時(shí)間：2022-11-06 03:20:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財(cái)務(wù)總監(jiān)；委派制
一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的意義
如前所述，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制起源于西方歐美國家。在西方企業(yè)體制中，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，董事會(huì)是企業(yè)經(jīng)營的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，他們將管理權(quán)委托給擁有不同職權(quán)的人執(zhí)行，其中就包括財(cái)務(wù)總監(jiān)。隨著西方國有企業(yè)的發(fā)展，所有者與經(jīng)營者之間的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題逐步顯現(xiàn)，為了解決內(nèi)部財(cái)務(wù)管理問題，西方國家建立財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，來平衡所有者和經(jīng)營者信息不對(duì)稱問題，加強(qiáng)所有者的監(jiān)管力度，保護(hù)所有者利益。
我國國有企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)代表缺位、財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力等問題，從1994年起，我國開始在深圳、上海等國有中大型企業(yè)中試點(diǎn)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，為解決國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制約問題提供了有效途徑，并在實(shí)踐中取得積極有效的成果，在一定程度上解決了我國國有產(chǎn)權(quán)代表缺位、財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力等問題。
二、財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派方式和委派對(duì)象
我國國有企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)主要由國有資產(chǎn)管理部門或董事會(huì)委派。
目前來講，我國大部分國有企業(yè)尚未形成現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，即股東、董事、經(jīng)理的三方制衡機(jī)制。因此，由國有資產(chǎn)管理部門委派財(cái)務(wù)總監(jiān)更大程度地表現(xiàn)為政府行為。當(dāng)國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)后，就可以將這種政府行為過渡到由企業(yè)董事會(huì)委派。集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，由其對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)督，并定期做報(bào)告，向董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)匯報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況。
由于我國國有企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和治理方式不盡相同，各個(gè)企業(yè)的職權(quán)劃分會(huì)有所不同，委派對(duì)象也有本質(zhì)區(qū)別。第一種是委派財(cái)務(wù)主管，產(chǎn)權(quán)部門以行政命令的方式派出財(cái)務(wù)主管人員介入公司財(cái)務(wù)管理中。這種方式并沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)主管的監(jiān)督作用，只是作為一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。第二種是委派財(cái)務(wù)監(jiān)事，由于財(cái)務(wù)監(jiān)事不屬于公司管理層，不能介入公司財(cái)務(wù)管理決策中，對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)決策不負(fù)直接責(zé)任，因而其監(jiān)督職能是否得到充分發(fā)揮也存在質(zhì)疑。第三種是委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于公司的管理層，能介入公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，身兼監(jiān)督和決策的雙重職能，集團(tuán)總部以公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況來考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作成果，激勵(lì)其實(shí)施積極有效的監(jiān)督，所以這個(gè)層面上的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制才能真正實(shí)現(xiàn)監(jiān)督?jīng)Q策機(jī)制的目的。
三、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題
自從我國推行國有企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制以來，國有企業(yè)在控制內(nèi)部資產(chǎn)流失、保持會(huì)計(jì)信息失真等方面已經(jīng)取得一定的經(jīng)濟(jì)效益和管理經(jīng)驗(yàn)。但是，由于“內(nèi)部控制人”問題，該制度仍然存在許多缺陷。
（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)職能劃分不清
正如前文所述，委派對(duì)象存在三種實(shí)質(zhì)上的劃分，造成了財(cái)務(wù)總監(jiān)職能定位不清晰。主要表現(xiàn)為兩方面：一方面，集團(tuán)董事會(huì)將委派財(cái)務(wù)總監(jiān)定位為下屬公司管理者，直接介入公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策和監(jiān)督，可能會(huì)造成與下屬公司總經(jīng)理權(quán)限不明確，目前比較流行的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度，使財(cái)務(wù)總監(jiān)在很大程度上喪失獨(dú)立性，不利于其監(jiān)督職能的發(fā)揮。另一方面，委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)僅僅代表集團(tuán)董事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)，不參與公司的經(jīng)營活動(dòng)，從而影響其監(jiān)督職能的執(zhí)行積極性，造成“委而不監(jiān)”的尷尬局面。
（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核困難
考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績是對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，而現(xiàn)有的制度中并沒有規(guī)定對(duì)其利益的保障。再加上職能定位不明晰，不能明確劃分其責(zé)任行為，所以對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核是委派制度中應(yīng)被重視并亟待解決的問題。目前，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績計(jì)量考核仍然處于兩難困境。若是將考核工作與下屬公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，可能會(huì)造成“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。若是將考核工作與公司業(yè)績分離，就會(huì)降低 財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性，從而影響公司的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）財(cái)務(wù)總監(jiān)的法律保障薄弱
財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在我國已有20年歷史，但是目前我們并沒有形成一套系統(tǒng)的關(guān)于財(cái)務(wù)總監(jiān)的法律條款。我國《公司法》和《會(huì)計(jì)法》都有關(guān)于總會(huì)計(jì)師崗位的規(guī)定，而委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)與總會(huì)計(jì)師往往會(huì)形成一種職能上的沖突，從企業(yè)角度而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)又處于公司管理層地位，這種偏差也是目前財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度存在的一個(gè)制度漏洞。
四、完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的建議
針對(duì)上述提出的問題，本文提出了以下幾點(diǎn)建議：
（一）科學(xué)界定財(cái)務(wù)總監(jiān)職能
有效發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)職能作用的前提是科學(xué)地界定財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能范圍，明確其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任，使監(jiān)督機(jī)制和決策機(jī)制能夠有效協(xié)調(diào)起來。作為現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的重要一員，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控責(zé)任，其職能目標(biāo)與總經(jīng)理相一致，為企業(yè)所有者的資產(chǎn)保值、增值而努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能不僅是對(duì)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督，也是對(duì)資產(chǎn)安全性、合法性的監(jiān)督，并定期對(duì)所有者進(jìn)行匯報(bào)，要將監(jiān)督職能融入企業(yè)管理中，不能喪失其獨(dú)立性。
（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核
科學(xué)有效的考核制度有利于激勵(lì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性，從而減少成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。然而，業(yè)績考核的前提是明確責(zé)任劃分，在明確界定財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能范圍后，可以要求財(cái)務(wù)總監(jiān)定期或不定期地向董事會(huì)做總結(jié)匯報(bào)，根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益來評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作績效和職責(zé)履行情況。如果考核結(jié)果良好，可對(duì)其采取激勵(lì)措施，否則約束其職權(quán)。
（三）建立配套的法律機(jī)制
完善的法律法規(guī)可以更有效地解決當(dāng)前財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中存在的問題，如類似于《總會(huì)計(jì)師條例》，我國可以出臺(tái)《財(cái)務(wù)總監(jiān)條例》，從而在法律層面上解決公司內(nèi)部總會(huì)計(jì)師和委派財(cái)務(wù)總監(jiān)之間的矛盾沖突。配套的法律條款更能夠明確財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)集團(tuán)中的職能和責(zé)任，從而能夠建立相應(yīng)的績效考核制度和相應(yīng)的激勵(lì)約束制度。
經(jīng)過20年的發(fā)展，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度已經(jīng)取得了一定的成果，雖然目前存在并且將來會(huì)出現(xiàn)一些弊端，但是隨著國有企業(yè)的深入發(fā)展，該制度必將會(huì)越發(fā)完善，為國有企業(yè)帶來更大價(jià)值。
參考文獻(xiàn)：
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1、企業(yè)高管對(duì)內(nèi)控制度建設(shè)不夠重視
在不少企業(yè)中，以總經(jīng)理為首的企業(yè)高管不重視內(nèi)部控制制度建設(shè)，對(duì)于已經(jīng)實(shí)行的內(nèi)部控制管理制度，也經(jīng)常濫用例外處理權(quán)，損害制度的嚴(yán)肅性。時(shí)間長了，很多制度也成為了應(yīng)付檢查的擺設(shè)，經(jīng)辦人員找不到處理事務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各項(xiàng)請示報(bào)告亂飛，既影響工作效率，又影響辦事的公平公正。
2、財(cái)務(wù)總監(jiān)難以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量
財(cái)務(wù)報(bào)告是指企業(yè)對(duì)外提供的反映企業(yè)某一特定日期的財(cái)務(wù)狀況和某一會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等會(huì)計(jì)信息的文件。財(cái)務(wù)報(bào)告反映的信息，是企業(yè)經(jīng)營者了解經(jīng)營情況、實(shí)施經(jīng)營管理和預(yù)測未來，進(jìn)行經(jīng)營決策不可缺少的經(jīng)濟(jì)信息之一；是溝通投資者、債權(quán)人等使用者與企業(yè)管理層之間信息的橋梁和紐帶；財(cái)務(wù)報(bào)表反映的信息有利于財(cái)政、工商、稅務(wù)和審計(jì)部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的檢查和監(jiān)督。
受企業(yè)負(fù)責(zé)人觀念的制約，多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)告結(jié)果，而不考慮數(shù)據(jù)產(chǎn)生的過程，不考慮會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是否合法合規(guī)。實(shí)際上，包括企業(yè)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的企業(yè)高管們都有操縱財(cái)務(wù)報(bào)告的動(dòng)機(jī)。因?yàn)樗麄兊哪晷绞芷髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，能否完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，既影響企業(yè)高管的收入，同時(shí)也影響其晉升及其前途。當(dāng)企業(yè)負(fù)責(zé)人提出數(shù)字要求時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)只有兩種選擇，要不服從，要不走人，而在當(dāng)前的形勢下，選擇前者的占多數(shù)。因此，面臨強(qiáng)勢總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性受到削弱。
3、財(cái)務(wù)總監(jiān)缺乏人事上的獨(dú)立性
現(xiàn)如今,大多企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)都是由總經(jīng)理提名，董事會(huì)來任命的，要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，因而，財(cái)務(wù)總監(jiān)自身的人事關(guān)系依附于總經(jīng)理。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)要依靠財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)駕馭復(fù)雜的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，但是多數(shù)企業(yè)的人事工作都是由主管人事的公司副總負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)財(cái)務(wù)部門的編制設(shè)置，對(duì)各類財(cái)會(huì)人員的任免、調(diào)配及培訓(xùn)缺乏自主性，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性受到嚴(yán)重?fù)p失。
1、公司治理結(jié)構(gòu)不完善。公司治理結(jié)構(gòu)的完善，將為公司內(nèi)部控制環(huán)境奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。反之，缺乏良好的公司治理，內(nèi)部控制就會(huì)成為無源之水。目前，我國有些企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)不盡如人意，公司的章程缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、 經(jīng)理層，責(zé)、權(quán)、利的劃分形同虛設(shè)。股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間沒有形成良好的權(quán)責(zé)分配、激勵(lì)和約束、權(quán)力制衡的關(guān)系。
2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)尚未達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，存在組織與組織之間各自為政、互相推諉等現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)分派體系不清晰，貫徹執(zhí)行不到位。
3、缺乏健康的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一把雙刃劍，不僅可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，阻止企業(yè)的衰敗，也可能將企業(yè)推入困境。
4、財(cái)務(wù)總監(jiān)自身專業(yè)素質(zhì)的影響。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為公司高管，既要具有扎實(shí)的現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，特別是行業(yè)知識(shí)、財(cái)會(huì)知識(shí)、金融知識(shí)、法律知識(shí)、信息技術(shù)及理解與執(zhí)行國家政策的能力，同時(shí)，也要保持很高的職業(yè)道德水準(zhǔn)，否則必將影響其職業(yè)質(zhì)量。從而使企業(yè)內(nèi)部控制形同虛設(shè)。對(duì)于正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的我國財(cái)務(wù)總監(jiān)來說，要想保持內(nèi)部控制的獨(dú)立性并非易事。
5、財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有保持利益關(guān)系上的獨(dú)立。企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于公司高管，對(duì)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其相應(yīng)的報(bào)酬、福利和晉升都與公司經(jīng)營狀況密切相關(guān)。這種人事任免上對(duì)總經(jīng)理的依附關(guān)系，及與公司經(jīng)營業(yè)績息息相關(guān)的利益關(guān)系，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)無法保持獨(dú)立性。
1、加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)?？刂骗h(huán)境是左右財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部控制獨(dú)立性的重要因素，因而，改變企業(yè)高管的內(nèi)部控制意識(shí)、培養(yǎng)內(nèi)部控制文化，建立友好型的企業(yè)控制環(huán)境非常重要。
加強(qiáng)控制環(huán)境建設(shè)，首先，要加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，通過制定制度或提出指南，引導(dǎo)企業(yè)完善，使股東利益真正受到保護(hù)。其次，要重視員工職業(yè)道德和價(jià)值觀的塑造，制定關(guān)鍵管理人
員和會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，督促員工自覺執(zhí)行，增強(qiáng)員工在公司日常工作中的責(zé)任感。再次，要按照層級(jí)清晰、溝通順暢、協(xié)調(diào)高效的原則，完善組織結(jié)構(gòu)，明確組織機(jī)構(gòu)的職能和權(quán)限，提高組織機(jī)構(gòu)的控制作用。最后，要推行行之有效的人力資源政策，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，培養(yǎng)員工忠實(shí)、勤奮的品質(zhì)和良好的敬業(yè)精神，制定良好的用人政策，建立健全薪酬和績效考評(píng)體系，增強(qiáng)員工執(zhí)行內(nèi)部控制制度的積極性和主動(dòng)性，提高員工的向心力和凝聚力?？刂骗h(huán)境在內(nèi)部控制系統(tǒng)中占據(jù)重要地位，在內(nèi)部控制中發(fā)揮著不可替代的作用。企業(yè)在建立、健全內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境及其形成過程、條件和作用的深入研究，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。2、 明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行不斷的修正和完善，企業(yè)建立的日趨多樣化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)總監(jiān)制度也應(yīng)建立多樣化的組織模式。公司應(yīng)在進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立由股東大會(huì)或由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)股東大會(huì)或董事會(huì)負(fù)責(zé)制。為使財(cái)務(wù)總監(jiān)順利開展財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，保證企業(yè)經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)制度等得到有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，各位股東要確保財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠獨(dú)立開展工作，制定適合于具有公司特色的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派管理制度，并在制度中明確界定財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)權(quán)限，促使財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度得到有效落實(shí)，確保財(cái)務(wù)總監(jiān)在行使財(cái)務(wù)監(jiān)管工作職權(quán)中的權(quán)威性。
3、提高財(cái)務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)及職業(yè)道德。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)高管，應(yīng)具備的重要職業(yè)素質(zhì)：專業(yè)能力，沒有專業(yè)知識(shí)要干專業(yè)的事是不可理喻的，是不可讓人信服的。有了扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)做基礎(chǔ)，在管理工作中才能融會(huì)貫通。做出的決策才能讓領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門、員公心服口服，也才能進(jìn)行有效的溝通；
高超的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。首先，組織能力是財(cái)務(wù)總監(jiān)的重要才能之一，其次，改革創(chuàng)新能力，財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)變革的主要推動(dòng)者，要能從表面中及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，從中探索新路子，總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)，提出新方案。在整個(gè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)人員很注重創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新能創(chuàng)造出更多價(jià)值，從整個(gè)企業(yè)來說，在改革創(chuàng)新中求發(fā)展使得企業(yè)更具生命力；
良好的職業(yè)道德。財(cái)務(wù)總監(jiān)良好的職業(yè)道德是其履行崗位職責(zé)的內(nèi)在保證。首先，為人正直、作風(fēng)正派；其次，具有良好的敬業(yè)精神，敬業(yè)精神源自良好的人生目標(biāo)、人品和性格，忠誠是財(cái)務(wù)總監(jiān)的人格基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)總監(jiān)不折不扣的執(zhí)行上級(jí)命令，個(gè)人服從團(tuán)隊(duì)，企業(yè)利益至上；
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)人員委派制；問題；改進(jìn)措施
Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.
Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures
中圖分類號(hào)：D412.67文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）08-0020-02
一、財(cái)務(wù)人員委派制的出現(xiàn)原因
派駐董事監(jiān)事和財(cái)務(wù)人員作為在企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司強(qiáng)化管理的兩項(xiàng)主要控制手段，其所發(fā)揮的重要價(jià)值作用則是不言而喻的。以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，產(chǎn)權(quán)清晰、兩權(quán)分離是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)建設(shè)發(fā)展的核心理念，然而在實(shí)際的運(yùn)營過程中尚存在著子公司所有者主體缺位、經(jīng)營者失控、職權(quán)牟利、資源浪費(fèi)等問題。這些問題的背后又集中表現(xiàn)為利益問題，在企業(yè)集團(tuán)里可能引發(fā)的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化，產(chǎn)生這一矛盾的根源在于子公司利益的獨(dú)立性及其與整體利益的非完全一致性，隨著分權(quán)程度的提高，上述矛盾也會(huì)呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的趨勢。因此，在分權(quán)管理體制下，如何實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)用的聚合優(yōu)勢，消除子公司產(chǎn)生管理目標(biāo)置換的傾向，確保整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與目標(biāo)政策貫徹實(shí)施的高效率性，便成為擺在集團(tuán)管理總部或母公司面前的一個(gè)重大甚至具有決定性影響的問題。
作為企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的控制樞紐，財(cái)務(wù)管理的地位與作用是毋庸置疑的。企業(yè)集團(tuán)能否擁有一個(gè)健全而有效的財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)整個(gè)運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化以致成敗存亡無疑產(chǎn)生著重要甚至決定性的影響。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理實(shí)踐表明：當(dāng)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)分權(quán)能激發(fā)出更大的潛在優(yōu)勢時(shí)，在進(jìn)行權(quán)力下放的同時(shí)，就越有強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的必要；否則，一旦財(cái)務(wù)控制不到位，那么雖然分權(quán)的潛在優(yōu)勢可能很大，但潛在的損失卻更嚴(yán)重。正是基于上述考慮．在財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)融合的過程中，由母公司對(duì)子公司直接委派財(cái)務(wù)人員的控制方式一子公司財(cái)務(wù)人員委派制開始出現(xiàn)，且得到越來越多的企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)知和采用。但在實(shí)踐中，財(cái)務(wù)人員委派制卻存在著許多問題，所以在這里我們主要側(cè)重從財(cái)務(wù)人員委派制的角度來探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員控制。
二、我國財(cái)務(wù)人員委派制存在的問題
（一）財(cái)務(wù)人員委派制制度的不完善
l、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制分析
所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制就是指集團(tuán)母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)．專職于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督職能。在這種制度下．財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司委派在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對(duì)其投出資本——法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)利益保護(hù)的考慮，因而具有財(cái)務(wù)監(jiān)督的性質(zhì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的實(shí)施，在較大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏力的缺陷，這對(duì)于規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為，使之在追求自身局部利益的過程中，切實(shí)維護(hù)與保障母公司產(chǎn)權(quán)利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無疑發(fā)揮了極其重要的作用。然而，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制也存在著一個(gè)致命缺陷：母公司委派到子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)容易被子公司“架空”而不能有效發(fā)揮其監(jiān)督職能。以上原因?qū)е铝素?cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)施效果受到了很大的影響，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行中，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制往往流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果。
2、財(cái)務(wù)主管委派制分析
所謂財(cái)務(wù)主管委派制是指集團(tuán)母公司以總部管理者的身份，通過行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，在納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制并進(jìn)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)懲的同時(shí)，使之總理子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)，從而直接介入子公司的管理決策層，以此來實(shí)現(xiàn)母公司的財(cái)務(wù)控制意圖。
較之以監(jiān)督機(jī)制為特征的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，財(cái)務(wù)主管委派制主要體現(xiàn)的是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。毫無疑問，對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)主管，使之直接介入其管理決策事務(wù)，不僅縮短了母公司與子公司信息溝通的時(shí)間，提高了信息決策的價(jià)值與效率，而且也強(qiáng)化了母公司對(duì)于公司的財(cái)務(wù)控制與決策機(jī)制，保證了母公司的管理政策、管理目標(biāo)以及制度章程能在于公司得以貫徹落實(shí)與嚴(yán)格遵守。同時(shí)通過財(cái)務(wù)主管對(duì)子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)專長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與理財(cái)?shù)南嗷ソY(jié)合，這對(duì)于提高子公司經(jīng)營者決策管理的正確性與高效率性也有著積極的作用。此外，由于財(cái)務(wù)主管直接介入了子公司的決策管理事務(wù)，對(duì)子公司決策管理的后果負(fù)有相當(dāng)程度的行為責(zé)任，因此也就為母公司對(duì)其工作業(yè)績的考核提供了較為合理、準(zhǔn)確的依據(jù)。但財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)存在著一個(gè)致命缺陷：財(cái)務(wù)主管容易被同化為公司“內(nèi)部人”，從而失去監(jiān)督和控制的效果。
這種制度缺陷直接導(dǎo)致了大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)主管委派制時(shí)效果不佳，沒有對(duì)子公司的經(jīng)營形成有效的監(jiān)督。
（二）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的綜合素質(zhì)有待加強(qiáng)
財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)有代表母公司監(jiān)督子公司重大財(cái)務(wù)問題的重要職能，其工作的特殊性要求財(cái)務(wù)總監(jiān)首先一定要有崇高的職業(yè)道德水平，并有較好的組織協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識(shí)：其次他們要具備豐富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)還要有很強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的綜合能力。而目前我國的會(huì)計(jì)人才市場還很不發(fā)達(dá)，有關(guān)資料表明：我國截止2001年4月底，全國會(huì)計(jì)人員總數(shù)為1200萬人，在這些會(huì)計(jì)人員中具備中專以上學(xué)歷的人數(shù)占47.07%，具備大專學(xué)歷的人數(shù)占51.89%，具備本科學(xué)歷的人數(shù)占2.32%．具備研究生學(xué)歷的人數(shù)僅占0.07%，可見我國整個(gè)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)還比較低，并且目前的會(huì)計(jì)人員主要從事的是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，而很少涉及到管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域。同時(shí)會(huì)計(jì)人員的選拔、任用、培養(yǎng)、流動(dòng)的市場機(jī)制沒有真正建立起來，因此要選聘到眾多高素質(zhì)的財(cái)務(wù)總監(jiān)也就具有相當(dāng)大的難度。
三、提高財(cái)務(wù)人員委派制效率的建議
（一）構(gòu)建財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管雙委派制度
用會(huì)計(jì)報(bào)告來解釋經(jīng)營的重要性從來沒有像時(shí)下這樣顯著，但是有跡象表明，情況并沒有好轉(zhuǎn)，而是在變糟。雖然年度報(bào)表的厚度一直在增加，但是有用的信息卻更加難以挖掘。
一項(xiàng)針對(duì)CIMA特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員的調(diào)查顯示，93%的人相信在過去五年中報(bào)表的復(fù)雜性增加了。這種趨勢必須被扭轉(zhuǎn)。
企業(yè)報(bào)表的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提供根據(jù)規(guī)則制定的說明性數(shù)據(jù)。好的企業(yè)報(bào)表可以反映一個(gè)董事會(huì)如何展開其戰(zhàn)略，而且更關(guān)鍵的是反映它如何管控風(fēng)險(xiǎn)，從而為投資人提供信心。
我們現(xiàn)在面對(duì)的環(huán)境在時(shí)刻發(fā)生改變，因此呈現(xiàn)信息的手段和兩年前有了很大的不同。但是，如何呈現(xiàn)信息和呈現(xiàn)什么信息是同樣重要的。一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)曾經(jīng)告訴我，他的公司把公司治理放在敘述性報(bào)表的最前，把戰(zhàn)略放在結(jié)尾最顯著的位置，因?yàn)檫@是股東最關(guān)心的問題。
現(xiàn)金流量表
現(xiàn)金流對(duì)所有公司來說都是一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，但是現(xiàn)在的報(bào)告對(duì)于賬目使用者來說太過復(fù)雜。
“現(xiàn)在所要求提交的現(xiàn)金流量表呈現(xiàn)方式顯然與以前不同，”Ultra Electronics 財(cái)務(wù)總監(jiān)David Jeffcoat表示，“這不應(yīng)該是什么分析師要尋找結(jié)果的報(bào)告。和法定報(bào)告要求相比，我們使用的格式更符合邏輯?！?/p>
一位來自金融時(shí)報(bào)350指數(shù)（FTSE350）企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)則反復(fù)重申一個(gè)觀點(diǎn)：“我們從來不跟投資者討論現(xiàn)金流量表……我們制做自己內(nèi)部的臨時(shí)和全年報(bào)表，法定報(bào)表和我們的內(nèi)部報(bào)告沒有任何關(guān)聯(lián)。
Wimpey 前財(cái)務(wù)總監(jiān)、英國皇家郵政非執(zhí)行主管Andrew Carr-Locke同意上述觀點(diǎn)：“現(xiàn)金流量表是年報(bào)中最不好理解，也是最沒用的文件。首先，大多數(shù)人不能通過標(biāo)題了解全文；其次，很多人希望了解現(xiàn)金和借款、負(fù)債凈額以及他們的變化情況。我從來沒聽說過有分析師使用法定現(xiàn)金流量表，因?yàn)閺倪@張表上看不出這些信息。
不過，CFO和投資者關(guān)系專家已明顯地改善了現(xiàn)金流量表的狀況，引入了更加符合管理實(shí)踐以及使現(xiàn)金狀況評(píng)估成為與公司業(yè)績相關(guān)度更高的標(biāo)準(zhǔn)，并降低了編制和閱讀報(bào)表的復(fù)雜水平。
金融工具
測量
金融危機(jī)凸顯了公司準(zhǔn)備賬目的困難，尤其是當(dāng)公司持有的資產(chǎn)和負(fù)債幾乎無法估值的時(shí)候?！凹词褂写罅康膽?yīng)用指導(dǎo)和案例，還是很難為日益多樣化和創(chuàng)新的金融工具找到正確核算方法。”Ahold首席執(zhí)行官John Rishton認(rèn)為。
我們意識(shí)到這是一個(gè)棘手的問題，且在此刻具有重大的政治含義。盡管如此，還是有些CFO指出，傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債表無法詮釋價(jià)值波動(dòng)性巨大的金融工具?！艾F(xiàn)在的問題是，計(jì)入賬目的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是基于目前狀況而對(duì)未來做出的價(jià)值判斷，本身就有一定波動(dòng)性，”Travis Perkins行政長官Geoff Cooper表示，“我認(rèn)為負(fù)責(zé)制定評(píng)估公司資產(chǎn)負(fù)債表的人沒有充分思考清楚經(jīng)濟(jì)計(jì)量指標(biāo)本身的波動(dòng)性?！?/p>
披露
雖然一些企業(yè)在與分析師和投資者交談時(shí)試圖解釋這種波動(dòng)性，例如為什么某個(gè)時(shí)點(diǎn)的價(jià)值會(huì)不明確或有誤導(dǎo)性，這就涉及披露復(fù)雜的金融工具的復(fù)雜性問題。即使我們可以總結(jié)出可靠的計(jì)量方式，這些時(shí)間點(diǎn)估值的問題依然存在，這會(huì)讓分辨企業(yè)管理與估值之間的關(guān)系非常困難。
更糟糕的是，CFO們覺得有太多的信息披露義務(wù)，即便是沒有什么重大事件也要披露信息。過于復(fù)雜的財(cái)務(wù)報(bào)告在許多情況下是無用的?！芭缎畔⒅邪ㄑ苌方灰准?xì)節(jié)實(shí)在沒有什么必要，” Travis Perkins行政長官Geoff Cooper表示自己可以理解一家從事衍生品交易的公司進(jìn)行細(xì)致入微的信息披露，“但是實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，我認(rèn)為披露這些內(nèi)容沒有多大意義，通常這些內(nèi)容也是讓人很難理解的?！?/p>
對(duì)此，匯豐銀行財(cái)務(wù)總監(jiān)Douglas Flint以石油和天然氣工業(yè)舉例說，“如果公司的一份天然氣交易合同的一部分包含嵌入式衍生工具，我認(rèn)為不必對(duì)這個(gè)工具進(jìn)行解釋，因?yàn)檫@和公司怎么做生意無關(guān)，只會(huì)增加會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)解釋波動(dòng)的困難程度?！?/p>
對(duì)沖會(huì)計(jì)法
有關(guān)對(duì)沖會(huì)計(jì)的部分是財(cái)務(wù)報(bào)告最艱澀難懂的。除了原本的復(fù)雜度，CFO們認(rèn)識(shí)到了另一個(gè)重要問題，看起來是報(bào)告主導(dǎo)了公司的決定，而不是公司的決定之后報(bào)告。
“因?yàn)闀?huì)計(jì)后果，對(duì)沖會(huì)計(jì)……實(shí)際上已使我們無法進(jìn)行有利的商業(yè)交易，”Geoff Cooper解釋道，“我們都會(huì)勇敢地說，我們永遠(yuǎn)不應(yīng)該讓會(huì)計(jì)決定商業(yè)決策的制定，雖然這已經(jīng)是事實(shí)了。”另外一位財(cái)務(wù)總監(jiān)補(bǔ)充說：“需要為金融機(jī)構(gòu)同樣制訂一套規(guī)則，但現(xiàn)實(shí)是它不在投資者關(guān)心的問題范圍之內(nèi)。
一般公允價(jià)值會(huì)計(jì)
當(dāng)然，有關(guān)計(jì)量和金融工具披露之間的辯論，促使了有關(guān)公允價(jià)值核算方面更廣泛的討論。CIMA作為研究機(jī)構(gòu)，雖然贊同公允價(jià)值也許不是一個(gè)完美的會(huì)計(jì)方式，但是也承認(rèn)它是目前最好的選擇。
“公允價(jià)值會(huì)計(jì)是有意義的概念，但現(xiàn)在很難應(yīng)用于實(shí)踐，”John Rishton坦言?！拔覀兯玫墓ぞ呤菓?yīng)該基于今天的市場狀況，還是轉(zhuǎn)售價(jià)值，還是一個(gè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營的狀態(tài)，人們似乎沒有達(dá)成共識(shí)，而且混亂對(duì)制訂以會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的準(zhǔn)則沒有任何幫助。”最近愈演愈烈的金融危機(jī)也顯示出當(dāng)市場流動(dòng)性接近于零的時(shí)候如何估值的問題。
公允價(jià)值同樣也挑戰(zhàn)了會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)反映業(yè)務(wù)而不是左右公司決定的前提?！爱?dāng)你真的運(yùn)用到實(shí)踐的時(shí)候，公允價(jià)值確實(shí)可以引發(fā)市場活動(dòng)的行為，因此，公允價(jià)值工具被交易了，”Andrew Carr-Locke認(rèn)為這幾乎進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán)。
因此，CFO們堅(jiān)決反對(duì)在危機(jī)時(shí)刻暫停公允價(jià)值會(huì)計(jì)的想法，“我們的建議是對(duì)在財(cái)務(wù)報(bào)告中的這一部分進(jìn)行更富有邏輯和意義的披露。”
虧損
當(dāng)有一些新的虧損，特別是圍繞商譽(yù)或其他無形資產(chǎn)的虧損出現(xiàn)時(shí)，往往沒有一致的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，這使得財(cái)報(bào)編制者和使用者都很難認(rèn)為財(cái)務(wù)報(bào)告公正地反映了其背后的企業(yè)。
“零售連鎖業(yè)在收購之后財(cái)產(chǎn)或者商譽(yù)可能會(huì)受到損害，這些都會(huì)記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上”，Geoff Cooper的疑慮在于，“如果你通過開新店而使商譽(yù)提高了，而你卻不必將這個(gè)信息計(jì)入資產(chǎn)負(fù)債表中。那么，這個(gè)數(shù)字在財(cái)務(wù)報(bào)表中到底代表什么呢？”
John Rishton補(bǔ)充說，虧損是一個(gè)會(huì)計(jì)概念，并不總是反映現(xiàn)金流量的變化?！昂茈y解釋加權(quán)平均資金成本（WACC）的變化是怎樣導(dǎo)致虧損或虧損逆轉(zhuǎn)的。這些變化往往是由市場波動(dòng)或者我們競爭對(duì)手力量的變化引起的，這些變化會(huì)影響加權(quán)平均資金成本，但卻和資產(chǎn)表現(xiàn)幾乎沒有直接關(guān)系。我們披露的虧損和扭虧狀況是建立在一定基礎(chǔ)之上的，即允許讀者調(diào)整我們的盈利，并得出關(guān)于我們經(jīng)營業(yè)績更具預(yù)測性的看法。
這種困惑在金融服務(wù)等部門更加明顯?！罢J(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)稱是個(gè)大問題，關(guān)于資產(chǎn)減值損失可以恢復(fù)這一點(diǎn)在賬目中無法體現(xiàn)，” Douglas Flint無奈的表示，“這是一件奇怪的事――你必須減少實(shí)際上并沒有損失的資本。因此，如果你的股權(quán)經(jīng)歷了‘重大的或持續(xù)的’減少，你必須在盈虧賬目上進(jìn)行登記。一個(gè)月后，它又升值恢復(fù)，但你卻不能將盈虧賬目上的虧損記錄彌補(bǔ)回來，我始終不能明白這樣的邏輯。”
養(yǎng)老金
與此同時(shí)，公司正面臨由于保險(xiǎn)精算假設(shè)的變化、貧窮的回報(bào)和低利率等方面帶來的養(yǎng)老金問題，將這些問題與影響公司財(cái)務(wù)報(bào)告的問題分開是特別重要的。但是，這些報(bào)告所要求的相關(guān)性和復(fù)雜性仍然是高級(jí)會(huì)計(jì)師所關(guān)注的。
在David Jeffcoat 看來，養(yǎng)老金已成為另外一個(gè)需要進(jìn)行詳細(xì)繁瑣披露的內(nèi)容，“似乎每年都要新增額外半頁的內(nèi)容，披露養(yǎng)老基金在某一特定時(shí)間點(diǎn)赤字或盈余，這會(huì)潛移默化的導(dǎo)致錯(cuò)誤的短期行為?！?/p>
