時(shí)間：2022-02-16 04:37:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇利潤考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
20**年11月9日下午，***總經(jīng)理在會(huì)議室主持召開了專題會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人出席。會(huì)議主要研究了公司20**年年終績效問題，現(xiàn)紀(jì)要如下：
會(huì)議指出，20**年，公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入****萬元，完成經(jīng)營管理方案（下同）目標(biāo)任務(wù)的****%，銷售產(chǎn)品****噸，完成目標(biāo)任務(wù)的****%，實(shí)現(xiàn)利潤****萬元，完成目標(biāo)任務(wù)的****%。20**年市場行情從年初開始迅速下跌并持續(xù)到年底，公司全體員工雖采取各種措施為完成所有年度經(jīng)營目標(biāo)而努力，但受市場低迷下行的拖累，利潤目標(biāo)始終未能如愿完成。雖然如此，會(huì)議對全體員工的努力付出仍表示認(rèn)可和肯定
根據(jù)公司《20**年經(jīng)營管理方案》和《績效考核管理制度》，公司年度績效按年度的核發(fā)只與利潤掛鉤，在完成利潤的情況下按超出任務(wù)的比例提成，如利潤沒有超額完成，則年度績效為零。根據(jù)上述規(guī)定，公司20**年利潤完成***%，沒有達(dá)到發(fā)放年度績效的要求。
會(huì)議認(rèn)為，公司20**年經(jīng)營管理方案和績效考核制度關(guān)于年度績效的核發(fā)辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經(jīng)營業(yè)績。公司20**年管理制度規(guī)定年度績效僅以利潤為核發(fā)指標(biāo)，主要是為了延續(xù)***對企業(yè)實(shí)行的目標(biāo)責(zé)任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執(zhí)行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過*年的經(jīng)營，僅以利潤考核公司和下屬企業(yè)在執(zhí)行幾年來優(yōu)勢明顯，但不足也開始顯現(xiàn)。首先*****現(xiàn)有的考核制度無法對公司下屬企業(yè)經(jīng)營情況（產(chǎn)量、收入、利潤）進(jìn)行考核，為了使經(jīng)營符合**要求，公司下屬企業(yè)成品應(yīng)全部轉(zhuǎn)由公司銷售，這樣一來，承包企業(yè)是沒有利潤的，那么，用利潤考核承包企業(yè)就失去了意義。其次，只以利潤考核公司本部不能反映公司全面的工作和業(yè)績。無論是股東會(huì)確定的任務(wù)指標(biāo)還是**下達(dá)給公司的指標(biāo)任務(wù)，都包含收入、產(chǎn)量、銷量等除利潤外的因素，因此僅以利潤考核公司全年業(yè)績是不全面的。特別是在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不佳、市場低迷的年度，利潤完成情況與員工的實(shí)際工作付出很難匹配，只以利潤完成情況核發(fā)年度績效很大程度上影響了員工的工作積極性。
會(huì)議決定，為更科學(xué)的核發(fā)員工薪酬，根據(jù)公司20**年工作任務(wù)完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績效考核管理制度》為依據(jù)，按******核發(fā)公司總部員工20**年度績效，報(bào)董事會(huì)審批后執(zhí)行。
參會(huì)人員：
列席人員：
會(huì)議整理：
[關(guān)鍵詞] 績效考核 問題 對策
1 績效考核的相關(guān)理念
1.1績效考核
績效考核,是一種正式的員工評估制度,它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí),提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。
1.2績效主義
績效主義,就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。績效主義為衡量業(yè)績,首先必須把各種工作要素量化。但是大部分工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績,花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績,幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo),這樣“挑戰(zhàn)精神”就消失了。公司不僅對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核,還對每個(gè)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核,由此決定每個(gè)人的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是,部門間的“墻”在加厚,員工內(nèi)部也出現(xiàn)不良競爭,導(dǎo)致公司資源的內(nèi)耗,不利于企業(yè)的發(fā)展。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價(jià),但事實(shí)上不易做到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用“評價(jià)的目光”審視部下,缺乏人性化管理。
2 業(yè)務(wù)績效考核方案
被奉為圣經(jīng)的“績效管理”,到企業(yè)里非但不能發(fā)揮作用,反倒起了相反的作用,有些人把目標(biāo)管理和績效考核稱為“洋垃圾”。這是績效管理錯(cuò)了,還是企業(yè)錯(cuò)了,還是兩者都錯(cuò)了。在這種存在爭議的大環(huán)境下,應(yīng)該說績效考核還是必要的?？冃Э己说某晒εc否,在于實(shí)施績效考核的環(huán)境是否適合,績效考核方案的本身是否合理可行。
當(dāng)前美元匯率下降,原材料成本上升,給出口型公司帶來了不少壓力。某公司為出口型專業(yè)制造公司,面對這種出口形勢,將營銷中心設(shè)為獨(dú)立核算的利潤中心,目的是為了能夠更好把控資金,降低應(yīng)收賬款的資金成本,降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高產(chǎn)品銷量,提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。并將資金損失、訂單異常費(fèi)用和業(yè)務(wù)量同時(shí)列入了績效考核的范圍。
某公司業(yè)務(wù)部劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)組。每個(gè)業(yè)務(wù)組由多個(gè)業(yè)務(wù)員組成,含一個(gè)業(yè)務(wù)組組長,業(yè)務(wù)組長負(fù)責(zé)組內(nèi)管理,承擔(dān)組內(nèi)責(zé)任。各業(yè)務(wù)組長歸屬于營銷總監(jiān)管理,營銷總監(jiān)歸屬于總經(jīng)理管理,總經(jīng)理和營銷總監(jiān)對整個(gè)公司的業(yè)績負(fù)責(zé)。
公司擬定了針對業(yè)務(wù)組的季度績效考核,針對業(yè)務(wù)組成員的月份內(nèi)的績效考核。此外公司還擬定了月份內(nèi)的業(yè)務(wù)提成方案。在此考核模式下,公司只對業(yè)務(wù)組進(jìn)行業(yè)務(wù)量的績效考核。對于業(yè)務(wù)組內(nèi)非組長的業(yè)務(wù)員,并不進(jìn)行業(yè)務(wù)量的績效考核,而是采用每月業(yè)務(wù)員自評結(jié)合組長評定的方式來考核。考核的指標(biāo)主要包括:工作能力,工作態(tài)度和自我展示能力的評價(jià)。此外對于組長的考核,還包括每個(gè)月應(yīng)收賬款的回籠情況的考核,并設(shè)定基本工資的20%為獎(jiǎng)金。
在這將要討論的是針對業(yè)務(wù)組的季度績效考核。而對于業(yè)務(wù)員月份內(nèi)的績效,以及以“銷售額×提成率×回款率”形式確定的月份內(nèi)的業(yè)務(wù)提成方案不作討論。
公司這種考核組織方式帶來以下好處:
第一,將量化與非量化的管理結(jié)合起來。通過選擇優(yōu)秀業(yè)務(wù)員來擔(dān)任組長,以此,通過業(yè)務(wù)組長的個(gè)人工作影響能力及管理能力來不斷提高業(yè)務(wù)隊(duì)伍的素質(zhì),從而提高整個(gè)業(yè)務(wù)部的量化業(yè)績。
第二,將指標(biāo)評價(jià)法和人性化的管理結(jié)合起來。指標(biāo)評價(jià)只對業(yè)務(wù)組整體進(jìn)行量化考核,而對組內(nèi)業(yè)務(wù)員的考核則采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用業(yè)務(wù)組間的績效評比方式與采用業(yè)務(wù)員間的績效評比方式相比,前者給公司帶來的資源內(nèi)耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司資源的組內(nèi)共享,緩解公司有限資源的競爭格局,提高資源利用率,形成符合公司發(fā)展的積極氛圍。
第四,采用業(yè)務(wù)組間的績效評比方式有利于應(yīng)收賬款的回籠,有利于提高資金的運(yùn)作效率。組長對應(yīng)收賬款回籠情況進(jìn)行周報(bào)(包括本周收款情況及下周到款預(yù)測),從而對回款情況加大管理力度,提高資金運(yùn)作效率。
2.1 營銷中心業(yè)務(wù)組績效考核方式
2.2 指標(biāo)分析
2.2.1 “業(yè)務(wù)組考核期銷售收入×回款率×分配系數(shù)”為績效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額
① 確定考核期限?？己似谙薜拇_定與行業(yè)性、行業(yè)是否存在淡旺季等因素有關(guān)?？己似谙薅ǖ眠^短,有可能使業(yè)務(wù)壓力過大,獎(jiǎng)金金額過低,使業(yè)務(wù)失去信心。相反,如果定得過長,同樣會(huì)降低業(yè)務(wù)的積極性。
③ “分配系數(shù)”的確定與銷售利潤率,公司規(guī)模,公司性質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等因素有關(guān)。假設(shè),公司考核期銷售為USD2,000萬,管理層根據(jù)公司利潤率,業(yè)務(wù)員數(shù),行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等因素,確定分配系數(shù)為4‰,測得回款率為87.5%。則有: 。
2.2.2 業(yè)務(wù)組考核期間的銷售毛利率
訂單退稅后銷售毛利潤=訂單銷售收入-訂單采購成本-與訂單相關(guān)直接銷售費(fèi)用+退稅收入
訂單采購成本=訂單產(chǎn)品數(shù)×(單位變動(dòng)成本+單位固定成本)
業(yè)務(wù)組直接相關(guān)的銷售費(fèi)用,包括客戶傭金,客戶招待費(fèi)等不能直接歸入某個(gè)訂單的其它費(fèi)用。
2.2.3 考核系數(shù)A、考核系數(shù)B的確定
在上面的考核模式中,同時(shí)要注意利潤與銷售量兩方面對公司利益的貢獻(xiàn)。有“考核系數(shù)A+考核系數(shù)B=1”。對于成長中的公司,更應(yīng)該注意“考核系數(shù)B”,即擴(kuò)大銷量,所以考核系數(shù)B相對要定得大些。對于市場比較成熟,產(chǎn)品具有較強(qiáng)競爭力的公司,可以考慮提高“考核系數(shù)A”,即用影響毛利率的因素提高利潤。
2.2.4 “業(yè)務(wù)組計(jì)劃銷售毛利率”的確定
根據(jù)以下兩個(gè)條件,可以得出“業(yè)務(wù)組計(jì)劃銷售毛利率 =公司目標(biāo)銷售毛利率”:① 業(yè)務(wù)組銷售的產(chǎn)品沒差異;② 公司資源共享。這可以從以往的銷售數(shù)據(jù)及產(chǎn)品成本的情況統(tǒng)計(jì)出“公司銷售毛利率”,即公司的目標(biāo)銷售毛利率。
其中,n:訂單數(shù)。
2.2.5 業(yè)務(wù)組計(jì)劃考核期間的基本銷售額
根據(jù)公司的成本情況,目標(biāo)利潤情況,采用本量利的分析方法確定公司的基本銷售額。根據(jù)公司以往每個(gè)業(yè)務(wù)組的銷售數(shù)據(jù)情況,確定業(yè)務(wù)組在考核期間的基本銷售額。
2.2.6 考核期的實(shí)際銷售額
一、公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)方案由董事會(huì)制定。
二、工程部部長的年終獎(jiǎng)勵(lì)金額，按部門年初制定的利潤指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核（年考核基數(shù)為利潤XX萬元）。年度利潤額超過指標(biāo)部分，按超過指標(biāo)的利潤額的10%比例獎(jiǎng)勵(lì)給部門部長。
三、公司主管營銷系統(tǒng)的副總經(jīng)理、營銷部部長、外貿(mào)部部長的獎(jiǎng)勵(lì)金額，按該部門2006年實(shí)現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結(jié)合公司年終實(shí)現(xiàn)的利潤額進(jìn)行考核：
1.新簽合同額達(dá)到XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為其全年工資總額的X%~X%，計(jì)算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XX】/XXX×XX%；
2.新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為其全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XXX】/XX×XX%；
3.新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。版權(quán)所有
