時間：2023-07-25 17:18:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購部管理流程，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：采購業(yè)務；流程再造
20世紀90年代美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等管理學家們首次提出“企業(yè)流程再造”（Business Processing Reengineering）這一概念，哈默認為業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大改善。
自此之后，流程再造逐步在企業(yè)實務中得到應用，尤其是在制造過程中。隨著管理者們對流程再造認識的不斷加深，人們發(fā)現僅在制造過程中應用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不足5%，約95%的時間和資源浪費在非增值活動上。換而言之，對制造過程以外的采購、銷售等流程的再造急需進行。對多數生產企業(yè)而言，采購業(yè)務是供應鏈的源頭，是保證企業(yè)生產經營活動正常開展的基礎工作，因而采購業(yè)務高效、快速運作對企業(yè)而言是至關重要的。
一、傳統采購業(yè)務的現狀
雖然各個企業(yè)采購業(yè)務的具體流程并不相同，但是基本都可以歸納為“職能部門式”，即各個職能部門分別做好份內的工作然后將剩余工作移交給流程鏈條中的其他部門處理。
傳統采購業(yè)務的流程通常大致如下：生產車間根據生產需求填寫請購單，經生產車間負責人審批、簽字后移交采購部門；采購部門根據批準后的請購單在市場中進行詢價、招標等，確定最佳供應商并發(fā)出訂購單；倉儲部門比較收到的商品和訂購單上的要求是否相符、檢查商品有無損壞并開具驗收單；財務部門根據訂購單、供應商提供的發(fā)票和驗收單編制付款憑證，支付貨款并記賬。
傳統采購業(yè)務流程在經濟環(huán)境較為穩(wěn)定時運行流暢，但是隨著社會經濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨越來越嚴峻的“3C”挑戰(zhàn)：顧客（Custom）不斷提出個性化的需求推動企業(yè)研發(fā)出不同的產品以滿足不同層次顧客；企業(yè)間競爭（Competition）的加劇導致企業(yè)需要不斷平衡成本領先與差異化的關系；PEST環(huán)境的變化（Change）要求企業(yè)及時調整發(fā)展策略。這一切都迫使企業(yè)對其業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計。
二、傳統采購業(yè)務存在的問題
正如前文所述傳統采購業(yè)務流程是“職能部門式”的，一項完整的任務在各個部門間被強制分解，因而可能導致如下問題：
1.活動間的等待：在傳統采購業(yè)務中，只有當生產車間填寫訂購單后采購部門才能開始詢價等工作；只有在采購部門發(fā)出詢價后各供應商才有機會了解企業(yè)需要、提品價單。這些均會造成活動間等待時間的不必要延長。
2.重復活動：在傳統采購業(yè)務中，涉及票據賬單眾多，比如請購單、訂購單、發(fā)票、驗收單、憑證等，而各個票據賬單中大量信息被重復填寫，造成企業(yè)效率低下。
3.反復檢查：生產車間填寫請購單后生產車間負責人審批；采購部門接到請購單后核對請購單并填寫訂購單；倉儲部門收到貨物時核對實物、訂購單、請購單，核對無誤后開具驗收單；財務部門根據訂購單、供應商提供的發(fā)票和驗收單編制付款憑證。在這個過程中請購單、訂購單、發(fā)票、驗收單等被反復檢查，導致企業(yè)效率低下。
4.跨部門的協調：傳統采購業(yè)務里鏈條包含多個部門，如生產車間、采購部門、倉儲部門、財務部門等，部門間存在職能交叉和重疊且其利益出發(fā)點不同，在職權責方面的溝通增加企業(yè)成本。
三、傳統采購業(yè)務存在問題的原因分析
傳統采購業(yè)務流程存在以上問題的根本原因在于嚴重的信息不對稱。
1.生產車間與采購部門：如果信息充分對稱，則采購部門可以在收到訂購單前著手了解市場、詢價、搜集資料等基本工作，減少活動間的等待，但現狀是只有當生產車間填寫訂購單后采購部門才能了解到生產車間的需求并著手開始工作。
2.生產車間與倉儲部門：如果信息充分對稱，則倉儲部門可以在生產車間填寫訂購單之前告知采購部門生產車間的大致需求，方便采購部門提前準備，但是倉儲部門并未起到“劑”的作用。
3.采購部門與決策者：在傳統采購業(yè)務中，采購業(yè)務信息在基層采購業(yè)務人員處集中處理，但采購業(yè)務人員并不具有供應商選擇及采購的決策權。隨著采購業(yè)務信息向上級主管的傳遞，信息量在逐漸減少，但上級主管的采購決策權卻在逐漸增大，容易導致錢權交易以及不正當競爭行為。
4.企業(yè)與供應商：如果信息充分對稱，供應商可以在企業(yè)采購部門進行市場詢價前毛遂自薦并提供其產品信息與報價，增加合作可能性；企業(yè)可以通過提前對比多家供應商所提供的信息可以充分了解市場行情，使自己處于博弈的有利地位。
四、傳統采購業(yè)務流程再造
所有企業(yè)的最終目的都應是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。在傳統采購業(yè)務中，非增值活動比例較高，因而我們采用ESIA流程再造法，清除無附加價值的步驟、簡化過于繁雜的環(huán)節(jié)、整合不同職能和流程、利用先進的信息技術實現流程自動化，并提出全新的采購業(yè)務流程。流程再造后的采購業(yè)務如下圖：
具體來說，再造后的采購業(yè)務是“網絡式”的，包括：①采購部門將訂單信息輸入數據庫②供應商將其產品信息輸入數據庫③主管領導通過數據庫作出采購決策④供應商交付商品后，倉儲部門驗收商品并將相關情況輸入數據庫⑤財務部門通過數據庫信息進行處理。不僅如此，在某些企業(yè)中倉儲部門與采購部門甚至可以合二為一。
通過利用信息技術建立共享數據庫，采購業(yè)務涉及的各個部門都可以同時取得想要的信息，減少活動間的等待，并可提前做好工作準備；由于所有相關信息僅需一次性輸入共享數據庫，因而減少重復活動和反復檢查；各部門通過共享數據庫獲得所需信息也避免了部門間的協調工作，大大提高采購業(yè)務的效率。（作者單位：河南大學工商管理學院）
參考文獻：
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［關鍵詞］制造企業(yè)；mro；abc管理法；采購流程
生產制造型企業(yè)的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養(yǎng)、維修、運營需要的非生產性物料，即mro物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區(qū)別在于mro物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種mro物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結合生產制造型企業(yè)的特點建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業(yè)的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。c類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的mro物料應由專門的計劃人員在mrp系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的mro物料，則需要開發(fā)新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應商信息。
相應的mro物料供應商開發(fā)流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責，開發(fā)新供應商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點等信息。
第二，制訂了供應商開發(fā)計劃以后，采購部向供應商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執(zhí)行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；a、b類產品則需組織技術開發(fā)部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核?，F場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發(fā)放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。
第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。
第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。
在新供應商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發(fā)新供應商。但是如果現有的合格供應商發(fā)生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發(fā)新供應商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發(fā)放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業(yè)部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標規(guī)則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發(fā)新供應商則要嚴格按照新供應商開發(fā)流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業(yè)的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產制造型企業(yè)來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業(yè)正常運作的重要供應鏈環(huán)節(jié)，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。
參考文獻：
［1］伍穎，伍洪明，胡納新.abc管理法在科研院所設備采購管理中的應用［j］.中小企業(yè)管理與科技，2010(4):59
關鍵詞：設備制造 ； 再供貨 ； 內容要點
中圖分類號：TQ170文獻標識碼： A
Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.
Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points
1.引言
中國電能成套設備有限公司海陽項目部負責海陽核電項目1、2#常規(guī)島及BOP設備的招標采購及合同執(zhí)行工作。根據設備采購合同的要求，項目部代替行使海陽核電項目業(yè)主的權利，對供應商合同內各種活動工作進行管理，同時，并和海陽核電項目業(yè)主各部門及現場工程管理部門建立接口關系。自2007年12月與供應商簽訂首份設備采購合同至今，共進行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設備已順利交付，進行安裝調試階段，其中，也不乏出現設備再供貨問題。
下面參照項目部工作程序，結合本人實際經驗，對設備再供貨問題處理的要點作簡要探討。
2.核電設備采購管理的特點
核電設備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規(guī)電廠，更不同于普通設備。在核電設備采購中，首先必須遵照核全法規(guī)、導則的要求，其次要基于核電設備的特點和特殊要求，為此需要研究確定核電設備采購管理的政策，明確設備采購管理的目標、任務、采購原則。
現有核電設備采購模式主要分為兩類，即：項目業(yè)主公司自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項目建設過程中都有體現，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。
3.設備再供貨問題在兩種采購模式中的體現
由于設備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項目業(yè)主公司自主采購模式中設備再供貨問題主要是項目業(yè)主公司內部各部門間的流程管理，如有相關的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結到項目業(yè)主公司內部流程管理，外委總包模式中設備再供貨問題主要是項目業(yè)主公司與總包管理單位或采購單位、現場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現場調試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經過嚴格的技術參數審查、流程管理、供貨階段設備質量管理等。
4.再供貨問題流程的執(zhí)行
再供貨問題的發(fā)生主要存在于設計和建造階段、調試階段和試運行階段，而造成再供貨問題的發(fā)生的原因主要是以下幾個方面：采購物項的補充采購和再供應采購、調試運行或維護需求項、設備廠家供貨遺漏或增加項、現場設備缺陷原因補供項、工程施工過程造成設備缺陷補供項等。
4.1項目業(yè)主公司自主采購模式下的流程執(zhí)行
流程的起動
設備供應商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動
--設備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現場預制及安裝過程中提出的NCR
--工程管理單位根據大宗材料短缺情況而發(fā)出的處理申請；
--項目業(yè)主公司要求設備供應商額外供應的材料、再供貨或返修
4.1.1安裝期間
第一步：當安裝承包商發(fā)出NCR要求設備供應商追加供應材料，再供應或返修時，無論何方責任，由項目業(yè)主公司工程管理部門負責再供貨的具體操作流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規(guī)范書，后提交至項目業(yè)主公司采購部門。采購部門直接向供應商發(fā)起再供貨需求，或通過采購管理部門發(fā)起再供貨需求；
第二步：設備供應商在收到設備采購管理單位分發(fā)的再供貨申請單后，須在現場規(guī)定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第三步：項目業(yè)主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設備供應商回復的信息后，組織業(yè)主單位、工程管理單位等相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續(xù)協商解決。
第四步：再供貨協議達成后，設備供應商通知設備采購管理單位有關發(fā)貨信息，預報現場交貨日期、貨物的詳細描述，進行再供貨設備的供貨。
同時，如果針對某一引發(fā)再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執(zhí)行再供貨現場處理流程（見下 第五步）
第五步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態(tài)，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監(jiān)督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第六步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發(fā)出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監(jiān)督見證，并提供相關的文件。
第七步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，由NCR發(fā)起方向設備采購管理單位或工程管理單位申請關閉，NCR報批關閉后，由項目業(yè)主公司采購部門關閉再供貨申請單。
4.1.2調試和試運行期間
第一步：當項目業(yè)主公司要求設備供應商額外供應材料、再供貨或返修時，無論何方責任，由項目業(yè)主公司需求部門發(fā)起流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規(guī)范書，后提交至項目業(yè)主公司采購部門。采購部門直接向供應商發(fā)起再供貨需求，或通過采購管理部門發(fā)起再供貨需求；。安排供應商進行相關的設備、材料再供貨工作。
以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在現場實際交貨并驗收合格后，項目業(yè)主公司采購部門或設備采購管理單位關閉材料申請單。
4.2 外委總包模式下的流程執(zhí)行
流程的啟動
--施工承包商由于總包單位其負責的材料短缺而出現的再供貨申請
--施工承包商在接貨、現場預制及安裝期間發(fā)出的不符合項或變更申請單
--總包單位有關部門自行發(fā)出的設備再供貨需求
--調試期間由于出現意外工作發(fā)出的設備再供貨需求
--用于安裝或調試的備品備件、專用工具申請單
--生產部門在試運行期間出現的意外工作發(fā)出的設備在供貨需求
流程的執(zhí)行