Andrew Carr-Locke補(bǔ)充道，“披露往往很難貫徹到賬目中去。業(yè)界正在呼吁一些更好披露養(yǎng)老金實(shí)際成本的辦法，”他說，“實(shí)際執(zhí)行情況非常復(fù)雜，因?yàn)槟慵纫?jīng)營利潤，又要照顧利息，還要考慮儲(chǔ)備?！?/p>
遞延稅項(xiàng)
像許多CFO關(guān)心的領(lǐng)域一樣，由于遞延稅項(xiàng)的復(fù)雜性，加之缺少與業(yè)務(wù)基本性能的聯(lián)系，使得報(bào)告更加缺乏相關(guān)性。我們承認(rèn)這些要求可能對(duì)目的的調(diào)整很重要，但這不應(yīng)阻止財(cái)務(wù)報(bào)告編制者再次尋找好的報(bào)道的方式方法?！按_實(shí)有不少財(cái)報(bào)披露遞延稅項(xiàng)，除了收稅員，我不確定究竟到底有誰在閱讀。這簡直是為了披露而披露。” 另一位財(cái)務(wù)總監(jiān)表示。
披露的一般長度
David Jeffcoat總結(jié)了許多這樣的問題：“我做這個(gè)工作已經(jīng)接近九年，九年的時(shí)間里年報(bào)中會(huì)計(jì)科目的長度已經(jīng)增加了一半以上。我個(gè)人認(rèn)為，我們現(xiàn)在提供的大量的信息是多余的?！?/p>
德勤的研究顯示，上市公司年度報(bào)告的平均長度是96頁，自2005年以來增加了34%。公司越大問題財(cái)報(bào)越長。Radley Yeldar指出，金融時(shí)報(bào)100指數(shù)（FTSE 100）的公司中年度報(bào)告的平均長度已在短短的兩年時(shí)間里增加了1/4，2007年年報(bào)的平均頁數(shù)是150頁，但是最長的已經(jīng)達(dá)到458頁。
顯然，解決前面強(qiáng)調(diào)過的有關(guān)復(fù)雜性和相關(guān)性的問題可以整體縮短報(bào)告頁數(shù)。特別是我們看到對(duì)賬目中實(shí)質(zhì)性關(guān)注的持續(xù)增加――確保清晰地反映企業(yè)中決策的制定可以縮減報(bào)告長度。
國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則
有趣的是，據(jù)我們了解大多數(shù)首席財(cái)務(wù)官并沒有因?yàn)椴捎脟H財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則而從根本上改變其系統(tǒng)內(nèi)報(bào)表和管理會(huì)計(jì)。但是在很多方面，國際準(zhǔn)則已經(jīng)從根本上改變了財(cái)務(wù)報(bào)告的規(guī)則。 John Rishton的觀點(diǎn)非常典型，“采用國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則對(duì)我們的內(nèi)部報(bào)告、衡量業(yè)績以及做出決定都沒有任何影響。主要作用在于大大簡化報(bào)告內(nèi)容、令現(xiàn)金流量表易于理解以及對(duì)未來的關(guān)注。”
但是和Rishton一樣，CFO們歡迎國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)做出的兩年內(nèi)延緩的聲明，以便歐洲國家能夠?yàn)檫m應(yīng)國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則做好準(zhǔn)備。私人公司也在熱切期待IFRS，雖然CIMA認(rèn)為提案仍然過于復(fù)雜，尤其是對(duì)小型的公司來說，設(shè)立更簡單的標(biāo)準(zhǔn)將是一個(gè)備受歡迎的趨勢。
雖然許多人擔(dān)心國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的復(fù)雜性和美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則趨同。“我有一個(gè)偉大的信仰，就是全世界的賬戶以同樣的方式表現(xiàn)。創(chuàng)造一種讓每個(gè)人都能理解的財(cái)務(wù)語言是偉大的。我認(rèn)為目前我們已經(jīng)擁有了共同的語言，只不過這個(gè)語言無人能理解?！盋arr-Locke調(diào)侃道。
薪酬
盡管大部分人認(rèn)為，與金融工具或者新標(biāo)準(zhǔn)等復(fù)雜的規(guī)則相比，薪酬報(bào)告的狀況還好，但它仍然有改革的潛力?！拔覀儗懥颂囗?，在我看來34萬人的薪酬只要對(duì)從中擇出六個(gè)代表進(jìn)行披露就可以了，但這是治理的規(guī)則，”Douglas Flint承認(rèn)報(bào)告的深度反映了社會(huì)對(duì)高管薪酬的廣泛關(guān)注。
和關(guān)注的其他領(lǐng)域一樣，一些編制者認(rèn)為，許多披露對(duì)他們的業(yè)務(wù)來說不僅是不必要的，反而會(huì)由此帶來本來就已經(jīng)很復(fù)雜的高管薪酬體系更加混亂。年報(bào)中有關(guān)薪酬的一節(jié)可以以簡單敘述性報(bào)告的形式呈現(xiàn)。
然而在現(xiàn)實(shí)中，我們已經(jīng)感受到有些舉措（或者說管理制度）一開始似乎就處于一種矛盾的操作境地：或在理論和實(shí)踐上效果不錯(cuò)，可是存在著法律法規(guī)上的種種障礙；或在法律法規(guī)上不存在什么抵觸，可是實(shí)踐起來存在不少誤區(qū)或陷阱，“非議”頗多。所以筆者認(rèn)為目前在財(cái)務(wù)熱點(diǎn)問題上留給我們思考的悖論越來越多。本文僅就財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、預(yù)算管理和內(nèi)部資金結(jié)算中心三個(gè)方面的悖論進(jìn)行分析。
一、財(cái)務(wù)總監(jiān)：監(jiān)督稽察者還是決策管理者？
一個(gè)公司財(cái)務(wù)管理的重要性在很大程度上首先是通過財(cái)務(wù)主管產(chǎn)生機(jī)制和享有的職權(quán)來體現(xiàn)的。從目前紛繁的稱呼——財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、財(cái)務(wù)總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等可以感受到財(cái)務(wù)地位的迅速提升。本文暫且不討論這些稱呼的差異與孰優(yōu)孰劣，也不涉及單一公司內(nèi)部財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)問題，重點(diǎn)討論集團(tuán)母子公司體制下財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度下財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位問題。
財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是近年一批集團(tuán)公司為強(qiáng)化總部監(jiān)控力而進(jìn)行的制度安排。但是在不同的集團(tuán)，財(cái)務(wù)總監(jiān)扮演著不同的角色，履行不同的職責(zé)。他們大體上可分為兩種類型：
一是監(jiān)督稽察型。這種類型的財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度，任命、管理和考核，其工資獎(jiǎng)金全部由總部統(tǒng)一發(fā)放，一般行使如下職權(quán)：①審核子公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告；②參與制訂子公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定，監(jiān)督檢查子公司各級(jí)財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；③與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)資金使用和匯往境外資金及擔(dān)保貸款事項(xiàng)；④參與擬訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案；⑤參與擬訂子公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；⑥參與擬訂子公司發(fā)行公司債券的方案；⑦審核子公司新項(xiàng)目投資的可行性。
二是決策管理型。一般情況是，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，經(jīng)子公司董事會(huì)任命；集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于子公司高管人員，接受集團(tuán)和子公司雙重管理與考核獎(jiǎng)罰。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要工作職責(zé)是：①主持子公司日常財(cái)務(wù)工作、建立健全子公司自身財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，積極配合、支持子公司總經(jīng)理做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營決策與財(cái)務(wù)決策事宜，從財(cái)務(wù)角度對(duì)子公司業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)發(fā)揮專業(yè)作用；②與子公司總經(jīng)理一道從集團(tuán)整體利益出發(fā)，對(duì)子公司決策項(xiàng)目或行為與公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性做出分析與判斷，使子公司的財(cái)務(wù)政策與集團(tuán)公司的總體政策、目標(biāo)或章程相一致，保證子公司財(cái)務(wù)制度的健全建立和有效貫徹。
這兩種制度各具特色，前者監(jiān)督職責(zé)單一，身份獨(dú)立，監(jiān)督到位，保持著對(duì)子公司經(jīng)營班子十分嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督，不足之處是由于委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)專司監(jiān)督職能，子公司經(jīng)營班子中還須有一個(gè)財(cái)務(wù)主管型的人物，從監(jiān)督和被監(jiān)督的天然對(duì)抗性而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)很可能逐漸被孤立，這不利于監(jiān)督職能的實(shí)現(xiàn)。后者集監(jiān)督、決策與管理于一身，寓監(jiān)督于管理之中，制度效率高，其弊端是財(cái)務(wù)總監(jiān)將面對(duì)兩種職能和接受雙層考核的體制，在利益的驅(qū)動(dòng)下，很容易與子公司總經(jīng)理形成“合謀”，有悖推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的初衷。
這兩種制度的悖論是一種客觀存在，對(duì)這一問題的討論，主要集中在兩個(gè)方面：一是集團(tuán)總部強(qiáng)化母子公司財(cái)務(wù)控制是必要的。但是如果總部財(cái)務(wù)部通過財(cái)務(wù)總監(jiān)直接對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策、人事安排隨時(shí)“說三道四”，是否破壞了子公司的法律獨(dú)立性？是否違背了《公司法》的意圖？集團(tuán)財(cái)務(wù)部與子公司財(cái)務(wù)部之間是否屬于簡單的“上下級(jí)關(guān)系”？子公司財(cái)務(wù)管理首先要對(duì)子公司高管或董事會(huì)負(fù)責(zé)，還是應(yīng)該向集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)呢？二是財(cái)務(wù)總監(jiān)在現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是集團(tuán)公司管理中到底起何種作用，其職責(zé)范圍究竟如何界定？其角色是定位為監(jiān)督層、還是決策管理層？
基于此，筆者的看法是：①財(cái)務(wù)總監(jiān)委派問題從根本性質(zhì)上不是一個(gè)財(cái)務(wù)體制，而是一個(gè)公司治理問題，公司治理問題就必須從公司治理人手。為了充分貫徹母公司意圖，必須從形式和實(shí)質(zhì)上保證財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司治理結(jié)構(gòu)中超強(qiáng)權(quán)威和顯赫地位，同時(shí)規(guī)避法律上的障礙，財(cái)務(wù)總監(jiān)最好稱為財(cái)務(wù)董事，并由集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理部或投資部負(fù)責(zé)管理、委派。②財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅應(yīng)該是子公司董事會(huì)成員、受董事會(huì)任命，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)的財(cái)務(wù)審批和監(jiān)控職能，同時(shí)又是子公司管理層或經(jīng)營班子的成員，由子公司總經(jīng)理（總裁）直接領(lǐng)導(dǎo)，組織指揮公司財(cái)務(wù)運(yùn)作，具體來說做好總經(jīng)理決策參謀、為有效的投資決策項(xiàng)目籌集所需資金、利用財(cái)務(wù)信息強(qiáng)化企業(yè)管理；③已委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的子公司就不能再另設(shè)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總裁等崗位；④對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行雙層考核，工資獎(jiǎng)金也就不能由集團(tuán)總部全部發(fā)放，相反主要應(yīng)該由子公司負(fù)責(zé)；⑤為了防范“合謀”，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)定期輪崗制度，并禁止同一總經(jīng)理與同一財(cái)務(wù)總監(jiān)長期“共事”，或者集團(tuán)建立有效的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制來防止“合謀”行為。
二、預(yù)算管理：推崇還是超越？
預(yù)算管理作為企業(yè)制度建設(shè)與強(qiáng)化管理的基本策略已經(jīng)受到政府、學(xué)術(shù)界、各類企業(yè)的廣泛關(guān)注。例如國家經(jīng)貿(mào)委早在3年前就明確要求國有企業(yè)“推行全面預(yù)算管理”，財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》已經(jīng)頒布實(shí)施。一批企業(yè)還開展了“預(yù)算管理年”活動(dòng)，不少公司也把董事會(huì)下設(shè)立“預(yù)算委員會(huì)”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。然而面對(duì)紅紅火火的預(yù)算管理實(shí)踐，讓我們高興的事情并不算多：有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的理論性，而使企業(yè)預(yù)算管理制度體系很像一本人云亦云的“教科書”，有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)所處行業(yè)特征和業(yè)務(wù)流程的特殊性，而使預(yù)算管理面目全非；有些因強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的“剛性”而捆住不斷變化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，相反有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的“柔性”而使預(yù)算體系變得十分隨意；把預(yù)算管理等同于財(cái)務(wù)預(yù)算管理，甚至視為財(cái)務(wù)部門的預(yù)算；重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算監(jiān)控；在預(yù)算管理全過程中“虎頭蛇尾”、“知難而退”的實(shí)例也非個(gè)別。
更讓人不知如何面對(duì)的是來自實(shí)踐中對(duì)預(yù)算管理的種種抱怨：①預(yù)算管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力、得不償失，“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”；②“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”；③討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧；④“預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場變化反應(yīng)遲鈍”；⑤“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢；⑦成功率低。一份國際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如TQC（全面質(zhì)量控制）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、PPR（產(chǎn)品、流程、資源）在企業(yè)的成功率不到50%，在中國則更低。
下面的話出自我國一位小有名氣的CEO之口：“我覺得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來說就是一種災(zāi)難，我的感受、我整個(gè)感覺中最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK（計(jì)劃、安排）指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個(gè)公司來說，也是這樣，我看過那些公司排列的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡直是八竿子打不著。所以我覺得一個(gè)公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義。”世界聞名的CEO的杰克。韋爾奇曾說過“預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底地放棄預(yù)算”，“預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)。”可以肯定這類“超越預(yù)算（BEYOND BUDGET）”的觀點(diǎn)已經(jīng)獲得不少人的認(rèn)同。
來自實(shí)踐的類似呼聲與態(tài)度經(jīng)常使我們的心境陷入矛盾：難道理論出錯(cuò)了？難到法律、制度的要求在強(qiáng)人所難？在這種悖論中，我們更需要冷靜分析問題的關(guān)鍵，挖掘預(yù)算管理的精髓。①“超越預(yù)算”模式或許代表著企業(yè)管理控制的發(fā)展趨勢，但就當(dāng)前而言，許多公司使用預(yù)算歷史很長，在西方管理實(shí)踐中預(yù)算始終被廣泛接受這是不爭的事實(shí)。②預(yù)算管理首先是一種管理理念、管理機(jī)制、管理文化，其次才是一種控制技術(shù)。預(yù)算是公司內(nèi)部一個(gè)非常嚴(yán)肅的制度概念，在現(xiàn)代公司制度中，出資者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系，經(jīng)營者受控于出資人的謀利要求、戰(zhàn)略決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控。在具體的管理框架中，必須也只有通過預(yù)算才能明確出資人和經(jīng)理人各自負(fù)有哪些責(zé)任和義務(wù)，規(guī)范他們各自的權(quán)益。當(dāng)然《公司法》所述的“預(yù)算”絕對(duì)不是公司事無巨細(xì)的各類預(yù)算，而是公司年度內(nèi)重大的、全局性、資本性的預(yù)算方案。這不僅反映了出資人進(jìn)行投資的目的，也體現(xiàn)了出資人的基本權(quán)益以及對(duì)經(jīng)營者的約束。治理結(jié)構(gòu)的基本任務(wù)是確保和實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益，重拳出擊企業(yè)中的“越位”、“越權(quán)”行為。作為界定法人治理結(jié)構(gòu)、明確出資人、經(jīng)理人的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系的多種“游戲規(guī)則”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營者、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。缺乏這種空間和區(qū)域，何從談什么管理。筆者時(shí)常給一些反感預(yù)算的CEO們打這樣的比方：按照你們的觀點(diǎn)和邏輯，我國每年“兩會(huì)”期間，站在人民大會(huì)堂發(fā)言席上的財(cái)政部部長就可以說：“各位代表，由于國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化不定，明年的預(yù)算難以編制，具體的預(yù)算數(shù)據(jù)出不來，即是出來了也是與實(shí)際八竿子打不著”，或者說“預(yù)算壓抑著政府的工作激情，明年的國家預(yù)算就不編了”。對(duì)于這樣的調(diào)侃，他們也總是報(bào)以爽朗的笑聲。但笑歸笑，國家預(yù)算總還是要編的。
談及預(yù)算管理是一種理念，筆者十分欣賞某公司董事長的一段話：企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少表現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上，預(yù)算管理一定意義上是說企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營策略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡”和“魔力”，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。筆者重視預(yù)算管理中用“數(shù)據(jù)說話”的理念，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)公司決策與經(jīng)營管理的導(dǎo)向功能。在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策略上，我們不能再高唱：憑著感覺走，讓它帶著我。
