shí)施，有利于更好地落實(shí)進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資管理。（1）案例1。北主墩地下障礙物的清除，在開(kāi)工前項(xiàng)目部就制定了清障原則，摸清地下障礙的種類(lèi)、分布，分別處理。對(duì)地下舊樁采用避讓的方法，設(shè)計(jì)組根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量的結(jié)果進(jìn)行樁位調(diào)整，并多次整體調(diào)整樁群的布置，最后全部避開(kāi)舊樁，避免了處理地下障礙帶來(lái)的不確定風(fēng)險(xiǎn)，并確保了施工進(jìn)度。北主墩成樁按計(jì)劃比南主墩早完成1周。（2）案例2。南、北引橋箱梁的臨時(shí)支撐方案措施，結(jié)合施工措施與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)于一體，減少施工措施工作量。引橋箱梁的支座落在主橋鋼梁的牛腿上，根據(jù)結(jié)構(gòu)載荷的要求，南、北引橋箱梁完成后應(yīng)同時(shí)落梁加載在主橋牛腿上，同時(shí)施工除了帶來(lái)技術(shù)上的難度，也要求增加施工支架和張拉設(shè)備等。通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案并結(jié)合施工措施統(tǒng)一考慮，將局部放大的主墩臺(tái)設(shè)置臨時(shí)支撐基礎(chǔ)，減少了施工步驟，最后實(shí)現(xiàn)了總體優(yōu)化目標(biāo)的統(tǒng)一。（3）案例3。通過(guò)設(shè)計(jì)角度，結(jié)合永久結(jié)構(gòu)和臨時(shí)施工措施，對(duì)施工方案進(jìn)行論證和把關(guān)，確保安全。北岸側(cè)箱梁支架采用放大基礎(chǔ)，坐落于一、二級(jí)防汛墻之間，一、二級(jí)墻體間因堆載造成土體整體滑移而威脅鍋爐房、管線(xiàn)和施工的安全，能否利用已打入的防汛墻板樁、方樁避免土體整體滑移？經(jīng)設(shè)計(jì)院綜合考慮，進(jìn)行了幾個(gè)方案的計(jì)算和模擬，最后確定考慮利用西北角樁、東北角補(bǔ)打鋼管支撐的方案，確保了施工安全。3.3外部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)為內(nèi)部控制，加強(qiáng)設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院增加投入，加強(qiáng)對(duì)分包商的管理，在實(shí)踐中探索各項(xiàng)工作管理模式。通過(guò)溝通及協(xié)調(diào)，確定現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理的工作程序，理順各項(xiàng)工作制度。（1）質(zhì)量驗(yàn)收制度。制定質(zhì)量驗(yàn)收程序，落實(shí)責(zé)任人，結(jié)合總、分包商的各自?xún)?yōu)勢(shì)，把好質(zhì)量關(guān)。（2）安全工作制度。在安全管理上，落實(shí)安全工作要求，牽頭組織各項(xiàng)檢查工作和落實(shí)整改工作程序，明確各級(jí)安全責(zé)任人的崗位職責(zé)，提高效率，落實(shí)管理力度和獎(jiǎng)懲措施條例。（3）落實(shí)總、分包商之間工作指令的傳達(dá)和執(zhí)行力度，采用各種方式，包括備忘錄、整改單以及罰款等方式加強(qiáng)管理措施。
4結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：EPC；設(shè)計(jì)院；項(xiàng)目管理；組織結(jié)構(gòu)
中圖分類(lèi)號(hào)：F426.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）23-0017-02
目前我國(guó)多數(shù)工程勘察設(shè)計(jì)單位是小生產(chǎn)的作業(yè)方式、條線(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工的設(shè)計(jì)院模式，但經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步使工程項(xiàng)目的投資規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)主為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，更傾向于一種固定價(jià)格、固定工期的合同進(jìn)行工程項(xiàng)目的實(shí)施，這就是目前國(guó)際上通行的設(shè)計(jì)―采購(gòu)―施工（EPC）工程總承包，加之設(shè)計(jì)要貫穿工程建設(shè)的整個(gè)過(guò)程，是工程建設(shè)的靈魂，所以以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC工程總承包已是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
EPC工程模式對(duì)承包商和業(yè)主來(lái)說(shuō)是雙贏(yíng)的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的選擇工作方式，這樣承包商就能運(yùn)用自己高水平的管理變風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用為利潤(rùn)；在協(xié)調(diào)方面變對(duì)外協(xié)調(diào)為內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少了設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間的矛盾糾紛，加快了項(xiàng)目進(jìn)度。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，由于是一個(gè)固定總價(jià)合同，在初步設(shè)計(jì)時(shí)鎖定了項(xiàng)目投資，這樣就避免了工程量變化、設(shè)計(jì)變更等風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在管理團(tuán)隊(duì)上只需要少量的高素質(zhì)人才即可完成項(xiàng)目的管理；EPC總承包快速跟進(jìn)的管理模式，同過(guò)去的等圖紙招標(biāo)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)完成后即可分項(xiàng)組織招標(biāo)施工，這樣大大縮短了項(xiàng)目工期，節(jié)約建設(shè)投資并較早取得收益。
1 設(shè)計(jì)院在EPC工程項(xiàng)目管理與控制的優(yōu)勢(shì)
1.1 風(fēng)險(xiǎn)管理與控制
