時間：2022-06-30 14:07:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產(chǎn)流程管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：流程管理；生產(chǎn)計劃；優(yōu)質(zhì)商品混凝土；生產(chǎn)管理
Abstract: this paper introduces the concrete strength high quality merchandise should be qualified, durability of concrete, economy, this paper discusses the through the "around on the production planning process management" to get that accords with afore-mentioned conditions of concrete products. Meanwhile, the author discusses the commercial concrete mixing station will be the production management process is divided into determination of the production plan, implement the production plan and production plan summarizes three stages, introduces each stage of the process management attention, the key work and the method.
Keywords: process management;production plan; High quality merchandise concrete; Production management
中圖分類號： TU642+.2 文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
（一）優(yōu)質(zhì)商品混凝土概述
現(xiàn)代商業(yè)混凝土攪拌站的生產(chǎn)管理過程，應(yīng)該是一個以商品質(zhì)量為前提，圍繞“生產(chǎn)計劃”展開的流程管理的過程。既然如此，在我們進一步討論流程管理之前，讓我們對優(yōu)質(zhì)商品混凝土的標準以及獲得要素做一個了解。
現(xiàn)代行業(yè)優(yōu)質(zhì)商品混凝土應(yīng)具備如下三個特性：1.合格的強度；2.足夠的耐久性；3.良好的經(jīng)濟性。
要獲得具有以上特點的商品混凝土，就要求我們在生產(chǎn)過程中對原材料、生產(chǎn)設(shè)備以及相關(guān)人員進行管理控制。
本文討論的混凝土攪拌站流程管理，假定原材料質(zhì)量可靠，生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量運轉(zhuǎn)正常。對質(zhì)量管理的要素控制，將著重從人員要素的角度進行討論。
（二）生產(chǎn)管理流程圖
二、基于生產(chǎn)計劃的流程管理
以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)商品混凝土為基礎(chǔ)，圍繞“生產(chǎn)計劃”，我們可以將商業(yè)混凝土攪拌站的生產(chǎn)管理過程分為三個階段：確定生產(chǎn)計劃、實施生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)報告總結(jié)。同時，我們將按照以上三個階段來進行流程管理的分析。
（一）確定生產(chǎn)計劃
企業(yè)制定生產(chǎn)計劃的目的是為了提高工作效率，有效合理地調(diào)度配置公司資源，進一步落實目標責任制，提高管理決策的科學(xué)性及員工工作評價的可操作性。商業(yè)混凝土企業(yè)也不例外，但是其計劃的表現(xiàn)和制定實施過程又有自己的一些特點。
1.混凝土攪拌站的生產(chǎn)計劃相對于一般生產(chǎn)加工組織具有更多的不確定性,其具體表現(xiàn)在：
（1）制定周期短。實際情況是一般大方量計劃提前1-5天由工地上報匯總于調(diào)度室，而小方量計劃一般提前量為24小時以內(nèi)，甚至隨報隨打。
（2）準確性低。由于工地施工人員的工作水平，道路、天氣等因素，經(jīng)常會出現(xiàn)剩料和補料的現(xiàn)象。雖然實際工作中這種“生產(chǎn)計劃”的不確定是很難徹底改變的，但是做為“生產(chǎn)計劃”而言，就要求我們在工作中最大限度的減小這種不確定性。
2.根據(jù)以上情況，就要求我們：
（1）要多方收集資料,掌握項目現(xiàn)狀,要深入現(xiàn)場,掌握第一手資料,為確定計劃提供可靠的依據(jù)。
（2）對項目主要負責人和項目對接人做好溝通。
（3）這種溝通應(yīng)該是長期的，伴隨整個項目進程的，及時了解項目進度、項目整體情況（有無事故、資金和人員更替情況）對我們做好“生產(chǎn)計劃”意義重大。
3.在這里我們引入流程管理的5個步奏：
1)梳理——工作順暢，信息暢通
2)顯化——建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于公司對流程的管理
3)優(yōu)化——不斷改善工作，提升工作效率
4)監(jiān)控——找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效
5)監(jiān)督——便于上級對工作的監(jiān)督
很明顯根據(jù)流程管理的觀點，以上我們只是對流程進行了“梳理”和初步的“顯化”，而流程管理的“監(jiān)控”是需要我們找到監(jiān)測點并制定相應(yīng)表格，便于公司及上級領(lǐng)導(dǎo)“監(jiān)督”，在這里生產(chǎn)主管應(yīng)制定并完成《項目工地方量進度表》。同時我們應(yīng)該注意流程管理的“優(yōu)化”是伴隨其余生產(chǎn)的各個階段和周期的。
（二）實施生產(chǎn)計劃
這個階段我們重點從生產(chǎn)調(diào)度的角度圍繞“生產(chǎn)計劃”分析實際生產(chǎn)過程中的流程管理。
首先我們可以分兩個維度對生產(chǎn)調(diào)度進行分析：
1.從其工作職能分析
通俗的說混凝土攪拌站的調(diào)度主要工作歸納如下：
三個保證：生產(chǎn)物料保證、生產(chǎn)計劃記錄準確性保證、車輛保證。
三個銜接：項目計劃供應(yīng)車輛銜接、正常生產(chǎn)銜接（倒班對接）、生產(chǎn)設(shè)備檢修和開停工銜接。
從以上具體工作我們不難看出生產(chǎn)調(diào)度管理具有組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的職能，稱之為系統(tǒng)性綜合性職能。
（1）組織職能與作用。維護現(xiàn)有合理的調(diào)度管理組織體系，把攪拌站生產(chǎn)的各個要素和各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有機的組織起來，按照確定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃組織工作，使生產(chǎn)經(jīng)營活動有效進行。
（2）指揮職能與作用。就是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中隨時收集信息和掌握進度與情況的基礎(chǔ)上，及時有效地處理各種問題，同時，在組織實施生產(chǎn)經(jīng)營活動中進行有效交流，從而使材料室、攪拌樓、實驗室和車隊按照生產(chǎn)經(jīng)營目標協(xié)調(diào)配合。
（3）控制職能與作用。就是按照既定生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的監(jiān)督和檢查，掌握信息，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，加以調(diào)整糾正，保證生產(chǎn)計劃的達成。表現(xiàn)在對混凝土的質(zhì)量跟蹤。
（4）協(xié)調(diào)職能與作用。協(xié)調(diào)是調(diào)度的四大基本職能之一。生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)化管理過程中，動態(tài)平衡是規(guī)律，協(xié)調(diào)就是維護動態(tài)平衡，保證生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的暢通，保證所有生產(chǎn)經(jīng)營組成部分同步運行。這就是調(diào)度所發(fā)揮的中心作用。協(xié)調(diào)分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。可以看到，只憑調(diào)度的生產(chǎn)職能，我們不能對其工作進行有效的流程管理。但是，熟悉調(diào)度的具體工作及其職能，可以幫助我們掌握其工作重點，有利于我們對“監(jiān)測點”的確認和“顯化”工作的展開。
2.從工作流程分析
采編溝通，如何通過優(yōu)化流程來加強
任何行業(yè)流程優(yōu)化必須進行的前期工作包括以下內(nèi)容：現(xiàn)行流程是如何走的？存在什么樣的問題？哪個環(huán)節(jié)是瓶頸？以企業(yè)目前的能力，能夠解決多少問題？打通瓶頸的基本要求是什么？本企業(yè)如何才能打通它？報業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該與此相同。
通俗地講，流程管理相當于部隊開進的“逢山開路遇水架橋”工作，不能按時到達預(yù)定地點，就意味著失敗甚至全軍覆沒。采編溝通是保證新聞質(zhì)量的關(guān)鍵流程，也是報業(yè)流程優(yōu)化的重點。由于新聞的時效性，新聞稿件必須在有限時間內(nèi)見報。這就對采編溝通預(yù)先限定了完成時間，采訪何時完成、稿件何時傳遞、編輯何時審稿、何時反饋、何時見報等都有嚴格的時間要求，不能因人而改變。整個溝通流程都必須在有限的規(guī)定時間內(nèi)完成。流程優(yōu)化就是對采編溝通的各個環(huán)節(jié)進行時間確認、責任確認、質(zhì)量和數(shù)量確認，其中新聞還有很重要的一條就是真實性確認。流程管理要求流程的各個節(jié)點都能夠追蹤，以確保出現(xiàn)工作遺漏和偏差能夠及時糾正并進行責任追蹤。為了保證新聞的真實性，采編溝通就必須增加一個流程節(jié)點――事件當事人確認或反饋。這是確保新聞?wù)鎸嵭浴⒍沤^虛假新聞的必要環(huán)節(jié)或必要手段。必要時，可增加知曉事件當事人的第三方見證人確認環(huán)節(jié)，重大新聞更須如此。
今天，信息處理技術(shù)的升級讓采編溝通越來越便捷，也給流程優(yōu)化提供了強有力的保障。不像我們上個世紀80年代，新聞稿寫完了，還要找人以最快時間帶或送到報社，至于編輯如何取舍修改，通訊員或記者就不得而知了。只有報紙出來，才能發(fā)現(xiàn)稿件是百分之百采用還是面目全非，是寫出精彩還是鑄成大錯都只能事后知曉。除非有嚴重錯誤會發(fā)個更正聲明，否則無暇更改的小錯誤就會留下永遠的遺憾。今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以為采編內(nèi)部溝通提供網(wǎng)絡(luò)平臺，讓采編實現(xiàn)同步交流，報紙出版前，記者就能看到排版清樣，發(fā)現(xiàn)問題哪怕是一個錯別字也可以及時糾正。
至于新聞生產(chǎn)流程如何優(yōu)化，我的建議是各個報社完全可以根據(jù)自己報社報道的重點進行分門別類的梳理，對不同時間（一年內(nèi)不同季、不同月、不同周、不同日的報道重點還是有規(guī)律可循的）、不同行業(yè)、不同版面的采訪規(guī)律進行歸納總結(jié)，把共性的部分整理出來，采訪流程、采編交流流程、編輯流程就清晰地展現(xiàn)在大家面前了，再找部分業(yè)務(wù)熟練人士整理成流程圖或流程手冊，整個報社的流程優(yōu)化就能得到很好的提高或階段性固化（流程優(yōu)化將是長期的持續(xù)改進工作）。
對于采編溝通流程，我的具體建議是從選題溝通開始，發(fā)起人或采訪人員、編輯人員，根據(jù)當前形勢或當期版面要求，事先溝通采訪主題、確定重點環(huán)節(jié)互相配合的時間、內(nèi)容重點，這樣當采訪一旦展開之后，編輯在無稿時段就可以對重點采訪對象進行過程跟蹤、提醒采訪人員抓住關(guān)鍵、不遺漏任何重點，自己也可網(wǎng)上查閱相關(guān)采訪對象或事件的背景資料，采訪人員完成初稿之后，編輯工作就能無縫對接，立即開展，審核稿件也能有的放矢，駕輕就熟。
流程設(shè)置好了，為何執(zhí)行不到位
有了流程，并不能保證流程就可以得到執(zhí)行，這是多數(shù)企業(yè)的通病。就像我們很多企業(yè)有完善的制度卻沒有執(zhí)行一樣，形同虛設(shè)并不僅僅局限于流程。所以，我總是強調(diào)，沒有觀念變化就沒有流程優(yōu)化。只有報社上上下下全員參與學(xué)習(xí)、全員參與優(yōu)化、全員認同流程管理，才能全員執(zhí)行流程。責任是流程的靈魂。把流程責任落實到每項工作、每個環(huán)節(jié)、每個崗位。這也是前面我為什么強調(diào)流程責任可追蹤的原因所在。流程設(shè)置好了，宣傳貫徹到人了，就必須不折不扣地執(zhí)行，任何違背流程的人不論職務(wù)大小一律追究責任、給予懲戒。