第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調試部門、生產部門）根據以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進行溝通，由采購部門負責組織會審、判斷，是否需要設備再供貨。確認再供貨需求后，由申請方正式發(fā)起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內容包括相關的機組的信息、系統、申請人、日期、專業(yè)、申請性質、原因、原因相對應的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設備的物資編碼、設備或材料描述、要求數量、到貨日期等，提交至總包單位相關工程部門進行審查；
第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據現場庫存情況進行審查，若確認需要再供貨，則提交至采購部門進行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；
第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內容進行審查，確認責任、供貨范圍以及是否在保修期內等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發(fā)起內部再供貨申請流程，內容與上一再供貨申請類似，后提至商務合同部門；
第四步：商務合同部門審查再供貨申請后，直接發(fā)至設備供應商；
第五步：設備供應商在收到商務合同部門分發(fā)的再供貨申請單后，須在現場規(guī)定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第六步：商務合同部門在收到設備供應商回復的信息后，組織再供貨申請關聯部門的相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續(xù)協商解決；
同時，如果針對某一引發(fā)再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執(zhí)行再供貨現場處理流程（見下 第七步）
第七步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態(tài)，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監(jiān)督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第八步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發(fā)出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監(jiān)督見證，并提供相關的文件。
第九步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，或現場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進行確認，并對再供貨申請編號記錄后，進行關閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關閉相關流程。
在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設計總包方、采購管理總包方、調試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。
5.結論和展望
設備供貨工作貫穿于整個工程建設的始終。制定嚴格、規(guī)范的供貨管理流程對后續(xù)設備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進一步發(fā)展，將會有越來越多沒有核電設備制造背景的企業(yè)進入核電領域，這些企業(yè)大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設備有限公司海陽項目部將加強對核電設備供貨管理流程審查、規(guī)范工作，使設備招標采購、合同執(zhí)行更為順暢。
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一、集中采購和分散采購方式比較
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優(yōu)點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優(yōu)點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業(yè)銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規(guī)章制度、組織實施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規(guī)程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規(guī)程。由于各分支機構理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區(qū)分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。
（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節(jié)約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項環(huán)節(jié)，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優(yōu)化采購管理組織架構
商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區(qū)域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業(yè)銀行應從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規(guī)范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監(jiān)督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規(guī)范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監(jiān)察部門負責監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調查人員負責分析采購結果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業(yè)銀行應加強采購管理系統的開發(fā)建設，為優(yōu)化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。
［關鍵詞］高校餐飲；采購流程；流程設計
［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0116-02
1 高校餐飲采購現狀
