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公司對營銷部門

時間:2022-05-22 00:33:13

開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創(chuàng)造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司對營銷部門,希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

公司對營銷部門

第1篇

目前,越來越多的人感覺保健品難做了,尤其是市場第一線的銷售人員對此感覺最為深刻。自從《反傳銷條例》正式實行以來已經(jīng)一個月了,這一個月中,我們能夠明顯的感覺到大家的困惑:傳統(tǒng)的社區(qū)科普方式,旅游科普方式,再加上最近兩天的會議營銷方式的陸續(xù)被政府機(jī)構(gòu)封殺,很多的保健品公司已然如同熱鍋上的螞蟻一般焦灼不安了。因此,整個行業(yè),在這個時候迫切的需要一顆能夠起死回生的靈芝草。

筆者不才,也來探討一下,未來保健品營銷之路的發(fā)展方向。

一、公司內(nèi)部整治層面

(一)營造溫馨負(fù)責(zé)高效的后勤部門

很多的保健品公司,包括目前國內(nèi)保健品行業(yè)的大顎,大多奉行的管理制度是財務(wù)集權(quán)制。更有甚者公司的報銷制度規(guī)定,沒有公司最高管理者的簽名,十元錢的費(fèi)用都無從支使。這在營銷過程中嚴(yán)重的挫傷了基層管理者的工作熱情,并且公司的最高管理者因平日工作繁忙,往往一兩個月都沒有時間與基層管理者見面,費(fèi)用報銷更無從談起。筆者曾接觸過這樣的事實。某集團(tuán)駐京公司的一個營銷部門主管,連續(xù)三個月沒有從公司拿到過一分錢的報銷費(fèi)用。為了使部門營銷工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn),這三個月中因工作產(chǎn)生的費(fèi)用(如場地租賃費(fèi),旅游租車費(fèi)等等)全部都是自己掏腰包。所以在談起工作時,滿腹牢騷。可以想像一個部門的負(fù)責(zé)人已經(jīng)滿腹牢騷了,怎么可能在工作中投入十分的熱情,又怎么能夠帶領(lǐng)營銷部門做出優(yōu)異的業(yè)績?

同樣,我在做營銷中心經(jīng)理的時候也曾經(jīng)遇到過很傷工作熱情的事情。

有一次,我去公司辦理報銷事宜,不巧的是趕到時還有約五分鐘就是財務(wù)下班時間。財務(wù)一臉嚴(yán)肅的告訴我他下班了,有事情請明天再來。要知道,我所在的部門離公司有數(shù)百里路程啊。

因此,我個人覺得,企業(yè)的管理者在制定一些管理制度的時候要適當(dāng)?shù)慕o基層營銷管理者一定的彈性空間。要始終明確,公司的眾多部門中只有營銷部才是直接帶來效益的部門。所有的職能部門都應(yīng)該是以營銷為中心的服務(wù)部門;并應(yīng)該營造一個溫馨祥和的后勤職能部門,要努力的做到讓營銷員覺得回到公司有如回到家一般的溫暖,并想盡一切辦法提高后勤部門工作的效率既而調(diào)動基層營銷工作人員的工作積極性。

(二)重視對部門投入產(chǎn)出比考核

當(dāng)前,很多的營銷公司在對部門考核的時候往往采用的是直接考核業(yè)績與人均,而忽視了投入與產(chǎn)出比的考核。筆者在做中心經(jīng)理的時候碰到過不少的營銷部門主管幽默的說自己屬于三少一多人群。此時的三少是:部門開銷少,自己的工資少,團(tuán)隊提成少;一多是:團(tuán)隊人均業(yè)績多。并且在談及此話題時他們大都很多抱怨的說:***部門雖然整體業(yè)績略高,但是部門的整體投入也很高,他的部門負(fù)責(zé)人拿那么多的團(tuán)隊提成,我心理很不平衡。

的確,公司在考核營銷部門的時候應(yīng)該多從盈利層面考慮。一個最簡單不過的事實是:高投入,低產(chǎn)出的部門遠(yuǎn)不如一個相比而言低投入,高產(chǎn)出的部門。

(三)對基層管理人員的激勵措施

基層管理者尤其是營銷基層管理者更應(yīng)該受到企業(yè)的重視。毫不夸張的說,他們才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)在對營銷部門的管理上可以嘗試經(jīng)銷商制度,當(dāng)然要對其做一定的修改。要讓企業(yè)的員工,公司的銷售人員,至少是營銷部門的負(fù)責(zé)人覺得并能夠真實的感受到他所從事的這份工作,不單是他的職業(yè)更是他本人的事業(yè)。他的收入多少,他的發(fā)展平臺與公司的發(fā)展同呼吸,共命運(yùn);讓他覺得營銷部門就是他本人的事業(yè)平臺,每個月部門的投入與產(chǎn)出,虧損與盈利與他本人的收入和晉升有直接的關(guān)系。

二、營銷方式探索層面

從事保健品營銷行業(yè)的大師說未來的保健品會議營銷會走:專賣店營銷,體驗營銷,OTC營銷,直效服務(wù)型營銷,直銷,專科會議營銷,電子商務(wù)營銷等多種方式結(jié)合的營銷之路。我本人對此非常的認(rèn)同。我認(rèn)為,在相當(dāng)長的一段時期內(nèi),大型的會議營銷模式依然會存在;同時,我個人認(rèn)為在品牌的有效支撐下,依托專賣店和營銷部門的小型家庭聚會加體驗式的會議會成為未來保健品營銷的重要組成部分。

家庭式聚會的會場選擇,會場布置,會場氛圍,專家選擇,老顧客的選擇,新老顧客的搭配,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品價格等層面的要求會相應(yīng)的提高。

1. 會場選擇:專賣店,營銷部門,鐵桿老顧客家。

2. 會場布置:

·專賣店:專賣店的會場布置以突出企業(yè)制度為背景,主要包括,企業(yè)制度,企業(yè)的成長歷程,企業(yè)的規(guī)模,企業(yè)所獲得的榮譽(yù),企業(yè)產(chǎn)品的介紹,形象代言人的贈言及權(quán)威顧客贈言等。

·營銷部門:營銷部門的會場布置以突出企業(yè)文化,員工與顧客生活為背景,主要包括,企業(yè)的成長歷程,企業(yè)的理念,企業(yè)所獲得的榮譽(yù),本地區(qū)內(nèi)使用產(chǎn)品較好的顧客的相片及留言等。

3. 會場氛圍:

a) 專賣店;輕松活潑當(dāng)中略帶嚴(yán)肅的氛圍

b) 營銷部門:家庭式的傾聽和傾訴為主

4. 專家選擇:

a) 專賣店:以專家講解產(chǎn)品和病理結(jié)合及顧客咨詢?yōu)橹?/p>

b) 營銷部門:鐵桿老顧客充當(dāng)專家角色,以鐵桿老顧客訴求為主

5. 新老顧客搭配比例:

a) 專賣店:2:3

b) 營銷部門:3:2

6. 產(chǎn)品組合及價格:產(chǎn)品組合及價格以低價位的消耗品(如洗化用品)且功能顯著的為主。

經(jīng)過以上家庭式聚會的預(yù)熱,整個會議營銷的順序也有所變化。

目前采用的會議營銷方式順序多為:

會前:電訪,家訪

會中:旅游,餐飲,專家講座,老顧客現(xiàn)身說法,推銷

會后:售后服務(wù)

未來采用的營銷方式順序可能為:

會前:電訪,家訪

會中:專家講座,老顧客現(xiàn)身說法,推銷

會后:售后服務(wù),旅游

可以看出,兩種方式的變化點(diǎn)在于旅游時間安排的變化。即,原來的銷售和旅游一體化轉(zhuǎn)變成旅游和銷售兩條腿走路,而旅游成為了售后服務(wù)的一部分。這種方式的好處是:

1. 越來越多的顧客對全天式的會議營銷方式產(chǎn)生了排斥情緒,同時對旅游時間的要求提高。如此,一方面可以縮短活動當(dāng)天的時間長度,另一方面單獨(dú)的旅游時間加大的同時可以充分的滿足顧客的要求,提高顧客的購買率。

2. 不必要對旅游成本這一層過分擔(dān)心,因為部門的投入及產(chǎn)出與部門直接負(fù)責(zé)人的利益成正比關(guān)系,部門主管及部門會嚴(yán)格控制參加旅游的人數(shù)。

3. 變化的一個最大的亮點(diǎn)是,售后服務(wù)工作力度的加大。從基層的營銷人員到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者都必須面對的一點(diǎn)是:短期圈錢行為必將逐漸讓位于長遠(yuǎn)銷售規(guī)劃,真誠的服務(wù)終將代替虛情假意的服務(wù),從而在與顧客建立起真正情感后形成長期忠誠的自然銷售。

第2篇

市場營銷大師菲利浦·科特勒在2004年底,發(fā)表了題為《亟需改善營銷生產(chǎn)率》(needed:better marketing productivity)的講演,他指出,營銷的結(jié)果令人尷尬,廣告失效、促銷浪費(fèi)、新品失敗、市場失控等現(xiàn)象屢見不鮮。根據(jù)對時代雜志1000家大企業(yè)的財務(wù)主管訪問結(jié)果,只有不到57%的人相信對營銷的投資會促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,27%的人認(rèn)為營銷投資只是臨時的戰(zhàn)術(shù)手段,32%的人表示困難時期營銷將是第一個被削減的預(yù)算。面對這種困境,科特勒認(rèn)為舊營銷必須轉(zhuǎn)向新的營銷方式,即組織上從部門營銷轉(zhuǎn)向企業(yè)整體營銷、手段上從傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)向高技術(shù)營銷、功能上從戰(zhàn)術(shù)營銷轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略營銷。在企業(yè)管理決策層要求對營銷效果準(zhǔn)確評價的時代背景下,營銷要重新確立自己的價值,就必須高度重視量化和改善營銷生產(chǎn)率。

根據(jù)美國市場營銷協(xié)會(AMA)的統(tǒng)計,最近幾年的營銷論文中,討論營銷生產(chǎn)率的論文數(shù)量高居榜首,這也表明營銷理論研究已敏銳地注意到這一問題的緊迫性和嚴(yán)重性。在量化營銷生產(chǎn)率方面存在三個挑戰(zhàn):第一是如何衡量營銷給企業(yè)帶來的長遠(yuǎn)價值?第二是如何將營銷與其它職能活動區(qū)分開來,獨(dú)立衡量營銷對企業(yè)的貢獻(xiàn)?第三是單純用財務(wù)指標(biāo)不能完整評價營銷的結(jié)果,如何全面反映營銷的貢獻(xiàn)?從美國市場營銷界的研究成果看,除了一些科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計和統(tǒng)計方法外,我認(rèn)為至少有四個方面的觀點(diǎn)值得我國營銷界重視:

第一,營銷部門要從“1P”職能發(fā)展為“4P”職能。

根據(jù)經(jīng)典的市場營銷理論,營銷應(yīng)該具有“4P”職能,即產(chǎn)品(product)、定價(price)、渠道(place)、促銷(promotion),而在很多企業(yè)中,營銷部門的職能就是促銷(promotion)。菲利浦·利特勒形象地稱之為“1P”病。此時營銷部門對企業(yè)的整個營銷活動并無組織控制能力,但市場營銷的結(jié)果卻要其承擔(dān)責(zé)任,最終形成“有成績是大家的功勞,沒成績是營銷的責(zé)任”。

所以市場營銷部門必須要克服“1P”病,要爭取擁有完整的營銷職能,要能夠控制企業(yè)內(nèi)部與營銷相關(guān)的所有活動的預(yù)算,包括市場調(diào)研、新品研發(fā)、渠道開拓、廣告促銷、價格確定、顧客服務(wù)、戰(zhàn)略制定等方面的預(yù)算。這樣營銷部門才能根據(jù)自己的規(guī)劃開展工作,才能使自己的營銷效果不受干擾,真正對營銷結(jié)果擔(dān)起責(zé)任,也能夠擔(dān)得起責(zé)任。

第二,營銷主管要在企業(yè)內(nèi)建立“品牌資產(chǎn)”的概念。

品牌是市場營銷工作的一項重要成果,品牌資產(chǎn)是營銷人員對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做出的巨大貢獻(xiàn)。但遺憾的是,品牌資產(chǎn)并不為企業(yè)內(nèi)部其他部門認(rèn)知,特別是并不能反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上。

營銷主管的一項重要工作就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造尊重品牌資產(chǎn)的文化。做到這一點(diǎn)并不容易,要求營銷主管能夠用企業(yè)決策管理層理解的語言和方式進(jìn)行溝通,特別是要用財務(wù)數(shù)據(jù)來說話。以下一些方法可以參考:一、上市公司可以將企業(yè)的賬面價值與市場價值相比較,溢價部份雖不能全歸于品牌價值,但也說明了市場對品牌價值的認(rèn)同。二、普通的公司可以將本公司的財務(wù)指標(biāo)與本行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先品牌以及行業(yè)平均水平相比較,從差距中說明企業(yè)品牌的價值。也可以將國際上權(quán)威的品牌研究機(jī)構(gòu)每年的品牌價值報告提供給企業(yè)決策管理層學(xué)習(xí)參考。三、營銷主管要關(guān)注行業(yè)內(nèi)知名品牌的市場變化,積累一些案例,從本企業(yè)和知名品牌企業(yè)的發(fā)展歷史中,特別是在企業(yè)經(jīng)歷危機(jī)的過程中,品牌對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)揮的巨大支撐作用來強(qiáng)化管理層對品牌的認(rèn)識。四、除了財務(wù)數(shù)據(jù)分析以外,營銷主管還可以通過顧客滿意度、客戶忠誠度等指標(biāo)來說明品牌對企業(yè)的長期價值。

第三,營銷部門要逐步建立和完善專業(yè)的營銷方法和技巧。

營銷人員給人的一個錯誤印象就是營銷似乎并沒有什么專業(yè)技能,只要能言善道就可以了,這嚴(yán)重地?fù)p害了營銷人員的地位。樹立營銷人員的專業(yè)形象,是取得企業(yè)決策管理層信任的重要因素。

世界500強(qiáng)之一的全球飲品公司Diageo的營銷人員6年前創(chuàng)立了“Diageo品牌建設(shè)法”(DWBB),Diageo負(fù)責(zé)全球營銷、銷售和創(chuàng)新的總裁羅布·馬爾科姆認(rèn)為,通過對公司人員關(guān)于“Diageo品牌建設(shè)法”的專業(yè)培訓(xùn),在公司內(nèi)部提供了一種共同的語言、工具和流程。而“Diageo品牌建設(shè)法”在實踐中的不斷成功以及它在業(yè)界形成的聲譽(yù),無疑造就了營銷部門在公司的優(yōu)勢地位。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化水平飛速發(fā)展的市場環(huán)境中,現(xiàn)代營銷人員需要掌握專業(yè)的營銷技能,特別是客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)、品牌建設(shè)等方面的技能。企業(yè)營銷部門要在營銷實踐不斷總結(jié)提高,形成專業(yè)的知識體系。比如在產(chǎn)品的生命周期的不同階段,就需要不同的營銷專業(yè)技能,營銷規(guī)劃、預(yù)測分析、價格優(yōu)化工具、數(shù)據(jù)庫營銷、活動管理等。又比如國際著名的企業(yè)一般都會邀請語言學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等方面的專家,與營銷部門共同制定一套營銷人員與顧客應(yīng)答的規(guī)范語言,并把它列為企業(yè)的高級機(jī)密。在營銷專業(yè)工具的開發(fā)、培訓(xùn)過程中,爭取企業(yè)決策管理層共同參與是一條非常有用的經(jīng)驗。

第四,營銷部門要充分發(fā)揮圖表的顯示效果。

日本著名兵法經(jīng)營家大橋武夫說過,最優(yōu)秀的參謀是用圖表來說明問題的。營銷的結(jié)果有時候只是促成了一種變動趨勢,或者是與競爭對手力量形成此消彼長的地位變化,并不能完全用財務(wù)數(shù)據(jù)來表示,此時設(shè)計合理的圖表就可以使抽象的難以理解的現(xiàn)象變得直觀清晰。

目前已有一系列設(shè)計合理的圖表在國外被營銷部門廣泛應(yīng)用,并得到企業(yè)決策管理層的普遍認(rèn)可。如競爭對手的市場地位變動、產(chǎn)品組合的合理性分析、廣告投入的效果、渠道效率的差異、顧客滿意度的變化等都可以用圖表來表示。

營銷生產(chǎn)率的概念目前在我國還未引起重視,是和我國市場營銷的發(fā)展水平相關(guān)的。我國大部份企業(yè)的營銷部門在企業(yè)內(nèi)部只是一個被動的執(zhí)行部門,連獨(dú)立的預(yù)算都沒有。營銷往往成為企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的一場“豪賭”,成則為王,敗則為寇,缺乏科學(xué)理性的態(tài)度,無休止的價格戰(zhàn)、瘋狂的廣告標(biāo)王爭奪都是這種賭徒心態(tài)的惡果。隨著職業(yè)營銷人隊伍的成熟,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善,營銷生產(chǎn)率終將成為我國營銷界不可回避的難關(guān)。

