時間：2023-01-10 02:43:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司部門負(fù)責(zé)人，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、新員工培訓(xùn)目的
為新員工提供正確的、相關(guān)的公司及工作崗位信息，讓新員工了解公司歷史、政策、企業(yè)文化，提供給他的相關(guān)工作情況及公司對他的期望，減少新員工初進(jìn)公司時的緊張情緒，使其更快適應(yīng)公司，增加歸屬感，使其迅速投入工作,降低離職率。
二、培訓(xùn)流程
培 訓(xùn) 安 排
序號
培訓(xùn)項目
培訓(xùn)內(nèi)容
授課地點
授課講師
培訓(xùn)周期
1
職前培訓(xùn)
崗前拓展訓(xùn)練
廠區(qū)空地
外聘講師
一周
從校園到職場
綜合樓會議室
人力資源部
2天
自我介紹
綜合樓會議室
人力資源部
公司簡介
綜合樓會議室
人力資源部
企業(yè)文化及愿景
綜合樓會議室
人力資源部
企業(yè)宣傳片
綜合樓會議室
人力資源部
企業(yè)組織架構(gòu)圖
綜合樓會議室
人力資源部
各部門職能
綜合樓會議室
人力資源部
企業(yè)人才觀
綜合樓會議室
人力資源部
福利體系
綜合樓會議室
人力資源部
企業(yè)制度
綜合樓會議室
人力資源部
2
車間歷練
屠宰車間
各車間
兩周
分割車間
各車間
車間負(fù)責(zé)人
兩周
副產(chǎn)品車間
各車間
車間負(fù)責(zé)人
兩周
精加工車間
各車間
車間負(fù)責(zé)人
兩周
倉儲部
各車間
部門負(fù)責(zé)人
兩周
品控部
各車間
部門負(fù)責(zé)人
四周
工程部
各車間
部門負(fù)責(zé)人
兩周
3
職能部門歷練
綜管部
一體化辦公室
部門負(fù)責(zé)人
一周
采購部
一體化辦公室
部門負(fù)責(zé)人
一周
銷售服務(wù)部
一體化辦公室
部門負(fù)責(zé)人
一周
物流部
一體化辦公室
部門負(fù)責(zé)人
一周
財務(wù)部
一體化辦公室
部門負(fù)責(zé)人
一周
生豬采購部
部門
部門負(fù)責(zé)人
一周
銷售部
部門
部門負(fù)責(zé)人
一周
三、其他補充
1.每周由人力資源部組織開展管培生座談會一次；
2.培訓(xùn)期所屬部門經(jīng)理對管培生每周進(jìn)行一次談話；
3. 培訓(xùn)期所屬部門經(jīng)理對管培生一周的表現(xiàn)作出評估，并確定一些短期的績效目標(biāo)，設(shè)定下次績效考核的時間；
4.管培生每月提交一份培訓(xùn)心得至人力資源部；
5.人力資源部與部門經(jīng)理一起討論新員工表現(xiàn)，是否合適現(xiàn)在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現(xiàn)談話，告之新員工公司績效考核要求與體系；
6.轉(zhuǎn)正后前三個月為觀察期,.符合標(biāo)準(zhǔn)留用.不符合標(biāo)準(zhǔn).繼續(xù)試用或勸退。
四、管培生培訓(xùn)反饋與考核
1.崗位培訓(xùn)反饋表（到職后一周內(nèi)）
2.公司整體培訓(xùn)考核試題(培訓(xùn)后)
3.新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表
4.觀察期考核表(轉(zhuǎn)正后前三個月由部門經(jīng)理填寫)
五、附件
附件一：新員工崗位培訓(xùn)反饋表
附件二：新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表
附件三：培訓(xùn)期員工評估表
新員工崗位培訓(xùn)反饋表（到職后新員工一周內(nèi)填寫）
員工姓名：
1. 你是否已了解部門的組織結(jié)構(gòu)及部門功能？
是否
2. 你是否已清晰了解自己的工作職責(zé)及崗位描述？
是 否
3.你是否已認(rèn)識部門里所有的同事？
是 否
4.你是否覺得部門崗位培訓(xùn)有效果？
是 否
5. 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓(xùn)，并保證可以很好地完成任務(wù)？
是 否
6.在崗位培訓(xùn)中，可以改進(jìn)的地方
7.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培訓(xùn)?
新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表（到職后30天部門填寫）
員工姓名：
1． 你對新員工一個月內(nèi)的工作表現(xiàn)的總體評價：
優(yōu).良. 一般.差.
2． 新員工對公司的適應(yīng)程度：
優(yōu).良. 一般.差.
3.考勤情況
優(yōu).良. 一般.差.
4.規(guī)章制度執(zhí)行情況
優(yōu).良. 一般.差.
5.工作情況
優(yōu).良. 一般.差.
6.與上級溝通情況
優(yōu).良. 一般.差.
7.與同事之間的關(guān)系
優(yōu).良. 一般.差.
8.工作態(tài)度.
優(yōu).良. 一般.差.
一、
銷售分公司下設(shè)各部門的分工和責(zé)任
銷售分公司下設(shè)部門：
業(yè)務(wù)部、外貿(mào)部、綜合管理部、內(nèi)蒙包頭辦事處、山東淄博辦事處、技術(shù)開發(fā)科。
各部門職責(zé)：
1、
業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)承攬國內(nèi)業(yè)務(wù)、并與用戶溝通協(xié)調(diào)售后服務(wù)工作；
2、
外貿(mào)部：負(fù)責(zé)承攬外貿(mào)業(yè)務(wù)、并與用戶溝通協(xié)調(diào)售后服務(wù)工作；
3、
綜合管理部：負(fù)責(zé)銷售分公司日常管理工作，并定期向公司有關(guān) 部門報送數(shù)據(jù)、表格，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的發(fā)貨、運輸工作；
4、
內(nèi)蒙包頭辦事處：在內(nèi)蒙境內(nèi)及周邊地區(qū)開展業(yè)務(wù)、承攬訂貨，并做好本地區(qū)用戶的售后服務(wù)工作；
5、
山東淄博辦事處：在山東及周邊地區(qū)開展業(yè)務(wù)、承攬訂貨，并做好本地區(qū)用戶的售后服務(wù)工作；
6、
技術(shù)開發(fā)科：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)等設(shè)計工作，負(fù)責(zé)外來項目圖紙轉(zhuǎn)化，配合營銷、生產(chǎn)做好技術(shù)服務(wù)工作。
二、
用戶信息的管理規(guī)定
1、 綜合管理部為用戶信息的歸口管理部門；
2、 各部門每名業(yè)務(wù)員要積極主動地收集相關(guān)信息，并及時報本部門經(jīng)理經(jīng)部門經(jīng)理每月報綜合管理部登記備案，綜合管理部對各部門收集的信息量進(jìn)行考核。銷售分公司業(yè)務(wù)部、外貿(mào)部、山東淄博辦事處、內(nèi)蒙包頭辦事處于每月30日前將本月用戶信息報到綜合管理部，具體指標(biāo)為：.....