當然流程不被執(zhí)行，除了人的問題以外，也有流程本身不切實際的問題。這一問題目前在國內(nèi)其他行業(yè)也比較普遍，主要是流程的設(shè)計者不夠?qū)I(yè)，照搬照抄、依葫蘆畫瓢，脫離了本單位實際。因此，我特別強調(diào)流程優(yōu)化一定遵循八字標準：“務(wù)實、獨特、簡潔、高效”。從本報社的實際出發(fā)是根本，好流程在設(shè)計之初就應(yīng)該做到上下認同。上下認同，執(zhí)行就容易得多。
新聞生產(chǎn)流程中，每個環(huán)節(jié)的作用可以量化嗎
我對此的回答是肯定的。任何工作都可量化而且必須量化。新聞生產(chǎn)流程最重要的量化要素是時間！時間上的量化多數(shù)是以日和小時來計量，重大新聞的連續(xù)采訪或報道可能需要量化到分，如十五分鐘、三十分鐘等。篇幅的量化、段落的量化、字數(shù)的量化，還有很重要的一項，質(zhì)的量化！質(zhì)量本身就是量化的一個重要指標，只不過很多國人把它忽視了。新聞的要素本身就是量化指標。采編溝通就是圍繞這些量化指標進行的。
量化每個環(huán)節(jié)、量化每項工作，才能控制好每個環(huán)節(jié)、做好每項工作，最后才能完成每天、每周、每月、每年的工作。一切工作都可流程化，一切流程都可量化。
流程優(yōu)化，一定會增加工作量嗎
這是磨刀和砍柴的關(guān)系。短期而言，是會增加工作量，長期而言，會讓報社競爭力增強，員工效率更高，做同樣的事情工作量只會減少。流程優(yōu)化的本質(zhì)是保證每一個環(huán)節(jié)都成為工作目標實現(xiàn)的必要活動，在企業(yè)叫增值活動，可有可無的活動都會被砍掉。再以采編溝通流程為例，由于溝通流程更簡潔、更高效、更有針對性――溝通直指新聞的關(guān)鍵要素，又強化了防止虛假新聞產(chǎn)生的復(fù)核流程，讓新聞的產(chǎn)出更快、更準、更有質(zhì)量，無效溝通大大減少，怎么會增加工作量呢？
流程優(yōu)化做到位，一定會事半功倍。
當前新聞生產(chǎn)流程優(yōu)化遇到的難點是什么
流程優(yōu)化通常是對過往工作的歸納總結(jié)，無非是去粗取精、去慢取快、去低取高，拒絕無效，優(yōu)化低效，把大部分例行事務(wù)流程化。管理就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，因此，流程管理不可能包羅萬象，否則，就不會有創(chuàng)新和發(fā)展了。有人說突發(fā)事件報道、新聞創(chuàng)意策劃是流程優(yōu)化的難點，我不完全贊同。突發(fā)事件報道、新聞創(chuàng)意策劃是新聞工作的難點，我是贊同的，是流程優(yōu)化的難點，我就不敢茍同了。突發(fā)事件是新聞關(guān)注的重點、熱點，最容易出新聞，但也是新聞工作中的例行事務(wù)。新聞創(chuàng)意策劃從本質(zhì)上講也是例行事務(wù)。只不過這類例行事務(wù)的頻率小一點而已，但一年之中總會有幾次或更多次。對于流程管理而言，凡是重復(fù)性的工作都可進行流程優(yōu)化設(shè)計。只不過每次出來的新聞或成果不同而已。突發(fā)事件的新聞可能需要報社反應(yīng)更加快速、調(diào)派更多人手、增加更多車輛或設(shè)備，最好現(xiàn)場直播或同步文字傳送，而其處理流程也是有規(guī)律可循的，也是可以歸納總結(jié)出來的。
雖然我沒有直接進行過報社流程的優(yōu)化設(shè)計，但我在對生產(chǎn)企業(yè)進行流程優(yōu)化指導(dǎo)時，往往要牽涉到企業(yè)突發(fā)事件的應(yīng)急處理流程，以及處置突發(fā)事件時的媒體應(yīng)對流程，我發(fā)現(xiàn)規(guī)律是相通的。而且我們對企業(yè)品牌管理中的廣告創(chuàng)意流程進行了梳理和優(yōu)化，為相關(guān)人員今后處理同類工作設(shè)計了非常高效的實施路徑（流程）。
流程優(yōu)化的難點永遠是思想上的障礙，是習(xí)慣勢力和傳統(tǒng)做法。觀念更新是流程優(yōu)化的難點。這是我指導(dǎo)多家企業(yè)進行流程優(yōu)化的經(jīng)驗之談。
新聞生產(chǎn)流程管理的最好境界是什么
我認為新聞生產(chǎn)流程管理的最好境界是全員參與、全程共享、動態(tài)把控、多快好省。
【關(guān)鍵詞】煉化企業(yè) 生產(chǎn)流程模型 生產(chǎn)管理模型 集成平臺
煉化企業(yè)生產(chǎn)是復(fù)雜的連續(xù)流程性過程。在當前市場競爭激烈的嚴峻形勢下，企業(yè)一方面要能夠跟上市場變化的節(jié)奏，追求效益，另一方面又需要根據(jù)原油品種的變化和企業(yè)已有裝置的能力，包括加工量的能力和對不同品種原油的適應(yīng)能力等，靈活、合理的安排加工路線和各個裝置的生產(chǎn)方案，因此，生產(chǎn)管理過程的信息化是助推各項精細化管理的重要手段。經(jīng)過多年的實踐，煉化企業(yè)已經(jīng)形成了從過程控制PCS層、生產(chǎn)執(zhí)行MES層到經(jīng)營管理ERP層的三層架構(gòu)。在三個層面內(nèi)的信息系統(tǒng)在經(jīng)營、生產(chǎn)、操作管理過程中發(fā)揮了越來越重要的作用[1-7]。
但是，煉化企業(yè)信息化在前期的工作過程中偏重于解決各專業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)人員面臨的迫切又具體的問題，因此，不可避免地造成企業(yè)建立了很多系統(tǒng)。各系統(tǒng)中，要么業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在重復(fù)內(nèi)容，要么業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)即使形式上放在一起但業(yè)務(wù)含義相互抵觸無法共享，達不到提高效率、優(yōu)化生產(chǎn)、效益最大化、持續(xù)改進的目的。因此，將各系統(tǒng)的核心功能集成、統(tǒng)一為一套生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)十分必要。而建立企業(yè)生產(chǎn)管理信息集成系統(tǒng)的基礎(chǔ)是建立統(tǒng)一的企業(yè)生產(chǎn)流程模型，以便提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和功能為企業(yè)的精細化管理服務(wù)。
煉化企業(yè)生產(chǎn)流程模型是企業(yè)生產(chǎn)流程管理、基礎(chǔ)生產(chǎn)單元情況的反映和提煉。其主要內(nèi)容包括：從計劃、調(diào)度、執(zhí)行到反饋分析、持續(xù)改進的管理流程模型，以及從原油進廠、生產(chǎn)到產(chǎn)品出廠的物料生產(chǎn)流程模型。
1. 煉化生產(chǎn)管理模型
以原油作為原料進行生產(chǎn)，合理安排從原油到產(chǎn)品的全生產(chǎn)流程對煉油生產(chǎn)企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤至關(guān)重要。生產(chǎn)管理主流程就是計劃制定、計劃執(zhí)行、分析改進的業(yè)務(wù)流程。首先以月為單位制定優(yōu)化的生產(chǎn)計劃，然后通過生產(chǎn)排產(chǎn)、操作管理等下達到裝置、罐區(qū)等各生產(chǎn)車間單元，各生產(chǎn)單位按計劃和工藝要求執(zhí)行生產(chǎn)，通過物流跟蹤、生產(chǎn)統(tǒng)計平衡獲得生產(chǎn)運行數(shù)據(jù)，分析是否滿足控制范圍或計劃進度，并通過運行數(shù)據(jù)對計劃優(yōu)化做出分析改進。
上述業(yè)務(wù)流程可抽提出生產(chǎn)管理模型，包括計劃優(yōu)化管理、調(diào)度排產(chǎn)優(yōu)化管理、裝置操作優(yōu)化管理三個層次（見圖1）。各層模塊按業(yè)務(wù)進行關(guān)聯(lián)管理，按管理流程指導(dǎo)煉化企業(yè)實際生產(chǎn)工作。
1.1 計劃優(yōu)化管理
計劃優(yōu)化管理統(tǒng)籌考慮市場行情、資源的有限性以及全廠裝置的加工能力等諸多因素，利用PIMS軟件制定時間周期較長的優(yōu)化的生產(chǎn)計劃，包括原油的選購、生產(chǎn)方案和銷售計劃等。計劃優(yōu)化管理模塊將原油的選購、生產(chǎn)方案和銷售計劃等傳遞給調(diào)度排產(chǎn)優(yōu)化管理模塊。
1.2 調(diào)度排產(chǎn)管理
調(diào)度排產(chǎn)管理在滿足計劃優(yōu)化管理模塊提供的原油、生產(chǎn)方案、銷售計劃的基礎(chǔ)上，保證全廠裝置單元運行正常、物料罐不滿罐也不空罐，進而利用ORION軟件制定更加細致的安排，即產(chǎn)生調(diào)度指令。指令包括裝置指標、罐區(qū)操作、油品調(diào)和和進出廠操作等。調(diào)度排產(chǎn)管理模塊將這些指令下發(fā)給裝置操作優(yōu)化管理模塊。
1.3 裝置操作優(yōu)化管理
裝置操作優(yōu)化管理按照調(diào)度排產(chǎn)下發(fā)的指令執(zhí)行生產(chǎn)，并從廠、裝置、罐區(qū)（倉儲）等層面對物流進行跟蹤和生產(chǎn)統(tǒng)計平衡管理，從而獲得實際生產(chǎn)運行的數(shù)據(jù)。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，裝置操作優(yōu)化管理模塊將判斷實際生產(chǎn)是否滿足控制范圍或計劃進度，并進一步分析不滿足的條件是否須通過優(yōu)化裝置操作條件來使其滿足。最后，將仍然無法滿足的條件反饋給計劃優(yōu)化管理模塊，便于其分析改進，并重新制定優(yōu)化的計劃。
圖1 煉化生產(chǎn)管理流程模型
2.煉化物料生產(chǎn)流程模型
為了優(yōu)化使用企業(yè)資源（生產(chǎn)裝置、設(shè)備、能源等），對生產(chǎn)加工計劃的制定、生產(chǎn)物資的調(diào)度和分配都是圍繞物流進行的。煉化企業(yè)的流程化特性也決定了在從進廠、加工到出廠的連續(xù)過程中，物料流動的檢測和管理對生產(chǎn)管理是至關(guān)重要的。因此，物料生產(chǎn)流程模型的建立須充分反映煉化廠進廠、廠內(nèi)及出廠物流在單元間的走向。
物料生產(chǎn)流程模型在層次上由上至下可分為：裝置生產(chǎn)單元、物理節(jié)點和邏輯節(jié)點（物料）。裝置生產(chǎn)單元以裝置為研究對象，抽提出與進出物料量、物料流動相關(guān)的內(nèi)容；物理節(jié)點掛靠在裝置生產(chǎn)單元上，描述物料流動的管道或通道；邏輯節(jié)點則描述真實流動的物料，與物理節(jié)點是多對一的關(guān)系。
2.1 裝置生產(chǎn)單元
裝置生產(chǎn)單元是整個生產(chǎn)流程模型的細化和支撐，其構(gòu)建基于裝置特性、投入物料種類、物料（原料）比例、物料性質(zhì)、產(chǎn)出產(chǎn)品種類、產(chǎn)品分布、產(chǎn)品性質(zhì)、工藝參數(shù)等，以及裝置單元、設(shè)備種類、設(shè)備屬性（設(shè)計、施工單位、設(shè)備尺寸、結(jié)構(gòu)等），并集成了所有裝置層面的生產(chǎn)要素。裝置生產(chǎn)單元按其內(nèi)部物料、能源等介質(zhì)的流向組織起來，反應(yīng)了各物流在裝置間的生產(chǎn)流動。
2.2 物理節(jié)點
物理節(jié)點的組成包括進出廠節(jié)點（包括裝卸臺）、物料罐節(jié)點、裝置側(cè)線節(jié)點、計量節(jié)點等部分。物料罐的安全庫位、裝置的加工能力、裝置的投入產(chǎn)出側(cè)線即是對物料量、物料流向或物料連接關(guān)系約束的描述。
2.3 邏輯節(jié)點
邏輯節(jié)點的組成包括原油（品種）、中間物料、裝置進出料、產(chǎn)品、庫存等部分。每個節(jié)點描述一股真實物料的流量（和物性）、價格等因素。
3. 煉化企業(yè)生產(chǎn)管理信息集成平臺
煉化企業(yè)生產(chǎn)流程模型的建立明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和主要數(shù)據(jù)等內(nèi)容，為解決整體業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、信息和管理等不一致的問題，進而判斷計劃是否合理提供了的途徑，有利于實現(xiàn)生產(chǎn)利潤優(yōu)化的目標。
在企業(yè)生產(chǎn)流程模型的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)管理信息集成平臺包括以下三個方面的集成：業(yè)務(wù)集成，即按合理規(guī)范的生產(chǎn)管理流程進行業(yè)務(wù)重構(gòu)，統(tǒng)一各基層運行信息系統(tǒng)；數(shù)據(jù)集成，即主要數(shù)據(jù)的統(tǒng)一以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享；個人工作平臺集成，包括一體化不同崗位的工作界面，明晰崗位的職責和績效，以及建立崗位間的有效溝通與協(xié)商。
3.1 業(yè)務(wù)集成
