時間：2022-07-27 18:07:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行行長履職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】商業銀行 任期審計 效率效果
隨著外部監管力度的不斷加強，對任期審計的要求也日趨提高，如何有效提高任期審計的效率、效果成了各家審計機構亟待解決的問題。
一、影響商業銀行任期審計效率與效果的主要因素
（一）重視程度不夠
根據銀監會高級管理人員任職資格管理辦法，任期審計是金融機構高級管理人員任職資格管理的需要。而現實中，“先離后審”、“先任后審”的現象仍然存在。審計機構接受提請進行審計時，被審對象的去向已大致確定，審計結果僅僅為了幫助被審人獲取銀監局任職資格，該狀況影響了審計人員工作的積極性和審計評價的客觀性；同時因審計組長職級低于被審對象的情況時有發生，導致審計人員心存顧慮，造成任期審計流于形式，極大影響了審計工作的效率和效果。
（二）項目計劃不確定
由于計劃的不確定，任期審計項目呈現突發性、集中性和無計劃性的特點。容易造成審計任務與審計資源短時間內不匹配，使得審計人員無暇應接的情況。
（三）審計評價內容合理性不足
任期審計評價體系由多因素相互作用。在現行模式下，審計人員往往忽略政策、市場、區域經濟等因素，僅以考核指標來評價被審計人聘期目標責任的完成情況和被審行的持續經營能力強弱。任期審計往往涉及的審計期間較長，范圍較廣，被審人的分工也經常發生變化。另外，在不同時期，上級機構經營管理戰略目標不同，年度考核指標和考核方式也在不斷變化和調整。不同審計人員在相同業務、相同年度指標的選取也有差異，從而可能得出迥然不同的評價結果，造成審計結果客觀性不足，被審計對象的認同度不高。
（四）審計流程規范性不足
各商業銀行的任期審計辦法中對任期審計程序管理做了明晰的規定，但在日常工作中，仍存在審計程序履行不到位，業務流程規范性不足的問題，其主要表現一是重要性和相關性原則把握不清，審計人員在編制方案、收集證據和報告發現時，未以審計事項與被審計人經濟責任的關聯程度大小為標準來確定審計范圍、重點和報告內容。在現場審計時花費大量精力和時間，結果是審計發現問題、報告內容與被審計人履職責任契合度不大。二是審計報告中評價語言規范性不足，審計人員將被審對象工作總結和述職報告內容作簡單的“復制”、“粘貼”，甚至評價內容出現專業術語和口語化詞語，嚴重影響了任期審計項目的效率和效果。
（五）審計人員不穩定
審計項目的質量與審計人員的專業素質和職業敏感性密切相關。專項審計項目一般情況均由各審計機構專業團隊承擔，在資源配置各審計機構均會給予優先權，而任期審計項目僅能在剩余資源中臨時抽調人員，而臨時抽調人員也可能因不熟悉任期審計，加之審前準備不充分，無法保證審計的廣度與深度，極大地影響了審計工作的效率和效果。
二、提高任期審計效率與效果的途徑
（一）提高認識，加強部門協調配合
任期審計是一項政策性強、涉及面廣、審計難度大的工作。為了確保工作順利開展，取得實效，審計機構應與駐地分行有關部門加強協調配合，形成合力，提升效率。
1.任期審計是加強干部監管的必要措施
各審計機構必須認識到任期審計是銀行監管機構及總行賦予審計部門的一項重要的任務，是加強干部監管，促進廉政建設，推進依法經營的重要措施。改變任期審計只是幫助被審人取得任職資格的認識。在開展任期審計項目時，應根據不同級別，確定不同層次審計人員擔任組長。提高審計工作的客觀性、獨立性和權威性，消除審計人員顧慮，提高任期審計評價的客觀性，做到全面、客觀、公正地反映被審計人的履職情況，做出實事求是的評價和鑒定。
2.加強與駐地行人力部門的溝通協調，增加計劃前瞻性