對當(dāng)月未完成客戶信息調(diào)查的業(yè)務(wù)員或?qū)嵙?xí)業(yè)務(wù)員提出警告，連續(xù)三個月未完成指標(biāo)的業(yè)務(wù)員給予停發(fā)提成獎或效益獎。
3、 綜合管理部對各部門提供的信息，建立信息登記檔案。綜合管理部針對不同信息分地區(qū)、設(shè)備種類等，落實到相應(yīng)部門進(jìn)行跟蹤，各部門要對所掌握的信息，按項目落實到具體業(yè)務(wù)人員進(jìn)行跟蹤；
4、 各部門要將本部信息及時上報，對未通報者給予一定處罰，造成嚴(yán)重后果的給予嚴(yán)肅處理。信息與公司的經(jīng)濟效益直接相關(guān)，任何人未經(jīng)批準(zhǔn)，不準(zhǔn)將信息擴散、傳播給其它部門、單位或個人，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將責(zé)任人清除出銷售隊伍；
5、 綜合管理部每月將產(chǎn)品的定貨信息情況進(jìn)行統(tǒng)計，上報公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。
6、 銷售分公司各部門經(jīng)理可直接查閱用戶信息檔案，其它人員查閱要經(jīng)銷售分公司經(jīng)理批準(zhǔn)。
三、
項目負(fù)責(zé)人管理制度
1、
項目負(fù)責(zé)人指在營銷工作中指定的對某項工作（如信息收集、跟蹤處理、設(shè)備產(chǎn)品的談判、簽訂合同的某些環(huán)節(jié)、售后服務(wù)的某些環(huán)節(jié)等）擁有權(quán)力和責(zé)任的人員，全面負(fù)責(zé)（指定的）所管項目的整個工作，是該項目的重要責(zé)任人。項目負(fù)責(zé)人由部門經(jīng)理安排指定，重大項目由銷售分公司經(jīng)理指定。
2、
項目負(fù)責(zé)人應(yīng)及時掌握項目進(jìn)展?fàn)顩r，積極主動與用戶及公司內(nèi)有關(guān)部門進(jìn)行資料、數(shù)據(jù)、文件等相關(guān)信息交流和溝通，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定編制項目周期和計劃表，根據(jù)周期和計劃表進(jìn)行項目實施和跟蹤；
3、
項目負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格按ISO9000質(zhì)量管理體系規(guī)定的程序，組織合同評審，并對合同文件進(jìn)行修改和補充工作，對給顧客提供的產(chǎn)品實行監(jiān)控；
4、
項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織合作方的技術(shù)、商務(wù)談判，負(fù)責(zé)按雙方達(dá)成的各項協(xié)議規(guī)定簽訂合同；
5、
項目負(fù)責(zé)人在合同生效后，主動代表用戶監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，了解掌握合同的執(zhí)行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)、溝通和督促有關(guān)部門嚴(yán)格執(zhí)行合同；
6、
項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)用戶來函、來電的回復(fù)工作，負(fù)責(zé)用戶的來人、來訪接待工作，積極主動去解決用戶在合同執(zhí)行過程中提出的有關(guān)要求及為用戶提供的資料、產(chǎn)品的催交、協(xié)調(diào)、管理工作；
7、
項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)完成按合同中規(guī)定的預(yù)付款、進(jìn)度款、貨款、質(zhì)保金等催收工作，并按銷售分公司計劃要求，完成好回款任務(wù)；
8、
項目負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品在安裝、調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)的問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)部門及時有效解決，對難點問題應(yīng)積極主動向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報，促進(jìn)該項目全面順利完成；
9、
對重大項目成立項目小組，由項目負(fù)責(zé)人提出小組人員組成，由公司總經(jīng)理任命項目組組長。
四、
工作聯(lián)系單傳遞過程管理制度
1、
銷售分公司與其它部門的業(yè)務(wù)工作協(xié)調(diào)實行工作聯(lián)系單制度；
2、
合同簽訂前的各項準(zhǔn)備工作（技術(shù)資料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)周期、進(jìn)度、采購價格等）需同有關(guān)部門協(xié)調(diào)的，由項目負(fù)責(zé)人或部門經(jīng)理組織傳遞；
3、
合同執(zhí)行過程中根據(jù)用戶要求，需同有關(guān)部門協(xié)調(diào)（如技術(shù)資料、數(shù)據(jù)修改、補充合同等事宜）由項目負(fù)責(zé)人或合同管理員負(fù)責(zé)組織傳遞；
4、
在售后服務(wù)中項目負(fù)責(zé)人或項目所在部門對用戶在開箱點件、安裝調(diào)試等過程中發(fā)生的問題，負(fù)責(zé)組織傳遞與有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決；
5、
對用戶提出的生產(chǎn)進(jìn)度、配套情況、交貨時間、產(chǎn)成品交付形式、產(chǎn)品發(fā)運等事宜由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織傳遞工作聯(lián)系單，至綜合管理部合同管理員；
6、
合同執(zhí)行部門經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)與公司以外的其它單位傳遞工作聯(lián)系單，并將聯(lián)系單送到合同管理員處備案；
7、
填寫聯(lián)系單要規(guī)范，填準(zhǔn)填全所要求的內(nèi)容，需要回執(zhí)簽字、存檔的應(yīng)做好合簽以備存查，全部工作聯(lián)系單應(yīng)裝入產(chǎn)品合同檔案，不得私自保存。
8、
各部門聯(lián)系單由各部門統(tǒng)一編號登記，聯(lián)系單臺帳編號如下：業(yè)務(wù)部HAY05***；外貿(mào)部HAW05***；綜合管理部HAG05***；山東辦事處HAS05***；包頭辦事處HAB05***（聯(lián)系單及臺帳格式附后）
五、
日常綜合管理規(guī)定
1、
綜合管理部負(fù)責(zé)綜合統(tǒng)計，有關(guān)信息的管理，為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)；
2、
客人、用戶的招待管理制度；
（1） 顧客來訪前，項目負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)部門要將顧客來訪的目的、日程、人員、職務(wù)等情況，做出詳細(xì)接待計劃報綜合管理部。
（2） 綜合管理部在接到報告后，按計劃安排落實好（我方接待人員、會談地點、用車情況、就餐地點、禮品標(biāo)準(zhǔn)、日程安排等），協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好接待工作。
（3） 客人因生產(chǎn)進(jìn)度、交貨等原因來公司，應(yīng)幫助安排食宿。
（4） 客人來公司后需參觀景點的，按業(yè)務(wù)部門提出的接待計劃，管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排。
（5） 綜合管理部每次接待完畢應(yīng)做接待小結(jié)，登記存檔。
3、
禮品贈送的管理規(guī)定；
（1） 贈送禮品由部門經(jīng)理將受贈的單位、人員、禮品價格等情況向銷售分公司經(jīng)理事先匯報，待批準(zhǔn)后方可安排進(jìn)行。在沈陽時報到綜合管理部，由綜合管理部統(tǒng)一安排。
（2） 業(yè)務(wù)員在外地贈送禮品，必須事先請示，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可進(jìn)行，否則由當(dāng)事人負(fù)責(zé)一切費用。
（3） 購買禮品的當(dāng)事人要留有效票據(jù)。各部要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審批的禮品單，比質(zhì)比價采購，杜絕假貨現(xiàn)象。
4、
支付費、中間費的管理規(guī)定；
（1） 選型費、費、答謝費、傭金等的洽談與支付，必須事先向公司領(lǐng)導(dǎo)請示，待批準(zhǔn)后方可實施，且上述的協(xié)議必須由主管經(jīng)理簽訂方有效。
（2） 選型費、費、答謝費、傭金等協(xié)議簽訂后，必須報綜合管理部一份登記備案，各項費用支付前需到綜合管理部呈公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后方可支付。
（3） 為確保雙方合作不斷加深，中間費的確定和支付透明度一定要控制在一定范圍內(nèi)，避免造成不良影響。
5、
貴重物品的管理；
（1） 對2000元以上的設(shè)備（含計算機、照相器材等），要建帳登記。
（2） 要設(shè)專人管理公司貴重物品，搞好防范，防止被盜。
（3） 重要設(shè)備只能用在工作上，不得從事工作以外的私人活動。
（4） 物品發(fā)生損壞，要馬上報到綜合管理部進(jìn)行維修，不得影響工作。