第3篇

一.前言

美美電子有限公司關(guān)系營銷部是在銷售部和市場部的基礎(chǔ)上新設(shè)立的職能部門,本部門編制3人,一名部門經(jīng)理和兩名職員,職員對部門經(jīng)理——關(guān)系營銷經(jīng)理負(fù)責(zé),關(guān)系營銷經(jīng)理對公司營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)。美美電子有限公司關(guān)系營銷部之所以設(shè)立是應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,是繼續(xù)我們企業(yè)保持持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的重要前提,其主要職責(zé)是建立、保持并加強(qiáng)企業(yè)與各方的利益關(guān)系,通過溝通協(xié)調(diào)各方關(guān)系最終達(dá)到企業(yè)的目的,始終堅持雙贏為原則。我們的目標(biāo)是:協(xié)調(diào)溝通、持續(xù)發(fā)展、雙贏合作!,全國公務(wù)員共同天地

二.指導(dǎo)方針和目標(biāo)要求

(一)美美電子有限公司關(guān)系營銷部的運(yùn)行原則:

美美電子有限公司關(guān)系營銷部是獨(dú)立但卻依靠其他營銷部門而工作的,在公司的市場營銷活動中起到一個協(xié)調(diào)者的作用,在美美電子有限公司本部門主要協(xié)調(diào)的是以下幾種關(guān)系:顧客關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、分銷商關(guān)系、競爭對手關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部員工關(guān)系以及其他相關(guān)因素關(guān)系等。

關(guān)系營銷部門所有工作人員以及所有工作與美美電子有限公司的員工都應(yīng)該明確的是:

(1)不管是在在現(xiàn)代市場營銷階段還是在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中,關(guān)系營銷的核心是關(guān)系,企業(yè)通過建立雙方良好的互惠合作關(guān)系從中獲利。

(2)關(guān)系營銷所涉及的范圍則包括顧客、供應(yīng)商、分銷商、競爭對手、銀行、政府及內(nèi)部員工等。

(3)關(guān)系營銷強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有資源,強(qiáng)調(diào)保持現(xiàn)有顧客,因而其運(yùn)行原則應(yīng)該圍繞開發(fā)、保持和發(fā)展本公司和本部門與相關(guān)群體的“關(guān)系”而展開工作,以求得關(guān)系各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。

本部門的具體工作原則是:

(1)主動溝通原則:在關(guān)系營銷中,關(guān)系各方都應(yīng)主動與其他關(guān)系方接觸和聯(lián)系,相互溝通消息,了解情況,形成制度或以合同形式定期或不定期碰頭,相互交流各關(guān)系方需求和利益變化情況,主動為關(guān)系方服務(wù)或為關(guān)系方解決困難和問題,增強(qiáng)夥伴合作關(guān)系。尤其是本部門的工作員工,應(yīng)該宏揚(yáng)我們營銷人員積極主動性的工作特點(diǎn),主動地和我們的關(guān)系各方進(jìn)行有效的溝通以促成各方關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。

(2)承諾信任原則:在關(guān)系營銷中各關(guān)系方相互之間都應(yīng)做出一系列書面或口頭承諾,并以自己的行為履行諾言,才能蠃得關(guān)系方的信任。所以,我們的工作不僅是在各個關(guān)系方面前作出承諾,重要的是我們要履行我們以及公司所作出的承諾,積極為各方服務(wù)。

(3)互惠原則:在與關(guān)系方交往過程中必須做到相互滿足關(guān)系方的經(jīng)濟(jì)利益,并通過在公平、公正、公開的條件下進(jìn)行成熟、高質(zhì)量的產(chǎn)品或價值交換使關(guān)系方都能得到實惠。這是我們公司及其部門存在的根本目的:即在協(xié)調(diào)各方關(guān)系的目的就是為了使公司贏得更多的利潤,維護(hù)我們公司的形象,宣傳我們的公司和我們的產(chǎn)品,使我們的顧客購買我們的產(chǎn)品,加強(qiáng)公司與合作伙伴的持續(xù)性合作以達(dá)到雙贏的目的。

(二)美美電子有限公司關(guān)系營銷部的運(yùn)行目標(biāo):

美美電子有限公司關(guān)系營銷部運(yùn)行的目標(biāo)總結(jié)為一句話就是:協(xié)調(diào)溝通、持續(xù)發(fā)展、雙贏合作。

發(fā)展、保持與增進(jìn)各方關(guān)系,通過互利交換及共同履行承諾,使各方實現(xiàn)各自目的的目標(biāo)。主要是實現(xiàn)以下幾點(diǎn):

第一,建立并維持與顧客的良好關(guān)系;

第二,促進(jìn)企業(yè)合作,共同開發(fā)市場機(jī)會;

第三,協(xié)調(diào)與政府及各種社會團(tuán)體的關(guān)系,創(chuàng)造良好的營銷環(huán)境。

三.主要任務(wù)和實施細(xì)則

美美電子有限公司關(guān)系營銷部所有人員的工作應(yīng)圍繞著公司利益第一、協(xié)調(diào)關(guān)系為主、溝通為目的的工作方向展開對公司產(chǎn)生影響的各方關(guān)系的工作,具體的實施細(xì)則是:

(1)顧客關(guān)系:首先,部門所有工作人員必須真正樹立以消費(fèi)者為中心的觀念,一切從消費(fèi)者出發(fā),將此觀念貫穿到部門所有工作人員工作的全過程中;其次,切實關(guān)心消費(fèi)者利益,提高消費(fèi)者的滿意度,使顧客利益落實到實處;第三,加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系,密切雙方感情。

(2)供應(yīng)商關(guān)系:不斷加強(qiáng)交流與合作,保持現(xiàn)有供應(yīng)商之間的合作關(guān)系,繼續(xù)加強(qiáng)重要供應(yīng)商的合作往來并增進(jìn)企業(yè)以及人員之間的感情往來,尋找與開發(fā)新的供應(yīng)關(guān)系。

(3)分銷商關(guān)系:保持與現(xiàn)有分銷商之間的溝通,信息的準(zhǔn)確傳達(dá),不斷收集和反應(yīng)分銷商之間的業(yè)務(wù)發(fā)展及其變化情況,時刻關(guān)系產(chǎn)品及其經(jīng)銷商的市場狀況,多多保持與經(jīng)銷商之間的往來。為我們的經(jīng)銷商不斷提供各種他們所需要的服務(wù),主動積極地尋求經(jīng)銷商的溝通,以產(chǎn)品及經(jīng)銷商的利益作為出發(fā)點(diǎn)不斷為經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo),宣傳公司的新的變化,等。

(4)競爭對手關(guān)系:積極處理好與競爭對手之間的競爭關(guān)系,認(rèn)清各自的關(guān)系,避免產(chǎn)生摩擦行為,努力處理好由于各種原因?qū)е碌挠绊戧P(guān)系的事件。我們應(yīng)本著尊重對手的心態(tài)努力協(xié)調(diào)好我們與競爭者的關(guān)系,以確保雙方正常的經(jīng)營與發(fā)展,絕不使用不正當(dāng)手段和不法不道德的行為與其展開競爭,應(yīng)以公開的原則協(xié)調(diào)好公司在市場上的競爭地位。

(5)政府關(guān)系:加強(qiáng)與政府部門的往來,積極響應(yīng)政府及其政策的走向,努力發(fā)展公益事業(yè),向相關(guān)部門及其重要的節(jié)假日發(fā)放貨卡或者登門拜訪,樹立一個良好市民的形象。

(6)內(nèi)部員工關(guān)系:員工關(guān)系是企業(yè)營銷關(guān)系的基礎(chǔ)。沒有良好的員工關(guān)系,企業(yè)就無法搞好其它的各項關(guān)系,更無法參與市場競爭。人乃企業(yè)之本,企業(yè)應(yīng)切實關(guān)心員工的利益,培養(yǎng)員工的自豪感,增加企業(yè)的向心力和凝聚力。所以,不斷激勵員工,協(xié)調(diào)各個部門與部門之間、員工與員工之間的關(guān)系使之得到和諧發(fā)展并且不斷為我們的公司作出努力是我們的工作基礎(chǔ)。

(7)其他相關(guān)因素關(guān)系:首先是明確相關(guān)群體對公司的經(jīng)營發(fā)展的影響,針對不同的群體采取不同的溝通手段,重要做好的是協(xié)調(diào)好以下兩組關(guān)系:其一,協(xié)調(diào)好企業(yè)與公眾的關(guān)系,創(chuàng)造良好的營銷環(huán)境;其二,加強(qiáng)信息管理,協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門的關(guān)系。

四.結(jié)尾

在現(xiàn)代企業(yè)制度中一個人、一個群體、一個企業(yè)無法通過單打獨(dú)斗來獲得持續(xù)的發(fā)展,在我們的大千世界中有很多個人、很多群體、很多企業(yè)我們可以利用來幫助我們,雖然這個關(guān)鍵在我們自己,但是我們又發(fā)現(xiàn)我們又不得不依賴于我們的關(guān)系。

我們剛剛起航,我們正在成長,迎接我們的不僅有光輝的前程同時還有大風(fēng)大浪,今天站在這里的個個都是能夠經(jīng)得起風(fēng)浪的行銷者,為了讓這個足以可以讓我們值得驕傲的稱呼在我們的行為中找到歸宿,我們起航!

美美電子有限公司關(guān)系營銷部

2006年11月27日

美美電子有限公司關(guān)系營銷部2007年工作計劃

美美電子有限公司2007年工作計劃是在《美美電子有限公司關(guān)系營銷部部門工作方案》的基礎(chǔ)之上形成的對2007年關(guān)系營銷部工作的目標(biāo)的指導(dǎo)性計劃,(一)具體的實施細(xì)則如下:

1.顧客關(guān)系:與顧客進(jìn)行各種形式的溝通,包括電話溝通、面對面溝通、書面溝通等多種形式,了解顧客以及顧客事務(wù)的具體情況,向顧客傳達(dá)公司及其產(chǎn)品的最新信息,收集并解決顧客的反饋與投訴問題,最大限度地達(dá)到顧客的滿意。

每個員工在自己負(fù)責(zé)的顧客或者區(qū)域內(nèi)至少要解決好所有的關(guān)于顧客的投訴和詢問問題,向每個服務(wù)的顧客通過溝通使其滿意。及時向公司反應(yīng)顧客的有關(guān)情況并且作出記錄,建立顧客資料數(shù)據(jù)庫,每個人負(fù)責(zé)的顧客在沒有特殊情況下不要作出變動,也要讓每一個顧客都能隨到隨溝通隨滿意。

2.供應(yīng)商及其經(jīng)銷商關(guān)系:保持與每個供應(yīng)商、經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò),向他們了解原料及其產(chǎn)品的信息,向其宣導(dǎo)我公司及其產(chǎn)品的信息,加強(qiáng)與增進(jìn)與其的關(guān)系往來,在重要的節(jié)假日通過電話、書信或者是登門拜訪的形式給予問候,在重要的促銷時期向他們宣傳或者咨詢有關(guān)情況,及時解決好供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間出現(xiàn)的問題。

3.競爭對手關(guān)系:確認(rèn)競爭對手的具體情況并且在尊重每一個競爭對手的前提下展開交流,避免矛盾的發(fā)生與發(fā)展,積極控制矛盾的持續(xù)擴(kuò)大,絕對不采用不正當(dāng)手段或者是不法目的而展開關(guān)系協(xié)調(diào)工作。

4.內(nèi)部關(guān)系:團(tuán)結(jié)是根本,要從根本上保證我們部門的所有員工在工作中有激情、有團(tuán)隊合作精神、體現(xiàn)出良好的素質(zhì)和敬業(yè)精神,了解個部門以及對象員工的工作及其個體情況,對癥下藥,維護(hù)各部門的團(tuán)結(jié)與工作的正常開展。

5.其他:對于其他關(guān)系,我們部門的所有員工都應(yīng)該在維護(hù)我們企業(yè)的公眾形象的基礎(chǔ)上,努力開展同其他關(guān)系群體及其個人的關(guān)系以建立一個公司好的經(jīng)營管理環(huán)境。

(二)過程控制:

2007年第一季度,完成對所有顧客、中間商、經(jīng)銷商、競爭對手及其其他關(guān)系方的全面了解并熟悉具體情況,每個員工都制定一份獨(dú)立的工作計劃及其制定一個工作目標(biāo)。

第二、三季度,開始逐漸拜訪與詢問各個關(guān)系方,建立顧客數(shù)據(jù)庫,與顧客溝通信息并將其轉(zhuǎn)化為文字信息輸入數(shù)據(jù)庫。按照《美美電子有限公司關(guān)系營銷部部門工作方案》的具體實施細(xì)則開展具體的工作。

第三季度,開始進(jìn)入重要的節(jié)假日時期,按照《方案》對個關(guān)系方進(jìn)行大面積的書信或者是當(dāng)面的拜訪活動,在12進(jìn)入第一年的年終總結(jié)期。

,全國公務(wù)員共同天地

第4篇

本著這一原則,營銷部在油品定價,銷售政策的制定,以及油品銷售合同談判等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別制訂了《油品銷售定價委員會管理制度》,《營銷部銷售例會制度》和《油品購銷協(xié)議管理辦法》等規(guī)章制度。《油品銷售定價委員會管理制度》保證了公司的銷售工作能夠更好地適應(yīng)瞬息萬變的油品市場,規(guī)范了山東石大科技集團(tuán)有限公司油品銷售定價制度;《營銷部銷售例會制度》很好的發(fā)揮了全體銷售人員的主動性與積極性,通過每個工作日召開的營銷部內(nèi)部銷售例會,參會人員暢所欲言,對油品市場行情各抒己見,充分調(diào)動了銷售人員的創(chuàng)造力,打造出了一直團(tuán)結(jié)和諧、拼搏進(jìn)取、能打硬仗的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊;《油品購銷協(xié)議管理辦法》規(guī)范了油品銷售行為,嚴(yán)格執(zhí)行了定價委員會的會議精神,實現(xiàn)了《油品購銷協(xié)議》簽訂的公開化、透明化。

其次,營銷部管理制度具有規(guī)范性。管理制度本身就是一種規(guī)范。管理制度的表現(xiàn)形式包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明,工作流程等管理制度類文件。為此,營銷部各科室、班組,各領(lǐng)導(dǎo)崗位和基層崗位,都制定了完整有效的崗位責(zé)任制,營銷部全體干部員工在職務(wù)行為中嚴(yán)格按照崗位責(zé)任制相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作,各司其職、各盡其能,有力的保證了銷售各項工作的順利開展。規(guī)范的管理制度,使得營銷部各部門能夠形成一個有機(jī)的整體,為了實現(xiàn)公司效益這一共同目標(biāo)不斷前行。

再次,營銷部管理制度體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合的特征。企業(yè)發(fā)展必須建立良好的激勵與約束機(jī)制,這對于銷售工作能否永葆生命活力尤為重要。關(guān)于激勵機(jī)制問題,營銷部針對管理人員和業(yè)務(wù)考核人員分別制定了《營銷部內(nèi)部管理人員考核制度》和《營銷部績效考核管理規(guī)定》。《營銷部內(nèi)部管理人員考核制度》使得營銷部各部門的管理崗位考核工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、尺度一致、公開公平,充分調(diào)動了管理崗位人員的積極性、創(chuàng)造性,激勵了管理崗位人員勤奮工作、盡職盡責(zé)、提高管理和服務(wù)水平以及履行相應(yīng)職責(zé)的能力,建設(shè)了一支優(yōu)化、精干、高效的管理崗位人員隊伍。

《營銷部績效考核管理規(guī)定》充分調(diào)動了營銷部內(nèi)部業(yè)務(wù)考核人員的積極性和創(chuàng)造性,提高了工作績效,挖掘了工作潛能,同時實現(xiàn)了上下級更好的溝通,創(chuàng)建了一支具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊,高效、圓滿地完成了集團(tuán)公司的銷售任務(wù)。關(guān)于約束機(jī)制問題,營銷部從內(nèi)外兩個方面分別制定了相應(yīng)的制度。在內(nèi)部約束方面,營銷部一方面嚴(yán)格執(zhí)行考核制度中關(guān)于獎懲辦法的規(guī)定,另一方面制訂了《廉政建設(shè)管理規(guī)定》,強(qiáng)化了拒腐防變和抵御各種風(fēng)險的能力,增強(qiáng)了法律法規(guī)意識和思想道德素質(zhì),提高了工作效率和經(jīng)營效益,建設(shè)了一支忠于職守、廉潔敬業(yè)、拼搏進(jìn)取、充滿生機(jī)和活力的營銷團(tuán)隊。在外部約束方面,營銷部制定了《客戶投訴制度規(guī)定》,不斷加強(qiáng)外部監(jiān)督,提高服務(wù)質(zhì)量,規(guī)范售后服務(wù)工作,樹立良好的企業(yè)形象和品牌形象,不斷提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量,完善公司的服務(wù)體系,處理好與客戶之間的關(guān)系,為公司贏得了更加廣泛的市場信譽(yù)。