談及杰克。韋爾奇超越預(yù)算的論調(diào)，我覺得他否定的就是他所做的。就GE（通用電氣）公司的成功經(jīng)驗(yàn)，GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理王建民的分析很有價(jià)值，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因一是體制，二是管理。兩者的結(jié)合就是GEOperating System，即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個(gè)月時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個(gè)將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)。因?yàn)镚E有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。這個(gè)系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。從王建民的介紹，我們可以接受這樣一個(gè)結(jié)論：一個(gè)公司的成功主要是靠制度，這種制度能夠確保公司上上下下、方方面面的戰(zhàn)略統(tǒng)一和協(xié)調(diào)一致，越大的企業(yè)越需要這樣一個(gè)定位更準(zhǔn)確、功能更完善、效率更高的制度。至于這個(gè)制度的名稱叫“預(yù)算管理”、“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”“戰(zhàn)略管理體系”或者其他別的什么，就無關(guān)緊要了。
三、內(nèi)部資金結(jié)算中心：合法組織還是違規(guī)經(jīng)營？
資金結(jié)算中心或者稱為財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是我國近十年來財(cái)務(wù)管理、資金控制上使用頻率最高的字眼之一。從性質(zhì)和功能上看，它是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)資金調(diào)劑和資金管理的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)。通常的運(yùn)作模式是成立結(jié)算中心后，取消各成員單位在銀行開立的賬戶，全部集中到結(jié)算中心開戶，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算，并實(shí)施對(duì)各成員企業(yè)的資金調(diào)劑、使用和監(jiān)控。
根據(jù)一批企業(yè)結(jié)算中心的運(yùn)行效果來看，其作用十分顯著：通過各成員企業(yè)的資金余缺的調(diào)劑，減少了集團(tuán)的整體資金沉淀、銀行借款規(guī)模和財(cái)務(wù)費(fèi)用；提高了集團(tuán)資金整體運(yùn)作能力、強(qiáng)化了對(duì)成員企業(yè)的內(nèi)部控制、夯實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，也拓展了財(cái)務(wù)管理服務(wù)經(jīng)營發(fā)展的領(lǐng)域。內(nèi)部結(jié)算中心因此得到了越來越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)同和采納。
但是，對(duì)結(jié)算中心的“打壓”一直沒有停止，譴責(zé)的聲音也來自諸多方面：①結(jié)算中心沒有合法地位。結(jié)算中心的運(yùn)作違反了《商業(yè)銀行法》、《貸款通則》等規(guī)定的各類企事業(yè)單位不得經(jīng)營存貸款等金融業(yè)務(wù)，企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸業(yè)務(wù)。對(duì)于結(jié)算中心來說，最“致命”的規(guī)定是1998年8月頒發(fā)的《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)中國人民銀行整頓亂集資亂批設(shè)金融機(jī)構(gòu)和亂辦金融業(yè)務(wù)實(shí)施方案的通知》，該通知要求：“有關(guān)部門和企事業(yè)單位不得以行政隸屬關(guān)系強(qiáng)行要求企業(yè)通過本系統(tǒng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)，已經(jīng)辦理的必須清理。各商業(yè)銀行不得與其他部門和企事業(yè)單位聯(lián)辦財(cái)務(wù)結(jié)算中心?！雹谠谥袊Y本市場上有案例證明，結(jié)算中心是集團(tuán)這個(gè)大股東掏空上市子公司資金、損害小股東利益的“罪魁禍?zhǔn)住?。證監(jiān)會(huì)要求上市公司與其母公司實(shí)行“五獨(dú)立”，結(jié)算中心是被“排查”的重要方面。③在結(jié)算中心方式下，集團(tuán)所屬的成員企業(yè)資金被上收，處于被嚴(yán)密監(jiān)管之下，難免會(huì)使子公司因“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的獨(dú)立性和積極性受影響而產(chǎn)生反感、抵觸情緒。因?yàn)橹T如此類的理由，使得現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)結(jié)算中心總是不能“光明正大”地開展工作。前不久，筆者調(diào)研了一家集團(tuán)公司，發(fā)現(xiàn)其結(jié)算中心運(yùn)作成效顯著，當(dāng)我向集團(tuán)財(cái)務(wù)主管建議應(yīng)該好好總結(jié)一下結(jié)算中心的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，她感慨地說：“由于法規(guī)上的抵觸，結(jié)算中心只能干，還不能說?！彼脑捒赡艿莱隽素?cái)務(wù)實(shí)踐中的最大尷尬與無奈。
結(jié)算中心運(yùn)行的尷尬決不在結(jié)算中心本身，而是源于其運(yùn)行環(huán)境的尷尬：
一是法規(guī)的沖突。人民銀行的通知是對(duì)結(jié)算中心明令禁止的。可是以下法規(guī)制度又讓企業(yè)左右為難：①2000年10月國家經(jīng)貿(mào)委下達(dá)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中規(guī)定“實(shí)行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對(duì)全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對(duì)內(nèi)部各單位實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算?！雹?997年10月財(cái)政部《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》：“企業(yè)要根據(jù)資金性質(zhì)、額度大小等情況，建立必要的資金調(diào)劑內(nèi)部控制制度，確保資金的安全。有條件的企業(yè)要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動(dòng)”。③2001年4月財(cái)政部頒發(fā)的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》中規(guī)定“母公司應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，對(duì)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一集中管理。”④稅務(wù)總局規(guī)定對(duì)于企業(yè)之間拆借資金收取所得稅，拆人資金的企業(yè)也可以不超出銀行同期存款利率的利息抵扣應(yīng)稅收入，這是否承認(rèn)了企業(yè)之間資金拆借的合法性呢？
二是結(jié)算中心運(yùn)行方式被指責(zé)為“資金賬外循環(huán)”。從操作上看，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心建立和運(yùn)行絕對(duì)是銀企密切合作的結(jié)晶。幾乎每家大小商業(yè)銀行都盯住大型企業(yè)集團(tuán)開展網(wǎng)絡(luò)結(jié)算業(yè)務(wù)和資金適時(shí)劃撥業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心與協(xié)作銀行簽定合作協(xié)議，充分利用銀行在結(jié)算業(yè)務(wù)指導(dǎo)、儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、授信融資等方面的優(yōu)勢完成結(jié)算中心的各種職能。可以說，結(jié)算中心每筆資金的運(yùn)營都在銀行系統(tǒng)內(nèi)部完成，結(jié)算中心的資金業(yè)務(wù)必須通過銀行電子劃匯系統(tǒng)，這實(shí)際上就是銀行自身的業(yè)務(wù)。結(jié)算中心不可能不按照銀行賬戶管理辦法開立、使用銀行賬戶和統(tǒng)一歸口結(jié)算賬戶管理。筆者不理解這樣的業(yè)務(wù)怎么會(huì)與“資金賬外循環(huán)”、“亂集資亂批設(shè)金融機(jī)構(gòu)和亂辦金融業(yè)務(wù)”相提并論呢？
三是資金結(jié)算中心是否損害子公司的獨(dú)立性問題。首先筆者要說明的是對(duì)于抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性的子公司（管理層），我們首先應(yīng)該能夠表示理解，過年拿到紅包的小朋友大都不情愿把從親朋、長輩那里得到的壓歲錢交給自己的父母，更沒有幾個(gè)年輕人心甘情愿地把自己的全部收入、交給自己的父母“統(tǒng)收統(tǒng)支”或“委托理財(cái)”。關(guān)于獨(dú)立性，結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行的資金業(yè)務(wù)實(shí)際上屬于關(guān)聯(lián)交易。我不否認(rèn)關(guān)聯(lián)交易有時(shí)候是“壞東西”，但是無論是資本市場還是商品經(jīng)營，“關(guān)聯(lián)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”屬于“中性詞”，重在規(guī)范，而不屬于“貶義詞”，未受到法律禁止。關(guān)聯(lián)交易與獨(dú)立性、“五分開”不是對(duì)立的，更不是矛盾的。能夠達(dá)成規(guī)模經(jīng)營、低成本擴(kuò)張、資金零沉淀與零在途、鎖定風(fēng)險(xiǎn)、提升整體價(jià)值的“關(guān)聯(lián)交易”應(yīng)受到法律的保護(hù)，也是決策與管理的追求。據(jù)筆者所知，美國GE公司每天下午五點(diǎn)都將全球銷售收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬上，每天的資金通常有數(shù)億美元。這是值得我們學(xué)習(xí)和研究的難得案例。我知道GE主要是通過其財(cái)務(wù)金融公司運(yùn)作的，沒有什么“結(jié)算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交給母公司“統(tǒng)收統(tǒng)支”？難道就不遭遇所屬子公司在法律上的“獨(dú)立性”、經(jīng)營的“積極性”問題？
提及子公司的經(jīng)營積極性，內(nèi)部結(jié)算中心應(yīng)該在集團(tuán)整體戰(zhàn)略下在資金上盡量保證子公司有效益的資金需求，但對(duì)不符合戰(zhàn)略、低效或無效的資金需求必須管制。作為教學(xué)科研人員，筆者總是堅(jiān)信財(cái)務(wù)理論：一個(gè)公司沒有對(duì)現(xiàn)金流量的籌劃能力、控制能力，就談不上什么財(cái)務(wù)管理。不管社會(huì)如何變化，集團(tuán)財(cái)務(wù)始終必須關(guān)注和實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)的高速度、資金的低成本、資金的規(guī)模效益和風(fēng)險(xiǎn)控制。我衷心希望履行集團(tuán)財(cái)務(wù)基本職能的制度裝置（結(jié)算中心）能夠早日擺脫“只能干不能說”的尷尬，大大方方地走到管理前臺(tái)。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 模式 會(huì)計(jì)管理體制
一、會(huì)計(jì)管理體制的研究背景
如今世界上每個(gè)國家都在運(yùn)用相似的方式干預(yù)、干涉或控制會(huì)計(jì)活動(dòng)，換句話說，各國對(duì)會(huì)計(jì)的管理制度在根本上都有問題。國家插手會(huì)計(jì)工作，等同于建立會(huì)計(jì)管理體制，總結(jié)起來，原因如下：
1、提高國家宏觀調(diào)控效率
國家通過經(jīng)濟(jì)措施、法律措施和行政措施來調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)。其中經(jīng)濟(jì)措施有三個(gè)方面：一是根據(jù)國家的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，提前調(diào)控；二是根據(jù)財(cái)政、金融等政策，實(shí)時(shí)調(diào)控；三是根據(jù)回饋的完善戰(zhàn)略規(guī)劃，善后調(diào)控。會(huì)計(jì)信息是經(jīng)濟(jì)信息的必要部分。國家為了提高宏觀調(diào)控效率，一定會(huì)要求會(huì)計(jì)所提供的信息與國家宏觀調(diào)控相符，所以國家插手會(huì)計(jì)活動(dòng)是必須的。美國會(huì)計(jì)學(xué)家藏維?霍斯盆斯說過：會(huì)計(jì)對(duì)國家宏觀經(jīng)濟(jì)的重要作用已被國家和聯(lián)邦政府執(zhí)行機(jī)構(gòu)已清楚地認(rèn)識(shí)。經(jīng)濟(jì)政策決定者的此項(xiàng)認(rèn)識(shí)，加速了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則成為政治經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的成員。
2、有效協(xié)調(diào)利益關(guān)系
會(huì)計(jì)信息是企業(yè)某段時(shí)間內(nèi)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的映射，這些財(cái)務(wù)收支情況和凈收入映射出一種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。會(huì)計(jì)得出的凈收入，不但是企業(yè)上繳所得稅的根據(jù)，還是回饋投資者的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)能否按時(shí)償還債務(wù)的憑據(jù)。為了協(xié)調(diào)有關(guān)利益關(guān)系人和利益集團(tuán)之間的利益關(guān)系，確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，必須良好地限制和指引會(huì)計(jì)活動(dòng)的開展。
二、中國當(dāng)代會(huì)計(jì)管理體制創(chuàng)新問題及要求
由于會(huì)計(jì)改革不及時(shí)，導(dǎo)致出現(xiàn)與正在改革的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)發(fā)展的相斥性。所以，會(huì)計(jì)體制急切地需要改革和創(chuàng)新，來適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
1、創(chuàng)新中存在的新問題
在新局勢中，市場經(jīng)濟(jì)的主體是企業(yè)，其導(dǎo)向出現(xiàn)了變動(dòng)。會(huì)計(jì)是企業(yè)運(yùn)行中必不可少的，所以，其管理的方式必須改變。細(xì)致說來， 主要面對(duì)： 一是企業(yè)已借助市場經(jīng)濟(jì)被推廣到市場， 實(shí)施“ 四自” 的運(yùn)行體制，企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)是用低成本換取高利潤，所以會(huì)計(jì)不管是在計(jì)算還是在管理方面，都要以企業(yè)增加企業(yè)資本為核心。二是會(huì)計(jì)管理職能正不斷更新和發(fā)展，內(nèi)容雖然很多，但重心就是怎樣以會(huì)計(jì)理財(cái)為主體，高效地參與到企業(yè)運(yùn)行的預(yù)料、策劃、計(jì)算、操縱、監(jiān)察、剖析等經(jīng)管活動(dòng)中去，并充分體現(xiàn)價(jià)值。三是企業(yè)運(yùn)行模式正縱向發(fā)展。作為會(huì)計(jì)管理，要同時(shí)擁有處理國內(nèi)和涉外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的能力，會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)語言都要與國際同步，來滿足對(duì)外開放的要求。四是傳統(tǒng)的計(jì)算型會(huì)計(jì)方法與如今經(jīng)濟(jì)管理的需求已相去甚遠(yuǎn)，一定要能靈活運(yùn)用現(xiàn)代會(huì)計(jì)管理方法，像量本利分析、價(jià)值工程、目標(biāo)成本、責(zé)任會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)分析、微機(jī)管理等，來改善企業(yè)經(jīng)營管理。
2、創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理制度的注意事項(xiàng)
面對(duì)創(chuàng)新過程中的問題，要從以下幾點(diǎn)入手，才能完善會(huì)計(jì)管理體系。一是明確政府對(duì)會(huì)計(jì)管理的作用。政府在會(huì)計(jì)管理中不宜直接插手企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作，應(yīng)該借助規(guī)劃會(huì)計(jì)發(fā)展，制度會(huì)計(jì)運(yùn)行和工作的方向。通過健全會(huì)計(jì)法規(guī)來管理現(xiàn)在企業(yè)的會(huì)計(jì)工作，并監(jiān)督企業(yè)會(huì)計(jì)的工作進(jìn)程。這樣，不但能幫助政府確立會(huì)計(jì)的改革方向，而且能幫助企業(yè)脫離政府，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)體制有積極作用。二是一定要確立符號(hào)我國國情的會(huì)計(jì)管理體制。同時(shí)，會(huì)計(jì)管理體制國有化與信息國際化一定要完美結(jié)合，才能推動(dòng)我國以政府為先驅(qū)的會(huì)計(jì)管理制度更好地與國際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。三是改良監(jiān)督檢查制度，加強(qiáng)執(zhí)法。建立單位自身監(jiān)督、社會(huì)監(jiān)督和國家監(jiān)督三合一的會(huì)計(jì)監(jiān)督制度。強(qiáng)化單位自身監(jiān)督，完善單位自身會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度，讓會(huì)計(jì)人員也參與到監(jiān)督中。強(qiáng)化社會(huì)監(jiān)察，讓會(huì)計(jì)師事務(wù)所等社會(huì)中介部門都能起到監(jiān)察作用，對(duì)于各單位在審計(jì)中出現(xiàn)的問題，要依照《會(huì)計(jì)法》嚴(yán)懲。
三、概述會(huì)計(jì)管理體制的三種創(chuàng)新模式
會(huì)計(jì)管理制度的創(chuàng)新是一個(gè)龐大項(xiàng)目，必須步步為營，它必定要走從人治到法治的道路。以企業(yè)會(huì)計(jì)（主要是國有大中型企業(yè)會(huì)計(jì)）的管理方式和制度為中心的創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理制度， 至今， 總共有三種創(chuàng)新的會(huì)計(jì)管理方式， 分別是會(huì)計(jì)委任制、財(cái)務(wù)監(jiān)督制和糾察特派員制：
1、會(huì)計(jì)委任制。會(huì)計(jì)委任制是國家憑借所有者身份依靠管理職能， 統(tǒng)一委任會(huì)計(jì)人員到國有大中型企業(yè)（事業(yè)單位也可）的一種會(huì)計(jì)管理制度。在此管理制度下，各級(jí)政府應(yīng)為會(huì)計(jì)管理建立專門機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)向國有大中型企業(yè)（含事業(yè)單位）委任、審查、派遣、任免和管理會(huì)計(jì)人員。會(huì)計(jì)人員脫離企業(yè)，成為政府管理企業(yè)的專職人員， 代表政府全面、持續(xù)、系統(tǒng)、完備地反映企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，并以此實(shí)現(xiàn)直接監(jiān)察的目的。
2、財(cái)務(wù)總監(jiān)制。財(cái)務(wù)總監(jiān)制是國家按照所有者身份，因?qū)衅髽I(yè)有絕對(duì)控股或者有極高的控制地位，對(duì)國有大中型企業(yè)直接派出財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種會(huì)計(jì)管理體制。執(zhí)行此制度時(shí)，國有資產(chǎn)經(jīng)營公司或國有資產(chǎn)管理局調(diào)遣的財(cái)務(wù)總監(jiān)有權(quán)依照法律對(duì)國有企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況開展專業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督。
察特派員制。此制度不僅有效督促國有企業(yè)中總會(huì)計(jì)師組織的形成和權(quán)力的合理應(yīng)用，而且稽察特派員是由國務(wù)院派出的，他們不對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行干涉，其職責(zé)是代表國家對(duì)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督。最后，將監(jiān)督后的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)執(zhí)政方式和經(jīng)營業(yè)績做出評(píng)價(jià)。
四、總結(jié)
通過對(duì)會(huì)計(jì)管理體制研究背景的描述，對(duì)會(huì)計(jì)管理體制及其模式內(nèi)容進(jìn)行討論，對(duì)于創(chuàng)新存在的問題，不僅要有明確合理解決方式，更要在實(shí)踐中體現(xiàn)創(chuàng)新的必要性，同時(shí)把先進(jìn)的思想融合在會(huì)計(jì)管理體制中來，達(dá)到國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)。對(duì)于會(huì)計(jì)管理體制創(chuàng)新的要求，對(duì)幾種可行措施，進(jìn)行述評(píng)。希望三種新會(huì)計(jì)管理模式對(duì)國有企業(yè)的經(jīng)營有促進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]論會(huì)計(jì)管理體制創(chuàng)新及模式選擇_李敏