四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長、技術(shù)部部長、財(cái)務(wù)部部長的年終嘉獎(jiǎng)按公司年底實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)考核：
1.如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
2.如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
3.如果年終實(shí)現(xiàn)利潤額在XXX萬元以上時(shí)，則上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎(jiǎng)金為稅前獎(jiǎng)金。個(gè)人全年工資總額以個(gè)人全年應(yīng)發(fā)工資基數(shù)計(jì)算。
六、為更好地做好年終獎(jiǎng)金的評定和發(fā)放，給予在年度內(nèi)對公司工作做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰，公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)和董事長特殊獎(jiǎng)，由總經(jīng)理根據(jù)具體情況以特殊的方式給予嘉獎(jiǎng)。
關(guān)鍵詞：社區(qū)服務(wù)；績效考核；精細(xì)化管理
社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)是一種集合了預(yù)防、醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)以及保健為一體的公益性衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)[1]。隨著人們的健康觀念有了很大程度的提升，對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的要求也在隨之提高，為了能夠滿足當(dāng)前社會(huì)對社區(qū)服務(wù)中心日益增加的各種要求，加強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心管理迫在眉睫，我社區(qū)為了促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展和提高服務(wù)質(zhì)量，通過實(shí)行績效考核來加強(qiáng)精細(xì)化管理，取得了較為顯著的成效，有關(guān)情況報(bào)道如下。
1對象與方法
1.1研究對象我社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心共有職工18人。將我社區(qū)現(xiàn)有的18名職工分為兩組，分別將其設(shè)定為對照組和實(shí)驗(yàn)組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長，負(fù)責(zé)整體運(yùn)轉(zhuǎn)，并嚴(yán)格執(zhí)行組長問責(zé)制。另根據(jù)社區(qū)中心結(jié)合居住集中情況、居民人口數(shù)量、居民生活水平以及距離中心的遠(yuǎn)近距離，同樣將居民劃分為對照組與實(shí)驗(yàn)組，并分別由相應(yīng)的社區(qū)小組負(fù)責(zé)社區(qū)服務(wù)。
1.2方法
1.2.1績效考核方案設(shè)計(jì)兩組績效考核方案都是相同的，并且準(zhǔn)備了三套同時(shí)進(jìn)行。
1.2.1.1日常醫(yī)療方案考核項(xiàng)目相對來說較為固定，而三大項(xiàng)目又可細(xì)化為28個(gè)小項(xiàng)目。①該方案中主要對工作量、日常工作以及利潤這三大部分進(jìn)行考核；②在考核的過程中積極實(shí)施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結(jié)合當(dāng)月經(jīng)濟(jì)效益對其進(jìn)行核算，量化指標(biāo)又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負(fù)責(zé)人、開會(huì)；工作量考核：心電圖、門診病人、化驗(yàn)、處方、針灸理療以及B超等10項(xiàng)；利潤考核：手術(shù)、換藥費(fèi)、床費(fèi)、出診費(fèi)、藥物純收入、治療費(fèi)等14項(xiàng)；③獎(jiǎng)金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤考核。
1.2.1.2社區(qū)考核方案考核項(xiàng)目結(jié)合了不同的工作和內(nèi)容對其進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，在對考核項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)定時(shí)，同時(shí)考慮了日?？己伺c階段性考核、區(qū)級考核與中心考核、社會(huì)效益與業(yè)務(wù)考核等相結(jié)合的原則，同時(shí)根據(jù)電子檔案維護(hù)、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項(xiàng)考核指標(biāo)，每次在對績效進(jìn)行分配時(shí)，項(xiàng)目之間都保持固定比例不變，其中更加側(cè)重居民滿意度和服務(wù)質(zhì)量的考核，考核實(shí)行量化比例系數(shù)積分管理。
1.2.1.3組內(nèi)考核方案組長的管理津貼均是從小組獎(jiǎng)金總額中抽取5%，另95%則根據(jù)職工的工齡、職稱、崗位類別給予相應(yīng)比例的分配。
1.2.2績效工資的組成①實(shí)驗(yàn)組：不再按照常規(guī)工資分配制度來執(zhí)行，而是將工資劃分為績效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績效工資則主要包括社區(qū)服務(wù)以及日常醫(yī)療部分，其比例為6:4?？冃ЧべY組成9人的日常醫(yī)療提成、一部分工資、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)部分；②對照組：原工資部分始終保持不變，績效工資部分則主要包含了社區(qū)服務(wù)部門和日常醫(yī)療部門?？冃ЧべY組成為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)部分和日常醫(yī)療提成。
1.2.3績效分配方案優(yōu)化對照組與實(shí)驗(yàn)組的績效分配方案相同。
1.2.3.1日常醫(yī)療部分根據(jù)每月考核結(jié)果定期發(fā)放一次。試驗(yàn)組發(fā)放對象對中心每一個(gè)人，季度獎(jiǎng)在發(fā)放時(shí)，則根據(jù)個(gè)人以及全組的總數(shù)比例系數(shù)據(jù)4:6比例補(bǔ)齊；對照組發(fā)放對為中心每個(gè)人。
1.2.3.2社區(qū)考核部分同樣為每月進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果每個(gè)季度發(fā)放一次。發(fā)放對象可分為中心小組，小組結(jié)合組內(nèi)考核方案對其再次進(jìn)行分配，主要分配原則，在二次分配的過程中，若發(fā)生矛盾那么該組季度獎(jiǎng)金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個(gè)中心獎(jiǎng)金總數(shù)中來進(jìn)行分配。
2結(jié)果
根據(jù)表1統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，實(shí)驗(yàn)組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現(xiàn)了較為顯著的提升。
表1兩組患者各項(xiàng)指標(biāo)對比
組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量
對照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024
實(shí)驗(yàn)組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288
3討論
根據(jù)本次研究結(jié)果來看，通過對比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)管理中通過實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)結(jié)合較為嚴(yán)格的績效考核，可使職工的主動(dòng)性得到充分的帶動(dòng)。在我社區(qū)的績效考核中，實(shí)驗(yàn)組突破了傳統(tǒng)的工資分配制度，在這樣的制度環(huán)境下，職工若服務(wù)質(zhì)量較差或者數(shù)量較差，那么其工資也會(huì)與表現(xiàn)較佳的員工出現(xiàn)明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機(jī)感，同時(shí)，本次研究執(zhí)行的績效考核制度，強(qiáng)調(diào)小組合作，這使得小組成員之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力被重視，故其執(zhí)行效果更加理想。此外，在績效考核制度的影響下，小組成員之間通過溝通充分運(yùn)用節(jié)假日和休息時(shí)間，對入戶時(shí)間進(jìn)行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時(shí)也提高了對居民保健、預(yù)防、康復(fù)以及養(yǎng)生等方面的知識的掌握程度，這在無形中提升了居民的知曉率和滿意度。
要真正實(shí)現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的良性發(fā)展，促使國民健康水平得到提升，并幫助從業(yè)人員的服務(wù)積極性得到提升[2]。在新醫(yī)改形式下，我們應(yīng)當(dāng)采取有效的措施加強(qiáng)社區(qū)服務(wù)中心的管理能力，通過績效考核來帶動(dòng)員工全面落實(shí)精細(xì)化管理，使服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)意識都能夠滿足當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展的需要。
參考文獻(xiàn)
薪酬、績效評估和激勵(lì)機(jī)制方案
為進(jìn)一步完善XX公司系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，健全XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員的激勵(lì)和制約機(jī)制，從而提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益，特制訂本方案
一、適用范圍
本方案適用于XX公司或分支公司董事會(huì)董事會(huì)聘用的下列員工：
1.各分支公司總經(jīng)理；
2.各分支公司副總經(jīng)理；
3.其他經(jīng)董事會(huì)聘用的經(jīng)營層高管人員
二、考核形式及收入構(gòu)成
1.收入形式
以上人員均實(shí)行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構(gòu)成
高管人員年薪收入由基準(zhǔn)年薪、風(fēng)險(xiǎn)收入兩個(gè)部分組成。
三、考核指標(biāo)及基數(shù)
1.考核指標(biāo)
考核指標(biāo)以凈資產(chǎn)收益率為主，結(jié)合考核發(fā)展進(jìn)度、職工收入等指標(biāo)。
2.指標(biāo)基數(shù)
（1）凈資產(chǎn)收益率：7%；
（2）發(fā)展進(jìn)度：當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當(dāng)年人均收入比上年增加5%
四、基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)
在完成以上考核指標(biāo)基數(shù)的前提下，各類高管人員基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)如下：
1.總經(jīng)理：12萬/年
2.副總經(jīng)理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
五、風(fēng)險(xiǎn)收入考核辦法
風(fēng)險(xiǎn)收入=凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)計(jì)提的風(fēng)險(xiǎn)收入×（1-復(fù)合指標(biāo)扣減率）
1.總經(jīng)理考核辦法
（1）凈資產(chǎn)收益率：低于7%折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6%的比例扣減基準(zhǔn)年薪；超過7%部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5%的比例計(jì)提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計(jì)提。
（2）發(fā)展速度：若公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入低于上年實(shí)現(xiàn)主營收入，扣減風(fēng)險(xiǎn)收入的5%。
（3）職工收入：若職工當(dāng)年人均收入比上年增長低于5%，扣減風(fēng)險(xiǎn)收入的10%。
2.副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會(huì)聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法
上述人員的風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)各人工作績效情況在總經(jīng)理實(shí)得風(fēng)險(xiǎn)收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會(huì)進(jìn)行評估考核計(jì)提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經(jīng)理：50%——60%