(1)高校餐飲采購歸屬學校后勤服務中心管理,后勤中心領導雖然知道采購的重要性,但對采購監(jiān)控缺乏具體、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――領導親自談判,無論采購金額大小,一律領導簽字審批,忽視了采購人員的功能性。
(2)缺乏對采購原材料的合理分類,在采購過程中往往以價格最低作為篩選供應商的目標,對供應商缺乏深入了解,忽視了原材料的質量問題,而且沒有考慮師生的實際需要和市場因素等問題,出現以次充好、供貨不穩(wěn)定的現象。
(3)部分采購人員專業(yè)技能欠缺,對部門食品原材料年需求量和使用狀況、各種原材料在整個餐飲生產原材料需求量中的比例缺乏了解及對供應商缺乏有效的管理,盲目采購,庫存積壓和浪費嚴重,以至造成食品原材料采購成本偏高、資源浪費、餐飲利潤下降。
(4)涉及采購的相關部門沒有統一協調運作機制。有的監(jiān)督部門竟參與實際采購,采購過程缺乏監(jiān)督,操作不能順利進行,遇到比較棘手的事情,部門之間又相互推諉,給采購工作造成不必要的經濟損失。
因此,高校餐飲的特性與目前管理現狀要求餐飲部門轉變采購管理的導向和目標,優(yōu)化采購流程,創(chuàng)新成本控制方法,以實現學校正常的教學生活秩序穩(wěn)定,克服物價持續(xù)上漲等高成本壓力下微利經營的目的。
2 高校餐飲采購流程設計原則
(1)系統識別采購活動,把握關鍵流程。在高校餐飲采購系統中,應將采購部門獨立出來對餐飲物資實施集中采購,并且明確高校餐飲采購系統關鍵流程,根據實際工作需要將這些流程進一步細化。
(2)明確職責和權限。高校餐飲采購系統涉及采購部門、飲食服務中心、各食堂、后勤管理部門乃至財務部門。為此在餐飲物資采購中,必須明確各個流程采購部門、飲食服務中心、各食堂、后勤管理部門的職責和權限,明確它們之間的關系,只有這樣才能有效實施每個過程,最終有效完成采購任務。
(3)協調各流程環(huán)節(jié)工作的相容性。把握各流程工作彼此的關聯性,采購部門、飲食服務中心及各食堂各單位之間要加強溝通,相互信任、相互配合、相互補充、相互監(jiān)督；將每一個小過程分解到每一個人,制定職責,使每個人有明確的目標和具體的工作,并履行職責,確保各流程協調相容。
(4)進行效果評價,實現持續(xù)改進的循環(huán)。高校餐飲物資采購工作應主要從以下三個方面進行評價,一是對關鍵流程的工作評價,確定各流程運作過程中存在問題,發(fā)掘改進機會,并采取措施,實現動態(tài)的持續(xù)的改進,以提高過程有效性和效率。二是對采購安全的評價,以確定物資的衛(wèi)生、庫存安全及采購資金安全。三是對采購效果、效益的評價,通過這些評價發(fā)現采購過程中存在的問題,以利于對下一次采購工作提出整改意見,同時也要總結好的做法和經驗,為下一次采購工作提供參考,并逐步固化這些好的做法,形成和完善相關制度。
3 高校餐飲采購流程設計
(1)市場調研。為解決采購物資品種、質量、價格、服務、信譽等基本問題,應由采購部門專職調研員在相關部門的指導和支持下開展物資分類調研、價格調研和供應商調研。
第一,物資分類。通過對采購處現有的餐飲物資資料進行整理分析,依餐飲物資的種類、質量要求等基本特性進行解析；在食堂相關人員的協助下了解各種物資現有庫存狀況、需求狀況,按采購需要對物資進行歸類；到市場實地調查物資需求量、價格、供應商相關信息,針對采購、庫存要求進行ABC分類分析,確定物資分類。
第二,價格調研。通過在食堂、財務處協助下對過去各類物資價格信息進行收集整理,到市場實地調查各類物資當前市場價格及走勢,對供應商開展物資價格調查,匯總各供應商報價信息,針對學生伙食管理委員會對食品價格方面的要求,對各項資料進行整理分析,為采購定價提供參考。
第三,供應商調研。在食堂、財務處協助下整理合作供應商相關資料,到市場廣泛收集供應商基本信息、產品信息、產品價格、服務質量、價格水平等資料,對收集的供應商資料就企業(yè)規(guī)模、企業(yè)信譽、產品質量、產品價格、交貨情況、售后服務等方面信息進行匯總。
(2)供應商管理。為確定合適的供應商人選,做到采購物資的食品安全、質量保障、采購價格最優(yōu),應全面審核供應商資質并規(guī)范管理。具體根據采購物資分類,進行現購或招標供應商的分類,充分考慮資質、供貨的食品安全等多方面因素,經歷對供應商的初選、依據設定評價標準進行篩選并最終確定合適供應商。
(3)采購計劃。為解決采購過程中盲目性問題,確保采購效果和效率,采購部門必須做好物料需求計劃和采購計劃。
第一,制訂物料需求計劃。在調研員、各食堂協助下了解各食堂庫存狀況用料計劃,綜合各食堂的具體用料需求；保證在節(jié)約基礎上能確實滿足各食堂的用料需求,調整用料計劃,確定需采購物資的種類、數量,形成總的物料需求計劃。
第二,制訂采購計劃。采購計劃員根據物料需求計劃分析過去的采購記錄,根據采購物資的種類、數量和供應商名單進一步確定供應商和采購方式,形成采購計劃,報財務處進行預算審核、飲食服務中心主任審批。
(4)實施采購。實施采購是采購工作的中心任務,依據采購物資的不同分類采用不同的采購方式。
第一,現金采購。為保證鮮蔬食品的及時采購,采購員根據采購計劃對采購食品進行整理確定,對所需費用進行預算,經相關部門審核通過后預支借款,根據實際要求對所要購買的食品進行比較、選擇,同時與供應商議價,交易達成后,供貨商交貨,采購員支付貨款并索取發(fā)票。
第二,批量訂購。針對糧油、副食品、調味品等可以進行大批量采購的物資,采購員將根據采購計劃向供應商發(fā)出訂單,定期關注、跟蹤訂單的進程,根據需要催促供應商在交貨期內交貨；在收到供應商發(fā)貨通知后,做好接收貨物準備；待貨物到達時,依據采購合同、訂單及各食堂用料清單,聯合食堂庫管員對供應商的送貨單進行核對,并查點實物數量。
(5)驗收入庫。在接收貨物后,采購員在食堂庫管員的協助下對應供貨商的送貨單對交付貨物進行清點核對,確保采購數量符合采購計劃和用料需要；如貨物在清點檢驗過程中出現數量、質量問題,采購員及時與供應商取得聯系,做好退換貨處理或其他處理方式,確保貨物能按時到位；貨物通過質量檢驗,即由食堂庫管員進行驗收入庫,在物資入庫之后及時從食堂庫管員、供應商處收集入庫單、送貨單等單據；將各項單據與采購訂單進行核對,確認無誤后做好采購結算準備。
一、本年度完成的主要工作和成功經驗
1.部門建設不斷展開部門建設不斷展開年初，公司成功與棕櫚園林合作，成為棕櫚園林的控股子公司，公司面臨前所未有的發(fā)展機遇，同時也提供給部門和每個人一個廣闊而充滿前景的發(fā)展空間。采購部在及時學習公司下發(fā)的各類文件，積極參加公司安排的學習活動的同時對部門制度、管理方法等進行完善。今年，公司根據經營發(fā)展需要制定了一系列的管理措施、規(guī)章制度，如《公司組織架構設置》《績效考核管理制度(試行)、》等。各規(guī)章制度的出臺，對部門工作的順利開展起到了引導、督促作用。例如，為保證苗木質量，保障供需雙方的合法權益，特制定了《問題苗木處理控制程序》，程序詳細列出了采購部、項目部、工程總監(jiān)、成控部以及財務的職責，界定了問題苗木的分類，出具了問題苗木的處理流程圖。采購部及時組織學習各類文件內容，不斷規(guī)范部門工作。我們還在諸如采購流程的合規(guī)合理性上不斷改進，逐漸形成現行方案，即由項目部上報采購申請(或計劃)―成控部詢價(采購部配合)―采購部負責材料采購進場。這期間，我們還有幸得到了棕櫚總公司對采購流程的建議，這對我們來說也是一次非常難得的修正機會。通過實踐證明，現行的采購流程還是比較合理而且符合目前公司發(fā)展實情的。我們也有在采購過程中犯錯誤的時候，比如因武斷地同客戶簽訂了貨到付款的苗木采購合同而導致公司十分被動的情況。之后我們吸取經驗教訓，結合公司下發(fā)的文件，謹慎小心，杜絕了此類問題的再次發(fā)生。此外，公司的幾次培訓也使得我們在工作之余增長了見識，提高了專業(yè)技能，增強了個人素質。
