時間：2022-08-17 22:40:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇物流成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：物流成本；電商企業；物流
成本控制在經濟高速運轉的今天，信息技術的發展帶動了商業模式的改變，特別是近幾年來電商時代的快速發展，掀起了“物流熱”，而且預計這股熱流在未來將持續升溫。電商企業的關鍵流程是物流，沒有物流的保障，電商的跨地域運營就無法得到支持，導致電商就只能回歸到傳統的線下交易模式，所以電商企業必須要下大力氣進行物流平臺的搭建，降低物流成本以便降低自身的運營成本，穩固了自身的市場地位。
一、物流成本控制基本方法
1.絕對成本控制是指在一個絕對量的成本費用內，把支出控制在其中，而預算控制和標準成本又是其主要兩大方法。從節約各項成本開始，減少浪費，據此來實現企業的物流成本控制，并要求業務和生產環節的所有支出費用的發生都包含在控制成本的范圍。2.相對成本控制是指通過比較和分析成本與利潤、功能和質量等因素，希望在一定條件下取得最佳經濟的有效控制方法。物流成本控制領域的相對擴張，要求企業降低物流成本，也必須密切關注相關的這些工作例如項目結構、產品結構、質量管理、服務質量的成本因素水平和其他方面。這樣做的目的是提高成本和效益的費用控制，不僅能減少每單位投資產品的成本，而且提高了整體的經濟利益。
二、京東物流配送模式分析
利用物流配送模式來控制物流成本，主要是降低物流成本所潛在的風險，降低退貨率，盡量滿足各個地區的物流需求。電商企業可以通過自營物流或利用物流公司，為客戶提供所需的服務，最大程度地滿足客戶的要求，提高客戶的滿意度。京東商城作為國內當前強大的電商之一，在退貨方面具有良好的運營方式，通過自營和第三方物流的途徑，完善物流服務，體現了客戶至上的服務思想。京東主要利用保證質量和優化服務的方法來完成電商交易，贏得客戶信賴。京東重點分析物流模式對物流成本控制的作用，在全國構建自身的物流系統，依靠自身比較專業的配送服務，在規定時間內將商品送達客戶手中。同時，由于自營物流具有一定的資金風險，因此京東除了自營物流外，還增加了第三方物流服務，以此來分散資金風險，降低自營方式引發的成本風險。京東的物流配送模式具有較強的靈活性，依據配送地點合理選擇配送方式，最大化地降低物流配送成本，在實際的物流成本控制上，表現出了很多優勢。目前，京東致力于物流發展，注重細節成本，最大限度的擴大了成本控制的空間。京東的物流運作流程（見圖1），其全程基本采用的是京東自身的物流系統。京東利用其大數據網絡，研發出先進的數據分析系統，對大數據進行深入分析，實現了準確度較高的倉儲和運輸，物流服務水平、效率和質量都較高。
三、成本控制對企業的重要性及影響——以京東為例
1.保證配送及時與安全性自營配送方式是集高效率，周到服務以及合理費用為一體的配送方式，京東即是通過自營配送方式，為消費者帶來更準確及時的服務，以及高效的質量保證，滿足顧客更高的要求，同時只有通過自營配送的方式，京東方能達到新提出的服務——“211限時達”服務。目前，京東提供的貨到付款這種方式，還是受到了大部分消費者的青睞。假設借助第三方物流來為京東配送商品，貨到付款這種方式會產生不安全因素，對京東會產生不利，可是由京東本身的配送隊伍辦這件事，這些問題就不復存在。京東的自營配送方式保證了配送服務的安全性，從而也達到了更好的物流成本控制。2.保證業務的穩定性每次到了法定的假期日，特別是春節那段時間，大部分城市的快遞公司都會提早放假。然而顧客往往是集中在假期進行網上購物的，所以說假期才是電商物流配送的高峰期。而京東在這一方面可以做的很好，利用自己的配送團隊，起到一個在此期間業務水平穩定的保證，使物流成本控制能穩中前行。3.降低物流成本支出京東建自營配送系統，則需投入巨大的資金，可若是交給第三方物流企業去配送，又可以節省一些成本費用。所以京東根據不同城市的發展水平，因地制宜，選擇相應的配送方式，達到以最低的成本實現優質配送，減少了物流成本的支出。4.使京東回歸核心業務京東作為電商企業，其重心會放在解決物流配送上，第三方的物流配送模式從某種程度來說可助其專注于自身的業務發展，使得回歸核心的業務。京東通過結合兩種物流配送模式，能更好的整合資源，充分發揮物流成本控制的作用，進而為企業帶來更好的效益。
四、結論
全面綜合分析電商企業的物流配送模式，通過舉例更好地反映電商的物流成本控制，以及物流成本控制對其具有極其重要的作用。電商企業必須制定有效的戰略，加強成本控制，以此降低物流成本。影響物流成本的因素很多，不管是選擇上還是利用上，都要加以控制采取積極地控制措施，避免物流資源的浪費，降低在物流上的資金損耗。通過一系列優化物流成本的措施，加強在物流方面的運作，繼而穩固電商企業在市場及行業內的地位，提高競爭優勢，進一步推動企業更好地向前發展。
參考文獻
【關鍵詞】物流成本 電子商務企業
一、物流成本控制的建議
具體編制步驟如下：
需要根據對整體市場需求的分析和對競爭對手的分析，并結合企業歷史銷售數據和下一個經營期間營銷活動的分析判斷，來確定下一個經營期間的商品總銷售量。
確定物流成本。根據歷史數據，可以較為容易的得出物流成本在企業總營業額中所占的比重，再根據預測出的商品總銷售量，計算出下一個經營期間的物流成本。
通過作業流程的優化和細分，確定所消耗的物流作業類別；通過對歷年的財務數據的分析，制定出標準物流成本總額，再除以商品總銷售量，確定出單位產品所消耗的標準作業動因率和每項作業所需要消耗的標準資源動因率，用標準作業動因率乘以預計的商品總銷售量，得出下一個經營期間的作業需求量。
確定資源需求量。標準資源動因率乘以預測的作業需求量，即可得出下一個經營期間滿足作業消耗的資源需求量。
計算物流總成本和各項物流作業成本。資源需求量乘以資源的預計單價，就是預測的資源需求成本數據，進而預測出物流總成本和各項物流作業的成本。
二、物流作業成本控制的改進
（一）物流管理成本控制改進方案的實施
物流管理費用的規范，管理費用的細分，有利于物流管理成本的科學控制。改進物流費用預算，編制年度、月度物流管理費用預算表，要對涉及物流管理的費用考慮全面，特別是相關職能部門產生的物流管理費用，確定正確的計算和核算標準，同時，參照上年度和上月度物流管理費用的開銷，以及整個公司各月度的銷售走勢和物流配送業務量，全面的預算。通過準確的預算，來及時調控物流管理費用的開支，已達到提高管理效率，降低管理成本的目的。對物流管理制度和審批程序的規范，圍繞物流相關的只能管理工作，建立相對獨立的管理制度。以制度來控制管理成本。
（二）倉儲成本控制改進方案的實施
確定倉儲作業成本，倉儲作業成本只與倉儲作業、倉儲管理和倉庫規劃等有關，與庫存水平無關。倉儲作業成本具體包括倉儲購置（或租賃）費及折舊費，出入庫操作、盤點、分揀、存儲、裝卸搬運等倉儲作業過程中所發生的費用。庫存資金占用成本。產品庫存意味著對公司運營資金的占用，庫存量越大，庫存資金占用成本就越高，倉儲成本就相應增加。
缺貨成本。缺貨成本包括停工損失、拖欠發貨損失、喪失銷售機會的損失、商譽損失。如果企業因缺貨而緊急從其它進貨渠道采購產品或原材料，那么缺貨成本就表現為新購入產品或原材料成本大于正常采購的部分。當一種產品缺貨時，顧客很有可能轉向購買競爭對手的產品，從而使企業喪失銷售機會，造成損失。
合理選擇倉庫布局，減少庫存點。選擇合理的倉儲及配送中心的布局，不僅可以提高物流配送速度，還可以減少物流配送成本，從而達到物流成本控制的目的。建議進一步優化現有倉庫布局。
（三）裝卸搬運成本控制改進方案的實施
確定裝卸搬運作業成本，將裝卸搬運作業的各項成本進行分類，其中，固定成本主要包括設備費用，變動成本主要包括人工費、設備折舊費、燃料及電力費、設備零配件費、設備修理費、設備折舊費、事故損失費等。
裝卸搬運作業是銜接著物流各個環節，是出現頻率最高的物流活動，其效率高低直接影響到物流整體活動效率的高低，影響到物流成本的高低。
裝卸搬運作業流程改進，裝卸搬運工作要力求合理化和規范化。把握省力、順暢、短距、集中和人性化的原則。要注重提高裝卸搬運的機械化水平，合理設計裝卸搬運路線，建立規范的作業流程，既要提高效率，又要保證貨物完好無損。
（四）分揀成本控制改進方案的實施
分揀是電子商務企業物流配送作業環節中技術含量最高的一個環節。其成本動因主要包括分揀速度、分揀質量和包裝材料的損耗，分揀效率和質量的高低直接影響著物流配送的整體效率，進而影響物流成本控制。
合理劃分分揀成本，精確控制分揀費。合理劃分分揀成本的目的是為了便于分揀相關費用的管理。應該繼續加強對包裝材料的成本控制。主要方式是從成本角度和運輸安全角度，對不同類別的產品設計專門的包裝方法，并形成規范；并從財務角度，對包裝材料的使用進行核算和對比分析，為管理層提供決策依據。
運用先進設備和信息技術，提高分揀效率。分揀設備的選擇和使用也是控制物流成本的一項重要手段。
（五）運輸配送成本控制改進方案的實施
運輸配送是物流的最后一個環節，也是最為復雜的一個環節。運輸配送服務的成本高低受到運輸線路、運輸方式以及配送收費設計方式等因素的綜合影響。
運輸配送成本的主要構成。配送作業所產生的成本主要包括：運輸設備成本、設備運行費、設備折舊、人員工資、貨物丟失或殘損風險費、裝卸搬運費、第三方物流的配送費等。
優化自建配送和外包配送的組合。一方面，應該系統核算自建配送和外包配送的成本對比，從成本控制角度選擇配送方式。另一方面，對于特別偏遠地區的市場，應該從配送成本角度考慮，主動放棄，集中精力，把重點銷售地區的配送服務質量進一步提高，另外，重點開發配送基礎條件較好，購買潛力較大的新市場。
