時間：2022-11-26 05:16:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行網點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在銀行的業務組織結構中,網點一直是銀行最重要的產品營銷和客戶服務渠道。而現實情況是,網點依然是銀行的成本中心卻沒有成為利潤中心,客戶的期望、成本和利潤的壓力、競爭的加劇都促使銀行必須要實施網點轉型戰略,什么樣的網點前端系統能幫助銀行實現這種轉型也是必然要考慮的問題之一。
網點運營問題重重
廈門國際銀行原有的核心業務系統是一套以賬務處理為核心的記賬系統。廈門國際銀行科技部總經理陳聰義介紹說,他們用終端直聯的單層架構設計,用戶界面交互、交易邏輯處理、賬務處理等功能緊密耦合在一起。這樣做難以滿足業務快速發展的要求,基于字符的舊式終端限制了客戶體驗,影響了柜員處理業務的效率,也難以提供更多的附加值,引發了操作風險的增加和客戶滿意度的下降,而整體更換核心系統的做法耗時耗力,難以快速見效。
陳聰義說,由于大多數銀行網點的服務模式基本都是一站式服務,集中化自動化處理程度很低,多步驟的業務在數據和處理方面多有重復,對高級的基于流程和協作的業務也缺乏支持。網點存在許多與業務相關的設備,業務系統中卻沒有對這些設備的集中管控措施,如ATM現金狀態無法主動通知,排隊機系統無法與業務系統形成互操作等。
對于許多銀行機構而言,業務都分布在不同地區,而且不同地區的業務需求、系統環境、遺留系統狀況等都不盡相同,這就要求前端系統必須具有非常良好的適應性。雖然字符終端已經難以滿足業務發展要求,但大量現有業務系統都基于這種設備。如何在更高級的人機界面中虛擬化保留字符終端模式,也是很多銀行網點保證業務連續性必須要考慮的問題。
打造新一代前端系統
微軟大中華區企業及合作伙伴事業部總經理鮑宏圖認為,要成功實現網點IT系統轉型,就需要新一代的前端系統。該系統能整合網點的業務應用和設備管理,以面向對象的方式構建客戶和產品信息并提供業務和流程間的信息共享,提供人性化的信息展現方式和交互方式;還要能快速開發、測試和部署新的金融產品,有效降低網點運營管理成本,增加柜員勞動效率并降低素質要求,對不同業務規模和類型有良好的伸縮性,支持業務連續性。
微軟與贊同科技深入分析和討論行業發展趨勢,結合雙方的解決方案和技術平臺優勢,推出了新一代的網點前端系統SuperTeller。該系統基于微軟最新一代的WPF、WCF、WF、等先進技術框架和平臺,系統的性能、可靠性、可用性、伸縮性、可支持性等都有良好保證。系統提供豐富而自由定制的人機交互界面,對于產品數據和客戶數據,可進行多種靈活組合展現,提供對數據進行各類分析、統計和比較的展現視圖,以滿足不同客戶的差異化需求和不同產品的營銷導向需求。
贊同科技總經理王宇暉說,SuperTeller最大的特色是能夠以面向對象、面向服務的方式重構業務系統中所有各類交易,包括字符界面交易及圖形化界面交易,系統提供各類完整的前后端交互模式和流程控制模式,對客戶信息、賬戶信息等提供內建的對象模型支持和業務間信息共享的支持,提供基于分步式流程和多角色協作的業務運行模式,對輔助業務系統和第三方業務支撐系統也提供完善的信息交換和互操作模式支持。
廈門國際銀行成為國內率先部署SuperTeller的銀行之一。陳聰義說,SuperTeller改變了他們原有的操作模式,使得柜員業務處理速度更快,操作風險更低。由于它引入了工作流引擎,以支持本地、異地、授權、復核等各種業務處理模式,并可以擴展為后臺處理集中化的模式,在加快處理速度的同時,可以從柜員的處理能力、操作風險的控制角度對業務處理流程進行調整。它提供了額外的增值服務,包括交易引導、在線培訓等形式,降低了對柜員的技能要求,使得業務處理流程更加的標準化。
關鍵詞：商業銀行；銀行營業網點；轉型；哈爾濱銀行
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
原標題：商業銀行網點轉型問題研究――以哈爾濱銀行遼寧省網點為例
收錄日期：2016年12月26日
伴隨著近年來的經濟復蘇和信息科技的飛速發展，我國的金融業市場也逐漸實現了全面的開放，加之各種金融中介機構如雨后春筍般迅速地發展，商業銀行之間的行業競爭也隨之演變得愈來愈劇烈。作為商業銀行的前端“觸角”、發展的前沿陣地，營業網點對商業銀行的發展起著舉足輕重的作用。雖然近年來隨著互聯網金融的興起，傳統的網點已經多多少少的不如當年景氣，盡管如此，傳統物理網點仍是銀行業不可替代的分銷渠道，尤其對于復雜的零售產品的銷售，物理網點的地位不可取代。隨著金融產品和服務復雜性的不斷提升，銀行理財產品的種類急劇增加，復雜的交易程序更強烈的要求商業銀行提供高質量、更加人性化的“面對面”的金融服務。
但是現在我國的商業銀行普遍由于經濟體制、市場狀態以及自身不成熟等種種原因而不能成功地將其旗下的營業網點優勢很好的轉化為在市場上的競爭優勢。許多網點存在重復的布局，缺乏統籌規劃，導致了許多網點的盈利效率低下，難以滿足業務市場的需求。因此，本文選取遼寧省的一家商業銀行――哈爾濱銀行作為研究對象，全面研究銀行網點管理、改造理論，在提高客戶價值貢獻度的基礎上不斷改善網點效能，從而達到提升商業銀行核心競爭力。
一、哈爾濱銀行在遼寧省網點現狀
隨著金融體制改革的不斷深化，國內銀行業發展速度迅猛。哈爾濱銀行也沒能例外。哈爾濱銀行遼寧省分行的網點的網均稅前利潤僅為哈爾濱銀行全國網點利潤的48.3%，在全國的哈爾濱銀行網點內排名第14位，這一參數相較哈爾濱銀行全國平均水平51.7%而言略低；其網點貸款貢獻率27.7%，系統內排名第12位。從幾個存款業務的指標來看，哈爾濱銀行遼寧省分行的網點對私存款占比83.7%，系統內排名倒數第12位，網點對公存款占比42.8%，系統內排倒數第12位；網均個人客戶數不足0.5萬戶，系統內排名倒數第7位；網均對公客戶數47戶，在哈爾濱銀行系統內排名倒數第8位。
上述關于哈爾濱銀行遼寧省分行的營業網點的營業參數都清楚地表明作為一個毗鄰總行大省的分支機構及其下屬營業網點，哈爾濱銀行遼寧省分行的網點效能情況在其系統內是比較落后的，網點效能低下已經成為無可辯駁的事實。哈爾濱銀行遼寧省分行低效率的網點過多，同時其市場競爭力和對于利潤的貢獻度不夠充足，這一負面影響已經成為阻礙哈爾濱銀行在遼寧省金融市場發展的一個關鍵性因素。
二、哈爾濱銀行遼寧省分行網點現存的主要問題及其成因
（一）未能真正做到以客戶為中心。由于網點定位和對人員定位的認識存在不足，哈爾濱銀行遼寧省分行網點在空間布局、服務體系、業務流程等方面更多的是從自身角度出發進行安排的，沒能很好的做到以客戶為中心。網點附帶設備的功能大多是以智能化業務流程為目的而設置的，沒有能夠很好的基于網點的實際情況進行服務體系的擬定。甚至有一些網點為了對其工作人員的工作空間與客戶的活動空間比例進行合理設定，發生了不少在進行業務流程改造后出現封閉式高柜客戶排隊現象的營業網點，以及開放式低柜和自助服務區客戶稀少的局面。此外，哈爾濱銀行遼寧省分行網點的業務流程和要求比較地繁瑣復雜，業務處理過程一旦復雜、環節多、授權頻繁、監控監督多，網點員工的精力就非常容易被這些條條框框限制，導致其無暇顧及客戶的體驗和感受，這種現象極易引發客戶與網點工作人員之間的矛盾，^而造成客戶不滿、業務服務流程不暢等負面問題。
（二）網點定位單一且產品種類少。近年來，商業銀行自身所創造和開發的創新產品大部分都是“照抄”國外的產品或者說對同業進行“山寨”得來的，真正具有自身特色的創新型產品少。這一問題也不可避免的出現在了哈爾濱銀行遼寧省分行上。這種大量的照搬照抄導致了現在商業銀行產品的同質化現象、缺乏獨特性，進而使得銀行的網點在與同行競爭的時候缺乏一種自己的核心產品。不僅如此，這種照搬的做法還在一定程度上擠壓了同行的市場空間，形成了不良的同業競爭，損失客戶信心。這些問題都導致了哈爾濱銀行遼寧省分行網點在占有著較多資源卻無法貢獻更多的利潤。