6、
日常工作紀(jì)律、行為規(guī)范的管理（參見公司有關(guān)管理規(guī)定）；
7、
用餐制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定（參見公司有關(guān)管理規(guī)定）
六、
產(chǎn)品的發(fā)貨運輸程序
1、
產(chǎn)品產(chǎn)成前由該產(chǎn)品的簽訂部門與用戶確定發(fā)運形式、到貨地點、聯(lián)系人、聯(lián)系方式、運輸路線及能力等，以工作聯(lián)系單的形式通知綜合管理部；
2、
綜合管理部負(fù)責(zé)組織發(fā)運。綜合管理部依據(jù)制造部生產(chǎn)科的《完工通知單》及時與項目負(fù)責(zé)人或用戶溝通，確定發(fā)貨日期。依據(jù)產(chǎn)品的箱數(shù)、重量等因素，通過比質(zhì)比價方式確定運輸價格。用戶自負(fù)運費的應(yīng)協(xié)助辦理有關(guān)事宜；
關(guān)鍵詞:經(jīng)濟責(zé)任審計指導(dǎo)思想
引言
企業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人員在其任期內(nèi)必須實施經(jīng)濟責(zé)任審計是國家的一項重要制度安排，是法規(guī)賦予內(nèi)部審計的重要職責(zé)，是加強內(nèi)部控制、完善組織治理的重要舉措，對促進(jìn)內(nèi)部審計深入發(fā)展、提升內(nèi)部審計的地位和權(quán)威、營造良好的審計環(huán)境具有重要意義。
一、企業(yè)任期經(jīng)濟責(zé)任審計的必要性
任期經(jīng)濟責(zé)任審計的目的在于既要對被審計單位主要負(fù)責(zé)人任職期間的工作進(jìn)行全面評價,以決定對其的獎懲或去留；又可借此項審計劃清經(jīng)濟責(zé)任的界限,為繼任的主要負(fù)責(zé)人解除后顧之憂。由此可知,任期經(jīng)濟責(zé)任審計的最基本內(nèi)容就是審查被審計單位負(fù)責(zé)人在任職期間其所在單位的財務(wù)收支的真實、合法和有效情況。目前，經(jīng)濟責(zé)任審計主要是受組織部門委托開展審計，由于多方面原因?qū)徲嫴块T不能在制訂年度審計計劃時了解經(jīng)濟責(zé)任審計工作任務(wù)量，主動性較差；同時，經(jīng)濟責(zé)任審計已逐步形成于其他審計聯(lián)動的模式如預(yù)算執(zhí)行審計與經(jīng)濟責(zé)任審計的結(jié)合、財政財務(wù)收支審計與經(jīng)濟責(zé)任審計的結(jié)合等，經(jīng)濟責(zé)任審計任務(wù)的不確定性，不利于審計項目的資源整合。所以，為了加強經(jīng)濟責(zé)任審計，在企業(yè)制度設(shè)計中，完善企業(yè)內(nèi)部審計的職責(zé)，明確對下屬單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行審計，經(jīng)保證單位負(fù)責(zé)人認(rèn)識到自己的重大經(jīng)濟決策是受內(nèi)部審計的監(jiān)督和檢查，為了避免自己的行為不造成企業(yè)經(jīng)濟損失，必要的時候，可以事先告知審計部或監(jiān)察室等內(nèi)部監(jiān)督單位，也維護(hù)了國家將經(jīng)濟責(zé)任審計作為制度安排的權(quán)威性。企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計的加強企業(yè)管理，對企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，同時檢查企業(yè)負(fù)責(zé)人是否在任職期間守法、依法管理企業(yè)；開展審計可以通過審計發(fā)現(xiàn)的問題與企業(yè)負(fù)責(zé)人耐心溝通，起到宣傳教育的作用，并責(zé)令其認(rèn)識企業(yè)管理缺陷的存在，及時亡羊補牢，可以總結(jié)和教育企業(yè)管理層加強管理缺陷的整改，可以給企業(yè)打上“預(yù)防針”。
二、經(jīng)濟責(zé)任審計指導(dǎo)思想
企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計分為離任經(jīng)濟責(zé)任審計和任期經(jīng)濟責(zé)任審計兩種，前者是企業(yè)負(fù)責(zé)人已經(jīng)離任，后者是企業(yè)負(fù)責(zé)人很可能繼任。企業(yè)負(fù)責(zé)人任命目前多數(shù)未指定任期，一般不離任不需審計，且受企業(yè)內(nèi)部審計資源也是有限的影響而未實施審計。公司高層領(lǐng)導(dǎo)想借下一級單位負(fù)責(zé)人換人之際，派審計人員前往實施審計，摸清自己的隊伍是否廉潔，守法，以及判斷下級單位負(fù)責(zé)人的企業(yè)管理能力，是否能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，或者是出于自己新官上任，下級單位必選由自己任命的人選接管自己管轄范圍內(nèi)的重要子公司或部門，以摸清被審計企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任。由于，時間的緊迫，企業(yè)很少能留給審計部門足夠的調(diào)研時間，基本上是接到審計任務(wù)，立即趕往被審計單位現(xiàn)場，收集相關(guān)資料，同時，新上任子公司領(lǐng)導(dǎo)也一同到任。這樣的審計，很大程度上消弱了經(jīng)濟責(zé)任審計為領(lǐng)導(dǎo)干部考核提供依據(jù)的作用。針對各種因素對經(jīng)濟責(zé)任審計的影響，我們不斷科學(xué)地改進(jìn)審計工作的方法：
(一)審計程序過于累贅
審計通知書發(fā)放前，按程序應(yīng)當(dāng)做前期審計調(diào)查，調(diào)查后根據(jù)委托部門的情況，將審計通知書發(fā)送到被審計單位和被審計主要負(fù)責(zé)人，同時抄送給現(xiàn)任負(fù)責(zé)人和委托部門及相關(guān)配合審計的部門等等，且在到現(xiàn)場審計開展前，有條件的話，必須在被審計單位召開進(jìn)場審計會議，傳達(dá)經(jīng)濟責(zé)任審計的精神及被審計單位需要配合的工作。審計組如果能在離任領(lǐng)導(dǎo)干部離任前一個期間（一個月左右的時間）開展經(jīng)濟責(zé)任審計，審計組與離任領(lǐng)導(dǎo)交換意見更為方便，畢竟審計發(fā)現(xiàn)的問題需要與被審計單位溝通，可以大大提高審計效率，有利于向離任領(lǐng)導(dǎo)干部提供相關(guān)材料或形成書面意見。
(二)配合力度受被審計單位負(fù)責(zé)人的重視程度的影響
有些被審計單位負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己已經(jīng)離任，只要沒違法，任職期間的績效與本人和單位關(guān)系不大，采取應(yīng)付了事的態(tài)度；有些被審計單位負(fù)責(zé)人對交換意見的時間安排不重視，推脫、延時等現(xiàn)象時有發(fā)生；有些領(lǐng)導(dǎo)干部“新官不理舊賬”，認(rèn)為離任審計是“馬后炮”，不積極配合審計工作。我認(rèn)為如果能在薪酬體系設(shè)計的時候，效益部分應(yīng)由經(jīng)濟及責(zé)任審計的意見來決定是否發(fā)放，給予審計一定的經(jīng)濟裁量權(quán)限；如果離任領(lǐng)導(dǎo)即將到其他的公司任職，應(yīng)該考慮經(jīng)濟責(zé)任審計結(jié)果而決定是否派遣，這樣離任領(lǐng)導(dǎo)會給與一定程度的配合。
(三)審計收集審計證據(jù)難
有的企業(yè)管理相對比較混亂，內(nèi)部控制比較弱，有些資料不保留或保留不完整，對審計結(jié)論有很大影響。有些有的被審計領(lǐng)導(dǎo)干部任期較長，時間跨度大，有的事項發(fā)生在多年前，查證工作難度大且花費時間長。我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在任命領(lǐng)導(dǎo)干部的時候，應(yīng)當(dāng)實行任期制度，所有領(lǐng)導(dǎo)干部，三年為一個任期，到了任期，不管是否繼續(xù)任職與否，先讓企業(yè)內(nèi)部審計做任期經(jīng)濟責(zé)任審計，將審計時間與被審計期間有效縮短，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，在下一屆任期不在發(fā)生類似錯誤，同時，給經(jīng)濟責(zé)任審計取證帶來一定的便利。
三、經(jīng)濟責(zé)任審計的難點
(一)審計對象確定缺乏規(guī)范
對那些領(lǐng)導(dǎo)干部、領(lǐng)導(dǎo)干部任職幾年開展任期經(jīng)濟責(zé)任審計，目前還沒有規(guī)范。在實際工作中，人力資源部門和黨委工作部門與審計部門確定審計對象所考慮的因素也有偏差。人力資源部門、黨委工作部門也感到困惑，有效領(lǐng)導(dǎo)干部的任命的決定并不是由人力資源部門或黨委工作部門來決定，最終的人事權(quán)由公司更高一級領(lǐng)導(dǎo)決定，而決定前不會告知審計部門，目前企業(yè)沒有事先告知審計部門的機制和制度。
(二)部分領(lǐng)導(dǎo)干部的思想認(rèn)識有待提高
任期經(jīng)濟責(zé)任審計若宣傳不到位，容易讓被審計領(lǐng)導(dǎo)干部產(chǎn)生疑慮：是上級領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任還是自己有重大經(jīng)濟問題，容易產(chǎn)生一定的不安情緒。由于產(chǎn)生不安情緒，被審計領(lǐng)導(dǎo)就會在審計過程中，有意無意地隱瞞一些可能對他本人在經(jīng)營上給公司經(jīng)濟利益造成損害的事項，或故意推脫責(zé)任，或借故不與審計實施人員配合等。
第一條為管理辦公場所物品的整潔及安全，特定本管理規(guī)定。