最后,營銷部在強(qiáng)化企業(yè)管理制度化的同時,重視人性化管理,充分認(rèn)識制度與人性化管理之間的關(guān)系,努力打造現(xiàn)代企業(yè)文化。一方面在制度化管理工作中,切實規(guī)范員工工作,使其朝著有利于企業(yè)效益的目標(biāo)方向發(fā)展。另一方面在人性化管理過程中切實做到以人為中心,充分發(fā)揮人于銷售工作中的作用。真正做到尊重人,在制度面前人人平等。

制度是企業(yè)管理的基石。俗語說:沒有規(guī)矩不成方圓,一個企業(yè)如果不能建立健全一套符合自身發(fā)展,且科學(xué)完善行之有效的制度化管理體系,是難以取得成功的。營銷部在長期的銷售實踐中,不斷總結(jié)和歸納了一套完整的銷售管理制度,保證了銷售工作的有序健康開展,銷售工作始終走在山東地?zé)捦袠I(yè)前列,銷售業(yè)績逐年攀升,為實現(xiàn)公司效益最大化,和公司更快、更好發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

作者:張興雷單位:山東石大科技集團(tuán)有限公司

第5篇

許多人似乎都曾注意到,作為中國地產(chǎn)行業(yè)第一品牌萬科的領(lǐng)導(dǎo)者,王石先生似乎天天“不務(wù)正業(yè)”,今天登山,明天飛傘,后天航海。但是萬科作為行業(yè)的標(biāo)桿,能夠健康運(yùn)轉(zhuǎn),并在地產(chǎn)行業(yè)屹立20年不倒,這從一個方面說明了萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并行之有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。我們山東石大科技集團(tuán)營銷部,將現(xiàn)代企業(yè)管理制度引入銷售工作,多年以來,始終堅持練好內(nèi)功,固本強(qiáng)基,追求管理效益,在管理中求發(fā)展的管理理念,制定和完善了一整套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度,實現(xiàn)了銷售管理工作的制度化,為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化奠定了堅實的制度基礎(chǔ)。

實行制度化管理對于營銷工作意義十分重大,正因為建立了一整套行之有效的制度,使得營銷部的內(nèi)部管理和銷售業(yè)績能夠一步一個臺階,不斷取得新的成績。實踐證明,營銷部所制定的一套管理制度具有明顯的優(yōu)越性和突出特征:

首先,營銷部管理制度體現(xiàn)了公開、公平、公正的原則。銷售工作具有其敏感性和特殊性,作為公司效益實現(xiàn)的最關(guān)鍵部門,作為帶動公司發(fā)展的龍頭,營銷部的每一件工作,每一項決議必然會引起公司上下更大的關(guān)注,因此公開、公平、公正的原則在營銷部管理工作中顯得尤為重要。本著這一原則,營銷部在油品定價,銷售政策的制定,以及油品銷售合同談判等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別制訂了《油品銷售定價委員會管理制度》,《營銷部銷售例會制度》和《油品購銷協(xié)議管理辦法》等規(guī)章制度。《油品銷售定價委員會管理制度》保證了公司的銷售工作能夠更好地適應(yīng)瞬息萬變的油品市場,規(guī)范了山東石大科技集團(tuán)有限公司油品銷售定價制度;《營銷部銷售例會制度》很好的發(fā)揮了全體銷售人員的主動性與積極性,通過每個工作日召開的營銷部內(nèi)部銷售例會,參會人員暢所欲言,對油品市場行情各抒己見,充分調(diào)動了銷售人員的創(chuàng)造力,打造出了一直團(tuán)結(jié)和諧、拼搏進(jìn)取、能打硬仗的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊;《油品購銷協(xié)議管理辦法》規(guī)范了油品銷售行為,嚴(yán)格執(zhí)行了定價委員會的會議精神,實現(xiàn)了《油品購銷協(xié)議》簽訂的公開化、透明化。

其次,營銷部管理制度具有規(guī)范性。管理制度本身就是一種規(guī)范。管理制度的表現(xiàn)形式包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明,工作流程等管理制度類文件。為此,營銷部各科室、班組,各領(lǐng)導(dǎo)崗位和基層崗位,都制定了完整有效的崗位責(zé)任制,營銷部全體干部員工在職務(wù)行為中嚴(yán)格按照崗位責(zé)任制相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作,各司其職、各盡其能,有力的保證了銷售各項工作的順利開展。規(guī)范的管理制度,使得營銷部各部門能夠形成一個有機(jī)的整體,為了實現(xiàn)公司效益這一共同目標(biāo)不斷前行。

再次,營銷部管理制度體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合的特征。企業(yè)發(fā)展必須建立良好的激勵與約束機(jī)制,這對于銷售工作能否永葆生命活力尤為重要。關(guān)于激勵機(jī)制問題,營銷部針對管理人員和業(yè)務(wù)考核人員分別制定了《營銷部內(nèi)部管理人員考核制度》和《營銷部績效考核管理規(guī)定》。《營銷部內(nèi)部管理人員考核制度》使得營銷部各部門的管理崗位考核工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、尺度一致、公開公平,充分調(diào)動了管理崗位人員的積極性、創(chuàng)造性,激勵了管理崗位人員勤奮工作、盡職盡責(zé)、提高管理和服務(wù)水平以及履行相應(yīng)職責(zé)的能力,建設(shè)了一支優(yōu)化、精干、高效的管理崗位人員隊伍。《營銷部績效考核管理規(guī)定》充分調(diào)動了營銷部內(nèi)部業(yè)務(wù)考核人員的積極性和創(chuàng)造性,提高了工作績效,挖掘了工作潛能,同時實現(xiàn)了上下級更好的溝通,創(chuàng)建了一支具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊,高效、圓滿地完成了集團(tuán)公司的銷售任務(wù)。關(guān)于約束機(jī)制問題,營銷部從內(nèi)外兩個方面分別制定了相應(yīng)的制度。在內(nèi)部約束方面,營銷部一方面嚴(yán)格執(zhí)行考核制度中關(guān)于獎懲辦法的規(guī)定,另一方面制訂了《廉政建設(shè)管理規(guī)定》,強(qiáng)化了拒腐防變和抵御各種風(fēng)險的能力,增強(qiáng)了法律法規(guī)意識和思想道德素質(zhì),提高了工作效率和經(jīng)營效益,建設(shè)了一支忠于職守、廉潔敬業(yè)、拼搏進(jìn)取、充滿生機(jī)和活力的營銷團(tuán)隊。在外部約束方面,營銷部制定了《客戶投訴制度規(guī)定》,不斷加強(qiáng)外部監(jiān)督,提高服務(wù)質(zhì)量,規(guī)范售后服務(wù)工作,樹立良好的企業(yè)形象和品牌形象,不斷提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量,完善公司的服務(wù)體系,處理好與客戶之間的關(guān)系,為公司贏得了更加廣泛的市場信譽(yù)。

最后,營銷部在強(qiáng)化企業(yè)管理制度化的同時,重視人性化管理,充分認(rèn)識制度與人性化管理之間的關(guān)系,努力打造現(xiàn)代企業(yè)文化。一方面在制度化管理工作中,切實規(guī)范員工工作,使其朝著有利于企業(yè)效益的目標(biāo)方向發(fā)展。另一方面在人性化管理過程中切實做到以人為中心,充分發(fā)揮人于銷售工作中的作用。真正做到尊重人,在制度面前人人平等。

制度是企業(yè)管理的基石。俗語說:沒有規(guī)矩不成方圓,一個企業(yè)如果不能建立健全一套符合自身發(fā)展,且科學(xué)完善行之有效的制度化管理體系,是難以取得成功的。營銷部在長期的銷售實踐中,不斷總結(jié)和歸納了一套完整的銷售管理制度,保證了銷售工作的有序健康開展,銷售工作始終走在山東地?zé)捦袠I(yè)前列,銷售業(yè)績逐年攀升,為實現(xiàn)公司效益最大化,和公司更快、更好發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第6篇

論文摘要:本文闡述了企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo),按照集團(tuán)公司營銷總部整合營銷職能程度的不同,概括出三種典型的營銷組織結(jié)構(gòu)。借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式,按照從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進(jìn)順序。提出了四種運(yùn)作模式,并對這四種運(yùn)作模式進(jìn)行比較分析,概括其各自實施條件。

一、集團(tuán)公司營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

考察各類企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的營銷組織設(shè)計可看出,按照集團(tuán)營銷總部整合營銷職能程度的不同,典型的營銷組織結(jié)構(gòu)可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。

(一)營銷總部功能全部整合型。這類營銷組織是在集團(tuán)層面建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺,負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷;各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷,只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等活動;各項營銷費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷,各事業(yè)部獨(dú)立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)適用。因為當(dāng)產(chǎn)品跨度較大,業(yè)務(wù)涉及協(xié)同性不強(qiáng)的多行業(yè)時,由集團(tuán)整合營銷往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類似,營銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強(qiáng)的資源共享和協(xié)同作用,或產(chǎn)品共用同一品牌,則較適合該種模式。寶潔公司就實行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護(hù)膚、洗衣粉、口腔護(hù)理、紙品等各自不同的品牌,但這些產(chǎn)品都屬于個人護(hù)理相關(guān)的快速消費(fèi)品,尤其在產(chǎn)品營銷模式上相似性高,且都共用“寶潔”品牌,因而較適合該種模式。為此,寶潔專門建立了整合營銷平臺的寶潔中國公司,專門負(fù)責(zé)從策劃、執(zhí)行到控制的全部營銷職能。

(二)營銷總部功能部分整合型。這類營銷組織雖然在集團(tuán)層面也建立了營銷部門負(fù)責(zé)部分營銷功能,同時各個事業(yè)部也建立自己獨(dú)立的營銷組織體系,各項營銷的費(fèi)用在各個產(chǎn)品之間攤銷,各事業(yè)部完全獨(dú)立核算。根據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同,在集團(tuán)層面整合營銷功能時有不同的程度和側(cè)重。像可口可樂,其產(chǎn)品跨度不大,較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng),其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關(guān)鍵部門整合到總公司層面,強(qiáng)化了品牌在產(chǎn)品促銷中的作用,同時各地區(qū)公司負(fù)責(zé)銷售功能。這樣,集團(tuán)的營銷部門相當(dāng)于整合了營銷策劃和控制的多數(shù)職能,是對各子公司銷售的強(qiáng)支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或?qū)I(yè)營銷有較高要求時,企業(yè)集團(tuán)可相對弱化營銷集權(quán)程度。

(三)營銷職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營銷組織設(shè)計的思路是各事業(yè)部建立獨(dú)立的營銷組織體系,各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大,且產(chǎn)品分類有限的企業(yè)內(nèi)實施。如,阿爾卡特公司就將全部業(yè)務(wù)分為兩個事業(yè)部:手機(jī)和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨(dú)立運(yùn)作的營銷子系統(tǒng)。從其各營銷子系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看到,由于手機(jī)和通訊基站兩業(yè)務(wù)性質(zhì)差異較大,其內(nèi)部營銷部門的設(shè)計也很不相同。手機(jī)事業(yè)部內(nèi)營銷按銷售和兩個主要職能劃分,而通訊基站事業(yè)部則按照服務(wù)對象和銷售流程等更細(xì)致地劃分為項目工程、銷售代表、技術(shù)支持、客戶服務(wù)和公關(guān)部。可見,獨(dú)立運(yùn)作的營銷部門可以靈活滿足各事業(yè)部差異性較大的營銷要求。

二、不同營銷組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作模式比較

在概括出上述三種主要營銷組織結(jié)構(gòu)之后,本文按照集團(tuán)公司整合營銷職能的程度不同,并借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式,按從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進(jìn)順序,提出了以下四種運(yùn)作模式。

(一)集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。這種模式的營銷業(yè)務(wù)是由集團(tuán)公司完全集權(quán)化,各子公司或事業(yè)部不再設(shè)立營銷相關(guān)部門,只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能。全部營銷職能完全由集團(tuán)營銷總部負(fù)責(zé),建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺,各項營銷費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷,各事業(yè)部獨(dú)立核算,從而將銷售環(huán)節(jié)緊緊控制在集團(tuán)層面,直接對集團(tuán)負(fù)責(zé)。這種模式注重以下幾方面:第一,統(tǒng)一集團(tuán)整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。該模式將營銷職能全部在集團(tuán)層面實現(xiàn),直接從集團(tuán)整體利益出發(fā),從而保證集權(quán)戰(zhàn)略的高度執(zhí)行力和目標(biāo)的統(tǒng)一。第二,樹立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷售團(tuán)隊,從人員上進(jìn)行銷售和品牌推廣培訓(xùn),從制度上規(guī)范營銷流程,對于強(qiáng)化集團(tuán)品牌最為有利。第三,信息溝通順暢,效率提高。由于集中化管理,使集團(tuán)掌握了產(chǎn)品銷售的第一手資料,并能夠及時作出信息整合,有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調(diào),提高了效率。第四,目標(biāo)一致,降低子公司間惡性競爭,有利于集團(tuán)整體利益。由于統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品銷售,使得各子公司在營銷環(huán)節(jié)上站于同一競爭平臺,更有利于共享客戶資源,優(yōu)勢互補(bǔ),發(fā)揮協(xié)同作用,因而是最大化集團(tuán)利益。但該種模式施行后,容易帶來以下問題:一是不同層次工作很難兼顧,二是對子公司積極性促進(jìn)不足。企業(yè)如果采取這種結(jié)構(gòu)模式,需結(jié)合自身的條件,考慮到以下四方面的實施難度和要求:其一,由于該模式改革幅度很大,在實施中會遇到很多阻力。其二,績效考核的匹配改革,從以前對子公司營銷部門的考核,轉(zhuǎn)變?yōu)閷瘓F(tuán)一個營銷部門的考核。該種轉(zhuǎn)變與集團(tuán)其他職能部門現(xiàn)有考核的差異較大,容易造成考核營銷和其他職能部門標(biāo)準(zhǔn)的難以權(quán)衡,帶來各部門之間的矛盾。其三,當(dāng)集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品跨度較大,營銷的專業(yè)要求較高時,會增加整合營銷和銷售的困難。其四,如果集團(tuán)各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在,則該模式改革和風(fēng)險較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類的大型企業(yè)集團(tuán),且集團(tuán)應(yīng)給予營銷職能部門最大的權(quán)力和支持,才能真正整合所有營銷資源。

(二)營銷策劃與執(zhí)行職能分離的營銷組織結(jié)構(gòu)。這種模式是指集團(tuán)營銷總部只整合了營銷策劃和控制職能,各子公司或事業(yè)部保留營銷執(zhí)行相關(guān)的銷售部門。營銷總部在策劃和控制上的工作內(nèi)容,同全部整合營銷功能的組織結(jié)構(gòu)中的一樣,還可以適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)大客戶管理,將其從子公司普通客戶中提升到集團(tuán)層面。可見這種模式是在第一種模式完全集權(quán)化基礎(chǔ)上的改進(jìn),即將銷售職能的責(zé)權(quán)關(guān)系回歸到運(yùn)作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹立統(tǒng)一的品牌形象和流程規(guī)范、實現(xiàn)營銷資源協(xié)同作用,提高了效率。同時,還具備了新的特點(diǎn),即加強(qiáng)對營銷組織整體控制的同時,可合理平衡收權(quán)和放權(quán)。通過統(tǒng)一的營銷策劃和監(jiān)控,對整個銷售業(yè)務(wù)的方向和信息有較強(qiáng)的控制力度,屬于營銷功能的強(qiáng)支持方式。盡管該模式克服了完全整合營銷功能模式的很多不足之處,但仍面臨一些問題:一是容易造成營銷策劃和執(zhí)行功能的脫節(jié)。二是反應(yīng)不夠靈活迅速。三是銷售人員雙頭管理,積極性降低。四是增加了績效考核難度。由于營銷的策劃、執(zhí)行和控制,尤其是前兩者對整個銷售業(yè)績都有顯著影響,因而在以經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核體系中,不易區(qū)分考核對象及其尺度。企業(yè)如果實施這種模式,需結(jié)合自身的條件,考慮到以下實施難度和要求:其一,該模式改革力小于完全集權(quán)化的模式,但對集團(tuán)總部的營銷部門仍有較高的職能要求,尤其是其營銷策劃水平和與下級部門的協(xié)同程度,直接反映在業(yè)績指標(biāo)上,相當(dāng)于也受來自下級部門的反饋要求。其二,同樣適應(yīng)于產(chǎn)品類別差異化不大,較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中。 其三,為避免帶來策劃和執(zhí)行的脫節(jié),該模式應(yīng)建立在集團(tuán)內(nèi)部信息化建設(shè)較完善,溝通體系順暢,使策劃部門既可以準(zhǔn)確傳達(dá)方針,下屬銷售部門又可以及時反饋信息。