一、新形勢下會(huì)計(jì)管理體制的改革意義
目前，我國已經(jīng)建立起具有社會(huì)主義特色的市場經(jīng)濟(jì)體制，國家管理經(jīng)濟(jì)的方式也從直接管理向間接調(diào)控轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)信息是成功調(diào)控的前提，而會(huì)計(jì)信息是經(jīng)濟(jì)信息的關(guān)鍵內(nèi)容之一。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理是會(huì)計(jì)工作的重點(diǎn)，也是企業(yè)管理的核心。但是，目前，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還存在很多的問題，如會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)不實(shí)、信息失真、財(cái)務(wù)收支方面不遵守法紀(jì)的等，嚴(yán)重制約著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。出現(xiàn)這些問題的主要原因是相關(guān)部門執(zhí)法不嚴(yán)、社會(huì)監(jiān)督不力、工作人員忽視財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)管理體制不健全等，其中會(huì)計(jì)管理體制不健全、不完善是最主要的原因。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體制的弊端也逐步顯現(xiàn)出來，法律給予財(cái)務(wù)人員的管理和監(jiān)督職能在各種因素的影響下逐漸被削弱，嚴(yán)重影響著企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)部門的管理，影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，加強(qiáng)對(duì)我國會(huì)計(jì)管理體制改革的研究具有重要的意義。
二、新形勢下會(huì)計(jì)管理體制存在的問題
1.會(huì)計(jì)人員素質(zhì)差
目前，我國會(huì)計(jì)人員整體素質(zhì)較差，需要完善相關(guān)培訓(xùn)和教育體系。然而，在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的今天，會(huì)計(jì)教育和培訓(xùn)體系難以跟上科技知識(shí)更新的速度。此外，對(duì)會(huì)計(jì)從業(yè)者進(jìn)行深造的教育制度也不健全，在財(cái)力、物力、人力等方面的配套設(shè)施較差，造成會(huì)計(jì)從業(yè)人員參與培養(yǎng)和教育的機(jī)會(huì)較少，導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員整體素質(zhì)差。
2.會(huì)計(jì)管理法律體系匱乏
目前，我國會(huì)計(jì)管理體制和法律法規(guī)的銜接出現(xiàn)很多漏洞。法律將事業(yè)和行政單位當(dāng)作是孤立的核算主體，導(dǎo)致事業(yè)和行政單位在進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算時(shí)，出現(xiàn)單位負(fù)責(zé)人與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人的權(quán)限和職能不明確、會(huì)計(jì)集中核算單位不明確等問題。
3.會(huì)計(jì)機(jī)制和監(jiān)督管理體制的缺失
當(dāng)前，我國很多地區(qū)運(yùn)用會(huì)計(jì)集中核算制度，使得財(cái)政部門成為財(cái)政收入和財(cái)政預(yù)算的綜合部門，這在某種程度上提高了會(huì)計(jì)監(jiān)督和管理的難度，容易使會(huì)計(jì)陷入監(jiān)管兩難的境地。特別是在部分經(jīng)濟(jì)實(shí)體中，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)分工不清、層次不明、權(quán)限不清、職責(zé)不清等問題。另外，監(jiān)督管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的體制也不完善，監(jiān)督機(jī)構(gòu)的不健全為一些個(gè)人和單位提供制造虛假信息和滋生腐敗的機(jī)會(huì)。
三、新形勢下會(huì)計(jì)管理體制改革創(chuàng)新模式
1.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制
國家根據(jù)自身對(duì)國有企業(yè)的控股地位，在會(huì)計(jì)核算中委派財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施管理，通常是國有資產(chǎn)管理局或經(jīng)營公司將財(cái)務(wù)總監(jiān)委派給其下屬企業(yè)。財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)委培內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督，但不能夠?qū)ζ髽I(yè)管理者的產(chǎn)權(quán)予以限制，財(cái)務(wù)總監(jiān)與下屬企業(yè)具有監(jiān)督和約束的關(guān)系，能夠維護(hù)國家資產(chǎn)的利益。委任財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，要對(duì)其權(quán)利范圍和組織地位進(jìn)行明確，重視投資主體對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生的競爭性威脅，以保證資本的社會(huì)化和多元化投資，但是，不能為企業(yè)硬性指派財(cái)務(wù)總監(jiān)。
2.加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派制
國家委派會(huì)計(jì)人員對(duì)國有企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理。執(zhí)行會(huì)計(jì)委派制的管理模式，需要政府建立起會(huì)計(jì)管理部門，對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行委派、調(diào)配、考察和管理。會(huì)計(jì)人員是政府管理人員而非企業(yè)工作人員，能夠監(jiān)督企業(yè)的各種經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營者不但要對(duì)會(huì)計(jì)人員予以尊重，還要確保管理者對(duì)受托財(cái)產(chǎn)權(quán)的責(zé)任。會(huì)計(jì)委派制運(yùn)用獨(dú)立編制來體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營情況，對(duì)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行保護(hù)，避免國有資產(chǎn)流失，避免國家資產(chǎn)受到侵害。
3.設(shè)立稽查特派員制
政府運(yùn)用稽查特派員制組織國有大型企業(yè)的會(huì)計(jì)師，并對(duì)其職權(quán)范圍進(jìn)行設(shè)定，完善獎(jiǎng)懲、調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)制度。另外，國務(wù)院將稽查員委派進(jìn)國有企業(yè)，其工作重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，但不能對(duì)企業(yè)經(jīng)營予以干涉，主要工作包括：對(duì)管理者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)經(jīng)營績效進(jìn)行檢查、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。而后，國務(wù)院按照結(jié)論做出下一步的規(guī)劃和決策，在此過程中要保證企業(yè)的經(jīng)營自。在運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，稽查特派員要具有較強(qiáng)的個(gè)人能力、綜合素質(zhì)和思想認(rèn)識(shí)水平，只有這樣，才能確保國有企業(yè)財(cái)務(wù)工作根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和國家政策順利開展。
四、新形勢下會(huì)計(jì)管理體制的完善措施
1.提高會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)
社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對(duì)企業(yè)特別是國有大型企業(yè)的財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。財(cái)務(wù)人員要以增強(qiáng)自己專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)為根本，積極參加各種教育和培訓(xùn)，提高自己對(duì)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策的了解和掌握，逐步增強(qiáng)自身根據(jù)會(huì)計(jì)發(fā)展趨勢，在實(shí)際工作中解決問題的能力。要建立健全培訓(xùn)資格、培訓(xùn)過程以及培訓(xùn)事后的檢查和評(píng)定制度，提高工作人員的素質(zhì)，并以此為基礎(chǔ)促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速、健康發(fā)展。
2.建立完善企業(yè)會(huì)計(jì)法律體系
新形勢下，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具體形態(tài)進(jìn)行分析，總結(jié)出改革和創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理機(jī)制要以國家法律為依據(jù)的結(jié)論。目前，我國正處于市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，政府的職能發(fā)生較大的改變，對(duì)公有制經(jīng)濟(jì)進(jìn)行調(diào)控和管理，要將經(jīng)濟(jì)和法律相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的法制化管理。主要體現(xiàn)在兩方面，第一，確保我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和會(huì)計(jì)基本政策、稅收情況、財(cái)務(wù)情況等與國家法律相一致，第二，會(huì)計(jì)行為合法與否要以會(huì)計(jì)法律制度規(guī)范作為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。因此，必須建立和完善我國的企業(yè)會(huì)計(jì)法制體系，使對(duì)會(huì)計(jì)違法行為的制裁真正有法可依。
3.完善會(huì)計(jì)制度管理約束機(jī)制
建立會(huì)計(jì)管理約束機(jī)制是會(huì)計(jì)管理體制建設(shè)和完善過程中的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，也是增強(qiáng)會(huì)計(jì)管理質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。建立會(huì)計(jì)約束機(jī)制，可以保障企業(yè)會(huì)計(jì)人員有序、合規(guī)地實(shí)施會(huì)計(jì)工作，有利于對(duì)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范和管理，有利于為會(huì)計(jì)管理建立起良好的外部運(yùn)營環(huán)境，促進(jìn)會(huì)計(jì)管理職能更好地發(fā)揮作用，有利于科學(xué)地監(jiān)督經(jīng)濟(jì)體中的會(huì)計(jì)操作行為，實(shí)現(xiàn)規(guī)范、管理生產(chǎn)經(jīng)營行為的最終目標(biāo)。另外，要逐步健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理規(guī)范，提高對(duì)各種經(jīng)濟(jì)行為的控制和約束。
五、結(jié)語
erp沙盤實(shí)習(xí)心得【1】 學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬這門課程，是我之前從未體驗(yàn)過的一種新的學(xué)習(xí)方式，兩天的學(xué)習(xí)既緊張又刺激。企業(yè)全面管理沙盤實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練改變了傳統(tǒng)課堂灌輸授課方式，通過直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，來模擬企業(yè)運(yùn)行狀況。這次課程最大的特點(diǎn)是在參與中學(xué)習(xí)，讓我們在分析市場、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營銷和財(cái)務(wù)結(jié)算等一系列活動(dòng)中體會(huì)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的全過程，認(rèn)識(shí)到企業(yè)資源的有限性，從而深刻領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，提升管理能力。在短短2天的訓(xùn)練中，會(huì)遇到企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題。我們必須和小組其他成員一起去尋找市場機(jī)會(huì)，分析規(guī)律，制定策略，實(shí)施全面管理。在各種決策的成功和失敗的體驗(yàn)中，學(xué)習(xí)管理知識(shí)，掌握管理技巧，提高管理素質(zhì)。它既能調(diào)動(dòng)學(xué)員的主觀能動(dòng)性，又可以讓學(xué)員身臨其境，真正感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，在此過程中領(lǐng)悟企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵，了解企業(yè)管理的解決之道。下面我將2天的模擬進(jìn)行詳細(xì)的闡述：我們小組是第四組，2天中我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起探討如何在這六年之中使得我們的企業(yè)運(yùn)營的更好。我是在這個(gè)企業(yè)中擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是一個(gè)很重要的角色，我很榮幸能將我所學(xué)的財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)在這一次的沙盤上都能夠體現(xiàn)出來，怎樣去算報(bào)表，如何進(jìn)一步的做決策，如何使得我們的資金流不會(huì)出現(xiàn)問題等，這些都是財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做的，稍微有一點(diǎn)決策上的錯(cuò)誤，都會(huì)使得企業(yè)面臨一個(gè)資金周轉(zhuǎn)不靈的局面，甚至可能使得企業(yè)陷入危機(jī)，下面就讓我分析一下我在這次沙盤上財(cái)務(wù)總監(jiān)所做的每一次決策：
初始年的時(shí)候，我們那時(shí)對(duì)于如何玩都還不是很上手，在老師的指導(dǎo)之下，我們清楚了游戲的流程，一步一個(gè)腳印跟著做，接下來第一年，由于我們計(jì)劃按照保守的步驟來運(yùn)營，所以我在廣告費(fèi)的投入比較少，因此這一年獲得的定單比較少，使得我們的生產(chǎn)線上的產(chǎn)品無法銷售出去，只能作為庫存，這樣下來我們這一年利潤比較少。到了第二年，我們團(tuán)隊(duì)就進(jìn)行了商量，加大廣告費(fèi)的投入，爭取多點(diǎn)訂單，雖然資金方面有點(diǎn)周轉(zhuǎn)不靈，我們就決定借了短期借款，但是我們在研發(fā)新產(chǎn)品上有點(diǎn)操之過急，一年置換了2條生產(chǎn)線，還進(jìn)行了新產(chǎn)品的開發(fā)，這樣我們的資金流出現(xiàn)了問題，這一年我們出現(xiàn)了虧損，但是我們的銷售額有了提高，而且我們在這一年已經(jīng)打進(jìn)了全國市場，所以我們接下來的一年無論在產(chǎn)品生產(chǎn)能力上還是在市場定單選擇上有占有優(yōu)勢，經(jīng)過第三年的繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，到第四年，我們爭取的訂單比較多，因此銷售收入一下子提高了，到了這一年我們在彌補(bǔ)完以前年度虧損的基礎(chǔ)上獲得利潤。我們繼續(xù)良好形勢，第五年按計(jì)劃獲得定單，再以銷定產(chǎn)，控制節(jié)奏，保證資金流順暢，一切在按計(jì)劃運(yùn)行，最終使我們經(jīng)營穩(wěn)步提升。8個(gè)小組相比，我們排名第二。
就我自身參加學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的過程而言得到了以下幾點(diǎn)啟示：首先：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都必須有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和強(qiáng)大的凝聚力，這項(xiàng)工作本身就是一項(xiàng)相互配合與在相互幫助中完成的工作，每個(gè)人都負(fù)有別人不可替代的任務(wù)。其次：五個(gè)人應(yīng)分別能熟練的掌握和把握自己的本職工作，同時(shí)也要有全局意識(shí)，自己的工作能順利的完成并不代表著整體的工作是一個(gè)良好的發(fā)展趨勢。
作為團(tuán)隊(duì)中的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我有以下收獲：首先，通過模擬使我對(duì)企業(yè)的運(yùn)營，尤其是財(cái)務(wù)面的運(yùn)營.有一個(gè)全局的了解;其次，我深切的了解到資金流在財(cái)務(wù)工作中處于致關(guān)重要的作用，每年做好計(jì)劃和決策的同時(shí)，要做好資金的預(yù)算，要對(duì)下一年的廣告費(fèi)進(jìn)行預(yù)算，還要除掉一下費(fèi)用，最后再看我們的資金還剩多少，不然資金流就會(huì)斷，到時(shí)就可能面臨困境，因此資金流這方面是非常關(guān)建的，一旦錯(cuò)誤，可能會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)。另外，融資在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中也起到非常關(guān)鍵的作用，融資的時(shí)機(jī)、融資成本、方式、安全行都要很好的把握。因此要做好一個(gè)好的財(cái)務(wù)總監(jiān)是不容易的，不但要學(xué)會(huì)便報(bào)表，而且還要做好預(yù)算，所以在這方面我覺得我還要下一些功夫，
最后我想說，沙盤畢竟是模擬的一個(gè)環(huán)境，這將和真正的商場有著很大的區(qū)別，但是通過沙盤挑戰(zhàn)和訓(xùn)練，我們要學(xué)會(huì)對(duì)各種變化迅速作出反應(yīng)拿出對(duì)策的思維，培養(yǎng)在任何困難和壓力面前都永不屈服的精神。只有掌握了這種技巧，才能在各種挑戰(zhàn)中立于不敗之地。
erp沙盤實(shí)習(xí)心得【2】 截止至周四晚上，為期四天的沙盤模擬結(jié)束了。我原以為沙盤模擬會(huì)比上課輕松，沒想到經(jīng)歷三天的實(shí)際操作，比以往上課時(shí)還要累。為了制定好來年的運(yùn)營計(jì)劃，我們每天中午、晚上都要開會(huì)討論，而且經(jīng)常討論一、兩個(gè)小時(shí)。
總結(jié)此次沙盤模擬，雖然我們組最后結(jié)果不好，但過程中大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，我也體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的精神與力量。不過我們團(tuán)隊(duì)有一個(gè)弊端就是做事情時(shí)有些混亂，并沒有按照一開始的分工做事，有的工作本來應(yīng)該由相關(guān)的主管負(fù)責(zé)，其他的主管卻越俎代庖。一開始我們的計(jì)劃定的不錯(cuò)，不過我們并沒有考慮到多種情況，導(dǎo)致第二年搶單犯了錯(cuò)誤后我們措手不及，沒有考慮好對(duì)策，以至于以后的經(jīng)營都處于被動(dòng)狀態(tài)。在第三年時(shí)，由于資金不足以維持下年的的生產(chǎn)，我們只有借六千萬的高利貸。這主要原因是我們之前貸款時(shí)過于輕率、并未考慮怎樣貸款更合適公司。在第五年時(shí)，由于訂單失誤，我們錯(cuò)過了使企業(yè)回春的機(jī)會(huì)，險(xiǎn)些破產(chǎn)。
經(jīng)歷過這些后，我發(fā)現(xiàn)做生意真的很不易，需要考慮的事情很多，身上的責(zé)任、壓力也非常大。并且，我發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)在一個(gè)企業(yè)的地位舉足輕重。如果預(yù)算做的不到位，企業(yè)將很難經(jīng)營，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，我們無法投廣告、無法正常生產(chǎn)產(chǎn)品、無法還貸另外，團(tuán)隊(duì)合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能產(chǎn)生火花，每個(gè)人負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)在團(tuán)隊(duì)做決定時(shí)影響都很大。
作為公司的信息主管，我在一開始是有些失職的。由于沒有經(jīng)驗(yàn)，我了解、記錄的信息都對(duì)我們投廣告、搶訂單沒有太多直接作用。在第三、四年，我才漸漸改變自己的做法，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到統(tǒng)計(jì)其他公司廣告投入量和投入方向以及各個(gè)市場銷售不同產(chǎn)品的數(shù)量，并且以此推斷其他公司的主要產(chǎn)品及產(chǎn)能，最終估計(jì)下一年各公司在不同市場投入廣告的總數(shù)量。我統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)主管、銷售主管、生產(chǎn)主管統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)集合在一起，更便于團(tuán)隊(duì)做出正確決定。自此我總結(jié)出，每個(gè)人做好分內(nèi)之事，團(tuán)隊(duì)成員相互配合，是一個(gè)企業(yè)成功的必要條件。