此外，作為物理性的網點，哈爾濱銀行遼寧省分行網點的功能定位也比較單一，跟大多數的銀行營業網點的主要業務一樣，都是以一般存儲、貸款的結算交易業務為主，而很少對銀行所在地區的不同客戶群體的不同需求層次進行有針對性的業務范圍設置，并且在多年的發展歷程中，其營業業務種類沒有出現太大的變化，都是一些比較偏于大眾化的業務經營模式，沒有很好的結合地域發展情況開發新的產品和金融業務，不具有很顯著突出特色的網點經營業務。這也是哈爾濱銀行遼寧省分行網點難以具備市場競爭力的因素之一。
（三）網點布局不合理，缺乏統籌規劃。商業銀行的營業網點作為其正常運營業務、產品銷售以及提供金融服務的重要物理途徑和前沿陣地，以及商業銀行賺取利潤的重要窗口，其布局規劃的合理與否，將會直接影響商業銀行的利潤獲取以及經營管理的方案。除了上述兩點之外，哈爾濱銀行遼寧省分行的決策層在過去的建設歷程中對其營業網點布局缺乏整體統一規劃也是現在網點出現問題的重要原因之一，這是由于過去的布局者缺乏發展性的眼光，網點布局未跟隨城市發展、擴建的腳步，同時也未能夠與周邊經濟資源協調一致等因素導致的。遼寧省營口市2015年GDP名列遼寧省第4位，而哈爾濱銀行遼寧省分行在該市的網點數量卻位居第7位；本溪市2015年人均GDP排在遼寧省第8位，而其網點數量卻排名第5位，這種現象還有幾例子。上述數據對比出現的明顯反差恰恰說明哈爾濱銀行遼寧省分行網點布局與經濟發展不一致，網點的布局存在不合理的地方。
三、哈爾濱銀行遼寧省分行網點轉型建議
（一）化網點服務流程
1、完善業務預處理。在這個全民聯網的時代，完善電子渠道預約以及預處理方式、擴大預約預處理業務范圍、節省業務辦理時間、優化客戶及業務柜員的辦理和工作體驗，借助互聯網平臺充分地發揮好線上線下協同優勢。通過擴展客戶自助填單業務的支持范圍，系統自動支持客戶信息的一次錄入，全渠道信息共享功能，進一步強化網點業務的預處理能力，從而有效地減少客戶在業務處理時的信息重復填寫和柜員的手工錄入。建立多渠道化的業務受理平臺，加快現有的業務規章制度和流程向在線操作模式的改造，提高商業銀行主要業務的自動化處理能力；完善各產品系統信息記錄、抓取及展現功能，支持客戶通過多種渠道查詢交易進程及處理結果。
2、改進網點銷售服務流程。隨著信息技術的發展，商業銀行的網點已經不單單只是像傳統銀行網點一樣僅負責辦理一般的轉、存、貸業務，而是要承載更多的銷售及服務功能。要標準化銷售和服務的流程，哈爾濱銀行遼寧省分行首先要把對網點的運營觀念從“以產品為中心”轉化為“以客戶為中心”，根據網點客戶的不同業務需求，以不同領域的業務服務人員來對客戶進行有針對性的產品營銷和關系的維護；其次，為了更加有效率的處理客戶的需求，可以在經費條件允許的前提下結合當今的信息科學技術，積極為每一位客戶配備詳盡的數字檔案，用大數據、數據挖掘等技術充分分析客戶需求，從而在更有效的處理客戶需求的同時，還能挖掘潛在的客戶需求。此外，在利用科技的同時，更應當完善每一位網點服務人員的業務服務意識，充分發揮每個崗位的服務手段和營銷能力，實現不同的業務服務體系之間的相互串聯和照應，使金融業務辦理的過程成為一條為客戶帶來專業且流暢的服務體驗的流水線。
（二）多元化網點的功能及產品
1、豐富網點的功能。隨著互聯網金融的不斷發展，同業的競爭也越來越激烈，許多商業銀行網點選擇以智能化為轉型的對象，通過智能網點改造來提升客戶體驗感。比如，上海銀行在西單的一家智能銀行網點正式開業，具有智能終端、智能打印機等功能的自助機共有40多臺，覆蓋了30余種的金融服務內容。智能設施的應用減輕了銀行柜臺的服務壓力，客戶體驗感好、滿意度高，在削減了人力資源消耗的同時也提升了網點的服務效率，大大減少了客戶的排隊等待時間。哈爾濱銀行遼寧省分行的網點也可以在資金條件允許下，開放一些智能化網點試點，在客戶反響良好后，再逐漸進行普及。
除此之外，雖然互聯網金融的快速發展對傳統銀行網點產生了較大的影響，但是短期內還是取代不了銀行網點的地位。網點不僅是銀行開展產品營銷的主要陣地，也是銀行開展運營、完善客戶體驗的服務平臺，能完成許多客戶在網上體驗不到的服務效果。所以哈爾濱銀行遼寧省網點應當盡快的轉變觀念，不再滿足于過去流程化的服務形式，進而追求高質量的多元化服務，商業銀行之間的競爭不應該只注重于產品數量，而應該著眼于質量的改善。應該從提升客戶體驗，提高服務效率入手進行網點轉型，給客戶們提供更多的個性化服務，從而在提高客戶對網點服務的滿意和信賴程度的同時，也能營造出哈爾濱銀行良好的企業形象。
2、配合總行開發新型金融產品。作為互聯網金融時代下的商業銀行，哈爾濱銀行的遼寧省網點應積極配合總行建立起基于網絡平臺移動互聯商務與物理網點互相緊密地結合的渠道體系，提高金融服務的質量和品質，通過線上線下雙渠道模式為客戶提供一站式、全方位、全天候、無盲點的金融服務。另外，由于哈爾濱銀行自身受商業銀行體制所限，其設置的存款利率相對較低，相反其自身產品的贖回或者購買的限制都相對較高，這種沒有良好體驗的金融服務會使用戶的體驗感受較差，進而影響銀行自身的信譽和核心用戶的數量。所以，適當提高一些存款的利率，降低一下理財產品的購買條件，拓展基金業務以提高理財產品的收益率，制定便捷的理財產品贖回手續制度來改善現狀。
（三）優化網點布局。營業網點的選址布局問題是進行商業銀行網點轉型的基礎性問題，也是網點轉型工作能否有效推進的最為重要的前提。對商業銀行物理網點的布局調整，要遵循“有增有減，按需配置”的基本原則，換言之，就是增設和取締網點要根據實際的需求來進行安排。一方面區域位置好的網點，有需求的要進行標準化改造，擴大網點的覆蓋規模，更有利于實現功能分區的規劃；另一方面對于外部環境不利于發展、區域位置不理想或影響面積過小的網點，要對其進行及時的遷址或撤并處理。如果要新設立網點的選址布局，要有發展的眼光，重點關注新興綜合體、多功能高檔社區等發展潛力大的區域，比如金融城、IT產業園等，這樣就能極大地方便網點進行批量化的商圈營銷；最后，要結合先進的算法技術，分析遼寧省各個城市內不同區域的金融需求，從而實現更加科學、便捷的網點布局。
除了對網點進行合理的選址、增設、合并、撤除等優化布局手段外，營業網點自身的面積也需要得到充分的考慮，既要避免建成只有柜臺的“儲蓄所”，也要避免空間過度被閑置，以及隨之而來的資源浪費。總體的標準，是要能實現基本的功能分區，滿足業務發展的需要。
主要參考文獻：
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關鍵詞：商業銀行；網點功能；轉型
中圖分類號：830.9 文獻標識碼：B 文章編號：1006－1428(2009)04－0089－03
一、商業銀行網點功能比較
(一)網點功能的歷史比較
直到20世紀末，我國商業銀行網點的業務范圍仍以傳統的存、貸、匯等為主，利差收益占銀行全部收益的90％以上。雖然也有少量的中間業務，但主要集中于代收代付、保險、匯兌業務、外幣兌換、信息咨詢、信用卡等低附加值的收費業務，而對同時期國際銀行業普遍開展的金融衍生產品、代客理財、基金托管、收購兼并等可能產生負債或有負債的表外業務以及高附加值的投資銀行業務較少涉足，而后者往往是構成國外商業銀行非利息收入的主要來源。
進入21世紀后，我國商業銀行網點業務仍以存貸款業務為主，凈利息收入占總收入的比重仍高達80％以上，但網點業務重心已有意識地從資產負債表“表內業務”向“表外業務”傾斜，開始強調非利息收入與利息收入并重的盈利模式，加大了中間業務和混業經營的發展，并積極發展個人銀行業務，開辦個人理財業務，與國際接軌。在傳統銀行業務方面也積極創新，開辦多種類型的存、貸款，以適應社會各類客戶需要，形成品種齊全與社會需求相適應的服務體系。
(二)網點功能的城鄉比較