提高配送隊伍服務水平，降低退換貨比例。一個是自建配送隊伍的服務水平的提高。應該建立崗位責任制，建立配送員的考核評價指標，直接與客戶滿意度掛鉤。另一個是加強對外包配送的管理。同樣應該把退換貨這一項作為考核第三方配送合作單位的重要指標。
三、結語
向物流要利潤是擺在所有電子商務企業面前，不可逾越的一個重要問題。本文對當今存在的物流成本控制問題提出了解決方案，由于水平有限，研究結果還不十分理想。但希望能通過本文，對互聯網電子商務企業的物流成本管理者有所啟示。
關鍵詞：藥品物流 作業管理 供應鏈管理
醫院藥品的成本主要由藥品生產成本和藥品物流成本兩部分組成。藥品物流成本是指藥品自生產出來后，從藥廠到達消費者（患者）手中這一過程的耗費，包括運輸成本、檢驗成本、包裝成本、倉儲成本等。
有專家認為，現在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。
我國醫藥傳統的物流模式
長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫藥公司購進藥品，當醫院從醫藥公司購進藥品時，藥品從醫藥公司倉庫發送至醫院的藥品倉庫。同樣，醫藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業購進藥品，當醫藥公司從制藥企業購進藥品時，藥品從制藥企業倉庫發送至醫藥公司倉庫。也就是說，制藥企業、藥品流通企業以及醫院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。
從上面的分析可以看出，傳統的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業管理的思想對其進行分析。所謂作業管理，是一種全系統范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業分析、作業業績考核。
動因分析的目的是揭示作業的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業中心，每一作業中心包括與之相關的若干個作業。通過作業動因分析可以找出形成每個作業成本的根本原因，比如，運輸作業的成本動因是運輸的次數，倉儲作業的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業。
作業分析的核心是把作業劃分為增值作業和非增值作業，通過提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統模式中間流通環節太多，從制藥企業生產出的藥品往往要經過6～7 個環節才能最終到醫院藥房，而且中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存。中間流通環節越多，藥品的運輸作業成本就越高，因為流通環節的數量正是影響運輸作業成本的根本動因；同樣道理，由于中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存，使倉儲作業的成本也偏高。根據作業管理的思想，運輸作業、倉儲作業等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業，我們有必要采取措施，改變傳統的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業。其次，傳統模式中醫院、藥品流通企業和制藥企業并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發展，很多醫院相繼使用了醫院信息系統，藥品流通企業和制藥企業也是用 ERP 等信息化系統，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業的低效率。因此，為了提高增值作業的效率，我們也有必要采取措施改變傳統的物流模式。
藥品物流的JIT模式
作業管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路――提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業。那么，如何實現這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一種不同于傳統模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現代物流技術和信息技術的發展而產生和發展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
藥品物流的JIT 模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節點單位通過整合資源和信息交流，充分發揮各自優勢，從而實現藥品物流成本降低的目標。
下文針對我國藥品傳統物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現藥品物流的JIT模式。
（一）在醫藥物流領域中建立供應鏈管理
供應鏈管理是實現JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”因此，現代醫藥物流應實現供應鏈管理，把醫藥供應鏈上的各節點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統，提高醫藥的分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。在這個聯盟內，制藥企業、醫藥流通企業以及醫院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。
目前在醫藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫院應如何選擇供應商，并與之建立起戰略合作關系。
據統計，目前我國藥品生產企業有6300多家，藥品批發企業有1.65萬家，但近80%的企業屬于中小型企業。我國名列前10位的流通批發企業的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫藥分銷的前3位即占到整個醫藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發達國家同類企業相比，我國醫藥流通企業的規模普遍偏小、專業性不強。我國醫藥流通企業的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規模和專業性，醫藥流通企業將難以對醫院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫藥物流的JIT模式，各醫藥流通企業應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。
第二大難題是，如何加強醫院與供應商的戰略合作以實現供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統模式有很大的區別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著 JIT 模式的實施成功與否。醫院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現創造基礎。其次，醫院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養起來。因此一旦醫院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。
（二）醫藥物流的JIT模式
在醫藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫藥供應鏈上、下游各節點單位建立起親密的戰略合作關系之后，就有可能實現JIT模式。如圖1所示。
醫院與醫藥供應商通過信息共享平臺，實現信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫院。這樣，一方面有利于供應商根據醫院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統直接送到醫院藥房的，醫院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。
JIT模式與藥品招標采購
藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。
兩者在實施的過程中有著相輔相成的作用。首先，藥品招標采購使供應商在公平的環境下展開競爭，這一競爭必定帶來流通企業的優勝劣汰――具有規模效應且質量過硬的企業將會留下，而那些小規模的企業將會被市場淘汰。這種優勝劣汰的過程將會導致供應商自身或者通過合并來不斷擴大規模、增強實力，最終為實現JIT模式服務。其次，藥品招標管理部門可用供應鏈管理思想優化藥品招標采購的評價標準。如果在整個藥品物流領域實施供應鏈管理，必定會要求醫院在選擇供應商時，除了價格因素以外，還要考慮質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素，這樣才能使患者的利益最大化。最后，供應鏈管理思想要求供應商和醫院都要實現信息化，并進行信息交流與共享，這些都有利于藥品電子商務的發展。而把電子商務引入醫藥行業后，將形成一個虛擬的醫藥市場平臺，這個平臺將成為醫藥行業的交易中心和信息中心，各種市場信息將變得透明和公開，信息流也會變得非常清晰，從而保證醫藥流通過程中的公開、公平、公正和誠實信用，這些都有利于進一步做好藥品集中招標采購工作。