審計機構要增強年度任期審計計劃的主動性、前瞻性，加強與駐地分行人力資源部溝通，促使該部門有計劃、分批次下達審計提請書，使內審機構有充足審計資源來完成任期審計項目。同時審計機構對年度審計任務的日程安排，要留有余地。一旦接到提請任期審計的任務，可適度調整自選項目的完成時間，將時間安排讓位任期審計，或將任期審計項目與其他項目合并進行。
3.做好與計財部門的聯系，保障相關評價指標及時完整
審計機構應與駐地分行計財部門積極溝通，一是每年年初可邀請計財部門專家進行財務管理知識培訓。著力幫助審計人員提升分析被審行綜合經營情況分析的能力。二是定期收集相關財務報表，及時獲取經營相關數據。
4.加強與紀檢監察部門溝通協調，有利準確界定責任
審計前，審計機構要主動走訪干部管理部門和紀檢監察部門了解情況。審計中，及時溝通，遇到審計手段難以解決的問題，視情況請紀檢監察等部門提前介入。對紀檢監察部門已有明確經濟責任界定結論的，可直接引用；若未有經濟責任界定結論時，可參照業務部門責任認定結論，依據相關標準界定經濟責任；若業務部門尚未進行責任認定的事項，應提交相關部門進行責任認定，參照認定結論，依據責任界定分類標準。
（二）確定合理適用的評價體系
任期審計評價體系是各種因素相互影響、相互作用的綜合系統，要全面客觀地考慮系統性、空間性特征，并依據發展變化情況而不斷進行科學的動態調整。區分超額完成、完成和未完成三個層次的指標評價，針對未完成的指標，重點分析其變化趨勢、在系統內和當地同業的排名、占比等情況。同時，將當地經濟環境納入分析范疇，動態全面考慮階段性、區域性特征，挖掘未完成的原因，后續措施及效果，以保證評價的客觀公正，增強審計效果。
（三）統一管理、規范操作
1.構建專業團隊，推行前后臺分離
審計機構應明確相關處室為牽頭部門，全面負責對任期審計項目的組織實施和專業化建設。推行前后臺分離的模式，即審計組作為前臺，主要負責非現場分析、現場查證、報告初稿的撰寫工作；牽頭部門專業團隊作為后臺，主要負責審計總體方案，研究審計重點、加強與駐地分行聯系，收集相關信息，定期維護與更新信息，規范審計流程等工作。
2.項目管理標準化
3.增加流程實效性
審計機構可結合駐地分行現有管理模式，完善現行標準審計流程，以增加流程實效性。
（1）采取網上問卷調查
網上問卷調查系統分為前后臺兩部分。前臺由接受調查人員通過網絡瀏覽器登錄，輸入預先設置的密碼進入答題；后臺主要用于系統管理、問卷管理及數據統計，由審計人員操作。實踐證明，網上問卷調查具有成本低、操作簡單、參與調查人員不受限制的特點，有利于擴展信息來源渠道。同時，由于采取不記名的方式，能消除參與調查人員的顧慮，從而獲得真實客觀的資料。
（2）增加多層級報告審議流程，確保審計報告質量
審計報告要以重要性、相關性、客觀性相結合為原則，審慎評價被審計對象履職情況。項目主審在完成審計報告并交由審計組長進行初審后，應增加報告質量審核員、牽頭處室負責人、審計機構負責人多級審核。經過逐級審核，對未達標報告進行意見批注后予以退回，直到符合要求方可進入下一審核環節，以達到保證報告質量的目的。
（3）及時掌握銀監局審查反饋結果
監管制度面向全部金融機構，但由于各家商業銀行有自身發展特色，內審機構通常依托于本行的風險導向。因此，這就需要審計部門保持對監管機構信息的敏感性，持續關注和跟進外部監管部門的工作重點、宏觀政策調控等因素，多方掌握信息，從而在增強審計評價的全面性和客觀性的同時也兼顧了控制風險的成本。
參考文獻
[1] 柳才萍.商業銀行經濟責任審計存在的問題及對策[J].審計實務，2006，3.
[2] 高旭.商業銀行經濟責任審計中存在問題及建議[J].中國內部審計，2007，3.
[3] 張娜.國有銀行行長任期經濟責任審計問題探討[J].首都經貿大學碩士學位論文，2008.