第二條總公司鑰匙由行政部（辦公室）統(tǒng)籌管理、復(fù)制，部門鑰匙由部門負(fù)責(zé)人管理。
第三條總公司大門鑰匙分配四把，各部門大門鑰匙分配二把。
第四條如因公需使用鑰匙，得向保管人說明使用目的，用畢后應(yīng)立即歸還。
第五條部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理鑰匙的使用，不得任意復(fù)制或允許同仁借予他人使用，否則負(fù)連帶賠償責(zé)任。
第六條鑰匙保管人應(yīng)遵守下列條件，否則所受損失由保管人負(fù)擔(dān)責(zé)任，并視情節(jié)輕重論處或依法查辦。
（一）離職時應(yīng)將鑰匙繳交行政部（辦公室）負(fù)責(zé)人。
（二）鑰匙遺失時，應(yīng)立即向管理單位報備。
（三）非經(jīng)管理單位同意不得復(fù)制。
對橋梁施工可能發(fā)生的透水、觸電、高處墜落等災(zāi)害提前做出安排，明確應(yīng)急職責(zé)，識別緊急需求，降低和減少對環(huán)境和員工的危害。
2 、組織機構(gòu)：
經(jīng)理部成立應(yīng)急搶險救援指揮領(lǐng)導(dǎo)小組：項目經(jīng)理為組長，項目總工、副經(jīng)理為副組長。成員：工程部、安質(zhì)部、辦公室（含公安）、物設(shè)部、財務(wù)部。
3 、職責(zé)：
（ 1）橋梁發(fā)生透水、觸電、高處墜落等災(zāi)害險情后，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人應(yīng)立即電話通知應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組組長。
（ 2）組長接到險情后，分析緊急狀態(tài)確定相應(yīng)報警級別，啟動應(yīng)急預(yù)案程序、應(yīng)急搶險救援指揮系統(tǒng)立即投入運作，在現(xiàn)場設(shè)立指揮場所，相關(guān)人員到位，組織實施搶險工作。必要時采取措施防止透水、觸電、高處墜落等事態(tài)擴大，將人員和機械迅速撤出危險區(qū)。
（ 3）副組長： 協(xié)助組長組織應(yīng)急所需資源滿足應(yīng)急需求，與企業(yè)外應(yīng)急響應(yīng)人員、部門、組織和機構(gòu)進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。組織本單位的相關(guān)人員對危險源進(jìn)行風(fēng)險評估，定期檢查日常工作和應(yīng)急響應(yīng)準(zhǔn)備狀態(tài)
（ 4）危險源風(fēng)險評估組：由項目總工程師負(fù)責(zé)，相關(guān)部門人員參加；評估施工現(xiàn)場以及生產(chǎn)過程的危險源的風(fēng)險， 指導(dǎo)安全部門落實安全措施和監(jiān)控工作、減少和避免危險源的事故發(fā)生，完善危險源的風(fēng)險評估資料信息，為應(yīng)急響應(yīng)的評估提供科學(xué)、合理、準(zhǔn)確的依據(jù)；為應(yīng)急響應(yīng)提供及時的應(yīng)急響應(yīng)支援措施。
（ 5）現(xiàn)場搶救組；由項目書記負(fù)責(zé)，相關(guān)部門人員參加，根據(jù)傷員情況，制定搶救方案，聯(lián)系就近醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)務(wù)人員會同項目搶救人員，進(jìn)行現(xiàn)場搶救處置工作。
（ 6）技術(shù)處理組：由項目總工程師負(fù)責(zé)相關(guān)人員參加，公司工程部參加，制訂其可操作性的應(yīng)急響應(yīng)方案，為事故現(xiàn)場提供有效的技術(shù)儲備、圖紙。應(yīng)急預(yù)案啟動后，根據(jù)事故現(xiàn)場的特點，及時向應(yīng)急總指揮提供科學(xué)的工程技術(shù)方案和技術(shù)支持文件。
（ 7）傷員營救組：由項目書記負(fù)責(zé)，相關(guān)部門人員參加，根據(jù)傷員情況，制定傷員營救方案、進(jìn)行事故現(xiàn)場傷員的營救、轉(zhuǎn)運等工作，聯(lián)系就近醫(yī)療單位進(jìn)行妥善的營救治療工作。
（ 8）消防滅火組：消防滅火組由公安分處（現(xiàn)場派出所負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，項目相關(guān)部門人員參加，制定滅火方案，組織施工現(xiàn)場人員進(jìn)行事故現(xiàn)場的滅火工作。
（ 9）后勤供應(yīng)組：后勤供應(yīng)組由項目財務(wù)、物資設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任（公司物設(shè)部提供物資信息）；制訂物資計劃，檢查、監(jiān)督、落實物資的儲備情況。應(yīng)急預(yù)案啟動后，按應(yīng)急總指揮的部署有效地組織應(yīng)急響應(yīng)物資資源到施工現(xiàn)場。
（ 10）善后工作組；組長由項目書記負(fù)責(zé)；項目相關(guān)部門人員參加。 主要做好傷亡人員及家屬的撫恤工作，確保事故發(fā)生后傷亡人員及家屬思想能夠穩(wěn)定。做好受傷人員醫(yī)療救護(hù)的跟蹤工作，協(xié)調(diào)處理醫(yī)療救護(hù)單位的相關(guān)矛盾。與保險單位一起做好傷亡人員及財產(chǎn)損失的理賠工作。慰問傷員及家屬。
（ 11）事故調(diào)查組：事故調(diào)查組組長由公司（項目）主管安全生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，相關(guān)部門人員參加。主要保護(hù)事故現(xiàn)場、對現(xiàn)場的有關(guān)實物資料進(jìn)行取樣封存、調(diào)查了解事故發(fā)生的主要原因及相關(guān)人員的責(zé)任、按“四不放過”的原則對相關(guān)人員進(jìn)行處罰、教育、總結(jié)。
部門：工程部 負(fù)責(zé)人；
應(yīng)急物資：
1 、大于Φ 10cm圓木、工 10工字鋼， 5cm的木板、；
2 、抽水機 2臺；
3 、應(yīng)急燈、扒釘、木工鋸、大錘、撬棍等；
4 、消防器材；
部門：物設(shè)部 負(fù)責(zé)人：
應(yīng)急設(shè)備：
1 、臨時發(fā)電機、電焊機、氣焊設(shè)備一套，有線電話、擔(dān)架；
的2 、挖掘機、裝載機、運輸車；
3 、指揮車。
部門：物設(shè)部 負(fù)責(zé)人：
應(yīng)急隊伍（編制、培訓(xùn)）：
組織 20人的應(yīng)急隊伍，并由綜合辦組織提前進(jìn)行培訓(xùn)。
部門：綜合辦 負(fù)責(zé)人：
應(yīng)急救治（藥品、器具、設(shè)備）：
1 、可供臨時處置的醫(yī)藥衛(wèi)生設(shè)備即氧氣呼吸機、清洗器具、急救箱、擔(dān)架等；
2 、立即與就近醫(yī)院聯(lián)系，將受傷人員轉(zhuǎn)移救治。
急救中心直撥電話： *******
*******
部門：綜合辦 負(fù)責(zé)人：
應(yīng)急預(yù)案實施負(fù)責(zé)人：
項目經(jīng)理： 項目副經(jīng)理：
對內(nèi)求助部門及電話：
公司安質(zhì)部： 0910-3777661
對外求助部門及電話：
業(yè)主安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組：
應(yīng)急預(yù)案編制部門：
工程部
**** 年 *月 *日
批準(zhǔn)人：
***** 年 月 日
演練記錄：
一、安全目標(biāo)管理：
1、景區(qū)重大安全事故率不得超過1/100000；
2、一般安全事故率不得超過4/100000。
二、服務(wù)質(zhì)量管理目標(biāo)
1、嚴(yán)重投訴率不得超過2/100000；
2、一般投訴（有效投訴）率不得超過3/100000；
3、誠信服務(wù)、文明服務(wù)及景區(qū)形象較上年有明顯提高。
三、樹立安全是旅游生命線的觀念。針對存在的安全隱患及時制定糾正和預(yù)防措施，并上報總經(jīng)理。
四、加大內(nèi)部管理力度，洞察各部門存在的管理漏洞，做到防患于未燃。
五、與營銷導(dǎo)游部聯(lián)合，每年2次對區(qū)內(nèi)外旅行社進(jìn)行回訪，并收集相關(guān)信息，進(jìn)行歸納整理，提出解決問題的辦法并上報總經(jīng)理。與各經(jīng)營部門每月進(jìn)行至少300份的游客問卷調(diào)查，仔細(xì)征求游客意見并進(jìn)行歸納整理。
六、及時解決游客投訴，在游客集中的地方公示投訴電話，質(zhì)管員在接到游客投訴或員工投訴電話后，十分鐘內(nèi)趕到現(xiàn)場，在維護(hù)游客和公司利益的前提條件下，依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行客觀公正處理，并將處理結(jié)果報總經(jīng)理。
七、結(jié)合公司實際情況不斷完善質(zhì)量管理體系，本年度在“五一”黃金周之前完成對質(zhì)量管理體系的修改。
八、根據(jù)ISO9001質(zhì)量管理體系的要求，本年度應(yīng)進(jìn)行一次內(nèi)部質(zhì)量審核，一次管理評審。
九、設(shè)立游客意見箱二處（持待部上大門一處，碼頭一處），設(shè)立員工內(nèi)部投訴箱一處（設(shè)接等室門前）每天開箱一次將相關(guān)信息收集整理，并將相關(guān)信息報總經(jīng)理。
十、在全年管理工作中推陳出新，提出1-2條開拓創(chuàng)新的工作思路或合理化建議。
獎勵與處罰：
一、獎勵
1、本年度全面完成責(zé)任目標(biāo)任務(wù)，獎勵部門現(xiàn)金元，獎勵部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)金元。