從工程投標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)歷合同談判、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和施工管理，風(fēng)險(xiǎn)如影隨形貫穿整個(gè)過(guò)程。設(shè)計(jì)院作為總承包，熟悉工程成本，可以運(yùn)用資源優(yōu)勢(shì)選擇最優(yōu)的技術(shù)方案，根據(jù)招標(biāo)文件和初步設(shè)計(jì)文件做出準(zhǔn)確的投標(biāo)報(bào)價(jià)，避免投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，提高中標(biāo)率。在設(shè)計(jì)方面遵循初步設(shè)計(jì)，在合同工藝指標(biāo)的范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，在選擇設(shè)計(jì)方案時(shí)及時(shí)與采購(gòu)和施工詳細(xì)溝通，避免不必要的設(shè)計(jì)變更風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備材料采購(gòu)方面，根據(jù)掌握的新技術(shù)、新工藝、新材料，制定出科學(xué)詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃，設(shè)計(jì)與采購(gòu)及時(shí)溝通，避免設(shè)備材料采購(gòu)數(shù)量、技術(shù)要求等方面的諸多風(fēng)險(xiǎn)。在施工管理方面，由設(shè)計(jì)人全程快速跟進(jìn)，及時(shí)協(xié)調(diào)，可以大大減少土建和安裝方面的出錯(cuò)率。
1.2 進(jìn)度計(jì)劃控制
進(jìn)度計(jì)劃與控制是EPC項(xiàng)目總承包的核心，只有合理有效的執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，才能按期完成工程項(xiàng)目，獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。由于設(shè)計(jì)貫穿工程建設(shè)的整個(gè)過(guò)程，從編制工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及審批，到項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定和實(shí)施，設(shè)計(jì)院通過(guò)合理交叉和優(yōu)化動(dòng)態(tài)管理，使設(shè)計(jì)與設(shè)備訂貨、土建施工等工序深度交叉進(jìn)行，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，確保又快、又好、又省的完成項(xiàng)目。在檢測(cè)進(jìn)度的執(zhí)行效果過(guò)程中，根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際完成情況加權(quán)匯總形成進(jìn)度“S”曲線(xiàn)，項(xiàng)目管理者通過(guò)對(duì)實(shí)際進(jìn)度的分析和預(yù)測(cè)進(jìn)行更新和調(diào)整計(jì)劃，而設(shè)計(jì)院作為總承包運(yùn)用其資源優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中存在的問(wèn)題能做到及時(shí)糾正。快速跟進(jìn)的EPC管理模式與設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，完成部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)后，能及時(shí)對(duì)部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)、施工；大大縮短工期，確保按期完工或提前完工。
1.3 成本控制
在合同總價(jià)固定的情況下必須做到嚴(yán)格控制成本而又能保證工期和質(zhì)量。成本的控制主要體現(xiàn)在自規(guī)劃階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段至運(yùn)營(yíng)階段，“工程建設(shè)階段”與“工程成本”的關(guān)系表明：各不同建設(shè)階段“對(duì)成本的影響”曲線(xiàn)及“成本的發(fā)生”曲線(xiàn)，呈交叉狀。即：規(guī)劃設(shè)計(jì)階段發(fā)生的成本最小，但對(duì)項(xiàng)目成本的影響卻最大，是控制項(xiàng)目費(fèi)用的關(guān)鍵。事實(shí)證明好的設(shè)計(jì)方案可以很大程度上節(jié)約投資，也是控制項(xiàng)目成本的最有效手段。設(shè)計(jì)作為總承包項(xiàng)目的龍頭可以在滿(mǎn)足設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的情況下優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在概預(yù)算和初步設(shè)計(jì)上將投資控制在合理的水平，為總承包爭(zhēng)取最大利益。
1.4 質(zhì)量控制
根據(jù)全面質(zhì)量管理的法則，EPC的質(zhì)量管理應(yīng)該是全過(guò)程的管理，只有在保證設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝質(zhì)量水平的情況下才能保證工程的整體質(zhì)量，而設(shè)計(jì)貫穿整個(gè)工程建設(shè)，有利于設(shè)計(jì)院作為總承包對(duì)工程項(xiàng)目的全面質(zhì)量管理。由于設(shè)計(jì)院對(duì)工程前期的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料的收集、整理和分析的較為全面，能夠較好的認(rèn)識(shí)和掌握整個(gè)項(xiàng)目，對(duì)后期的施工也能夠好的提供技術(shù)支持。再者能很好的把握工程的技術(shù)要求和設(shè)計(jì)理念，從而能夠?qū)こ藤|(zhì)量提供技術(shù)保證。
2 設(shè)計(jì)院在EPC項(xiàng)目方面的能力分析
2.1 組織結(jié)構(gòu)分析
我國(guó)雖然一些設(shè)計(jì)院已經(jīng)開(kāi)展可工程總承包的業(yè)務(wù)，但在組織結(jié)構(gòu)上仍然是傳統(tǒng)的直線(xiàn)職能制的組織形式，工程總承包只是其中的一個(gè)職能部門(mén)或二級(jí)機(jī)構(gòu)，這樣很難建立完善的項(xiàng)目管理體系。由于層級(jí)較多和部門(mén)繁瑣，項(xiàng)目運(yùn)行管理過(guò)程中需要大量的協(xié)調(diào)工作，加之管理力度有限，大大削弱了項(xiàng)目管理的有效控制力。
我國(guó)多數(shù)設(shè)計(jì)院的職能管理和生產(chǎn)管理合為一體，由于肩負(fù)著生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)，各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)的職能工作常常受到生產(chǎn)任務(wù)的影響，造成各部門(mén)把完成生產(chǎn)任務(wù)看得尤為重要，加之各專(zhuān)業(yè)部門(mén)只能完成項(xiàng)目工作的一部分（本專(zhuān)業(yè)）的任務(wù)，這樣就會(huì)不同程度的影響項(xiàng)目工作的進(jìn)行。
組織結(jié)構(gòu)的不合理還體現(xiàn)在各職能部門(mén)獨(dú)立分塊，對(duì)綜合性的項(xiàng)目顯得無(wú)從下手，對(duì)外則表現(xiàn)為凈重功能單一，管理水平低，很難提高設(shè)計(jì)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也造成了極大的資源浪費(fèi)。
2.2 人力資源分析