綜上所述，通過建立藥品物流的JIT模式，醫院的上游企業得以根據市場需求調整生產或供應，從而更好的利用資源、提高效率，最終實現降低成本的目標。同時醫院也由于庫存的大量減少，從而實現成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整條醫藥供應鏈的物流成本，物流成本的降低將會帶來藥品價格的降低，最終受益的將是廣大的消費者（患者）。
參考文獻：
1.【美】唐•R.汗森，瑪麗安•M•莫文.管理會計（第4版）.北京大學出版社，2000
物流成本控制系統對物流成本的控制模式有很多種，但由于物流戰略實施的環境具有極大的不確定性和周期性特點，農業高新技術物流成本控制主要實施以下模式。
(一)帶補償防干擾的鎮定控制模式
該模式首先確定物流成本控制的標準，然后編制物流成本的控制程序，實施物流成本戰略計劃f包括資源配置、控制步驟與支持政策等)，然后根據預定的程序來實現物流目標成本。
(二)調節偏差的反饋控制模式
該模式首先確定物流成本控制的標準，然后編制物流成本的控制程序，實施物流成本戰略計劃泡括資源配置、控制步驟與支持政策等)，并根據預定的程序來實現物流成本的控制目標。該控制模式盡管沒有防干擾裝置，但設有信息反饋系統，預定的控制程序將在反饋信息的作用下自動調整。
(三)緊盯目標的隨動控制模式
該模式是在確定好物流成本控制標準后，并不預先設計好物流成本控制程序，控制系統只是緊隨著物流成本的控制目標隨機應變地決定自己的控制程序。典型的物流成本控制原理就是追捕過程，狼的行為軌跡是隨羊的奔跑軌跡隨機應變的，并沒有預先設計的控制和調整程序。以上三種物流成本控制模式并不是孤立的，而是相互聯系、相互作用，一起應用于農業高新技術企業的物流成本控制。有些物流成本項目在發生之前就可以確定其影響狀況，因此，在事前就需設定控制程序，那么就可采用帶補償防干擾的鎮定控制模式；有些物流成本項目在發生之前僅能確定部分外界影響情況，在實施過程中會有預料不到的異常情況發生，需要進行事中事后控制，成本支出的過程中發現異常情況，就利用反饋信息進行事中控制，那么就可以采取第二種控制模式；若在物流成本項目發生之前無法預計未來的影響物流成本的外部環境狀況，無法也沒有必要設定程序進行控制，在成本即將發生時根據預測的結果才隨機應變地實施控制程序，這時就可采用第三種控制模式。
二、農業高新技術企業物流成本控制的策略
(一)做好物流系統各環節日常控制工作
投資階段的物流成本控制內容主要有：合理先擇廠址，選址時應該重視物流這一因素，事先要搞好可行性研究，謀求物流成本的降低；合理設計物流系統布局，通過各種可行性論證，比較選擇多種方案，確定最佳的物流系統結構和業務流程；優化物流設備投資，即在進行設備投資時，一定要注意投資的經濟性，要研究機械化、自動化的經濟臨界點。產品設計階段的物流成本控制主要內容有：產品設計的多樣化；產品體積的小型化；產品批量的合理化；產品包裝的標準化。供應階段的成本控制從以下幾方面著手：優選供應商；運用現代化的采購管理方式，如JIT采購和供應；采購途耗的最省化供應；供銷物流交叉化。生產階段的物流成本控制主要有：通過合理布局可以減少物料迂回運輸，提高生產效率和生產過程中的物流運轉效率，降低生產物流成本；合理安排生產進度，減少農產品庫存。銷售階段的物流成本控制主要有：通過延長備貨時間，增加運輸量來減少物流總成本；以銷售計劃為基礎，通過一定的渠道把一定量的貨物送達到指定地點；實行差別化管理，根據商品流轉快慢和銷售對象規模的大小，把保管場所與配送方法區別開來。廢棄階段的物流成本控制應避免廢棄物流，嚴格監督生產過程，提高農業高新技術企業的產品質量。
(二)實施農業高新技術企業物流成本綜合控制措施
農業高新技術企業物流成本的綜合控制，包括了事前、事中和事后對物流成本進行預測、計劃、計算、分析、反饋、決策等全過程的系統控制，以達到預期目標。對于事前控制，我們可以采用物流作業成本控制法從物流作業的角度來降低物流成本。物流成本事前控制主要涉及物流系統的設計，如物流配送中心的建設，物流設施、設備的配備，物流作業過程改進控制、物流信息系統投資控制等。據統計，物流成本中有60％至80％在物流系統設計階段就已經確定了，因此，物流成本事前控制直接影響到成本的高低。事中控制是對物流活動過程中成本的形成和偏離成本目標的差異及其原因及時揭示，并采取措施加以改進，保證物流成本的實現。這一階段的成本控制主要是針對物流的一個或某些局部環節的支出所采取的策略和控制，以達到預期的物流成本目標。在事后控制中，農業高新技術企業首先應當建立獎懲和反饋體系，將企業完成目標后的獎懲條件制度化。然后進行成本考核，成本考核是企業對各項物流作業績效進行考核，對物流成本控制實際完成情況進行總結和評價。
(三)聯合優化物流成本控制策略組合，降低物流成本
管理者應從系統全局的角度考慮各物流成本的綜合控制。在對企業物流成本進行控制時我們必須采取聯合優化的戰略，既要重視物流成本的局部控制更要重視其綜合控制，采用計算機功能軟件使整個物流系統化，協調好各要素之間的矛盾，把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結合起來，組成一個聯合優化的整體，促使企業物流成本趨向最小化。
[關鍵詞]企業管理；物流成本； 物流管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.026
1 物流成本的基本概念
所謂物流成本，是指在企業物流活動中，物品在空間位移（包括靜止）過程中和時間上所耗費的各種資源的活勞動和物化勞動的貨幣表現總和，即在企業經營活動的需求預測、選址、采購、配送、包裝、裝卸、搬運、運輸、儲存、流通加工、訂單處理、客戶服務、返還品處理、廢棄物處理及其他輔助活動等環節中所支出的人力、財力和物力的總和。歐洲、美國和日本等國家主要是從企業物流的角度做出的定義，是指企業物流活動所發生的費用。
2 物流成本的基本概念
物流成本控制是采用特定的理論、方法、制度等對物流各環節發生的費用進行有效的計劃和管理。物流成本控制方法包括絕對成本控制法和相對成本控制法。
2.1 物流系統成本控制要貫徹的原則
正確制定物流活動的成本標準，運用標準嚴格貫徹成本責任制。
一般和重點相結合，著重按例外原則控制物流費用支出。
上下相結合、定期和日常相結合、專家和群眾相結合、單向活動和集成過程相結合，全面地進行物流成本控制。
2.2 物流成本控制的途徑
加強庫存管理，合理存貨。
全過程供應鏈管理，提高物流服務水平。
通過合理的配送來降低物流成本。
利用物流外包來降低物流成本。
控制和降低物流成本。
3 物流成本管理的目的
企業管理的一項重要內容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要實現的重要目標。物流成本管理是對物流成本進行核算、分析、預測、決策、預算及控制等一系列的管理活動，通過管理物流成本達到物流管理的目的，可以說是以成本為手段的物流管理，通過對物流活動的管理降低物流費用。物流成本管理的意義在于通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本、提高企業和社會經濟效益的目的。
從宏觀的角度講，降低物流成本給行業和社會帶來的經濟效益體現在以下四個方面：
加速產業結構的調整，支撐新型工業化；
為社會增加財富，提高人們的生活水平；
提高經濟運行質量和總體競爭力，降低商品價格；
提升國民購買能力。
從微觀角度來看，由于物流成本占企業成本的比重很大，降低物流成本將顯著提升企業的利潤及增強企業的市場競爭力。
4 物流成本管理的措施
在激烈的市場競爭中，降低成本，提高生產效率以獲得更高的利潤已經成為企業不斷追求的目標。物流成本在企業成本中所占比重很大，物流成本的高低直接影響到企業的利潤水平的高低。
河南斯美特食品公司創立于1991年，是一家專業生產方便面的食品企業，已有18年的生產歷史。公司現有固定資產2.2億元，員工5500余名，下設八個分公司：五大方便面生產基地、一個面粉分公司、一個紙箱分公司和一個調料分公司。擁有48條世界上最先進的班產20萬袋方便面生產線，截至2009年，已擁有五大方便面生產基地：河南焦作武陟、河南周口、湖南郴州資興、吉林長春德惠、陜西岐山。
如今，物流成本的控制已促使其快速地向前發展。在實際工作中，物流成本的控制可以按照不同的對象進行。其一就是以物流成本的形成過程為控制對象：即從物流系統（或企業）投資建立、產品設計（包括包裝設計）、物資采購存儲和銷售，直到售后服務，凡是發生物流成本費用的環節，都要通過各種物流技術和物流管理方法，實施有效的成本控制。這種成本控制就是物流成本的縱向控制。
4.1 投資階段的物流成本控制
投資階段的物流成本控制主要是指企業在廠址選擇、物流系統布局規劃、設備購置等過程中對物流成本進行的控制。其內容包括：
合理選擇廠址。長春斯美特不僅將廉價的土地使用費、廉價的勞動力和良好的外部環境作為選擇要素，還將原料（面粉、紙箱、棕櫚油、蔬菜食品等）產地作為重點的考察對象（德惠），從而降低物流（配送、運輸、采購、設備維護等）成本。
合理設計物流系統格局。長春斯美特公司既是物流中心又是配送中心，配送運輸輻射東北三省及內蒙古，公司設計出了較完善的運營流程，已走出了過去的投資性怪圈，逐漸形成了自己獨特的以資本為紐帶的第三方運輸和以業務推進為基礎的流程機制。