2.20xx年采購任務完成情況與分析采購任務完成情況與分析20xx年，由采購部負責全部或部分采購任務的項目主要有白浪河北辰八標、濱?？平绦聟^(qū)求是燈塔工程、南一橫、港門口三標、軍埠口等。采購部根據項目部的采購申請(或計劃)完成的采購任務主要包括綠化苗木(含花卉草種)、園林設施(石料石材、給排水設施等)、肥料藥劑以及其他資材幾大項。綜合全年采購結果看，采購部對采購任務的完成相對及時，延誤施工進度的情況出現較少。分析20xx年度的采購內容還能得出，采購部的主要采購項目為苗木采購，且雖然苗木可全年進場，但春季仍是一年中進場數量最大的時間段，由此可以預見采購部明年春季采購任務的艱巨，如何保質保量的做好明春苗木采購進場工作對采購部來說將是一個非常大的挑戰(zhàn)。
3.供應商管理供應商管理經過采購部全體員工的努力，20xx年公司開發(fā)供應商80余家，其中，合作密切的有王振興、昌邑軍田苗圃、于瑞金等。在過去的一年里公司與這些供應商經過初次合作或多次合作，互相溝通，不斷磨合，建立了良好的合作關系。客戶檔案管理、供應商信息較完善，且能夠比較準確地反映供應商的基本狀況。
二、存在的主要問題和整改措施
盡管這一年來采購部的采購任務完成較圓滿，也有不少經驗可循，但仍在諸多方面存在不足，很多問題亟待解決。
1.部門內部管理不夠到位部門內部管理不夠到位采購部成立不久，需要改進的方面很多，首先還是部門的內部管理。自與成控部分離之后，采購部的工作任務變得相對單一，即依據成控部的詢價定價進度進行各種材料的采購，這也導致了部分問題的出現。經過一段時間的執(zhí)行發(fā)現，存在的主要問題包括沒有最大限度地激發(fā)部門員工的主觀能動性等。為改善這種情況，我們要做好部門員工自我管理意識的養(yǎng)成工作，以保證部門員工工作的主動性、積極性以及工作效率。除此以外，加強相互間有效溝通的能力、出現問題及時反映和解決飛能力也有待提高。
2.部門間缺乏更為有效的溝通部門間缺乏更為有效的部門間缺乏更為有效采購的成功與否是受多方面因素影響的，我們不能簡單地拿材料是否進場來評價部門工作，從這個角度講，評價采購績效的考核制度有待完善。同時，為促成采購任務的保質保量完成，各部門間需要更有效、更和諧的工作方式。“我本著們都是勝偉人”“勝偉是一家、分工不分家”的信念，學會有效溝通，學會資源、共享，能在很大程度上減少浪費時間和精力的情況發(fā)生。只有這樣，不同部門間相似資料才能避免重復整理，解決苗木問題時才不會互相推諉，再次出現之前那種項目直接把問題扔給采購，采購責成客戶的現象。
3.客戶渠道有待拓寬，穩(wěn)定的客戶源有待開發(fā)客戶渠道有待拓寬，穩(wěn)定的客戶渠道有待拓寬我們應該意識到，我們在材料供應商的開發(fā)和維持過程中受到了一定的限制，這種現狀的形成是有因可循的。關鍵問題還是我們在面對采購中的問題時沒有把握好。例如驗收現場出現問題苗木后的處理方式過于強硬、對待供應商的態(tài)度不夠真誠等，導致很多客戶不能成為公司的永久客戶，既損害了公司聲譽也不利于公司持續(xù)發(fā)展。我們在今后的工作中應該轉變思想，做公司如做人，解決供應商問題時不要過于不留情面，應在保證我方利益的前提下與供貨商進行洽談，態(tài)度要謙和，因為客戶是相互的，我們有選擇客戶的權利，客戶也在選擇我們。
三、下一年度的主要工作計劃
計劃勝于行，周全的計劃是工作順利開展的重要前提。采購部明年的主要工作計劃有：
1.繼續(xù)進行部門建設。繼續(xù)進行部門建設。繼續(xù)進行部門建設繼續(xù)將部門工作正規(guī)化，不斷完善部門內部員工的工作職責劃分，落實公司文件的各項指示，執(zhí)行相關會議精神，使采購部成為公司內一個真正能發(fā)揮重要作用的職能部門。
2.對白浪河北辰八標大師園、唐槐廣場等后續(xù)工作所需材料進行采購。對白浪河北辰八標大師園、唐槐廣場等后續(xù)工作所需材料進行采購。對白浪河北辰八標大師園目前已知的年后需進場的材料主要有：(1)大師園：大規(guī)格海棠、大規(guī)格五角楓等苗木;(2)唐槐廣場：河流石、鵝卵石、紅色磚石砌塊等石材;
3.對求是公園、燈塔廣場年前定價未進場的苗木、剩余其他需要進場的苗木、土建材料等進對求是公園、燈塔廣場年前定價未進場的苗木、剩余其他需要進場的苗木、對求是公園行采購。行采購。
4.對年后其他新承接的工程所需材料進行采購。對年后其他新承接的工程所需材料進行采購。對年后其他新承接的工程所需材料進行采購
盤江的供應管理主要是在管理體制、業(yè)務流程和供應信息方面存在以下問題：1、體制不清晰，管理粗放，沒有監(jiān)督機構，這是國有企業(yè)的通病。2、倉儲設施建設落后，沒有形成完備統一的規(guī)劃與高效的綜合運輸網絡；技術裝備老化，服務網絡和信息系統不完備，3、整個工作流程和各類資料的歸檔依靠手工操作，紙介質傳遞，已不適應當今的供應管理工作。工作流程中，計劃采購部門、倉儲部、管理部門和使用單位之間難以配合，致使各部門之間的信息不對稱，不透明，各項政策、措施在執(zhí)行時不同步，各干各的，沒有統一的工作方法，從而使計劃失真，貨物供應不及時，采購過程中容易產生暗箱操作，采購環(huán)節(jié)得不到有效的監(jiān)控等問題。4、物資供應信息在手工操作傳遞過程中重復輸入，重復匯總處理，經常存在不一致現象，并難以有效地調節(jié)和控制采購成本，從來也沒有分析過采購成本。5、信息的質量和時間性直接影響物資供應管理運行效率，作為企業(yè)管理者、決策層難以及時跟蹤業(yè)務處理過程。6、由于管理不規(guī)范，體制不健全，缺失監(jiān)督，供應部門既是運動員又是裁判員而造成關系貨，人情貨所占比重之大，中間供貨商有機可鉆，削弱了職能部門監(jiān)督執(zhí)行力，從而使比質比價，選擇供貨商，供貨商資質審查成了形式審查。
為此，盤江應利用總庫搬遷之機會，在礦區(qū)中心位置或者交通相對好的使用單位建設現代化倉庫，配備先進的裝卸運輸設備，合理地使用專業(yè)技術人才，運用網絡系統及成熟的供應系統軟件，盤江才能搞現代物流。盤江要搞好現代物流，必須從以幾個方面入手：
一、全公司供應系統應必須有一套成熟的適應盤江需求的物資供應系統軟件
沒有良好的完善的科學的供應軟件和網絡系統，現代化的管理工作無法開展，如果有了良好的，系統性的網絡供應系統，計劃的編制會更加嚴肅，計劃的報送會更加及時，計劃的質量能得到保證不失真，比質比價、電子采購、合同的執(zhí)行會更加規(guī)范，網上竟價會更加透明，各供應商都可以參加投標竟價，參與供貨，從而使整個物資采購過程得以有效的監(jiān)督，可以有效地防止暗箱操作和聯手中間商供貨。真正達到采購、使用、驗收、監(jiān)督四權分離。
二、建設現代化倉庫，配備先進的裝卸運輸設備，集中管理，提高供應管理水平
盤江供應管理水平比較低，缺乏專業(yè)人才，缺乏實干的人才，現有人員的素質有待提高，觀念需要轉變?，F有設備陳舊、損失率大、效率低，運輸能力嚴重不足，另外配送不合理，資源浪費大，只能滿足于各使用單位部分需求，之所以形成了“瓶頸”，傳統的管理模式制約了盤江向現代化企業(yè)管理的發(fā)展，物流配送明顯滯后。原沾益總庫的裝卸基本上是手工輔以叉車和吊車作業(yè)。到貨分揀、物資組配、物資的盤點等無專業(yè)電子掃描裝置，計算機及網絡技術沒有很好地運用于總庫配送的事務性管理（例如物資入庫、出庫、存、配送信息的記錄及相關資料的存檔等）。