（2）其他經(jīng)董事會(huì)聘用的經(jīng)營層高管人員：45%——55%
六、單項(xiàng)獎(jiǎng)罰考核辦法版權(quán)所有
XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻(xiàn)突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會(huì)確定對相關(guān)人員另行實(shí)行一次性單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項(xiàng)造成重大失誤或損失，則予以單項(xiàng)扣罰。
七、年薪收入評估考核程序
1.各分支公司（機(jī)構(gòu)）在年度末，財(cái)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)決算情況，計(jì)算出本年度凈資產(chǎn)收益率，發(fā)展進(jìn)度比例及職工收入指標(biāo)等數(shù)據(jù)，上報(bào)XX公司企管小組；
2.企管小組組織財(cái)務(wù)人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)后，做出評議意見，確定復(fù)合指標(biāo)扣減率，提高XX公司董事會(huì)；
3.董事會(huì)根據(jù)測評意見對評估對象進(jìn)行評估審議后，確定各人風(fēng)險(xiǎn)收入金額；
4.董事會(huì)對評估考核結(jié)果按規(guī)定予以說明。
八、其他事項(xiàng)
1.經(jīng)營層高管人員年薪收入實(shí)行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數(shù)為基準(zhǔn)年薪的3倍，下限保底數(shù)為當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，年薪考核實(shí)行一年一清，不結(jié)轉(zhuǎn)下一年度；
2.經(jīng)營層高管人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，風(fēng)險(xiǎn)抵押金為風(fēng)險(xiǎn)收入的30%，當(dāng)?shù)盅航鹄塾?jì)達(dá)到基準(zhǔn)年薪1.5倍時(shí)，不再增繳抵押金；
3.經(jīng)營層高管人員年薪在計(jì)提的工資總額（效益工資）中列支；
4.總經(jīng)理離任時(shí)要進(jìn)行離任審計(jì)，如發(fā)現(xiàn)有出入要對其以前年度考核年薪進(jìn)行調(diào)整，超過（或不足）部分應(yīng)從當(dāng)年年薪或風(fēng)險(xiǎn)抵押金中扣除（或補(bǔ)發(fā)）。任期未滿而無正當(dāng)理由辭職的，抵押金不與返還；
5.經(jīng)營層高管人員如兼任其他職務(wù)的，以其實(shí)際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；版權(quán)所有
6.年薪酬工資支付采取月度預(yù)發(fā)，年度結(jié)算的辦法。月度預(yù)發(fā)的金額按基準(zhǔn)年薪月平均數(shù)計(jì)發(fā)，并單獨(dú)建立發(fā)放臺帳；
7.經(jīng)營層高管人員實(shí)行年薪制后，將于本系統(tǒng)其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規(guī)定取得經(jīng)考核的年薪收入外，一律不得另外領(lǐng)取其他各種名義的工資、獎(jiǎng)金等；
8.本方案的年薪均含稅。按國家規(guī)定應(yīng)由個(gè)人繳納的個(gè)人所得稅、各類社會(huì)保險(xiǎn)、公積金等費(fèi)用，均由本人自負(fù)；
9.如遇國家政策重大調(diào)整，或發(fā)生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時(shí)做出適當(dāng)調(diào)整或提前終止；
10.本方案的基準(zhǔn)年薪可考慮地域和物價(jià)差異，但上下浮動(dòng)控制在8%之內(nèi)，并必須由董事會(huì)審議通過，方可實(shí)行。
一、適用范圍
本方案適用于XX公司或分支公司董事會(huì)董事會(huì)聘用的下列員工：
1.各分支公司總經(jīng)理；
2.各分支公司副總經(jīng)理；
3.其他經(jīng)董事會(huì)聘用的經(jīng)營層高管人員
二、考核形式及收入構(gòu)成
1.收入形式
以上人員均實(shí)行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構(gòu)成
高管人員年薪收入由基準(zhǔn)年薪、風(fēng)險(xiǎn)收入兩個(gè)部分組成。
三、考核指標(biāo)及基數(shù)
1.考核指標(biāo)
考核指標(biāo)以凈資產(chǎn)收益率為主，結(jié)合考核發(fā)展進(jìn)度、職工收入等指標(biāo)。
2.指標(biāo)基數(shù)
（1）凈資產(chǎn)收益率：7%；
（2）發(fā)展進(jìn)度：當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當(dāng)年人均收入比上年增加5%
四、基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)
在完成以上考核指標(biāo)基數(shù)的前提下，各類高管人員基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)如下：
1.總經(jīng)理：12萬/年
2.副總經(jīng)理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
五、風(fēng)險(xiǎn)收入考核辦法
風(fēng)險(xiǎn)收入=凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)計(jì)提的風(fēng)險(xiǎn)收入×（1-復(fù)合指標(biāo)扣減率）
1.總經(jīng)理考核辦法
（1）凈資產(chǎn)收益率：低于7%折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6%的比例扣減基準(zhǔn)年薪；超過7%部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5%的比例計(jì)提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計(jì)提。
（2）發(fā)展速度：若公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入低于上年實(shí)現(xiàn)主營收入，扣減風(fēng)險(xiǎn)收入的5%。
（3）職工收入：若職工當(dāng)年人均收入比上年增長低于5%，扣減風(fēng)險(xiǎn)收入的10%。
2.副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會(huì)聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法
上述人員的風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)各人工作績效情況在總經(jīng)理實(shí)得風(fēng)險(xiǎn)收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會(huì)進(jìn)行評估考核計(jì)提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經(jīng)理：50%——60%
（2）其他經(jīng)董事會(huì)聘用的經(jīng)營層高管人員：45%——55%
六、單項(xiàng)獎(jiǎng)罰考核辦法
XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻(xiàn)突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會(huì)確定對相關(guān)人員另行實(shí)行一次性單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項(xiàng)造成重大失誤或損失，則予以單項(xiàng)扣罰。
七、年薪收入評估考核程序
1.各分支公司（機(jī)構(gòu)）在年度末，財(cái)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)決算情況，計(jì)算出本年度凈資產(chǎn)收益率，發(fā)展進(jìn)度比例及職工收入指標(biāo)等數(shù)據(jù)，上報(bào)XX公司企管小組；
2.企管小組組織財(cái)務(wù)人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)后，做出評議意見，確定復(fù)合指標(biāo)扣減率，提高XX公司董事會(huì)；
3.董事會(huì)根據(jù)測評意見對評估對象進(jìn)行評估審議后，確定各人風(fēng)險(xiǎn)收入金額；
4.董事會(huì)對評估考核結(jié)果按規(guī)定予以說明。
八、其他事項(xiàng)
1.經(jīng)營層高管人員年薪收入實(shí)行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數(shù)為基準(zhǔn)年薪的3倍，下限保底數(shù)為當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，年薪考核實(shí)行一年一清，不結(jié)轉(zhuǎn)下一年度；
2.經(jīng)營層高管人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，風(fēng)險(xiǎn)抵押金為風(fēng)險(xiǎn)收入的30%，當(dāng)?shù)盅航鹄塾?jì)達(dá)到基準(zhǔn)年薪1.5倍時(shí)，不再增繳抵押金；
3.經(jīng)營層高管人員年薪在計(jì)提的工資總額（效益工資）中列支；
4.總經(jīng)理離任時(shí)要進(jìn)行離任審計(jì)，如發(fā)現(xiàn)有出入要對其以前年度考核年薪進(jìn)行調(diào)整，超過（或不足）部分應(yīng)從當(dāng)年年薪或風(fēng)險(xiǎn)抵押金中扣除（或補(bǔ)發(fā)）。任期未滿而無正當(dāng)理由辭職的，抵押金不與返還
5.經(jīng)營層高管人員如兼任其他職務(wù)的，以其實(shí)際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；
6.年薪酬工資支付采取月度預(yù)發(fā)，年度結(jié)算的辦法。月度預(yù)發(fā)的金額按基準(zhǔn)年薪月平均數(shù)計(jì)發(fā)，并單獨(dú)建立發(fā)放臺帳；
7.經(jīng)營層高管人員實(shí)行年薪制后，將于本系統(tǒng)其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規(guī)定取得經(jīng)考核的年薪收入外，一律不得另外領(lǐng)取其他各種名義的工資、獎(jiǎng)金等；
8.本方案的年薪均含稅。按國家規(guī)定應(yīng)由個(gè)人繳納的個(gè)人所得稅、各類社會(huì)保險(xiǎn)、公積金等費(fèi)用，均由本人自負(fù)；
9.如遇國家政策重大調(diào)整，或發(fā)生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時(shí)做出適當(dāng)調(diào)整或提前終止；
10.本方案的基準(zhǔn)年薪可考慮地域和物價(jià)差異，但上下浮動(dòng)控制在8%之內(nèi)，并必須由董事會(huì)審議通過，方可實(shí)行。
關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；伊利股份
1、伊利股份股權(quán)激勵(lì)分析
在股權(quán)分置改革后，伊利股份作為第一批推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市公司之一，它是全國乳制品行業(yè)的佼佼者，其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃自推出以來備受爭議。伊利股份結(jié)合公司實(shí)際和行業(yè)
特點(diǎn)選取了股票期權(quán)的激勵(lì)模式，下面我們將對其期權(quán)激勵(lì)的實(shí)施進(jìn)行具體分析。
1.1行權(quán)條件設(shè)置較低
根據(jù)伊利股份歷年的財(cái)報(bào)可以看出2002年至2005年公司每年銷售收入較上年的增長率遠(yuǎn)高于20%，根據(jù)期權(quán)的行權(quán)條件，管理層和骨干員工在2006年和2007年分別獲得了600萬份股票，但是首期行權(quán)條件卻只要求上一年度主營業(yè)務(wù)收入增長率不低于20%，這就意味著僅完成這兩年的業(yè)績后，管理層無需另作努力。
隨后，伊利股份董事會(huì)的決議，2007年4月30日，伊利股份董事決議對方案中業(yè)績考核指標(biāo)計(jì)算口徑做了修改，該修改使得當(dāng)期的利潤因?yàn)榭鄢龜備N期權(quán)費(fèi)而大幅減少，但在計(jì)算是否滿足行權(quán)條件時(shí)卻可以忽略期權(quán)費(fèi)的影響，這樣的雙重標(biāo)準(zhǔn)使得股份支付對于伊利的管理層來說簡直形同虛設(shè)。《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第11號――股份支付》規(guī)定：上市公司應(yīng)采用合理的模型計(jì)算每個(gè)行權(quán)期應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的股份支付成本，并從利潤中被扣減。查閱伊利股份的年報(bào)發(fā)現(xiàn)，公司計(jì)提了股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用，費(fèi)用的分?jǐn)偳闆r如下表：
根據(jù)表2反映的情況來看，伊利股份在兩年內(nèi)就把費(fèi)用攤銷完畢，因?yàn)橘M(fèi)用增加而導(dǎo)致短期內(nèi)的虧損，但是至此以后期權(quán)費(fèi)用就不會(huì)影響到公司業(yè)績和股價(jià)。