業(yè)務(wù)集成是以生產(chǎn)管理模型中計劃優(yōu)化管理、調(diào)度排產(chǎn)管理和裝置操作優(yōu)化管理三個模塊為核心的多系統(tǒng)集成（見圖2）。以計劃優(yōu)化管理、調(diào)度排產(chǎn)管理和裝置操作優(yōu)化管理為主業(yè)務(wù)流程，進行生產(chǎn)計劃優(yōu)化、調(diào)度排產(chǎn)和調(diào)和優(yōu)化、MES系統(tǒng)、生產(chǎn)經(jīng)營分析、技術(shù)分析等多系統(tǒng)的集成。
3.2 數(shù)據(jù)集成
數(shù)據(jù)集成管理包括以下三個層面：實時數(shù)據(jù)采集的集成，提供統(tǒng)一的接口和部署；企業(yè)主數(shù)據(jù)的管理和共享，即一個企業(yè)只使用一套主數(shù)據(jù)，包括裝置、側(cè)線、罐、物料、儀表等；各系統(tǒng)動態(tài)數(shù)據(jù)的共享，主要包括MES調(diào)度和統(tǒng)計數(shù)據(jù)、LIMS化驗分析數(shù)據(jù)等在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的應(yīng)用。
3.3 平臺集成
一方面，運用單點登錄和域用戶技術(shù)將各應(yīng)用系統(tǒng)進行集成管理，使用戶權(quán)限登陸的系統(tǒng)都能方便操作；另一方面，在個人工作平臺上逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的集成，使各系統(tǒng)的主要業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)在各自崗位的標準、工作任務(wù)中。平臺的集成將使企業(yè)管理者、技術(shù)人員、操作人員更有效地使用系統(tǒng)功能，同時也利用了前期的信息化建設(shè)成果，避免重復(fù)建設(shè)。
4.結(jié)語
結(jié)合目前煉化企業(yè)信息化建設(shè)的特點，建立了管理流程模型和物料生產(chǎn)流程模型。生產(chǎn)流程模型的建立和實施能支撐生產(chǎn)層面上的業(yè)務(wù)管理和數(shù)據(jù)分析，達到生產(chǎn)管理優(yōu)化運行的效果。
基于生產(chǎn)流程模型的企業(yè)生產(chǎn)管理信息集成平臺，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成、數(shù)據(jù)集成和崗位工作平臺集成等三個方面的集成。通過實施、應(yīng)用企業(yè)生產(chǎn)管理信息集成平臺，將促進企業(yè)管理更科學(xué)、運作更規(guī)范、信息更通暢，從而達到效益提升、市場競爭力提高的目標。
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關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng)；一體化；工作票；
1 基于變電檢修管理一體化運行的工作票思路
面向設(shè)備是指系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)不是孤立存在的，而是依附于設(shè)備而存在或因設(shè)備在電網(wǎng)中的運行而產(chǎn)生。數(shù)據(jù)是以設(shè)備為中心的，用戶只需通過設(shè)備這一個入口就可以掌握所需要的全部數(shù)據(jù)。所謂一體化，是指工作票系統(tǒng)作為變電管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，與變電管理系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)，成為變電管理系統(tǒng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的一部分，生產(chǎn)流程的一個環(huán)節(jié)。基于變電檢修管理的面向設(shè)備的工作票設(shè)計思路，與設(shè)備關(guān)聯(lián)，與缺陷單、生產(chǎn)工作通知單關(guān)聯(lián)，與生產(chǎn)流程形成閉環(huán)，與變電檢修管理系統(tǒng)形成一體化運行，保證日常生產(chǎn)流程的順暢、及時、準確。
1.1 工作票與設(shè)備臺賬的關(guān)聯(lián)
本工作票思路實現(xiàn)與設(shè)備關(guān)聯(lián)"并不是簡單的表面數(shù)據(jù)聯(lián)系，而是基于面向設(shè)備思想，把設(shè)備作為整個系統(tǒng)運行的中心。以精確到設(shè)備的電氣主接線圖為主界面和人機接口，操作人員通過這個接口，可以掌握接線圖上一次設(shè)備的所有數(shù)據(jù)，并利用“虛拓撲”連接’概念，即認為在功能上與某個一次設(shè)備有關(guān)聯(lián)的所有二次設(shè)備是此一次設(shè)備連接關(guān)系上的拓撲擴展。這樣，整個變電站的設(shè)備，由拓撲連接而組成一個大網(wǎng)，從其中任一個設(shè)備(不管是一次設(shè)備，還是二次設(shè)備)都可檢索出與它有關(guān)的所有的其它設(shè)備。根據(jù)此概念，可以認為，不同變電站，只要設(shè)備間有線路連接，不管主接線圖上是否有顯示，都可以提取設(shè)備信息。所以，只要給每個設(shè)備分配唯一的主辨析編碼（ID），通過該（ID）就可以輕易地搜索到與其有電氣連接的其他設(shè)備，并為工作票業(yè)務(wù)流程提供必需的信息。
1．2工作票與變電檢修生產(chǎn)流程的關(guān)聯(lián)
變電檢修生產(chǎn)流程，應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)缺陷(定檢)一填寫檢修票、缺陷單一填寫生產(chǎn)工作通知單一填寫工作票一執(zhí)行一完成(票單歸檔)。每一個程序既是獨立的環(huán)節(jié)，又與別的程序做到環(huán)環(huán)相扣。對于工作票環(huán)節(jié)也一樣，與其他環(huán)節(jié)緊密相扣。因此，工作票軟件的開發(fā)，也必須注意這一點。和變電管理系統(tǒng)結(jié)合起來的工作票軟件，不能單獨開票，應(yīng)該設(shè)計標準接口，與變電管理系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，接受變電管理系統(tǒng)的控制，根據(jù)缺陷單、生產(chǎn)工作通知單的相關(guān)信息(例如編號、工作內(nèi)容、人員安排等)，賦予相關(guān)人員權(quán)力對相關(guān)的變電站開工作票，并在開票過程中給予與生產(chǎn)內(nèi)容相符的提示，實現(xiàn)開票的可靠性和智能性，并規(guī)范了票單操作。
1．3 工作票的閉環(huán)管理
成熟高效的工作票軟件，應(yīng)該是和生產(chǎn)流程緊密結(jié)合，實現(xiàn)閉環(huán)。因為生產(chǎn)流程中，“開工作票一簽發(fā)一打印一執(zhí)行一歸檔”是整個工作票流程。本思想體現(xiàn)這種閉環(huán)的操作流程，利用已有網(wǎng)絡(luò)，在變電檢修管理系統(tǒng)平臺上把開票、票單簽發(fā)、打印、執(zhí)行、歸檔各個環(huán)節(jié)有機結(jié)合，完成工作票在網(wǎng)絡(luò)流程中循環(huán)過程，實現(xiàn)閉環(huán)。在更高的層次上，變電檢修管理系統(tǒng)各模塊并不是孤立的，而是相互之間有著緊密的邏輯關(guān)系。對于工作票也一樣，不是獨立的，而是與缺陷單、生產(chǎn)工作通知單有著緊密的關(guān)聯(lián)關(guān)系。整個變電檢修計劃是“發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷(或設(shè)備定檢)一開缺陷單一開生產(chǎn)工作通知單
一開工作票一執(zhí)行一票單歸檔”，整個流程也是閉環(huán)的。本軟件在運行上也充分做到與缺陷單、生產(chǎn)工作通知單緊密關(guān)聯(lián)。以設(shè)備為橋梁，建立起“缺陷單、生產(chǎn)工作通知單、工作票”的先后次序，保證票單之間的對應(yīng)關(guān)系，明確工作票任務(wù)，提供方便的查詢環(huán)境。
2 工作票系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵問題分析
基于以上思想，本文提出了變電檢修管理一體化工作票系統(tǒng)(簡稱工作票系統(tǒng))思路。為工作票流程實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，應(yīng)用COM技術(shù)，以控件模式封裝業(yè)務(wù)邏輯代碼并嵌入變電管理系統(tǒng)ASP網(wǎng)頁中。整個系統(tǒng)作為變電管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，與變電管理系統(tǒng)基于關(guān)系型數(shù)據(jù)庫構(gòu)建，以設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并就數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)提出了以下幾個關(guān)鍵問題。
2．1 工作票系統(tǒng)與變電管理系統(tǒng)的關(guān)系
變電管理系統(tǒng)包括設(shè)備臺賬系統(tǒng)、票單管理、缺陷管理、定檢管理、繼保動作邏輯仿真以及基于網(wǎng)絡(luò)的流程控制及消息公布系統(tǒng)。其中，票單管理包括生產(chǎn)工作通知單和工作票管理。作為變電管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，工作票系統(tǒng)嵌入管理系統(tǒng)的票單管理ASP網(wǎng)頁中，提供雙向數(shù)據(jù)接口，接收管理系統(tǒng)的開票權(quán)限、開票內(nèi)容等控制，并反饋工作票狀態(tài)信息。
表1 變電管理系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)
2．2 工作票系統(tǒng)的主體架構(gòu)及安全性分析
工作票系統(tǒng)從填寫到歸檔有一套完整、嚴密的流程管理，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，形成以服務(wù)器層、網(wǎng)絡(luò)層和應(yīng)用層為主體架構(gòu)的運行體系。服務(wù)器層架設(shè)了設(shè)備數(shù)據(jù)庫和工作票數(shù)據(jù)庫，在此支持下實現(xiàn)工作票在網(wǎng)絡(luò)層各個環(huán)節(jié)中的業(yè)務(wù)流程，并受處于應(yīng)用層的操作人員監(jiān)控處理。工作票系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)如圖1所示。
圖1工作票系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)
在工作票流轉(zhuǎn)中每一環(huán)節(jié)都有消息發(fā)送到相關(guān)人員，并對工作票進行流程監(jiān)控。具體包括工作負責人――負責填寫工作票，工作票簽發(fā)人――負責簽發(fā)工作票，工作許可人―― 對工作票進行審核。所以在系統(tǒng)中規(guī)定了工作負責人，工作票簽發(fā)人、工作許可人這三種人的權(quán)限，不同權(quán)限的負責人只能負責相應(yīng)的工作，每個環(huán)節(jié)的操作人員利用上一環(huán)節(jié)操作人員賦予的權(quán)限處理工作票，不能越權(quán)。由于在變電管理系統(tǒng)中已規(guī)定了每個注冊用戶的身份和權(quán)限，通過生產(chǎn)工作通知單子系統(tǒng)與工作票系統(tǒng)的雙向數(shù)據(jù)接口，就可以把當前用戶的權(quán)限信息傳送到工作票系統(tǒng)中加以識別。
2.3 圖紙、數(shù)據(jù)一體化處理
本文提出的系統(tǒng)思想是面向設(shè)備，圖紙信息必須和數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)更新保持一致，因此圖紙必須與數(shù)據(jù)庫有著緊密而復(fù)雜的映射關(guān)系。利用數(shù)據(jù)庫，把圖紙作為一種數(shù)據(jù)引入數(shù)據(jù)庫，可以實現(xiàn)圖紙、數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)的一體化管理，建立圖紙與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。
在AutoCAD環(huán)境下繪制電氣圖紙，用不同的屬性塊來表示相應(yīng)的設(shè)備，例如變壓器屬性塊表示變壓器，斷路器屬性塊表示斷路器等。利用VBA二次開發(fā)技術(shù)在繪圖中建立圖紙與數(shù)據(jù)庫的連接關(guān)系，把設(shè)備編號、相應(yīng)屬性塊在圖紙上的坐標寫入圖紙管理數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)設(shè)備編號將圖紙管理數(shù)據(jù)庫與設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)庫建立一一對應(yīng)的映射關(guān)系。