商業銀行的農村網點由于受區域經濟、設備投入、人員素質等因素制約。普遍存在服務功能單一、營銷能力弱化、客戶層次較低、風險隱患較多等突出問題。農村網點雖然也能辦理多種金融業務，但金融業務品種單一，收入水平較低。目前多數網點還主要停留在傳統的存款業務上，沒有把中間業務、資產業務放在應有的位置上。雖然隨著理財業務的開展，網點的中間業務份額有了較大的提升，但大多是把中間業務作為吸收存款和占領市場份額的手段，并僅局限于結算、工資、代收電話費、水電費等，而委托業務、證券買賣等科技含量高、收益性好的新興中間業務基本未涉足。資產業務更是進展緩慢，許多網點并沒有設信貸業務。同時，各家商業銀行對農村網點的資源投入有限，普遍在城市中廣泛使用的自助設備如ATM機、POS機等，在相當部分的農村市場還沒有投入使用，致使離柜業務占比很低。同時電話銀行、網銀等電子銀行產品營銷不到位，使得銀行卡強大的自助功能和理財功能還沒有被廣大農村客戶所接受。
商業銀行的城市網點功能相對于農村網點而言顯得全面而豐富。城市網點包括儲蓄所、儲蓄專柜和辦事處、分理處等。分理處一級的網點經營的業務除了辦理普通的人民幣存款、結算業務以及收付款項、保險業務之外，還可辦理外匯存款、外匯匯款、外幣兌換等業務。而二級支行一級的網點同時經營大量的中間業務與資產業務，包括貸款、票據貼現：發行金融債券；買賣政府債券；外匯貸款、國際結算等等。此外，ATM、自助銀行等也都充當著網點的角色。與此同時，電話銀行、網銀等電子銀行產品在城市里都普遍為人們所接受并得到較為廣泛的使用，網點功能較大程度得到發揮，大大提高了網點的使用效率。
(三)網點功能的國際比較
在國外經濟發達國家，大部分銀行的網點分支機構都有自己的市場定位，進行差別化服務、差異化發展，并在不同業務、不同地域、不同客戶群之間進行競爭與合作。在處理常規性的交易之外，國外商業銀行網點機構成為了幫助銀行加強與客戶關系的有利渠道。包括就金融服務需求與客戶進行溝通，向客戶解釋包括投資類和保險類等復雜產品，進行金融產品的交叉營銷，它們正準備將它們的網點分支機構塑造成客戶信托顧問的角色。
而在我國，雖然大型商業銀行近年來加強了對網點的撤并整合，注重發展綜合型的網點，但網點的主要功能仍停留在傳統低附加值的核算交易處理上，從而造成了網點整體運營效率相對低下的局面。據統計，國內商業銀行網點的全部工作用于創造價值的銷售相關活動時間不足20％。而交易、后臺處理與行政管理等低附加值業務卻占了80％以上的有效工作時間。同時由于受傳統觀念、新產品開發滯后等諸多因素影響，國內銀行網點的中間業務、新業務等發展緩慢，增加存款仍是營業網點存在價值的主要因素，服務功能較為單一。
由此可見。國外銀行網點與國內銀行網點存在很大的不同。一是國外銀行網點是多功能類型的網點，包括自助服務、專業化服務等多種服務。二是國外銀行注重于電子手段的運用，包括電話銀行、網上銀行、接通理財專家的視頻技術應用等。三是網點的客戶定位，國外銀行網點主要定位于客戶關系的維護、產品交叉行銷等。
二、對商業銀行網點未來功能的預見
(一)網絡銀行
隨著網絡信息技術的迅猛發展，建立在物理網點、人員數量上的傳統銀行，其信息規模優勢正在被網絡銀行無限延伸的信息擴展效應所侵蝕。在網絡銀行發展較快的國家里，銀行削減傳統分支機構的趨勢已十分明顯，他們的網上銀行業務幾乎包括了所有的傳統銀行業務，并且有許多創新業務品種是傳統銀行網點所沒有或是傳統網點無法運作的。而在國內，雖然各家商業銀行也相繼推出了自己的網上銀行業務，但也僅提供了比較簡單的如賬戶查詢、轉賬、支付、網上證券以及網上商場等品種，而對其他如信貸、按揭等傳統銀行業務卻沒有涉及。
當前，在WTO框架下，國內銀行抵御境外同行的最大優勢在于網點。然而網絡銀行業務正逐步取代這一優勢。建立一套網上銀行系統，所需投資遠比新建若干個傳統的營業網點少，但其獲得的收益遠大于建立一個傳統的營業所。網絡銀行具有傳統銀行無法比擬的優勢，它改變了銀行傳統業務的處理模式，能為銀行客戶提供全方位、全天候的便捷服務。由此可見，不管是應對境外同行的競爭還是從網絡銀行自身的運行特點與競爭優勢來看，我國發展網絡銀行都是大勢所趨。
(二)服務營銷型網點
商業銀行基層網點開展服務營銷是網點自身生存和發展的需要，也是商業銀行整體營銷戰略的有機組成，營銷能力的強弱直接決定了其競爭能力和生存能力。
長期以來我國各商業銀行主要靠利差來獲得盈利，網點定位仍停留在以結算和吸收存款為主，網點功能基本上是以交易為中心，并不重視銀行的營銷行為。更未能形成一套完整的營銷運行體系，銀行網點營銷業務增長緩慢，直接影響了商業銀行的競爭能力和盈利能力。隨著金融市場的進一步完善，這樣的網點定位必然要讓位于開展多種業務并舉、滿足不同層次客戶需要、以服務為中心的全新定位。建立以服務
為中心的營業網點經營模式。可以進一步拓展潛在市場空間。
(三)零售銀行業務
在西方發達國家，銀行零售業務已經完善并且成熟，成為國外各商業銀行利潤的支撐力量，單單經營零售業務的零售銀行比比皆是，零售業務不僅為銀行帶來豐厚的利潤，而且以其低風險的特性成為歐美銀行業擺脫經濟衰退威脅的法寶。與國外相比，盡管我國的零售業務發展速度驚人，但與西方發達國家銀行相比仍有很大差距，主要突出在如下幾個方面：一是零售業務對商業銀行的利潤貢獻率非常低；二是就整個商業銀行零售業務而言，零售業務的發展仍處于盲目的市場擴張而忽視了價值創造，銀行間缺乏實質性合作，重復建設相當嚴重，高成本投入下零售業務的服務質量仍不盡人意。但同時，我國商業銀行目前也具備了繼續發展擴張零售業務的現實條件：房地產、汽車等成為近幾年中國百姓的消費熱點，信用卡市場飛速發展，個人理財業務的積極推進以及我國商業銀行在營業網點上的優勢便于零售業務的開展。
此外，商業銀行網點通過與當地資源的緊密結合。可發展成為不同類別的營業網點。一是全功能網點，根據經營資源和地理位置經營所有銀行業務，為客戶提供全面的金融服務。網點要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業務及以電子化為載體的電話銀行、手機銀行、網上銀行等各類服務的金融“超市”。二是專業性網點，這些網點與全功能網點的不同在于，主要專注于服務某一類客戶群，或某一產品系列，或只服務于某一特定范圍的銀行市場。三是社區網點，這些網點是開展零售銀行業務的主體，市場定位是以本地的市場和客戶為主。
三、對商業銀行網點功能轉型的戰略思考
(一)促進有形網點與無形網點的配合建設
隨著信息技術在銀行業的廣泛應用，虛擬銀行正在部分地取代傳統的物理網點。與傳統銀行網點相比，它克服了時間和空間的限制，可以更方便地實現業務，達到減少交易成本增加利潤的作用，因而虛擬銀行是銀行未來建設的方向。但同時虛擬銀行并不能完全代替傳統的物理網點。隨著金融產品的增加，復雜的交易程序使得“面對面”的要求越來越強。而且虛擬銀行業務發展的基礎不夠穩定，使得許多客戶對它的安全性存在疑慮，同時現金交易在整個社會經濟運作中的作用在相當長的一段時間內都無法被取代。
要加快推進高等級物理網點向優質客戶理財中心轉變的進程。銀行與較少的優質客戶保持一種較好的關系比通過一種產品與更多的一般客戶保持關系能帶來更多的利潤。因而商業銀行在其高級網點內開辟空間來服務于這些優質客戶是必要的，同時要推進這些高級網點向完全金融產品銷售中心和客戶理財中心的轉變。要加快推進ATM機、POS機、自助銀行來替代低等級物理網點。通過引導和培養客戶使用銀行自助和電子渠道的消費習慣，盡量將能調整到虛擬網點上辦的業務全部調整過去，減輕網點人工操作處理一般性業務的壓力。充分發揮虛擬網點的影響力和傳播力，使自助設備、電話銀行、手機銀行、網上銀行以及各種智能終端等具有不同特色的系統和設備，與物理網點共同構建一種全新的銀行產品及服務的營銷模式。為客戶提供涵蓋銀行、保險、證券等金融服務領域全方位的營銷服務網絡。
(二)改造營業網點柜臺設置，推行功能分區服務
我國商業銀行的傳統網點以交易處理為主功能，是單一的封閉式柜臺服務模式，不利于與客戶溝通交流。針對封閉式柜臺存在的缺陷，按照不同客戶群體對金融服務的不同需求，結合柜面業務流程再造，全面改造營業柜臺設置，大力推行開放式低柜和功能分區服務。設置開放式的低柜有利于銀行柜員與客戶進行溝通和交流，特別在處理一些較為復雜的業務時，有利于改善營業網點的服務環境和形象，增強以客戶為中心和以人為本的服務理念。同時，將營業廳以客戶為中心進行網點功能分區，圍繞有利于差異化服務和交叉銷售開展服務，對前來網點辦理業務的客戶提供全方位、差異化、個性化的服務。