(三)僅整合營銷控制功能的營銷組織結(jié)構(gòu)。指如果集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)營銷的監(jiān)控職能,各子公司或事業(yè)部擁有自己獨(dú)立的營銷組織體系。可見,該種設(shè)計模式給予下屬部門更充分自主的放權(quán)。其中,集團(tuán)營銷總部充當(dāng)弱支持作用的營銷后臺監(jiān)管部門,具體負(fù)責(zé)監(jiān)控考核、建立信息溝通平臺、負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略和人員培訓(xùn)、公關(guān)關(guān)系和各子公司之間利益協(xié)調(diào)和爭端解決等工作內(nèi)容。用于營銷支持的費(fèi)用可攤銷到各類產(chǎn)品中或者由集團(tuán)統(tǒng)一撥劃。而下屬部門在集團(tuán)總體監(jiān)控和營銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,自行建立營銷體系,可以根據(jù)需要完善各種營銷職能細(xì)分部門。區(qū)別于上述兩個模式,其最顯著的特點(diǎn)在于促進(jìn)了子公司的積極性,市場反映靈活。各子公司可對營銷策劃和執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一匹配和直接運(yùn)作,可根據(jù)市場信息靈活調(diào)整銷售策略、價格策略和推廣模式。可以說兼顧了積極性和靈活度。不過,由于更大程度上的放權(quán),其自身存在如下問題:其一,放松了集團(tuán)層面營銷總部的權(quán)力,使其日常管理和協(xié)調(diào)工作量大且監(jiān)控難度增大。其二,容易造成集團(tuán)和子公司的目標(biāo)不一致。由于子公司經(jīng)營更具有獨(dú)立性,容易造成子公司短期利益導(dǎo)向的營銷目標(biāo),與集團(tuán)整體戰(zhàn)略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實施這種模式,需結(jié)合自身的條件,考慮到以下實施難度和要求:其一,該模式設(shè)計需要提高集團(tuán)營銷總部的執(zhí)行能力。由于對各產(chǎn)品單元實際營銷運(yùn)作的放寬,加大了監(jiān)管難度,這就需要通過信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績效考核系統(tǒng)等多角度、多側(cè)面的加強(qiáng)總部的控制執(zhí)行力。其二,適合差異性較強(qiáng)的多產(chǎn)品類別或?qū)I(yè)營銷要求較高的企業(yè)集團(tuán)。

第7篇

市場營銷組織

企業(yè)的市場營銷部門是執(zhí)行市場營銷計劃,服務(wù)市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式,主要受宏觀市場營銷環(huán)境,企業(yè)市場營銷管理哲學(xué),以及企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素的影響。

一、市場營銷部門的演變

企業(yè)的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學(xué)的不斷發(fā)展演變而來的。大致經(jīng)歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨(dú)立的市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷公司五個階段。

1、單純的銷售部門。

20世紀(jì)30年代以前,西方企業(yè)以生立觀念作為指導(dǎo)思想,大部分都采用這種形式。一般說來,所有企業(yè)都是從財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措,生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造,銷售部門通常由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé),管理銷售人員,并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作(見圖9.1A)。在這個階段,銷售部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,生產(chǎn)什么、銷售什么;生產(chǎn)多少,銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定,銷售部門以對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題,幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀(jì)30年代大蕭條以后,市場競爭日趨激烈,企業(yè)大多數(shù)以推銷觀念作為指導(dǎo)思想,需要進(jìn)行經(jīng)常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動,這些工作逐漸變成為專門的職能,當(dāng)工作量達(dá)到一定程度時,便會設(shè)立一名市場營銷主任負(fù)責(zé)這方面的工作(見圖9.1B)。

3、獨(dú)立的市場營銷部門。

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大,原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和為顧客服務(wù)等市場營銷職能的重要性日益增強(qiáng)。于是,市場營銷部門成為一個相對獨(dú)立的職能部門,作為市場營銷部門負(fù)責(zé)人的市場營銷副總經(jīng)理同銷售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),銷售和市場營銷成為平行的職能部門(見圖9.1C)。但在具體工作上,這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業(yè)企業(yè)中,它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個全面各角度分析企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的機(jī)會。

4、現(xiàn)代市場營銷部門。

盡管銷售副總經(jīng)理和市場營銷副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調(diào),但是他們之間實際形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關(guān)系。銷售副總經(jīng)理趨向于短期行為,側(cè)重于取得眼前的銷售量;而市場營銷副總經(jīng)理則多著眼于長期效果,側(cè)重于制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計劃和市場營銷戰(zhàn)略,以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程,形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎(chǔ),即由市場營銷副總經(jīng)理全面負(fù)責(zé),下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門(見(見圖9.1D)。

需要注意的是,市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體,盡管市場營銷人員很多來自銷售人員,但還是不應(yīng)將他們搞混,并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上,在這兩種職業(yè)之間有著根本的不同。從專業(yè)性而言,市場營銷經(jīng)理的的任務(wù)是確定市場機(jī)會準(zhǔn)備市場營銷策略并計劃組織新產(chǎn)品進(jìn)入,銷售活動達(dá)到預(yù)訂目標(biāo),而銷售人員則是負(fù)責(zé)實施新產(chǎn)品進(jìn)入和銷售活動。在這一過程中常出現(xiàn)兩種問題:如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機(jī)會和整個計劃的看法和見解,那么在實施過程中可能會導(dǎo)致事與愿違,如果,在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息,那么他很難對整個計劃進(jìn)行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。

市場營銷人員

銷售人員

依賴于市場營銷研究確定

依賴街頭經(jīng)驗了解不同個性的買

主目標(biāo)市場并進(jìn)行市場細(xì)分

時間用于計劃工作上

時間用于面對面的促銷上

從長遠(yuǎn)考慮

從短期考慮

目的在于獲得市場

占有率并賺取利潤

目的在于促進(jìn)銷售

市場營銷人員常常認(rèn)為銷售人員有如下優(yōu)點(diǎn):隨和、易與人交往,工作努力。缺點(diǎn)是短期行為多,缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認(rèn)為市場營銷人員受過良好教育,大多是數(shù)據(jù)導(dǎo)向型(依據(jù)數(shù)據(jù)作出結(jié)論),缺點(diǎn)是缺乏銷售經(jīng)驗,缺乏市場銷售直覺和不承擔(dān)風(fēng)險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經(jīng)理為高級市場營銷經(jīng)理,但很多銷售經(jīng)理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶,這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達(dá)到最大的理解和尊重。事實表明,市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團(tuán)糟,如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話,那常常會給公司帶來意想不到的收益。

5、現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代市場營銷部門,還不等于是現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。現(xiàn)代市場營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各種管理人員對待市場營銷職能的態(tài)度,只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識到企業(yè)一切部門的工作都是“為顧客服務(wù)”,“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時,這個企業(yè)才能算是一個“以顧客為中心”的現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

二、市場營銷部門的組織形式

為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),市場營銷經(jīng)理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上,市場營銷組織的類型以下5種類型:

1、職能型組織。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強(qiáng)調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出,該組織把銷售職能當(dāng)成市場營銷的重點(diǎn),而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時,按照市場營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是,隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴(kuò)大,這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個部門能對某產(chǎn)品的整個市場營銷活動負(fù)全部責(zé)任,那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性,以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力,致使市場營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2、產(chǎn)品型組織。

產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度,以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大,產(chǎn)品品種太多,以致按職能設(shè)置的市場營銷組織無法處理的情況下,建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是,由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理負(fù)責(zé),下設(shè)幾個產(chǎn)品線經(jīng)理,產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)各具體和產(chǎn)品(見圖9.3)。

產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的職責(zé)是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃,并付諸執(zhí)行,監(jiān)測其結(jié)果和采取改進(jìn)措施。具體地可分為六個方面:(1)發(fā)展產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略;(2)編制年度市場營銷計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測;(3)與廣告商和經(jīng)銷商一起研究廣告的文稿設(shè)計、節(jié)目方案和宣傳活動;(4)激勵推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣;(5)搜集產(chǎn)品、市場情報,進(jìn)行統(tǒng)計分析;(6)倡導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。

產(chǎn)品型組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能,并對市場變化作出積極反應(yīng)。同時,由于有專門的產(chǎn)品經(jīng)理,那些較小品牌產(chǎn)品可能不會受到忽視。不過,該組織形式也存在不少缺陷:(1)缺乏整體觀念。在產(chǎn)品型組織中,各個產(chǎn)品經(jīng)理相互獨(dú)立,他們會為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦,事實上,有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。(2)部門沖突。產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威,以保證他們有效地履行職責(zé)。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。(3)多頭領(lǐng)導(dǎo)。幀于權(quán)責(zé)劃分不清楚,下級可能會得到多方面的指令。例如,產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時接受產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的指導(dǎo),而在預(yù)算和媒體選擇上則受制于廣告協(xié)調(diào)者。

3、市場型組織。

當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時,建立市場型組織是可行的:擁有單一的產(chǎn)品線;市場各種各樣(不同偏好和消費(fèi)群體);不同的分銷渠道。許多企業(yè)都在按照市場系統(tǒng)安排其市場營銷機(jī)構(gòu),使市場成為企業(yè)各部門為之服務(wù)的中心。市場型組織的基本形態(tài)如圖9.4所示。一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理(市場經(jīng)理又稱市場開發(fā)經(jīng)理、市場專家和行業(yè)專家)。市場經(jīng)理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定所轄市場的長期計劃和年度計劃,分析市場動向及企業(yè)應(yīng)該為市場提供什么新產(chǎn)品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷,而不是看其市場現(xiàn)有盈利情況。市場型組織的優(yōu)點(diǎn)在于,企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的,這有利于企業(yè)加強(qiáng)銷售和市場開拓。其缺點(diǎn)是,存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾,這和產(chǎn)品型組織類似。

4、地理型組織。

如果一個企業(yè)的市場營銷活動面向全國,那么它會按照地理區(qū)域設(shè)置其市場營銷機(jī)構(gòu)(見圖9.5)。該機(jī)構(gòu)設(shè)置包括,1名負(fù)責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理,若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個市場營銷活動更為有效,地理型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來使用。

5、矩陣型組織。

矩陣型組織是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物,它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),兩者結(jié)合起來就組成一個矩陣(見圖9.6)。在市場營銷管理實踐中,矩陣型組織的產(chǎn)生大體分兩種情形:(1)企業(yè)為完成某個跨部門的一次性任務(wù)(如產(chǎn)品開發(fā)),就從各部門抽調(diào)人員組成由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工作組來執(zhí)行該項任務(wù),參加小組的有關(guān)人員一般受本部門和小組負(fù)責(zé)人的共同領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)完成后,小組撤銷,其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。(2)企業(yè)要求個人對于維持某個產(chǎn)品或商標(biāo)的利潤負(fù)責(zé),把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門中分離出來并固定化,同時,由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素的影響,產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行管理,這就構(gòu)成了矩陣。矩陣型組織能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部門間的協(xié)作,能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制,組建方便,適應(yīng)性強(qiáng),有利于提高工作效率。但是,雙重領(lǐng)導(dǎo),過于公權(quán)化,穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

進(jìn)入90年代以來,市場營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。電子計算機(jī)和無線電通訊的不斷進(jìn)步,全球性競爭的日趨激烈,消費(fèi)者和企業(yè)購買經(jīng)驗的日益豐富,服務(wù)性企業(yè)的迅速發(fā)展等等,都要求企業(yè)重新考慮怎樣組織自己的業(yè)務(wù)。為適應(yīng)這些變化,許多企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)重心放在主要業(yè)務(wù)或有競爭力的業(yè)務(wù)上,也有不少企業(yè)將其業(yè)務(wù)拓展到其它不熟悉的領(lǐng)域以求新的發(fā)展。其中有的成功了,但失敗的卻屬多數(shù),即它們的所投身的行業(yè)是一個新興行業(yè)或極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。究其原因,大多是由于企業(yè)缺乏在該領(lǐng)域的激烈競爭中所應(yīng)具有的技能和知識。

三、市場營銷部門和其它部門的關(guān)系

為確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部各職能部門應(yīng)密切配合。但實際上,各部門間的關(guān)系常常表現(xiàn)為激烈的競爭和明顯的不信任,其中有些沖突是由于對企業(yè)最高利益的不同看法引起的,有些是由于部門之間的偏見造成的,而有些則由于部門利益與企業(yè)利益相沖突所造成的。

在典型的組織結(jié)構(gòu)中,所有職能部門應(yīng)該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下,所有部門都應(yīng)以“滿足消費(fèi)者”這一原則為中心,致力于消費(fèi)者需求的滿足,而市場營銷部門則更應(yīng)在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經(jīng)理有兩大任務(wù):一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場營銷活動,二是在顧客利益方面,協(xié)調(diào)市場營銷與企業(yè)其它職能部門的關(guān)系。然而,很難確定應(yīng)給予市場營銷部門多少權(quán)限來與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)合作。但一般而言,市場營銷部經(jīng)理應(yīng)主要依靠說服而不是權(quán)力來進(jìn)行工作。

假設(shè)航空公司的市場營銷經(jīng)理在致力于提高市場占有率的過程中,并沒有具體的權(quán)力去影響乘客的滿意程度:他不能雇用或培訓(xùn)機(jī)組人員(人事部);他不能決定食品的質(zhì)量和種類(餐飲部);他不能確保飛機(jī)的安全標(biāo)準(zhǔn)(維修部);他不能解決價格表問題(業(yè)務(wù)部);他不能確定票價(財務(wù)部)。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷,并只能通過與其它部門的協(xié)調(diào)努力形成乘客滿意的飛行環(huán)境。

其它部門經(jīng)常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強(qiáng)調(diào)顧客滿意這一點(diǎn)一樣,其它部門也同樣強(qiáng)調(diào)他們工作重要性,顯然,其間沖突是不可避免的,表9.1總結(jié)了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。

1、研究開發(fā)部。

企業(yè)希望開發(fā)新產(chǎn)品,但常因研究開發(fā)部門和市場營銷部門關(guān)系不好而告失敗。從許多方面,這兩個部門在企業(yè)中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發(fā)部門由科學(xué)技術(shù)人員構(gòu)成,他們?yōu)樯a(chǎn)技術(shù)的奇特性和超前性而驕傲,擅長解決技術(shù)問題,而不關(guān)心眼前的銷售利潤,喜歡在較少人監(jiān)督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業(yè)頭腦的人員組成,他們精于對市場領(lǐng)域的了解,喜歡那些對顧客有促銷作用的新產(chǎn)品,有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發(fā)人員看用是不切實際的,知識分子味十足的,甚至不懂業(yè)務(wù)的科學(xué)狂人;相反,研究開發(fā)人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙,唯利是圖的卑鄙小人,他們對產(chǎn)品的銷售特色比對技術(shù)性能更感興趣。結(jié)果,企業(yè)不是技術(shù)導(dǎo)向型的,就是市場導(dǎo)向型的,或二者并重的。在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)中,研發(fā)人員常研究基本原理問題,尋求重大突破,力求產(chǎn)品盡善盡美,雖然他們確實會發(fā)現(xiàn)一種重要的新產(chǎn)品,但其研究與開發(fā)費(fèi)用很高,新產(chǎn)品成功率較低。在市場導(dǎo)向型的企業(yè)里,研發(fā)人員為專業(yè)市場的需要而設(shè)計新產(chǎn)品,絕大多數(shù)是對產(chǎn)品的改進(jìn)和現(xiàn)有技術(shù)的應(yīng)用,新產(chǎn)品的成功率較高,但主要是改進(jìn)生命周期較短的產(chǎn)品。在技術(shù)、市場二者并重的企業(yè)中,市場營銷部與研究開發(fā)部已形成有效的組織關(guān)系,它們共同負(fù)責(zé)進(jìn)行卓有成效的市場創(chuàng)新,研發(fā)人員不僅負(fù)責(zé)發(fā)明,也負(fù)責(zé)有希望成功的創(chuàng)新,銷售人員不只是注意新的銷售特色,也協(xié)調(diào)研究人員尋找能滿足要求的新途徑。

研究表明:創(chuàng)新成功需要研究開發(fā)與市場營銷一體化。研究開發(fā)與市場營銷部門的合作,可采用下列幾種簡便易行的方式:(1)聯(lián)合主辦研討會,以便加強(qiáng)對方工作目標(biāo)、作風(fēng)和問題的理解和尊重。(2)每個新項目要同時派給研究開發(fā)人員和市場營銷人員,他們將在整個項目執(zhí)行過程中合作,同時,研究開發(fā)部與市場營銷部應(yīng)共同確定市場營銷計劃與目標(biāo)。(3)研究開發(fā)部門的合作,要一直持續(xù)到銷售階段,包括編寫技術(shù)手冊,合辦貿(mào)易覽,售后調(diào)查,甚至參與一些銷售工作。(4)產(chǎn)生的矛盾應(yīng)由高層管理部門解決,在同一個企業(yè)中,研究開發(fā)部門與市場營銷部門應(yīng)同時向一個副總經(jīng)理報告。

2、工程部門。

工程部門負(fù)責(zé)運(yùn)用切實可行的方法,來設(shè)計新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)程序。工程師們更關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量,成本費(fèi)用的節(jié)約,以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產(chǎn)品多樣化,而不是標(biāo)準(zhǔn)配件以突出產(chǎn)品特色,工程師們便會與之發(fā)生沖突。他們認(rèn)為市場營銷人員只要求外型美觀,而不注重產(chǎn)品內(nèi)在性能,是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩,不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎(chǔ)知識并能有效以與工程師溝通的企業(yè)里,一般不會出現(xiàn)上述問題。