大量事實(shí)表明，人力資源的不足嚴(yán)重制約和影響著工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)優(yōu)化和質(zhì)量水平。設(shè)計(jì)院是知識(shí)和人才密集性企業(yè)，人力資源的開(kāi)發(fā)和利用決定了企業(yè)的發(fā)展，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，設(shè)計(jì)院在人才戰(zhàn)略上需要一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制和分配機(jī)制。
目前開(kāi)展EPC總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院大多存在人才數(shù)量不足和人才結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：首先，項(xiàng)目管理方面人員數(shù)量不足，嚴(yán)重影響著項(xiàng)目按期保質(zhì)完成；其次，缺乏經(jīng)營(yíng)管理型人才，工程總承包需要的是懂得項(xiàng)目管理、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)、合同管理和工程造價(jià)等方面的復(fù)合型人才，是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)者而不是領(lǐng)導(dǎo)者；再次，非生產(chǎn)人員的比例偏高，形成了管理人員比重偏高，生產(chǎn)人員比例偏低的局面。
2.3 項(xiàng)目管理分析
設(shè)計(jì)院進(jìn)行的工程總承包，往往存在管理機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉的問(wèn)題。這樣極易造成權(quán)利、責(zé)任和利益關(guān)系不明確，造成項(xiàng)目部人員難以正常開(kāi)展工作，使得項(xiàng)目利潤(rùn)大量流失。
設(shè)計(jì)院的工程總承包在經(jīng)營(yíng)管理上比設(shè)計(jì)工作要復(fù)雜得多，總承包機(jī)構(gòu)不但要獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，又必須從設(shè)計(jì)院獲得技術(shù)和人才支持，因此必須搞好承包與設(shè)計(jì)之間的關(guān)系。
3 基于燃?xì)庠O(shè)計(jì)院EPC工程的幾點(diǎn)建議
3.1 更新企業(yè)觀(guān)念
燃?xì)庠O(shè)計(jì)院發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)，需根據(jù)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，確定設(shè)計(jì)院的發(fā)展目標(biāo)，制定未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。面對(duì)市場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)上創(chuàng)新，在工藝和技術(shù)上創(chuàng)新，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在核心資源配置上創(chuàng)新，使資源得到優(yōu)化配置；在項(xiàng)目管理上創(chuàng)新，最大程度上滿(mǎn)足業(yè)主的需求。通過(guò)創(chuàng)新讓設(shè)計(jì)院獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)能力、管理能力和整合能力三個(gè)方面形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.2 建立合理的組織結(jié)構(gòu)
作為燃?xì)庠O(shè)計(jì)院在發(fā)展EPC總承包的過(guò)程中，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，應(yīng)建立以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目中心與各設(shè)計(jì)室相結(jié)合的矩陣式管理的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，進(jìn)行工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本的綜合控制來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的總目標(biāo)。規(guī)范權(quán)責(zé)體系和核心管理流程，規(guī)定并嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，最終形成完善的項(xiàng)目管理體系，提高工程項(xiàng)目管理水平。
3.3 強(qiáng)化人力資源管理
燃?xì)庠O(shè)計(jì)院作為技術(shù)密集型企業(yè)，企業(yè)性質(zhì)決定了人才是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，工程總承包能力的提升關(guān)鍵是能否留住人、用好人。引入科學(xué)的管理方法，創(chuàng)造有利于人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的良好環(huán)境，制定重視優(yōu)秀人才的報(bào)酬，營(yíng)造尊重人才的氛圍，從待遇和感情上讓人才安心、甘心為項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)。
留住人才的基礎(chǔ)上也要加強(qiáng)引進(jìn)外來(lái)人才，復(fù)合型高級(jí)管理人才可以從根本上提高項(xiàng)目管理水平，提高設(shè)計(jì)院的整體競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)還要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論、交流工作中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提高員工的整體素質(zhì)水平。
我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們環(huán)境意識(shí)顯著提高，燃?xì)庾鳛榍鍧嵞茉从兄鴱V闊的市場(chǎng)前景，燃?xì)庠O(shè)計(jì)院在與材料供應(yīng)商和施工方的長(zhǎng)期交往中，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯，也是市場(chǎng)的必然選擇。
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[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式；設(shè)計(jì)管理；策略
[中圖分類(lèi)號(hào)]F426 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）44-0035-02
設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的一種項(xiàng)目建設(shè)的組織模式。EPC總承包模式在我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目領(lǐng)域已經(jīng)推廣了二十多年，特別在最近幾年我國(guó)相關(guān)部門(mén)的倡導(dǎo)使其又有了飛速的發(fā)展。