2、本年度部門考核綜合考評為第一名獎勵部門現(xiàn)金元。獎勵部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)金元；本年度部門考核綜合考評為第二名獎勵部門現(xiàn)金元。獎勵部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)金元。
二、處罰
1、全年未完成責(zé)任目標(biāo)視情況對部門負(fù)責(zé)人予以元處罰。
2、全年部門考核綜合考評為倒數(shù)第一名，部門員工年終獎下浮，部門負(fù)責(zé)人年終獎下浮；全年部門考核綜合考評為倒數(shù)第二名，部門員工年終獎下浮，部門負(fù)責(zé)人年終獎下浮。
公司（公章）
（一）CMHI公司總部績效管理體系
（1）考核內(nèi)容。績效評分的內(nèi)容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進(jìn)或提高工作績效的動力。總經(jīng)理助理級人員和部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價和面談，部門副總經(jīng)理級人員由部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價，部門副總經(jīng)理級以下人員由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級變動以及年終獎金應(yīng)用方案，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。
（3）考核計分。考核評分表的各項指標(biāo)按照四檔評價，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進(jìn)為1-5分。考核綜合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計算得出，比如考核部門負(fù)責(zé)人，那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級（非主持工作）員工，那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占30%、部門負(fù)責(zé)人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級以下員工，部門負(fù)責(zé)人評分占100％。
（4）考核結(jié)果運用。員工績效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進(jìn)、60分以下為不稱職，具體分檔標(biāo)準(zhǔn)：年度績效考核結(jié)果與員工當(dāng)年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位，審核各部門上報的當(dāng)年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進(jìn)行調(diào)整。分配方案報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行，通過績效管理促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結(jié)果制訂調(diào)整方案。
（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡
（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費用控制率”等36個評價指標(biāo)，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要，負(fù)責(zé)制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔(dān)公司人力資源委員會辦公室工作；負(fù)責(zé)公司機構(gòu)設(shè)置和職能劃分，審定公司總部和派出機構(gòu)的工作職能，以及定崗和定編工作；負(fù)責(zé)公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負(fù)責(zé)公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設(shè)，指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認(rèn)的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作，并按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)對調(diào)任人員進(jìn)行考核評估；負(fù)責(zé)派出董事和監(jiān)事的人事管理；負(fù)責(zé)直屬公司人事、財務(wù)（財務(wù)部參與）和審計部門（內(nèi)控與審計部參與）負(fù)責(zé)人的任免審批；第二，考核和評價。負(fù)責(zé)公司總部員工和公司確認(rèn)的下屬公司高級經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負(fù)責(zé)公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進(jìn)行動態(tài)維護(hù)；審核下屬公司高級經(jīng)營管理人員的年薪收入；幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負(fù)責(zé)審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負(fù)責(zé)公司人才隊伍建設(shè)，并制定計劃和組織實施；負(fù)責(zé)總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn)；指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五，其他。負(fù)責(zé)人事勞動政策和行業(yè)內(nèi)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗的研究；負(fù)責(zé)勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理；負(fù)責(zé)辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設(shè)計。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“人力資本準(zhǔn)備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價指標(biāo)，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。
（3）個人平衡計分卡體系設(shè)計（以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個人平衡計分卡設(shè)計。個人平衡計分卡的目標(biāo)一般源于部門計分卡目標(biāo)的承接、分解和基于崗位職能的目標(biāo)補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個人平衡計分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設(shè)計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標(biāo)進(jìn)行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標(biāo)設(shè)計考核量表。
二、結(jié)論
一、強化景區(qū)招商項目的合理布局，公開、公正收費標(biāo)準(zhǔn)，實行收費項目公示管理。
二、做好景區(qū)美化、綠化工作，保證景區(qū)衛(wèi)生、環(huán)境、景觀有新的亮點。
三、切實加強公司水、電等費用成本投入，本年度在上年度水、電費用的基礎(chǔ)上減少。
四、本年度宏觀正常物業(yè)工程管理費用比上年度下降15。
五、強化對景區(qū)內(nèi)招商項目區(qū)的環(huán)境監(jiān)管。保證環(huán)境達(dá)標(biāo)率為98以上。
六、及時做好各部門水、電設(shè)施及正常物品維修工作。
七、及時清理景區(qū)內(nèi)各垃圾箱內(nèi)的垃圾。
八、按時完成以下目標(biāo)任務(wù)：
1、4月20日前完成__東側(cè)休閑功能區(qū)建設(shè)；
2、5月1日前完成防護(hù)壩西頭100米休閑長廊建設(shè)；
3、6月1日前完成游泳池西側(cè)的改造清理及戲水滑梯拆除工程；
4、4月25日前完成賓館部分客房改造為餐廳雅間工程；
5、5月1日前完成上大門、東大門等景觀石的建立；
6、5月1日前完成上大門營業(yè)房墻體粉飾工程；
7、6月1日前完成防護(hù)壩暗涵排水泵房的改建工程；
8、年內(nèi)完成__的裝飾工程；
9、6月1日前完成湖植物裝飾工作；
10、做好園區(qū)內(nèi)沙生植物的種植和現(xiàn)有樹木的管護(hù)工作。
九、在年度管理工作中推陳出新，提出1-2條開拓創(chuàng)新工作思路或合理化建議。
獎勵與處罰：
一、獎勵
1、本年度全面完成責(zé)任目標(biāo)任務(wù)，獎勵部門現(xiàn)金元，獎勵部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)金元。
2、本年度部門考核綜合考評為第一名獎勵部門現(xiàn)金元。獎勵部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)金元；本年度部門考核綜合考評為第二名獎勵部門現(xiàn)金元。獎勵部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)金元。