3、采購部門。

采購主管人員負(fù)責(zé)以最低的成本買進(jìn)質(zhì)量數(shù)量都合適的原材料與零配件。通常,他們的購買量大且種類較少,但市場營銷經(jīng)理通常會爭取在一條生產(chǎn)線上推出幾種型號的產(chǎn)品,這就需要采購數(shù)量小而品種多的原材料及配件,而不需要數(shù)量大而種類少的配件,他們認(rèn)為市場營銷部門對原料及其零配件的質(zhì)量要求過高,尤其是當(dāng)市場營銷部門的預(yù)測發(fā)生錯誤時更為突出,這迫使他們不得不以較高的價格條件購進(jìn)原材料,有時還會造成庫存過多而積壓的現(xiàn)象。

4、制造部門。

制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn),以實現(xiàn)用適當(dāng)?shù)某杀荆谶m當(dāng)?shù)臅r間內(nèi),生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品的目的。他們成天忙于處理機(jī)器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認(rèn)為,市場營銷人員在不了解工廠的經(jīng)濟(jì)情況及戰(zhàn)略的前提下,一味地埋怨工廠生產(chǎn)能力不足,生產(chǎn)拖延,質(zhì)量控制不嚴(yán),售后服務(wù)不佳等等,而且,還經(jīng)常作出不正確的銷售預(yù)測,推薦難于制造的產(chǎn)品,答應(yīng)給顧客過多不合理的服務(wù)項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難,而只注意顧客提出的問題。

企業(yè)可采用不同的方法來解決這些問題。在生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)里,人們做的任何一件事情都是為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行降低成本,這種企業(yè)傾向于生產(chǎn)簡單的產(chǎn)品,希望生產(chǎn)線窄一些,而生產(chǎn)批量大一些。需要加速生產(chǎn)來配合促銷活動的情況幾乎沒有,顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。

另一些企業(yè)是市場導(dǎo)向型的。這種企業(yè)想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業(yè)里,只要市場營銷人員一聲令下要求生產(chǎn)什么東西,生產(chǎn)人員就立即行動,而不考慮加班費(fèi)用,短期生產(chǎn)效應(yīng)等。結(jié)果,造成生產(chǎn)成本高昂而且成本不固定,產(chǎn)品質(zhì)量也欠穩(wěn)定等問題。

企業(yè)應(yīng)逐漸向生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向并重的方向發(fā)展。在這種并重的企業(yè)里,制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業(yè)追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯(lián)合研討會,以了解雙方的觀點(diǎn),設(shè)置聯(lián)合委員會和聯(lián)絡(luò)人員,制訂人員交流計劃,以及采用分析辦法,以確定最有利的行動方案等。

企業(yè)的盈利能力很大程度上取產(chǎn)決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協(xié)調(diào)關(guān)系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力,如了解諸如彈性工廠、自動化和機(jī)器化、準(zhǔn)點(diǎn)生產(chǎn)、質(zhì)量圈等生產(chǎn)領(lǐng)域新概念的市場營銷含義。如果企業(yè)想通過降低生產(chǎn)成本來取勝,那就需要一種新的生產(chǎn)策略;如果企業(yè)想依靠質(zhì)量優(yōu)良、品種多樣或優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝,就需要3種不同的生產(chǎn)策略。所以,生產(chǎn)設(shè)計和生產(chǎn)能力是由已規(guī)劃好的產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、品種和服務(wù)組成的市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)來決定的。在產(chǎn)品尚未確定賣主之前,當(dāng)購買者去工廠了解生產(chǎn)管理質(zhì)量狀況時,生產(chǎn)人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。

5、財務(wù)部門。

財務(wù)主管人員擅長于評估不同業(yè)務(wù)活動的盈利能力,但每當(dāng)涉及到市場營銷經(jīng)費(fèi)時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預(yù)算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時,卻不能具體說明這些費(fèi)用能帶來多少銷售利潤。財務(wù)主管人員懷疑,市場營銷人員所作的預(yù)測是自己隨意編制的,并沒有真正考慮經(jīng)費(fèi)與銷售銷售的關(guān)系,以便能把預(yù)算投向獲利更多的領(lǐng)域。他們認(rèn)為,市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時,市場營銷主管人員則認(rèn)為,財務(wù)人員控制資金太緊,拒絕把資金投入長期的潛在市場開發(fā)中去,他們把所有的市場營銷經(jīng)費(fèi)看作是一種浪費(fèi),而不是投資。財務(wù)人員過于保守,不愿冒風(fēng)險,從而使許多好的機(jī)遇失之交臂,解決這個問題的辦法是加強(qiáng)對市場營銷人員的財務(wù)訓(xùn)練。同時加強(qiáng)對財務(wù)人員的市場營銷訓(xùn)練。財務(wù)主管人員要運(yùn)用財務(wù)工具和理論,支持對全局有影響的市場營銷工作。

6、會計部門。

會計人員認(rèn)為市場營銷人員不能準(zhǔn)時制作銷售報表;尤其不喜歡銷售人員與顧客達(dá)成的特殊交易,因為這些交易需要特殊的會計手續(xù);反之,市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分?jǐn)偟讲煌放粕先ァF放平?jīng)理認(rèn)為,他們主管的品牌比預(yù)期的更能盈利;但問題在于分?jǐn)偨o產(chǎn)品的間接費(fèi)用太多,而使得品牌利潤率降低,他們還希望會計部門能編制按渠道、區(qū)域、訂貨規(guī)模等各不相同的利潤和銷售額報表。

7、信用部門。

信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級,拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸;他們認(rèn)為,市場營銷人員把商品出售給任何人,即使是那些連付款都有問題的人。相反,市場營銷人員則常常感到信用標(biāo)準(zhǔn)訂得太高,他們認(rèn)為:要求“無壞賬”實際人意味著企業(yè)失去一大筆買賣和利潤;并且覺得他們好容易找到了客戶之后,聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。

四、建設(shè)市場導(dǎo)向型企業(yè)文化

只有為數(shù)不多的亞洲企業(yè)(如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業(yè)、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等)可稱得上是市場導(dǎo)向的消費(fèi)者導(dǎo)向型企業(yè)。在這些企業(yè)里,人們已達(dá)成如下共識:市場營銷不僅是市場營銷部門的職能,而且是所有部門都應(yīng)有的職能;即使是最好的市場營銷部門,也不能彌補(bǔ)因其它部門缺乏對消費(fèi)者的重視所帶來的損失。消費(fèi)者導(dǎo)向型的企業(yè)各部門應(yīng)具有如下意識:

1、研究開發(fā)部門:(1)請消費(fèi)者開會并傾聽意見;(2)在每一個新項目的

研究開發(fā)期間,歡迎市場營銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見;(3)視競爭者產(chǎn)品為“基準(zhǔn)點(diǎn)”,尋找更好的產(chǎn)品;(4)在項目進(jìn)行中傾聽吸收消費(fèi)者的反饋意見;(5)在市場反饋的基礎(chǔ)上,不斷完善的改進(jìn)產(chǎn)品。

2、采購部門;(1)主動地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”;(2)

與少數(shù)值得信賴的高品質(zhì)產(chǎn)品供貨商建立長期合作關(guān)系;(3)在價格優(yōu)惠和高質(zhì)量之間他們首選高質(zhì)量。

3、生產(chǎn)部門:(1)邀請消費(fèi)者對工廠進(jìn)行參觀游覽;(2)注意消費(fèi)者如何

使用企業(yè)產(chǎn)品;(3)為滿足已承諾的訂單,寧愿超時工作;(4)不斷尋找提高生產(chǎn)速度和降低生產(chǎn)成本的方法;(5)不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量并致力于無質(zhì)量缺陷。

4、市場營銷部門:(1)研究每一細(xì)分市場的消費(fèi)者需求。努力提供更為友

善的服務(wù),致力于獲得長期潛在市場利潤;(2)經(jīng)常收集和評估關(guān)于新產(chǎn)品、產(chǎn)品改進(jìn)和服務(wù)的信息,以更好以滿足消費(fèi)者需要;(3)積極影響企業(yè)所有部門的雇員,使他們在思想上和實踐中都以消費(fèi)者為中心。

5、銷售部門;(1)對消費(fèi)者有專業(yè)的知識,努力給消費(fèi)者提供“最好的答

案”;(2)只許下自己確實能做到的承諾;(3)主動將消費(fèi)者需要和意見反饋給負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)的部門;(4)盡量為每一消費(fèi)者服務(wù)很長時間。

6、后勤部門:(1)建立提供服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn),并長期不懈地堅持這一標(biāo)準(zhǔn);

(2)運(yùn)作著一個富有知識且友善的消費(fèi)者服務(wù)部門,負(fù)責(zé)回答消費(fèi)者問題,處理報怨,并用一種令人滿意的態(tài)度及時解決問題。

7、會計部門:(1)定期提品市場、地理區(qū)域的盈利能力報告;(2)隨

時備有不同發(fā)票,以滿足消費(fèi)者需要,并禮貌而迅速地回答消費(fèi)者所提出的各種咨詢問題。

8、財務(wù)部門:(1)理解并支持市場營銷費(fèi)用支出,以支持市場營銷部門的

長期市場營銷計劃;(2)根據(jù)消費(fèi)者的財務(wù)狀況制訂不同的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn);(3)在消費(fèi)者信用程度上很快作出決定。

9、公關(guān)部門:(1)宣傳有利于企業(yè)的信息,控制損害企業(yè)形象的消息的傳

播;(2)充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的消費(fèi)者和公眾,并不斷倡導(dǎo)更佳的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略與實踐。

10、其他與消費(fèi)者接觸的個人:極富能力,謙虛,精神愉快,值得信賴

并很負(fù)責(zé)任。

不幸的是在現(xiàn)實中,大多數(shù)企業(yè)是銷售導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向,這些企業(yè)遲早會受到市場的沖擊,他們會失去主要市場,出現(xiàn)增長綬慢和利潤下降,遇到極難對付的競爭對手。

這些企業(yè)現(xiàn)在都不斷采取步驟希望成為市場導(dǎo)向型,但大多失敗了。這是為什么呢?在一些企業(yè)中,他們的總裁并未真正明白市場營銷和促銷的內(nèi)在區(qū)別,只希望企業(yè)能大規(guī)模地銷售和開展廣告攻勢,并未明白如果他們的產(chǎn)品和價格不能真正為目標(biāo)顧客提供價值,則其所進(jìn)行的切促銷活動等于零。一些董事認(rèn)為,舉辦幾次關(guān)于“為消費(fèi)者工作”的演講,召開一些研討會,開展一些市場營銷培訓(xùn),就會得到他們所需要的結(jié)果,從而低估了企業(yè)內(nèi)部人員對這種轉(zhuǎn)變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下,倘若企業(yè)文化活動沒有明顯的進(jìn)展的話,這些老總們便開始表現(xiàn)出不耐煩并轉(zhuǎn)向處理其它的問題,如開展提高企業(yè)生產(chǎn)率的活動之類的事。

建設(shè)企業(yè)的市場營銷文化需做好如下工作:

1、明確要求所有經(jīng)理都成為消費(fèi)者導(dǎo)向型經(jīng)理。在這里,董事的領(lǐng)導(dǎo)和承

諾是關(guān)鍵要素,董事必須確認(rèn)企業(yè)的高級經(jīng)理們都將他們的工作以消費(fèi)者為中心并越來越重視市場營銷觀念,董事應(yīng)不斷地向雇員、供應(yīng)商、分銷商強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供質(zhì)量和價值的重要性,身體力行對消費(fèi)者進(jìn)行承諾并實現(xiàn)承諾,同時獎勵那些也同樣做的雇員們。

2、建立強(qiáng)有力的市場營銷隊伍。企業(yè)應(yīng)雇用高級市場營銷人員,組建項目

小組,以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業(yè),項目負(fù)責(zé)小組應(yīng)包括董事、銷售副總裁、開發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、人事部及其它部門的關(guān)鍵人員。

3、獲取各界指導(dǎo)和幫助。在建立企業(yè)市場營銷文化過程中,市場營銷項目

小組從咨詢專家獲得幫助,咨詢企業(yè)在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向型方面相當(dāng)多的經(jīng)驗。

4、改變企業(yè)的獎勵制度。如果期望企業(yè)部門的行為改變的話,那就應(yīng)該改

變企業(yè)的獎勵制度。顯然,如果采購部門和生產(chǎn)部門因降低生產(chǎn)成本而獲得獎勵,那么就很難讓他們?yōu)榱烁玫胤?wù)消費(fèi)者而多增加一分錢的成本。如果財務(wù)部注重短期的利潤,那么很難相信他們會支持市場營銷過程中的長期投資,以提高消費(fèi)者的滿意度和忠誠度。

5、雇傭市場營銷專家。企業(yè)應(yīng)考慮雇傭市場營銷專家,尤其是在一流的市

場營銷企業(yè)里工作的專家。花旗銀行面對市場營銷工作出現(xiàn)的嚴(yán)重問題,從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經(jīng)理。現(xiàn)在,亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創(chuàng)建銀行的市場營銷文化。

6、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。企業(yè)為了把市場營銷觀念、技能灌輸給經(jīng)理和雇員,

需要對高層管理人員、部門經(jīng)理、市場營銷人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、研究開發(fā)人員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

7、建立現(xiàn)代化的市場營銷計劃制度。訓(xùn)練經(jīng)理們用市場營銷思維進(jìn)行工作,

一個卓有成效的方法就是建立一種現(xiàn)代化的市場導(dǎo)向型的計劃制度,計劃形式迫使經(jīng)理們考慮市場營銷環(huán)境、機(jī)會、競爭形勢和其它各種因素。這些經(jīng)理將為某些具體產(chǎn)品和細(xì)分市場制定市場營銷戰(zhàn)略,預(yù)沒銷售利潤并對這些活動負(fù)責(zé)。

8、建立年度市場營銷評獎制度。企業(yè)應(yīng)鼓勵各業(yè)務(wù)單位提交年度最佳市場

營銷活動報告,通過對這些報告的評審,企業(yè)可評出最佳市場營銷人員,并對其予以獎勵。這些獲獎?wù)叩氖论E將作為“優(yōu)秀市場營銷案例”而在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播。

第8篇

每年6月,都是Q企業(yè)的銷售淡季。營銷中心管理團(tuán)隊反復(fù)討論,均認(rèn)為應(yīng)在此時發(fā)起新一輪促銷攻勢。

為順利得到批準(zhǔn),他們在眾多促銷方案中選擇了風(fēng)險最小、收益較有保證的一套方案。這套方案的效果預(yù)測表明,對全國渠道僅投入不到30萬元的促銷啟動資金,就可增加近1000萬元銷售額和近300萬元的毛利,投入產(chǎn)出相當(dāng)可觀。

這種預(yù)測是有事實依據(jù)的。就在兩個月前,營銷中心剛剛舉辦過類似的促銷活動,效果十分理想,當(dāng)月全國銷量同比大幅提高40%。

而且,這次方案在上次促銷活動的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化,細(xì)節(jié)更為完善,營銷中心也信心十足。

但他們興致勃勃地將活動方案上報時,卻遭到了老板的質(zhì)疑與反對。

“商截留了促銷贈品怎么辦?”

“中低端產(chǎn)品沒有促銷時不就賣得挺好的嗎?”

“促銷期一過,銷量又下來了,這不是白費(fèi)力氣?”

老總一連串機(jī)關(guān)槍掃射式的反問,讓營銷部經(jīng)理從頭涼到了腳,摸不到頭緒。老總這種容不得解釋的氣勢,已經(jīng)說明老板的態(tài)度取向。

最后老板拍案大怒,“誰讓你們這么大手大腳地花錢?”

營銷部經(jīng)理挨批之后,擔(dān)心立刻改變立場的結(jié)果會更慘(老總并沒有直接否定促銷方案,而是為“大手大腳地花錢”窩火)。于是,鎮(zhèn)定一下情緒,緩和語氣,反復(fù)陳述利弊分析,終于得到老板的勉強(qiáng)同意:促銷可以,但必須縮減預(yù)算。

最終,營銷中心刪掉了那些提升品牌形象、不提高銷量和利潤的環(huán)節(jié)。由于減少了三分之一的投入,效果有所下降,只達(dá)到預(yù)期增長的一半,但即使這樣,企業(yè)還是又一次在月度銷售上賺了個盆滿缽滿。

勝利過后的營銷將士心情卻是沉重的。老板對促銷費(fèi)用的預(yù)先投入投鼠忌器,已經(jīng)嚴(yán)重影響到內(nèi)部的正常運(yùn)營。

老板對促銷不但不支持反而百般挑剔,難道老板真的會“跟錢過不去”?

不放財權(quán)的隱痛:利潤指標(biāo)缺失

Q企業(yè)在營銷中心已有成功案例的情況下,老板為什么還要干涉促銷活動,在授權(quán)問題上如此不放心?