優化物流設備的購置。長春斯美特在成立初期，因其規模和生產能力的限制，沒有購進必要的物流設備，隨著企業的進一步發展，公司配置了與其規模和生產能力相匹配的叉車、托盤、網絡倉庫等物流設備，這避免了設備的持有成本，降低了物流成本。
4.2 產品設計階段的物流成本控制
產品體積和形態的優化組合。在設計產品的形態和體積的時候，考慮如何降低紙箱的成本、如何擴大生產批量、如何減小運輸成本等后續影響。
產品批量的合理化。當把數個產品集合成一個批量保管或發貨時，就要考慮到物流過程中比較優化的容器容量，例如，長春斯美特根據產品的批量化要求，設計出適合公司要求的托盤，組織了適合公司要求的集裝貨車。
4.3 供應階段的成立控制
供應與銷售階段是物流費用發生的直接階段，這也是物流成本控制的重要環節。供應階段的物流成本控制主要包括以下內容：
優化供應商，降低企業的物流成本。
運營現代化的采購管理方式。
控制采購批量和再訂貨點，從而使得訂貨成本與庫存持有成本之和最小。
供應物流作業的效率化。
采購損耗的最小化。
4.4 生產時的物流成本控制
生產物流的組織與企業生產的產品類型、生產業務流程以及生產組織方式等密切相關，因此生產物流成本的控制是與企業的生產管理方式不可分割的。在生產過程中有效控制物流成本的方法主要包括：
生產工藝流程的合理布局。
合理安排生產進度。
實施物料領用控制。
節約物料使用。
4.5 銷售物流階段的成本控制
銷售物流活動作為企業市場銷售戰略的重要組成部分，不僅要考慮提高物流效率、降低物流成本，而且還要考慮企業銷售政策和服務水平。在保證客戶服務質量的前提下，通過有效的措施，推行銷售物流的合理性，以降低銷售階段的物流成本，主要的措施包括：
加強訂單管理，與物流相協調。
銷售物流的大量化。
商流與物流相分離。
增加銷售物流的計劃性。
綜上所述，物流成本管理是一項全面、系統的工程，要建立全新的控制思想，從全局著眼，才能獲得較好的經濟效益，物流“第三利潤源”作用才能真正發揮。
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【關鍵詞】 精益化； 物流成本； 控制； 優化
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）01-0042-05
成品油是國家最重要的戰略型資源之一，石油燃料作為其最主要的產品，更是重中之重。但石油燃料物流成本居高不下一直制約著我國石油企業的長遠發展。據統計，以中石油、中石化為例，每噸石油燃料平均物流成本占銷售總費用的40%左右。由于傳統作業成本法對物流成本進行細分與控制缺乏持續改進的思想，很難在大型石油企業中應用，因此，本文利用時間驅動的作業成本法，在精益思想的指導下，建立石油燃料物流成本控制與優化體系。
一、精益化物流成本控制概述
精益思想源于20世紀80年代日本豐田汽車公司。精益思想的核心是以越來越少的投入、較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供用戶確實需要的東西。精益化物流控制就是運用精益思想對企業物流活動進行控制，消除生產和供應過程中非增值的浪費，提高客戶滿意度。
精益思想與物流成本控制思想具有一致性，主要表現在以下幾個方面：
（一）目標
物流成本控制的目標，一是從物流系統的角度來降低物流成本，達到整個系統的整體優化；二是將物流成本控制系統向顧客驅動系統轉變。因為現代成本管理的目標必須要定位在客戶滿意這一基點上，立足于為客戶創造價值。精益思想的目標就是低成本、高效率、高質量，最大限度地使顧客滿意。兩者的目標是高度一致的。
（二）流程導向性
物流作業成本控制的基本思想是以顧客鏈為導向，以作業鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本性改造，強調協調企業內外部顧客的關系，協調各部門各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項物流作業形成連續、同步的“作業流程”，消除作業鏈中一切不能增加價值的物流作業，使企業物流成本處于持續降低的過程，促進企業整體價值鏈的優化，增強企業成本競爭優勢。而精益化思想一般都是流程導向型，因此，將精益思想引入物流成本控制符合價值分析的邏輯。
（三）現代管理觀念――客戶需求
物流成本控制的目標之一就是向顧客驅動系統轉變。顧客滿意已遠遠超過了傳統以利潤為唯一準繩的目標觀，是企業創造競爭優勢，形成企業長期經營能力的新立足點。精益思想的最終落腳點也是提高客戶滿意度，這與物流成本控制思想不謀而合。
二、精益化物流成本控制與優化體系――以中石油X銷售公司為例
（一）中石油X銷售公司概況
1.公司背景
中石油X銷售公司現下轄12個零售片區，分別負責管理154座運營加油站，其中三環以內市區有60余座加油站，27座為高速公路加油站，其余60余座加油站分布在城區以外。公司所轄加油站具有點多、面廣、距離遠的特點。
2.公司石油燃料物流現狀及存在的問題
中石油X銷售公司作為中國石油地市級的銷售企業，在石油燃料資源需求上接受省公司的計劃分配，在終端加油站的石油燃料物流配送上，交由第三方專業的物流公司――中國石油天然氣運輸公司負責，公司原有配送車輛和人員已于2004年進行了剝離，交接給運輸公司。
隨著公路運輸的發展，X銷售公司物流的運輸方式由過去的以鐵路槽車為主逐步轉變為以公路運輸為主。一次物流是將石油燃料由煉油廠運送到配送中心，配送中心進行接卸、存儲，有90%采用公路運輸；二次物流是配送中心根據各個加油站的需求，結合實際庫存狀況，配送至各加油站或者直接配送至客戶，100%采用公路運輸。
中石油X銷售公司在石油燃料的物流運輸中存在以下問題：
首先是公司倉儲能力不足。中石油X銷售公司現擁有兩座運營油庫，庫容分別為5.6和3.6萬噸，但是由于經濟的發展，對石油燃料的需求量日益增加，以2012年為例，公司銷量為132萬噸，按現有庫容每月需要平均周轉1.20次，但公司現有周轉卻只有每月平均0.81次，很難滿足市場需要，給企業經營增加風險。
其次是業務流程復雜，運輸環節過多。公司由于分多級管理以及布局不合理等問題，使石油燃料由煉油廠到零售環節經歷兩次物流，中轉環節過多，造成裝卸、運輸損耗增多，增加物流成本。
最后是第三方物流水平不高。中石油X銷售公司將石油燃料的運輸在2004年外包給中石油運輸公司陜西分公司，由于其總部位于新疆，在陜西本地公司成立較晚，因此在管理方面水平較低。由于運輸公司硬件缺乏，造成二次外包，因此人員混雜，素質不高，都會增加物流成本。
（二）精益化物流成本控制與優化體系
1.方法簡介
本文選用時間驅動作業成本法，在精益思想的指導下，建立物流成本控制與優化體系。時間驅動作業成本法（TDABC）的基本原理是：通過估計有限產能（即實際工作時間）和資源投入確定單位產能成本，然后根據確定的每項作業消耗的產能，來確定單項作業的成本。
時間驅動作業成本法之所以適用于石油企業的物流成本控制，主要是由于物流成本較多表現為間接成本，更需要對配送過程中資源的使用情況有所掌握。而時間驅動的作業成本法既保留了傳統作業成本法的優點，又簡化了核算流程，主要有以下優點：
（1）改變了成本分攤方式。作業成本法按照成本動因分攤成本，耗費大量人力物力，大規模企業的復雜流程核算更是如此，而TDABC按照時間來分攤成本，只需經驗豐富的管理人員進行估算即可，相對簡單。
（2）更加適應環境變化。作業成本法對作業流程變動的適應性較差，一點細小變動都需要進行數據更改，而TDABC可以用時間方程來輕松應對運營環境的變動性。
（3）更便于分析控制成本。TDABC可以提供資源的使用情況，以及未使用資源的數量，相比作業成本法能提供更豐富的成本信息，便于分析企業的有效產能和閑置產能，從而便于分析和控制成本。
2.精益化物流成本控制與優化體系的構建
在精益思想的指導下，利用時間驅動的作業成本法建立的物流成本控制與優化體系如圖1。主要包括三部分：首先是對物流成本在劃分作業中心的基礎上進行核算。然后分析其核算結果，了解產能利用情況。最后進行控制和優化，主要分為橫向和縱向兩方面，橫向控制主要是制定定額標準，找出差異及原因；縱向控制實質上是對作業流程進行優化，包括作業流程精簡度的優化和作業銜接連貫度的優化。
（三）精益化物流成本控制與優化體系的應用
1.中石油X銷售公司物流成本核算
（1）確認主要作業并劃分作業中心
根據中石油X銷售公司的實際情況，物流作業主要包括入庫、倉儲、裝卸、出庫、配送以及信息處理六個環節。公司應劃分為五個作業中心，主要是信息管理中心、運輸中心、倉儲中心、裝卸中心、配送中心，由于文章篇幅有限，本文選取整個物流流程中最重要、發生成本最多的倉儲中心和配送中心進行重點研究。
（2）計算單位產能成本
單位產能成本的計算需要應用消耗的總間接成本和各作業中心耗時等數據。
倉儲中心員工25人，配送中心有送貨員123人，管理員17人。2014年X月實際工作日為22天，確認的倉儲中心實際工作時間為理論工作時間的75%，配送中心送貨人員由于工作時間為9小時每天，因此實際工作時間為理論工作時間的85%，而管理人員為80%。具體耗時如表1。
各作業中心消耗的資源是在各作業環節產生的，因此需要分析各環節各作業的成本。倉儲中心和運輸中心的各環節作業及其消耗如表2。
倉儲中心發生的間接成本主要為儲存發生的相關成本，共計127 565.85元。配送中心相對獨立，與其他作業中心共享資源的情況較少，發生的間接成本較少，合計為653 341.18元。
了解了各作業中心的耗時和總間接成本，就可以利用以上信息確定各部門單位產能（見表3）。
（3）估計各作業中心耗時，計算其間接成本（見表4）