二、處罰
1、全年未完成責(zé)任目標(biāo)視情況對部門負(fù)責(zé)人予以元處罰。
2、全年部門考核綜合考評為倒數(shù)第一名，部門員工年終獎下浮，部門負(fù)責(zé)人年終獎下浮；全年部門考核綜合考評為倒數(shù)第二名，部門員工年終獎下浮，部門負(fù)責(zé)人年終獎下浮。
公司（公章）
一、各部門（車間）貫標(biāo)工作的執(zhí)行、自查要求及考核
1．各部門（車間）必須嚴(yán)格按照公司頒布的IS09000:2000版《質(zhì)量手冊》、《程序文件》開展各項質(zhì)量活動，保證產(chǎn)品形成的全過程處于受控狀態(tài)。
2．各部門（車間）應(yīng)根據(jù)《質(zhì)量手冊》中質(zhì)量職能分配表的職能，對照體系文件（《質(zhì)量手冊》、《程序文件》及第三層次文件）要求，在每月的工作任務(wù)書列出貫標(biāo)工作任務(wù)（自查、自糾），按計劃組織實施，并按有關(guān)要求及時做好各種質(zhì)量活動記錄，妥善保存。
3．各部門（車間）必須每月一次對本部門（車間）質(zhì)量活動情況進(jìn)行自查，對查出的不符合項要及時進(jìn)行整改；需協(xié)調(diào)的問題、事項以書面形式報質(zhì)量管理部。
凡各部門（車間）在月度計劃中未列入貫標(biāo)工作項目或未制訂自查計劃的，扣罰該部門（車間）主要負(fù)責(zé)人20元；凡部門（車間）未進(jìn)行自查和未制訂質(zhì)量問題糾正措施及組織進(jìn)行整改的，扣罰該部門、車間主要負(fù)責(zé)人20元，并扣該部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制分2分；對糾正措施整改不及時，每項扣罰該部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制1分，以此類推。
二、對公司內(nèi)部質(zhì)量體系審核的要求及考核
1．月度貫標(biāo)情況職能檢查
由質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)（組織內(nèi)審員）每月底對各部門（車間）的日常貫標(biāo)工作情況進(jìn)行檢查，并做好記錄。
⑴ 對當(dāng)月查出的一般不合格項，按每項次扣責(zé)任部門當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制1分，嚴(yán)重不合格項，每項次扣5分；若不能按期進(jìn)行實施相應(yīng)糾正措施或糾正措施實施不徹底，加扣5分。
⑵ 對連續(xù)二次發(fā)生同類一般不合格項，則扣該部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制10分，扣罰主要負(fù)責(zé)人20元。
⑶ 若連續(xù)二次發(fā)生同類嚴(yán)重不合格，扣該部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制30分，扣罰主要負(fù)責(zé)人200元。
⑷ 若在規(guī)定期限內(nèi)整改不徹底的，視情節(jié)輕重，對部門（車間）主要負(fù)責(zé)人給予降職或免職處理，對負(fù)有直接責(zé)任的人員作下崗、辭退或終止合同處理。
2．年度內(nèi)審
由質(zhì)量管理部按計劃組織內(nèi)審員對各部門（車間）進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量體系審核，內(nèi)審中發(fā)現(xiàn)不合格項或質(zhì)量體系運行中的問題應(yīng)予以指出，并提供書面材料。
⑴ 對各部門（車間）的年度內(nèi)審中，凡發(fā)現(xiàn)一般不合格項，按每項次扣該部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制5分，嚴(yán)重不合格項，每項次扣10分，若不能按期進(jìn)行實施相應(yīng)糾正措施或糾正措施實施不徹底，加扣10分。
⑵ 若在規(guī)定期限內(nèi)整改不徹底的，比照“二、1.⑷”條款考核。
三、對在第三方審核中發(fā)現(xiàn)的不合格項的考核
在第三方審核中，對審核中出現(xiàn)的不合格項（以認(rèn)證中心的審核報告為準(zhǔn)）：
1．嚴(yán)重不合格項（即審核沒有通過），全公司扣發(fā)年終獎50%。其中相關(guān)責(zé)任部門（車間）負(fù)責(zé)人予以免職（撤職），直接責(zé)任者給予下崗或終止合同（辭退），并扣部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制50分，同時追究分管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，視情節(jié)輕重給予降職、降級、降薪處理。
2．一般不合格項：⑴ 按每項次扣罰責(zé)任部門（車間）主要負(fù)責(zé)人30元，同時扣部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制質(zhì)量管理5分；⑵ 對原內(nèi)審或預(yù)查中的存在問題未整改或整改不徹底，在審核中仍被列入一般不合格項的，按每項次扣罰責(zé)任部門（車間）負(fù)責(zé)人80元，直接責(zé)任人100元，部門（車間）當(dāng)月經(jīng)濟責(zé)任制8分。
四、其他要求
1．質(zhì)量管理部必須對貫標(biāo)工作全過程的協(xié)調(diào)、督促、檢查和考核，在次月初將上月貫標(biāo)檢查結(jié)果及考核意見匯總后報公司質(zhì)量管理委員會工作小組。由工作小組組長在質(zhì)量例會上通報，并提出限期整改要求及考核意見。。
隱患排查治理制度。
第一條 事故隱患分為一般事故隱患和重大事故隱患。一般事故隱患，是指危害和整改難度較小，發(fā)現(xiàn)后能夠立即整改排除的隱患。重大事故隱患，是指危害和整改難度較大，應(yīng)當(dāng)全部或者局部停產(chǎn)停業(yè)，并經(jīng)過一定時間整改治理方能排除的隱患，或者因外部因素影響致使生產(chǎn)經(jīng)營單位自身難以排除的隱患。
第二條 對于一般性事故隱患，安全科應(yīng)要求有關(guān)部門限期排除。
第三條 對于重大事故隱患，安全科應(yīng)聯(lián)系相關(guān)部門技術(shù)人員做出暫時局部、全部停車或停止使用的強制措施決定，并督促有關(guān)部門進(jìn)行限期徹底整改。
第四條 事故隱患的范圍
1、危及安全生產(chǎn)的不安全因素或重大險情。
2、可能導(dǎo)致事故發(fā)生和危害擴大的設(shè)計缺陷、工藝缺陷、設(shè)備缺陷等。
3、建設(shè)、施工、檢修過程中可能發(fā)生的各種能量傷害。
4、停工、生產(chǎn)、開工階段可能發(fā)生的泄漏、火災(zāi)、爆炸、中毒。
5、可能造成職業(yè)并職業(yè)中毒的勞動環(huán)境和作業(yè)條件。
6、在敏感地區(qū)進(jìn)行作業(yè)活動可能導(dǎo)致的重大污染。
7、丟棄、廢棄、拆除與處理活動(包括停用報廢裝置設(shè)備的拆除，廢棄危險化學(xué)品的處理等)。
8、可能造成環(huán)境污染和生態(tài)破壞的活動、過程、產(chǎn)品和服務(wù)。
9、以往生產(chǎn)活動遺留下來的潛在危害和影響，
管理制度《隱患排查治理制度》。
第五條 安全科每周應(yīng)會同各相關(guān)部門，對廠區(qū)進(jìn)行隱患排查一次，每月進(jìn)行一次安全大檢查。
第六條 對所排查的安全隱患，由安全科會同相關(guān)部門編制整改措施，并下發(fā)《事故隱患整改通知書》，由各車間、部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)落實整改。
第七條 對難以立即整改的重特大事故隱患，應(yīng)制定整改方案，方案需包括：治理的目標(biāo)和任務(wù)、采取的方法和措施、經(jīng)費和物資的落實、負(fù)責(zé)治理的機構(gòu)和人員、治理的時限和要求、安全措施和應(yīng)急預(yù)案。
第八條 在隱患治理過程中，負(fù)責(zé)整改的部門應(yīng)采取相應(yīng)的安全防護(hù)措施，防止事故發(fā)生，事故隱患在排除前或排除過程中無法保證安全的，應(yīng)當(dāng)從危險區(qū)域內(nèi)撤出作業(yè)人員，并疏散可能危及的其他人員，設(shè)置警戒標(biāo)志，暫時停止使用或停車，對難以停止使用或停車的相關(guān)生產(chǎn)裝置、設(shè)施、設(shè)備，應(yīng)當(dāng)加強維護(hù)和保養(yǎng)，防止事故發(fā)生。
第九條 對于重大事故隱患，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)及時向公司安全科、總公司及安全監(jiān)管監(jiān)察部門等有關(guān)部門報告，報告包括：隱患的現(xiàn)狀及其產(chǎn)生原因、隱患的危害程度和整改難以程度分析、隱患的治理方案。
第十條 事故隱患堅持“誰存在事故隱患，誰負(fù)責(zé)監(jiān)控整改”的原則，由存在事故隱患的車間、部門組織整改，整改責(zé)任人為各車間、部門主要負(fù)責(zé)人。
第十一條 各部門和相關(guān)人員，對查出的隱患都要逐項分析研究，并提出整改措施。定措施、定負(fù)責(zé)人、定資金來源、定完成期限，凡當(dāng)班組能整改地不準(zhǔn)推向車間，凡車間能整改地不準(zhǔn)推向公司主管部門的原則按期完成整改任務(wù)。
第十二條 整改責(zé)任單位要按照《事故隱患整改通知書》要求，對事故隱患認(rèn)真整改，并于規(guī)定的時限內(nèi)，向公司安全科報告整改情況。整改期限內(nèi)，要采取有效的防范措施，進(jìn)行專人監(jiān)控，明確責(zé)任，堅決杜絕各類事故的發(fā)生。
第十三條 整改工作結(jié)束后，整改部門要按要求寫出隱患整改回復(fù)報告，由安全科組織檢查驗收。