由于EPC總承包模式是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和安裝調(diào)試高效搭接的過(guò)程，而設(shè)計(jì)成果是在建設(shè)過(guò)程中設(shè)備和材料采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試啟動(dòng)等工作的重要依據(jù)，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等在很大程度上取決于設(shè)計(jì)工作的合理性，所以說(shuō)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的水平對(duì)于設(shè)計(jì)的合理性乃至整個(gè)建設(shè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制都有著直接的影響。
隨著研究的深入，我們對(duì)設(shè)計(jì)管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認(rèn)識(shí)。在EPC模式下，由于業(yè)主只需明確提出工程項(xiàng)目的期望工期、預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目只需要一個(gè)概念性的要求，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時(shí)，承包商需要對(duì)工程項(xiàng)目上所有包含設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)的執(zhí)行與協(xié)調(diào)整合工作向業(yè)主負(fù)責(zé)，克服了傳統(tǒng)的分階段分專(zhuān)業(yè)平行承包所造成的各專(zhuān)業(yè)銜接不力，設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工相脫節(jié)的弊端。并且在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)管理作為一個(gè)整體的概念，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目始終也得到了具體的體現(xiàn)。
就我國(guó)目前EPC總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，當(dāng)前我國(guó)的EPC總承包模式發(fā)展還不成熟，處在初始階段。在國(guó)內(nèi)和國(guó)際建筑市場(chǎng)的份額都較少，我國(guó)重大項(xiàng)目的EPC項(xiàng)目承包，以及重大項(xiàng)目的項(xiàng)目管理服務(wù)和項(xiàng)目管理承包，大部分由國(guó)外的知名大公司完成。中國(guó)建筑企業(yè)只能分包一些設(shè)計(jì)、施工等任務(wù)，充當(dāng)分包商，獲取的利潤(rùn)有限。因此，國(guó)內(nèi)總承包公司還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)國(guó)際工程管理經(jīng)驗(yàn)，著重積累EPC 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)EPC 總承包模式在我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展和應(yīng)用。
1 以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商的優(yōu)越性
1.1 具有管理優(yōu)勢(shì)
設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)進(jìn)度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點(diǎn)。快速跟進(jìn)法是確保項(xiàng)目建設(shè)周期各階段合理周期的前提下縮短建設(shè)工期合理交叉一種有效的進(jìn)度管理方法，發(fā)達(dá)國(guó)家已普遍采用。
設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)進(jìn)度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益機(jī)會(huì)，如果以設(shè)計(jì)單位為主體則深度交叉同時(shí)也給承包商帶來(lái)返工的風(fēng)險(xiǎn)。以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商具有優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司大部分是由咨詢(xún)公司轉(zhuǎn)變而來(lái)，既有技術(shù)人員，也有專(zhuān)業(yè)管理人員，可以根據(jù)實(shí)際情況注意交叉深度的確定和交叉點(diǎn)設(shè)計(jì)的合理性。
1.2 項(xiàng)目管理組織和體系健全
總承包項(xiàng)目管理組織和體系比較健全，在EPC項(xiàng)目承包過(guò)程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，施工和采購(gòu)工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)完善和科學(xué)的總承包組織管理體系，并從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、項(xiàng)目管理理念、現(xiàn)代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過(guò)程都要發(fā)生根本性變化。而作為項(xiàng)目管理公司，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，根據(jù)工程總承包的要求，建立組織機(jī)構(gòu)和服務(wù)機(jī)構(gòu)，能夠建立與分包商相適應(yīng)的組織管理體制與項(xiàng)目管理目標(biāo)體系。同時(shí)，由于項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段相對(duì)其他模式具有優(yōu)勢(shì)，所以能體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目組織和體系的要求，加上技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用能力，使總承包商處于一個(gè)較好的優(yōu)勢(shì)。
1.3 有能力優(yōu)選承包商
對(duì)于項(xiàng)目管理公司為總承包商的EPC項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理公司對(duì)分包商的選擇更具有靈活性。項(xiàng)目管理公司可以在對(duì)業(yè)主需要形成充分認(rèn)識(shí)之后，選擇具有此項(xiàng)目或類(lèi)似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的分包商。
1.4 有利于新技術(shù)推廣
EPC項(xiàng)目的管理模式已漸漸地開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變，已從最初的矩陣職能制發(fā)展成為以矩陣職能制為基礎(chǔ)，借鑒PPP模式中管理模式的特點(diǎn)，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。
2 以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商的不足