雖然伊利股份有在其他相關(guān)說明中聲明，把股票期權(quán)會(huì)計(jì)處理本身的利潤影響數(shù)剔除后，公司2007年年度報(bào)告中凈利潤不會(huì)受到很大的影響，該類成本費(fèi)用也不會(huì)對公司未來的業(yè)績產(chǎn)生影響。但是也不能改變該公司當(dāng)年年度虧損的事實(shí)。事實(shí)表明，2007年度伊利股份所賺取的利潤都不夠負(fù)擔(dān)該公司股權(quán)激勵(lì)的成本，如此看來，將利潤支付給激勵(lì)對象之后留給該公司及廣大投資者的就是虧損。
該股權(quán)激勵(lì)主要針對總裁、總裁助理和核心業(yè)務(wù)骨干等關(guān)鍵人員。截止至2013年12月31日，高級管理人員的激勵(lì)數(shù)量總額達(dá)到60%，對核心人員的激勵(lì)較少，股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值分配不均衡。結(jié)合伊利股份公司部分董事會(huì)成員的基本情況，從2005年開始四名激勵(lì)對象一直擔(dān)任董事會(huì)成員兼高管，高級管理人員與董事會(huì)高度重合，“內(nèi)部人控制”問題不容忽視，防止激勵(lì)方案被董事會(huì)操縱。
1.2行權(quán)時(shí)間彈性較大
2006年到2013年，伊利股份公告表明：2007年行權(quán)數(shù)量為64，480份，行權(quán)價(jià)格為12.05元，從2007年到2012年4月，激勵(lì)對象再未行權(quán)，但是可行權(quán)數(shù)量從2006年的5，000萬股增加到2013年5月27日的18，092.12萬股，行權(quán)價(jià)格從13.33元/股降到6.49元/股，6年時(shí)間可行權(quán)數(shù)量增長了261.84%，行權(quán)價(jià)格降低51.31%，具體情況見如表所示：
2、完善我國上市公司股權(quán)激勵(lì)的建議
股權(quán)激勵(lì)是解決問題的重要方式之一，要保證股權(quán)激勵(lì)方案發(fā)揮其應(yīng)有的作用，前提條件是制定的股權(quán)激勵(lì)方案合理有效，綜合分析伊利股份股權(quán)激勵(lì)的全過程，可以得出伊利股份實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的效果。當(dāng)前，我國出臺了一系列有利于股權(quán)激勵(lì)制度推行的政策和措施，但是結(jié)合我國的實(shí)際情況，仍有需要改進(jìn)和反思和改進(jìn)的方面。
2.1加強(qiáng)公司內(nèi)部管理，有效實(shí)施股權(quán)激勵(lì)
上市公司應(yīng)根據(jù)發(fā)展的需要以及股東的需求不斷完善業(yè)績考核制度，在保證公允與切實(shí)可行的情況下對被激勵(lì)對象的業(yè)績評價(jià)與考核。伊利案例表明，激勵(lì)的過度利用和約束的過度縮小都會(huì)導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)無法達(dá)到應(yīng)有的效應(yīng)，因此上市公司應(yīng)保證內(nèi)控機(jī)制的嚴(yán)格、設(shè)立完善的考核機(jī)制。考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)全面、系統(tǒng)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重。另外，上市公司還需考慮到行業(yè)、地域以及自身的發(fā)展情況、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)盡量選取適合自身特點(diǎn)的模式，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合多種指標(biāo)相對靈活，考核方案要切合實(shí)際。
2.2建立健全外部市場，完善相關(guān)法律法規(guī)
為了促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施更為有效，外部治理也是至關(guān)重要的影響因素。根據(jù)我國目前的市場情況，應(yīng)加快建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，以經(jīng)營能力為標(biāo)準(zhǔn)，公平競爭，有效監(jiān)督，讓外部股東充分行使自己的表決權(quán)，建立完善準(zhǔn)確的信息披露制度。完善外部治理環(huán)境主要有以下幾個(gè)方面：從公司法、證券法、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等相關(guān)法律法規(guī)入手，完善上市公司對股權(quán)激勵(lì)的信息披露制度，根據(jù)我國股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施特點(diǎn)，確定合理的股權(quán)激勵(lì)會(huì)計(jì)處理方式，調(diào)整修訂股權(quán)激勵(lì)的稅收政策，構(gòu)建完整的制度框架體系，為股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施營造一個(gè)有法可依執(zhí)法必嚴(yán)的外部環(huán)境。
3、結(jié)束語
股權(quán)激勵(lì)的主要目的是為了讓股東與管理層的利益趨于一致，減少公司的委托成本，同時(shí)良好的股權(quán)激勵(lì)有利于企業(yè)業(yè)績的增長、幫助公司吸收培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在完善公司治理結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極的作用。本文分析了伊利公司的股權(quán)激勵(lì)方案，它實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只激勵(lì)一部分高管層，而公司核心業(yè)務(wù)骨干卻享受很少一部分利益。管理層股權(quán)激勵(lì)要發(fā)揮良好的效果，否則不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，由于我國企業(yè)所處的資本市場環(huán)境不如歐美發(fā)達(dá)國家的資本市場環(huán)境發(fā)展的那么成熟，因此仍需通過企業(yè)和政府的共同努力才能保障股權(quán)激勵(lì)制度在我國順利進(jìn)行。（作者單位：湘潭大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
[1] 上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）.證監(jiān)會(huì)，2006.1.1
[2] 劉小玄.現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制：剩余支配權(quán)[J].經(jīng)濟(jì)研究，1996（5）
關(guān)鍵詞：民辦院校 獎(jiǎng)勵(lì)基金 激勵(lì)機(jī)制 人力資源
由于人力資本市場的日益成熟，知識資本的力量日益壯大。因此建立一套規(guī)范、公平、競爭力強(qiáng)的獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃，是民辦職業(yè)院校亟需解決的股權(quán)激勵(lì)的過渡性方案。因?yàn)槊褶k職業(yè)院校屬于高級知識分子成堆的地方，而且目前面臨著公辦院校用人機(jī)制的巨大影響，如何留下這些“知本家”確實(shí)是一個(gè)難題。基于以上的考慮，我們設(shè)立了破解民辦高職院校用人難的制度設(shè)計(jì)研究課題，由于這些都是在探索中前進(jìn)，所以我們在股權(quán)激勵(lì)的大背景下，先行研究獎(jiǎng)勵(lì)基金，也才順理成章出現(xiàn)本命題方案的研究設(shè)計(jì)。
一、民辦職業(yè)院校獎(jiǎng)勵(lì)基金的內(nèi)涵界定
民辦職業(yè)院校為了建立長效激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工凝聚力，激勵(lì)員工長期服務(wù)、愛崗敬業(yè)，而對長期服務(wù)于民辦職業(yè)院校的教職員工每年按其工作表現(xiàn)經(jīng)年終評定考核后，每年可享受民辦職業(yè)院校的年功獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)?？上硎艿哪旯Κ?jiǎng)勵(lì)基金以民辦職業(yè)院校的經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)進(jìn)行提取，按每個(gè)會(huì)計(jì)年度或?qū)W年度當(dāng)年度歸屬于民辦職業(yè)院校所有者凈利潤的一定比例提取該年度獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額用于對教職員工的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)質(zhì)是讓教職員工分享一定比例的股權(quán)的紅利以吸引優(yōu)秀人才與股東共謀長期發(fā)展，其獎(jiǎng)勵(lì)以基金形式發(fā)放，量大而時(shí)長，一般設(shè)置有三年以上的等待期和鎖定期，用利益來捆住教職員工與股東共同進(jìn)步，以達(dá)到留人用人之目的。
二、民辦職業(yè)院校設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金的目標(biāo)指向
民辦職業(yè)院校設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金的目的，從本源上講是蘊(yùn)含于民辦職業(yè)院校內(nèi)部的利益調(diào)整機(jī)制，即在資本所有者和勞動(dòng)者之間建立起的一種新型的利益關(guān)系。從民辦職業(yè)院校內(nèi)部經(jīng)營管理上講，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金屬于人力資源管理體系，獎(jiǎng)勵(lì)基金是一種報(bào)酬機(jī)制，在民辦職業(yè)院校的薪酬包中，工資是保障要素，獎(jiǎng)金是短期激勵(lì)要素，福利是保健要素，而獎(jiǎng)勵(lì)基金是員工持股的變相形式，是長期激勵(lì)要素。
民辦職業(yè)院校獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)指向可以概括為：
1．完善民辦職業(yè)院校的績效考核體系和薪酬體系，讓教職員工分享民辦職業(yè)院校的發(fā)展成果，吸引、保留和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)民辦職業(yè)院校戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才，提升民辦職業(yè)院校的核心競爭力；
2．完善院校激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)為民辦職業(yè)院校持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，激勵(lì)員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值；促進(jìn)民辦職業(yè)院校業(yè)績持續(xù)增長，在提升民辦職業(yè)院校價(jià)值的同時(shí)為員工帶來增值利益，實(shí)現(xiàn)員工與民辦職業(yè)院校共同發(fā)展；
3．建立對民辦職業(yè)院校的高級管理人員和其他核心員工的中長期激勵(lì)約束機(jī)制，將激勵(lì)對象利益與股東價(jià)值緊密聯(lián)系起來，使激勵(lì)對象的行為與民辦職業(yè)院校的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，促進(jìn)民辦職業(yè)院校可持續(xù)發(fā)展；
三、民辦職業(yè)院校獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)方案的基本設(shè)計(jì)
（一）確定激勵(lì)對象
一般來說，民辦職業(yè)院校獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對象可分為三個(gè)層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與院校共命運(yùn)；骨干層是紅花，是機(jī)會(huì)主義者，他們是激勵(lì)的重點(diǎn)對象；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。具體的可以包括以下幾種對象：
1．同時(shí)滿足以下條件的人員：
（1）為民辦職業(yè)院校的正式員工；（2）截至某年某月某日，與民辦職業(yè)院校的勞動(dòng)合同連續(xù)簽訂了3年以上；（3）為民辦職業(yè)院校董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他核心專業(yè)技術(shù)教職員工。
2．雖未滿足上述全部條件，但民辦職業(yè)院校董事會(huì)認(rèn)為確有必要進(jìn)行激勵(lì)的其他人員。民辦職業(yè)院校激勵(lì)對象的資格認(rèn)定權(quán)在民辦職業(yè)院校董事會(huì)；激勵(lì)對象名單須經(jīng)民辦職業(yè)院校董事會(huì)審批，并經(jīng)民辦職業(yè)院校監(jiān)事會(huì)核實(shí)后生效。
（二）確定獎(jiǎng)勵(lì)基金總量和個(gè)量
獎(jiǎng)勵(lì)基金總量的確定是民辦職業(yè)院校實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)方案的首要條件，因此了解激勵(lì)總量的影響因素和確定方法是必要的。
影響激勵(lì)總量的因素有民辦職業(yè)院校的總股本、總利潤及薪酬福利規(guī)劃等，一般來說，激勵(lì)的總量應(yīng)與總股本和總利潤形成一定的比例，民辦職業(yè)院校的股東自覺自愿拿出多大股本的利潤與其發(fā)展壯大的員工分享。從股東的利益來說，這個(gè)總量當(dāng)然是越少越好，但如果太少的話，又不能達(dá)到理想的激勵(lì)效果，且當(dāng)今民辦職業(yè)院校的教職員工的總收入呈總體上升趨勢，而民辦職業(yè)院校如果薪酬福利較高，那么激勵(lì)的總量相對降低，反之則提高?？偭康拇_定可以考慮以下幾種情況：