建議將營業廳主要劃分為三個功能區，各功能區域組合方式應適應客戶辦理業務的合理流程，突出網點作為銷售渠道的定位。第一個分區是自助服務區，其次是開放式柜臺服務區，再次是封閉式柜臺服務區。通過這種分區設置使前后臺服務相分離，使各種自助渠道得到充分利用，開放式柜臺作用也得到充分發揮，也使網點的產品與服務銷售最大化。
(三)合理調配人力資源，培養復合型服務營銷人員
網點功能的轉型，首先是網點人員的轉型，網點員工的素質必須與網點功能相匹配。首先，網點人員結構配置要從偏重交易處理轉向有利于網點服務營銷的扁平化配置。其次，要加快推動柜員思想觀念、銷售理念和工作方式的轉變。在依托自助渠道建設進一步降低柜員交易處理型勞動負荷的同時，推動柜員隊伍向服務營銷型轉型。員工在能力轉型的同時也要從思想與理念上轉軌，轉變等客上門的觀念，增強服務和營銷意識，從被動轉向主動。
摘要：現代商業銀行的網點是產生銀行利潤的基本業務單元，必須建立科學的網點業績考評體系，以促進網點整合，提高整體利潤水平。文章對商業銀行網點考評方法進行了探討。
關鍵詞：銀行網點；評價體系；商業銀行
一、商業銀行網點功能與核算
（一）網點功能
網點種類多種多樣，功能可以大致劃分為服務功能與營銷功能。網點營銷功能，主要是存、貸款、中間、銀行卡、理財產品等各項業務的營銷。在帳務上，創造了銀行所有的利差收入和存貸款，并發生了相關成本與費用。網點服務功能，主要是通過柜面、ATM、電子銀行等渠道向客戶提供存取款服務、轉帳服務，既包括向在本網點開戶的客戶提供的服務，也包括為在其他網點開戶的客戶提供的服務。在帳務上，屬于營銷后續服務，不創造收入，僅發生成本與費用。
（二）網點核算
網點業績評價的本質就是對其承擔的營銷與服務功能，以及由此發生的營業收入、營銷費用、服務成本三項內容的核算。因此，網點業績評價可以分為兩個方面：
1．對營銷收入及營銷費用的核算。主要包括存、貸款規模和網點由此實現的存款內部資金轉移利差收入（內部資金轉移價格-應付利息）、貸款利差收入（貸款利息-貸款內部資金轉移價格）、中間業務收入，理財產品銷售傭金收入等，以及網點相關的營銷費用。
2．對網點向客戶提供的存取款、轉帳服務的核算。主要包括為本網點客戶提供的服務加上為其他網點客戶提供的服務。公式如下：
網點綜合業績=網點營銷收入-本網點所有帳戶發生的服務成本+本網點提供的實際服務轉移收入-直接費用-間接費用=（存款利差收入+貸款利差收入+中間業務收入）-（本網點所有帳戶在所有網點發生業務量×單筆成本價格）+（本網點為所有網點所有帳戶提供服務的業務量×單筆成本價格）-直接費用-間接費用。
二、網點評價的具體指標
（一）存款收益
銀行網點吸收存款，形成資金余額，然后通過貸款形成利差收入，所以必須通過合理方式，引入內部定價機制，按照預先確定的資金轉移價格，將利差收入在資金籌集與使用方之間進行合理分配。
存款收益＝∑某類存款平均余額×（適用的資金轉移利率－存款利率）
存款平均余額＝∑某類存款當期每日余額/當期天數
存款根據種類和期限進行區分，包括活期存款、三個月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同類型存款利率不同，適用的資金轉移利率也不一樣。存款平均余額采用日均余額的計算方式，計算工作量較大，需要有相應的數據統計平臺支撐。也可以計算月均余額、旬均余額，但是日均余額更加準確。計算出各類存款的存款收益，加總即得網點的存款收益。
（二）貸款收益
貸款收益＝實收利息－資金成本－稅負
資金成本＝∑某類貸款余額×資金轉移利率
稅負＝應稅利息收入×（營業稅率＋城建稅＋教育費附加）
貸款是指網點受理的各類貸款、貼現、進出口押匯等業務。對于支行受理的、由網點辦理的貸款業務，由于網點只承擔結算責任，因此不應納入網點的貸款收益；實收利息是指網點當期實際收回的貸款利息，不包括應收未收利息；貸款資金成本是獲得發放貸款所需資金的成本，應當分類計算，不同種類不同期限貸款所需資金的成本是不同，因此適用的資金轉移利率也不相同；稅負主要是貸款業務應當承擔的營業稅、城建稅、教育費附加。按照國家規定，核算期內應收未收利息仍應納入應稅利息收入范圍。超過應收未收核算期限或貸款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不記入應稅利息收入。
（三）中間業務收入
中間業務收入主要是網點辦理中間業務收取的手續費收入，在新網點主義趨勢下，商業銀行網點有“理財中心”化趨勢，理財產品銷售將是商業銀行中間業務收入的主要來源。理財產品包括基金、保險、外匯、銀行卡等等，實現的收益主要是傭金收入。主要評價方法是為每種理財產品制定一個傭金價格，根據銷售業績提取傭金收入。
（四）直接費用
銀行網點進行日常運營，獲得經營收入，必然要支付一定經營成本，既包括人力費用，又包括非人力費用。人力費用主要包括：員工工資、獎金和津貼、住房公積金、醫療保險金、基本養老保險金、失業保險金、勞動保護費、職工福利費、工會經費等。非人力費用主要包括：固定資產折舊費、安全防范費、取暖降溫費、差旅會議費、水電費、低值易耗品購置費、網點裝修費、網點（下轉第153頁）（上接第151頁）租賃費、資產攤銷費、房產稅、土地稅、咨詢費、其他公雜費、案件事故實際損失、實際核銷呆壞帳支出、電子運轉及科研費、印刷及用品費、手續費支出、車船燃料費、汽車修理費、車船燃料稅、印花稅等等。
上述費用既包括網點直接列支的費用，也包括網點支出的、列支在支行的費用。網點直接列支的費用，可以直接加總記入網點直接費用。支行列支的應由網點承擔的費用，必須通過合理方式進行分攤，以準確計算網點的經營成果。一般而言，屬于某個網點單獨發生的、能夠直接計入的經營費用，應當直接計入網點；屬于幾個網點共同發生的、不能直接計入的經營費用，應當根據實際情況確定合理的分攤方法，分別攤入相應的網點。
例如，員工勞動保護費、工會經費等可以按照各網點的員工人數進行分攤。而車船燃料稅可以按照網點實際車輛數進行分攤，印花稅按照網點貸款余額進行分攤等等。
（五）間接費用
支行作為網點的上級管理機構，某些費用與各家網點正常經營息息相關，但是又無法直接計入網點，這些費用為間接費用。主要包括支行固定資產折舊費、業務招待費、業務宣傳費，等等。為了準確反映支行以及網點的經營績效，必須合理分攤間接費用。分攤間接費用時應當注意以下兩點：第一，支行和網點應當共同分攤間接費用，一般支行和網點都進行各自的經營，都從費用支出中獲益，因此支行也應承擔部分費用；第二，支行和各個網點負擔費用的多少應當和受益程度的大小成正比。在具體分攤時，主要可以按照人數、存款平均余額、貸款平均余額、收益權重進行分攤。
1．按人數分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點總人數/各網點和支行人數之和）。
2．按存款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點存款平均余額/各網點和支行存款平均余額之和）。
3．按貸款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點貸款平均余額/各網點和支行貸款平均余額之和）。
4．按收益分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點當期收益/各網點和支行當期收益之和），某網點當期收益＝該網點存款收益＋該網點貸款收益＋該網點中間業務收入。
精細化管理是常規管理模式和基本思想的深入化，著重建立企業內部的規范流程，提高員工素質，努力實現組織戰略清晰化、內部管理規范化、資源效益最大化。本文結合銀行網點的實際情況，對網點網絡設備和終端的精細化管理進行了探討，并取得了一定的成效，為確保銀行業務快速穩定持續發展提供了基礎保障。
【關鍵詞】
精細化管理;銀行網點;設備;發展
一、引言