不是因為擔(dān)心促銷贈品的“跑冒滴露”——只要收益足夠大,把促銷資金當(dāng)作讓利給渠道的費(fèi)用,老板也會愿意接受;也不是擔(dān)心促銷過后銷售回落——淡季銷售上去了,旺季就更不會差。

實際上老板在談到“中低端產(chǎn)品不用促銷”觀點(diǎn)時,已經(jīng)“泄露天機(jī)”。

這句話背后的意思是,中低端產(chǎn)品利潤薄,把促銷費(fèi)用都投到高端產(chǎn)品上才劃算。歸根結(jié)底,利潤二字才是老板最關(guān)心的問題。

老板認(rèn)為:營銷部門不斷加大費(fèi)用投入,對利潤大的高端產(chǎn)品漠不關(guān)心,是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關(guān)心能否完成銷量任務(wù),只關(guān)心自己年底的獎金,不在意企業(yè)的全局利益。

營銷部門卻認(rèn)為:市場競爭已進(jìn)入白熱化,價格戰(zhàn)的硝煙彌漫,試圖維持高利潤空間是死路一條,只能通過銷量的大幅增長來換取利潤的穩(wěn)中有升。

表面看,老板和營銷部門的分歧在于促銷費(fèi)用的多少、促銷細(xì)節(jié)的把握方面,而實際上雙方的焦點(diǎn)是“誰為企業(yè)的利潤負(fù)責(zé)?”

產(chǎn)生分歧原因在于,Q企業(yè)對營銷部門只偏重于銷售額考核,卻沒有利潤考核指標(biāo)。

由于市場競爭加劇,近幾年原材料價格飛漲,Q企業(yè)產(chǎn)品平均毛利率已由過去的40%,下降到目前的20%左右。股東在不斷打板子,企業(yè)對利潤的敏感度也就越來越強(qiáng)。

過去那種缺了一條腿的考核指標(biāo),開始讓企業(yè)高層與中層產(chǎn)生了嚴(yán)重的相互不信任。只要是涉及到費(fèi)用上的問題,老板就懷疑營銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報,往往“迎頭砍一刀”,常常會切得營銷部門頭破血流。

事實上,解決之道并不難,只需增設(shè)毛利潤指標(biāo),雙方的關(guān)系也就明確了——銷售額上去,毛利潤完不成也拿不到獎勵,營銷部門就會形成自我約束,最高管理者也可以放心地在戰(zhàn)術(shù)上充分授權(quán)。

充分授權(quán):只需控制三層考核指標(biāo)

看一家企業(yè)的管理水平如何,有時只要問問他們對營銷部門有哪些考核指標(biāo),就能心中有數(shù)。

銷量好不代表一切,衡量營銷業(yè)績應(yīng)從三個層次入手。

初級層次指標(biāo)

考核財務(wù)指標(biāo),至少應(yīng)包括銷售額、毛利潤、費(fèi)用及市場占有率等。前兩項為絕對化要求,后兩項為相對化要求——當(dāng)銷售額、毛利潤均有大幅提升時,可以適度放寬對費(fèi)用的要求,而市場占有率則受諸多因素影響(對比值),所以后兩項相對次要,用作參考。

這四類指標(biāo)不可或缺,少了哪個都會出現(xiàn)致命問題:沒有銷售額指標(biāo),營銷部門會混日子;沒有毛利潤指標(biāo),營銷部門會讓企業(yè)賠本賺了吆喝;沒有費(fèi)用指標(biāo),會出現(xiàn)貪臟枉法和入不敷出;沒有市場占率指標(biāo),會出現(xiàn)夜郎自大或呆若木雞。

這是一個簡單的問題,奇怪的是很多企業(yè)都在這方面犯了大錯。

Q企業(yè)長期缺乏毛利潤絕對指標(biāo),這導(dǎo)致老板成了實際上的營銷總監(jiān),只要和利潤有關(guān),就一定會插手。在營銷最重要的4P中(產(chǎn)品、渠道、價格、促銷),后兩項的決策權(quán)根本不在營銷部門——4P中只有2P授權(quán)了下去,高層決策與營銷一線脫離。

同樣,由于缺乏市場占有率指標(biāo),致使Q企業(yè)的決策遲緩:雖然近幾年銷售額在提升,但行業(yè)中其他企業(yè)增長更快,Q的市場實質(zhì)上是在下降的。

但營銷部門向上反映時,老板卻對其動機(jī)產(chǎn)生懷疑,導(dǎo)致企業(yè)錯過大好發(fā)展時機(jī)。如果有了市場占有率指標(biāo),企業(yè)就不會對整體形勢出現(xiàn)誤判。

做到初級財務(wù)指標(biāo)基本健全,能對營銷短期現(xiàn)狀有一個相對客觀的認(rèn)識,但僅限于此,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

中級層次指標(biāo)

提出了對營銷部門深入評價的更有效方式,主要包括:渠道建設(shè)指標(biāo)、品牌影響力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和工程項目指標(biāo)等。

這些指標(biāo)不像財務(wù)指標(biāo)那么容易獲取,但對企業(yè)價值更大,主要是為了防止?fàn)I銷部門涸澤而漁,使企業(yè)保持中長期的發(fā)展動力:

沒有渠道建設(shè)指標(biāo),銷售即使增長也不持久,因為營銷部門可能會只摘果子不種樹;

沒有品牌影響力指標(biāo),企業(yè)基本體質(zhì)會不斷減弱,因為營銷部門可能會把品牌建設(shè)的資金都投到短期促銷中,后人接手的將是一個缺少品牌儲備的爛攤子;

沒有客戶滿意度指標(biāo),銷售的增長肯定是短期的,因為營銷部門可能會過度壓榨渠道,那樣后人無異于坐在火藥桶上;

對于工程項目等特殊指標(biāo)則因企業(yè)而異。Q企業(yè)所處行業(yè)零售不斷萎縮,工程比例則逐漸接近50%。企業(yè)無視于這一市場,總有一天會無力追趕。

高級層次指標(biāo)

如果前兩個層級的指標(biāo)健全了,有志向有眼光的企業(yè)還會加入學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo),其目的是保證企業(yè)長遠(yuǎn)利益的實現(xiàn)。

比如包括:干部隊伍建設(shè)、員工技能增長、信息系統(tǒng)整合、流程再造創(chuàng)新等。值得注意的是,不一定所有的企業(yè)都要追求高級層次的營銷管理指標(biāo),這要看企業(yè)外部的大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境,適合的就是現(xiàn)階段最好的。

抓營銷質(zhì)量,預(yù)防短命營銷

老板往往只關(guān)心“銷售量”,卻不知“銷售質(zhì)量”更為關(guān)鍵。

沒有利潤的銷售量對企業(yè)價值不大,從這個角度而言,利潤是描述銷售質(zhì)量的核心指標(biāo)。

指標(biāo)應(yīng)形成體系,否則營銷就很容易變成短期行為,營銷部門用傷害一個指標(biāo)的方式,來提升另一個指標(biāo),結(jié)果常常與企業(yè)初衷背道而馳。

這和企業(yè)采購部門是一樣的道理:采購部門保證材料供應(yīng)及時性是主要指標(biāo),但如果缺少質(zhì)量類、成本類指標(biāo)約束,采購部門就可以通過降低質(zhì)量、提高成本來達(dá)到目的,反而給企業(yè)帶來更大危害。

營銷也是如此。

初級層次指標(biāo)不完善,中級層次指標(biāo)不設(shè)立,這樣的企業(yè)在營銷決策中沖突明顯;

當(dāng)考核指標(biāo)不健全時,責(zé)任是不清晰的,所以授權(quán)就不充分,這是中層干部遇到的問題;

當(dāng)考核指標(biāo)不健全時,監(jiān)控也是做不好的,所以就談不到有效的管理,這是高層干部面臨的問題。

決策者應(yīng)了解哪些指標(biāo)是必須要納入到考核范圍來的,與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬,不如開誠布公地將戰(zhàn)略要求提出來。

戰(zhàn)術(shù)放權(quán)、戰(zhàn)略集權(quán),只有這樣才能讓企業(yè)高層與中層找到自己合適的位置。

今日切記:

1、對營銷部門而言:減輕了責(zé)任,也就失去了權(quán)力

在企業(yè)的營銷考核中,缺少了利潤這項重要的考核指標(biāo),表面看營銷部門占了公司的便宜,擔(dān)子減輕了,得過且過。但實際上會影響到公司的授權(quán),造成營銷人員束手束腳,最終連銷售額也無法保證。

第9篇

最好的時代

企業(yè)的營銷預(yù)算將增長6%,增幅大部分來自于網(wǎng)絡(luò)營銷,傳統(tǒng)媒體廣告預(yù)算將持續(xù)下降,品牌和客戶管理支出將繼續(xù)增長。“如果沒有消費(fèi)者和品牌,企業(yè)將無法存活。”摩爾曼教授評論說。企業(yè)還計劃增加市場調(diào)研和分析的支出,增幅達(dá)7%,這預(yù)示了企業(yè)將投資于調(diào)研,發(fā)現(xiàn)新增長點(diǎn)。

營銷預(yù)算增加的同時,營銷職位也會增加。差不多半數(shù)的受訪企業(yè)表示營銷部門會在半年內(nèi)招人,而60%表示會在一年內(nèi)招人,90%會在兩年內(nèi)招人。企業(yè)計劃在半年內(nèi)營銷部門增加8%的人手,1年內(nèi)增加13%,2年內(nèi)增加24%。懂得互聯(lián)網(wǎng)營銷、創(chuàng)新、消費(fèi)者關(guān)系、品牌管理的經(jīng)驗人士是最搶手的。“最近幾年,營銷部門招聘趨平。但今年情況好轉(zhuǎn),有望回到營銷圈的好時代。”

最大的營銷預(yù)算增長發(fā)生在B2B產(chǎn)品企業(yè),而B2B服務(wù)企業(yè)增幅最小。相應(yīng)的,營銷活動外包增長最大的是在B2B服務(wù)企業(yè)。“對B2B服務(wù)公司來說,在當(dāng)前情況下,網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)尤為重要,這也解釋了為什么B2B服務(wù)公司更偏向于將營銷外包給成熟的公司,而不是組建自己的團(tuán)隊。”

隨著營銷人信心大增,營銷預(yù)算增加,招聘增多,營銷高管制定了極富野心的目標(biāo)部分營銷職能被剝離回顧近三次的調(diào)查,摩爾曼教授指出有一個趨勢貫穿其中:“我們看到,越來越多的企業(yè)基于市場調(diào)研有針對性地傳遞營銷信息。”63.1%的企業(yè)計劃加大投入營銷調(diào)研和分析,1年前只有48.5%。導(dǎo)致這一趨勢的原因有兩點(diǎn):一是經(jīng)濟(jì)衰退、預(yù)算緊縮,更加注重結(jié)果導(dǎo)向;二是營銷人逐步認(rèn)同包括社交媒體在內(nèi)的新工具。相比于其他行業(yè)的公司,B2C服務(wù)公司更偏向于收集、分享和使用消費(fèi)者和競爭對手洞察,基于此制定戰(zhàn)略。

“令人吃驚的是,我們最早的研究發(fā)現(xiàn),超過半數(shù)的公司營銷人不再控制定價、分銷、市場選擇和創(chuàng)新,這些往往被視為營銷的重要組成部分。”例如,定價有可能分配給經(jīng)濟(jì)部門來完成,而不是在營銷部門中;分銷由采購部門執(zhí)行;創(chuàng)新由機(jī)構(gòu)內(nèi)不同部門協(xié)作完成。“問題是,如果不是在營銷部門中統(tǒng)一完成這些本應(yīng)屬于營銷范疇的工作,整個過程缺失了消費(fèi)者的聲音。”摩爾曼教授說道。

增長型戰(zhàn)略預(yù)算比例每年沒有太大變化,市場滲透戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)品/市場)每年花費(fèi)50%的營銷預(yù)算,多元化戰(zhàn)略今年有所上揚(yáng),從去年的8.4%上升至今年的10.9%。

社交媒體不可或缺

社交媒體逐漸發(fā)展成為網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略的重要組成部分。在調(diào)查的公司中,5.6%的營銷預(yù)算用于社交媒體,預(yù)計明年這一比例會增加到10%,未來5年內(nèi)增加到18%。“2009年8月我們進(jìn)行調(diào)查的時候,發(fā)現(xiàn)同樣問題得到的答案是――當(dāng)時社交媒體預(yù)算占整體的3.5%,1年內(nèi)增加至6.1%,5年內(nèi)增加至13.7%。可以明顯看出,增長并未放緩。”

第10篇

[論文摘要]對現(xiàn)代市場環(huán)境下集團(tuán)公司營銷管理體制的基本模式進(jìn)行探討;分析集權(quán)和分權(quán)的管理模式的利弊與應(yīng)用;企業(yè)營銷體制設(shè)計的基本原則。對營銷體制中溝通的創(chuàng)新提出設(shè)想,以期幫助企業(yè)實施營銷體制變革,適應(yīng)市場競爭的需要。

加入wTO以后,中國更加全面地融入經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的潮流之中,更加直接面對全球跨國公司的挑戰(zhàn),企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為許多企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要手段。縱觀近年來成功或失敗的企業(yè)集團(tuán),不論其市場、產(chǎn)品是什么,也不論其規(guī)模大小,其營銷體制的好壞對企業(yè)的成敗都起著至關(guān)重要的作用。

1集權(quán)與分權(quán),營銷體制的設(shè)計變量

企業(yè)集團(tuán)其下屬公司營銷能力的簡單相加并不等于整個集團(tuán)強(qiáng)大的營銷競爭力,它們必須通過企業(yè)營銷體制熔鑄,并以此為載體去實現(xiàn)競爭。一般來說,狹義的企業(yè)營銷體制主要解決銷售與行政、生產(chǎn)、運(yùn)輸、財務(wù)等的關(guān)系,以及資源平衡和運(yùn)作機(jī)制等問題;而廣義的企業(yè)營銷體制是指營銷組織模式組織機(jī)構(gòu)及主要功能設(shè)置問題,以及作為營銷體制延伸的銷售網(wǎng)點(diǎn)布局、區(qū)域協(xié)調(diào)、控制與功能等問題。在營銷管理體制的設(shè)計變量中,最為重要的是兩個方面:一是集權(quán),二是分權(quán)。

所謂集權(quán)的營銷管理體制,主要是指企業(yè)集團(tuán)在營銷決策權(quán)的分配上主要集中于集團(tuán)總部。典型的集權(quán)體制就是集團(tuán)公司設(shè)立專門的營銷部門,將下屬公司的經(jīng)營權(quán),包括市場細(xì)分、價格制定、渠道選擇等,都集中在集團(tuán)公司的總部,各子公司可以說不是真正獨(dú)立運(yùn)作的公司。分權(quán)的營銷管理體制則由集團(tuán)總部對下屬公司下達(dá)指導(dǎo)性意見,各子公司獨(dú)立擬定營銷策略,利用自身資源開展?fàn)I銷活動。

一般而言,集權(quán)的管理體制會采用行為控制為主的管理模式。所謂行為控制就是集團(tuán)公司對下屬子公司的行為與決策直接參與和評價。集團(tuán)公司需要了解下屬公司的各項工作,通過對各子公司是否做了應(yīng)該做的工作來評價、考核和獎勵。反之,分權(quán)的管理體制則往往采用結(jié)果控制,也就是通過考核各種指標(biāo)和制定有關(guān)的獎懲措施來影響子公司的行為,這也是目前相當(dāng)多的企業(yè)所采取的管理模式。集權(quán)的營銷管理體制扁平化程度較高,對人員要求素質(zhì)高,對銷售終端的控制能力較強(qiáng),政策執(zhí)行力強(qiáng),可以有效配置使用公司的資源,降低交易成本,提高協(xié)作能力;可以幫助公司建立有效的競爭戰(zhàn)略,防范不必要的內(nèi)部競爭。存在的問題是靈活性不夠,決策的準(zhǔn)確性低,反應(yīng)速度和行動的速度慢,和影響成本高,同時會由于市場信息不對稱而導(dǎo)致非正常關(guān)系,比如拉幫結(jié)派,不合理授權(quán)等。分權(quán)的營銷管理體制可以克服集權(quán)管理的種種不利之處,但是可能會犧牲集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益,提高交易成本,降低集團(tuán)對子公司的控制,甚至可能會產(chǎn)生子公司之間的競爭,造成不必要的損失。

對于業(yè)務(wù)范圍相對集中,所涉及行業(yè)相關(guān)性較強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán),一般采用職能集中的管理模式,以求獲得顯著的管理經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。考慮到這種企業(yè)集團(tuán)對自己所在的行業(yè)有很高的了解程度,應(yīng)該采用“以集權(quán)為主、分權(quán)為輔,行為控制為主、結(jié)果控制為輔”的管理機(jī)制,可以由集團(tuán)總部設(shè)立專門的營銷部門,統(tǒng)一相關(guān)產(chǎn)品的銷售工作,以降低交易成本。如果企業(yè)規(guī)模較大,下屬子公司分布較為分散,還應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的地區(qū)營銷組織,在總部的統(tǒng)一管理下開展工作,并強(qiáng)化其區(qū)域服務(wù)性。