盤江未來的現代物流應該是由業(yè)務部門、管理部門、倉儲中心和使用單位所組成，其作業(yè)過分為以下幾個部分：
1、使用單位作業(yè)流程
各使用單位通過網絡向業(yè)務采購部門發(fā)出編制好的物資需用申請計劃，保證計劃的質量，也就是各使用單位必須通過網絡報送物資領用申請計劃，計劃一經審核報出后不得再進行編輯，要改變過去計劃沒有主管部門和主管領導審批，計劃由計劃員一人編寫，一人報送一人說了算的現象，計劃沒有統一的格式，甚至出現有用香煙盒紙作計劃和口頭計劃的，物資的名稱的命名也多樣化，計劃不嚴肅，隨意性強，隨時增減項目和更改，計劃的質量得不到保證。各使用單位物資計劃必須提前一天或當日期上午9點鐘以前上傳報送到業(yè)務采購部門，業(yè)務采購部門收到計劃后要及時作出反應，對計劃進行復核加以確認并回復各使用單位，然后進行物資出庫信息處理，向倉儲中心發(fā)出物資出庫指令。
2、業(yè)務采購部門作業(yè)流程
采購作業(yè)流程是物流業(yè)務部門根據各使用單位的要求及庫存情況匯總編寫采購計劃書，然后通過電商務中心向供貨商發(fā)出采購訂單等過程。業(yè)務采購部門接到各使用單位計劃后作出快速反應，對倉儲情況和是否有在途物資進行核實，如果有庫存，業(yè)務科室要進行處理相關的出庫手續(xù)，倉儲配送中心依據業(yè)務采購部門出庫指令進行相關的組織配裝和配送。如果沒有庫存或沒有訂過貨，業(yè)務采購部門需匯總編制各使用單位需求計劃，通過電子商務中心向優(yōu)秀的供應商發(fā)出采購訂單，供應商收到采購訂單后，通過網絡或傳真函件加以確認。經供需雙方確認后，業(yè)務采購部門和供應商分別通過因特網向倉儲中心發(fā)出發(fā)貨信息，倉儲中心根據貨物的情況安排合適的庫房和卸車設備。同時供應商將發(fā)貨清單也通過網絡發(fā)送至業(yè)務采購部門，以便做好驗收入庫的準備工作，最后供應商將貨物通過各種方式運送到倉儲中心。
3、倉儲配送中心作業(yè)流程
倉儲中心受業(yè)務和管理部門的統一管理，職責是收貨、保管和配送。倉儲中心收到供應商的送貨清單和貨物后，在驗收區(qū)通過條形碼掃描儀進行貨物驗收，貨物與貨單、業(yè)務采購部門的計劃書一致后，對到貨物資進行相關的堆碼和上架配送等相關工作，如果該物資已有出庫信息，屬于直通型貨物，可以直接存放于發(fā)貨區(qū)，而對于存放型貨物，要進行入庫處理，即進入揀貨區(qū)，揀貨通過自動分揀輸送系統，自動導向系統自動完成，貨物進入自動化倉庫存放，當貨物需要出庫時，根據發(fā)貨單上的信息，通過自動分揀輸送設備將貨物傳輸到相應的裝車線，然后對貨物進行相關包裝處理裝車發(fā)送。物資送達各使用單位后，配送人員要與各使用單位進行交割，交割后的信息要及時錄入供應辦公系統，以便相關的管理部門及時跟蹤貨物的去向及相關的業(yè)務過程。
由于礦用物資的特殊性，進行物資配送時，可以將配送進行分類，分為大、中、小三種類型。比如大型的設備、鋼材、運輸帶等可以從長期合作的供貨商（生產廠家）由社會物流直接配送到各使用單位，不需要在本單位的倉儲中心進行中轉，減少二次運輸和裝卸，節(jié)約倉儲成本。中型物資，可以采取沿線集中配送，配送中心需配備2-3臺集裝箱式貨車，沿著礦區(qū)配送，或者說可以委托社會物流公司，將常用通用的物資交由社會物流公司直接去供應商（生產制造商）或市場上的批發(fā)商處進行配裝配送直達各使用單位，供貨商要及時將發(fā)貨信息反饋給業(yè)務采購部門，業(yè)務采購部門也要及時地錄入辦公系統，以便各端口對物資的計劃、采購、到貨情況進行跟蹤。同時，也要對一些品種多、一次采購批量較小、各使用單位需求不一樣的商品進行儲備。此外對于一些常年使用、采購數量大的商品也應保持一定的庫存量，以備隨時滿足各使用單位的需求。這種集中儲存，一方面可以降低總庫存量，減少流動資金的占用和利息的支出，另一方面能夠有效地保持經濟的庫存，增加供需調控作用的能力，保證各使用單位的需求，避免缺貨現象的發(fā)生，預防對于供貨商利益沖突及信息不通暢等原因，造成余缺物資不能及時調配，大量物資滯留在流通領域而造成資金沉淀，發(fā)生大量的庫存費用。
總之，要搞好盤江的現代化物流配送，使其工作流程程序化，標準化，規(guī)范化，連續(xù)化，提高作業(yè)效率，必須從以下幾方面入手：
要有現代化倉儲配送中心。
要引進電腦網絡化辦公，充分運用物流信息網絡系統，主要包括內部系統和外部系統。
內部系統有：物資計劃編制系統，采購業(yè)務流程系統，庫存計劃系統，增補庫存計劃系統，出庫系統，發(fā)票開立系統，運輸管理信息系統（裝載和載運），快速響應系統（質量跟蹤、服務和信息反饋）。
外部系統：供應商信息系統，網上比質比價系統，電子商務合同系統，電子付款結算系統。
與供應商共同組建現代化物流配送中心。
培養(yǎng)物流專業(yè)技術人才提高員工的操作技能和業(yè)務水平，增強員工廉潔自律意識。
1.物資采購是電力企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。
物資采購是在遵循國家法令、政策規(guī)定，遵循企業(yè)生產組織，遵循物資供應體制與渠道等各方面合理化的前提下，運用現代科學技術和科學管理方法，積極組織與優(yōu)化物資供應，降低物資采購成本，為企業(yè)生產運營提供合格、足量的物資需要。物資采購部門不是企業(yè)的后勤部門，而是企業(yè)的先行部門，物資采購是經濟與技術相結合的一門科學，涉及企業(yè)物資管理工作的計劃、定額、組織、協調和控制的各個方面，是物資管理的重要環(huán)節(jié)，同時，物資采購工作又涉及到企業(yè)折生產、工程、安全、財務等部門，要保證企業(yè)的生產和工程建設不間斷地進行，促進安全生產而需經常性的物資儲備，就必須加強物資來購工作。而要保證物資采購做到供應快、質好量足、費用省，必須有良好的企業(yè)內部運作機制和財務資金支持，實現物資采購供應與生產運營需要相銜接，達到相對平衡與統一。
電力是國民經濟的基礎產業(yè)，是實現國家經濟發(fā)展的戰(zhàn)略重點。經濟要發(fā)展，電力要先行。電力生產的特點是發(fā)、供、用(即產、供、銷)一次完成，電力產品不能儲存，發(fā)、供、用必須隨時保持平衡。電力生產自動化水平高，若發(fā)電機組發(fā)生事故，就會影響電網穩(wěn)定，形成大面積停電，給用戶造成損失，影響社會效益與形象。因此。要保持電力的連續(xù)與穩(wěn)定，保證發(fā)、供、用的安全可靠，防止事故的發(fā)生就成為電力企業(yè)的頭等大事。而電力工業(yè)是與裝備水平有密切關系的行業(yè)，電力生產、建設過程中的主要環(huán)節(jié)都是通過設備、材料這些物資來實現的，電力物資采購工作的好壞，直接影響到電力生產成本和電力建設工程造價，關系到電力生產的安全穩(wěn)定與經濟運行，關系到電力企業(yè)整體經濟效益和社會資產的提高。
2.現代電力企業(yè)物資管理現狀及存在的問題
當前電力企業(yè)的物資管理方面基本實現了業(yè)務上計劃和采購的分開、采購和保管的分開、采購和付款的分開，崗位上請購與審批、詢價與確定供應商、采購合同的訂立與審計、采購與驗收、采購驗收與相關會計記錄、付款審批與付款執(zhí)行等相關崗位的分離，在物資的管理中起到了有效的牽制作用。