沙盤模擬時(shí)的慘痛教訓(xùn)還時(shí)刻提醒著我：做事前要仔細(xì)考慮后果，但做決定時(shí)要果斷堅(jiān)決。發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后要及時(shí)改正、修訂計(jì)劃，不可盲目的按照計(jì)劃實(shí)行。謹(jǐn)慎與果斷，這兩種性格特征其實(shí)并不矛盾，同時(shí)具有這兩種性格的人也很容易成功。在事前謹(jǐn)慎權(quán)衡利弊、不驕不躁，在機(jī)會(huì)來臨時(shí)果斷的抓住、不猶豫。這樣的人做事有把握、有魄力。
我從這次實(shí)踐操作得到的好處，與其說是學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)、懂得的道理，不如說是一次失敗的體驗(yàn)。我們公司的經(jīng)營可謂十分失敗(雖然為破產(chǎn)，可經(jīng)營下去也很困難)我們承受的壓力也很大，我在經(jīng)營期間總覺得各種貸款像真的背在身上一樣。由于第五年的重大失誤，我們公司瀕臨破產(chǎn)，我當(dāng)時(shí)真的非常沮喪，雖然工作照做不誤但內(nèi)心已是不抱多大期望了。我真的要感謝我的隊(duì)友們，在第六年之前的會(huì)議上，他們?nèi)耘f在考慮如何不破產(chǎn)、如何彌補(bǔ)以前的虧損。這使我得到了繼續(xù)努力堅(jiān)持下去的動(dòng)力!這次雖然只是模擬，但經(jīng)營失敗的打擊的確鍛煉了我的毅力和抗壓能力，我也懂得了不放棄希望便有絕境重生的可能。相信在以后的歲月中，些感情、道理依舊會(huì)影響我的選擇。
erp沙盤實(shí)習(xí)心得【3】 為期3周21個(gè)學(xué)時(shí)的ERP沙盤模擬結(jié)束了，各個(gè)虛擬企業(yè)的經(jīng)營狀況陸續(xù)的公布在大屏幕上。在7年的沙盤模擬經(jīng)營中，各個(gè)公司都各有經(jīng)歷、各有收獲。在這7年中，我們艾迪(Active)股份有限公司的8位成員充分合作，各盡所能，合力完成了艱辛的為期7年的經(jīng)營任務(wù)，體會(huì)到了企業(yè)經(jīng)營中的復(fù)雜與艱辛。我們公司的經(jīng)營業(yè)績并不理想，但恰恰是因?yàn)椴焕硐?，所以我們比別人感受得更多、體會(huì)得更多。也正因?yàn)檫@不理想，所以我必須總結(jié)出教訓(xùn)，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，希望能借此發(fā)現(xiàn)自己的不足，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，同時(shí)也希望能給將要參加ERP課程的朋友一點(diǎn)意見。
一、經(jīng)營狀況：
從上表的數(shù)據(jù)可以明顯地看到本公司的業(yè)績之差和經(jīng)營之艱辛。第一年，本公司經(jīng)過高層的一致意見決定研發(fā)P3，開拓國內(nèi)市場、亞洲市場，申請ISO9000，同時(shí)以少量的廣告費(fèi)獲得必要的訂單，在訂貨會(huì)剛開始時(shí)令公司大感驚訝，因?yàn)橛械墓就度氲膹V告費(fèi)竟達(dá)17m，而本公司卻只有區(qū)區(qū)的5m，失去了爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但也由于廣告費(fèi)少，所以公司在售出的3個(gè)P1中獲得了比其他公司都樂觀的利潤。第二年，年初的時(shí)候，公司認(rèn)為現(xiàn)金已足夠，根本不需要進(jìn)行長期貸款(這一定程度上導(dǎo)致了后來的一連串負(fù)面反應(yīng))，公司決定投資一條半自動(dòng)生產(chǎn)線。由于有了第一年訂貨會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，公司決定加大P1的廣告投入(后來證明是錯(cuò)誤的)，加大P1的生產(chǎn)。訂貨會(huì)的結(jié)果是廣告費(fèi)高達(dá)17m，卻只拿到了3個(gè)P1訂單，造成P1大量積壓，資金被套牢了，加上放棄了長期貸款，公司陷入了危機(jī)，無奈之下，只能申請短期貸款及貼現(xiàn)來維持資金周轉(zhuǎn)。第三年，公司決定放棄P1的生產(chǎn)，全力占領(lǐng)P3市場。在訂貨會(huì)上，我們悟出了力求以最低的廣告投入爭取到最滿意的訂單的原則，并嚴(yán)格執(zhí)行，結(jié)果如我們所愿，積壓的P1全部售出，P3也有理想的訂單。但先前決策的失誤使公司不得不繼續(xù)以短期貸款和貼現(xiàn)維持資金周轉(zhuǎn)，很大程度上限制了公司的發(fā)展壯大。第四年，公司放棄了P1全力生產(chǎn)P3，成為了P3多個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但資金的短缺、生產(chǎn)能力的滯后使得公司并不能跟上市場需求的發(fā)展，其中兩個(gè)P3訂單未能及時(shí)在今年交貨。再者，長期貸款40m,高利貸20m的還款期已迫在眉睫，公司惟有申請延期還款。第五年，由于有極大的還款壓力，公司決定全力一拚，增去了7個(gè)P3，加上上年的兩個(gè)P3，公司這年一共要生產(chǎn)9個(gè)P3，生產(chǎn)壓力巨大，于是我們決定聯(lián)合其他公司進(jìn)行生產(chǎn)，在其他公司的合作下，我們完成了生產(chǎn)任務(wù)，還清了60m的債務(wù)，孑然一身的步入第六年。第六年，公司從新申請了40m的長期貸款，條件是第六年年末和第七年年末各還款20m，這限制了公司的資金周轉(zhuǎn)。公司繼續(xù)堅(jiān)持訂貨原則，合理組織生產(chǎn)，在貨款貼現(xiàn)后還款20m。第七年，繼續(xù)第六年的策略，但在最后結(jié)算時(shí)，貼現(xiàn)貨款后還出售了一條半自動(dòng)生產(chǎn)線才還清了所有的債務(wù)。在這七年中，公司基本上都是靠貼現(xiàn)維持資金的周轉(zhuǎn)，但其實(shí)貼現(xiàn)的利息和高利貸的利息差不多，粗略估計(jì)，本公司貼現(xiàn)所產(chǎn)生的利息支出高達(dá)40m，因此產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本就更難以估計(jì)了。
二、經(jīng)營總結(jié)與感受：
(1)戰(zhàn)略意識(shí)：
作為一名管理者，首先必須有戰(zhàn)略意識(shí)。意見公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標(biāo)，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標(biāo)。戰(zhàn)略是基于對(duì)未來的預(yù)期，因此，管理者應(yīng)培養(yǎng)起戰(zhàn)略意識(shí)，包括敏銳的眼光和洞察力，及時(shí)有效的作出正確的預(yù)期，為公司的生存與發(fā)展指明方向。戰(zhàn)略應(yīng)包括長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)，管理者應(yīng)既能預(yù)測未來，也能立足現(xiàn)實(shí)。本公司在一開始就看中了P3市場，并及時(shí)開拓相關(guān)市場，同時(shí)立足于P1，提供資金，這就是長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)的一個(gè)結(jié)合。
(2)管理能力：
管理是企業(yè)經(jīng)營的核心，直接影響企業(yè)本身的生存和發(fā)展，管理能力應(yīng)包括宏觀管理能力和微觀管理能力。宏觀管理能力是指管理者能從整個(gè)市場整個(gè)企業(yè)出發(fā)，從一個(gè)比較全面的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的能力;微觀管理能力是指具體到某一個(gè)部門的管理能力，如生產(chǎn)管理能力、財(cái)務(wù)管理能力等。
(3)企業(yè)家素質(zhì)：
企業(yè)是面向市場的，而市場是多變的，有些時(shí)候甚至是不可預(yù)測、充滿危機(jī)的，企業(yè)可能會(huì)因此陷入困境，進(jìn)退維谷。這就要求管理者要有良好的企業(yè)家素質(zhì)，具體包括危機(jī)意識(shí)、責(zé)任心和抗壓能力。如本公司由于前期對(duì)市場前景和資金過于樂觀，致使公司陷入困境。經(jīng)過幾個(gè)晚上的左思右想，幾個(gè)晚上的挑燈夜戰(zhàn)，幾度面臨放棄，但最后還是盯住了壓力，使公司存活下來。
(4)知識(shí)結(jié)構(gòu)：
企業(yè)的正常運(yùn)作，包括了生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等多個(gè)方面，這就要求管理者要具有完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)，只有這樣，管理者才能從雜亂的信息中篩選出有用的信息。當(dāng)然，完整并不等于面面俱到，因?yàn)槊婷婢愕绞遣滑F(xiàn)實(shí)的，作為一名出色的管理者更應(yīng)該是有所特長，同時(shí)對(duì)其他方面都有所了解。
(5)創(chuàng)新精神：
窮則變，變則通。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本。無論是市場還是企業(yè)管理本身都是時(shí)刻在變化著的，管理者要有創(chuàng)新精神，要根據(jù)客觀情況及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整變革。
(6)團(tuán)隊(duì)合作精神：
團(tuán)隊(duì)已越來越被當(dāng)代企業(yè)所重視，團(tuán)隊(duì)的作用也日益顯現(xiàn)。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)能完善企業(yè)的經(jīng)營管理。管理者應(yīng)有團(tuán)隊(duì)合作的精神。獨(dú)斷專行是危險(xiǎn)的。本公司有8個(gè)成員，他們各有所長，我就曾不顧他們孤軍奮戰(zhàn)，結(jié)果差點(diǎn)被壓力擊倒，幸好后來能同心協(xié)力，終于使公司度過了難關(guān)。
(7)紙上談兵：
紙上談兵的人往往被人譏諷為光懂理論，不會(huì)實(shí)戰(zhàn)的人。但我認(rèn)為一切的活動(dòng)首先應(yīng)是于紙上，如沒有紙上的預(yù)測和規(guī)劃，在實(shí)際操作時(shí)可能會(huì)遇上種種障礙。有時(shí)你可能有滿腦子的方案，自以為天衣無縫，但操作起來卻跌三拉四，處處碰壁。如在第一年開始時(shí)，我只是一味的在腦子里醞釀方案，沒有寫于紙上，在執(zhí)行時(shí)就亂了陣腳，后來經(jīng)過老師的提醒，我把所有的方案都寫于紙上一一研究衡量，結(jié)果取得了很好的效果，公司的前景變得可以預(yù)測了。
2021經(jīng)理工作總結(jié)
自從來到XX，依靠XX的飛速發(fā)展，我也成了一個(gè)新上海人。由于房產(chǎn)行業(yè)的升溫和發(fā)展，公司又做得如此成功，讓我感到一種相對(duì)的穩(wěn)定。自己內(nèi)心的那種緊迫感和奮發(fā)向上的精神在一點(diǎn)點(diǎn)的消褪。公司領(lǐng)導(dǎo)的這次會(huì)議主題很及時(shí)，讓自己又一次認(rèn)識(shí)到自身在工作中、在意識(shí)上都存在許多不足?；谶@個(gè)目的，回想這一階段工作，再和其他財(cái)務(wù)經(jīng)理相比，還存在許多的問題，希望在20xx年的工作中能夠不斷改進(jìn)，不斷提高，努力做到適崗。
第一、財(cái)務(wù)工作距財(cái)務(wù)管理的要求還有很大的差距
陽城的財(cái)務(wù)工作的還是會(huì)計(jì)工作，僅僅停留在事中記帳、事后算帳，對(duì)事務(wù)發(fā)展的預(yù)見性不夠，不能將工作做在前面，往往是碰到問題解決問題，而不能做到防患于未然;另外，作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的參與不夠主動(dòng)，不能深入的掌握其經(jīng)營活動(dòng)的特性，只能是按照公司或領(lǐng)導(dǎo)的要求報(bào)送數(shù)據(jù)、資料，在對(duì)企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行分析時(shí)往往會(huì)將企業(yè)實(shí)際丟在一邊，只是按照理論上的指標(biāo)去計(jì)算、去解釋。所以這方面的工作距領(lǐng)導(dǎo)的要求還相差太遠(yuǎn)。
第二、會(huì)計(jì)工作中仍有許多待改進(jìn)之處
去年集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部下發(fā)了《大華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度》以及組織我們學(xué)習(xí)了財(cái)政部《會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)規(guī)范》，對(duì)我們的會(huì)計(jì)工作提出了具體的要求。但在實(shí)際工作中還存在許多不足之處，尤其在一些小問題的執(zhí)行上不夠堅(jiān)決，在對(duì)一些已形成習(xí)慣做法的問題處理上，改變起來還有一定困難。
第三、管理工作的形式化、表面化
有很多的日常管理工作作的還不夠細(xì)致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，沒有起到真正的管理作用，對(duì)照制度的要求，還存在問題，針對(duì)這種管理中存在的問題如何將管理工作做細(xì)作深，應(yīng)是今后工作中的又一重點(diǎn)。
第四、缺乏溝通，對(duì)相關(guān)信息掌握不到位
財(cái)務(wù)工作是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的反映、監(jiān)督，對(duì)本部門以外的信息應(yīng)及時(shí)了解，目前部門之間的協(xié)作沒有問題，就是對(duì)財(cái)務(wù)暫時(shí)沒用或是不相關(guān)的信息、知識(shí)沒有主動(dòng)與其他部門進(jìn)行溝通、了解，到用時(shí)都不知該找誰;另外和公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通還存在問題，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作思路及對(duì)財(cái)務(wù)工作的要求還不能完全掌握，以至于使自己的工作有時(shí)很被動(dòng)。
鑒于工作中存在的幾個(gè)問題以及個(gè)人的一些想法，計(jì)劃在20xx年的工作中重點(diǎn)應(yīng)在以下問題幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)、提高：
1、 在做好日常會(huì)計(jì)核算工作的基礎(chǔ)上，還是要不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，針對(duì)自己的薄弱環(huán)節(jié)有的放失;同時(shí)向其他公司做的好的財(cái)務(wù)主管學(xué)習(xí)好的管理、經(jīng)驗(yàn)，提高自身的綜合管理能力。積極參與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，加強(qiáng)事前了解，掌握經(jīng)營活動(dòng)的第一手資料，加強(qiáng)預(yù)測、分析工作，按照集團(tuán)公司要求，認(rèn)真做好財(cái)務(wù)計(jì)劃工作。在日常工作中按照財(cái)務(wù)計(jì)劃，監(jiān)督企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行合理、有效地使用，使企業(yè)效益最大化。在實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)生與計(jì)劃數(shù)較大差異時(shí)，及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)溝通，分析查找原因，根據(jù)差異及其產(chǎn)生原因采取行動(dòng)或糾正偏差，或調(diào)整已有計(jì)劃，同時(shí)也為日后的計(jì)劃安排積累經(jīng)驗(yàn)。
2、力求會(huì)計(jì)核算工作的規(guī)范化、制度化。按照財(cái)政部《會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)規(guī)范》和《大華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度》的要求，做好日常會(huì)計(jì)核算工作。只有按照《工作規(guī)范》、《財(cái)務(wù)制度》做好日常會(huì)計(jì)核算工作，做好財(cái)務(wù)工作分析的基礎(chǔ)工作，才能為領(lǐng)導(dǎo)提供真實(shí)有效的、具有參考價(jià)值的財(cái)務(wù)分析及決策依據(jù)。也爭取在大華集團(tuán)被評(píng)為財(cái)務(wù)信用A類企業(yè)之后，陽城公司也能盡早獲得這一榮譽(yù)。
3、做深、做細(xì)日常財(cái)務(wù)管理工作。在接下來的一年，我計(jì)劃多花一些時(shí)間，多研究研究財(cái)務(wù)軟件及銷售軟件中的功能模塊，盡可能使現(xiàn)有的功能得到充分利用，讓陽城的財(cái)務(wù)管理工作更上一個(gè)臺(tái)階，起到真正的控制、管理作用。
在新的一年中，對(duì)內(nèi)需要財(cái)務(wù)和各部門之間經(jīng)常進(jìn)行溝通，形成一種聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，對(duì)企業(yè)的各種信息作一個(gè)動(dòng)態(tài)的掌握，對(duì)不同時(shí)期的各種信息資料不斷更新，掌握每一項(xiàng)目的進(jìn)展、最新的信息。對(duì)外加強(qiáng)與地方財(cái)稅部門之間的聯(lián)系，及時(shí)掌握有關(guān)政策信息，既依法納稅又合理避稅，為企業(yè)合法經(jīng)營做好參謀。
2021經(jīng)理工作總結(jié)
時(shí)光似箭、歲月如梭。伴著節(jié)日的歡樂氣氛，我們即將迎來新的一年。在過去的一年中生產(chǎn)部在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各部門的密切配合與部門全體員工的共同努力下順利的完成了公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，在此，我對(duì)生產(chǎn)部一年來的工作做以總結(jié)，同時(shí)也祈愿我們公司明年更美好。
一、工作回顧
1、產(chǎn)品產(chǎn)量方面
過去的一年里，生產(chǎn)部在生產(chǎn)過程中面臨三、四產(chǎn)品型號(hào)的多變，批量小、技術(shù)不穩(wěn)定和不完善的情況下，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和摸索。
截止20xx年12月12日共完成兩成結(jié)構(gòu)產(chǎn)品40KKPCS三四層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品3KKPCS。為到達(dá)客戶產(chǎn)量和質(zhì)量的要求，我部門合理的調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，和利用有限的資源，及時(shí)滿足客戶的交期，為公司今后產(chǎn)品的多元化打下了基礎(chǔ)。
2、產(chǎn)品品質(zhì)方面
在今年工作中，在確保生產(chǎn)任務(wù)的情況下兩層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品入庫良率達(dá)到98%，三四層產(chǎn)品入庫良率達(dá)到96%。我堅(jiān)信只要每個(gè)員工在提高產(chǎn)品意識(shí)情況下，全力的投入在生產(chǎn)每一個(gè)環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品質(zhì)量一定會(huì)穩(wěn)步提高。
3、設(shè)備管理方面
在過去的一年里，各設(shè)備比較良好，并沒有因?yàn)樵O(shè)備的問題影響到較大的工作，在定期的檢修和保養(yǎng)下保證了設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而確保了生產(chǎn)的穩(wěn)定。
4、人員管理方面
在每年的年初和年末，在人員變動(dòng)和產(chǎn)線員工極不穩(wěn)定的時(shí)候情況下，這無疑給生產(chǎn)管理帶了了極大的壓力，但在這壓力的推動(dòng)下本部門還是堅(jiān)持對(duì)新近員工的崗前崗中培訓(xùn)，確保新進(jìn)員工的順利進(jìn)入崗位角色，做到基本勝任輪換崗位工作，在這我要感謝行政部對(duì)員工的教育和工程部的技術(shù)培訓(xùn)和車間的各班長，的鼎力支持才始的我部門有了如今的良好局面。
5、安全生產(chǎn)方面
在過去的一年里，我部門將安全生產(chǎn)納入生產(chǎn)日常管理工作之中，隨時(shí)做到各車間員工的安全知識(shí)教育，監(jiān)督和排除各車間存在的安全隱患。確保了生產(chǎn)車間的有序運(yùn)行。全年度未發(fā)生較大的人體傷害和設(shè)備損壞事故。
二、存在的不足和對(duì)策
生產(chǎn)部在過去的一年里雖然做了很多的工作，也取得了一定的成績，但也還存在較多的問題，主要有以下方面的不足。
1、質(zhì)量管理方面
（1）員工質(zhì)量意識(shí)淡泊：目前在一部分員工身上還存在事不關(guān)己，漠然置之的態(tài)度。這與培養(yǎng)員工質(zhì)量意識(shí)，樹立質(zhì)量危機(jī)感，落實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任制做得不夠好，不到位有很大的關(guān)系。
（2）缺乏全員參與質(zhì)量管理理念：我們現(xiàn)在缺乏的就是全員參與質(zhì)量意思，在我們計(jì)件和沒有品管的巡檢下，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一個(gè)真空地帶，班和班之間誰都管誰都不管的局面。而且有的時(shí)候在生產(chǎn)現(xiàn)場執(zhí)行力不到位的現(xiàn)象。
（3）缺乏生產(chǎn)質(zhì)量記錄意思：由于我部門全體計(jì)件化以后，在瞬速增產(chǎn)的同事忽略了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程質(zhì)量記錄。產(chǎn)品在整個(gè)制造中過程中，如何完整記錄產(chǎn)品過程質(zhì)量狀態(tài)尤為重要。雖然這方面在逐步的改善，但離我們質(zhì)量管理體系所要求的，些我們所做，做我們所寫。記我們所做的還差較遠(yuǎn)！
2、人員管理方面
員工的精神面貌和緊張感缺乏，在這方面我們在策劃一下整頓，制定完善的規(guī)章制度和培訓(xùn)計(jì)劃。實(shí)施有效的激勵(lì)措施，不斷的提高員工的綜合數(shù)字，以適應(yīng)企業(yè)以后發(fā)展的需要。
3、物料消耗管理方面
由于之前我們沒有對(duì)物料消耗及成本進(jìn)行考核，在飛正常成本增加時(shí)，如工具損耗率搞，物料使用質(zhì)量過剩，員工裝配及存放不當(dāng)影起的浪費(fèi)。導(dǎo)致這樣的現(xiàn)象存在，主要是員工節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)。本部門將根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施和節(jié)約能源降低成本的思想教育，始員工的節(jié)約意思和主人翁精神逐步的提高
三、從公司整體方面，我有一幾點(diǎn)建議。