對于規(guī)模大,跨行業(yè)、跨地區(qū),行業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的企業(yè)集團(tuán),因為所涉及產(chǎn)品或行業(yè)的差別較大,不適合采用高度集權(quán)的管理方式,否則會降低效率,適得其反。所以這種企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)該采用“分權(quán)為主、集權(quán)為輔,結(jié)果控制為主、行為控制為輔”的管理機(jī)制。總部承擔(dān)導(dǎo)向性的營銷戰(zhàn)略制定和監(jiān)控,子公司自主決定如何開展?fàn)I銷活動。總部要加強(qiáng)控制職能,防止分權(quán)帶來的管理失控和溝通不暢。

現(xiàn)實當(dāng)中,企業(yè)集團(tuán)營銷模式的選擇更多的情況應(yīng)采用“辯證”的方法,即某一些職能活動方面采用集權(quán),而另一些職能活動采用分權(quán)。最終應(yīng)以集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ),結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn),加上一整套的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)配合,才能達(dá)到最大限度的發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)的目的,保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

2銷售到營銷,營銷體制設(shè)計的原則

就我國的大型企業(yè)集團(tuán)而言,它們有著不同于其他企業(yè)的特點(diǎn):一是通過資產(chǎn)重組,將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來,經(jīng)濟(jì)成分復(fù)雜;二是集團(tuán)成員企業(yè)很多是獨(dú)立法人,其經(jīng)濟(jì)利益更具有獨(dú)立性;三是集團(tuán)成員之間的資源流動依靠等價交換,集團(tuán)內(nèi)部資源配置方式更加市場化。因此,我國企業(yè)集團(tuán)的營銷體制設(shè)計必須充分考慮集團(tuán)的現(xiàn)狀以及集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),把握以下原則:

2.1面向顧客原則

在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境中,顧客越來越成為企業(yè)競爭的核心,在機(jī)制上必須體現(xiàn)顧客導(dǎo)向,要考慮顧客的需求量、需求品種結(jié)構(gòu)、地域分布、行業(yè)分布、采購與庫存策略、發(fā)展等因素,建立與顧客需求相適應(yīng)的營銷體制,滿足并引導(dǎo)用戶需要,挖掘和發(fā)展?jié)撛谛枨蟆?/p>

從顧客地域分布看,體制具有區(qū)域性。用戶的需求決定了產(chǎn)品的流向,也確定了用戶的地域布局。因此,營銷體制的確定必須滿足市場區(qū)域分布的要求,否則將陷入主次不分而失去市場的困境。從顧客行業(yè)分布看,體制應(yīng)具有行業(yè)性。企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)對象,也確定了顧客的行業(yè),由于顧客的不同行業(yè)又確定了顧客對企業(yè)產(chǎn)品的需求類別特征。從顧客行業(yè)發(fā)展趨勢看,下游企業(yè)構(gòu)建大集團(tuán)大公司,提高產(chǎn)業(yè)集中度,可能改變其采購模式和庫存策略,將對企業(yè)營銷體制提出新的需求。

2.2面向市場原則

市場特性、市場結(jié)構(gòu)和態(tài)勢的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應(yīng),即營銷體制必須與市場相匹配。

從市場對體制的要求看,由于市場競爭激烈,供給、需求、價格信息變化迅速,市場要求企業(yè)必須具有良好的反應(yīng)能力和強(qiáng)大的信息收集、傳遞、處理、應(yīng)用的渠道和功能,否財,市場競爭將受制于體制的靈敏度。

從市場態(tài)勢看,供過于求競爭加劇,營銷體制必須有強(qiáng)大的競爭能力,具有競爭性。一方面與行業(yè)對手競爭,爭奪市場和用戶,其依靠力量是體制特色和產(chǎn)品綜合競爭能力。市場態(tài)勢的另一面需要合作,營銷體制必須有較強(qiáng)的合作能力,與競爭對手合作謀求市場價格與份額的穩(wěn)定;與代銷聯(lián)營部門合作,開拓、穩(wěn)定市場。

2.3面向產(chǎn)品原則

產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)不同、產(chǎn)品所服務(wù)行業(yè)各異時,不可能構(gòu)建相同的營銷體制和組織機(jī)構(gòu)。因此,確定營銷體制必須與產(chǎn)品相適應(yīng)。從產(chǎn)品行業(yè)流向、區(qū)域分布看,與顧客原則所要求的一樣,營銷體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性,同時,營銷體制還必須與產(chǎn)品品種的生命周期相匹配。

2.4適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)原則

由于各個企業(yè)內(nèi)部管理思想與體制、權(quán)力分配模式和組織結(jié)構(gòu)不同,必須配置不同的營銷體制。從權(quán)力模式看,對產(chǎn)品種類較少生產(chǎn)型的集權(quán)管理公司,則營銷權(quán)力主要集中于管理部門,而營銷部門權(quán)力較小。對集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè),則營銷職能有兩級,公司級重在指導(dǎo),子公司重在實際操作。對多元經(jīng)營和分權(quán)管理的企業(yè),公司基本不設(shè)營銷職能,子公司構(gòu)建強(qiáng)大的營銷功能。從內(nèi)部協(xié)調(diào)看,企業(yè)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、價格、信譽(yù)競爭能力在市場上的對抗,必須以體制為載體,營銷是企業(yè)直面市場的第一線。由此,確定了營銷在企業(yè)中的主導(dǎo)性,但僅有營銷部門是無法完成市場競爭的,又確定了營銷體制的系統(tǒng)性,即必須與技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)炔块T協(xié)調(diào)配合。

3溝通創(chuàng)新,營銷體制發(fā)揮作用的保障

任何一個企業(yè)集團(tuán),無論其營銷體制是怎樣的模式,建立信息溝通的有效渠道,實施營銷溝通創(chuàng)新,將是協(xié)調(diào)整個企業(yè)集團(tuán)營銷活動的關(guān)鍵所在。可以從以下幾個方面開展企業(yè)的營銷溝通創(chuàng)新。

3.1定期召開部門聯(lián)席會議

部門聯(lián)席會議是營銷部門和其它部門一起探討實現(xiàn)企業(yè)最佳利益的方法。通過具體的案例分析和理論研討,使其它部門意識到在市場經(jīng)濟(jì)中各部門均樹立營銷觀念對于共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性,使其了解每個部門通過自己的活動與決策都可影響顧客需要的滿足,因此,所有部門都要為顧客著想,共同為滿足顧客需要和期望而工作。如英特爾公司定期召開“GYAT”(getyouracttogether)會議,參加者包括營銷、研究開發(fā)、采購、制造與財務(wù)部門,分別報告各自的進(jìn)度、現(xiàn)狀以及部門之間配合的事項。

英特爾公司把部門聯(lián)席會議分為“任務(wù)型”和“程序型”兩大類。前者主要是集思廣益,借腦力激蕩產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新以及解決管理難題,后者主要是信息的橫向傳遞,相互交換看法,了解對方的觀點(diǎn),加強(qiáng)對彼此的目標(biāo)、工作作風(fēng)和問題的理解與尊重。營銷部門可利用部門聯(lián)席會議消除由認(rèn)識分歧導(dǎo)致的營銷不協(xié)調(diào)。

3.2建立營銷部門和其它部門問的聯(lián)合機(jī)構(gòu)

通過營銷——研究開發(fā)聯(lián)合機(jī)構(gòu),在產(chǎn)品實際開發(fā)之前,共同確定開發(fā)重點(diǎn)、目標(biāo)和進(jìn)度,在產(chǎn)品開發(fā)過程的各階段互相配合,合作一直延續(xù)到產(chǎn)品商品化后期評估效益及進(jìn)一步改善新產(chǎn)品之時。這樣,可有效避免研究開發(fā)部門過于側(cè)重對產(chǎn)品的技術(shù)性能的研究而忽視開發(fā)產(chǎn)品的銷售特色;可通過生產(chǎn)與營銷聯(lián)合機(jī)構(gòu),共同研究不同營銷策略下的生產(chǎn)策略,改變生產(chǎn)部門因過于重視成本、質(zhì)量而不愿增添有助于推銷卻難于制造的產(chǎn)品特色的行為,使生產(chǎn)更好地為營銷服務(wù)。若能借助柔性制造系統(tǒng),生產(chǎn)與營銷聯(lián)合機(jī)構(gòu)還可以有效開展大批量定制營銷,滿足消費(fèi)者個性化的需要。

第11篇

市場營銷組織

企業(yè)的市場營銷部門是執(zhí)行市場營銷計劃,服務(wù)市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式,主要受宏觀市場營銷環(huán)境,企業(yè)市場營銷管理哲學(xué),以及企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素的影響。

一、市場營銷部門的演變

企業(yè)的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學(xué)的不斷發(fā)展演變而來的。大致經(jīng)歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨(dú)立的市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷公司五個階段。

1、單純的銷售部門。

20世紀(jì)30年代以前,西方企業(yè)以生立觀念作為指導(dǎo)思想,大部分都采用這種形式。一般說來,所有企業(yè)都是從財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措,生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造,銷售部門通常由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé),管理銷售人員,并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作(見圖9.1A)。在這個階段,銷售部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,生產(chǎn)什么、銷售什么;生產(chǎn)多少,銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定,銷售部門以對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題,幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀(jì)30年代大蕭條以后,市場競爭日趨激烈,企業(yè)大多數(shù)以推銷觀念作為指導(dǎo)思想,需要進(jìn)行經(jīng)常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動,這些工作逐漸變成為專門的職能,當(dāng)工作量達(dá)到一定程度時,便會設(shè)立一名市場營銷主任負(fù)責(zé)這方面的工作(見圖9.1B)。

3、獨(dú)立的市場營銷部門。

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大,原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和為顧客服務(wù)等市場營銷職能的重要性日益增強(qiáng)。于是,市場營銷部門成為一個相對獨(dú)立的職能部門,作為市場營銷部門負(fù)責(zé)人的市場營銷副總經(jīng)理同銷售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),銷售和市場營銷成為平行的職能部門(見圖9.1C)。但在具體工作上,這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業(yè)企業(yè)中,它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個全面各角度分析企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的機(jī)會。

4、現(xiàn)代市場營銷部門。

盡管銷售副總經(jīng)理和市場營銷副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調(diào),但是他們之間實際形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關(guān)系。銷售副總經(jīng)理趨向于短期行為,側(cè)重于取得眼前的銷售量;而市場營銷副總經(jīng)理則多著眼于長期效果,側(cè)重于制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計劃和市場營銷戰(zhàn)略,以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程,形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎(chǔ),即由市場營銷副總經(jīng)理全面負(fù)責(zé),下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門(見(見圖9.1D)。

需要注意的是,市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體,盡管市場營銷人員很多來自銷售人員,但還是不應(yīng)將他們搞混,并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上,在這兩種職業(yè)之間有著根本的不同。從專業(yè)性而言,市場營銷經(jīng)理的的任務(wù)是確定市場機(jī)會準(zhǔn)備市場營銷策略并計劃組織新產(chǎn)品進(jìn)入,銷售活動達(dá)到預(yù)訂目標(biāo),而銷售人員則是負(fù)責(zé)實施新產(chǎn)品進(jìn)入和銷售活動。在這一過程中常出現(xiàn)兩種問題:如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機(jī)會和整個計劃的看法和見解,那么在實施過程中可能會導(dǎo)致事與愿違,如果,在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息,那么他很難對整個計劃進(jìn)行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。

市場營銷人員

銷售人員

依賴于市場營銷研究確定

依賴街頭經(jīng)驗了解不同個性的買

主目標(biāo)市場并進(jìn)行市場細(xì)分

時間用于計劃工作上

時間用于面對面的促銷上

從長遠(yuǎn)考慮

從短期考慮

目的在于獲得市場

占有率并賺取利潤

目的在于促進(jìn)銷售

市場營銷人員常常認(rèn)為銷售人員有如下優(yōu)點(diǎn):隨和、易與人交往,工作努力。缺點(diǎn)是短期行為多,缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認(rèn)為市場營銷人員受過良好教育,大多是數(shù)據(jù)導(dǎo)向型(依據(jù)數(shù)據(jù)作出結(jié)論),缺點(diǎn)是缺乏銷售經(jīng)驗,缺乏市場銷售直覺和不承擔(dān)風(fēng)險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經(jīng)理為高級市場營銷經(jīng)理,但很多銷售經(jīng)理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶,這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達(dá)到最大的理解和尊重。事實表明,市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團(tuán)糟,如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話,那常常會給公司帶來意想不到的收益。

5、現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代市場營銷部門,還不等于是現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。現(xiàn)代市場營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各種管理人員對待市場營銷職能的態(tài)度,只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識到企業(yè)一切部門的工作都是“為顧客服務(wù)”,“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時,這個企業(yè)才能算是一個“以顧客為中心”的現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

二、市場營銷部門的組織形式

為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),市場營銷經(jīng)理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上,市場營銷組織的類型以下5種類型:

1、職能型組織。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強(qiáng)調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出,該組織把銷售職能當(dāng)成市場營銷的重點(diǎn),而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時,按照市場營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是,隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴(kuò)大,這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個部門能對某產(chǎn)品的整個市場營銷活動負(fù)全部責(zé)任,那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性,以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力,致使市場營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2、產(chǎn)品型組織。

產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度,以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大,產(chǎn)品品種太多,以致按職能設(shè)置的市場營銷組織無法處理的情況下,建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是,由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理負(fù)責(zé),下設(shè)幾個產(chǎn)品線經(jīng)理,產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)各具體和產(chǎn)品(見圖9.3)。

產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的職責(zé)是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃,并付諸執(zhí)行,監(jiān)測其結(jié)果和采取改進(jìn)措施。具體地可分為六個方面:(1)發(fā)展產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略;(2)編制年度市場營銷計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測;(3)與廣告商和經(jīng)銷商一起研究廣告的文稿設(shè)計、節(jié)目方案和宣傳活動;(4)激勵推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣;(5)搜集產(chǎn)品、市場情報,進(jìn)行統(tǒng)計分析;(6)倡導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。

產(chǎn)品型組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能,并對市場變化作出積極反應(yīng)。同時,由于有專門的產(chǎn)品經(jīng)理,那些較小品牌產(chǎn)品可能不會受到忽視。不過,該組織形式也存在不少缺陷:(1)缺乏整體觀念。在產(chǎn)品型組織中,各個產(chǎn)品經(jīng)理相互獨(dú)立,他們會為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦,事實上,有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。(2)部門沖突。產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威,以保證他們有效地履行職責(zé)。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。(3)多頭領(lǐng)導(dǎo)。幀于權(quán)責(zé)劃分不清楚,下級可能會得到多方面的指令。例如,產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時接受產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的指導(dǎo),而在預(yù)算和媒體選擇上則受制于廣告協(xié)調(diào)者。

3、市場型組織。

當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時,建立市場型組織是可行的:擁有單一的產(chǎn)品線;市場各種各樣(不同偏好和消費(fèi)群體);不同的分銷渠道。許多企業(yè)都在按照市場系統(tǒng)安排其市場營銷機(jī)構(gòu),使市場成為企業(yè)各部門為之服務(wù)的中心。市場型組織的基本形態(tài)如圖9.4所示。一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理(市場經(jīng)理又稱市場開發(fā)經(jīng)理、市場專家和行業(yè)專家)。市場經(jīng)理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定所轄市場的長期計劃和年度計劃,分析市場動向及企業(yè)應(yīng)該為市場提供什么新產(chǎn)品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷,而不是看其市場現(xiàn)有盈利情況。市場型組織的優(yōu)點(diǎn)在于,企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的,這有利于企業(yè)加強(qiáng)銷售和市場開拓。其缺點(diǎn)是,存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾,這和產(chǎn)品型組織類似。

4、地理型組織。

如果一個企業(yè)的市場營銷活動面向全國,那么它會按照地理區(qū)域設(shè)置其市場營銷機(jī)構(gòu)(見圖9.5)。該機(jī)構(gòu)設(shè)置包括,1名負(fù)責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理,若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個市場營銷活動更為有效,地理型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來使用。

5、矩陣型組織。

矩陣型組織是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物,它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),兩者結(jié)合起來就組成一個矩陣(見圖9.6)。在市場營銷管理實踐中,矩陣型組織的產(chǎn)生大體分兩種情形:(1)企業(yè)為完成某個跨部門的一次性任務(wù)(如產(chǎn)品開發(fā)),就從各部門抽調(diào)人員組成由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工作組來執(zhí)行該項任務(wù),參加小組的有關(guān)人員一般受本部門和小組負(fù)責(zé)人的共同領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)完成后,小組撤銷,其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。(2)企業(yè)要求個人對于維持某個產(chǎn)品或商標(biāo)的利潤負(fù)責(zé),把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門中分離出來并固定化,同時,由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素的影響,產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行管理,這就構(gòu)成了矩陣。矩陣型組織能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部門間的協(xié)作,能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制,組建方便,適應(yīng)性強(qiáng),有利于提高工作效率。但是,雙重領(lǐng)導(dǎo),過于公權(quán)化,穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

進(jìn)入90年代以來,市場營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。電子計算機(jī)和無線電通訊的不斷進(jìn)步,全球性競爭的日趨激烈,消費(fèi)者和企業(yè)購買經(jīng)驗的日益豐富,服務(wù)性企業(yè)的迅速發(fā)展等等,都要求企業(yè)重新考慮怎樣組織自己的業(yè)務(wù)。為適應(yīng)這些變化,許多企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)重心放在主要業(yè)務(wù)或有競爭力的業(yè)務(wù)上,也有不少企業(yè)將其業(yè)務(wù)拓展到其它不熟悉的領(lǐng)域以求新的發(fā)展。其中有的成功了,但失敗的卻屬多數(shù),即它們的所投身的行業(yè)是一個新興行業(yè)或極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。究其原因,大多是由于企業(yè)缺乏在該領(lǐng)域的激烈競爭中所應(yīng)具有的技能和知識。