2．4 COM 技術(shù)的應(yīng)用
實現(xiàn)工作票軟件與生產(chǎn)管理系統(tǒng)相結(jié)合，首先要應(yīng)用到COM技術(shù)。組件對象模型（COM）技術(shù)是繼模塊化、結(jié)構(gòu)化和面向?qū)ο箝_發(fā)方法之后發(fā)展起來的又一新的軟件開發(fā)方法。它與面向?qū)ο蟮木幊陶Z言不同，采用的是一種二進制代碼級的標準，而不是源代碼級的標準，這使得軟件復(fù)用不再僅限于一種編程語言、一個操作系統(tǒng)。
利用COM技術(shù)，開發(fā)OCX模式的工作票軟件，只要提供標準接口，對于管理系統(tǒng)來說，工作票軟件應(yīng)該留有生產(chǎn)工作通知單、缺陷單、工作票編號等接口，操作人員權(quán)限管理接口，以及其他相關(guān)的標準接口，就可以做到與生產(chǎn)管理系統(tǒng)、與生產(chǎn)流程緊密結(jié)合，大大降低了與管理系統(tǒng)其他組件的耦合程度，便于維護、升級。
3 面向設(shè)備的圖形化平臺一體化工作票系統(tǒng)的特點
3.1一體化運行模式
一體化思想的引入，使得工作票系統(tǒng)有別于以往的工作票軟件，真正把工作票系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)緊密結(jié)合，成為一個子系統(tǒng)。與其共享數(shù)據(jù)，接受其統(tǒng)一管理，從而使得工作票系統(tǒng)運行更可靠，更高效，也便于維護。對于生產(chǎn)管理系統(tǒng)，一體化工作票系統(tǒng)的融入，增強和完善了其功能，使其更適應(yīng)于日常生產(chǎn)。
3.2面向設(shè)備的工作票流程
整個系統(tǒng)的運行都是圍繞設(shè)備展開的，設(shè)備是工作票流程與檢修管理系統(tǒng)其他業(yè)務(wù)流程的橋梁，通過設(shè)備建立起工作票系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)之間的銜接以及工作票系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的聯(lián)系，而整個工作票子系統(tǒng)與檢修管理系統(tǒng)之間實現(xiàn)共享設(shè)備數(shù)據(jù)。
3.3電氣接線圖的通用性
以往的軟件圖形平臺，都是使用專門開發(fā)的繪圖工具，需要繪圖人員重新學(xué)習(xí)掌握，雖然簡單易學(xué)，但是圖紙與其他繪圖工具兼容性差，不利于圖紙信息的共享。目前電力系統(tǒng)設(shè)計繪圖一般使用通用的CAD繪圖工具，例如AutoCAD。本文提出的精確到設(shè)備的電氣主接線圖基于AutoCAD開發(fā)，并轉(zhuǎn)換為DWF格式（網(wǎng)絡(luò)瀏覽格式），使得電氣圖紙可以脫離AutoCAD環(huán)境，在裝有Whip控件的計算機中實現(xiàn)在線瀏覽。
3.4工作票系統(tǒng)的圖形化
電力企業(yè)中常見的工作票系統(tǒng)一般采取文本維護方式，缺乏圖形界面，可視化程度低，往往無法滿足負責人員的需要。電氣主接線圖能很好地反映設(shè)備的電氣連接，也能顯示大多數(shù)的設(shè)備，從而能方便地實現(xiàn)圖形化的工作票的填寫、簽發(fā)、以及審核工作。本文提出的工作票系統(tǒng)以電氣主接線圖為入口，利用圖紙建立起系統(tǒng)與設(shè)備數(shù)據(jù)庫的連接。經(jīng)過一體化處理的電氣圖紙，作為工作票系統(tǒng)的主操作界面及設(shè)備數(shù)據(jù)的入口，以DWF格式由服務(wù)器、顯示在客戶端工作票系統(tǒng)的whip！瀏覽控件上，通過whip控件的圖紙屬性塊定位函數(shù)，得到鼠標所指的屬性塊的設(shè)備信息，進行可視化寫工作票以及各種維護工作。
3.5工作票流程的實時性
當工作票處于流程中時，在不同的狀態(tài)需要不同權(quán)限的負責人處理，有著很強的實時性要求。工作票系統(tǒng)規(guī)定了工作票的各種狀態(tài)，包括填寫、簽發(fā)、審核、工作、重寫、歸檔等，系統(tǒng)根據(jù)當前工作票的處理情況自動修改工作票狀態(tài)并轉(zhuǎn)入流程相應(yīng)的下一步。工作票系統(tǒng)具有一個監(jiān)控模塊，實時監(jiān)控工作票數(shù)據(jù)庫中當前工作票的狀態(tài)并提醒相應(yīng)權(quán)限的工作票負責人處理工作票，并自動發(fā)出反饋信息給上一環(huán)節(jié)操作人員，以滿足實時性要求，保證工作票處理的流暢。
關(guān)鍵詞：原煤生產(chǎn) 成本核算 改進
在價格趨于一定的情況下，降低成本是煤炭企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化的不二選擇。而多數(shù)井工煤礦并不重視生產(chǎn)成本的事前管理，成本核算十分粗放，各種直接間接成本一次進入原煤生產(chǎn)成本給企業(yè)成本精細管理造成障礙。因此，盡管近年煤炭企業(yè)都在努力嘗試各種改進成本管理的方法，并收到較好效果，但井工煤礦生產(chǎn)成本相對復(fù)雜多變，管理難度大，成熟并行之有效的辦法不多。
一、井工煤礦生產(chǎn)成本的特點
1、原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體。煤炭資源的客觀實在性決定了煤炭開采耗用的各種原材料只是輔助材料，不構(gòu)成產(chǎn)品實體。但多數(shù)材料，如：鋼軌、電纜、鋼管、支架、錨網(wǎng)、錨桿等，大都可以周轉(zhuǎn)使用或回收再利用。
2、活勞動消耗多，人工成本比重大。近年煤炭企業(yè)的機械化、信息化程度有所提高，但井工煤礦仍然工效低，用人多，加之開采條件惡劣，勞動強度大，人工成本約占總成本的40%。
3、成本有較大不確定性，經(jīng)常性投入產(chǎn)出不成比例。因礦井地質(zhì)構(gòu)造、煤炭賦存條件以及災(zāi)害程度對煤炭開采成本都有直接影響，遇開采條件發(fā)生不利變化時，投入多產(chǎn)出小，甚至只有投入沒有產(chǎn)出；當生產(chǎn)穩(wěn)定正常時，產(chǎn)出增加投入不增加，甚至減少。
4、戰(zhàn)線長環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)組織與成本管理復(fù)雜。井工煤礦屬于高危險環(huán)境下的離散連續(xù)復(fù)合型生產(chǎn)，煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，并且大部分在井下，伴隨井巷延伸其戰(zhàn)線與生產(chǎn)環(huán)節(jié)也不斷延伸，因此生產(chǎn)組織與成本管理的難度很大。
5、采掘并舉，井巷掘進對成本影響大。保持合理有序的采掘接替關(guān)系，是煤礦穩(wěn)產(chǎn)高降低成本的重要途徑。井工煤礦井巷掘進費用約占礦井成本的60%以上，因此同樣的煤炭產(chǎn)量，由于井巷工程量多寡也會導(dǎo)致成本有顯著差異。
二、井工煤礦生產(chǎn)成本管理存在的主要問題
1、成本管理觀念較為薄弱
井工煤礦的成本特點和煤價“雙軌制”在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)成本管理一度時期停留在“靠天吃飯”層面，近年由于市場競爭加劇，企業(yè)生存壓力顯現(xiàn)，多數(shù)井工煤礦也著力加強成本管理，但總體來看，企業(yè)決策層和主要管理層對成本管理重要性在認識上還有差距，實際工作中重生產(chǎn)輕投入，重投入輕管理的現(xiàn)象仍然十分普遍。
2、成本控制的廣度與深度不夠
從廣度來說，企業(yè)往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而忽視成本規(guī)劃，輕視設(shè)計成本控制；往往重視材料費的節(jié)約，而對人工成本、機械使用成本的控制缺少手段。從深度上看，成本控制表現(xiàn)為事后核算多，事前預(yù)測與事中控制少；成本控制與生產(chǎn)技術(shù)分析脫節(jié)，定量與定性分析結(jié)合不好，沒有很好發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。
3、成本計算方法簡單，不能支撐成本決策
井工煤礦以單一的噸煤綜合成本作為評價成本管理與控制績效的核心指標由來已久，不可否認該指標具有一定價值。但在煤炭開采過程中，各個生產(chǎn)流程、環(huán)節(jié)之間相互影響，互相制約，噸煤綜合成本顯然不能準確揭示各個生產(chǎn)流程成本績效以及該績效對總成本的貢獻，同時過低的噸煤成本投入也可能降低了礦井持續(xù)生產(chǎn)能力。
4、隊級成本核算與管理開展不好
礦井成本核算多是大包大攬式的核算，作為企業(yè)最基礎(chǔ)的組織細胞——基層生產(chǎn)連隊，其成本核算與成本控制的好壞直接影響礦井生產(chǎn)成本管理水平，當前多數(shù)煤炭企業(yè)隊級成本管理尚處于起步階段，班組經(jīng)濟核算主要圍繞員工出勤考核與完成實物量的評工計分進行，與成本要素的相關(guān)性不強。
三、改進井工煤礦生產(chǎn)成本管理的對策建議
1、提高成本意識，加強成本規(guī)劃
成本關(guān)乎產(chǎn)品定價，關(guān)乎產(chǎn)品市場競爭力，關(guān)乎企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，其重要性不言而喻。
成本規(guī)劃是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略和所處經(jīng)濟環(huán)境制訂，是對成本管理總體上的把握，究其對生產(chǎn)成本的作用，主要體現(xiàn)在設(shè)計成本的管理上。有資料顯示，煤炭開采成本約80%是在設(shè)計階段確定的，而井工煤礦因地質(zhì)構(gòu)造、煤層厚度、災(zāi)害程度等多因素影響，在生產(chǎn)設(shè)計、開拓方式、井巷布置、開采方案、施工工藝上會有多方案可供選擇。因此，抓好成本規(guī)劃，就是綜合考量礦井中長期安全、產(chǎn)量、接替、質(zhì)量、成本各個因素影響，結(jié)合市場研判與銷售預(yù)期，一方面以追求“最優(yōu)”為目標，突出戰(zhàn)略安排兼顧整體平衡；一方面盡可能避免過剩設(shè)計和無效設(shè)計造成的先天成本缺陷，進而確定企業(yè)成本管理的重點，控制成本的途徑，成本計算的精度要求以及分階段成本管理目標。
2、實施流程成本核算，提升信息質(zhì)量
流程是指一個或一系列持續(xù)有規(guī)律的運動，這些運動以確定的方式發(fā)生和執(zhí)行，導(dǎo)致選定結(jié)果的實現(xiàn)。井工煤礦煤炭開采基本生產(chǎn)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)如圖1所示：
圖1 井工煤礦煤炭開采基本生產(chǎn)流程圖
煤礦成本核算與生產(chǎn)流程管理融合，即有利于簡化管理，也的利于形成管控合力。在井工煤礦實施流程成本法主要應(yīng)考慮以下步驟：
一是合理劃分煤炭開采生產(chǎn)流程。根據(jù)企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、作業(yè)范圍劃分與管理習(xí)慣，可以將煤炭開采劃分為采煤、掘進、通風、機電、運輸?shù)壬a(chǎn)流程，并以各流程為成本核算對象和成本責任中心。
二是合理確定流程成本邊界以及共性費用分攤。根據(jù)重要性原則、成本效益原則，確立各個流程間的成本邊界，共性費用范圍和項目，以及共性費用分配原則、分配標準，并保持相對固定。
三是合理確定各流程關(guān)鍵實物量指標。根據(jù)每個流程產(chǎn)出的用途、性質(zhì)、計量屬性以及投入產(chǎn)出關(guān)系，確定該流程的關(guān)鍵實物量指標，據(jù)以開展流程成本分析。
四是及時組織流程成本核算。可以直接歸屬于某一流程的成本支出，直接按成本要素分類計入該流程生產(chǎn)成本；流程間共性費用根據(jù)確立的分配原則和計算方法，在每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時或期末定期分配，分別計入相關(guān)流程。
3、加強隊級成本管理，嚴控要素成本
隊級成本管理工作是煤礦企業(yè)成本管理的著力點、落腳點。
首先企業(yè)應(yīng)根據(jù)消耗定額結(jié)合目標任務(wù)定期向基層連隊（或生產(chǎn)車間）下達成本與績效考核目標。其次是各基層單位將考核目標逐級按作業(yè)內(nèi)容與作業(yè)項目逐一進行分解，據(jù)以確定單位工作任務(wù)成本目標（包括成本價值指標與實物量指標）；同時將員工薪酬進行結(jié)構(gòu)性解析（如：安全、質(zhì)量、成本、作業(yè)等），根據(jù)成本管理的需要與側(cè)重點不同，分別設(shè)置不同權(quán)重與要素成本消耗以及材料設(shè)備回收利用等指標掛鉤考核，以此讓員工薪酬與投入產(chǎn)出緊密聯(lián)系起來，逐步引導(dǎo)員工將成本控制化為自覺行動，努力營造“人人關(guān)心成本投入、人人參與成本管理、人人努力降低成本”的良好風氣與氛圍，促進企業(yè)全過程全員成本管理工作推進和成本管理制度的全面落實。