2.1物資采購運作機制不完善
(1)物資招標制度的執(zhí)行度較低
根據國家《物資招標管理規(guī)定》，企業(yè)10萬元(指合同估價)以上設備和裝置性材料應采用公開性招標或邀請招標，凡在國內采購設備，以及允許進口的單項設備的采購均按本規(guī)定執(zhí)行。只有金額較大的大型機組設備或批量采購的設備及備件采取招標形式采購，大宗的材料都沒有采取招標形式，而是采取詢價方式進行。
(2)價格供應商管理尚不規(guī)范等
目前，電力企業(yè)的物資采購部門對供應商的管理上相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與價格供應商建立正式的長期合作關系。而經營策劃部作為采購實施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔價格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監(jiān)督。
(3)采購尋價機制運作不完善
供應商的選擇是采購過程中的關鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行比質比價擇優(yōu)采購(惟一生產廠除外)。事實上，在調查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購部在詢價過程中有時并不能按規(guī)定做到向三家供應商進行詢價，而是自接向某家供應商詢價后就發(fā)出訂單。
2.2物資采購管理控制體制不健全
(1)詢價及供應商選擇缺乏有效監(jiān)督
目前電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部內部進行。一方面，在詢價單發(fā)出過程中，向哪些供應商發(fā)出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督另一方面，詢價信息反饋后，山采購部人員進行分析并初步選擇供應商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。
(2)物資采購合同范圍不明確
目前，大多企業(yè)的物資采購的合同的談判中，多是由技術部會同相關部門進行技術性談判，采購部和商務部、財務部進行商務性談判。在具體操作上，由于詢價過程由采購部獨立完成，且供應商和價格也已初步確定，再加上采購信息的小對稱，所以在談判中和仍是采購部主導著談判，尤其是商務談判。
(3)合同監(jiān)督作用沒有有效發(fā)揮，采購價格的確定缺乏有效的制約
目前許多電力企業(yè)沒有對物資采購制定一套價格標準體系，采購計劃中提供歷史采購價格的加權平均價格，不具有足夠的約束力。而且，目前物資采購價格的確定主要采購部詢價，并在內部獨立完成，無別的部門參與。
3健全管理制度，改進物資業(yè)務流程，完善管理體系的措施
3.1優(yōu)化采購運作機制，完善采購業(yè)務流程
(1)規(guī)范價格供應商管理，對價格供方實施分級動態(tài)管理并引入定點采購，與供應商建立長期合作關系。
(2)界定嚴格的物資采購招標范圍、規(guī)范評標活動，建立評標小組專家?guī)臁?/p>
(3)整合物資流程，將物資業(yè)務統一納入系統管理。
采購作為企業(yè)生產經營活動的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)的產品成本控制具有關鍵性的作用，能否在采購這一環(huán)節(jié)做好成本控制，決定著后續(xù)的生產與銷售。可以說，企業(yè)能否有效地進行出物流的采購成本控制，防止無效成本的支出，關系到企業(yè)的經營目標能否實現。
一、企業(yè)采購成本控制中存在的問題
現階段，一些企業(yè)普遍存在著物流采購成本控制不力的現象，如企業(yè)內部采購人員的成本控制觀念落后，缺乏系統的規(guī)范的采購制度和有效的監(jiān)控體系建設，缺乏全局觀和系統觀，以致企業(yè)在物流采購方面成本超支，大大超出企業(yè)的預算，影響了企業(yè)的效益。
(一)采購成本控制觀念落后
當前，很多企業(yè)普遍存在物流采購成本控制觀念落后的現象，主要表現為對采購成本控制的忽視，如在企業(yè)的采購中，只選貴的、好的，不選對的、合適的，采購人員認為采購花的是企業(yè)的錢，選貴的、好的保證質量就行，殊不知，貴的好的不一定是最適合企業(yè)的產品生產，導致企業(yè)的成本浪費。
(二)缺乏健全的采購制度與有效的監(jiān)控體系
一些企業(yè)內部雖制定了相應的采購制度，但往往出現采購制度執(zhí)行不嚴格，采購的監(jiān)督管理弱化的現象，致使采購人員有章不循。由于缺乏有效的監(jiān)督，甚至有些采購人員進行暗箱操作，為了牟取個人利益，私自抬高采購單價，增加了企業(yè)的采購成本。
(三)采購方法不合理
目前，一些企業(yè)的采購工作通常是由采購部單獨負責完成，通過用料部門的下單申請，采購部門單獨采購來完成的。這種分工也使得企業(yè)對于采購成本的控制存在局限性，往往都是采購部門獨自參與，缺乏其他部門的參與與監(jiān)督，容易致使內部人員相互勾結，選擇對其有利益關聯的供應商，從而危害了企業(yè)的利益。
二、降低企業(yè)采購成本的建議
(一)樹立正確的采購成本控制觀
采購作為的企業(yè)生產經營活動的基礎環(huán)節(jié)，也是企業(yè)生產經營活動的起點，若不能樹立正確的采購成本控制觀念，做好成本控制，則直接影響到企業(yè)的生產經營效益。因此，企業(yè)應樹立正確的采購成本控制觀，企業(yè)的管理層應加強對采購部門人員的培訓與管理，把對采購人員的績效考核與其的采購成本控制行為掛鉤，以強化采購人員的成本意識。另外，還需對公司的全體員工進行采購成本控制的宣傳，倡導全員樹立采購成本的正確觀念，尤其是一些用料部門，應加強其與采購部門的協調和溝通，建立內部暢通的信息溝通渠道，并讓用料部門的人員參與采購部門的采購過程，以進行相互的監(jiān)督，達到采購成本控制的目的。
(二)建立健全的采購制度，加強采購的監(jiān)控管理
針對企業(yè)物資采購中存在的采購制度建設不規(guī)范，采購過程缺乏有效的監(jiān)督管理的現象，企業(yè)首先應從制度上規(guī)范與優(yōu)化采購流程。如首先建立嚴格的采購預算制度，針對所需的采購物料，進行嚴格的預算審批，以提高企業(yè)采購資金的使用效率。其次，建立健全的采購制度與流程，這是進行有效控制采購成本的保證。在采購制度中，應明確規(guī)定采購的流程，建立如申請、審批、采購、簽約、檢驗以及入庫等一系列采購流程，明確采購人員的職責，建立問責機制，一旦發(fā)生意外情況，進行問責追究，以提高采購人員的責任心和成本控制意識。最后，要建立全方位全過程的有效成本控制監(jiān)控體系。除了明確規(guī)定采購人員的工作職責和采購標準之外，企業(yè)還應規(guī)定相關用料部門申請物料采購相關人員的職責，讓其參與物料的采購過程，對采購過程進行如實的報告，一旦發(fā)生意外，對其也進行相應的職責追究，以強化其對采購人員的監(jiān)督意識。除此之外，把對采購人員的績效考核與采購成本控制行為相結合，通過嚴格考核，促進采購人員的優(yōu)勝劣汰，以實現企業(yè)采購成本控制的目的。
(三)合理地選擇供應商