三、市場營銷部門和其它部門的關(guān)系

為確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部各職能部門應(yīng)密切配合。但實際上,各部門間的關(guān)系常常表現(xiàn)為激烈的競爭和明顯的不信任,其中有些沖突是由于對企業(yè)最高利益的不同看法引起的,有些是由于部門之間的偏見造成的,而有些則由于部門利益與企業(yè)利益相沖突所造成的。

在典型的組織結(jié)構(gòu)中,所有職能部門應(yīng)該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下,所有部門都應(yīng)以“滿足消費(fèi)者”這一原則為中心,致力于消費(fèi)者需求的滿足,而市場營銷部門則更應(yīng)在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經(jīng)理有兩大任務(wù):一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場營銷活動,二是在顧客利益方面,協(xié)調(diào)市場營銷與企業(yè)其它職能部門的關(guān)系。然而,很難確定應(yīng)給予市場營銷部門多少權(quán)限來與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)合作。但一般而言,市場營銷部經(jīng)理應(yīng)主要依靠說服而不是權(quán)力來進(jìn)行工作。

假設(shè)航空公司的市場營銷經(jīng)理在致力于提高市場占有率的過程中,并沒有具體的權(quán)力去影響乘客的滿意程度:他不能雇用或培訓(xùn)機(jī)組人員(人事部);他不能決定食品的質(zhì)量和種類(餐飲部);他不能確保飛機(jī)的安全標(biāo)準(zhǔn)(維修部);他不能解決價格表問題(業(yè)務(wù)部);他不能確定票價(財務(wù)部)。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷,并只能通過與其它部門的協(xié)調(diào)努力形成乘客滿意的飛行環(huán)境。

其它部門經(jīng)常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強(qiáng)調(diào)顧客滿意這一點(diǎn)一樣,其它部門也同樣強(qiáng)調(diào)他們工作重要性,顯然,其間沖突是不可避免的,表9.1總結(jié)了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。

1、研究開發(fā)部。

企業(yè)希望開發(fā)新產(chǎn)品,但常因研究開發(fā)部門和市場營銷部門關(guān)系不好而告失敗。從許多方面,這兩個部門在企業(yè)中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發(fā)部門由科學(xué)技術(shù)人員構(gòu)成,他們?yōu)樯a(chǎn)技術(shù)的奇特性和超前性而驕傲,擅長解決技術(shù)問題,而不關(guān)心眼前的銷售利潤,喜歡在較少人監(jiān)督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業(yè)頭腦的人員組成,他們精于對市場領(lǐng)域的了解,喜歡那些對顧客有促銷作用的新產(chǎn)品,有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發(fā)人員看用是不切實際的,知識分子味十足的,甚至不懂業(yè)務(wù)的科學(xué)狂人;相反,研究開發(fā)人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙,唯利是圖的卑鄙小人,他們對產(chǎn)品的銷售特色比對技術(shù)性能更感興趣。結(jié)果,企業(yè)不是技術(shù)導(dǎo)向型的,就是市場導(dǎo)向型的,或二者并重的。在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)中,研發(fā)人員常研究基本原理問題,尋求重大突破,力求產(chǎn)品盡善盡美,雖然他們確實會發(fā)現(xiàn)一種重要的新產(chǎn)品,但其研究與開發(fā)費(fèi)用很高,新產(chǎn)品成功率較低。在市場導(dǎo)向型的企業(yè)里,研發(fā)人員為專業(yè)市場的需要而設(shè)計新產(chǎn)品,絕大多數(shù)是對產(chǎn)品的改進(jìn)和現(xiàn)有技術(shù)的應(yīng)用,新產(chǎn)品的成功率較高,但主要是改進(jìn)生命周期較短的產(chǎn)品。在技術(shù)、市場二者并重的企業(yè)中,市場營銷部與研究開發(fā)部已形成有效的組織關(guān)系,它們共同負(fù)責(zé)進(jìn)行卓有成效的市場創(chuàng)新,研發(fā)人員不僅負(fù)責(zé)發(fā)明,也負(fù)責(zé)有希望成功的創(chuàng)新,銷售人員不只是注意新的銷售特色,也協(xié)調(diào)研究人員尋找能滿足要求的新途徑。

研究表明:創(chuàng)新成功需要研究開發(fā)與市場營銷一體化。研究開發(fā)與市場營銷部門的合作,可采用下列幾種簡便易行的方式:(1)聯(lián)合主辦研討會,以便加強(qiáng)對方工作目標(biāo)、作風(fēng)和問題的理解和尊重。(2)每個新項目要同時派給研究開發(fā)人員和市場營銷人員,他們將在整個項目執(zhí)行過程中合作,同時,研究開發(fā)部與市場營銷部應(yīng)共同確定市場營銷計劃與目標(biāo)。(3)研究開發(fā)部門的合作,要一直持續(xù)到銷售階段,包括編寫技術(shù)手冊,合辦貿(mào)易覽,售后調(diào)查,甚至參與一些銷售工作。(4)產(chǎn)生的矛盾應(yīng)由高層管理部門解決,在同一個企業(yè)中,研究開發(fā)部門與市場營銷部門應(yīng)同時向一個副總經(jīng)理報告。

2、工程部門。

工程部門負(fù)責(zé)運(yùn)用切實可行的方法,來設(shè)計新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)程序。工程師們更關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量,成本費(fèi)用的節(jié)約,以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產(chǎn)品多樣化,而不是標(biāo)準(zhǔn)配件以突出產(chǎn)品特色,工程師們便會與之發(fā)生沖突。他們認(rèn)為市場營銷人員只要求外型美觀,而不注重產(chǎn)品內(nèi)在性能,是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩,不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎(chǔ)知識并能有效以與工程師溝通的企業(yè)里,一般不會出現(xiàn)上述問題。

3、采購部門。

采購主管人員負(fù)責(zé)以最低的成本買進(jìn)質(zhì)量數(shù)量都合適的原材料與零配件。通常,他們的購買量大且種類較少,但市場營銷經(jīng)理通常會爭取在一條生產(chǎn)線上推出幾種型號的產(chǎn)品,這就需要采購數(shù)量小而品種多的原材料及配件,而不需要數(shù)量大而種類少的配件,他們認(rèn)為市場營銷部門對原料及其零配件的質(zhì)量要求過高,尤其是當(dāng)市場營銷部門的預(yù)測發(fā)生錯誤時更為突出,這迫使他們不得不以較高的價格條件購進(jìn)原材料,有時還會造成庫存過多而積壓的現(xiàn)象。

4、制造部門。

制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn),以實現(xiàn)用適當(dāng)?shù)某杀荆谶m當(dāng)?shù)臅r間內(nèi),生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品的目的。他們成天忙于處理機(jī)器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認(rèn)為,市場營銷人員在不了解工廠的經(jīng)濟(jì)情況及戰(zhàn)略的前提下,一味地埋怨工廠生產(chǎn)能力不足,生產(chǎn)拖延,質(zhì)量控制不嚴(yán),售后服務(wù)不佳等等,而且,還經(jīng)常作出不正確的銷售預(yù)測,推薦難于制造的產(chǎn)品,答應(yīng)給顧客過多不合理的服務(wù)項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難,而只注意顧客提出的問題。

企業(yè)可采用不同的方法來解決這些問題。在生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)里,人們做的任何一件事情都是為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行降低成本,這種企業(yè)傾向于生產(chǎn)簡單的產(chǎn)品,希望生產(chǎn)線窄一些,而生產(chǎn)批量大一些。需要加速生產(chǎn)來配合促銷活動的情況幾乎沒有,顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。

另一些企業(yè)是市場導(dǎo)向型的。這種企業(yè)想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業(yè)里,只要市場營銷人員一聲令下要求生產(chǎn)什么東西,生產(chǎn)人員就立即行動,而不考慮加班費(fèi)用,短期生產(chǎn)效應(yīng)等。結(jié)果,造成生產(chǎn)成本高昂而且成本不固定,產(chǎn)品質(zhì)量也欠穩(wěn)定等問題。

企業(yè)應(yīng)逐漸向生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向并重的方向發(fā)展。在這種并重的企業(yè)里,制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業(yè)追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯(lián)合研討會,以了解雙方的觀點(diǎn),設(shè)置聯(lián)合委員會和聯(lián)絡(luò)人員,制訂人員交流計劃,以及采用分析辦法,以確定最有利的行動方案等。

企業(yè)的盈利能力很大程度上取產(chǎn)決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協(xié)調(diào)關(guān)系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力,如了解諸如彈性工廠、自動化和機(jī)器化、準(zhǔn)點(diǎn)生產(chǎn)、質(zhì)量圈等生產(chǎn)領(lǐng)域新概念的市場營銷含義。如果企業(yè)想通過降低生產(chǎn)成本來取勝,那就需要一種新的生產(chǎn)策略;如果企業(yè)想依靠質(zhì)量優(yōu)良、品種多樣或優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝,就需要3種不同的生產(chǎn)策略。所以,生產(chǎn)設(shè)計和生產(chǎn)能力是由已規(guī)劃好的產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、品種和服務(wù)組成的市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)來決定的。在產(chǎn)品尚未確定賣主之前,當(dāng)購買者去工廠了解生產(chǎn)管理質(zhì)量狀況時,生產(chǎn)人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。

5、財務(wù)部門。

財務(wù)主管人員擅長于評估不同業(yè)務(wù)活動的盈利能力,但每當(dāng)涉及到市場營銷經(jīng)費(fèi)時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預(yù)算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時,卻不能具體說明這些費(fèi)用能帶來多少銷售利潤。財務(wù)主管人員懷疑,市場營銷人員所作的預(yù)測是自己隨意編制的,并沒有真正考慮經(jīng)費(fèi)與銷售銷售的關(guān)系,以便能把預(yù)算投向獲利更多的領(lǐng)域。他們認(rèn)為,市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時,市場營銷主管人員則認(rèn)為,財務(wù)人員控制資金太緊,拒絕把資金投入長期的潛在市場開發(fā)中去,他們把所有的市場營銷經(jīng)費(fèi)看作是一種浪費(fèi),而不是投資。財務(wù)人員過于保守,不愿冒風(fēng)險,從而使許多好的機(jī)遇失之交臂,解決這個問題的辦法是加強(qiáng)對市場營銷人員的財務(wù)訓(xùn)練。同時加強(qiáng)對財務(wù)人員的市場營銷訓(xùn)練。財務(wù)主管人員要運(yùn)用財務(wù)工具和理論,支持對全局有影響的市場營銷工作。

第12篇

滿洲里光明熱電公司8月26日接到了安泰熱電公司轉(zhuǎn)發(fā)北方聯(lián)合電力有限責(zé)任公司加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平意見的通知后,公司負(fù)責(zé)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的政工部對照通知要求進(jìn)行了認(rèn)真的自查,逐項進(jìn)行了落實。現(xiàn)將貫徹落實情況匯報如下:

一、廣泛宣傳:公司接到北方聯(lián)合電力公司關(guān)于加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)、提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平的意見后,公司領(lǐng)導(dǎo)給予了高度重視,經(jīng)公司經(jīng)理批示,將此文件轉(zhuǎn)發(fā)到政工部、營銷部、稽查辦和外網(wǎng)車間,由各涉外部門組織人員進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí),使得公司服務(wù)窗口部門的員工深刻理解了堅持不懈地開展行業(yè)和企業(yè)作風(fēng)建設(shè),不斷提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平,即是深化電力體制改革;堅持“人民電業(yè)為人民”根本宗旨的需要,也是社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需要。

二、落實整改:

按照關(guān)于加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)、提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平的意見中第七項關(guān)于對行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基本要求的規(guī)定,公司逐項對照認(rèn)真自查,對目前公司暫時沒有做到的工作落實給了具體相關(guān)部門和責(zé)任人,要求在這個供暖期間完善落實。

一、公司按照上級公司的要求,建立了滿洲里光明熱電有限責(zé)任公司員工文明服務(wù)行為規(guī)范。同時在滿洲里市中心位置由農(nóng)業(yè)銀行提供了一座裝修檔次較高的滿洲里光明熱電公司營銷收費(fèi)大廳,營銷部和熱力稽查聯(lián)合一起辦公,為客戶的供熱政策、用熱常識和用熱業(yè)務(wù)的咨詢受理等工作提供了便捷的服務(wù)途徑。同時為了做到對外營業(yè)和服務(wù)中要做到公開透明、規(guī)范操作、提高效率公司制定了窗口服務(wù)員工的文明服務(wù)用語和服務(wù)忌語,嚴(yán)格要求公司員工對待用戶要做到言行舉止要文明,對待客戶要熱情、解答咨詢要耐心、受理投訴要重視、故障保修要迅速、計量收費(fèi)要準(zhǔn)確、服務(wù)反饋要及時。

二、2005年公司為了在供熱服務(wù)中做到依法經(jīng)營,規(guī)范服務(wù),成立了內(nèi)部的熱力稽查、配齊了工作人員,對不照章收費(fèi),亂收費(fèi)和亂加價及亂攤派的情況進(jìn)行查處,同時由負(fù)責(zé)行風(fēng)建設(shè)的政工部來嚴(yán)格查處對用戶吃、拿、卡、要和冷默、生硬、推諉、拖拉等違反紀(jì)律和不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。在此項要求的自查中,公司目前沒有根據(jù)不同的崗位職責(zé)和工作要求制定完善的工作考核獎懲制度,對這一項已經(jīng)落實給營銷部要求馬上制定崗位職責(zé)和工作考核獎懲制度。

三、公司的服務(wù)承諾和保修、投訴聯(lián)系方式目前已經(jīng)在收費(fèi)大廳上墻公布和在互聯(lián)網(wǎng)滿洲里信息港上面對全體客戶進(jìn)行公布,在供暖期間,公司將開通6231110供熱服務(wù)熱線,保證全天24小時開通和有人接聽,同時供熱期間公司安排16名外網(wǎng)營銷值班員每天24小時在崗值班,做到了故障搶修高效及時。

四、為了加強(qiáng)外部監(jiān)督,公司目前面向社會各界聘請了十名社會監(jiān)督員,定期召開監(jiān)督員征求意見會議,廣泛征求社會群眾的意見,并能做到及時整改。

五、為了提高供熱質(zhì)量和提高用戶的滿意率,公司在2005年度夏季對公司老熱源點(diǎn)供暖設(shè)備進(jìn)行了全面大修、利用新電廠設(shè)備全停的機(jī)會對影響供熱安全的一次網(wǎng)除污器不能在供熱期間清洗的情況加裝了旁路管道,提高了供暖期間的安全,滿洲里光明熱電公司2005年要增加供熱面積95萬平方米,供暖熱用戶將接近3萬戶,為了保證9月25日能夠如期供暖,公司外網(wǎng)車間換熱站的女值班員與男同志一樣沒有節(jié)假日的休息,每天奮戰(zhàn)在外網(wǎng)管道、換熱站的施工現(xiàn)場。同時為了保證供熱初期的安全生產(chǎn),公司成立了供暖初期應(yīng)急搶修小組,配備了應(yīng)急搶險車輛和工器具。熱力稽查和生產(chǎn)部門正在進(jìn)行熱負(fù)荷預(yù)測,生產(chǎn)部針對供熱面積的增加和對天氣情況的預(yù)測已經(jīng)制定供熱調(diào)度曲線,上述措施的實施為公司供熱生產(chǎn)的更加科學(xué)和供熱運(yùn)行更加穩(wěn)定提供了保證。

六、作為當(dāng)?shù)匾患曳?wù)性企業(yè),公司能夠積極主動征求地方政府的幫助和理解,在滿洲里市開展的軟環(huán)境建設(shè)中,公司積極參加按照滿洲里市軟環(huán)境建設(shè)的要求,面向社會推出了服務(wù)承諾,同時公司還積極參加市委、政府舉辦的各類公益事業(yè)活動,每年無償為貧困學(xué)生捐款,支援部隊建設(shè)和開展一幫一等扶貧濟(jì)困活動等,贏得了政府、社會和人民群眾的理解和信任。

七、按照意見中關(guān)于服務(wù)基本標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容的要求,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子會議研究,決定有下列部門做好工作,

一、政工部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立健全行風(fēng)建設(shè)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)

二、生產(chǎn)部制定切實可行的措施保證供熱質(zhì)量。

三、營銷部在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善《供熱營業(yè)規(guī)范化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》并按照規(guī)定建立各類崗位規(guī)范和業(yè)務(wù)工作流程以及窗口服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),外網(wǎng)車間建立故障搶修工作標(biāo)準(zhǔn),投訴處理工作標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)要求、時限要求:

四、政工部負(fù)責(zé)建立完善的企業(yè)內(nèi)控和監(jiān)督體系、工作責(zé)任制體系和責(zé)任追究制度、考核獎懲制度:

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