4、縱深成本分析，找準提升環(huán)節(jié)
在實施流程成本法的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)定期或不定期逐一流程、逐一環(huán)節(jié)分析投入產(chǎn)出關(guān)系，分析成本控制得失和提出改進方向。
（1）量化目標成本與目標績效執(zhí)行差異。一是將各流程成本支出與預(yù)算目標進行比對，計算成本構(gòu)成項目和各成本要素執(zhí)行差異；二是將各流程產(chǎn)出（績效指標）與預(yù)算目標進行對比，計算執(zhí)行差異。
（2）分析成本增減與績效變動之間關(guān)系。井工煤礦固定成本占比大，井巷掘進工程量比煤炭產(chǎn)量對成本影響更大，因此結(jié)合實物量變動簡析可以對成本績效有一個初略判斷。然后應(yīng)著重對異常變動指標（如：成本與績效反向變動或非線性變動）與關(guān)鍵指標展開，逐一判斷其產(chǎn)生執(zhí)行差異的主要成本動因。
（3）結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)指標變動開展定性分析。將產(chǎn)生成本執(zhí)行差異的各類成本動因結(jié)合安全狀況、質(zhì)量等級、勞動組織、工藝優(yōu)化等生產(chǎn)技術(shù)指標變動分項計算綜合評價，據(jù)以確定各項生產(chǎn)技術(shù)參數(shù)變動造成的影響范圍、影響程度、影響值，找準差異產(chǎn)生的主客觀原因，準確評判成本控制績效，提出修正目標成本或改良作業(yè)措施。
5、促進分析成果轉(zhuǎn)化，打造閉環(huán)管理
為避免同樣的錯誤在不同的地點，不同的人手中一犯再犯，讓優(yōu)秀的經(jīng)驗隨著人員的流動得到很好的傳承，就必須重視成本分析成果的應(yīng)用與轉(zhuǎn)化。首先要對成本分析總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗作法，在企業(yè)內(nèi)推廣應(yīng)用，在實踐中不斷補充完善；其次是及時固化成熟的經(jīng)驗作法，將好的經(jīng)驗和作法在補充完善后，及時上升到企業(yè)管理制度層面，固化為工作流程、操作標準，更大范圍發(fā)揮效用，擴大其影響。
四、結(jié)論
井工煤礦成本管理極其復(fù)雜，其管理現(xiàn)狀又遠不能適應(yīng)社會經(jīng)濟的發(fā)展，如何抓好井工煤礦的成本控制仁者見仁，智者見智。本文主張煤炭企業(yè)應(yīng)實施規(guī)劃、設(shè)計、實施、控制以及信息反饋和持續(xù)改進的閉環(huán)管理，進而提升企業(yè)成本管理績效和管理水平。
參考文獻：
[1]張文英，劉明亮.煤炭原煤生產(chǎn)成本影響因素探析[J].煤炭經(jīng)濟，2008，（4）：68-71
關(guān)鍵詞：氧化鋁；灼減變化；變化原因
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.023
0 引言
在氧化鋁實踐生產(chǎn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)那些存儲實踐比較久遠的會出現(xiàn)灼減的情況，并且呈現(xiàn)出不斷增長的趨勢，對于部分儲存實踐很長的，甚至存在吸水結(jié)冰的情況，由此造成實際氧化鋁資源的流失。從這個角度來看，高度重視氧化鋁灼減變化規(guī)律的探究，顯得尤為必要。
1 氧化鋁的生產(chǎn)特點分析
氧化鋁生產(chǎn)其實屬于堿法冶煉化學(xué)范疇，其一般是在燒結(jié)法和拜耳法的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)建。如果可以從化學(xué)原理的角度來探究，可以在尊重鋁化學(xué)特性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)到氫氧化的獲取，接著可以通過特定工藝去實現(xiàn)氧化鋁的獲得。從其生產(chǎn)工藝來看，其中不僅僅有水分，還有無機物，更加存在部分有機物，如果不能使用嚴格的質(zhì)量檢測技術(shù)的話，將難以保證實際氧化鋁的生產(chǎn)質(zhì)量。
2 氧化鋁灼減變化的實驗流程
所謂氧化鋁灼減，是在特定重量，特定溫度條件下進行灼燒，實現(xiàn)灼燒前和灼燒后之間的重量對比，這就是氧化鋁灼減現(xiàn)象。一般都是在特定溫度環(huán)境下，以特定的實驗手段來進行前后的對比，由此獲得對應(yīng)的質(zhì)量百分比。下面我們援引實際的氧化鋁灼減變化實驗
2.1 實驗步驟
第一步，獲取氧化鋁灼減分析監(jiān)控樣本，將其取名為JK001，理論上來講，該樣本的氧化鋁灼減值為1，這是氧化鋁灼減分析的理論對比量；第二步，隨機選取2015年3月份，4月份，5月份和6月份的氧化鋁，將其取名為：YP001，YP002，YP003，YP004；第三步，對于上述四個樣品進行稱重，在300攝氏度環(huán)境下，烘干兩個小時候，再次進行重量計算，實現(xiàn)不同時期水分的記錄，計算出對應(yīng)的灼減情況。
2.2 實驗數(shù)據(jù)統(tǒng)計
依照上述的實驗步驟，獲取最終的氧化鋁灼減變化規(guī)律和特點，并且由此為開展后續(xù)的分析工作打下基礎(chǔ)。具體來講，我們可以將對應(yīng)的數(shù)據(jù)信息歸結(jié)為如表1幾個方面。
2.3 實驗結(jié)果
對應(yīng)上述的數(shù)據(jù)進行分析我們可以得出如下的結(jié)論：其一，樣品在保存之后，同樣的樣品在灼減放置一段時間后，會發(fā)生更加大的變化；其二，對于不同樣品而言，放置時間越長，其變化并不是朝著更大的方向發(fā)展，此時還需要考量到樣品性質(zhì)和保存工作等因素；其三，氧化鋁在進行焙燒的時候，會出現(xiàn)脫水問題，也會出現(xiàn)相變，由此使得產(chǎn)品的吸附能力，流動性能產(chǎn)生諸多改變，也就是說灼減僅僅是衡量氧化鋁焙燒程度的相對指標。
3 氧化鋁灼減變化給予氧化鋁生產(chǎn)制造管理的啟示
氧化鋁灼減變化規(guī)律的研究，可以為實際氧化鋁生產(chǎn)制造管理工作提出對應(yīng)的意見和建議。實際上當前氧化鋁生產(chǎn)和制造過程中存在很多的問題：其一，生產(chǎn)流程管理意識淡薄，生產(chǎn)制造很多環(huán)節(jié)都缺乏對應(yīng)的監(jiān)督和管理主體，屬于粗放性的生產(chǎn)管理控制模式；其二，當前氧化鋁生產(chǎn)倉儲環(huán)境不佳，存在很多不確定性的因素，這也是忽視氧化鋁灼減歸納的重要體現(xiàn)；其三，當前氧化鋁理化檢測人員素質(zhì)不高，技術(shù)操作能力較差，這也是影響實際生產(chǎn)質(zhì)量的重要負面因素。對此筆者認為在此過程中需要關(guān)注如下幾個方面的內(nèi)容：
3.1 實現(xiàn)氧化鋁生產(chǎn)過程的精細化管理和控制
氧化鋁生產(chǎn)過程中的堿性比較大，其結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，并且呈現(xiàn)出較差的穩(wěn)定性，此時顯然使用在線監(jiān)測技術(shù)，或者使用大型分析儀器，都不太可能，此時質(zhì)量監(jiān)控和管理，就需要在做好氧化鋁灼減現(xiàn)象分析的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)氧化鋁生產(chǎn)過程的精細化管理和控制。對此，筆者認為需要關(guān)注如下幾個方面的內(nèi)容：其一，注重拜耳法工藝的推廣使用，當前世界上95%的氧化鋁都是使用這種方式來進行的，并且這是新型并聯(lián)法發(fā)揮效能的前提和基礎(chǔ)，其優(yōu)勢主要在于生產(chǎn)流程比較簡單，成本投入比較少，還可以獲取到比較理想的產(chǎn)品質(zhì)量。在條件合適的情況下，實現(xiàn)石灰拜耳法和雙流法之間的融合，可以充分發(fā)揮著兩個方式的優(yōu)勢，保證損耗較低的情況下，使得溶出速度得到提升，這才是未來技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。因此在實際生產(chǎn)工藝方案敲定的時候，需要綜合考量多種生產(chǎn)工藝的效能，對于其氧化鋁灼減變化量進行預(yù)測，由此選擇其中比較合理的；其二，在局部工藝選擇的時候，同樣需要考量到氧化鋁灼減變化的規(guī)律和特點，比如使用混聯(lián)法廠中燒結(jié)法粗液和拜耳法溶出料漿的工藝，由此使得實際的生產(chǎn)流程得到簡化，促進實際產(chǎn)量的提升，保證實際成本能夠得到縮減。或者運用燒結(jié)法實現(xiàn)全部碳酸化分解的方式，使得實際生產(chǎn)行為與實際市場供求之間保持吻合，并且在對應(yīng)工藝基礎(chǔ)上，在原來基礎(chǔ)設(shè)施條件下實現(xiàn)產(chǎn)量的提升。
3.2 做好氧化鋁儲藏環(huán)境的精細化管理和控制
氧化鋁屬于特殊的化工品，其生產(chǎn)流程完畢之后就需要儲藏在特定的環(huán)境中，這是規(guī)避氧化鋁灼減量不斷拉大的重要措施。簡單來講，就是依照氧化鋁的特性，實現(xiàn)對應(yīng)理想的儲藏環(huán)境的營造和創(chuàng)設(shè)，進而由此實現(xiàn)倉儲環(huán)境的精細化管理和控制。在此環(huán)節(jié)，筆者認為需要做好以下幾個方面的工作：其一，注重標準化氧化鋁儲藏環(huán)境的構(gòu)建，保證在理想溫度，理想管理，理想倉儲設(shè)備設(shè)施的基礎(chǔ)上，保證使用現(xiàn)代監(jiān)控技術(shù)，實現(xiàn)氧化鋁儲存環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)的構(gòu)建，保證監(jiān)測數(shù)據(jù)
產(chǎn)品開發(fā)流程
根據(jù)時間的先后順序,將主流程分為產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定義、設(shè)計和驗證、生產(chǎn)準備、試生產(chǎn)和量產(chǎn)初期六個階段。
(1)產(chǎn)品策劃階段:項目團隊接收《規(guī)劃建議書》,并制定產(chǎn)品的技術(shù)方案、生產(chǎn)綱領(lǐng)、質(zhì)量目標、銷售目標,明確成本、項目利潤率等關(guān)鍵指標的階段。對目標產(chǎn)品進行對標分析,確定技術(shù)目標、可靠性及質(zhì)量目標,編制第一版《BOM》、第一版《特殊特性清單》、第一版《產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)任務(wù)書》、《產(chǎn)品開發(fā)項目策劃書》、《項目計劃》,通過商品策劃評審后可進入產(chǎn)品定義階段。
(2)產(chǎn)品定義階段:選擇技術(shù)方案,確認其初始性能和功能,并對生產(chǎn)可行性和投資進行評估。制訂質(zhì)量保證計劃,同時進一步確定項目需求定義,如時間進度,資源、新技術(shù)、項目投資預(yù)算及項目風險管理。在此階段,進行產(chǎn)品概念設(shè)計,需要通過的二級節(jié)點為:產(chǎn)品方案評審和造型確定。產(chǎn)品定義通產(chǎn)采用產(chǎn)品需求文檔來進行描述,“產(chǎn)品定義”包括多個文件,同時還包括項目業(yè)務(wù)計劃。
(3)設(shè)計和驗證階段:設(shè)計和驗證過程是將產(chǎn)品定義付諸實際,也是產(chǎn)品開發(fā)過程中必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要任務(wù)是完成工作圖設(shè)計工作,并進行零部件,子系統(tǒng)和系統(tǒng)各層次的測試和驗證及確認工作,并為首次工程設(shè)計提供詳細的設(shè)計技術(shù)文件。
(4)生產(chǎn)準備階段:為了保證產(chǎn)品開發(fā)的順利進行,在設(shè)計驗證符合要求之后要進行生產(chǎn)準備,這些準備主要包括技術(shù)準備、機械設(shè)備準備、物資準備、勞動力的配備和調(diào)整以及工地準備等。更具體的是完成生準數(shù)據(jù)和技術(shù)文件發(fā)放,完成C樣件整車、總成和零部件試驗驗證,申報產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄和CCC認證,完成改進設(shè)計,進行更改控制和零部件復(fù)驗。
(5)試生產(chǎn)階段:作為產(chǎn)品生產(chǎn)前端的試生產(chǎn)環(huán)節(jié),包括檢索、數(shù)據(jù)和文檔管理、試生產(chǎn)流程管理、庫存管理、安全管理、系統(tǒng)設(shè)置等部分,公司質(zhì)量委員會批準試生產(chǎn)后,規(guī)劃、開發(fā)、發(fā)展、采購供應(yīng)、市場營銷、質(zhì)量、工藝物流、財務(wù)控制、人事綜合等相關(guān)體系,以質(zhì)量為核心開展批量試生產(chǎn)活動的階段。
(6)量產(chǎn)初期階段:前五個階段順利完成后,就要進入批量生產(chǎn)階段,公司質(zhì)量委員會批準批量生產(chǎn)后,帶領(lǐng)開發(fā)、發(fā)展、采購、市場、質(zhì)保、生產(chǎn)工藝、財務(wù)控制等相關(guān)體系,以質(zhì)量為核心開展“初期流動管理”活動的階段。在此階段,需要通過的一級節(jié)點為:市場投放。