2.1 分包任務(wù)大
總承包商分包任務(wù)大，合同繁多。由于項(xiàng)目管理公司一般提供的是智能管理服務(wù)，所以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等工作都要分包給各個(gè)分包商。項(xiàng)目管理公司和各個(gè)分包商之間以合同約束和協(xié)調(diào)管理，項(xiàng)目管理公司的工作量很大，而且涉及的內(nèi)容很復(fù)雜。
2.2 分包商之間難以協(xié)調(diào)
各承包商之間沒(méi)有合同關(guān)系，完全依靠總承包商的協(xié)調(diào)。各個(gè)分包商之間不存在合同關(guān)系，在各階段的工作搭接過(guò)程中，容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。特別是在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更時(shí)，采購(gòu)、施工的相關(guān)工作也都會(huì)變更，隨之也將產(chǎn)生合同內(nèi)容的變更。因此管理工作會(huì)很復(fù)雜。
2.3 對(duì)管理人員的要求很高
土建專(zhuān)業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語(yǔ)、能直接與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過(guò)25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。總之，現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏。
3 以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商的設(shè)計(jì)管理策略
3.1 優(yōu)選設(shè)計(jì)分包商
選擇合適的分包商是項(xiàng)目管理公司的關(guān)鍵。對(duì)于項(xiàng)目管理公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)與分包商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。必要時(shí)可以建立分包商數(shù)據(jù)庫(kù)，從而使各個(gè)分包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中能夠積極配合減少摩擦。
3.2 培養(yǎng)復(fù)合性項(xiàng)目管理人才
項(xiàng)目管理人員同樣也需要懂技術(shù)、通管理。就目前來(lái)看人才缺乏一直是影響我國(guó)開(kāi)展工程總承包和項(xiàng)目管理的主要問(wèn)題之一。以項(xiàng)目公司為主體的EPC總承包主體對(duì)管理人員的素質(zhì)則要求更高。總體看來(lái)，我國(guó)缺乏高素質(zhì)、具有組織大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和設(shè)計(jì)、施工知識(shí)，能按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)精心管理的復(fù)合型高級(jí)人才。現(xiàn)階段，我國(guó)應(yīng)加強(qiáng)人才培養(yǎng)，注重國(guó)際交流。
（1）注重人才培養(yǎng)。注重對(duì)管理人才在大學(xué)期間的培養(yǎng)，聯(lián)合高校定期的交流，探討市場(chǎng)需要怎樣的人才，改良現(xiàn)有的教育結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)項(xiàng)目綜合管理的潛力軍。其次，企業(yè)的管理人員參加高等院校舉辦各類(lèi)研討班、培訓(xùn)班及交流會(huì)，學(xué)習(xí)管理理論、模式、程序、方法、程序和技術(shù)等理論支持，研討管理問(wèn)題實(shí)際實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上重新認(rèn)識(shí)理論，用理論指導(dǎo)實(shí)踐，提高總承包管理水平，培養(yǎng)具有多學(xué)科知識(shí)的復(fù)合型管理人才。
（2）加強(qiáng)與國(guó)際的學(xué)習(xí)交流。在參與總承包管理過(guò)程中，借助與國(guó)外工程公司在國(guó)內(nèi)外建設(shè)項(xiàng)目合作的有利條件，學(xué)習(xí)國(guó)外工程管理經(jīng)驗(yàn)，特別是設(shè)計(jì)管理方面的先進(jìn)技術(shù)，也可以是參加培訓(xùn)的方式，培養(yǎng)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才及復(fù)合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設(shè)計(jì)，還得懂財(cái)務(wù)、懂施工、懂技術(shù)。將已具備某專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的管理人員著力培養(yǎng)成為綜合性的專(zhuān)家以適應(yīng)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。
3.3 組織設(shè)計(jì)的管理策略
以項(xiàng)目管理為主體的EPC總承包商，因項(xiàng)目管理企業(yè)自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協(xié)調(diào)能力，因此在這個(gè)過(guò)程中，設(shè)計(jì)單位僅僅體現(xiàn)出設(shè)計(jì)成果的主導(dǎo)作用，與勘查設(shè)計(jì)單位為主體的EPC總承包中設(shè)計(jì)單位的主導(dǎo)作用不同。前者是設(shè)計(jì)單位為主導(dǎo)需要成熟的管理水平為之服務(wù)，而項(xiàng)目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優(yōu)勢(shì)，不僅懂得管理還懂得技術(shù)，因此項(xiàng)目管理公司的責(zé)任就是做好協(xié)調(diào)和管理工作。設(shè)計(jì)單位、采購(gòu)單位、施工、試車(chē)組成了一個(gè)系統(tǒng)，之間為項(xiàng)目管理公司協(xié)調(diào)下的溝通、協(xié)商，各個(gè)子目之間是相互聯(lián)系的。項(xiàng)目管理公司處于主導(dǎo)地位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理。
4 結(jié) 論
本文為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題階段。探討了以項(xiàng)目管理公司為主體的EPC總承包模式的優(yōu)越性和不足，在分析不足的基礎(chǔ)上提出了設(shè)計(jì)管理策略。指出項(xiàng)目管理公司應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)各分包商之間關(guān)系，使設(shè)計(jì)單位處于次中心的位置。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目；成本費(fèi)用控制；方法
一、什么是EPC項(xiàng)目