利用時間驅動作業成本法計算出各作業中心的間接成本，加上其直接成本，就是各個作業中心的總成本。因此，倉儲中心2014年X月的總成本為304 841.55元，配送中心2014年X月的總成本為869 539.32元。這和企業會計部門核算出來的信息是不同的。
2.中石油X銷售公司產能分析
利用時間驅動作業成本法可以了解更加豐富的成本信息，各作業中心閑置生產能力和資源利用率如表5。
閑置生產能力主要分為兩類：一類是戰略性閑置生產能力，另一類是生產性閑置生產能力。戰略性閑置生產能力的產生是企業戰略管理的需要，為了滿足不斷增長的市場需求，事先投入一定資源為將來發展做好準備，以保持穩定的運營。對于中石油X銷售公司而言，一三季度是石油燃料的需求高峰期，因此在高峰時期要有相應的戰略性產能儲備。生產性閑置生產能力產生的原因主要有兩項：一是由于企業管理能力不足或是作業流程不精細造成的資源浪費；二是由于市場的變化，企業客戶訂單存在不穩定性，生產能力未能完全發揮。中石油X銷售公司除去戰略性限制生產能力后，生產性閑置生產能力及資源利用率如圖2所示。
從資源利用率來看，配送中心高于倉儲中心；從閑置生產能力來看，配送中心閑置生產能力最高。由此可見，如果在配送中心提升資源利用率，減少成本，效果會非常明顯。
3.中石油X銷售公司物流成本控制
物流成本的控制主要分為縱向和橫向兩方面，縱向控制分為作業流程精簡度的優化和作業銜接連貫度的優化；橫向控制主要指的是建立各作業中心成本定額，找出差異，重點優化。
（1）縱向控制
對于作業流程精簡度的優化，主要是在作業流程中找出可以消除的非增值作業，可以優化的增值作業，從而提高流程的精簡度。分析結果如表6。
從表6可以看出，對于返程中存在的特殊情況匯報，主要是指貨物存在瑕疵，或運送錯誤，與顧客未協調成功，這些非增值的作業應該消除。表中配送過程中的簽收子作業，屬于可以優化的增值作業。建議企業使用電子轉賬方式結算，以節省配送環節的時間，同時還可以減少配送人員的工作量。
對于作業銜接連貫度的優化，主要發現以下兩個問題：一是在倉儲中心的存儲和出入庫環節，由于庫容有限，倉庫周轉率不高，因此作業效率不高，有時需要較長的等待時間。二是出庫時間過長，配送中心的員工處于閑置狀態，造成人力資源的浪費。針對以上情況，建議企業擴大庫存，重新配置倉庫格局，優化庫存管理，以提高員工工作效率，減少等待時間。同時可以建立考察機制，對員工實行激勵制度，提高員工工作積極性，不但可以使作業流程更加銜接連貫，還可以節約人力成本。
按照以上建議進行優化，中石油X銷售公司的優化結果如表7所示。
倉儲中心經過優化后作業耗時為143 204.69分鐘，優化后的作業成本為92 252.46元，節約成本1 507.74元；配送中心經過優化后作業耗時為340 145.14分鐘，優化后的作業成本為160 378.43元，節約成本1 999.98元。
（2）橫向控制
橫向控制是建立在子作業定額成本的基礎上，通過對比實際成本與定額成本的差異，找出原因，進行重點優化，不斷縮小實際成本與定額成本之間的差距，根據實際情況不斷調整定額成本，使其更加客觀地反映實際生產情況。
各作業中心定額作業成本也是根據單位定額產能和定額時間消耗計算出來的，中石油X銷售公司2014年X月實際成本與定額成本之間的差額如表8所示。
通過對比可以發現，配送中心相較于倉儲中心與定額的差距更大，因此，應該對配送中心進行重點成本控制，本文不再詳述。
三、結論
根據以上中石油X銷售公司的應用實例，驗證了在精益思想的指導下，利用時間驅動的作業成本法建立的物流成本控制與優化體系的可行性與適用性。時間驅動作業成本法提供了豐富的成本信息，可以幫助石油企業了解產能利用情況，區分戰略性閑置產能和生產性閑置產能。同時，對核算出的結果進行分析，通過橫向和縱向兩個方面對物流成本進行控制和優化，節約了物流成本，提高了物流管理水平，使企業在國際市場上更具競爭力。
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【關鍵詞】 煤炭 物流成本 控制 資源整合
在全國提倡“低碳環保，節能減排”的大環境訴求下，煤炭行業既要響應國家號召還要實現經濟的穩健增長。在這種大前提下，通過降低成本來實現利潤率的提高成為企業管理的重點，而物流成本控制更是這個重點的核心所在。我國煤炭企業的物流成本偏高的現狀自然就成為企業實施成本整合的內在訴求。對物流成本進行有效控制是達到企業整體最優的最佳途徑。
一、煤炭企業的物流鏈
煤炭企業目前的主要業務支柱就是煤炭貿易。煤炭作為商品在買方和賣方間進行交換的過程是尤為重要的，該過程即煤炭企業的物流鏈。具體地說，物流鏈是煤炭企業從供應商處取得生產物資、運到生產商處進行煤炭生產和加工、再由銷售商流通到最終用戶以及將廢棄產品進行后續處理的過程，此過程形成了一個鏈條式的流程。物流鏈是以提供及時優質服務和減少物流資金為目的的。通常包括采購運輸、庫存倉儲、包裝裝卸、流通加工再處理、配送和信息服務等環節。
二、煤炭企業的物流成本
煤炭企業物流成本是指在煤炭行業的物流體系中，煤炭產品發生空間轉移或時間占用時所耗費的各種無差別勞動的貨幣體現。
1、煤炭企業的物流成本的組成
根據煤炭產品在整個流通環節的運動情況，可以看出物流成本由煤炭采購物資供應階段的物流費、生產煤炭產品階段的物流費、銷售煤炭商品階段的物流費和廢棄物資處理階段的物流費四大類組成。物流成本包含了隨煤炭原材料和煤炭產品的地域性移動而發生的費用；進行煤炭原材料、煤炭產品的物理性位移所必須的設備和設施費用；與位移過程有關的信息處理費、信息傳遞費和信息管理費用。
2、煤炭企業的物流成本控制
煤炭企業的物流成本控制是企業物流成本管理中的一個重要環節，其目的在于降低煤炭企業的運營成本。物流成本控制就是運用系統的原理對煤炭企業物流鏈運營中所發生的各種耗費進行科學的設計計劃、分析核算和監督調整的過程。物流成本控制要分環節分階段進行。
3、煤炭企業的物流成本控制對企業的意義
（1）物流成本控制是對煤炭企業物流鏈的有效整合。煤炭企業從供應到生產再到銷售和廢棄的整個鏈條有很多相對復雜的中間環節。這些環節功能上相似，他們的存在對企業來說無疑會加重管理層面和經濟層面負擔的。對這些環節進行整合，減少過程中非可控制因素，可以減少物流鏈的長度。對物流成本的嚴格控制有利于提升煤炭行業運輸過程中的作業標準化、系統化和信息化從而達到集中管理，有效控制整個物流鏈的目的。
（2）物流成本控制是企業高效運營的內在要求。煤炭企業的物流管理比重大的特點，決定了其要想達到高效運營的目的就必須進行集中化管理。物流成本控制對整個運營過程進行科學統籌且與權責利相結合有機管理，很大程度上實現了對企業運營的系統控制。客觀的提高了企業管理強度和整體營運的效率。
（3）物流成本控制是提高企業經濟效益的重要措施。物流成本控制要求企業完善自身的物流成本核算。通過對整個流程的計劃和分析來控制和調整內部的資金和管理，進而完成資源的合理配置和成本的最經濟。
（4）物流成本控制是企業實現可持續發展的有力保障。對物流成本控制的過程實際上是一個發現企業管理薄弱環節并修復自身的過程。這會推動企業從軟實力和硬實力方面對內部的弱勢進行改進和完善。從而提高企業核心競爭力、提升公司軟硬實力和為可持續發展保駕護航。
三、煤炭企業的物流成本現存的問題
我國煤炭企業的經營以綜合型煤炭企業為主。綜合型煤炭企業是以煤炭貿易為主營業務和提供煤炭運輸和配煤加工附加業務。由于我國現階段節能減排的政策，這類煤炭企業總體出現了疲軟的現狀。究其原因是煤炭企業的物流成本存在諸多問題造成的。下面按照物流鏈的發生對其進行歸納。
（1）供應階段的問題。主要是煤炭企業在采購供應物資方面還處于相對管理混亂的模式中。對煤炭原材料和生產設備的采購，沒有形成系統規范的采購流程。采購前缺少對采購對象的科學合理設計和計劃。采購中對供應商的資質和產品的性能等方面沒有進行詳細的了解和掌握。采購過程相對封閉，采購信息不對稱，甚至有違規非法現象出現。物資采購后期的入庫倉儲方面也存在操作上的不規范情況。
（2）生產階段的弊端。生產過程中存在生產成本浪費和生產加工流程操作不規范的現象。用料管理薄弱，生產中原材料和設備的利用率較低，增加了制造費用；生產過程中沒有建立起節約成本管理的意識，沒有有效的人員牽制機制，使工作效率低下，增加了相對勞動成本；人員管理方面也存在弊端，有些企業的物資供應部門甚至還將一些不合理、合法的開支計入成本；對產成品的庫存量沒有科學預計，造成倉儲資源分配不均現象，導致資金被占用，生產資金周轉率降低，增加了機會成本。提供的產品結構相對簡單，服務能力低下。
一､第三方物流發展現狀
第三方物流(TPL)是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理和控制的一種物流運作與管理方式。第三方物流的前身一般是從事運輸和倉儲等物流活動的行業，在國外又被稱為“契約物流”､“外包物流”､“物流”等，是20世紀八十年代中期在歐､美等發達國家出現的概念。20世紀九十年代中期，第三方物流的概念傳到我國，它是運輸､倉儲等基礎服務行業的一個重要發展。近幾年，隨著計算機網絡､電子商務的發展，企業對物流服務的需求日益增大。特別是隨著我國加入WTO，市場競爭日益加劇，企業對物流重要性的認識逐漸深化，對專業化､多功能的第三方物流需求日漸增加。從提供的服務范圍和功能來看，我國的第三方物流企業仍以運輸､倉儲等基本物流業務為主，加工､配送､信息､報關､定制服務等增值服務功能還處在發展和完善階段。
二､第三方物流成本控制研究必要性