1．民辦職業(yè)院校留存利潤率的最高額度。這一額度往往代表了股東所能承受的最高額度，再超出這個(gè)額度股東就不愿意改革激勵(lì)方案了。
2．根據(jù)薪酬水平來確定激勵(lì)總量。這就是按照院校的薪酬總量來確定某個(gè)比例，或以其他薪金為基礎(chǔ)，計(jì)算出激勵(lì)的總量。有研究表明，工作10年以上的員工所擁有的分紅價(jià)值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。
3．基于院校業(yè)績來確定激勵(lì)總量。這就先要確定業(yè)績目標(biāo)，在完成業(yè)績目標(biāo)的情況下拿出多少比例用于激勵(lì)，超額部分重獎(jiǎng)，未能完成少獎(jiǎng)。
單個(gè)激勵(lì)額度的確定，就是在院校激勵(lì)總量范圍內(nèi)，明確每個(gè)激勵(lì)對象可以獲得的獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)數(shù)量。激勵(lì)額度確定的關(guān)鍵點(diǎn)，一是要參照國家相關(guān)的法律法規(guī)的要求；二是要利用價(jià)值評估工具對激勵(lì)對象的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；為此我們擬引入獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施考核機(jī)制，具體見下文；三是平衡激勵(lì)對象的收入結(jié)構(gòu)。影響激勵(lì)個(gè)量的因素有職位、業(yè)績表現(xiàn)及工作的重要性、工作年限和學(xué)歷職稱情況等等，我們要重點(diǎn)考慮激勵(lì)對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六大因素。
我們建議用于獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)的獎(jiǎng)金總量為學(xué)院當(dāng)年總利潤的20-50%為宜。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量＝獎(jiǎng)金總量（萬元）×個(gè)人人力資本價(jià)值／∑個(gè)人人力資本價(jià)值。如果民辦職業(yè)院校的學(xué)年度利潤較前學(xué)年提高10%以上，其超過部分可提取30-60%用于獎(jiǎng)勵(lì)基金，以顯示利潤分享激勵(lì)的內(nèi)涵和和實(shí)際。
（三）確定時(shí)間
獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃涉及的時(shí)間，主要包括這么幾個(gè)：有效期、授予日、等待期、可兌現(xiàn)日等等。有效期為三年，自民辦職業(yè)院校股東大會(huì)批準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃之日起計(jì)算。授予日就是民辦職業(yè)院校將在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃通過后的第一次授予日，此后每一學(xué)年度的這一天如9月10日教師節(jié)都授予一次。等待期就是激勵(lì)對象每期獲授的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在授予日后的三年內(nèi)為鎖定等待期，激勵(lì)對象獲授的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在鎖定期內(nèi)鎖定，不得承兌。可兌現(xiàn)日，就是等待鎖定期滿后的第一天，如每年教師節(jié)后的9月11日為可兌現(xiàn)日，從這一日后的每一天激勵(lì)對象都可以自由兌現(xiàn)自己可以解鎖的獎(jiǎng)勵(lì)基金。以下是解鎖規(guī)定： 轉(zhuǎn)貼于
激勵(lì)對象獲授的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在距授予日滿三年后，分兩次解鎖：第一次解鎖為鎖定期滿后的第一年，解鎖數(shù)量不超過相應(yīng)的獲授標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金總數(shù)的60%；第二次解鎖為鎖定期滿后的第二年，解鎖數(shù)量不超過相應(yīng)的獲授標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金總數(shù)的40%。激勵(lì)對象可就符合解鎖條件的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金向民辦職業(yè)院校董事會(huì)申請解鎖，由民辦職業(yè)院校董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)審核無誤后，辦理符合解鎖條件的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金解鎖事宜。
（四）確定獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)的調(diào)控機(jī)制
1．設(shè)置管理機(jī)制。成立民辦職業(yè)院校董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)的計(jì)劃和管理。
2．業(yè)績考核機(jī)制。對激勵(lì)對象的業(yè)績進(jìn)行考核，將考核分為民辦職業(yè)院?？冃А⒉块T績效（或項(xiàng)目績效）、個(gè)人績效三個(gè)層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對民辦職業(yè)院?？冃У目己耍粚τ趯用嫔缘偷膯T工，強(qiáng)化對個(gè)人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級，按考核等級確定最終激勵(lì)額度，比如依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一學(xué)期為考核的時(shí)間單位，激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要建立在一個(gè)科學(xué)的考評體系之上，需要院校內(nèi)部機(jī)構(gòu)合理設(shè)置層次、崗位職能權(quán)責(zé)分明、目標(biāo)業(yè)績考核體系完善。沒有有效的業(yè)績考核評價(jià)體系，就不能把獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)勵(lì)給該得到的人。
3．控制、變更、終止機(jī)制。
民辦職業(yè)院校的實(shí)際控制人若因任何原因發(fā)生變化，可由民辦職業(yè)院校董事會(huì)提出獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃變更議案，報(bào)經(jīng)民辦職業(yè)院校股東大會(huì)審議批準(zhǔn)。民辦職業(yè)院校合并、分立時(shí)，可由民辦職業(yè)院校董事會(huì)提出對獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃變更議案，報(bào)經(jīng)民辦職業(yè)院校股東大會(huì)審議批準(zhǔn)。
若激勵(lì)對象職務(wù)發(fā)生變更，但仍在民辦職業(yè)院校任職的，其所獲授的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金不作變更。若激勵(lì)對象離職（指因各種原因?qū)е录?lì)對象不在民辦職業(yè)院校任職的情況）：
（1）激勵(lì)對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同到期，民辦職業(yè)院校不再與之續(xù)約的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效。本人不愿與民辦職業(yè)院校續(xù)約的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金不再解鎖和兌現(xiàn)，予以作廢。
（2）激勵(lì)對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同未到期，因民辦職業(yè)院校經(jīng)營性等原因被辭退的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效。激勵(lì)對象因個(gè)人績效等原因被辭退的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金不再解鎖和兌現(xiàn)，予以作廢。
（3）激勵(lì)對象與民辦職業(yè)院校的聘用合同未到期向民辦職業(yè)院校提出辭職并經(jīng)民辦職業(yè)院校同意的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效。未經(jīng)民辦職業(yè)院校同意，擅自離職的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金不再解鎖，予以作廢。
若激勵(lì)對象喪失勞動(dòng)能力的：
（1）激勵(lì)對象因公（工）喪失勞動(dòng)能力的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效。
（2）激勵(lì)對象非因公（工）喪失勞動(dòng)能力的：其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效；已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金由民辦職業(yè)院校董事會(huì)酌情處置。
若激勵(lì)對象退休或死亡的，其已解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和已授予但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金繼續(xù)有效。
民辦職業(yè)院校發(fā)生如下情形之一時(shí)，應(yīng)當(dāng)終止實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)基金激勵(lì)計(jì)劃：
（1） 最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊會(huì)計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報(bào)告；（2）最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被民辦職業(yè)院校上級主管部門予以行政處罰；（3）最近一個(gè)學(xué)年度的業(yè)績利潤不能與上年持平并出現(xiàn)利潤大幅下降的。
在任何情況下，激勵(lì)對象發(fā)生觸犯法律、違反職業(yè)道德、泄露民辦職業(yè)院校機(jī)密、失職或?yàn)^職等行為嚴(yán)重?fù)p害民辦職業(yè)院校利益或聲譽(yù)的，民辦職業(yè)院校董事會(huì)有權(quán)立即終止其所獲授但尚未解鎖的標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)基金。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：上市公司 股權(quán)激勵(lì) 限制性股票 萬科
我國的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展相對緩慢，起步較之西方也相對較晚。自2006年證監(jiān)會(huì)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》后，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司數(shù)量不斷增多，實(shí)施方式日益創(chuàng)新，激勵(lì)對象日益擴(kuò)大，考核標(biāo)準(zhǔn)也多種多樣。但由于上市公司缺乏關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的具體規(guī)定，一些公司在計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)過度分配的問題，也出現(xiàn)過由于監(jiān)管不嚴(yán)，一些企業(yè)所有者為了達(dá)到考核指標(biāo)故意操縱利潤、篡改企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等違規(guī)，更多的公司則以缺乏相應(yīng)法律支持為由不建立有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。在這種情況下，對這些實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司以及其方案進(jìn)行分析，觀測其行權(quán)的進(jìn)程和力度，比較各方案的優(yōu)劣，就非常有必要。
一、萬科股權(quán)激勵(lì)方案分析
（一）2006-2008年萬科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃
2006年，順應(yīng)股權(quán)激勵(lì)政策出臺的潮流趨勢，萬科推出了為期三年的限制性股票股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
計(jì)劃周期： 2006 年至2008年每年一個(gè)計(jì)劃，每個(gè)計(jì)劃期限有效期通常為兩年，最長不超過三年。
激勵(lì)對象：公司受薪的董事會(huì)監(jiān)事會(huì)成員，高管人員，中層管理人員和對企業(yè)有卓越貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干。激勵(lì)對象總?cè)藬?shù)不超過公司員工總數(shù)的8%。
激勵(lì)基金提取方式：按上一年凈利潤增加額的30%，預(yù)提當(dāng)年激勵(lì)基金，并委托信托公司以預(yù)提的激勵(lì)基金從二級市場上購入萬科股票作為股票激勵(lì)計(jì)劃授予的基礎(chǔ)。
激勵(lì)基金提取條件：每一年度激勵(lì)基金提取以公司凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益增長率作為業(yè)績考核指標(biāo)，其啟動(dòng)的條件具體為：