第十四條 對整改措施不到位，檢查驗收不合格，事故隱患未消除的應(yīng)停止其相關(guān)設(shè)施、設(shè)備的運行和操作使用。直到檢查驗收合格后方可恢復(fù)運行。
第十六條 安全科每月應(yīng)對公司隱患排查治理情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，并交公司主要負(fù)責(zé)人簽字報總公司備案。
第十五條 處罰
1、對不及時報告、隱報、瞞報重大事故隱患的部門主要負(fù)責(zé)人處500元罰款。
2、對查出的事故隱患，在整改過程中不制定治理方案的部門主要責(zé)任人處500元罰款。
關(guān)鍵詞：求真務(wù)實 教學(xué)管理 干部管理 效能
中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執(zhí)行者和落實者，在推進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司進(jìn)程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學(xué)手段，引導(dǎo)中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設(shè)一支大局意識強、領(lǐng)導(dǎo)水平高、團結(jié)和諧、業(yè)績突出的中層干部隊伍，為公司科學(xué)發(fā)展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標(biāo)。
一、立足業(yè)績服人，實施動態(tài)考核
中層干部是帶領(lǐng)員工完成各項工作任務(wù)的“領(lǐng)頭人”，部門（單位）的任務(wù)由中層干部帶領(lǐng)員工共同完成。按照業(yè)績優(yōu)先的原則，各級中層干部尤其是主要負(fù)責(zé)人的績效原則上等同于部門績效。考慮到副職與主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任不同，其績效一般應(yīng)低于部門即主要負(fù)責(zé)人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻(xiàn)，因此，副職領(lǐng)導(dǎo)考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經(jīng)理人評價。
績效考核公平與否在于考評結(jié)果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態(tài)實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現(xiàn)，確保決策部署有序開展。并以此為依據(jù)，對中層干部進(jìn)行ABCD不同等級的劃分。
1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結(jié)每月各項工作開展情況，與第一績效經(jīng)理人溝通并經(jīng)簽字確認(rèn)以后，統(tǒng)一交人力資源部留存。
2.季度評價突出業(yè)績排名。部門績效經(jīng)公示后，人力資源部組織開展績效經(jīng)理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經(jīng)理人（部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）和第二績效經(jīng)理人（分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)），并由第一、第二績效經(jīng)理人按照“體現(xiàn)月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據(jù)±2分的考評權(quán)限，對部門績效進(jìn)行調(diào)整，并按60%、40%的比例，確定績效經(jīng)理人考評得分。并要求部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)分別就部門內(nèi)、分管范圍之內(nèi)所有中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強制排序。
3.年度考核體現(xiàn)綜合評價。年度績效考核結(jié)果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現(xiàn)評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導(dǎo)的個人季度績效得分占30%，年度任職表現(xiàn)評價占30%。年度任職表現(xiàn)評價，將季度的兩級績效經(jīng)理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現(xiàn)評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進(jìn)行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經(jīng)理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關(guān)部室為本部門全體人員。
二、重視過程管理，開展績效溝通
績效考核的最終目的在于激勵干部員工創(chuàng)造業(yè)績，共同完成目標(biāo)任務(wù)。在此過程中，績效溝通是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作目標(biāo)如何下達(dá)，具體工作如何推進(jìn)，目標(biāo)任務(wù)完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，使它貫穿于整個過程的始終，并根據(jù)不同績效溝通階段的目的和側(cè)重點，明確溝通方式，提高溝通質(zhì)量。
1.分解目標(biāo)任務(wù)。在制定績效目標(biāo)階段，績效溝通的主要目的是分解下達(dá)績效目標(biāo)任務(wù)。為此，根據(jù)公司與省公司簽訂的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核責(zé)任書及年度重點工作任務(wù)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、主要負(fù)責(zé)人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經(jīng)理人職責(zé)，確定中層干部責(zé)任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標(biāo)任務(wù)予以明確并下達(dá)。當(dāng)崗位發(fā)生變動或主要工作內(nèi)容變動時，可向績效經(jīng)理人提出，經(jīng)充分溝通后，對《年度績效合約》進(jìn)行調(diào)整或重新簽訂。
2.及時糾正偏差。在工作推進(jìn)過程階段，績效溝通的主要目的是進(jìn)行績效輔導(dǎo)。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現(xiàn)上級績效經(jīng)理人實時掌握工作推進(jìn)情況，并能對工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正，確保績效計劃的順利推進(jìn)。
3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價，同時就發(fā)現(xiàn)問題的原因進(jìn)行分析，確定下階段改進(jìn)重點。在進(jìn)行績效經(jīng)理人評價時，人力資源部提請分管領(lǐng)導(dǎo)組織分管部門（單位）中層干部約談，結(jié)合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產(chǎn)生原因，給予改進(jìn)建議。
4.提出改進(jìn)建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內(nèi)的情況。季度績效考核后，人力資源部根據(jù)月度記錄，分析季度績效評價結(jié)果，綜合各級績效經(jīng)理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進(jìn)方向，反饋至部門（單位）主要負(fù)責(zé)人，并由主要負(fù)責(zé)人結(jié)合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現(xiàn)的各個維度及各項考核內(nèi)容分析，找出相對突出和薄弱的因素。
三、結(jié)合評優(yōu)選拔，強化結(jié)果應(yīng)用
績效考核要真正發(fā)揮作用，其結(jié)果必須與考核兌現(xiàn)、評優(yōu)評先、選拔任用掛鉤。
1.年度評優(yōu)依據(jù)。在年度優(yōu)秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業(yè)正職、集體正職、副職”四類，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子投票，通過差額推薦的方式，產(chǎn)生當(dāng)年度優(yōu)秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。
2.后備選才依據(jù)。將績效考核結(jié)果與后備干部推薦結(jié)合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細(xì)則，并在此基礎(chǔ)上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。
這種大錯沒有小錯不斷到底是為什么呢?