1.1 EPC工程總承包即設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包，通常也稱(chēng)交鑰匙工程總承包（Turnkey），是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，是國(guó)際上建設(shè)工程領(lǐng)域尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛運(yùn)用的主流總承包方式。
1.2 EPC是英文Engineering （工程設(shè)計(jì)）、Procurement （設(shè)備采購(gòu)）、Cons truction （主持建設(shè)）的縮寫(xiě)。 E（Enginee ring）不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且也可以包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃、工程實(shí)施的組織管理策劃，甚至可以包括項(xiàng)目的可行性研究等前期工作；P（Procurement）不僅指為項(xiàng)目投入生產(chǎn)所需要的專(zhuān)業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備以及材料的選擇和采購(gòu)，同時(shí)也包括分包商的采購(gòu)等；C（Construction）即施工管理，施工管理的核心內(nèi)容是除了總承包商自身承建的工程施工組織外，需要對(duì)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)分包商的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和進(jìn)度控制，還包括設(shè)備安裝、調(diào)試以及技術(shù)培訓(xùn)等工作內(nèi)容。
1.3工程總承包的基本含義是承包商要同時(shí)負(fù)責(zé)施工和設(shè)計(jì)任務(wù)，D B（Design— Building）模式和EP（Engineering—Procure ment）模式都是工程總承包模式，但完整意義上的EPC工程總承包就是把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試交付四個(gè)階段發(fā)包給一家承包商進(jìn)行集成管理。總承包合同簽訂以后，總承包商按照合同約定對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全和造價(jià)等各項(xiàng)項(xiàng)目成果的績(jī)效指標(biāo)向業(yè)主全面負(fù)責(zé)。EPC工程總承包的優(yōu)勢(shì)在于發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，通過(guò)整體優(yōu)化項(xiàng)目的實(shí)施方案實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工各個(gè)階段的合理交叉與充分協(xié)調(diào)，特別是利用工程總承包企業(yè)的項(xiàng)目管理和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)達(dá)到節(jié)省投資、縮短工期和提高質(zhì)量的建設(shè)目標(biāo)。基于技術(shù)和管理方面的要求，一般EPC工程總承包都是以具有綜合優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)企業(yè)為主體進(jìn)行的。
二、業(yè)主的EPC項(xiàng)目成本費(fèi)用控制流程
1.通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和臨近項(xiàng)目類(lèi)比初步確定項(xiàng)目預(yù)期收益。
2.根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期收益目標(biāo)，確定項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。
3.根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，開(kāi)展項(xiàng)目預(yù)算工作，測(cè)算項(xiàng)目建設(shè)成本，包括土地成本、工程成本、各種費(fèi)稅、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、管理費(fèi)用等，編制項(xiàng)目預(yù)算，提出項(xiàng)目初步利潤(rùn)目標(biāo)。編制項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，預(yù)留預(yù)備費(fèi)作為風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，一般為總成本的10%左右。
4.根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和工程成本，編制項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)規(guī)格書(shū)，明確工程范圍和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。
5.根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)規(guī)格書(shū)，進(jìn)行項(xiàng)目工程成本的分解，初步確定各分部分項(xiàng)工程費(fèi)用，并以此作為項(xiàng)目工程成本控制目標(biāo)。
6.根據(jù)項(xiàng)目工程成本控制目標(biāo)，確定EPC招標(biāo)最高限價(jià)。一般最高限價(jià)必須低于控制目標(biāo)，留有余地，以防止實(shí)際費(fèi)用突破控制目標(biāo)。
7.根據(jù)最高限價(jià)和項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)規(guī)格書(shū)，編制招標(biāo)文件，開(kāi)展招標(biāo)工作，選擇合格承包商。其中，以最高限價(jià)控制價(jià)格，以技術(shù)規(guī)格書(shū)控制工程范圍和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，投標(biāo)文件必須滿(mǎn)足最高限價(jià)和技術(shù)規(guī)格書(shū)的要求才是合格投標(biāo)書(shū)，否則就是廢標(biāo)。
8.在EPC招標(biāo)文件中，一般采用總價(jià)包干的方式報(bào)價(jià)，總價(jià)不得突破最高限價(jià)。同時(shí)，通過(guò)商務(wù)條款，明確計(jì)量計(jì)價(jià)方式、支付方式、風(fēng)險(xiǎn)范圍、責(zé)任義務(wù)等。
9.招標(biāo)工作完成后，與中標(biāo)人以書(shū)面形式將招標(biāo)、投標(biāo)文件中的約定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用國(guó)家建設(shè)部頒布的工程總承包合同示范文本。
10.項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)需報(bào)有關(guān)政府部門(mén)審批，業(yè)主方委托的施工圖審查單位對(duì)承包方提供的施工圖進(jìn)行審查，審查合格后在建委備案，以保證設(shè)計(jì)質(zhì)量；業(yè)主方委托的工程監(jiān)理單位對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，以保證承包商按圖施工和施工質(zhì)量。