總結(jié)
將產(chǎn)品開發(fā)理論和過程控制理論技術(shù)應(yīng)用到汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中,得出以下的結(jié)論:在開發(fā)產(chǎn)品過程中,過程規(guī)劃和過程控制能夠通過優(yōu)化流程而為企業(yè)帶來效率的提高、成本的節(jié)約和產(chǎn)品質(zhì)量的改善。根據(jù)時間的先后順序,可以將主流程分為產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定義、設(shè)計和驗證、生產(chǎn)準備、試生產(chǎn)和量產(chǎn)初期六個階段。
作者：李爽單位：吉林大學(xué)管理學(xué)院
2013年10月25日，由21位客戶組成的香港客戶團來到位于上海青浦的海德堡印刷設(shè)備組裝工廠進行參觀，本次活動以從未參觀過上海青浦工廠的客戶為主。活動受到了海德堡公司的高度重視，海德堡中國CEO黃連光先生對香港客戶團表示了熱烈歡迎，海德堡上海青浦工廠麥先勇先生則親自帶領(lǐng)香港客戶進行了為期半天的廠區(qū)參觀。國際一流的生產(chǎn)配置和嚴謹系統(tǒng)的品質(zhì)控制令參觀者們大為嘆服。
活動伊始，麥先勇先生介紹了青浦工廠設(shè)備生產(chǎn)及品質(zhì)控制情況。“為了保證與德國工廠一致的品質(zhì)，我們主要從4個方面來把控：產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、裝配設(shè)備、員工培訓(xùn)。”“由于一臺印刷機中就有10000多個零配件，所以我們配備了SAP管理系統(tǒng)，用于定時更新所有零部件的庫存及裝配情況。此外，我們還有6500個產(chǎn)自德國的檢測設(shè)備，嚴格遵循德國工廠的檢測標準，而我們所有的檢測資料都將傳回德國，確認無誤后才會進行下一步工作流程。”“海德堡的供應(yīng)商都通過嚴格的品質(zhì)遴選，從而確保海德堡一貫穩(wěn)定卓越的設(shè)備品質(zhì)。”“海德堡對于零件精度的要求是一根頭發(fā)的數(shù)十分之一，以微米計算，達到了瑞士手表的同等精度。”聽了這些細致而生動的精彩介紹，大家都迫不及待想要到生產(chǎn)車間一睹為快。
而在接下來的參觀過程中，客戶心中的所有顧慮與疑問全部被打消。在整潔明亮的車間里，一切生產(chǎn)井然有序――頗具前瞻性的物流理念、直觀的工作流程管理方式、樣機上印刷的精美印品、零缺陷的品質(zhì)控制，令到場客戶無不嘖嘖稱奇。在與海德堡員工及專家的切磋與探討中，客戶更感受到了精細嚴謹所帶來的印刷之美。此外，香港客戶團還參觀了波拉裁切設(shè)備的青浦組裝廠。
海德堡青浦工廠于2006年9月落成投產(chǎn)，開始組裝斯塔爾KHC 78/66折頁機以及印霸PM 52膠印機。2007年印霸PM 74膠印機正式投產(chǎn)。2009年，青浦工廠將印霸系列膠印機全面升級成為速霸系列膠印機，隨后又增加了速霸CD 102膠印機組裝線。到2013年9月，海德堡青浦工廠已組裝完成第1000臺膠印機并交付廣東鴻達印刷使用，極大地滿足了中國印刷市場的需求。海德堡青浦工廠始終遵循全球統(tǒng)一的“海德堡制造”標準，制造出高品質(zhì)、高效率的印刷設(shè)備并取得了良好的社會反應(yīng)，也體現(xiàn)了海德堡青浦組裝的印刷設(shè)備已經(jīng)為廣大的中國客戶認可和接受。
通過豐富的行程安排幫助香港客戶了解了海德堡青浦工廠的生產(chǎn)及品質(zhì)控制狀況，海德堡完善的品質(zhì)控制體系和培訓(xùn)管理理念給大家留下了深刻的印象。香港的客戶們一致認為，海德堡“德國品質(zhì)、完美再現(xiàn)”的承諾通過無數(shù)細節(jié)的呈現(xiàn)而愈顯充實，青浦工廠生產(chǎn)的設(shè)備同樣值得信賴。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；流程；優(yōu)化
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-0118（2012）-03-0-01
一、流程及流程管理
流程通常是指是將輸入如轉(zhuǎn)化為輸出的活動，所有流程均從輸入開始，到輸出結(jié)束。而輸出即為向客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)的管理，從某種程度上可看做是對各項流程的管理。在企業(yè)的經(jīng)營活動開展中，具有多項內(nèi)容和功能不同的流程，如：產(chǎn)品生產(chǎn)流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、客戶維系管理流程、物流采購流程、訂單管理流程等等。每一項流程都如同同高速運轉(zhuǎn)機器中的一個部門，各自承擔著相應(yīng)的智能，只有各項流程全部高速運轉(zhuǎn)起來，才能能夠保證整個企業(yè)的經(jīng)營管理的正常進行。
在企業(yè)各項經(jīng)營管理活動中，因為內(nèi)外部環(huán)境始終處于變化當中，各種管理方法和手段也應(yīng)不斷進行優(yōu)化和調(diào)整，這些變化的調(diào)整均對流程優(yōu)化提出了現(xiàn)實的需求。為確保企業(yè)的流程能夠發(fā)揮出最佳效能，對各項流程進行優(yōu)化和調(diào)整是十分必要的。流程管理的基本觀點認為，在企業(yè)管理過程中，一些工作內(nèi)容可能是低效甚至是無效的，在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的流程的時候，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，更好的去判斷和甄別各項流程內(nèi)容及效用，尋找科學(xué)合理的部分，去掉低效和無效的部分，這樣設(shè)計出的流程才能更具科學(xué)性和合理性。
二、當前流程管理中常見的幾個問題
（一）流程的認識度不夠。相當一部分企業(yè)員工對本部門的流程運行情況不了解、不清楚，更談不上深入理解，由于對流程認識問題，對流程執(zhí)行效果將產(chǎn)生直接的影響。
（二）流程的主體不明確。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)中，雖然員工知道一些流程的運作情況，然而卻對該流程的主體不夠明確，這種問題造成最為直接的后果就是，對流程內(nèi)容及要求不明確，責任劃分不清楚。
（三）責任不夠明確。由于主體責任劃分問題，造成流程運行過程中一旦出現(xiàn)問題，將造成部門之間的相互推諉、相互扯皮，很多問題到最后也是不了了之，問題不斷積累，造成企業(yè)運行低效率，對生產(chǎn)負面的影響。
三、優(yōu)化企業(yè)管理體系的具體措施
如何更加有效整合各種管理體系，使管理優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中得到進一步體現(xiàn)，是每一個企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。針對企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，對企業(yè)管理流程進行深入優(yōu)化，將企業(yè)流程中不規(guī)范、不順暢的部分加以改進，全面提高企業(yè)流程運行效率，應(yīng)從以下幾個方面著手進行：
（一）堅持以人為本的管理理念。企業(yè)管理的對象是人，管理的核心也是人。企業(yè)管理、流程再造最終都要通過人來實現(xiàn)。而各項管理流程中，協(xié)調(diào)人和人之間的關(guān)系也是流程優(yōu)化的重點之一。因此，在流程優(yōu)化中，應(yīng)堅持以人為本的理念，從人的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各部門、各崗位之間的人員協(xié)作關(guān)系，使各項固化流程，更加簡單和高效。
（二）堅持統(tǒng)籌兼顧的管理措施。企業(yè)是一個多部門共同組成的群體，所有企業(yè)均有其自身的價值創(chuàng)造體系，需要不同部門協(xié)作來實現(xiàn)，這種部門與部門，員工與員工之間的協(xié)作關(guān)系組成了最基本的企業(yè)流程。在企業(yè)管理流程優(yōu)化中，應(yīng)堅持統(tǒng)籌兼顧的原則，使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系更加顯性化，使用路程之間的銜接更加順暢，解決好各項路程直接的沖突問題，從而實現(xiàn)管理流程的優(yōu)化。從不同管理體系適用范圍看，一些管理方法往往是針對企業(yè)內(nèi)部管理的某一個部分，部門很好地兼顧橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。而管理流程優(yōu)化則側(cè)重于各項管理職能的橫向銜接，將工作橫向科學(xué)地分配到各個協(xié)作部門之中。
（三）堅持突出主體的管理原則。企業(yè)一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如，內(nèi)部控制管理體系建設(shè)包括監(jiān)控、信息和溝通、控制活動、風險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內(nèi)完成。[2]
（四）堅持信息應(yīng)用的管理方法。全面利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不斷提高流程效率。目前信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，對流程管理已經(jīng)產(chǎn)生極為深遠的影響。信息技術(shù)的應(yīng)用改變了原有的信息采集、描述、組織、存儲、檢索、分析和使用方式，使信息的質(zhì)量、獲取途徑和傳遞手段等都發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展，不僅改善了人的工作環(huán)境，提高了工作效率，而且擴大了人們思考問題的范圍和控制問題的能力。策劃得再完美的流程，離開了信息技術(shù)的支持，很難想象能確保流程的高效率。[4]
四、結(jié)語
企業(yè)管理流程優(yōu)化過程中，應(yīng)對流程的輸人輸出及流程的目標進行重新規(guī)范，把握好流程優(yōu)化的關(guān)鍵手段，并借助于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，全面提高流程效率，通過務(wù)實高效的管理手段，使企業(yè)在激勵的市場經(jīng)濟環(huán)境中，取得不斷發(fā)展和進步。
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隨著數(shù)字噴墨印刷技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的新詞匯出現(xiàn)在我們面前：UV平板打印、特殊材質(zhì)印刷、高品質(zhì)打印、工業(yè)數(shù)字切割、異形切割……這些新技術(shù)也日益改變和影響著我們的行業(yè)和我們的生活。
目前，國內(nèi)廣告制作行業(yè)許多走在技術(shù)革新前列的先鋒型商業(yè)廣告制作企業(yè)，如上海康達噴畫、上海柏連艾廣告等公司近年來都添置了許多新型的數(shù)字噴墨印刷設(shè)備，近期又完善了印前數(shù)字流程及印后的高速數(shù)字切割設(shè)備，如UV工業(yè)平板打印設(shè)備、超寬幅UV卷對卷打印設(shè)備、Latex卷對卷環(huán)保型打印設(shè)備、ESKO高速數(shù)字切割設(shè)備、Caldera色彩及打印流程管理軟件等等，以期以完整的自動化工藝流程為中國商業(yè)廣告用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。而整個行業(yè)也正在如火如荼地朝著工廠化、自動化、規(guī)范化、流程化、品質(zhì)化、環(huán)保化以及輸出多樣化的方向發(fā)展。
目前在全球市場上領(lǐng)先的數(shù)字化印后加工技術(shù)公司ESKO，擁有從設(shè)計、異形排版、成本計算到印后切割的完整流程解決方案，帶來前所未有的生產(chǎn)效率和完美的跨平臺管理模式。ESKO公司的高速數(shù)字切割設(shè)備Kongsberg（康斯博）是最受歡迎的數(shù)字切割機之一，號稱工業(yè)數(shù)字切割設(shè)備中的“勞斯萊斯”，是展示架及展板制作生產(chǎn)線的主力軍，也是ESKO最為暢銷的印后加工系統(tǒng)。它可以提供不同于其他設(shè)備的切割材料的廣泛適用性，同時智能易用的軟件系統(tǒng)保證其生產(chǎn)的自動化、高效率以及精確度。它集合了高速、穩(wěn)定、精確的切割制作特性，特別適用于那些“24/7”生產(chǎn)型商業(yè)廣告制作的公司。其每分鐘100米的線型切割速度使其成為市場上同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先者，從而滿足那些批量靈活、快速生產(chǎn)型企業(yè)的需要。