為什么會產(chǎn)生如此多的delay現(xiàn)象呢?
我認(rèn)為，多數(shù)IC企業(yè)缺少一個串線的人!在芯片制造行業(yè)中，不同的工藝工序有上百種，因此設(shè)置了“串線工程師”的崗位(也叫工藝整合)。而在一個IC設(shè)計企業(yè)，同樣也需要這樣一個串線的人，叫產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人(產(chǎn)品線經(jīng)理)，負(fù)責(zé)從IC市場需求開始，到IC的產(chǎn)品定義、算法設(shè)計、架構(gòu)設(shè)計、前端設(shè)計、IC驗證、模擬設(shè)計、版圖／后端設(shè)計、流片、封裝、測試、方案硬件與系統(tǒng)軟件設(shè)計、市場、銷售、FAE，甚至包括產(chǎn)品退出市場等完整過程的協(xié)調(diào)管理，即讓IC從0到1再到0的一個完全的協(xié)調(diào)人。這個協(xié)調(diào)人必須有能力和權(quán)限去協(xié)調(diào)本產(chǎn)品線所有相關(guān)部門，例如，人力、進(jìn)度、生產(chǎn)資料等，確保產(chǎn)品計劃的順利、及時、正確地執(zhí)行。
產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)，具體如下：
1全面負(fù)責(zé)從產(chǎn)品定義，商業(yè)計劃，上下游部門界面管理，風(fēng)險評估及對策到量產(chǎn)和市場導(dǎo)入的全過程，即市場，研發(fā)，生產(chǎn)到銷售的全過程產(chǎn)品線運作負(fù)責(zé)人。
2 帶領(lǐng)團隊對控制和產(chǎn)品線研發(fā)和市場推廣進(jìn)程做合理決定。
3 項目執(zhí)行中，根據(jù)預(yù)算，在公司內(nèi)部或外部找到合理資源，解決項目進(jìn)程節(jié)點的阻礙。
4 如果超出項目計劃，及時做出變更或變通方案。保障項目進(jìn)行。
5 在產(chǎn)品研發(fā)期，控制芯片研發(fā)到投放市場的過程中產(chǎn)品成本，質(zhì)量和時間進(jìn)程。
6 在產(chǎn)品試生產(chǎn)期帶領(lǐng)團隊合理調(diào)整商業(yè)策略，優(yōu)化可變成本，降低研發(fā)成本，提高利潤率。
7 在市場導(dǎo)入過程中，做好客戶群和供應(yīng)商管理，綜合評定客戶優(yōu)先級，確保重要客戶的芯片供應(yīng)和前期技術(shù)服務(wù)。
8 在產(chǎn)品銷售過程中，積極參與下一代產(chǎn)品road map的制定。
什么樣的人才適合做產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人呢?
總體來說，這個人應(yīng)該是個全才，是有眼光、有思想、有技術(shù)、有魅力的
“四有”“老人”。
第一，這個人必須懂得系統(tǒng)，能夠定義合理的架構(gòu)，使設(shè)計更容易實現(xiàn)，使系統(tǒng)成本更具有競爭優(yōu)勢。
第二，要懂設(shè)計。產(chǎn)品在研發(fā)過程中會遇到不同設(shè)計人員之間的協(xié)調(diào)問題。很多人在設(shè)計中往往只考慮自己做的模塊，因此即使在設(shè)計中所有模塊都做到性能最好，做出來的產(chǎn)品也不一定是最好的。這種需要互相的“妥協(xié)”，在設(shè)計中叫做tradeoff。有句古話叫“適合的才是最好的”，在IC設(shè)計這句話更重要。
第三、要了解工藝和制程。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人要規(guī)劃一個產(chǎn)品推向市場的時間，需要精確到每一個環(huán)節(jié)，要能選擇合適的工藝和所需要的時間。另外，出現(xiàn)產(chǎn)品因為制造導(dǎo)致的問題，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要跟生產(chǎn)方之間協(xié)調(diào)，不懂，如何談?
第四、要懂得市場和應(yīng)用，根據(jù)市場制定合理的開發(fā)時間。能夠在推廣的過程中及時解決客戶遇到的問題是把一個產(chǎn)品盡快推向市場的關(guān)鍵。
第五、最重要的，就是良好的人際關(guān)系和個人魅力。在設(shè)計過程中遇到的問題會很多，往往是產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人在背后推動，但是工程師不歸你管理，難免遇到推三阻四的問題。良好的人際協(xié)調(diào)能力就顯示出重要性了。
這個“串線”的產(chǎn)品線管理人對IC公司來說非常重要。
縫隙!
眾所周知，“木桶原理”講的是木桶由最短的木板來決定能裝多少水。沒錯!但是，木桶能裝水才是第一要素!木桶得能裝水，然后，才是裝多少水!什么原因會讓木桶不能裝水呢?
只要有縫隙，木桶就根本不能裝水，更談不上裝多少水。一個組織中不同部門的不同崗位就好像是組成木桶的木板。讓真正的木桶無縫隙還是比較容易的。但一個組織，由不同部門、不同崗位的一個個活生生的人組成，要達(dá)到“沒有縫隙”實在太難!特別是對IC設(shè)計公司來說，幾乎都是由高學(xué)歷、高智商的人才組成，達(dá)到無縫更加得難!
一顆芯片從開始市場調(diào)研到成功進(jìn)入市場量產(chǎn)，都要經(jīng)歷從市場需求調(diào)研開始的10多種工序。如果沒有負(fù)責(zé)產(chǎn)品線管理的人來做溝通協(xié)調(diào)，就必然出現(xiàn)太多的扯皮、太多的混亂，導(dǎo)致處處是問題，處處是縫隙!有了縫隙就需要人力與時間去彌補，去不斷捉蟲子、debug，由此進(jìn)入不斷的Delay再Delay的惡性循環(huán)中!
產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人如此重要，但為什么太多的中國IC公司沒有配置呢?我認(rèn)為主要有以下幾方面的原因：
1 歐美公司沒有培養(yǎng)出這樣的中國本土IC人才。歐美公司幾乎不會招聘中國本土人才來做產(chǎn)品線管理，因為歐美公司的這個職位需要銜接協(xié)調(diào)海外的部門，對英語要求太高!而海外的留學(xué)生也基本都在做技術(shù)開發(fā)，可以成為一個點的高手或者一塊小木板的leader，但是幾乎沒有機會負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品線的管理。
2 對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來說，需要很寬的知識面，從市場機會、產(chǎn)品定義到IC設(shè)計、IC制造、系統(tǒng)方案，再到市場銷售，整個環(huán)節(jié)都需要了解。中國IC大規(guī)模發(fā)展也才10年，這么短的時間內(nèi)也很難培養(yǎng)出這樣的全方位人才。
3 就產(chǎn)品線管理而言，對負(fù)責(zé)人的素養(yǎng)要求非常高，不但溝通協(xié)調(diào)能力要非常強，而且還要具有非常強的責(zé)任心、人格魅力和原則性等。夸張地說，就如同管理20個部委一樣，可見難度有多大!
4 中國的工程師大都崇尚技術(shù)而輕視管理，對技術(shù)不如自己的人，就不愿意接受其協(xié)調(diào)和管理，這也導(dǎo)致知識面寬而不精的產(chǎn)品線管理者無法順利地開展工作。
5 在中國，由于職業(yè)道德和精神的缺位，這樣的合格的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，由于對每道“工序”都了解，太容易拉出一幫人另立山頭了，因此許多中國本土IC公司的CEO們不敢招，也不敢用!
由此可見，目前市場上還難于找到這樣合格的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，本人8年中也就遇到幾個而已，這個崗位的人才是中國目前最緊缺的人才。這或許也是目前中國IC設(shè)計公司無法配置這樣職位的重要原因。