上市一年來，從戰略部署的重新調整，到業務流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經營的快速發展，交行經歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律――上市絕非改革的結束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。
繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。
走出“同質化”怪圈
“我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路”
《財經》：邁入“重組―上市”進程以來，交行有什么樣的戰略轉型路徑？
蔣超良：交通銀行是較早提出戰略轉型的銀行之一。我們在戰略轉型方面進行了一系列思考，對未來幾年業務轉型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經是國際公眾持股銀行了。但是要想實現一流目標，就要通過戰略轉型。
我們想從三個方面完成戰略轉型：首先，管理轉型。我們開始做符合國際標準的商業銀行，其經營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構、公司治理、內部控制與審計，都還是習慣于過去的專業銀行模式。
其次，業務轉型。我們國家所有商業銀行的公司業務一般都占80％以上，這和西方商業銀行差距很大，他們的零售業務占50％-60％。（我們的）公司業務受宏觀經濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經濟處在上升時期，公司業務會帶來豐厚利潤；但是宏觀經濟處在下調周期，企業資金鏈斷裂，造成不良資產，撥備增加，凈利潤下降。
具體業務上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發展中間業務。2005年交行中間業務收入突破30億元大關，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業客戶，推出了面向小企業客戶的“展業通”品牌服務；四是積極發展創新型業務。
第三個轉型就是戰略定位。中央“十一五規劃”提出來，商業銀行可以進行綜合經營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業銀行向綜合性的金融集團轉軌。
《財經》：中國的銀行目前公司業務的同質化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？
蔣超良：現在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉型，要發展零售業務，從開始的同質化競爭，到現在大家一窩蜂地又去“同質化轉型”。但是真正等到要坐下來考慮應該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。
公司業務和零售業務的關系，就是長期利益和眼前利益的關系。零售業務的發展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網點，得去買網點，得拿錢去裝修。這些網點帶來利潤，得在五年以后。
所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網點多數在經濟發達地區，這是我們的優勢，但是交行比工農中建的網點少得多。我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現有資源，力求有所突破。
具體如何實現業務轉型，我們有如下具體措施：第一，確定發展目標：三年之內，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業務的收入占總收入比重要占20％。這三個數字就是我們零售業務轉型三年內的目標。這是我們去年在路演過程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數字。現在看來要達到這個指標比較難。
第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質量是非常好的。
第三，整合現有資源。零售業務的發展，比較關鍵的因素在于網絡支援。我們的IT建設到今年8月就可以完成全行數據大集中，為整個零售條線的事業部制打下基礎。事業部成立以后，就按條線去管理，所有分行網點等于產品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權力，就是銷售產品和服務。另外，產品研發要創造出一些零售業高端產品和服務品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創出來的服務品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現被詐騙、銀行成了房東的情況。
第四，要借鑒匯豐的經驗。匯豐是全球頂級的金融企業，在零售銀行方面有非常成熟的經驗、體制和技術。
這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業務的投入。
《財經》：但是，從數字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰略轉型的同時面對資本市場的利潤要求？
蔣超良：我們在積極推進戰略轉型的同時，也大力提升傳統業務的質量，堅持在發展中積極調整結構，逐步實現轉型的目標。公司業務發展不好，財務報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。
我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。
中國式公司治理
“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結構必須考慮的前提條件”
《財經》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？
蔣超良：在建立現代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經驗教訓；股東意識，這是現代公司治理的靈魂；股權多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現實的。
我們設計的公司治理是：股東大會、董事會、監事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規范和程序，都做了制度安排，目前已經經過了監管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經驗。
在現在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰略、審計及風險管理等方面獨立發表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發言都很踴躍，在討論審議議案時發生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。
《財經》：黨委會在公司治理結構中具體發揮什么作用呢？
蔣超良：在國有控股企業中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現實；其次，黨委會的運作與發揮作用，必須在法律的框架內，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經營，也不參與經營。
黨委會管什么？第一，管戰略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權對交行未來發展建設成什么樣的銀行提出戰略性安排。
第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權。
第三，管社會責任。中國境內的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規經營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調控措施，必須服從宏觀調控。
黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內，其執政黨人民行動黨也設有機構。
《財經》：董事會有沒有否決過黨委的提議？
蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？
上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經過董事會表決通過以后，由高級管理層去執行。在管理層執行中，由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。
《財經》：交行在董事會里設立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？
蔣超良：這四個委員會，分別是戰略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設關聯交易委員會。人事薪酬委員會下設提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經過提名委員會，提名委員會做一些議案，經過一些必要程序，再向董事會提交。
這四個委員會都是獨立董事擔任主席，只有戰略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權董事擔任主席。匯豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業績報告拿過去，把會計師事務所普華永道叫過去問，挨個數字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。
匯豐在設計交行的公司治理結構上，提供了很多的技術支持和要求，他們對自己的權益看得非常緊，我們現在也愿意讓他們幫我們看住。
《財經》：交行在管理架構方面進行了哪些調整，效果如何？是否會盡快推行事業部制？
蔣超良：組織架構再造是優化業務流程、打造“流程銀行”的關鍵環節。我們也曾對事業部制進行過考慮。事業部制是在國際銀行業比較流行的一種組織架構形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經營”，即商業銀行總行高管層決策，事業部獨立展開經營。根據交行的實際情況，全方位推進事業部制需要在高度發達的信息科技的支撐下，對現行組織架構和經營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。
實現事業部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網點，分行行長的積極性到哪里去呢？現在分行還要拓展市場，有經營壓力，如果把他的經營壓力取消掉，銷多少產品是多少產品，就沒有激勵了。事業部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質上采取的就是事業部制經營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業部必須以IT做支撐，現在好多銀行連IT數據大集中都沒完成，就說要搞事業部制，這是不現實的。
《財經》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？
蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。