Kongsberg系列切割機領(lǐng)先于其他同類型設(shè)備的特點在于其高效率、自動化以及廣泛的切割材料適用性。同時，與切割機配置的其他工具、如壓力控制、高精確度的V切工具，針對瓦楞紙和泡沫的往復(fù)式震動刀具，針對固體材料的靜態(tài)切刀，以及針對包裝材料的壓痕工具等，也是非常受客戶歡迎而實用的工具。這也是針對商業(yè)廣告和標識道具制作的完美補充，實現(xiàn)了全數(shù)字化生產(chǎn)流程的POP展示及短版包裝的全套自動化作業(yè)。
ESKO的ArtiosCAD（雅圖）及i-cut套件，極大地提高了整個流程——從設(shè)計到印前、再到數(shù)字印刷以及數(shù)字化印后加工的自動化。即便是印刷公司收到的文檔丟失重要信息甚至是出現(xiàn)錯誤，軟件也可以自動地幫助糾正，從而實現(xiàn)有效的版面布局設(shè)計以及數(shù)字化印刷和印后加工，有利于縮短一些不完整文件的處理時間和減少材料的浪費。i-cut套件包括三個主要模塊，i-cut預(yù)飛檢查PDF文檔的正確性，或者在加工之前發(fā)現(xiàn)并解決問題，i-cut版面設(shè)計和排版保證了加工材料的最大化使用效率，同時減少印刷次數(shù)，全面提高生產(chǎn)率。i-cutVisionpro保證切割與印刷圖像的輪廓的完美拼合。
中國商業(yè)廣告制作市場已經(jīng)被全球廣告業(yè)公認為是一個巨大的市場，而擁有完整流程和高效率自動化設(shè)備的公司必將贏得市場的先機。高科技數(shù)字切割設(shè)備也必將成為商業(yè)廣告制作流程的重要組成部分。因此，企業(yè)應(yīng)該清楚看到這些高科技設(shè)備和自動化高效流程帶來的實實在在的價值，讓企業(yè)擺脫束縛，一同迎接這個新的工業(yè)革命的到來和擁抱新的市場機遇。
Abstract: Aiming at the problems including low utilization of the equipment, low ration of delivery on time and many overwork time of the employees by lots of kinds of products and little batches of the production under the batching management by APP, the paper brings out the idea of the lean product based on the procedures, which builds up scientific reasonable organization and responsibility based on optimizing and ruling the producing procedure, meantime, builds up the cell producing system. The real case verifies that the mode of the management creases the efficiency of the production and decreases the lifestyle of the products.
關(guān)鍵詞:生產(chǎn)管理流程;流程優(yōu)化;精益生產(chǎn)
Key words: product management procedure;procedure optimization;lean production
中圖分類號:TH16文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)28-0102-03]
0引言
APP是為航天行業(yè)生產(chǎn)和研制緊固件及橡膠制品的制造企業(yè),多年來一直為十大軍工集團的系列武器裝備和機械、電子、汽車、摩托車等領(lǐng)域研制、生產(chǎn)特種緊固件及橡膠制品。
“螺釘雖小市場大,企業(yè)雖小志氣高,改革發(fā)展創(chuàng)新業(yè),奮進圖強映航天。”是航天精工人銳意進取、拼搏精神的寫照。APP本著“軍品做強,民品做大”,走“專業(yè)化、集團化、國際化”道路的理想和目標,以軍品打牢基礎(chǔ),積累資金,并利用軍工技術(shù)發(fā)展民品,以民品發(fā)展壯大企業(yè)。同時公司逐漸參與國際化競爭,并加速自身體制和機制的轉(zhuǎn)換,提高企業(yè)抵御各種風險的綜合實力。改制以來企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化,經(jīng)濟效益逐年提高。2003年至2009年APP經(jīng)濟效益發(fā)展走勢,如圖1所示。
隨著企業(yè)的快速發(fā)展和業(yè)務(wù)量的增大,APP延用的傳統(tǒng)的粗放型的生產(chǎn)管理模式已不適應(yīng)于生產(chǎn)的要求,公司生產(chǎn)過程中原材料供應(yīng)中斷、工裝模具短缺、產(chǎn)品長時間等待檢驗的情況時有發(fā)生;在流程方面,從接收客戶訂單到產(chǎn)品最后的交貨,信息傳遞不順暢,業(yè)務(wù)處理效率不高,部門間協(xié)調(diào)困難,較大程度上影響了設(shè)計生產(chǎn)過程的進度;在生產(chǎn)管理方面,則表現(xiàn)為設(shè)備利用率不高、公司準時交貨率較低、員工加班時數(shù)多等現(xiàn)象。因此,如何建立柔性的精益生產(chǎn)管理模式成為企業(yè)亟待解決的問題。
1基于流程的精益生產(chǎn)思想提出
APP的產(chǎn)品多為航天和航空用緊固件,因此采用嚴格的批次管理方式進行產(chǎn)品質(zhì)量的管理和追溯。批次管理就是對企業(yè)所采購的物料、生產(chǎn)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)過程所用的物料等用批次來標識,并按照批次標識進行管理。通過批次管理可以提高企業(yè)的管理質(zhì)量,并對產(chǎn)品質(zhì)量進行追溯,以提高產(chǎn)品的質(zhì)量[1]。在批次管理條件下,產(chǎn)品的品種成倍增加的同時產(chǎn)品的批量卻成倍減少,這就造成:①由于生產(chǎn)品種和過程的多樣化使生產(chǎn)組織管理工作復(fù)雜化,科學(xué)地制定生產(chǎn)作業(yè)計劃較為困難;②有關(guān)生產(chǎn)信息反饋到生產(chǎn)管理部門很慢,生產(chǎn)周期難以控制;③由于不易做到周密的調(diào)度安排,零件在車間內(nèi)滯留時間過長,增加了在制品數(shù)量,導(dǎo)致交貨時間延誤;④生產(chǎn)準備工作量極大,在產(chǎn)品設(shè)計和工藝準備工作中,一般均采用傳統(tǒng)的“單打一”的工作方式,沒有充分利用原有的生產(chǎn)信息,導(dǎo)致在設(shè)計和制造的生產(chǎn)準備工作中的重復(fù)性勞動,消耗了大量時間與精力;⑤產(chǎn)量小限制了先進生產(chǎn)技術(shù)的采用。
目前許多學(xué)者致力于業(yè)務(wù)流程和精益生產(chǎn)的研究,Yannis[2]等通過調(diào)查和研究,對BPR中的變化采用構(gòu)型法(CM)進行管理,總結(jié)了共有25種典型的方法、72種技術(shù)和102種工具可用于BPR。Jorma[3]建立了一個商業(yè)和制造業(yè)企業(yè)變革的流程創(chuàng)新模型,這一模型的核心要素是企業(yè)變革過程中如何協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有資源、戰(zhàn)略目標和績效評估這三方面的變化。胡耀光[4]等提出了基于企業(yè)價值鏈分析的BPR方法論,從企業(yè)外部和內(nèi)部兩個視角考察企業(yè)的經(jīng)營運作流程,給出了企業(yè)核心流程績效分析及再造的具體過程。劉飚[5]等根據(jù)作業(yè)成本法提出了流程成本分析方法和模型,運用該模型進行企業(yè)流程成本分析,為企業(yè)再造提供更加詳細、精確和動態(tài)的流程成本信息。梅紹祖[6]采用品質(zhì)功能部署的思想建立矩陣技術(shù),將客戶需求可靠地轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品規(guī)格的方法,以圖形“品質(zhì)屋”的分析工具為核心,一系列的“房屋”能夠?qū)⒖蛻粜枨筠D(zhuǎn)化為流程執(zhí)行標準。鄧修權(quán)[7]將精益生產(chǎn)方式拉動生產(chǎn)系統(tǒng)的支撐條件分作設(shè)計性條件和改善性條件,并在僅考慮設(shè)計性條件的情況下對精益生產(chǎn)方式拉動生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計程序進行了初步的總結(jié)和研究。魏大鵬[8]較為全面、系統(tǒng)地分析研究了準時化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系以及各項技術(shù)間的相互關(guān)系。孔造杰[9]在分析準時化生產(chǎn)方式基本思想的基礎(chǔ)上,詳細探討了與準時化生產(chǎn)方式有關(guān)的各項成熟技術(shù)的基本原理和應(yīng)用方法,進而深入研究了準時化生產(chǎn)方式各項成熟技術(shù)之間所存在的相互影響、相互促進的密切關(guān)系。趙曉波[10]主要研究了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中以Kanban為信息傳播媒介的生產(chǎn)管理方式。著重說明該系統(tǒng)的兩個核心概念JIT和automation,同時探討在我國開發(fā)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的可行性。齊二石[11]介紹了豐田生產(chǎn)方式的理論與方法,分析了我國近年來若干企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式中存在的問題,闡述了中國企業(yè)借鑒豐田生產(chǎn)方式提高企業(yè)管理效益的途經(jīng)與策略。
綜上,學(xué)者們多是從流程的理論和精益生產(chǎn)的技術(shù)上進行的研究,而對于以流程為基礎(chǔ)進行的精益生產(chǎn)有待研究。針對批次管理條件下生產(chǎn)管理中存在的問題,提出采用基于流程的精益生產(chǎn)管理模式以增加APP的生產(chǎn)系統(tǒng)的可控性和柔性,即以APP的戰(zhàn)略為導(dǎo)向,進行生產(chǎn)流程和優(yōu)化以建立良好的溝通與協(xié)調(diào)機制,在此基礎(chǔ)上規(guī)范生產(chǎn)相關(guān)部門的職能職責,并以績效管理為支撐,確保精益生產(chǎn)各項活動的推行。基于流程的精益生產(chǎn)管理框架如圖2所示。
2基于流程的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計
2.1 生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化隨著企業(yè)的快速發(fā)展和業(yè)務(wù)量的增大,APP公司延用的傳統(tǒng)的粗放型的生產(chǎn)管理模式已不適應(yīng)于生產(chǎn)的要求,主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理流程及崗位職責和現(xiàn)在生產(chǎn)要求不太匹配。從生產(chǎn)管理流程上進行分析,由于APP公司采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式,在實際工作中人員的調(diào)動及安排由各部門領(lǐng)導(dǎo)或主管負責,管理中流程活動的銜接較為隨意,人員的變動較大,不必要且耗時的環(huán)節(jié)較多,致流程活動的執(zhí)行效率偏低,影響了生產(chǎn)效率。
針對公司生產(chǎn)流程中存在的問題,在流程設(shè)計中加強合同評審的職能,并運用并行工程的理念將原有流程中串行的評審流程改為并行;將原工藝設(shè)計流程提前,以在生產(chǎn)計劃執(zhí)行前做好生產(chǎn)準備;成立儲運部,負責原材料的配送及成品的入庫與配送,以優(yōu)化物流路線。優(yōu)化后的生產(chǎn)管理流程如圖3所示。
2.2 基于流程的生產(chǎn)相關(guān)組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理流程為基礎(chǔ),設(shè)計公司生產(chǎn)相關(guān)部門的組織結(jié)構(gòu),將公司的生產(chǎn)計劃與調(diào)度的職能全部上收至生產(chǎn)部,其目的是使生產(chǎn)統(tǒng)一進行,各車間按生產(chǎn)部的計劃按時進行生產(chǎn),以改變各車間從各自的利益出發(fā)自行安排生產(chǎn)的狀況。成立儲運部,負責原材料的配送,從生產(chǎn)的源頭上控制生產(chǎn)的節(jié)拍。實行檢驗在線巡檢,減少檢驗的時間。具體結(jié)構(gòu)如圖4所示。
根據(jù)優(yōu)化后的流程及組織結(jié)構(gòu)規(guī)范相關(guān)部門及崗位的職能職責,同時建立科學(xué)合理的績效管理模式。