1、年凈利潤（NP）增長率超過15%。
2、全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過12%；
3、每股收益（EPS）增長率超過10%。
實(shí)施結(jié)果：自2006年5月開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以來，萬科僅2006年度和2008年9月的業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)，而2007年度和2008年度均夭折。2007年盡管業(yè)績表現(xiàn)突出，但市場瞬息萬變，當(dāng)2007年的中國地產(chǎn)還在房價(jià)狂飆突進(jìn)的興奮中沉醉的時(shí)候，次貸危機(jī)的狂風(fēng)暴雨已在大洋彼岸的美國悄然上演并引起了全球“蝴蝶效應(yīng)”般的風(fēng)暴，曾經(jīng)狂熱的中國地產(chǎn)市場在2008年驟然轉(zhuǎn)冷。受到全球性金融危機(jī)的影響，萬科2008年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤較2007年下降15.24%，未能達(dá)成激勵(lì)計(jì)劃中約定的“扣除非經(jīng)常性損益后年凈利潤增長率超過15%”這一業(yè)績指標(biāo)。誰也沒有想到，這個(gè)看似容易的行權(quán)條件居然會(huì)因?yàn)槭袌龅娘L(fēng)云突變而難以企及，原本被業(yè)內(nèi)普遍看好的萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也在等待期結(jié)束后最終宣告失敗。
（二）2010-2012年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃
時(shí)隔四年，萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃再一次重整旗鼓，整裝待發(fā)。
2010年A股股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，激勵(lì)對象人數(shù)占員工總數(shù)的3.94%。共發(fā)行1.1億份的股票期權(quán)，約占股本的1%，
此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期為4年，考慮到前一次由于行權(quán)有效期過短而導(dǎo)致計(jì)劃失敗的前車之鑒，此次股東大會(huì)決議延長一年的股權(quán)有效期。
同時(shí)，從行權(quán)條件來看，業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定明顯要高于前次，不再是財(cái)務(wù)指標(biāo)上的走走過場而已，萬科經(jīng)營者要想獲得獎(jiǎng)勵(lì)并不容易。
從萬科兩次的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃案例中看出，雖然2006-2008年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以失敗而告終，但在萬科的發(fā)展史上，在中國股權(quán)激勵(lì)發(fā)展的路途中，乃至對中國整個(gè)證券市場的發(fā)展，都有著指標(biāo)性的不可抹滅的意義。其所首創(chuàng)的雙重標(biāo)準(zhǔn)考核政策，與股價(jià)掛鉤的激勵(lì)政策，都是未來很多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃制定的指明燈。第二次，萬科吸取了上次失敗的教訓(xùn)，在此次的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，萬科更加考慮到了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需求，一方面旨在使股東對公司增強(qiáng)信心，另一方面，也為管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定了明確的奮斗目標(biāo)，有助于管理團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對市場挑戰(zhàn)時(shí)更好的發(fā)揮積極性，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。這是萬科未來戰(zhàn)屢發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，使得其能夠不因市場環(huán)境的變幻莫測而深受其害，旨在建立一個(gè)良好、穩(wěn)定的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境，建立股東和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)之間的利益共享和約束機(jī)制。
二、上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在問題分析
（一）股權(quán)激勵(lì)方式確定
股權(quán)激勵(lì)的方式多種多樣，每種方式都有自己的特點(diǎn)和弱勢。就股票期權(quán)而言，其本身只是授予期權(quán)所有者股票市場價(jià)值增值的那部分，而非公司的利潤，因此對公司現(xiàn)金流基本沒什么影響。而且，股票期權(quán)激勵(lì)制度通過剩余索取權(quán)的分配，使委托人和人的目標(biāo)達(dá)到最大限度的一致。但它也有其負(fù)面性，比如其他影響股價(jià)的因素使股票期權(quán)與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性下降，股票期權(quán)可能掩蓋企業(yè)利潤的真實(shí)情況等等。而本文重點(diǎn)闡述的限制性股票相對于股票期權(quán)而言更有利于道德風(fēng)險(xiǎn)的控制，能夠較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)薪酬分配形式的不足，對公司有推動(dòng)作用，也有利于吸收核心成員并發(fā)揮其價(jià)值。公司只有充分認(rèn)識自身的條件、情況，才能制定出合理的激勵(lì)方案，取得良好的效果。
（二）行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)制定及考核
股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，實(shí)際上也是對我國上市公司業(yè)績評價(jià)體系和薪酬體系的考驗(yàn)。合理的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)該全面系統(tǒng)，包括絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)，注重縱向和橫向雙向比較，既關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)又關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既倡導(dǎo)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又給予精神獎(jiǎng)勵(lì)。
目前我國上市公司業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)所采用的是一些最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率。這類財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠被準(zhǔn)確衡量也易于實(shí)現(xiàn)，但無法全面、準(zhǔn)確、客觀地評估激勵(lì)對象的工作成效，同時(shí)會(huì)帶來諸多負(fù)面影響，比如經(jīng)營者多會(huì)著眼于短期行為，嘗試高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營模式，甚至?xí)霈F(xiàn)篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。同時(shí)，對于不同的激勵(lì)對象，要制定與其相應(yīng)的考核指標(biāo)，不能以偏概全，也不能以一應(yīng)百。
（三）實(shí)施情況監(jiān)督
現(xiàn)今，我國許多上市公司內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，不能對股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的指標(biāo)進(jìn)行合理的考核，也沒有一個(gè)專業(yè)的監(jiān)督體系來考核這些指標(biāo)，導(dǎo)致了一些經(jīng)營者在經(jīng)營行為中注重短期利益，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，使之達(dá)到行權(quán)要求。而有些經(jīng)營者甚至出現(xiàn)了篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，操縱股價(jià)等非法行為。而這些，都還沒有一個(gè)合理的監(jiān)管體系實(shí)行監(jiān)督。
三、上市公司股權(quán)激勵(lì)的對策
（一）多重股權(quán)激勵(lì)方式相結(jié)合
實(shí)施單一的股權(quán)激勵(lì)模式弊端重重，如受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，公司的股權(quán)激勵(lì)模式很容易夭折，所以我們可以采用多種激勵(lì)模式相結(jié)合或者嘗試新的股權(quán)激勵(lì)模式。如上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中可以考慮股票期權(quán)與其他激勵(lì)方式搭配起來，擴(kuò)大激勵(lì)對象，提高行權(quán)價(jià)格等，以激勵(lì)管理人員更努力的工作；在激勵(lì)時(shí)間上，應(yīng)該更傾向于長期激勵(lì)，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)；在激勵(lì)方式上，對股票來源、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)期限、行權(quán)比例等條款采取比較靈活的設(shè)計(jì)。萬科的股權(quán)激勵(lì)方式是通過業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和股價(jià)相結(jié)合，促使管理層更加注重長期目標(biāo)，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展?？傊?，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，因地制宜，設(shè)計(jì)適合本企業(yè)長期發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)方案，這樣才能使股權(quán)激勵(lì)充分發(fā)揮其積極效用。
（二）完善業(yè)績考核指標(biāo)，行權(quán)條件更嚴(yán)密
上市公司不能以單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)業(yè)績的好壞，應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)能效指標(biāo)、現(xiàn)金指標(biāo)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、成長性指標(biāo)、競爭能力指標(biāo)等等，建立一個(gè)完善的業(yè)績考核體系，來衡量業(yè)績評價(jià)的準(zhǔn)確性。萬科在2010年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中采用了全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）、凈利潤增長率、每股收益、未來股價(jià)等考核指標(biāo)。采用限制性股票方式，其價(jià)值完全由未來股價(jià)確定，則股東與激勵(lì)對象利益已完全保持一致。根據(jù)公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，設(shè)置較為合理的股票期權(quán)激勵(lì)有效期，可以采取一次授予、分批行權(quán)的方式。如萬科在2010-2012年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)定有效期為4年，即從授予日開始，需經(jīng)過一年的等待期，在隨后的三個(gè)行權(quán)期內(nèi)，在滿足業(yè)績條件前提下于第一、第二和第三個(gè)行權(quán)期分別獲得40%、30%、30%可行權(quán)條件行權(quán)的權(quán)利。如果當(dāng)期未滿足業(yè)績條件，對應(yīng)的部分期權(quán)將立刻作廢，由公司無償收回并統(tǒng)一注銷。
（三）完善公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
完善的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)可以激勵(lì)董事會(huì)和經(jīng)理層去實(shí)現(xiàn)那些符合股東、經(jīng)營者和其他利益相關(guān)者利益的奮斗目標(biāo)，也可以對其提供有效的監(jiān)督，激勵(lì)企業(yè)更有效的利用資本。在公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上，我國和國外發(fā)達(dá)國家還有很大的差距，我們應(yīng)該汲取其先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本公司的實(shí)際情況，開展公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。在上市公司內(nèi)部構(gòu)建有效地監(jiān)督約束機(jī)制，通過建立獨(dú)立董事制度、構(gòu)建薪酬委員會(huì)等，用以牽制利益主體間的關(guān)系、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，發(fā)揮好董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督約束職能。