交行還在國內同業中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。
風險管理的基因工程
“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”
《財經》：和四大行比，交行網點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？
蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構。
我們有一個全面風險管理的三年規劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。
二是在組織保障上，董事會和經營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區域授信審批中心和六個地區審計部，由總行實行垂直領導。
三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經理制度，在個人金融和國際業務專業推行了雙線報告制度，在資金業務條線推行了市場風險業務單元管理模式。
四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內部控制技術，請匯豐幫忙進行流程優化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關注10％，這個比例并不很科學。
我們實行的逐筆撥備，是指在數據大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現率對它的現金流貼現以后，折算五年以后這一現金流會因為宏觀經濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應撥備。每一筆貸款提相應撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。
五是在責任追究上，對形成不良資產負有責任的領導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規、依紀處分責任人1637人。
六是加強內部控制。開展了覆蓋主要業務和整個前中后臺的風險排查，對基層機構開展了“拉網式”的內控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。
匯豐故事
“既是戰略合作伙伴，也有不同的利益”
《財經》：交行和匯豐的合作，被認為是國內銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？
蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌；在“引資”的基礎上，側重于“引智”和“引制”。
一是雙方構建了包括最高層面、領導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。
二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業經驗豐富、專業知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業經驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經營管理。
三是技術支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家幫助交行開發人力資源管理系統、內部評級法系統等重點項目建設。
四是業務合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發展勢頭很好。
五是加快推進交行業務轉型。匯豐幫助交行對零售銀行業務進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業務部門擔任部門總經理或副總經理。
下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產的保值增值，確保交行戰略利益最大化，維護國家經濟安全、金融安全和交行經營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業銀行與境外戰略投資者成功合作的典范。
《財經》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？
蔣超良：交行與匯豐既是戰略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業務上的擴張設想和安排。戰略關系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業務的平臺，對他的人民幣業務提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎，我們合作到現在還是比較愉快的。
《財經》：發展信用卡業務，匯豐會不會從而獲得交行的數據庫？
蔣超良：交行的數據庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術支持，比如產品設計會咨詢它的意見，但產品研發不需要把數據給匯豐。
《財經》：坊間認為，交行已經完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉變。但是這也意味著國有控股權的不容放松。匯豐原本有增持股權的打算，現在是否有變？
蔣超良：匯豐入股的時候有優先增持權。就是說，當中國法律放開單個金融機構入股中國金融機構比例的時候，放到40％，匯豐優先增持到40％，放到21％，優先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。
首先是中國法律。現在法律規定，外資入股中國金融機構最高比例不能超過25％，單個金融機構占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要監管部門審批。美國法律規定，所有金融機構都可以到美國設分支機構。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。
《財經》：如果短期內沒有增持的可能，2006年底銀行業全面開放，匯豐會不會更加著重發展自己的分行和業務？
蔣超良：匯豐發展自己的銀行業務是它的權利，如果監管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內聯手做一些競標業務，比如去年我們和匯豐聯手，競標中石油資產管理。
金融控股：沒有時間表
“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”
《財經》：交通銀行在綜合經營方面比較積極，將來在證券、保險等領域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？
蔣超良：綜合經營，是中國金融業發展的趨勢所在。“十一五規劃”中，明確提出了要“穩步推進金融業綜合經營試點”。我們在中央政策已經明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。
對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業銀行，把基礎夯實。畢竟，商業銀行、保險和投行的文化還有很大區別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。
這是一個總體設想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發起設立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經營邁出了標志性的一步；目前我們新發起的保險公司已經進入審批流程；投行、信托的構架我們也正在進行思考。我們正在積極與監管當局溝通，力爭取得綜合經營試點資格，在其他方面取得實質性進展。
至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設計金融控股，很容易走偏。
匯豐一直想和我們在綜合經營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業銀行管理基礎不是很強，出了事對不起股東。
A股上市與擴張
“發行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現都會有問題”
《財經》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。
A股上市一直在我們計劃中，也是經過監管部門審批了的。我們去年上市前也是“A+H”的設計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。
另一方面，交通銀行得到了很多政策優惠和幫助，國內投資者股東也給予了很多幫助，我們應該回到國內來，把發展和改革成果奉獻給國內投資者，這是義不容辭的社會責任。
我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業務發展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。
從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內，銀監會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們去年的資本杠桿率非常低，只有16倍。
目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調整資本結構，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。
從這個角度來看，交行A股發行并沒有時間表，完全視我們的發展和需求而定。現在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？
上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發行窗口。發行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現這些都會帶來一些問題。
《財經》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？
蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。
為完善交行網點機構布局，我們也正在考慮在若干有發展潛質的地區開設分行。
今年5月交行新設的臺州分行已經正式開業，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。
《財經》：對現在的宏觀經濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應對之策？
蔣超良：首先，我覺得宏觀經濟在未來五年到十年，應該還是一個超過8％的GDP發展速度。這是我們此前評估后得出的結論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內也是比較高的經濟體。作為商業銀行，是可以綜合享受經濟發展成果的最好的行業。
其次，發展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調控是必然的。
目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業中間，已經做了一些退出之類的規劃。