2.3 基于流程的細胞制造系統(tǒng)設(shè)計CMS(Cellar Manufacturing System)細胞制造系統(tǒng),是精益生產(chǎn)的一個模塊,是以互聯(lián)網(wǎng)或者局域網(wǎng)為依托,采用“U”或“L”字形等的車間和生產(chǎn)布置方式,由訓(xùn)練有素的“多面手”作業(yè)員使用簡易設(shè)備進行加工生產(chǎn),是一種“以員工為中心”的生產(chǎn)組織方法。每個在制品單位或設(shè)備單位看起來猶如一個個獨立的“細胞”,有時也被譯作“單元生產(chǎn)方式”。每個“細胞”內(nèi)的作業(yè)員人數(shù)一般不超過5人。細胞生產(chǎn)方式旨在追求生產(chǎn)與運營的戰(zhàn)略柔性,實現(xiàn)低成本、變產(chǎn)量和變品種的生產(chǎn)方式,主要應(yīng)用于離散型制造業(yè)中。在車間里,一個“細胞”即是一個自律的生產(chǎn)單元,對應(yīng)著一個特定的顧客群,使生產(chǎn)作業(yè)直接與市場緊密相連。該生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象,根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具,一個人或幾個人完成所有的工序。細胞生產(chǎn)方式主要有三種形態(tài),即一人方式,分工方式和巡回方式,如圖5所示[12]。
①一人方式是指在一個作業(yè)細胞之內(nèi)的全部作業(yè)(從備件,組裝直到檢查,包裝的所有工序)均由一名作業(yè)員承擔,在裝配線平衡上,其效率最大,是細胞生產(chǎn)方式的基本形態(tài)。②分工方式是指在一個作業(yè)細胞之內(nèi)安排若干名作業(yè)員(通常7人以下),每人分擔若干個工序,在完成一件產(chǎn)品所需的工序較多時采用;或者在多面手培訓(xùn)期間作為向其他兩種形態(tài)的過渡。③巡回方式則是在一個細胞內(nèi)安排若干名作業(yè)員(通常7人以下),以相同的生產(chǎn)節(jié)拍順次進行每一道工序的作業(yè),同一細胞內(nèi)的作業(yè)員輪流使用同一設(shè)備,因此所需要的機械設(shè)備相對較少。
CMS是當代最新、最有效的生產(chǎn)線設(shè)置方式之一,為日本以及歐美企業(yè)所廣泛采用。這種方式擅長于多品種小批量制造環(huán)境,優(yōu)于流水線生產(chǎn),因此被譽為“看不見的傳送帶”。
針對APP的實際情況,采用以各車間中的成組工序進行細胞生產(chǎn)單元設(shè)計,通過對產(chǎn)品的分類,將各車間作為大的生產(chǎn)單元,車間內(nèi)的產(chǎn)品按相似工序進行分類,生產(chǎn)系統(tǒng)細胞化后形成二十個單元,每個單元采用巡回方式進行生產(chǎn)。將原有的三級調(diào)度層次降為一級調(diào)度系統(tǒng),減少調(diào)度層級,生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃直接下達至生產(chǎn)單元,單元內(nèi)的產(chǎn)品加工采用順序加工,以減少批產(chǎn)品的等待時間,縮短生產(chǎn)周期,如圖6所示。
3實施效果分析
2009年11月,APP公司開始實施基于流程的精益生產(chǎn)方案,取得了良好的效果,規(guī)范了生產(chǎn)相關(guān)部門的流程,并建立了科學(xué)合理的績效管理體系。以機加車間A產(chǎn)品的加工時間對比實施前后效果,APP原生產(chǎn)方式為順序移動的生產(chǎn)方式,當未考慮車間之間的流轉(zhuǎn)時生產(chǎn)時間大于180分鐘,APP公司的運輸和等待的時間為總時間的95%,由此可以得到A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為3600分鐘。如圖7(a)所示。
采用細胞化生產(chǎn)方式后,加工時間減少為105分鐘,同時消除了運輸和等待的浪費,A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期降為105分鐘。如圖7(b)所示。
4結(jié)論
本文針對APP公司生產(chǎn)中存在的問題,將流程管理和精益生產(chǎn)理論結(jié)合,建立了基于流程的精益生產(chǎn)模式,建立了細胞化生產(chǎn)系統(tǒng),在實際實施中取得了良好的效果,為企業(yè)下一步實施快速換模和進一步實施精益管理打下基礎(chǔ)。
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關(guān)鍵詞：營運資金；管理
中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01
一、營運資金概述
(一)營運資金的涵義
營運資金又稱總營運資本，廣義上是指一個企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金。狹義的營運資金是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額(流動資產(chǎn) - 流動負債 = 營運資金)。營運資金具有周轉(zhuǎn)時間短、流動性強、數(shù)量具有波動性、來源具有多樣性的特點。
在采購流程中，營運資金項目主要包括預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、原材料等；在生產(chǎn)流程中，營運資金項目主要包括在產(chǎn)品、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等；在銷售流程中，營運資金項目主要包括產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費等。除了主營業(yè)務(wù)流程中的營運資金項目外，其他的營運資金項目，包括應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等并不直接參與經(jīng)營活動，歸入投資和融資流程中的營運資金。
(二)營運資金有效管理和經(jīng)營的必要性
流程管理模式下，營運資金是業(yè)務(wù)流程中的“血液”，營運資金的管理水平?jīng)Q定了業(yè)務(wù)流程的運行效率。因此，以營運資金管理和經(jīng)營為主線進行的有效資產(chǎn)管理和經(jīng)營是企業(yè)提高管理水平和核心競爭力，實現(xiàn)資源最佳配置的重要途徑，是企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，抵御市場風險和實現(xiàn)部分甚至全面轉(zhuǎn)型進入新興行業(yè)的必要手段。同時，企業(yè)的一部分營運資金進入金融業(yè)，成為金融資本的一部分，這種趨勢也為企業(yè)的營運資金經(jīng)營管理提供了新的渠道和思路。
二、營運資金有效管理和經(jīng)營的內(nèi)容
營運資金管理和經(jīng)營的核心內(nèi)容是對資金運用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結(jié)構(gòu)，既要保證資金暢通和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保持良好的財務(wù)狀況，又要擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。而研究面向流程的營運資金管理理論和方法，構(gòu)建新型的管理方式是進行營運資金有效管理和經(jīng)營的另一個重要方面。
三、營運資金有效管理和經(jīng)營的途徑
(一)零營運資金管理
1.零營運資金管理的內(nèi)涵。“零營運資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業(yè)在滿足對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產(chǎn)的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風險性決策方法，顯著特點就是：企業(yè)雖然承受較高的風險但處于較高盈利水平。
第一，能產(chǎn)生可觀的收益。降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資而將其用于報酬較高的其它投資，可以增加企業(yè)盈利。同時減少存貨可使成本下降，減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風險。首先，企業(yè)有到期日不能償還債務(wù)的延期風險，如果企業(yè)因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業(yè)信譽的惡化，否則可能喪失了穩(wěn)定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款改變信用政策，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
2.零營運資金的實現(xiàn)。“零營運資金管理”在具體操作上，是通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。對流動資產(chǎn)來講，就是要加速資金周轉(zhuǎn)，盡量減少在流動資產(chǎn)的投資額；對流動負債來講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業(yè)的日常經(jīng)營需要，同時考慮資金成本問題。一般來說，企業(yè)貨幣資金周轉(zhuǎn)公式如下：貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。
從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉(zhuǎn)期，使流動資產(chǎn)占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理等方面入手。即基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實行財務(wù)集中管理、切實加強預(yù)算管理、強化庫存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。
(二)營運資金有效經(jīng)營的三種主要方式和渠道
營運資金的有效經(jīng)營就是合理運用企業(yè)現(xiàn)有資金進行安全且具有高收益的投資，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。依據(jù)企業(yè)投資的不同形式分為股權(quán)投資，證券投資和其他間接投資等。
1.股權(quán)投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優(yōu)點在于：第一，證券業(yè)是新興行業(yè)，發(fā)展前景好，收益高；第二，不直接面對證券市場，風險大部分由券商分擔，其主要的風險在于證券公司的經(jīng)營風險。也應(yīng)注意兩方面的問題:其一是券商的選擇問題。另一方面是控制權(quán)問題。(2)投資于保險公司。從目前來看，國家對保險業(yè)投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創(chuàng)新，投資于保險業(yè)是有前景的。(3)投資于管理公司。對于企業(yè)的現(xiàn)金資產(chǎn)來說，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施投資。但是在投資過程中必須注意地域的選擇、項目的選擇、控制投資的數(shù)量。(5)高新產(chǎn)業(yè)的風險投資。這種投資方向主要是處于初創(chuàng)期或進入成長期的新興企業(yè)，具有風險高潛在收益高的特點。進行風險投資時必須嚴格控制投資額的比例。
2.證券投資。證券投資的突出特點是流動性強，適用于投資組合的調(diào)整，目前主要有國債、股票等類型的投資。
3.資產(chǎn)委托管理。采取這種方式應(yīng)特別注意機構(gòu)的選擇，選擇標準可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業(yè)務(wù)自營的業(yè)績；其二，操作風格，不同的機構(gòu)具有不同的風險偏好，反映于操作風格就是積極型和穩(wěn)健型；其三，風險管理水平，機構(gòu)的風險管理水平高低和風險控制機制是否完善在很大程度上影響著企業(yè)資金本的安全性。
四、營運資金有效管理和經(jīng)營的建議
1.提高企業(yè)資金使用效率。構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)預(yù)測體系，建立健全企業(yè)的一系列控制制度。做好對內(nèi)部成本、費用的控制，并做好預(yù)算，加強管理力度，減少不必要的支出。
2.重視對企業(yè)知識資本的投資，發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)，引進先進的生產(chǎn)方式，改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，拓展企業(yè)的利潤空間。
3.構(gòu)建從原始供應(yīng)商到最終消費者的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與其他供應(yīng)鏈企業(yè)合作建立信息共享平臺，并采用拉動式生產(chǎn)進行存貨管理和經(jīng)營。提高制度效率，縮短交貨周期，提高企業(yè)對客戶越來越個性化需求的快速反應(yīng)。