現代物流是國民經濟發展的重要產業和新的增長點，物流的發展水平已經成為一個企業､一個地區､一個國家是否發達的重要標志之一，對于企業競爭和國家實力具有重要的影響。隨著市場競爭的不斷深化和加劇，企業建立競爭優勢的關鍵，已由節約原材料的“第一利潤源泉”､提高勞動生產率的“第二利潤源泉”，轉向建立高效的物流系統的“第三利潤源泉”，即第三方物流。當前，低成本所支持的低價格仍然是許多企業開展競爭的主要手段，然而生產環節的物質和勞動消耗的節約潛力已十分有限，而降低物流成本，提高企業物流效率則有很大的空間，因而圍繞物流領域的成本與競爭將成為今后企業競爭的重點。
第三方物流作為連接客戶市場與生產企業的橋梁，目前的研究主要集中在運輸配送和庫存保管等環節，還沒有很好的反映出物流本身就是一類經濟活動的特征。第三方物流企業是為客戶提供部分或全部物流功能服務的外部提供者。近幾年，隨著我國經濟的增長，對第三方物流的需求大幅上升，第三方物流企業的數量也迅速增加，行業競爭也日趨激烈，如何加強第三方物流企業的管理成為急切需要研究解決的問題。第三方物流企業的價值源泉在于能提供比客戶自身運作成本更低的物流服務。同時，并無實物產品的第三方物流企業之間所提供的服務往往是無差別的，所以只能選擇低成本戰略。第三方物流企業管理的核心在于成本控制，本文就第三方物流企業的成本控制進行探討。
三､第三方物流成本控制探討
1､物流總成本的探討。無論我們采用什么樣的物流管理模式，最終目的都不是在于這種模式本身，而是為了實現企業物流的合理化，這必須通過對物流系統的投入與產出進行精確的核算與分析才能得出。因此，必須加強對物流成本的研究，才能實現企業物流的合理化。
一般說來，物流總成本?穴TLC?雪包括運輸成本､存貨成本､倉儲成本､訂單處理信息成本､批量成本和缺貨成本等。即:TLC=運輸成本+倉儲成本+訂單處理信息成本+批量成本+存貨成本+缺貨成本。顯然，在這個物流成本的模型中存在著“二律背反”的規律，即物流成本的各項目之間存在著此消彼長的關系，某一項目成本的下降將會帶來其他項目成本的上升。
2､物流成本控制的探討。物流成本控制，就是在企業的物流活動中，對日常的物流成本支出，采取各種方法進行嚴格的控制和管理，使物流成本節減到最低限度，以達到預期的物流成本目標。從總體上看，物流成本的控制由局部控制和綜合控制組成。
物流成本的局部控制，就是在企業的物流活動中，針對物流的一個或某些局部環節的支出所采取的策略和控制。考慮到運輸與倉儲是物流成本的主要部分，對其闡述如下:(1)運輸環節成本的控制，運輸費用占物流費用比重較大，是影響物流費用的重要因素。對其控制的關鍵點主要在于運輸時間､運輸的準確性和可靠性以及運輸批量等方面;控制方式通常是加強運輸的經濟核算，防止運輸過程中的差錯事故，做到安全運輸等。(2)儲存環節成本的控制，儲存是物流過程中必不可少的重要環節，控制點在于簡化出入庫手續､倉庫的有效利用和縮短儲存時間等。控制方式主要有強化倉儲各種費用的核算和管理。
由于物流各環節的控制過程中存在著“二律背反”的情況。就儲存和運輸兩個環節而言，各自都有自己的最佳方案，追求儲存的合理性，則會犧牲運輸合理性，也就是一方成本降低，而另一方成本增大，即產生“成本二律背反”狀態。具體說，在考慮減少倉庫數量時，顯然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數量的同時，就會帶來運輸距離變長､運輸次數增加等后果，從而導致運輸費用增大。如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大，這樣減少倉庫數量這一措施就沒有意義了。因此，物流企業必須協調好各環節之間的關系，努力實現物流過程的綜合控制。
可見，企業物流局部控制與綜合控制之間存在著相互聯系､相互制約的密切關系。沒有物流各環節的局部控制，就難以實現物流綜合控制，但物流綜合控制絕不等于各環節局部控制的簡單相加，其取得的效果要遠遠大于各環節的效果總和。另外，僅重視物流各環節的分割控制，缺乏對物流整個過程的綜合控制，必然使物流各環節相互脫節，最終難以實現第三方物流的有效控制。因此，既要從局部出發對各環節進行局部控制，又要從全局考慮對各環
節進行匯總，實現綜合控制，從而更好地發揮第三方物流的成本優勢。
和美國、德國等發達國家相比較來說，我國的物流起步比較晚，但隨著近幾年經濟的發展和國家政策的大力支持，電商行業悄然崛起，在此同時也帶動了整個物流業的大力崛起。雖然物流業在近二十年蓬勃發展，但是物流業真正被人們重視還歸功于電子商業的進步。就目前來看，物流行業正漸漸被發覺并重視，人們也逐步意識到物流本錢即成本控制在物流管理經營中的重要地位。物流成本的控制為管理經營者提供準確詳盡的依據，有利于做出提高物流服務質量的決策來留住顧客，而不利的一面就是間接增加了整個物流系統的成本。因此，可以說物流成本控制已經成為了眾多企業重要的決策資源，是很有必要去研究的。最初對物流活動和管理的了解源于美國，美國作為經濟發達第一大國，在物流管理尤其是物流成本管理的研究和實踐方面較有先進性和代表性，至此已成為其他國家爭相學習和效仿的對象。
就社會經濟的角度看，物流行業已成為新時代的經濟增長點；就企業發展的角度看，提高對物流成本的管理，盡力消除物流冰山，已是企業任重而道遠的目標所在。[1]一般來說，物流成本管理控制的意義就在于其通過對物流成本的有效控制，合理利用物流要素之間存在的效益背反關系，科學合理地進行物流活動；合理把控物流活動成本，最大限度減少物化勞動和活勞動總消耗，從而達到縮減成本、提高效益的目的。越來越多的企業普遍關注并認識到，高效的物流管理有利于企業減少資源消耗、提升生產效率、縮減總成本，因此物流管理正逐漸成為企業的經營職能之一。物流成本管理是企業管理的核心，許多國家的企業都在致力于尋找減少物流成本的方法，我國也是其中之一。總的來說，就是實行物流成本管理，減少物流成本，提升效益，對國家和企業都具有極為重要的意義。
企業為了找尋到減少物流總成本、提升企業競爭優勢的方法，通過充分搜集相關數據，掌握物流成本的基本現狀，利用物流成本計算得出結果，規劃設計，確立戰略，以達到減少物流成本、優化總體物流的目的。京東從第一次融資到現在已有將近十年，雖規模不斷擴大，名聲逐漸打響，可也一直存在虧損的問題。對于京東來說，目前迫切需要控制好物流成本，來積極應對蘇寧、天貓等電商市場的競爭壓力。
2 京東自營物流成本控制所面臨的困境
物流依照企業的營業性質可分為生產型企業物流和流通型企業物流，相對地說，物流成本構成也就由生產型企業物流成本構成和流通型企業物流成本構成。作為一家自營式電商企業的京東商城，其基本構成如下：
（1）管理費用，如行政辦公費、差旅費、稅金等。
（2）物流信息費，如硬件、軟件費用、維護費等。
（3）人工費用，如企業員工工資、獎金、津貼、福利費等。
（4）財務費用，如支付的貸款利息、手續費、資金的占用費等。
（5）營業費用，如運雜費、能源消耗費用、差旅費以及經營過程中的合理消耗，如商品損耗等。
對于京東來說，本著花掉的都是不得不花的錢的態度，一直以來都將成本費用控制得很好，盈利不是沒有可能，方法就是繼續提升毛利潤率。依據歷史數據和未來趨勢預測分析，2017年京東要實現個季度經營利潤為正，毛利潤率必須提升大約3個百分點。
京東真正投入自建物流是在上市之后。2015年年末，京東固定資產已達62.3億元[2]，較年初增加38億元，增幅達159%；土地使用權的無形資產價值從年初的10.7億元增至年末的19.3億元，說明花費8.6億元購置了土地。相應地，京東大型倉庫從年初的123座增至213座、配送/自提點從3210個增至5367個。據有關數據統計，京東自建物流2015年完成4.17億次配送，平均每單成本約11元，四通一達快遞平均每單配送成本約13元，就這一方面即可明顯看出京東自建物流在配送成本上掌握了一定的優勢，如果達到千億元的規模，這樣無論是采購成本，還是物流、人力成本都會極大降低，可以說京東的自營物流保證了未來降低成本有廣闊的空間，做一份簡單的表格[3]比較，如下表所示。
從快遞員、保管員和客服的總人數來看，大約可達46000人（不包括管理層等其他人員），因此可以說京東是一家勞動密集型的企業。據查詢的資料可知，京東一線員工的工資待遇更是超乎想象的好：五險一金是標配；商業險涵蓋了10萬元的意外傷害險，1萬元的門診費；人人都有住房公積金，相當于收入增加一成；還有餐費補貼、全勤補貼、夜班補貼等多達10項。由以上一系列的數據及分析可以明顯看出，在京東極大的人力、物力、財力的投入，很容易讓企業本身吃不消。
3 京東自營物流成本控制的解決方法
3.1 發揮政府指導作用
現代物流產業發展，具有巨大的潛力和廣闊的前景，而且正處于有利時機，真正充分調動各方面積極性，發揮政府的職能作用，才能把現代物流產業真正發展成國民經濟的增長點。[4]明確定位現代物流不是任何一個行業的延續，而是一門新興的產業，經過培育才能成為國民經濟新的增長點，建立必要的政府部門間協調配合機制，立足構建國際化大都市的戰略高度，制定和協調現代物流產業發展中的相關政策措施。
3.2 合理利用倉庫空間
一般來說，倉庫執行進貨驗收入庫存放標示包裝分類出貨檢查裝貨送貨的流程。[5]組織流程中要盡量做到簡化程序、認真把關、確保質量、縮減商品或貨物的出入庫時間，以努力達到降低出入庫成本的目的，而其中尤其是在出入庫方面，應嚴格把控好出入庫的驗收關，確保出入庫物資數量準確且質量完好，使得物資的儲存、配送、銷售等各環節工作盡量達到平衡有效地無縫銜接，同時也要充分做好在庫物資的保管保養工作，要及時、準確、保質、保量地整理好倉庫實物賬，保持清潔，按時盤點庫存物資。
3.3 采用有效的監測清點方式
京東的倉庫規模較大，存放著各種各樣的物品，可以采用五化碼，儲存物堆垛時，以五為基本計數單位，堆成總量為五的倍數的垛形，如梅花五、重疊五等，堆碼后，有經驗者早已過目成數，大大提升了人工點數速率。