11.項(xiàng)目完工驗(yàn)收后，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行分類(lèi)匯總，同項(xiàng)目的最初的成本目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，以確定成本費(fèi)用是否處于可控范圍。
三、承包商的EPC工程總承包費(fèi)用控制
2.1收益與風(fēng)險(xiǎn)并存
EPC工程總承包讓設(shè)計(jì)優(yōu)化真正成為可能，降低建設(shè)成本。由于承包商總體承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理工作，因此能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)方案、設(shè)備制造、施工工藝等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，降低成本，縮短工期，讓設(shè)計(jì)更加優(yōu)化，更加具有可實(shí)施性。
但同時(shí)，由于EPC項(xiàng)目一般持續(xù)周期長(zhǎng)，材料價(jià)格波動(dòng)大，各種不確定因素較多，也同樣存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。
2.2 工期的節(jié)約為最大節(jié)約
EPC工程總承包有效的解決了設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料與施工的沖突，各方人員在設(shè)計(jì)階段就有充分的接觸和交流意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，可提高工程建設(shè)效率，避免無(wú)謂的扯皮和干擾。
EPC工程總承包讓“三邊工程”成為可能，尤其適合能夠邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工的工程項(xiàng)目，有利于縮短工期，使項(xiàng)目早日投入使用。
縮短工期，有利于降低管理費(fèi)與周轉(zhuǎn)材料攤銷(xiāo)費(fèi)。
2.3 EPC項(xiàng)目對(duì)造價(jià)人員素質(zhì)提出了更高的要求
EPC工程總承包的招標(biāo)模式不同于施工總承包，通常情況下業(yè)主不提供具體的施工圖紙，只是根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容和最終使用要求進(jìn)行招標(biāo)，總承包商中標(biāo)簽定合同后需要對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目通過(guò)試運(yùn)行達(dá)到業(yè)主要求后才能被視為合格。
EPC項(xiàng)目要求造價(jià)人員不僅精通造價(jià)與合同管理，同時(shí)了解工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購(gòu)管理，有較強(qiáng)的工程的綜合協(xié)調(diào)管理，對(duì)材料與設(shè)備的價(jià)格較為熟悉。
2.4EPC項(xiàng)目要求對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行全過(guò)程控制
EPC項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行階段均必須對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制，造價(jià)與合同管理人員必須全程參與項(xiàng)目的成本與費(fèi)用控制過(guò)程。造價(jià)管理人員通過(guò)提早參與項(xiàng)目，提早提出費(fèi)用控制預(yù)案，避免后期項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中因小失大和浪費(fèi)行為。
關(guān)鍵詞：總承包模式；建筑工程；造價(jià)管理
伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)固定資產(chǎn)的總投資逐漸增加，但是我國(guó)工程造價(jià)管理中的相關(guān)制度建設(shè)，始終處于一種不完善的狀態(tài)，資源的浪費(fèi)以及資金的浪費(fèi)，不僅僅帶給業(yè)主巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)也帶給建設(shè)較大的損失。建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)管理水平同樣也處于一種平衡的狀態(tài)，難以體現(xiàn)出造價(jià)管理的優(yōu)越性[1]。工程項(xiàng)目的發(fā)展中，項(xiàng)目總承包這種新型的管理模式，不同于傳統(tǒng)意義上的一種項(xiàng)目管理，在多環(huán)節(jié)的應(yīng)用中，注重工程造價(jià)的綜合性管理。
一、工程總承包模式的基本認(rèn)識(shí)
所謂的工程項(xiàng)目總承包，主要是從事現(xiàn)代化工程總承包的一種企業(yè)，在業(yè)主的委托下，依據(jù)于合同的相關(guān)約定，在工程項(xiàng)目的勘察過(guò)程中，基于一種設(shè)計(jì)采購(gòu)和實(shí)際的施工過(guò)程，結(jié)合全過(guò)程和相關(guān)若干階段的一種承包。在總承包商的合理負(fù)責(zé)過(guò)程中，基于工程項(xiàng)目的全面進(jìn)度和費(fèi)用管理控制中，采取多種工程總承包的基礎(chǔ)模式，并將工程的總體設(shè)計(jì)合理的完成。在實(shí)際的設(shè)計(jì)施工過(guò)程中，基于總承包商的一種業(yè)主負(fù)責(zé)和設(shè)計(jì)，在施工分包商的合同簽訂中，有著主要的方式[2]。做好設(shè)計(jì)采購(gòu)的過(guò)程，將鑰匙工程總承包交出，對(duì)建造工程總承包的形式進(jìn)行根本上的設(shè)計(jì)，對(duì)總承包進(jìn)行綜合性的管理，結(jié)合BOT承包模式，體現(xiàn)出特有的承包形式。
建設(shè)工程總承包的發(fā)展中，基于一種簡(jiǎn)單合同的特點(diǎn)，在簡(jiǎn)單性的合同結(jié)構(gòu)中，基于一種總承包的一種合同環(huán)境。業(yè)主通過(guò)在規(guī)定的額時(shí)間中，將項(xiàng)目工程的實(shí)施完成，基于設(shè)計(jì)和施工規(guī)劃的過(guò)程中，保證有著較強(qiáng)的技術(shù)和相關(guān)的管理[3]。在工程造價(jià)的實(shí)際估算過(guò)程中，有著相對(duì)較難的一種估價(jià)，基于承包商的一種經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)狀態(tài)，難以做好進(jìn)度質(zhì)量綜合性控制的過(guò)程。這種建設(shè)工程總承包的過(guò)程，難以體現(xiàn)出優(yōu)化的設(shè)計(jì)，并存在相對(duì)較高的一種承包商利潤(rùn)，在信任監(jiān)督的過(guò)程中，結(jié)合業(yè)主的基礎(chǔ)信任狀態(tài)，體現(xiàn)出一種綜合性的建設(shè)和監(jiān)理。
二、總承包模式下的建設(shè)工程項(xiàng)目造價(jià)管理策略