網點設備安全平穩的運行是銀行業務發展的基礎保障，也是銀行技術保障部門工作的重點，而網點設備中最重要兩種設備是網絡設備和業務終端。精細化管理就是要擺脫粗放式管理，向內部管理要效益，通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和信息化的手段，使管理各單元精確、高效、協調和持續運行。本文主要是從銀行網點的實際情況出發，對網絡設備和業務終端的精細化管理進行了探討。
二、當前銀行網點設備管理存在的問題
由于銀行網點眾多，設備數量龐大，各網點設備的品牌和型號也不盡相同，管理上存在著一定的難度，主要有以下幾方面的問題：第一，管理亂。管理人員不明確，職責不清晰，導致設備經常因為管理不當出現故障并無法及時處理。第二，網點人員認識不足。網點人員對設備不重視，不熟悉，一些壞的操作習慣對設備造成了很大的影響，設備的小毛病不能及時解決，就會演變成大問題。第三，設備信息不完善。一些網點機柜里的網線沒有標簽或者標注不正確，終端與設備的連接線沒有標注，終端內部信息沒有登記，比如ip地址，保存命令等，給快速處理設備故障帶來了困難。
三、銀行網點設備精細化管理模式
（一）明確目標
網點設備的精細化管理就是要合理的調配前臺網點人員和后臺技術保障人員，讓其明確分工，各行其是，又要相互合作，按照管理流程從細節入手，化繁為簡，更加有效快速的處理網點設備問題，從而保障網點設備安全平穩的運行，網點業務的正常辦理，夯實銀行業務發展的基礎，全面提升銀行網點的整體運營質量。
（二）明確管理人員
技術保障部門負責人總負責所有在用及庫存的設備，設備分類后交由技術人員專項管理，比如終端管理員，網絡設備管理員。網點負責人總負責網點的所有設備，并指派專人負責網絡設備，每個臺席柜員對自己使用的所有設備負責。
（三）明確人員職責
技術保障部門負責人負責對所有設備的需求進行分析統計。技術人員負責對分管設備的出入庫及網點使用情況進行記錄，并定期進行核對。此外，還要對分管設備的故障進行維修或送修。網點負責人負責上報網點設備需求和故障情況，并及時聯系技術人員進行維修或更換。柜員負責終端及辦理業務的相關設備，熟悉設備正確的使用方法，并能處理一些簡單的設備故障，并定期清理設備上的灰塵。網絡設備管理員要了解路由器及交換機的使用方法和工作狀態，能處理簡單的網絡故障，并負責機柜及其周邊的環境衛生。
四、銀行網點設備精細化管理方法
（一）加強培訓
1.思想上的培訓。網點人員要轉變設備故障與我無關的錯誤觀念，提高對網點設備的重視程度，增強積極配合技術人員解決設備問題的意愿。
2.技術上的培訓。一方面要加強設備廠家工程師對分管技術人員的專項培訓，內容包括設備系統重做，常用配置方法和除了需要更換硬件之外的設備故障的處理方法等。另一方面要加強技術人員對網點操作人員的技術培訓，包括設備日常的基本維護，使用更換拔插的正確方法，終端基礎配置信息的查看和簡單設備故障的處理等。
（二）規范設備故障處理流程
設備故障處理采用層層排查上報原則，先由網點操作人員對故障進行簡單的判斷和處理，無法解決再上報給網點負責人，網點負責人再將設備的品牌類型，故障現象等相關信息上報給分管設備的技術員，技術員根據具體情況對設備進行維修或更換。對于故障的設備分管技術員要及時維修，無法維修的要聯系廠家工程師送修，并要及時做好設備出入庫的登記。
（三）細節管理
1.標簽的使用。網絡設備、網線、終端上都要貼上標簽。網絡設備標簽上要標明設備類型及用途；網線標簽要標明與之相對應的臺席終端或者其他設備，比如ATM和補登折機等；終端標簽要標明iP地址，終端類型，維修電話等。一旦設備出現問題，標簽上的信息能夠方便網點人員和技術人員對問題進行排查和處理，從而縮短設備的故障時間。
2.后臺監控。技術保障部門電腦上裝有監控軟件，能夠對所有網點網絡和終端網絡進行監控，進行一旦網絡出現問題，技術人員能夠第一時間收到信息，從而能及時聯系網點網絡管理員進行現場排查和后臺排查，找出造成網絡故障的直接原因并進行處理，提高網點網絡的完好率和終端的使用率。
3.安全策略。網點的網絡設備必須應用訪問控制列表，嚴格禁止外網接入；網點終端要進行MAC地址的綁定，確保一個iP地址對應一臺終端，有效防止因為地址沖突導致的終端問題。
4.注重環境。除了要注重網絡設備和終端的自身衛生外，其周圍的環境也要注意。嚴禁將危險物品（茶杯，火機等）放在設備周圍，嚴禁使用大功率的電器等。網點負責人要排出衛生值班表，定期對設備及其周圍環境進行清掃。清掃時要注意正確方法，嚴禁帶電操作，嚴禁暴力拆卸設備，嚴禁用滴水的濕毛巾直接擦拭設備等。這樣一方面能有效減少外部環境對設備安全的影響，另一方面能培養網點人員良好的工作習慣。
五、銀行網點設備精細化管理取得成效
近3年來某市郵政網點更換設備次數及設備故障時間的比對，其中更換的網絡設備包括路由器和交換機，更換的終端包括實達、升騰、惠普等品牌。實施設備精細化管理的2015年無論是更換設備次數還是設備故障時長都有了一定的減少。
六、結束語
精細化管理是一個長久的工作，不可能一蹴而就，也不可能一層不變，需要建立長期性的持續改善觀念，銀行網點設備的精細化管理任重而道遠。
作者：韋偉 單位：阜陽郵政分公司技術中心
參考文獻
[1]王守華.精細管理是企業快速發展的必經之路.
[2]喻志芳，劉艷.國有企業的精細化管理
1、銀行卡開戶網點就是持卡人當初開立銀行卡的支行名稱：開戶網點的查詢方式有很多種，主要如下。
2、網銀查詢：打開瀏覽器，輸入“xx銀行”，進入官方網頁后進行網銀登錄，然后在賬戶信息中可以查詢到開戶網點名稱。
3、手機銀行查詢：登陸手機銀行，可在搜索框內搜索“開戶行”，或者進入“我的賬戶”選項中進行查詢。
4、撥打你所在銀行的客服熱線轉人工服務進行查詢。
5、短信查詢：以工行為例，用預留手機號碼發送“khhcx+#+卡號”，到95588即可收到開戶行信息。
（來源：文章屋網 ）
9月，中國建設銀行河南分行（以下稱河南建行）與廈門科華恒盛股份有限公司（以下簡稱科華）再次攜手，一次性提供200多套UPS為河南建行的省級數據中心、地市縣400多個營業網點的標準化建設提供全面的電源解決方案，中標產品將用于全省1100多臺ATM和存取款一體機以及600多臺多媒體自助查詢終端。據悉，這并不是河南建行與科華UPS的首次合作，至今科華已有近1000套UPS設備應用于河南建行各營業網點及數據中心，在河南建行標準化網點建設中發揮著重要作用。
河南建行標準化網點建設是河南建行為了適應當前日益激烈的市場競爭形勢而采取的措施，涉及自助銀行、理財中心、個貸中心、電子銀行等，除了優化原有的業務系統以外，還新增了呼叫系統、排號系統、電子顯示屏等新的信息化設備。數量繁多的設備對電力保障提出了新的要求。科華根據自己多年在金融行業的服務經驗，為河南建行提供了一站式的整體解決方案，包括UPS電源解決方案和服務解決方案。
比如，針對銀行網點的計算機設備進行數據的實時處理與實時傳遞，直接關系到業務運營，對電源的質量與可靠性的要求最高這一特點，解決方案中采用1～50kVA不同功率段的FR-UK系列UPS，能夠最大限度滿足銀行信息化設備對供電電源質量的要求。
金融系統除了對UPS本身產品提出高要求外，還對將來的智能升級提出了要求，為此，解決方案提供了超強的并聯能力，可對UPS方便地進行升級擴容，并成倍提高輸出功率。多機并聯時，無需設定并機數目，用戶可視投資情況，階段性地任意并聯擴容或“N＋m”冗余并聯。方案還提供有智能故障診斷功能，可根據電源系統的故障情況，采取智能對策，確保負載安全。方案還具有方便現場安裝和操作的功能設計，可通過內部智能控制，簡化現場調試程序，大大降低用戶安裝、運行及服務維護成本。
除此之外，科華公司在為河南建行提供的服務解決方案中，還提供定期巡檢等服務項目，對可能出現的故障隱患進行預防和控制。科華公司河南服務網點的工程師7×365待命，能快速響應河南建行用戶的各種技術服務需求。
據了解，除了河南建行以外，科華還憑著其強勁的品牌、性價比競爭優勢及綜合服務能力收獲多家金融企業的訂單。在前三個季度中，公司累計訂單金額近2億元人民幣。事實上，金融行業作為科華最早進入的領域之一，也是科華客戶基礎最扎實的一個業務領域。科華一直密切關注著金融信息化的發展進程，同時依托強大的自主研發實力和完善的主動式服務體系，廣泛服務于銀行、保險、信用社、證券等眾多金融機構。