（四）股權(quán)激勵(lì)全盤委托專業(yè)信貸公司進(jìn)行，避免內(nèi)部操縱
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃整個(gè)過程，聘用專業(yè)信托公司來進(jìn)行操作，公開透明。由于激勵(lì)計(jì)劃金額龐大，數(shù)量也相對較多，因此在具體的操作過程中，如果不借助于專業(yè)的信托公司進(jìn)行運(yùn)作，則難免會(huì)出現(xiàn)公平透明性等相關(guān)問題質(zhì)疑，同時(shí)也會(huì)提高激勵(lì)成本，而借助專業(yè)信托公司就可避免此類問題的發(fā)生。
（五）更注重內(nèi)生性增長
如我們所知道的，一個(gè)企業(yè)的凈利潤增長只會(huì)來源于兩個(gè)方面。一是自身積累，自身凈利潤的提高會(huì)使得凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率這些財(cái)務(wù)指標(biāo)都相應(yīng)增長，這是屬于企業(yè)內(nèi)生性增長，是經(jīng)營者所希望看到的。而另一種是通過其他股本的投入，股權(quán)融資增加凈資產(chǎn)，從而增加凈利潤和相應(yīng)指標(biāo)。這是屬于外生性凈利潤增長方式。
2010-2012年的萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，公司明確提出了業(yè)績增長指標(biāo)將根據(jù)股權(quán)融資情況進(jìn)行調(diào)整。其現(xiàn)行所規(guī)定的行權(quán)條件，僅僅是以萬科不進(jìn)行股權(quán)融資情況為前提的。尚若后續(xù)以增發(fā)為目的收購資產(chǎn)，則應(yīng)相應(yīng)扣除因收購而產(chǎn)生的影響。如果做了股權(quán)融資，那么相應(yīng)的總體增長率要求就要提升。這就排除了企業(yè)因外生性增長所帶來的凈利潤的增長，實(shí)際上對這兩種增長模式進(jìn)行了區(qū)分。這種創(chuàng)新性的做法在A股上市公司已推行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中還屬首例，有著風(fēng)向標(biāo)性的意義。
（六）更著重于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展
近幾年，國家陸續(xù)出臺房地產(chǎn)調(diào)控政策，旨在抑制投資性購房需求，相對于前幾年的房地產(chǎn)市場的火熱，調(diào)控政策的出臺必會(huì)造成這一趨勢的減弱。在未來，我們可以預(yù)計(jì)到對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控必將成為一種常態(tài)，房地產(chǎn)過熱的狀態(tài)必將得到控制，未來一段時(shí)期，行業(yè)確實(shí)會(huì)面臨諸多的挑戰(zhàn)。但正因?yàn)槿绱?，企業(yè)更需要建立立足長遠(yuǎn)的股權(quán)激勵(lì)政策。
四、結(jié)論
時(shí)至今日，我國上市公司股權(quán)激勵(lì)還在不斷的發(fā)展完善過程中。目前我國約有20%的上市公司嘗試股權(quán)激勵(lì)，其行權(quán)的方式多種多樣，設(shè)定的考核指標(biāo)也各有不同。但是，相對于國外股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展而言，我國上市公司股權(quán)激勵(lì)程度仍明顯偏低。除普及程度不夠之外，還存在著如上文分析的考核指標(biāo)制定不全面，監(jiān)管體系不完善等多種問題，這些問題并非只存在于萬科這一家公司，對所有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策的上市公司都是一個(gè)考驗(yàn)。同時(shí)，相關(guān)政府頒布的政策不完善，配套制度難以跟進(jìn)，也是股權(quán)激勵(lì)發(fā)展的一大阻礙。
總體而言，我國完善上市公司股權(quán)激勵(lì)，還有很長的路要探索。
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關(guān)鍵詞：采掘業(yè)；經(jīng)濟(jì)增加值；提高；途徑
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-01
一、經(jīng)濟(jì)增加值內(nèi)涵
20世紀(jì)80年代，隨著公司價(jià)值觀念在美國的重新興起，“價(jià)值基礎(chǔ)管理”和 “股東價(jià)值分析”的理念逐步深入人心，經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）的概念應(yīng)運(yùn)而生。1982年，美國思騰思特（Stern Stewart）公司正式推出EVA體系，經(jīng)過近30年的發(fā)展應(yīng)用，已成為評價(jià)公司業(yè)績的重要指標(biāo)，在全球300多家大型企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，在數(shù)值上等于稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本。EVA理論源于剩余收益的思想，其實(shí)質(zhì)是從所有者 （股東）角度定義的利潤。EVA大于零，表明企業(yè)為股東創(chuàng)造了財(cái)富；EVA小于零，表明企業(yè)蠶食股東財(cái)富，損壞所有者利益；EVA等于零，表明企業(yè)利潤僅能彌補(bǔ)債權(quán)人和投資者的資本成本，未為股東創(chuàng)造財(cái)富。EVA具體計(jì)算方法如下：
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本
其中：稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+少數(shù)股東損益+財(cái)務(wù)費(fèi)用×（1-所得稅率）。
資本成本=調(diào)整后資本×平均資本成本率
二、EVA評價(jià)采掘業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)
EVA評價(jià)體系增加了對權(quán)益資本成本的計(jì)量，綜合考慮了創(chuàng)造采掘業(yè)公司價(jià)值的所有因素和利益平衡關(guān)系。與以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的績效評價(jià)體系相比，在客觀評價(jià)采掘業(yè)經(jīng)營業(yè)績、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展等方面具有明顯的特點(diǎn)。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.充分考慮了股東的權(quán)益資本成本，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價(jià)更為科學(xué)。EVA是從股東角度定義的利潤，充分考慮了投資的機(jī)會(huì)成本，這是其最大的優(yōu)勢。一方面，EVA考慮了權(quán)益成本，可彌補(bǔ)現(xiàn)有績效評價(jià)指標(biāo)的缺陷；另一方面，EVA考核能科學(xué)評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。EVA考核體系認(rèn)為，只有收回資本成本后的余額才是真正的利潤。以此評價(jià)原則為指導(dǎo)，企業(yè)主動(dòng)放棄盲目追求利潤增長，著眼于獲取真正財(cái)富。
2.促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，克服短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系以利潤為主要考核指標(biāo)，難以避免企業(yè)犧牲長遠(yuǎn)利益去換取當(dāng)前收益。而EVA考核，要求經(jīng)營者在進(jìn)行決策時(shí)，充分考慮委托人的利益，而不是單純追求會(huì)計(jì)利潤的增值；同時(shí)，在EVA評價(jià)模式下，采掘業(yè)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等視為投資予以資本化，鼓勵(lì)采掘業(yè)企業(yè)加大對科技創(chuàng)新的投入力度，以科技進(jìn)步推動(dòng)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展。
3.有利于規(guī)范企業(yè)投資，做大做強(qiáng)主業(yè)。一方面，EVA強(qiáng)調(diào)權(quán)益資本的成本，這將促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者要像股東一樣，綜合考慮收益與風(fēng)險(xiǎn)，做到謹(jǐn)慎投資、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，計(jì)算企業(yè)的EVA時(shí)，非營業(yè)性投資產(chǎn)生的收益予以剔除，這就要求企業(yè)做大做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁非營業(yè)性投資行為。
三、采掘業(yè)企業(yè)提升 EVA 的主要途徑
國資委認(rèn)為，推行 EVA考核，目標(biāo)就是要央企做強(qiáng)，而非做大；控制風(fēng)險(xiǎn)，避免盲目鋪攤子，加快央企經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)新形勢要求，中國石化集團(tuán)公司研究制訂了內(nèi)部考核經(jīng)濟(jì)增加值的具體方案，并從2010 年開始正式實(shí)施。如何貫徹落實(shí)好這一經(jīng)營精神，并做好配套管理制度的完善和經(jīng)營理念的更新，筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：
1.在采掘業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立 EVA文化體系
實(shí)施 EVA不可能一步到位，因?yàn)橹贫冉ㄔO(shè)不可能一蹴而就，最重要的是把 EVA 的理念引入企業(yè)，形成符合企業(yè)發(fā)展的、具有企業(yè)特色的EVA文化體系。首先，加大 EVA 理念宣傳。充分利用電視、網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議等各種介質(zhì)，加大EVA先進(jìn)理念的宣傳力度。其次，加強(qiáng)EVA理論的培訓(xùn)。尤其加大對二級、三級管理人員的理論知識培訓(xùn)，使 EVA 成為營運(yùn)管理人員提供日常業(yè)務(wù)中權(quán)衡評估的易用工具。
2.采掘業(yè)企業(yè)應(yīng)主動(dòng)處理低效資產(chǎn)
加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理經(jīng)營，摸清各項(xiàng)資產(chǎn)狀況，逐項(xiàng)篩選，對低效、閑置資產(chǎn)及賬銷案存資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑，盤活低效閑置資產(chǎn)；對不需用或運(yùn)行狀況不好的資產(chǎn)申請報(bào)廢、處置，對變現(xiàn)效益進(jìn)行評估分析，盤活存量資產(chǎn)；提高資產(chǎn)使用效率，不斷提高優(yōu)良資產(chǎn)的市場競爭力和規(guī)避、化解風(fēng)險(xiǎn)能力，帶領(lǐng)企業(yè)率先突圍發(fā)展。
3.壓縮采掘業(yè)企業(yè)的非經(jīng)常性開支
在年初預(yù)算時(shí)，以全面預(yù)算為主、以零基預(yù)算為輔、適當(dāng)參考上年同期審計(jì)考核數(shù)據(jù)，按照一定比例壓縮非經(jīng)常支出指標(biāo)。加強(qiáng)日常支出控制力度，實(shí)行月度預(yù)算聯(lián)審制，即“基層上報(bào)、聯(lián)合審批”；實(shí)行大額支出定額報(bào)批制，即“先報(bào)后批”；三是嚴(yán)格內(nèi)控流程控制，規(guī)范成本支出手續(xù)，完善內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
4.加快采掘業(yè)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度
以資金管理指標(biāo)為抓手，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營需求情況，認(rèn)真核定分解各項(xiàng)資金考核指標(biāo)，嚴(yán)格考核管理。加強(qiáng)資金預(yù)算管理，完善資金預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行月度資金預(yù)算聯(lián)審報(bào)批制。加速資金回籠，把握每個(gè)環(huán)節(jié)，確保收入合同早簽訂，力爭實(shí)現(xiàn)甲方扣款零目標(biāo)。
四、結(jié)語
EVA作為采掘業(yè)企業(yè)業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)經(jīng)理人的有效方法，主要取決于采掘業(yè)企業(yè)的稅后凈營業(yè)利潤和資本成本。EVA考核影響到采掘業(yè)企業(yè)的投資和發(fā)展方式，采掘業(yè)企業(yè)可以通過優(yōu)化投資方案、精細(xì)管理成本、處理低效資產(chǎn)以及調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等策略提升企業(yè)的EVA。
參考文獻(xiàn)：
[1]孟軍.石油企業(yè)如何運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值中[J].中國石油企業(yè)，2010（10）：38-39.