1、建立健全的工作質(zhì)量職責(zé)制度。對(duì)公司每個(gè)部門和員工都明確規(guī)定各部門和個(gè)人在工作中的具體任務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，以便做到質(zhì)量工作事事有人管，層層、人人有專責(zé)，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查，這樣才可以把質(zhì)量有關(guān)的工作和廣大員工的積極性結(jié)合起來形成一個(gè)嚴(yán)密的控制體系。
工作效率，因此建議公司在企業(yè)文化和員工歸屬感和團(tuán)隊(duì)的凝聚力加強(qiáng)樹立與培訓(xùn)。
四、自身總結(jié)
20xx年即將結(jié)束，20xx年的工作也即將告一段落，在這一年里，我經(jīng)過自身努力，克服各種困難，特別是在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，這一年是有意義的、有價(jià)值的、有收獲的?；旧系耐瓿闪吮灸甓鹊墓ぷ?，經(jīng)歷這兩年來的生產(chǎn)管理工作。
通過這些項(xiàng)目的管理，熟悉了公司的運(yùn)作程序流程，掌握了公司系統(tǒng)的操作過程，這為今后的工作打下了一定的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。
雖然20xx年有所收獲，但是自身的不足之處也暴露無疑：
1、雖然年輕充滿干勁，但是經(jīng)驗(yàn)缺乏，在處理突發(fā)事件和一些新問題上存在著較大的欠缺。
2、跟不上客戶在訂單上的運(yùn)作需求，還缺乏主動(dòng)與他們的溝通和交流的積極性，不善于有效的表達(dá)。這些個(gè)人因素直接影響到了工作的效果。
3、生產(chǎn)進(jìn)度狀況不能完全掌控，造成拖期、延期想象比較常見。
2021經(jīng)理工作總結(jié)
過去的一年，在公司上級(jí)部分引導(dǎo)下，做為物業(yè)公司保安部一員，以小區(qū)人、財(cái)、物安然防備為己任，以業(yè)主至上、做事第一為導(dǎo)向，賣力做好每一項(xiàng)工作。為在新一年里將工作做得更好，現(xiàn)就XX年工作領(lǐng)會(huì)總結(jié)如下：
1、遵章守紀(jì)，重視禮貌禮節(jié)。遵章守紀(jì)是合格員工的根本請求，是各項(xiàng)工作順利開展的前提。是以在工作中以遵章守紀(jì)為榮，并付實(shí)際施動(dòng)，互相監(jiān)督遵守。做事行業(yè)，禮貌禮節(jié)做得如何，是做事程度的表示。工作中做到勤問好、多敬禮、立場熱忱、行動(dòng)規(guī)范。
2、屈從上級(jí)引導(dǎo)。做為公司一員，屈從引導(dǎo)、顧全大局，才能使集體團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的能量。
3、迎接挑釁、行職責(zé)。自年初，在上級(jí)部分信賴與支撐下，安排本人在保安部，這對(duì)于我來說是新的挑釁。為適應(yīng)新的工作請求，在熟悉控制工作職責(zé)、請求的同時(shí)，虛心向部分及工頭就教，并在實(shí)踐中不竭領(lǐng)會(huì)。工作辦法從嚴(yán)肅、說教向靈活、交心、關(guān)愛改變，對(duì)工作中出現(xiàn)的問題和缺點(diǎn)，不隱瞞、及時(shí)上報(bào)、及時(shí)處理、有錯(cuò)必糾、有錯(cuò)必改、分析原因、改進(jìn)工作。同時(shí)貫徹上級(jí)部分的各項(xiàng)工作指導(dǎo)。如泊車場解決應(yīng)及時(shí)檢查發(fā)明車輛存在問題[車身刮痕，特別是新痕，車窗未關(guān)等]，及時(shí)傳遞車主或。等處理方法，讓車主感觸感染到小區(qū)保安員工作負(fù)責(zé)、到位。在上級(jí)部分督導(dǎo)下，各工頭及班員的副手、支撐下，使工作順利進(jìn)行，較好地行了工作職責(zé)。
4、精確建立做事意識(shí)。今朝，社會(huì)上部分人對(duì)保安從業(yè)人員有某種成見，這若干給工作帶來一些困擾，是以，保安員只有精確建立為業(yè)主供給安然、優(yōu)質(zhì)、高效、做事的做事意識(shí)，為小區(qū)安然防備盡己之責(zé)，才能將本職工作做好。
5、不竭進(jìn)修朝長進(jìn)步，進(jìn)步營業(yè)程度。部分每日例會(huì)：對(duì)存在的問題、解決辦法及案例分析等是直接、有效的進(jìn)修；物業(yè)解決從業(yè)人員培訓(xùn)進(jìn)修，收成之一，進(jìn)一步熟悉到：控制、懂得并應(yīng)用有關(guān)司法律例，是供給有效做事的保障；應(yīng)用業(yè)余時(shí)光進(jìn)修相干物業(yè)解決常識(shí)。經(jīng)由過程各類方法的進(jìn)修充分本身，使工作才能有所進(jìn)步。
本人工作中還存在不少不足之處，如溝通、調(diào)和才能還有所欠缺，履行力還有待加強(qiáng)等。
XX年，在公司“尊重他人、積極溝通、盡職盡責(zé)、不竭立異”的解決理念及“居心解決、用情做事、不竭為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值”的做事理念下，將為小區(qū)安然防備而持續(xù)盡力工作。
2021經(jīng)理工作總結(jié)
20_年x月x日，經(jīng)盈眾集團(tuán)控股有限公司董事會(huì)的任命，我擔(dān)任盈眾傳媒總經(jīng)理一職。這一年里，在集團(tuán)董事會(huì)及公司下屬的全力支持下，各項(xiàng)工作開展順利。經(jīng)過公司全體成員的共同努力，我們在企業(yè)管理、投標(biāo)攬活、項(xiàng)目管理、文化建設(shè)、穩(wěn)定發(fā)展等方面都取得了可喜成績，企業(yè)綜合實(shí)力增強(qiáng)，社會(huì)信譽(yù)提高?；仡櫼荒陚€(gè)月來工作，主要有以下幾方面：
一、組織建設(shè)
設(shè)立部門，明確部門工作職責(zé)并配齊人員：營銷總監(jiān)李涌、運(yùn)營總監(jiān)鄭非、財(cái)務(wù)總監(jiān)黃慧娟。由于我們團(tuán)隊(duì)只有4個(gè)人，缺少行政總監(jiān)一職，所以行政總監(jiān)一職暫時(shí)由我和財(cái)務(wù)總監(jiān)黃慧娟共同擔(dān)任，行政總監(jiān)的工作暫時(shí)由我和財(cái)務(wù)總監(jiān)黃慧娟來完成。
二、文化建設(shè)
注重企業(yè)文化建設(shè)，提煉盈眾傳媒的文化“合眾共贏、激情創(chuàng)新”，既強(qiáng)調(diào)與集團(tuán)的關(guān)系又突出公司傳媒性質(zhì)的特征。秉承“誠信立足社會(huì)，服務(wù)創(chuàng)造未來”的經(jīng)營理念，秉持“卓越服務(wù)、快樂生活”的企業(yè)使命，堅(jiān)持以客戶為中心，主張“熱心、貼心、省心、放心、開心”的五心服務(wù)通過不斷營銷創(chuàng)新、積極進(jìn)取，取得了良好成績，得到了社會(huì)各界的認(rèn)可和鼓勵(lì)。
三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
通過組織一系列活動(dòng)來建設(shè)盈眾傳媒的大團(tuán)隊(duì)：組織盈眾傳媒高管赴南安參加摩爾拓展訓(xùn)練，培養(yǎng)盈眾傳媒團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)合作能力;組織高管參加職業(yè)素養(yǎng)及商務(wù)禮儀的培訓(xùn)，提高職業(yè)涵養(yǎng);組織高管參加《企業(yè)文化：讓企業(yè)擁有生命》的課程培訓(xùn)，使高管更清晰地認(rèn)同公司文化。同時(shí)，在各項(xiàng)活動(dòng)的開展過程中，我注意到給不同的同仁們創(chuàng)造不同的又適合他們個(gè)人的機(jī)會(huì)，讓他們有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己，鍛煉自己。
四、業(yè)績建設(shè)
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式
無論是學(xué)術(shù)界還是實(shí)務(wù)界,一般將財(cái)務(wù)控制模式分為集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制三種。集權(quán)制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。在分權(quán)制下,子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán),而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。在集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制下,母公司只對(duì)關(guān)系集團(tuán)生死存亡及可能對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項(xiàng)實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制,而對(duì)那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭能力及在可預(yù)見的未來對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展影響不大的子公司或交易事項(xiàng),則在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下,實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)控制。
二、影響集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素
究竟應(yīng)采取何種控制模式,要根據(jù)集團(tuán)結(jié)構(gòu)以及自身發(fā)展情況等進(jìn)行選擇。總結(jié)起來,需考慮以下幾點(diǎn)因素:
(一)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的關(guān)鍵性因素。組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制兩者是統(tǒng)一的,離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理體制。
根據(jù)美國學(xué)者威廉姆斯對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分,公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為三類:U型(單元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和M型(多元結(jié)構(gòu))。U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu),直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu)都屬于這一類型,相應(yīng)地,其管理方式也應(yīng)是集權(quán)化的。H型是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu),各部門之間聯(lián)系較松散,部門具有較大的靈活性,事業(yè)部制屬于這一類型。在這一組織結(jié)構(gòu)下,采取分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式較為合適。M型結(jié)構(gòu)是一種混合型的結(jié)構(gòu),它由三個(gè)層次組成,第一層是指揮層,由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成,是公司的最高決策層;第二層是由職能、支持和服務(wù)部門組織;第三層是由互相獨(dú)立的子公司組成。這是目前許多企業(yè)集團(tuán)采取的組織形式。在M型組織結(jié)構(gòu)中,公司的重要財(cái)務(wù)決策是由總部控制的,總部的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全公司的資金籌集、運(yùn)作,子公司的財(cái)務(wù)部門在某種程度上只是會(huì)計(jì)核算部門?？梢哉f,M型結(jié)構(gòu)中,企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)程度是較高的,它的特點(diǎn)是突出了整體資源的優(yōu)化配置,使各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)與公司的整體目標(biāo)相一致,增強(qiáng)了公司內(nèi)部資金調(diào)控能力。
(二)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃。財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管理模式。通常實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些;實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權(quán)型管理體制,以適應(yīng)其開拓市場的需要:實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的公司對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都要嚴(yán)格控制,要強(qiáng)調(diào)集權(quán);對(duì)于實(shí)行混合型戰(zhàn)略的公司,則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點(diǎn)分別采取不同的財(cái)務(wù)管理方式。
(三)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)程度。集團(tuán)行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向市場實(shí)行壟斷競爭,集權(quán)程度就高些。行業(yè)和產(chǎn)品眾多,生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系,各種產(chǎn)品面對(duì)的市場情況不同且經(jīng)常變化,分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。
(四)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段,為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,應(yīng)采取不同的財(cái)務(wù)管理體制。財(cái)務(wù)管理體制作為一種組織形式,它的變化較公司的發(fā)展來講具有滯后性,是適應(yīng)公司經(jīng)營活動(dòng)發(fā)展的產(chǎn)物。一般來講,公司在發(fā)展的初期規(guī)模較小,業(yè)務(wù)通常比較單一,相應(yīng)地采取集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理方式,可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢,在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓,集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理方式就不能滿足公司在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營方式多樣化的需要了,這時(shí)就需要對(duì)子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán),從而使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。
(五)各成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度。對(duì)于集團(tuán)而言,并非所有的企業(yè)都處于重要的地位。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)而且也必須保持對(duì)這些具有重要影響的成員企業(yè)高度的統(tǒng)一控制,因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)的前途命運(yùn);對(duì)于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè),在通常情況下采用分權(quán)制的控制體制就比較適宜。
三、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式選擇
對(duì)于我國大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)而言,應(yīng)建立以資本運(yùn)營為特征的適度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。而構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式,就要做好以下幾點(diǎn):
(一)設(shè)立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,比較常見的是設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè),減少資金沉淀,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金余缺的相互調(diào)劑。通過財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心集中管理資金,不僅能夠優(yōu)化集團(tuán)公司的資金運(yùn)作方式,提高資金的使用效率,而且能夠加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)資金的監(jiān)控和管理,排除重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患,增強(qiáng)集團(tuán)公司的信用度,提升整個(gè)集團(tuán)的籌資、投資能力。
(二)完善財(cái)務(wù)委派制度,加強(qiáng)日常財(cái)務(wù)控制。實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度本身應(yīng)該說是一種強(qiáng)化內(nèi)部控制的有效舉措,過去有些企業(yè)集團(tuán)之所以沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用,問題在于沒有理順關(guān)系,明確職責(zé)。因此,關(guān)鍵問題是如何完善財(cái)務(wù)委派制度。一般來說,集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等應(yīng)當(dāng)在母公司,費(fèi)用則由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營決策,把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。同時(shí),審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況等。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制,不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
(三)推行全面預(yù)算管理制度,強(qiáng)化預(yù)算控制。預(yù)算是財(cái)務(wù)控制的有效手段之一。全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃的數(shù)量說明,它是整個(gè)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理最重要的職能就是計(jì)劃和控制,計(jì)劃是控制的依據(jù),控制是執(zhí)行計(jì)劃的手段。建立全面預(yù)算管理制度,這是使集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支情況做到事前控制、事后監(jiān)督的必要舉措。
(四)建立時(shí)務(wù)信息報(bào)告制度和業(yè)績考核制度。各成員企業(yè)要定期匯報(bào)運(yùn)營情況,向集團(tuán)公司報(bào)告生產(chǎn)經(jīng)營尤其是財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況,并盡量縮短財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的呈報(bào)周期,擴(kuò)大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的呈報(bào)范圍,減少集團(tuán)公司總部與各成員企業(yè)間的信息不對(duì)稱程度。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)整體或局部運(yùn)營情況進(jìn)行分析,建立定期經(jīng)營活動(dòng)分析制度,對(duì)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)予以修正,總結(jié)并推廣經(jīng)營過程中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí),在對(duì)報(bào)告的信息進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位(或部門)做出評(píng)價(jià),考核經(jīng)營業(yè)績,把考核結(jié)果與被考核者的利益掛鉤,建立有效的激勵(lì)機(jī)制。
如何讓這一轉(zhuǎn)變更為順利，并且讓中國的企業(yè)更好地應(yīng)用管理會(huì)計(jì)？
2010年12月10日～11日，北京。由優(yōu)財(cái)財(cái)務(wù)培訓(xùn)公司聯(lián)合美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）共同舉辦的第三屆財(cái)務(wù)管理國際峰會(huì)，圍繞著“管理會(huì)計(jì)在中國的實(shí)踐應(yīng)用”這一主題進(jìn)行了深度探討與案例剖析。
“管理會(huì)計(jì)一直在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮著綜合性作用，在國際上早已是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的核心成員，在企業(yè)管理層中的地位與作用也越來越被重視。”IMA董事會(huì)專家Peacock博士如是說。北京大學(xué)中國金融研究中心研究員、優(yōu)財(cái)執(zhí)行董事李玲瑤博士則表示：“管理會(huì)計(jì)師們可以運(yùn)用在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算編制、決策支持、公司理財(cái)、風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績管理、內(nèi)部控制和成本管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這已成為不爭的事實(shí)?！敝醒胴?cái)經(jīng)大學(xué)的劉俊勇博士亦指出，中國企業(yè)正在給予財(cái)務(wù)人員更多企業(yè)戰(zhàn)略決策的話語權(quán)，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的參與者。會(huì)計(jì)的本質(zhì)正是管理，中國的財(cái)務(wù)管理者要更多地回歸會(huì)計(jì)的本質(zhì)，行使管理會(huì)計(jì)職能，進(jìn)而更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。而隨著全球會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的趨同，管理會(huì)計(jì)將成為會(huì)計(jì)工作的藍(lán)海，是會(huì)計(jì)的大未來！