【關鍵詞】家居；銷售環節；成本控制
相關文獻[1-2]對企業供應鏈管理、企業物流成本控制進行了大量的研究，提出了供應鏈管理的相關理念和方法、企業物流成本構成及物流成本控制的策略，但由于各種主客觀因素，大多數研究只考了企業自身的情況，忽略了企業與社會融合的背景，研究深度和廣度不夠。同時家居企業的物流成本構成尚未形成系統的框架，站在行業的角度上進行物流成本分析和控制的相關文獻也相對缺乏。
1 家居行業銷售環節存在的主要問題
1.1 物流設備不完整，整合程度較低
傳統模式下的家居企業主要利用出租商鋪租金為盈利方式，對物流設施方面的規劃和建設投入較少，導致了物流配套設備不完善，同時配送信息也將滯后，包含信息的匯總、整理和規劃，因此合理的整體資源調配方案也就無法形成，在很大程度上無法降低企業的運作成本。
1.2 第三方優秀物流配送企業缺乏
物流配送企業是銷售環節中重要的一環，優秀的第三方物流配送企業會降低很大的企業成本。目前家具行業的物流配送主要依靠商場內部、市場周邊等規模較小的第三方物流快遞公司完成，有的還啟用了個體運輸戶。一個優秀的第三方物流配送企業處理擔任其運輸功能外，對家居行業來說還需要有專業的安裝、售后服務等增值服務，同時這也會增加企業成本，因此如何平衡兩者之間的關系顯得非常重要。
1.3 物流信息化水平偏低
隨著大數據、云計算等技術的興起，各行各業的信息化水平也在提高，家居企業如何在這個信息化時代利用好信息技術對企業成本的高低有著積極作用。目前大部分家居企業僅僅是利用信息化手段進行訂單登記，網絡技術手段不高，還處于較低水平，與電商平臺的信息共享不夠全面和及時；另一方面，物流設備的自動化程度還不夠高，傳動的人工分揀還占了很大比例，這就降低了配送效率，提{了各環節的物流成本。
1.4 運輸成本提升，配送效率降低
合理規劃運輸路線以及如何調度運輸車輛對企業的成本的高低也有很大的影響。空車率的降低、配送路線的優化、同城配送、航空或陸地配送等方式的綜合選擇無疑對配送效率起到了關鍵作用。而目前的家居行業的配送都還處于低級階段，這就使得運輸成本發幅度增加。
2 家居零售企業銷售物流成本構成及影響因素
2.1 銷售物流成本的構成要素
家居零售企業的銷售物流成本是指家居產品從離開倉庫到配送網點再到消費者，以及由于家居自身原因導致的退貨過程中產生的成本，是家居產品在儲備、包裝、運輸、裝卸搬運、流通、物流信息等階段所付出的物力、人力和財力總和[3]。
2.2 影響銷售物流成本的因素分析
2.2.1 客戶期望
客戶期望越高，意味著企業的物流服務水準達到客戶要求的難度也越大，服務成本也會隨之增大。然而，客戶期望對企業而言是一個比較模糊的概念，無法量化，比如企業品牌形象、客戶需求、服務態度、好評率、行業習慣等都會使消費者對企業產品產生一定的期望。
2.2.2 進貨方向及渠道的選擇
家居產品運輸距離的遠近取決于進貨方向和渠道，進貨方向和渠道依賴于家居企業長期的合作方，合理的方向和渠道對成本的高低起著較大作用。
2.2.3 運輸工具的選擇
選擇運輸工具時，除了針對不同產品選擇不同運輸工具外，還要考慮對產品的需求程度及工藝要求。同樣運輸工具的選擇還要考慮同城和遠程，以及陸運還是空運，不同的運輸工具產生的運輸成本也不一樣，因此在考慮運輸工具的選擇時要綜合成本、產品屬性、地域、總金額等多個因素。
3 家居企業銷售環節物流成本控制策略
3.1 確定最優客戶服務水平
3.1.1 客戶服務的因素
在家居零售企業的供應鏈上，銷售、采購、配送和退貨的過程都存在一些影響企業整體客戶服務水平的因素。因此，將服務水平按照供應鏈流程可分為采購服務水平、銷售服務水平、配送服務水平和售后服務水平。
3.1.2 最優服務水平的確定
隨著企業提供的物流客戶服務水平的提高，消耗的成本也會隨之加，所以，企業不能單純以滿足客戶需求為主要目標，而是要結合企業利益，將客戶帶來的收入與企業提供各項服務所支出的成本進行對比分析，最優服務水平即為能夠實現利潤最大化的物流客戶服務水平。
3.2 完善物流信息系統
完善的物流信息系統對于提升企業物流信息化水平尤為重要，甚至起到事半功倍的作用。其功能必須具備訂單管理系統，倉庫管理系統和運輸管理系統等基本功能，同時配以業務素質較高的工作人員，將信息系統的運用充分發揮起來，高效推動物品配送的整體工作。
3.3 配送方式的選擇
3.3.1 自營配送模式
企業采取自營配送時，要綜合考慮企業的經營實力、分店的位置情況以及各分店的配送額等實際情況，再在適當的地點設立一個或多個配送中心，由配送中心向各分店進行商品配送。
3.3.2 第三方配送模式
第三方配送建議選擇配送效率高、管理嚴格、有專業管理和配送人員、信息化水平較高等的物流公司，同時還可以采用經銷商單獨外包模式，即由家居賣場內部各品牌經銷商自主選擇物流供應商，這種模式存在于平臺模式的家居零售企業。
3.3.3 配送模式的選擇方法
企I物流模式的選擇對企業的發展有著重要影響，需要進行全面、系統的分析，權衡多種因素后選擇最適合的方式。配送模式的選擇要依據家居企業自身特點、日均配送量、配送工具的配備、配送人員的素質方面做出合理的方案。
【參考文獻】
[1]儲勝，張顯東.供應鏈管理下戰略采購的實施框架[J].物流技術，2004（11）：84-90.
內容摘要：一個高效率的物流組織可以最大限度地降低物流成本。作為農業大國，農產品物流在我國經濟社會發展中的作用越來越重要。農產品物流對于我國農業資源的優化配置，農業產品質量的保證和提升，農業結構調整的推進和農業經濟增長方式的轉變有著重要的作用。本文根據物流成本與組織模式之間的關系，提出了我國農產品物流組織的主要模式，并對其進行了優化設計。
關鍵詞：農產品 物流成本控制 組織模式
農產品物流是全社會物流的一個重要組成部分，農產品物流的發展和社會經濟發展有著緊密的聯系。作為農業大國，農產品物流對于我國農業資源的優化配置，農業產品質量的保證和提升，農業結構調整的推進和農業經濟增長方式的轉變有著重要的作用。因此，在我國惠農政策的推動下，大力發展農產品物流已經被正式提上日程并且成為我國農村經濟社會發展的主要目標之一（劉艷靖，2010）。
物流成本與組織模式
（一）物流成本的內涵
農產品成本居高不下的原因在于農產品物流成本所占比重比較大，而且農產品生產者、農產品加工企業卻經常忽視農產品物流成本的核算。而對農產品物流成本的概念以及內涵進行準確的界定是農產品物流成本核算的基礎。
物流成本的概念是1956年由美國的Lewis，Culhton以及Steel等3位學者在研究航空運輸在物資配送中的作用時提出的。他們認為，物流成本可以被分解為固定物流成本和變動物流成本。三人提出物流總成本概念，把總成本定位于包括實現物流需求所必需的全部支出。
（二）組織模式與物流成本的關系
企業物流控制的主體是企業物流管理的組織和機構，客體是企業經濟活動中發生的物流成本。要從整體上實現物流成本的降低，一個行之有效的物流管理組織是必不可少的。一個高效率的物流組織可以最大限度地降低物流成本。
物流主體系統、物流作業系統以及物流信息系統是經過一系列的相互調整、彼此配合，通過從運輸到配送等物流各環節的信息傳遞，通過在微觀物流運作主體之間建立的聯系，把以上各部分組成一個有機整體，這就構成了農產品物流運作系統。在該運作系統中，各個環節的有機結合、提高效率、發揮最大的潛能，需要一個主體起主導作用，否則將無法優化物流模式，不能發揮系統應有的作用，不能夠較好地發揮其物流價值。
而在實際農產品物流過程中，成本決定著物流系統哪個主體將會起主導作用，決定著農產品物流的優化方向。這是因為物流成本和物流時間之間關系密切，物流成本的加大大部分是由于物流中間環節過多導致的物流時間延長所造成的，而物流時間的長短有大部分由主導主體決定。因此，提高農產品物流的績效需要從縮短可控物流時間、減少物流中間環節著手來減少農產品由于運輸、批發和配送所造成的損耗；同時，可控物流時間的降低也能縮短農產品物流過程中使用“冷鏈”物流系統的時間，從而降低物流成本。而這點是由物流組織模式所決定的（朱鸝、張平，2004）。
我國農產品物流組織模式分析
（一）行業協會主導模式
行業協會主導模式與批發市場主導模式相結合起來，就可以實現行業協會代替面向生產領域的中間商的目的和發揮相應作用，并且能夠參與到批發市場中交易市場的建設中來。因此，以行業協會、批發市場為中心的模式可以形成農產品物流的的有機整體，環環緊密聯系，進而提高農產品的物流效率。于加工企業、大型連鎖超市以及農貿市場的批發商來說，這種模式解決了原料來源不穩定等難題，使得公司可以擁有一部分穩定的原料來源，提高了公司的資源控制能力以及生產穩定性。同時，也為農戶銷售農產品找到了相對穩定的渠道，提高了下游相關企業對農產品質量的控制力度。
（二）農產品物流園區主導模式
農產品物流園區發展模式是根據農產品物流活動集約化、一體化的構想提出并建立的。物流不但包括信息流、商流、資金流以及物流四個基本環節，還包括物流加工、包裝、倉儲以及分銷等諸多物流活動，更應該包括改善以及提高物流水平的物流技術和物流管理。基于此，拓展農產品批發市場的集散功能以及農產品中介組織的集約功能，建設建立農產品物流園區，實現農產品物流的集約化、一體化和規模化是實現農產品物流發展的有效途徑之一（郭麗華、張明玉，2006）。
農產品物流園區實際上是一個在農產品物流銜接地形成的具有綜合物流功能的空間集聚體以及結點。農產品物流園區可以提供多種物流服務以及物流設施，具有這類服務的不同類型的農產品物流企業集中于此發揮集聚效應。這些企業按照專業化的原則組織農產品的物流活動，依靠彼此之間形成的整體優勢以及互補優勢，具有一定的綜合效應以及規模效應，實現了農產品物流的一體化、集約化發展。可以看出，農產品物流園區實現的這種一體化和集約化還具有在產業集群上的規模化，在存儲、運輸、加工、裝卸、信管以及中介等領域實現了有機結合和集成，從而在農業物流園區內形成了一個社會化的高效率的農產品物流體系（王新利，2003）。