基于一種總承包模式的建設(shè)項(xiàng)目，在建設(shè)單位以及分包單位之間的合理控制中，結(jié)合總承包的單位的全面選擇，進(jìn)而做好工程造價(jià)管理中的一種基礎(chǔ)指導(dǎo)，將建設(shè)項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。在總承包模式下，關(guān)于不同階段的造價(jià)管理，也具有不同的管理目標(biāo)，其中基于項(xiàng)目竣工和試運(yùn)行的過(guò)程中，注重成本核算的根本應(yīng)用。而基于項(xiàng)目使用階段的應(yīng)用中，基于一種維修費(fèi)的合理管理。
（一）投資決策階段的管理
投資決策階段的一種綜合性管理過(guò)程中，基于一種選擇和實(shí)際決定的過(guò)程中，對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行綜合性的投資，在項(xiàng)目的建設(shè)發(fā)展中，結(jié)合業(yè)主造價(jià)的全面管理，并本著項(xiàng)目可行性研究過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的一種基礎(chǔ)投資和估算[4]。
（二）招投標(biāo)階段的管理
總承包招投標(biāo)階段的發(fā)展過(guò)程中，基于一種工程設(shè)計(jì)的角度，在總承包的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)總承包商的一種具體圖紙進(jìn)行根本上的選擇，在未來(lái)工程項(xiàng)目的全面實(shí)施過(guò)程中，保證工程項(xiàng)目存在相對(duì)較強(qiáng)的一種不確定性。而業(yè)主總承包企業(yè)的綜合性選擇過(guò)程中，對(duì)總承包招投標(biāo)方案進(jìn)行合理的設(shè)置，在總承包企業(yè)的實(shí)力評(píng)估過(guò)程中，對(duì)優(yōu)秀的一種總承包商進(jìn)行選擇，進(jìn)而對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的實(shí)施。基于工程總承包項(xiàng)目的招投標(biāo)過(guò)程中，結(jié)合施工圖的一種合理應(yīng)用，基于工程總承包招標(biāo)方案的合理應(yīng)用，做好綜合性的基礎(chǔ)評(píng)價(jià)。總承包企業(yè)實(shí)力在實(shí)際的評(píng)估過(guò)程中，基于工作項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中，將工程項(xiàng)目運(yùn)作能力顯著提高，在工程項(xiàng)目的順利運(yùn)行過(guò)程中，保證總承包企業(yè)有著相對(duì)較強(qiáng)的實(shí)力狀態(tài)，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一種評(píng)價(jià)體系進(jìn)行根本上的建立[5]。始終堅(jiān)持評(píng)價(jià)體系的一種客觀(guān)性和可操作性的基本原則，對(duì)建筑企業(yè)的生存能力進(jìn)行判斷，并綜合性的評(píng)估總承包企業(yè)的一種發(fā)展能力，并做好企業(yè)文化的基礎(chǔ)建設(shè)，從根本上對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)評(píng)價(jià)模型進(jìn)行全面的建立，進(jìn)而采取合理的指標(biāo)評(píng)估體系。
（三）項(xiàng)目實(shí)施階段的管理
工程總承包項(xiàng)目在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中，這一階段的造價(jià)管理，往往是總承包商之間進(jìn)行的一種全面造價(jià)和管理，基于施工總承包的主要形式，在設(shè)計(jì)施工采購(gòu)綜合性管理中，做好設(shè)計(jì)造價(jià)的控制和管理，并做好施工過(guò)程中的造價(jià)以及材料采購(gòu)中的一種控制和管理，基于工程總承包的一種全面優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集成性的綜合性管理。設(shè)計(jì)階段過(guò)程中，總承包企業(yè)項(xiàng)目的一種基礎(chǔ)承擔(dān)，在設(shè)計(jì)階段中的總造價(jià)影響過(guò)程中，注重造價(jià)項(xiàng)目中主要因素的一種合理控制。總承包工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)工程原理進(jìn)行綜合性的運(yùn)用，并結(jié)合成本的一種設(shè)計(jì)，進(jìn)行綜合性的設(shè)計(jì)。在產(chǎn)品生命周期的全面發(fā)展中，對(duì)產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行確保，并結(jié)合客戶(hù)需求的狀況和實(shí)際的生產(chǎn)能力，并在市場(chǎng)分析的過(guò)程中結(jié)合一種成本分析，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)加工，不能夠?qū)こ瘫举|(zhì)進(jìn)行綜合性的運(yùn)用，做好設(shè)計(jì)人員的一種全面協(xié)同和管理，將傳統(tǒng)部門(mén)的一種部門(mén)分隔進(jìn)行打破。施工階段中的一種造價(jià)管理，主要是結(jié)合設(shè)計(jì)圖紙的一種控制過(guò)程，基于工程項(xiàng)目的合理價(jià)值使用，并在工程造價(jià)的基礎(chǔ)控制中，將建設(shè)項(xiàng)目中的一種全過(guò)程綜合造價(jià)管理進(jìn)行綜合性的實(shí)現(xiàn)，實(shí)施階段工程造價(jià)的加強(qiáng)，就要做好資金的合理應(yīng)用，將項(xiàng)目投資效益進(jìn)行全面的提高，并在總承包單位的全面應(yīng)用中，將施工組織設(shè)計(jì)和管理進(jìn)行全面的加強(qiáng)[6]。實(shí)際的分包管理過(guò)程中，通過(guò)制約手段的全面強(qiáng)化，對(duì)有效的分包合同進(jìn)行簽訂，并做好經(jīng)濟(jì)制約的一種嚴(yán)密制定，在分包工程成本的合理管理過(guò)程中，做好分包工程造價(jià)的基礎(chǔ)控制，進(jìn)而結(jié)合一種總承包企業(yè)的全面發(fā)展，基于材料的合理選擇，在供應(yīng)時(shí)間和供應(yīng)質(zhì)量的優(yōu)化管理中，將供應(yīng)鏈的管理全面加強(qiáng)，體現(xiàn)出利益最大化的主要特點(diǎn)。
結(jié)語(yǔ)
工程造價(jià)的管理，作為現(xiàn)代化建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是現(xiàn)代化工程管理領(lǐng)域極其關(guān)注的一種重要課題。基于固定資產(chǎn)的全面投資發(fā)展中，建設(shè)項(xiàng)目的合理造價(jià)控制，對(duì)于工程的腐敗和工程的浪費(fèi)有著積極預(yù)防作用。總承包模式作為全新的工程項(xiàng)目承包模式，日益呈現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化及規(guī)模化的特點(diǎn)。在總承包模式下應(yīng)做好以上幾方面工作，更好的控制工程造價(jià)，使施工能夠按照施工計(jì)劃逐一實(shí)施，降低工程施工成本，提高建筑施工工程質(zhì)量，提高建設(shè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，提高建設(shè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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