價(jià)值創(chuàng)造
自20世紀(jì)90年代中期，管理會(huì)計(jì)進(jìn)入了第4個(gè)階段，即基于價(jià)值管理（Value Based Management，VBM）的研究階段，體現(xiàn)為對(duì)股東價(jià)值、客戶價(jià)值、組織創(chuàng)新以及業(yè)績創(chuàng)造動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量和管理，并更多地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)開始嘗試運(yùn)用“價(jià)值管理”的綜合框架進(jìn)行整合。
實(shí)踐出真知，管理會(huì)計(jì)的發(fā)展離不開企業(yè)發(fā)展過程中的探索、實(shí)踐和總結(jié)。幾位企業(yè)CFO的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，讓我們看到了管理給出的價(jià)值。
?雙鶴藥業(yè)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)刁秀強(qiáng)通過總結(jié)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)這幾年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，給大家分享了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)實(shí)踐中的兩個(gè)前提條件：
第一，信息化。用會(huì)計(jì)的語言描述現(xiàn)實(shí)和管理目標(biāo)是管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的前提，而這個(gè)前提的前提就是信息化。前兩年，雙鶴藥業(yè)在沒有信息化的情況下強(qiáng)行推ABC成本法，我們所有精力都疲于應(yīng)付各種成本動(dòng)因、資源消耗等問題，教訓(xùn)是相當(dāng)深刻的。這幾年我們在全集團(tuán)大力推進(jìn)信息化工作，取得了非常好的效果。從企業(yè)的發(fā)展來說，信息化建設(shè)大致分成兩個(gè)階段：第一個(gè)階段，數(shù)據(jù)收集、集成到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，即是實(shí)施ERP系統(tǒng)；第二個(gè)階段，數(shù)據(jù)的挖掘與分析，用管理信息系統(tǒng)來挖掘第一階段的ERP信息，就是通常我們說的商務(wù)智能系統(tǒng)。
第二，“大財(cái)務(wù)”建設(shè)。財(cái)務(wù)部門一定要延伸到業(yè)務(wù)部門，我們的職責(zé)定位一定要轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)的前端。比如說成本管理，我們要從成本分析、成本報(bào)告中，轉(zhuǎn)化到成本動(dòng)因的可靠性上來；還有預(yù)算，我們要從預(yù)算編制、預(yù)算分析轉(zhuǎn)化到利用預(yù)算進(jìn)行績效評(píng)估、部門溝通、團(tuán)隊(duì)合作，甚至組織變革上來。
?有著跨國企業(yè)多年CFO經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)騰創(chuàng)科技執(zhí)行副總裁兼CFO鄒志英女士接觸過不少企業(yè)，她的經(jīng)驗(yàn)是：在工作中首先要有明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清晰的財(cái)務(wù)職能定位，然后通過雙“S”模式來實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到運(yùn)營再到執(zhí)行的有機(jī)鏈接，并通過一些創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模型來加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的價(jià)值輸出，從而贏得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可及信任，之后再去系統(tǒng)性地開展全面財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)會(huì)更加容易。“我們的財(cái)務(wù)分析是把業(yè)務(wù)分析、運(yùn)營分析、戰(zhàn)略分析、財(cái)務(wù)分析4個(gè)方面合而為一，財(cái)務(wù)人員有30%~40%的時(shí)間跟業(yè)務(wù)部門一起工作，了解并貼近業(yè)務(wù)?！?/p>
“我們企業(yè)的管控體系基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了用儀表盤上的紅黃綠燈來展示其中的關(guān)鍵指標(biāo)狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門非常高興看到這種可視化的工具。借助這些工具，可以隨時(shí)很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、發(fā)展能力、銷售能力等指標(biāo)處在什么范圍，大大地提高了管理效率?！?/p>
鄒志英表示，企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，要讓管理思維傳達(dá)滲透至企業(yè)的每一個(gè)角落，就需要通過制度、規(guī)范以及信息化系統(tǒng)的建立，盡可能地把企業(yè)的目標(biāo)、文化、標(biāo)準(zhǔn)、流程等統(tǒng)一、固化、標(biāo)準(zhǔn)化，而這個(gè)工作就需要管理會(huì)計(jì)的有效推動(dòng)、實(shí)施。
此外，鄒志英認(rèn)為，財(cái)務(wù)人員要想做好管理會(huì)計(jì)工作，一定要充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的知識(shí)，要盡可能地把戰(zhàn)略思維、管理思維以及財(cái)務(wù)思維等統(tǒng)一在一起?！爱?dāng)你學(xué)會(huì)用管理思維、戰(zhàn)略思維去審視你的財(cái)務(wù)管理工作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的工作是完全不一樣的。通過努力，我們可以改變自己的職業(yè)命運(yùn)，而且能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展?！?/p>
?福田汽車財(cái)務(wù)總監(jiān)楊鞏社介紹，福田汽車自1996年成立以來，一直在探索管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用，目前企業(yè)的管理會(huì)計(jì)工作主要從幾個(gè)方面開展的：第一，在制定目標(biāo)的時(shí)候，戰(zhàn)略目標(biāo)主要來自于財(cái)務(wù)目標(biāo)，一定程度上，財(cái)務(wù)給公司定了一個(gè)未來的規(guī)劃、方向。第二，管理會(huì)計(jì)在投資和融資方面運(yùn)用得非常多，比如在并購時(shí)，要對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行詳細(xì)的分析和了解，給公司出具并購方案和并購報(bào)告；在融資的時(shí)候，把公司的價(jià)值展示給投資者，贏得投資者的認(rèn)可。第三，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的控制，包括對(duì)研發(fā)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)等各個(gè)環(huán)節(jié)的全面管控。第四，在業(yè)績評(píng)價(jià)中，給公司綜合部門提供指標(biāo)體系，財(cái)務(wù)指標(biāo)在指標(biāo)考核的時(shí)候處于很重要的位置上，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的承包指標(biāo)主要來自財(cái)務(wù)，一個(gè)是銷量、市場份額，一個(gè)是收入和利潤。同時(shí)，在月度資金中，對(duì)收入、支出、存貨占用等等這些指標(biāo)都有詳細(xì)的考核，通過這樣一個(gè)嚴(yán)格的評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度對(duì)全面預(yù)算提供了很好的支持。楊鞏社用了3個(gè)詞來概括管理會(huì)計(jì)人員的工作要點(diǎn)：
1服務(wù)。沒有業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)就沒有成果，因此管理會(huì)計(jì)人員要加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)。別人把你當(dāng)人看的時(shí)候，你要把自己當(dāng)驢看；當(dāng)別人把你當(dāng)驢看的時(shí)候，你要把自己當(dāng)人看，這樣你就能把服務(wù)工作做到位了。
2控制。企業(yè)中所有要素都需要控制，包括人、資源、指標(biāo)等等。“書上說固定成本不能控制，我認(rèn)為這是個(gè)錯(cuò)誤的觀念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么時(shí)間和環(huán)節(jié)控制?！?/p>
3引領(lǐng)。財(cái)務(wù)人員要能夠引領(lǐng)公司決策發(fā)展。福田汽車一直在探索以財(cái)務(wù)控制為主線的管理模式，一切決策全部來自于財(cái)務(wù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)是管理會(huì)計(jì)人員未來發(fā)展的一個(gè)方向，具有領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力，就能為公司帶來很大的價(jià)值，就會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的重視并能夠被提拔。
迎接挑戰(zhàn)
有人說，現(xiàn)在已進(jìn)入管理會(huì)計(jì)真正的春天，的確，從理論到實(shí)踐，中國的管理會(huì)計(jì)都在進(jìn)行著飛速的翻天覆地的發(fā)展變化。這就給企業(yè)的財(cái)務(wù)人員提出了新要求。
?“管理工程師”
刁秀強(qiáng)堅(jiān)信管理會(huì)計(jì)師是掌握并運(yùn)用管理會(huì)計(jì)語言的管理師，即“管理工程師”?！肮芾頃?huì)計(jì)從一個(gè)角度上來說是管理上可用的一種科技語言，或者說是管理會(huì)計(jì)語言。從另外一個(gè)角度上來說，同時(shí)也是掌握并運(yùn)用它的管理人員，所以管理會(huì)計(jì)師就是管理工程師。從整個(gè)職業(yè)發(fā)展上來看，管理會(huì)計(jì)師不僅僅是一名出色的財(cái)務(wù)工作者，同時(shí)也有能力是一名出色的管理者。因此我們不僅需要管理會(huì)計(jì)的知識(shí)，更需要管理的技能。
刁秀強(qiáng)建議管理會(huì)計(jì)人員首先要“眼高手低”，“眼高”就是從管理的高度著眼，面對(duì)財(cái)務(wù)問題的時(shí)候一定要站在管理的角度上；“手低”就是從財(cái)務(wù)的低處著手，最終遇到問題還是要通過財(cái)務(wù)語言來解決。其次，要不斷自我超越，只有這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，更重要的是讓我們枯燥無味的工作變得更具挑戰(zhàn)性，更有意義。
?“價(jià)值創(chuàng)造師”
鄒志英以她的實(shí)踐和切實(shí)的經(jīng)歷證明了管理會(huì)計(jì)不僅僅是服務(wù)于業(yè)務(wù)的職能人員，更是企業(yè)的“價(jià)值創(chuàng)造師”。
鄒志英曾是德國默克制藥中國區(qū)的CFO以及內(nèi)控總監(jiān)，在此期間她帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)并實(shí)施了集中采購，大大降低了企業(yè)的相關(guān)成本。此外，他們進(jìn)行了BPO外包和財(cái)務(wù)共享服務(wù)（SSC）等，把一些服務(wù)內(nèi)容做成了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品進(jìn)行外包服務(wù)，切實(shí)地將財(cái)務(wù)部門由服務(wù)中心成功地變成了一個(gè)利潤中心，僅第一年就為企業(yè)掙了四五百萬元，第二年掙了接近一千萬元。
對(duì)于價(jià)值的創(chuàng)造，楊鞏社有著另外一個(gè)觀點(diǎn)：增加成本也是創(chuàng)造價(jià)值?！斑@個(gè)話可能不太好理解，增加成本為什么也能創(chuàng)造價(jià)值呢？很多人認(rèn)為成本越低越好，因此拼命地降成本。成本該不該降？應(yīng)該降，但世上沒有免費(fèi)的午餐，也沒有免費(fèi)的成本，要想創(chuàng)造價(jià)值就必須付出成本和代價(jià)，關(guān)鍵不在于成本的高低，而在于創(chuàng)造的價(jià)值是不是大于成本。此外，不能僅僅用財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤與當(dāng)前付出的成本進(jìn)行比較，因?yàn)榻裉旄冻龅某杀究赡転楣疚磥淼陌l(fā)展創(chuàng)造了條件、口碑和無形資產(chǎn)?！?/p>
?“業(yè)務(wù)規(guī)劃師”
“財(cái)務(wù)管理的工作要能夠給企業(yè)的CEO最有力的支持，要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃師、策略家?！编u志英如是說，“以今天為臨界點(diǎn)，從今天看過去，你做的是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；從今天看未來，你做的就是管理會(huì)計(jì)工作。比如在做全面預(yù)算管理的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門的角色不能只是坐在辦公室等待各個(gè)部門遞交數(shù)字，然后對(duì)提供的數(shù)字進(jìn)行匯總、查錯(cuò)等，也不能只是按照業(yè)務(wù)部門的需要做數(shù)字，而應(yīng)該和CEO及管理團(tuán)隊(duì)一起主動(dòng)去分析企業(yè)的營銷模式、擴(kuò)張模式是什么，如何通過管理模式來提高運(yùn)作效率，需要什么樣的組織架構(gòu)來支撐企業(yè)的發(fā)展，吸引什么樣的人才來為企業(yè)工作，獲得多大的資金實(shí)力去支持企業(yè)未來的發(fā)展，在此基礎(chǔ)上要通過一些財(cái)務(wù)模型的假設(shè)，估計(jì)企業(yè)可持續(xù)的增長率，要想達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要如何分配企業(yè)資源，如何規(guī)劃、調(diào)整業(yè)務(wù)的發(fā)展。
楊鞏社對(duì)此表示認(rèn)同，同時(shí)他強(qiáng)調(diào)，管理會(huì)計(jì)首先要有視野，管理會(huì)計(jì)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，你必然要了解市場和公司的運(yùn)作，如果領(lǐng)導(dǎo)想什么你不知道，想做好管理會(huì)計(jì)是不可能的；其次是精細(xì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)本身就是個(gè)細(xì)活，管理會(huì)計(jì)需要和業(yè)務(wù)結(jié)合，用管理會(huì)計(jì)的方法對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的分析；最后是執(zhí)著，這個(gè)工作確實(shí)很累，但是要做好就要執(zhí)著地堅(jiān)持下去。
一個(gè)山東老板打電話給我訴說自己的苦惱。
他的公司經(jīng)營了十幾年，現(xiàn)在有500多人。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，他感覺管理越來越難，公司無論在業(yè)務(wù)，還是技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事上都需要上一個(gè)臺(tái)階，才能有更大的發(fā)展。但無論自己如何強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和加強(qiáng)重視，原來的同事都很難適應(yīng)他的要求，大部分人不覺得應(yīng)該改變什么，覺得原來那樣就挺好的，公司能做到現(xiàn)在這個(gè)樣子就是證明。無奈之下，他在一家獵頭公司幫助下從外部大量引進(jìn)專業(yè)人士，其中招了一個(gè)技術(shù)總監(jiān)來管原來的技術(shù)經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理財(cái)務(wù)，一個(gè)人事總監(jiān)管理人事。
開始時(shí)，這些專業(yè)人士的專業(yè)態(tài)度和專業(yè)語言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進(jìn)步指日可待。但沒過多久，老員工和新經(jīng)理們的矛盾就層出不窮，讓公司老板疲于應(yīng)付，他不得不馬不停蹄地在兩群人之中周旋。又過了一段時(shí)間，他自己也越來越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專業(yè)人士對(duì)公司一點(diǎn)也不了解，而且他們似乎也不愿意去了解公司。這些人很官僚，只相信自己的知識(shí)，不愿意去適應(yīng)公司的特殊情況。不知不覺中，山東老板對(duì)這些原來非?？春玫膶＜业膽B(tài)度有了180度轉(zhuǎn)變。接下來發(fā)生的事情可想而知。那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業(yè)人員一個(gè)接一個(gè)離開了公司，一切又回到了從前。最后，老板問我，我該怎么辦？
企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須引進(jìn)和使用專業(yè)人士。因此，我的總結(jié)是做業(yè)務(wù)的人要自己培養(yǎng)，專業(yè)的人要從外面引進(jìn)，原因是專業(yè)的人才（如財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)）是大部分中小企業(yè)無法培養(yǎng)的，專業(yè)意味著多達(dá)數(shù)年的系統(tǒng)學(xué)習(xí)及數(shù)年相關(guān)的職業(yè)訓(xùn)練，這不是任何一個(gè)從小到大的成長過程中資源有限的中小企業(yè)能夠做到的。
融入一個(gè)已經(jīng)有了一段歷史和數(shù)百名員工的中小企業(yè)，對(duì)于外部招聘的專業(yè)人士是件困難的事情。就像上面的這個(gè)例子一樣，大部分中小企業(yè)文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習(xí)慣于盡量快做出業(yè)績，而不關(guān)注做事的方法和長遠(yuǎn)后果。專業(yè)文化則相反，專業(yè)意味著按部就班，意味著系統(tǒng)做事，徹底地做事。一個(gè)典型文化沖突的例子就是老技術(shù)員認(rèn)為只要我把問題解決就行，而新來的技術(shù)總監(jiān)則還會(huì)要求做好技術(shù)文檔，以便其他人能夠了解這個(gè)問題解決的細(xì)節(jié)。如果這個(gè)技術(shù)員將來離開公司，公司也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監(jiān)這樣的要求肯定令老技術(shù)員不高興，因?yàn)橐环矫嫠墓ぷ髁看蟠笤黾恿耍麄€(gè)人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他。除了文化問題，引發(fā)沖突的還有語言問題。專業(yè)人士的專業(yè)性外在表現(xiàn)，是他使用一套專業(yè)的語言來表達(dá)問題，而外行通常聽不太懂。
文化問題加上語言問題，會(huì)讓專業(yè)人士在沒有知音的新公司寸步難行。過不了多久，老員工的抱怨就會(huì)大量傳進(jìn)老板的耳朵：新來的人雖然很專業(yè)，但他不了解公司情況；新來的人太官僚，不愿放下架子適應(yīng)公司的需要；新來的人故弄玄虛，不好溝通等。如果老板相信了老員工的一面之詞，文章開頭的一幕就必然發(fā)生。
如何避免這種情況發(fā)生？我認(rèn)為在這個(gè)過程中老板的態(tài)度是最重要的。一方面，老板自己要對(duì)專業(yè)人士足夠包容，還要要求老員工包容。另一方面，老板要以小學(xué)生的態(tài)度去理解專業(yè)人士的語言和思路，還要要求老員工去理解。如果作為通才的老板明白了專業(yè)人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對(duì)此有抵觸，我建議采取任正非在華為的做法：先僵化，后優(yōu)化，再變化。
僵化是冒著被很多人抵觸的風(fēng)險(xiǎn)把專業(yè)做法引進(jìn)來。即使知道專業(yè)人士建議的做法不是最好的，但為了長遠(yuǎn)的利益必須這么做。沒有這樣的魄力，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能變成專業(yè)的公司。當(dāng)然，老板同時(shí)也要影響專業(yè)人士的態(tài)度和行為，用盡一切辦法讓專業(yè)人士融入公司，例如讓專業(yè)人士給大家進(jìn)行培訓(xùn)，幫助專業(yè)人士在公司內(nèi)廣交朋友等。
總而言之，老板不能葉公好龍，不能止于把專業(yè)人士引進(jìn)來，而更要幫助專業(yè)人士融入公司。做好這件事的關(guān)鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規(guī)的專業(yè)人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業(yè)才能打大勝仗，游擊隊(duì)永遠(yuǎn)只能打小勝仗。
專業(yè)化是企業(yè)成長過程中不得不過的一個(gè)坎。這個(gè)坎過了，企業(yè)就能發(fā)展，就能再上一個(gè)臺(tái)階，就能從一家不專業(yè)的公司變成專業(yè)的公司，從不正規(guī)的公司變成正規(guī)的公司，從游擊隊(duì)到正規(guī)軍。
博主簡介：企業(yè)戰(zhàn)略專家