資產突破千億元，實力不斷壯大
富滇銀行是云南省唯一的一家省級地方性股份制商業銀行，于2007年12月30日由原昆明市商業銀行重組更名而來。5年來，富滇銀行奮力進取，自身實力顯著增強。截至2012年底，全行資產規模突破千億元大關，達到1048億元，是成立之初的近3倍，年復合增長率23.88%；一般性存款余額達750億元，較成立時增長了214%；各項貸款余額達498億元，較成立時增長了191%；盈利水平不斷提升，2012年實現凈利潤9.6億元，是成立之初的43倍；資產質量持續向好，不良貸款率由2007年底的3.89%下降至目前的0.96%。
機構超百家，區域性發展架構初步搭建
2012年底，富滇銀行機構數量成功突破百家，達到103個，正在籌建和申報的還有10個，覆蓋了全省大部分州市；富滇銀行還成立了首家省外分支機構——重慶分行，實現云南本土銀行機構跨省經營的新突破；在全國140多家城商行中率先走出國門，在老撾設立了代表處；先后在昭通昭陽、楚雄祿豐、麗江古城、曲靖富源設立了4家村鎮銀行。經過5年的發展，富滇銀行從一個局限在昆明的城市商業銀行，發展成為跨區域經營的區域性銀行，其“立足云南，輻射西南，放眼全國，走向泛亞”的區域性發展架構初步搭建。
排名從88位上升至前30位，市場地位提高
據統計，富滇銀行成立之前的昆明市商業銀行在全國140多家城商行中的綜合排名是88位，經過5年的發展，富滇銀行目前的排名已經進入了全國城商行前30名。監管評級也由原來的四類行跨入三類行，進入了中等或者中等偏上的全國城商行序列。同時，富滇銀行還入圍國際權威的英國《銀行家》雜志全球前1000家銀行排名。
累計投放貸款3000多億元，服務地方能力增強
作為云南本土銀行，富滇銀行在自身快速發展的同時，大力支持云南經濟社會發展。2012年，富滇銀行響應省委省政府“穩增長、沖萬億、促跨越”的目標，大力支持云南“兩強一堡”建設，支持實體經濟和全省產業升級，支持“滇中引水”工程等重大建設項目，全年累計投放貸款707億元。富滇銀行成立五年來，累計投放貸款3000多億元。
富滇銀行還積極履行社會責任，2012年向定點掛鉤扶貧縣和定點幫扶縣投入扶貧資金近600萬元，順利完成多個扶貧項目，被省委省政府授予“十一五”扶貧開發工作先進集體和“2011年度社會扶貧工作先進集體”稱號。
推進轉型，力爭跨越
追求可持續發展的商業銀行必須在發展中預料可能出現的危機，在當前良好的經營模式中反思可能存在的不足。在2013年工作會上，富滇銀行提出今后將在繼續做好傳統業務的同時，大力推進業務結構轉型、資源分配轉型、營運模式轉型、網點渠道轉型，成為一個資產優質、服務優良、文化優秀的管理創新型銀行。
尊敬的各位領導，各位同志：
大家好！
隨著XX的鐘聲響起，XX已悄然逝去。今天，我就去年的工作情況，向大家作一個簡單的匯報，請各位領導和同事們批評指正。
去年九月，營業室領導安排我做網點導儲工作。對我來說，新系統、新業務簡直像是外星事物一樣，飄渺迷離。什么業務都不懂，客戶咨詢除了指給大堂經理，就是推向柜臺。而我也認為，自己只是導儲，沒有必要多講什么，只要做好引導和分流就可以了。至于那些業務，更是覺得學之無益，放之輕松。
十月初，單位組織了儀容儀表及營銷方面的業務學習。也正是這次全方位的學習，讓我對現在的工作崗位的價值，有了新的認識：這次學習多少懂了點理財方面的知識和營銷技巧。第一時間的接觸客戶，加上人類特有的舍遠求近的惰性，成為了我營銷業務頻率增多的客觀條件。不如借這個條件，好好參學理財方面的業務知識和技巧，使艱難強硬變靈活柔和，讓辛苦的付出得到更多的回報。努力充值自己，達到工作要求應具備的素質條件！
我的導師xx先生曾說過：“愛你的工作，要和你的工作談戀愛。因為只有工作才會使你活得理直氣壯，也許你可以不工作也有飯吃，但那會使你活得窩囊、猥瑣。...”既然欲與工作‘戀愛’，那么首先就得認識它，對它產生興趣：我認為，只有產生興趣，才能做好。然后了解它，努力充值自己，從而被對方接納，以此達到駕馭對方的目的！從此，我每天開始認真學習業務，除虛心向同事請教外，找出業務學習時的筆記記錄，仔細的琢磨思考。下班到家，繼續登錄網上銀行進行‘概念與技巧’的搜索，學習。
‘我不罵天，不怨天，因為天從不負我’，這是我最喜歡說的一句話。在我不懈的努力下，這些看似冰冷陌生的文字，慢慢接受了我：當客戶詢問時，運用學來的技巧，我可以慢慢講出一些業務的操作流程，使客戶得到滿意的答案；在與客戶交流中，多次打消客戶對農行的疑慮與不安, 成功營銷我行的各類產品。
俗話說：人分三六九等，來網點的客戶也是一樣，有時禮貌客氣的問話，得到的卻是生硬、敵視的回答。每每這時，為避免矛盾升級，我都會退避三舍，靜靜反省剛剛的交談中，自己哪里有不妥之處。即使是禮貌問語，因素質不同，心態不同，得到的回饋自然也不同。為此，我采取了婉轉且易于接受的語言同客戶交流。因此也減少了很多令自己尷尬的局面。
總結過去一年的工作，自己尚有很多不足存在。以后自當努力學習業務，提高與客戶語言交流的能力，積極營銷各類產品。以‘我是農行人，農行是我家，一言一行樹農行形象，一心一意為客戶服務’為自己工作服務的宗旨。
以感恩心看待一切：感恩領導，為我們營造了如此明亮、舒適、自在的工作環境；感恩同事們努力工作辛苦的付出，共同創造了高效益；感恩所有來網點辦理業務的客戶，為我們高收益提供了條件！
銀行網點負責人述職報告
時光荏苒，不知不覺中2018年又匆匆走過，回顧2018年，在支行黨委的正確領導和的大力指導和幫助下，我立足運營條線，努力工作，恪盡職守，認真履職，圓滿完成各項工作任務。現就一年來的工作情況匯報如下：
一、加強內部風險管理，全面提升會計整體工作水平
由于地處在無為傳統大鎮，與其他鄉鎮網點比，相對來說業務量大，業務涉及范圍廣，各項內控工作點多面廣，所以內控工作壓力較大。針對這些困難，我沒有退縮，大膽管理，總結日常運營管理中的經驗教訓，千方百計，積極有效地推行內控管理考核辦法，強化所在網點的各項內控制度建設。年初我在往年的基礎上進一步完善崗位責任制，把崗位職責落實到每一個崗位、每一個員工，做到每一項工作有人管，每一個工作有人抓，防止出現相互推托、工作脫節的現象，按照崗位責任制進行嚴格考核，做到制度執行到位，考核到位，解決了業務流程不清晰、崗位職責界定不清、柜面服務相互推諉等問題。年初我做的第一件事就是將各崗位職責流程重新進行了一次梳理，將各崗位職責進一步細化，明確各柜組分工，各人員職責，加大柜員的業務知識和各項制度的培訓學習，每天通過晨會、定期通過夕會組織學習，在各項制度學習中我們結合柜面業務的操作實際，組織柜員對新系統新業務針對性地進行學習探討，對照制度、補缺補差，把學到的知識和制度運用到具體的業務操作中。2018年除堅持每天的晨會學習外，還專門組織員工參加各項培訓學習68次。通過學習，全體員工的內控意識和業務操作水平有了進一步的提高，為柜面業務操作和服務水平的提高夯實了基礎。另外2018年進一步加大了柜員現金箱和ATM現場實物的檢查工作力度，通過周查、月查和不定期突擊檢查，全年共檢查柜員現金箱53次，通過加強各個環節內部管理，確保了網點全年無結算事故、無重大違規行為，運營管理工作有了更進一步提高。
二、在風險防控基礎上協助主任抓經營
2018年在做好本職工作的同時，積極協助單位負責人管好全盤工作，根據客戶層次和需求及柜員柜面業務營銷的實際情況, 針對經營中的一些弱勢項目,結合上級行相關考核辦法，協助主任就綜合考核辦法兌現落實情況進一步進行了細化考核，實實在在獎懲兌現，考核到人，兌現到人，這樣進一步激發員工的營銷熱情，形成營銷有價，效益爭先的理念，有效促進了業務經營的發展。
經過一年時間的努力，運營基礎管理工作取得了一些成績，但與上級行的要求還有差距，運營管理力度有待進一步加強，新的一年，我將繼續努力，為網點更好的發展盡自己的一份力。
述職人：侯鵬飛
【關鍵詞】互聯網金融商業銀行網點轉型
1互聯網金融的含義及特征
1.1互聯網金融的概念