通過分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：
一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u估”
指標(biāo)沒有針對崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評分，人情關(guān)系起了一定作用。
二、資質(zhì)指標(biāo)評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切
評估頻率高，周期短;評估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評價(jià)。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評估體系。
為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)
上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。
1、目的不同
業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。
資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。
2、應(yīng)用不同
KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。業(yè)績與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。
資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。
如何區(qū)別對待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)
KPI考核與資質(zhì)評估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們在體系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。
1、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
業(yè)績管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標(biāo)，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。
不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備(確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。
2、考核/評估周期
KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。
資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評估方法
一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制)。對于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。
對于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌?，所以?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。
4、結(jié)果運(yùn)用
KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。
資質(zhì)評估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。新晨
如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)
［關(guān)鍵詞］ 資本結(jié)構(gòu)；每股收益無差異點(diǎn)；經(jīng)濟(jì)附加值
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 022
［中圖分類號］ F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0031- 02
1 前 言
2007年新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法》要求引入經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)，同時(shí)國資委要求2009年全面采用新的考核指標(biāo)EVA，這標(biāo)志著央企即將進(jìn)入以價(jià)值管理為中心的時(shí)代。
然而，作為一項(xiàng)新的價(jià)值評價(jià)指標(biāo)，現(xiàn)在財(cái)務(wù)界更關(guān)注EVA指標(biāo)本身的計(jì)算與調(diào)整，對引入EVA后對資本結(jié)構(gòu)、每股收益的影響等財(cái)務(wù)管理的核心問題涉及較少。本文以EBIT-EPS為切入點(diǎn)，分析每股收益、每股EVA等幾個(gè)關(guān)鍵的突變點(diǎn)，進(jìn)而進(jìn)一步分析引入EVA對財(cái)務(wù)決策的影響。
2 現(xiàn)行無差別點(diǎn)方法評價(jià)與修正
2.1 EBIT-EPS方法評價(jià)
財(cái)務(wù)管理經(jīng)典教材在講述資本結(jié)構(gòu)決策方法時(shí)，通常要介紹資本成本比較法與每股收益法即EBIT-EPS分析方法。但是令人感到費(fèi)解的是，資本成本比較法既考慮債權(quán)成本又考慮股權(quán)成本，而EBIT-EPS分析方法僅考慮債權(quán)成本。本文針對該方法存在的缺陷展開探討。
所謂EBIT-EPS分析方法，是指根據(jù)每股收益EPS來計(jì)算相應(yīng)的EBIT水平，并探討最佳的資本結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理價(jià)值最大化的目標(biāo)。假如有兩種融資途徑，則通過EBIT-EPS求解無差別點(diǎn)，進(jìn)而進(jìn)行相應(yīng)的融資決策。每股收益無差別點(diǎn)計(jì)算公式表達(dá)如下：
式中，S1、S2為兩種籌資方式下的年銷售收入，F(xiàn)1、F2為兩種籌資方式下的固定成本，VC1、VC2為兩種籌資方式下的變動(dòng)成本，I1、I2為兩種籌資方式下的債務(wù)年利息，N1、N2為兩種籌資方式下的流通在外的普通股數(shù)量，D1、D2為兩種籌資方式下優(yōu)先股股息，T表示所得稅稅率。
EBIT-EPS方法是建立在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)利潤基礎(chǔ)上的，并沒有考慮權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，該方法實(shí)際是假設(shè)權(quán)益資金成本為零，高估了企業(yè)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，對財(cái)務(wù)資源的有效配置產(chǎn)生負(fù)面影響。
2.2 基于EVA的EBIT-EPS方法修正
經(jīng)濟(jì)附加值EVA是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的利潤，與現(xiàn)行的會(huì)計(jì)利潤不同，是考慮所有資本機(jī)會(huì)成本后的超額利潤。EVA的思想可以追溯到經(jīng)濟(jì)學(xué)大師Adam Smith、Irving Fisher、Hicks的財(cái)富增長理論，1973年美國Anthony教授曾提出建立資本成本會(huì)計(jì)的構(gòu)想，但作為一種業(yè)績考核指標(biāo)，EVA是由美國Stern ＆ Stewart咨詢公司于1982年首先提出的，EVA順應(yīng)資本流動(dòng)加快、股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的形勢，對解決“經(jīng)理革命”出現(xiàn)的委托問題具有獨(dú)到之處。EVA的核心思想與一貫倡導(dǎo)的資產(chǎn)保值增值是一脈相承的，由于EVA強(qiáng)調(diào)所有資本的使用效率，必將對資本有效運(yùn)用與配置產(chǎn)生積極意義。
EVA通常要對會(huì)計(jì)利潤進(jìn)行調(diào)整以消除現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的缺陷，其理論表達(dá)式為：EVA＝NOPAT－WACC×TC，式中，NOPAT表示經(jīng)調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤，WACC是企業(yè)加權(quán)平均資本成本，TC是經(jīng)調(diào)整后的資本之和，只有EVA大于0才能創(chuàng)造價(jià)值。從理論上講，EVA調(diào)整涉及戰(zhàn)略支出、商譽(yù)、各種準(zhǔn)備金、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外收支等160多個(gè)項(xiàng)目，目的是糾正現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度的缺陷，但這樣處理會(huì)增加會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的難度，在具體工作中往往采用簡化方法：EVA＝稅后利潤－權(quán)益資本成本×所有者權(quán)益。需要說明的是，債權(quán)成本是以財(cái)務(wù)費(fèi)用的形式出現(xiàn)的，在期間費(fèi)用中已經(jīng)有所反映，因此 EVA計(jì)算時(shí)防止重復(fù)以保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，在對EBIT-EPS進(jìn)行修正時(shí)，只需將其分子換成EVA即可。
3 每股收益盈虧平衡點(diǎn)分析
3.1 財(cái)務(wù)分析案例
［案例］ ABC公司是一個(gè)生產(chǎn)與銷售體育器材的股份公司。假設(shè)該公司適用的所得稅稅率為25％。預(yù)計(jì)銷售45 000件，單位銷售價(jià)格240元，單位變動(dòng)成本180元，固定成本為150萬元。公司的資本結(jié)構(gòu)為：400萬元負(fù)債（利率5％）；普通股20萬股，每股價(jià)格30元?，F(xiàn)對明年財(cái)務(wù)預(yù)算方案提出3種設(shè)想：
（1）更新設(shè)備并采取負(fù)債、股權(quán)聯(lián)合籌資。其中借款籌資300萬元，預(yù)計(jì)新增借款利率為6．25％，新股發(fā)行價(jià)為每股30元，需要發(fā)行10萬股，共籌集300萬元資金。
（2）更新設(shè)備并運(yùn)用負(fù)債籌資。預(yù)計(jì)更新設(shè)備需投資600萬元，生產(chǎn)與銷售量不會(huì)變化，借款籌資600萬元，預(yù)計(jì)新增借款利率為6．25％。
（3）更新設(shè)備并采用股權(quán)籌資。更新設(shè)備情況與（2）相同，不同的只是發(fā)行新的普通股。預(yù)計(jì)新股發(fā)行價(jià)為每股30元，需要發(fā)行20萬股，共籌集600萬元資金。
3.2 每股會(huì)計(jì)收益盈虧平衡點(diǎn)分析
解：（1） 根據(jù)已知條件，第一種方案的債權(quán)融資利息I1＝3 000 000×6．25％＋4 000 000×5％＝387 500元，得到第一種方案的每股會(huì)計(jì)收益為：
EPS1=
假如EPS1＝0，得到每股收益為零的銷售量X1＝31 458件，也就是說只有銷售量超過31 458件才能保證每股會(huì)計(jì)收益為正。
（2）同樣根據(jù)已知條件，第二種方案的債權(quán)融資利息I2＝6 000 000×6．25％＋4 000 000×5％＝575 000元，得到第二種方案的每股會(huì)計(jì)收益：
EPS2=
假如EPS2＝0，得到每股收益為零的銷售量X2＝34 583件，只有銷售量超過34 583件才能保證每股會(huì)計(jì)收益為正。
（3）同理，第三種方案的債權(quán)融資利息I2＝4 000 000×5％＝200 000元，得到第三種方案的每股會(huì)計(jì)收益：
EPS3=
假如EPS3＝0，得到每股收益為零的銷售量X3＝28 333件，只有銷售量超過28 333件才能保證每股會(huì)計(jì)收益為正。
3.3 每股EVA盈虧平衡點(diǎn)分析
（1）根據(jù)已知條件，得到第一種方案股權(quán)融資成本（WACC×TC）1＝6 000 000×5．5％＋3 000 000×6．25％＝517 500元，則每股EVA收益為：
EVAPS1=
假如EVAPS1＝0，得到每股收益為零的銷售量X1＝42 958件，只有銷售量超過42 958件才能保證每股EVA收益為正。
（2）根據(jù)已知條件，第二種方案股權(quán)融資成本（WACC×TC）2＝6 000 000×5．5％＝330 000元，得到第二種方案的每股EVA收益為：
EVAPS2=
假如EVAPS2＝0，得到每股EVA收益為零的銷售量X2＝41 917件，只有銷售量超過41 917件才能保證每股EVA收益為正。
（3）根據(jù)已知條件，第三種方案股權(quán)融資成本（WACC×TC）3＝2×6 000 000×5．5％＝660 000元，得到第三種方案的每股EVA收益為：
EVAPS3= 假如EVAPS3＝0，得到每股收益為零的銷售量X3＝43 000件，只有銷售量超過43 000件才能保證每股EVA收益為正。
4 每股收益無差別點(diǎn)分析
4.1 每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)分析
仍然采用上述案例，同時(shí)運(yùn)用普通股成本為5．5％（參考央企考核指標(biāo)），每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)為：
（1）第一、二種方案之間的每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)為：
通過分析計(jì)算，第一、二種方案之間的每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)時(shí)的銷售數(shù)量為X12＝40 833件。
（2）第二、三種方案之間的每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)為：
通過分析計(jì)算，第二、三種方案之間的每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)時(shí)的銷售數(shù)量為X23＝40 833件。
（3）第一、三種方案之間的每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)為：
通過分析計(jì)算，第一、三種方案之間的每股會(huì)計(jì)收益無差別點(diǎn)時(shí)的銷售數(shù)量為X13＝40 833件。
4.2 每股EVA收益無差別點(diǎn)分析
（1）第一、二種方案之間的每股EVA收益無差別點(diǎn)為：
通過分析計(jì)算，第一、二種方案之間的每股EVA收益無差別點(diǎn)時(shí)的銷售數(shù)量為X12＝39 833件。
（2）第二、三種方案之間的每股EVA收益無差別點(diǎn)為：
通過分析計(jì)算，第二、三種方案之間的每股EVA收益無差別點(diǎn)時(shí)的銷售數(shù)量為X23＝40 833件。
（3）第一、三種方案之間的每股EVA收益無差別點(diǎn)為：
通過分析計(jì)算，第一、三種方案之間的每股EVA收益無差別點(diǎn)時(shí)的銷售數(shù)量為X13＝42 833件。
5 結(jié) 論
（1）當(dāng)計(jì)算每股收益盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，采用會(huì)計(jì)利潤與EVA指標(biāo)是不同的，在不考慮會(huì)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整的前提下，采用EVA指標(biāo)使盈虧平衡點(diǎn)上升，企業(yè)的盈利區(qū)間變小，因此要加強(qiáng)管理，提高資本使用效率，防止大面積的虧損。
（2）以會(huì)計(jì)利潤、EVA指標(biāo)計(jì)算無差別點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)其空間位置是不同的，在以會(huì)計(jì)利潤計(jì)算無差別點(diǎn)時(shí)3個(gè)方案是相同的，當(dāng)改為采用EVA進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)無差別點(diǎn)既可能上升也可能下降，甚至不發(fā)生變化，說明引入EVA后會(huì)對資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)生多重影響，因此要根據(jù)具體情況作出決策。
主要參考文獻(xiàn)
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