（三）市場外流通的產銷一體化模式
市場外流通的產銷一體化模式源自日本的市場外流通模式。市場外流通是指繞過批發市場，通過超級市場實行產、銷一體化，減少了流通環節，從而形成了較低價格的一種交易方式。農產品超市的建立可以通過兩種不同的方式：第一，借鑒其它省市的經驗，建立由現在的農村供銷合作社的各個經營網點改造成的連鎖小超市；第二，鼓勵城鎮中的大型超市到農村中去開設超市，建立新型農村農產品物流網絡系統。市場外流通的產、銷一體化模式，除在產地超市向農村居民出售各類農產品外，還要及時收購產地的各種農產品，然后通過超市建立的強大的配送網絡把農產品配送到銷地各超市。
（四）第三方物流模式
隨著我國市場化程度的不斷提高和農村經濟的繁榮，農業生產實現了進一步分工，從而出現了專門從事農產品儲運以及流通加工的各類中間組織，這類中間組織不涉及直接的農產品生產與銷售，主要承擔農產品物流的功能，即農產品的第三方物流企業。第三方物流企業作為一種新興的物流運作狀態，將是未來農產品物流運作的一個發展方向（張宇，2009）。第三方物流模式具有較大的行業競爭力，這是因為其組織結構清晰，能夠將諸多物流計劃以及運作的功能歸類到同一個權力和責任下，實現了對所有的農產品運輸以及儲存的戰略管理，能夠產生更大的效益和利益。在第三方物流模式下，物流企業的橫向支持部門以及縱向的運作部門被建設成矩陣形式，這種設計可以實現各相關部門在運作環節上的直接溝通交流，使得物流活動能夠更加專業化地進行計劃、組織和協調，實現客戶以及數據庫的共享，而物流服務網絡的建立可以為地區之間物流提供各類綜合服務。雖然目前農產品的第三方物流發展還不完善，處在發展的起步階段，運輸、倉儲等基本物流業務依然作為其運營主體，加工、配送以及定制服務等增值服務功能還不成熟完善，在管理水平、人才培養、信息共享以及專業化等服務上存在諸多問題。
上述幾種農產品物流系統模式具有以下特征：首先，農產品物流模式會隨著不同類型農產品市場的發展而產生變化，市場條件的改變將會產生不同類型的主導模式，一成不變的模式是不存在的，而只有最優和最適合的農產品物流模式；其次，這幾類農產品物流模式的有效運作依賴于與之相配套的物流作業系統以及物流信息系統的建設。要想發揮農產品物流模式的效率和作用，除了加大對農產品物流基礎設施以及信息處理設施的大量投資，還要完善農產品物流制度和法規，以及需要政府為市場競爭創造良好的外部制度環境（左娜，2009）。
農產品物流成本控制的組織模式機制設計
現代農產品物流是以市場為導向，為了滿足全社會經濟發展以及消費者的要求并且同時與供應鏈管理緊密結合而形成的新型農產品物流體系（劉艷靖，2010）。本文從農產品供應鏈的角度，以農產品物流的綜合模式為研究對象，對現代農產品物流成本控制的組織模式機制進行設計和完善（譚濤，2004）。
（一）完善農產品供應鏈的利益分配機制
利益機制是指企業（組織）及其成員從維護自身的利益出發，對企業（組織）外部環境中各種經濟現象及其變動的反應以及企業（組織）中不同成員的行為之間的相互依存、制約以及影響方式。在實現供應鏈中各個主體的利益目標的同時，還要實現系統利益的最大化。因此可以看出，利益機制首先是一個系統，其目標對象是農產品供應鏈上的各個參與主體。從該角度講，農產品物流配送模式中的利益分配機制就是指物流主體間的利益目標一致，利益分配合理，而且共同追求整個配送系統的利益最大化。
（二）完善農產品供應鏈運作的約束機制
農產品供應鏈要真正發揮作用，就需成為“風險共擔，利益共享”的經濟共同體，有一套良好的農產品供應鏈運作的激勵與約束機制作為保障。根據農產品供應鏈中的合作主體之間的利益連接關系，農產品供應鏈運行的約束機制一般可分為三部分：市場約束機制、交易成本內部化以及合同約束機制（劉曉紅，2005）。
市場約束機制。農產品加工企業（組織）根據市場需求與農戶進行農產品交易。根據市場的運行進行調節，農產品價格隨行入市，交易雙方沒有利益紐帶關系，僅是相互獨立的利益主體。這樣一種結果，必然導致在農產品的市場行情低迷的情況下農戶的利益損失比較嚴重，從而影響到整條農產品供應鏈的順利運行。
交易成本的內部化。交易成本的內部化作為一種“組織安排”，實際上是外部成本的內部化，根據這種組織安排可以實現農產品物流配送環節的減少，降低交易成本以及增強各個合作主體之間的緊密聯系程度。
合同的約束機制。合同約束機制作為一種農業產業化經營過程中普遍采用的產業鏈運轉的約束機制，可以保證加工企業與農業合作經濟組織以及農戶之間合作關系的穩定，利用違約金，保護價格等多種條款對合同進行完善，穩定契約。
（三）完善農產品供應鏈的風險抵御機制
針對農產品的生產和經營，還需要建立農戶風險預警機構，借助專業人員分析某一農產品的生產和銷售情況，確定其風險等級并進行信息，化解農戶有限的信息加工分析能力的困局，當然也要提高農戶對農產品供應鏈風險預警系統的重視程度。雖然農戶自身對風險的識別能力和控制能力相對有限，但是農戶對風險預警信息的信任程度將影響到預警信息的利用效果從而及時處置風險。農產品供應鏈農戶風險預警機構的構成應是多元的，其中，政府、行業協會、專業合作經濟組織是主體，多元的機構構成能夠提高農戶風險預警信息的可獲得性（賀峰，2006）。
當然，農產品物流成本控制的組織模式并非一成不變，它將隨著物流基礎設施、農產品產銷以及加工等情況而發生變化。因此，隨著物流基礎設施的興建、農產品產銷量的變化、農產品加工企業的發展壯大以及農產品物流園區和批發市場的建設等，農產品物流成本控制的組織模式機制也將隨之變化。
參考文獻：
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制造行業的供應鏈有三個階段，第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。中國制造業目前還處于第一階段，制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著中國制造業的發展。
制造企業內部業務組合
建立企業社區
所有業務流程協同
制造行業的供應鏈發展的三個階段
市場競爭持續不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業發展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。
一、生產型企業在運做之初就必須意識到采購分析的重要
普遍而言，生產型企業通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產型企業在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好，企業的經營、生存和發展就存在問題。
國內許多中小型規模的企業并沒有采購分析的概念，只是當企業規模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執行采購分析。
二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發
所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素
在分析采購時，一定要結合庫存情況。現在絕大部分的電子產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT，一點點把庫存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即"一定時間內"供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。
這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內"的界定也變得越來越短(現通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。
四、依據訂單類別選擇不同的供應商
在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現出對供應商進行審查的重要性。
如何建立供應商評估系統？以臺灣廠商的經驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩定、生產的品種和產能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發、采購、生產、品管等相關人員組成的團隊對其進行現場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。審查供應商最重要的環節在于現場驗證和樣品抽驗階段。
目前，許多臺灣公司已經建立了信息化系統來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統進行生產流程安排。ERP系統結合生產流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統會根據系統中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。
然而，上述流程的基礎在于穩定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產周期的排整。