互聯網金融是指借助于互聯網技術、移動通信技術實現支付、信息中介和資金融通等業務的新興金融模式，從目前的發展情況來看，第三方支付公司、新興小貸公司、以及金融中介公司是三種主要的企業組織形式。
1.2互聯網金融的本質
隨著互聯網技術的不斷革新和發展，互聯網企業已不滿足于傳統的IT業務，也不滿足于為金融機構輸送數據和提供技術服務的層面上，而是向更廣闊的領域發展：將數年來在實際中累積下來的豐富數據信息進行總結、分析，與金融業務進行應用結合，創新出互聯網金融模式，是互聯網技術與金融業務相結合的一個全新領域。
依托現代信息科學技術，互聯網金融目前發展迅速的領域主要有支付、交易中介和融資等功能，突出運用了搜索引擎、移動支付、云計算、社會化網絡和數據挖掘等現代信息科學技術。
1.3中國互聯網金融的業務模式
按照業務模式分類，互聯網金融目前的三種主要形式為傳統金融業務在線化、以電子商務等平臺為基礎的互聯網金融、和以互聯網為基礎發展起來的新金融形式。
2商業銀行面臨的壓力與挑戰――銀行面臨金融中介角色弱化的風險
商業銀行在傳統金融業務往來中扮演著金融中介的角色。商業銀行之所以能夠擔當金融中介的角色，主要源于商業銀行的兩個功能：
2.1資金清算中介功能。
銀行是貨幣流通的媒介，銀行間搭建起的清算、支付系統，能夠完成銀行與客戶、銀行與同業間的清算，同時能降低資金融通的交易成本；
2.2信息中介的功能
銀行通過在辦理業務過程中收集客戶信息，經過處理，能夠將儲蓄者與資金短缺者的信息進行分類整理，并加以綜合運用，從而緩解了兩者之間天然存在的信息不對稱的問題。
然而，互聯網技術沖擊了商業銀行支付中介地位。商業銀行作為支付環節的中介，主要是依賴于在債權債務清償活動中人們在空間上的分離和在時間上的不匹配，但自 2011年 5月中國人民銀行頒發首批第三方支付牌照（《支付業務許可證》）到 2013年 10月，已有超過 250家企業獲得第三方支付牌照，業務涉及貨幣兌換、互聯網支付、數字電視支付、預付卡發行與受理以及銀行卡收單等多種類型。
第三方支付模式打破了商業銀行對于線下支付的壟斷，商業銀行的壟斷收益將被持續分流。目前第三方支付模式已經成為電子商務領域運用最廣泛的支付模式。例如“充值”業務，通過支付平臺將該賬戶中的資金劃轉到收款人的賬戶中，完成支付。
互聯網科技的高速發展，第三方支付平臺的功能越來越重要，將銀行支付結算功能弱化，甚至是撇除掉了。第三方支付涉及的客戶數量越來越多，交易量也越來越大，據易觀智庫的數據顯示，2012年的第三方支付交易量已達到 2.16萬億元，比上一年增長了 99%。同時，互聯網金融公司新技術頻出，相繼推出了各自的快捷支付產品，該產品無需登錄商業銀行的網上銀行即可完成支付，完全撇除了商業銀行最基本也是最重要的支付功能。這對商業銀行來說，是一種巨大的恐慌。
3商業銀行的有效應對策略
3.1加快推進營業網點戰略轉型
3.1.1重新規劃并實施網點功能定位
互聯網金融在經營范圍上逐漸向傳統商業銀行靠攏。近年來，商業銀行受到互聯網金融的巨大沖擊，網點業務分流較快，簡易銷售類產品以及傳統結算的交易量顯著下降。商業銀行要進一步解放思想，加快推進網點功能定位步伐，實現營業網點業務的升級，簡而言之，就是商業銀行要實現主要網點經營策略的改進，將功能定位為為中心客戶提供投資理財服務，同時，商業銀行要逐步向下設機構推動低效網點轉型工程。
3.1.2逐步升級為投資理財顧問中心
商業銀行要逐漸轉變經營重點，致力于為顧客提供投資理財意見，建立起投資理財顧問中心，為顧客提供私密性、專業化的金融服務；商業銀行在為顧客提供理財意見的同時，顧客對企業的忠誠度將會大幅度提升，從而便于商業銀行充分挖掘顧客價值，提高營業網點的市場競爭力。而要順利建成投資理財顧問中心，商業銀行就要加強網店經營的專業化、規范化，提升團隊綜合素質，實現人力資源的優化配置和組合。
（1）網點經營范圍的綜合化。投資理財顧問中心的經營范圍較廣，除了傳統業務以外，還兼營理財規劃、外匯、小企業貸款、個人貸款、理財以及存匯業務等，為顧客提供全方位的金融服務。
（2）營銷團隊的專業化。產品經理、市場經理以及客戶經理等共同構成了專業化的客戶營銷團隊。商業銀行要加快推進客戶服務客戶經理負責制，客戶經理主要負責向客戶提供小額貸款、產品銷售以及理財規劃等方面的意見和建議，具備理財和營銷等專業技能。市場經理具備過硬的營銷技能，但是理財技能有待于進一步提升。客戶經理主要負責挖掘客戶，轉崗員工或者新員工在經過系統培訓以后即可擔任。在掌握了一定的理財技能以后，就可升任客戶經理。營銷技能獲得大幅提升以后，即可升任支行市場經理。產品經理的主要職責是為客戶提供理財咨詢，必須具備較強的專業知識和技能。營銷團隊各部門間的職責互不干擾，但又是緊密聯系的整體。
（3）人力資源的規劃重組。要實現營銷團隊的專業化，拓寬投資理財顧問中心的營業范圍，商業銀行就要合理配置人力資源。要在互聯網金融的巨大沖擊下取得生存和發展，就要加大人才培養力度，而要有效儲備人才，可以從以下幾方面著手：首先，加快培養專業化的營銷團隊隊員；其次，吸納網點的優秀人才，壯大投資理財顧問中心人才儲備；最后，為人才提供優厚條件。
3.1.3低效網點的轉型
商業銀行在實施低效網點轉型的過程中要堅持以離行式自助銀行、“自助 +理財”以及網點撤銷為主，減少因拆遷重建而增加的費用，釋放更多的優秀人才，推動商業銀行的網點戰略轉型。
3.2推進營業網點線上線下聯動戰略
3.2.1線上線下聯動營銷
商業銀行要大力發展互聯網金融業務，充分發揮營業網點的資金和客戶優勢，實現線上線下聯動營銷。在營業網點宣傳、演示和推介互聯網金融產品，讓客戶更加充分的了解移動金融產品。以互聯網金融客戶端的形式向顧客全方位的展示營業網點各項信息，讓客戶對營業網點充滿興趣，進而吸引更多的金融客戶。
3.2.2線上線下聯動業務辦理
商業銀行要積極開拓新的業務范圍，增加預約業務、業務預填等，針對客戶的具體情況開展差異化服務。讓客戶感受到優質的服務，提升營業網點效率，增加客戶忠誠度。同時，有利于商業銀行營業網點合理安排時間和人員配置，實現了營業網點資源的合理配置，最大限度的拓展了網點服務功能，提升了網點的市場競爭力。
3.2.3線上線下客戶服務互動
商業銀行要充分挖掘移動終端以及互聯網終端的優勢，為中高端客戶提供更加優質的線上線下互動服務。專屬客戶經理和客戶代表是客戶服務資源的主要類型，客戶代表會在24小時內為中高端客戶提供業務受理、服務咨詢等業務。專屬客戶經理的客戶群指向更加個性化，它能在營業時間內為客戶提供理財咨詢服務，實現了線上線下客戶服務互動。
3.3拓展移動金融落地，提升客戶忠誠度
3.3.1在營業網點內推廣移動支付設備
營業網點要加快推進使用環境建設，向客戶提供全方位的移動金融落地展示，讓客戶了解其便利；營業網點要發行并推廣NFC設備終端、異形IC卡以及非接觸IC卡等在線支付設備，讓客戶享受到快捷的移動支付設備。同時，移動網點應全面配備非接觸及接觸IC卡讀卡器，為客戶提供良好的IC卡使用環境，讓客戶感受到移動支付設備的優勢。
3.3.2推進移動金融落地商業應用
非接觸式IC卡讀卡器布放快速、使用方便、成本低、安全系數高。商業銀行要在建立營業網點的基礎上，推廣非接觸式IC卡，加強與自動售貨機、酒店、電影院以及便利店等經營主體的互通。移動金融落地應用的推廣，為商業銀行移動支付設備的綜合應用奠定了基礎。而且，移動金融落地商業應用的全面開展，可以幫助商業銀行搶占客戶資源，加強與關聯商戶的合作，還能進一步提升顧客的忠誠度，挖掘客戶資源。
4總結
總而言之，在互聯網金融的巨大沖擊下，商業銀行營業網點面臨著巨大的機遇和挑戰。商業銀行要加快網點戰略轉型，削弱互聯網金融的影響，提升營業網點的核心競爭力，推動商業銀行的全面轉型。同時，推廣并實施互聯網金融線上線下聯動戰略，提升營業網點服務水平和效率。此外，移動金融落地戰略的全面開展，有助于增加商業銀行的結算手續費用，提高客戶忠誠度，為營業網點的進一步發展奠定基礎。
參考文獻：
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【關鍵詞】商業銀行 網點轉型 路線
網點是銀行最基層的服務機構，是市場競爭的最前沿，在國內的商業銀行中，網點數量更是意味著銀行規模大小的硬指標，據各銀行公布的信息，我國四大國有商業銀行的網點都在1萬家以上。銀行眾多的網點及龐大的渠道讓人不禁聯想起巨型恐龍，身軀龐大、行動緩慢、反應遲鈍。網點數量對商業銀行來講，也存在一個邊際效益的問題，當超過了一定限度，不僅不能為銀行帶來更多收益，反而會成為銀行的負擔。如今，更多的商業銀行業意識到規模與效益并不成正比，如何變網點優勢為競爭優勢，是很多商業銀行一直在積極探討和嘗試的問題，而網點轉型作為一種新興理念，近幾年來正在被各商業銀行廣泛應用于網點建設工程，是近幾年商業銀行最具代表性的現象。
一、網點轉型應遵從的原則
上至銀行法人治理結構的轉變，下至各基層機構和網點經營和管理模式的轉變，網點轉型已成為我行各商業銀行必經的一個階段，會對銀行產生革命性的改變。國內銀行業尤其是大型國有商業銀行近幾年來進行了大量基層網點的撤并，在銀行分支機構整體數量下降的同時，如何繼續保證和進一步提高金融服務的質量，就必須對網點進行改變，對其功能進行再造，也就是必須進行網點轉型。目前業內針對正在進行的網點轉型存在各種各樣的說法和設想，甚至有人會說，變來變去又變回原來十幾年前的模式了，這其實是對網點轉型的一種極大誤解。春生、夏長、秋收、冬藏，隨外界的變化而調整生活起居的方式，是中國古人所倡導的養生觀念。處于轉型大趨勢之下的銀行，根據競爭環境和競爭格局的變化做出相應的調整也是順其自然的選擇。順應而生，順勢而為，正是網點轉型應該遵循的原則。
二、網點轉型應達成的目標
那么，網點轉型應該以何種方式展開，經歷怎樣的過程，最后要達到怎樣的目標？筆者的理解是：應需而變的銀行。應需而變是一個大道理，在具體的應用中會因為理解的不同，產生多種不同的實現方式和結果。商業銀行如何根據外界和內部的需求，通過不斷改變和優化自己的經營模式、服務流程，成為客戶眼中真正應需而變的銀行？筆者認為，網點轉型要達成的目標應是不管面對什么樣的客戶，銀行都能夠建立一種快速響應機制，通過精簡有效、規范有序的業務流程，將內部不同的部門、人員充分調動，有效聯動，快速應答任何客戶的各類需求、贏得市場機會、消除外部威脅和防范金融風險。應需而變的銀行在業務方面應體現五種能力：首先是要具備完善的核心服務能力，滿足客戶最基本的服務需求；其次是擁有敏銳的市場感知力和快速反應能力，能夠隨時捕捉和應對市場的變化；三是具有較強的業務創新能力，及時根據客戶需求和市場的發展創造和更新自己的產品；四是應具有高效的運作能力和強大的內部執行力，確保有關工作順利實施，銀行戰略得以實現；五是具備強大的風險防范能力，無論市場如何變化，產品結構和業務流程的如何變化，銀行都能夠保證安全穩定運行。
三、網點轉型的表現形式
網點轉型絕不僅僅是簡單的門面設計和網點布局的重新裝修，更重要的是銀行內部文化的改造，是服務方式和經營模式的變化，是將傳統交易型、核算型的網點，逐步轉化為銷售型的網點，從而進一步提升客戶滿意度，增加銀行銷售的重要建設工程。轉型后的銀行網點將更具人性化，對客戶更具親和力，緊緊圍繞“以客戶為中心”，突出體現“以市場為導向”。在業務和服務流程設計方面，將更多地站在客戶的角度上去考慮，在風險可控的前提下，盡量簡化流程，減少不必要的手續，縮短客戶等待時間，提高操作的便利性。轉型后的網點將更加強調金融產品與銀行專業理財的結合，為客戶提供更多個性化的服務，以滿足客戶多樣化的金融需求。在表現形式上，轉型后的網點應具有較強的辨識度，不僅是網點的外觀，在服務內容方面都要具有明顯的品牌特征，要創建銀行自己的“旗艦網點”。同時，隨著銀行服務渠道的多樣化，網點轉型還表現為各種渠道的有效整合，整合的對象就是銀行的所有服務渠道，而不是單指網點這一個渠道。歸納起來，網點轉型整體表現為以提升網點的綜合服務能力為手段促進網點的銷售能力，從而實現銀行與客戶的雙贏，這是網點轉型的精髓所在。
四、網點轉型的實施步驟
網點轉型是一項系統性的工程，部分國內銀行雖已意識到網點轉型的重要性，但是卻對網點轉型整體戰略重視不足，缺乏清晰、長期、全面的規劃，就匆匆開始了網點布局、崗位設置、網絡設計和運營方面的改進。但事實上，明確總體戰略是所有具體轉型工作的前提，否則所有的轉型行動都可能功敗垂成。成功的網點轉型應按照以下五個步驟來實施：明確網點定位、合理選址和優化布局、網點內部格局再造、優化網點業務流程、制定網點轉型路線圖。
（一）明確網點定位
商業銀行必須根據其自身整體的戰略目標，綜合考慮所有服務渠道的未來發展規劃，確定網點在所有銀行渠道中所處的位置，對網點的功能進行明確定位。網點功能定位首先要明確網點的主要目標客戶群體；然后對不同客戶群體的個性化金融需求進行分析；準確找出網點為滿足客戶不同的金融需求應提供的產品和服務；最后根據前面的分析結果確定網點屬于哪種類型。
（二）合理選址和優化布局
網點轉型很關鍵的一環就是網點選址和網點分布。前幾年國有商業銀行大量撤并網點就有選址不當、網點布局不合理的因素存在。通過對區域內周邊環境的認真分析和調研，精心挑選對未來業務發展最具吸引力的地理位置；同時，單個網點的選址應與銀行整體網點規劃、網絡布局統籌考慮，網點整體布局就是一盤棋，而每個網點就是占據最佳地理位置的棋子。如何布子、下子，必須經過科學的評估、規劃和測算，決不能僅憑感覺和猜想，避免出現大量低產低效的網點，以至于網點今年開、明年關，不僅造成資源的浪費，也會在外部形象方面給銀行帶來負面影響。
（三）網點內部格局再造
網點轉型的目標是提升網點的銷售能力，所以網點內部的布局必須緊緊圍繞“銷售”這個主題。在準確對網點進行功能定位之后，站在有利于銷售的角度上，針對不同的客戶群體和不同的業務種類，對網點內部布局進行重新設計，對原來設計簡單的營業大廳進行細分，設立客戶等候區、體驗區、業務處理區等多樣化的功能區，提升客戶體驗，增強客戶滿意度。通過對網點內部布局的再造和升級，使之更加有利于達成網點轉型的最終目標。
（四）優化網點業務流程
優化網點業務流程是網點轉型的靈魂所在，如果無法在業務流程優化方面取得突破，那么其他的工作做得再好，網點轉型也只是一具空殼。網點銷售與交易流程再造對客戶來講，看到和感覺到的可能是一種更簡捷、更便利的變化，但是對商業銀行內部來講，卻是一項龐大的工程，它可能會涉及到銀行方方面面。如組織結構與人力資源的變革、約束激勵與績效考核的變化、銀行IT系統的更新、內控制度和業務操作流程的優化、多渠道整合的應用架構等多方面內容。銀行外部的設計和改造可以在短時間內突擊完成，但是建立一套完善、規范、高效的內部流程和有效提高員工素質、改進配套制度等等相關工作，卻絕不是一朝一夕之間可以完成的，它將是一項長期而復雜的工程
（五）制定網點轉型路線圖
推進網點轉型必須要設計和制定路線圖，有效落實轉型實施方案，這是轉型成功與否的關鍵。轉型正式開始前必須要對轉型所有的工作進行科學的規劃，對銀行目前的狀況進行有效評估，制定合理、穩妥、縝密的實施計劃，按照計劃有條不紊地逐步推進，全面推廣。網點轉型對商業銀行來講，是一場變革，它涉及到方方面面的利益和沖突，如果把握和拿捏不好，就會影響銀行未來的長遠發展，因此，制定科學合理的轉型路線圖，是考驗商業銀行管理者智慧和耐力的一項艱難課題。
五、網點轉型中應注意的其他問題
需要注意的是，對變化的抵觸是人的本性之一，網點轉型帶來的利益改變或沖突更可能會加劇人們對轉型的抵觸。因此，商業銀行在網點轉型過程中，必須要做好對人的管理，要加強對員工的關心和關愛。在轉型推進過程中要做好與利益相關者，尤其是廣大基層員工的溝通工作，通過加強員工培訓、做好員工職業生涯設計、拓寬員工上升渠道等方式，取得廣大員工的支持，確保利益相關者從內心能夠接受并支持網點轉型。有什么樣的員工，就有什么樣的銀行，員工對網點轉型的支持和落實程度，將決定銀行金融服務品質的高低，影響客戶對這家銀行的再選擇，最終將會決定銀行的發展命運。
參考文獻
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