合理地選擇供應商是解決企業(yè)采購方法不當的一個重要選擇，這能有效地防范采購人員的暗箱操作，達到成本控制的目的。選擇合理的供應商可以通過招標采購，在選擇供應商之前，對供應商的綜合素質進行考量，所謂綜合素質包括供應商的資信、原料價格、科研能力以及售后服務等情況。采購人員需選出至少三家的供應商，通過對比、選擇，最后與供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系，以降低尋找供應商的無形采購成本。
隨著我國社會主義市場經濟的建立和逐步完善，企業(yè)經營日趨專業(yè)化和規(guī)范化，企業(yè)對采購的認識也發(fā)生了根本性的變化。采購管理不僅僅是企業(yè)的成本中心，更是企業(yè)核心競爭力的要素之一。企業(yè)通過建立規(guī)范、有序、良好的采購制度，選擇合適的人員執(zhí)行采購任務，實現從供應商、經銷商、零售商之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，建立新型的供需關系，確保整個供應鏈低成本、高效率地運作。在未來全球化經濟體系中，卓越的企業(yè)采購供應管理將在激烈市場競爭中起到決定性的作用。企業(yè)采購部門也將從一個職能部門上升到一個戰(zhàn)略部門，從單一的被動型采購轉向主動采購，與供應商建立戰(zhàn)略合作關系。
常州盟陽塑膠制品有限公司成立于2005年，位于中國江蘇常州市武進區(qū)鳴凰工業(yè)集中園區(qū)小廟。該公司長年和一些獨資外企合作，屬于生產型企業(yè)，主要生產塑料輪子，加工和一些塑料機械部件，如：割草機、割灌機、綠籬機、空壓機等塑料機械輪子。目前常州盟陽塑膠制品有限公司在采購方面存在著諸多問題，嚴重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，因此分析問題產生的原因并實施一系列可行的對策至關重要。
2 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理的現狀
2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱就是ERP，它是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發(fā)展及企業(yè)對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業(yè)管理信息系統的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個概念。
ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括品質、過程運作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
2.2 采購管理現狀 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理主要采用的是ERP管理，ERP系統下的采購管理要素是在基本規(guī)范和COSO報告的基礎上，結合了企業(yè)資源全部使用ERP系統進行統籌規(guī)劃，這一特殊環(huán)境下的特殊做法在實際操作時更加地具體，有針對性。
①業(yè)務部門請購。采購請購是指企業(yè)內部各部門向采購部門提出采購申請，是采購與付款流程的初始環(huán)節(jié)。盟陽塑膠企業(yè)如大多數企業(yè)一樣對正常經營所需的物資的購買作一般授權。一般情況下倉庫負責對已列入存貨清單的項目進行購買，其他部門負責對未列入企業(yè)存貨清單的項目進行購買。在ERP環(huán)境下，各業(yè)務部門請購物品時需在ERP系統中填制請購單后，經填制人員簽字、相關部門領導按權限進行審批后傳遞到采購部門。隨后采購部門對企業(yè)內部采購需求列出采購清單進行匯總歸集、合理制定采購計劃并進行任務分配。
②采購部門訂購。采購部門在收到傳遞來的請購單后，開始比較各個供應商之間的價格，與各個供應商議價，以確定最佳的供應來源。并與供應商簽訂采購合同或采購協議，確認要貨的基本要求，制定出相應的訂購單。訂購單中必須列明所需要的商品品名、數量、有效價格、廠商名稱和地址等，并預先定好編號并經過被授權的采購人員簽名。由財務人員將合同資料、訂購單一起錄入ERP系統，并將訂購單由ERP系統中的電子采購平臺傳送給供應商，如果供應商發(fā)現信息有誤，須及時通知修正；另外，一并傳送至企業(yè)內部的保管部門和企業(yè)內部的會計部門。
③庫存部門入庫。庫存部門的倉庫保管員應首先比較所收商品與訂購單上的要求是否相符，如商品的名稱、數量、規(guī)格及到貨時間等，然后再盤點商品并檢查商品有無損壞，質檢人員驗貨后會出具相應的產品質檢報告。
驗收后，庫存部門應對已收貨的每張訂購單編制一式多聯的入庫單，作為驗收和商品入庫的依據，驗收人員和保管人員在確保檢驗無誤的情況下在入庫單上簽字后，傳遞給會計部門和存貨核算系統，自動生成采購入庫的轉賬憑證。同時向采購部門反饋到貨信息。于是由采購部門統計匯總需要開票的入庫單，向供應商索要發(fā)票，然后將入庫單和供應商提供的發(fā)票或是系統內部的自動生成的電子發(fā)票提交給會計部門。
④會計部門審核單據。會計部門收到傳遞過來的訂購單、入庫單及供應商開具的發(fā)票后，確定供應商發(fā)票的內容是否與相關的訂購單、入庫單一致，和供應商發(fā)票的計算是否正確。在確認了所有信息的正確性之后，在財務系統中相對應的訂購單中輸入電子發(fā)票，并由被授權人員審核發(fā)票后簽章，核對無誤后，可按發(fā)票要求付款。
⑤存貨核算。負責存貨核算的會計，在存貨核算系統中，根據已接收到的入庫單信息，編制記賬憑證并傳遞到總賬。
⑥付款處理。會計部門查看了部門預算并審核單據無誤后，根據慣例或業(yè)務發(fā)生時的具體情況，財務會計決定進行轉賬付款或是現金付款，并編制相應的現付或應付憑證傳遞到總賬。
⑦系統生成的會計憑證會自動傳遞到總賬。
3 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理存在風險分析及應對措施
在前文中已經闡述了盟陽塑膠制品有限公司采購管理現狀，盟陽塑膠企業(yè)現在所有有效信息都完全電子化，企業(yè)的管理人員也能夠通過該ERP系統全局地了解各個業(yè)務活動的進行動態(tài)。即使如此，盡管該采購與付款流程在很大程度上給企業(yè)提高了付款流程的運行效率，但要保證流程運行的結果符合企業(yè)管理的最終要求，我們還必須了解各個內部控制環(huán)節(jié)中可能存在的風險。
①請購風險。它是采購的第一個環(huán)節(jié)。ERP能夠實現銷售計劃到生產計劃再到物資計劃的分解，但是它的準確性非常依賴于源頭數據的真實準確性。然而由于多變的市場環(huán)境、科研情況、資金供應等都會影響采購計劃，所以企業(yè)的采購計劃并不能完全的依賴于ERP系統的計劃，一些特殊情況還是需要高層領導和財務人員的參與，因為基礎數據不準確或領導信息不對稱造成的請購不合理是這一環(huán)節(jié)的風險。因此盟陽塑膠企業(yè)在請購單到達采購部之前需要經過請購部門領導的授權批準，在一定程度上緩解了這一風險。
②訂購風險。訂購環(huán)節(jié)是采購與付款系統中非常重要的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是采購部門對請購部門提交的請購單進行歸集、并合理安排采購計劃的過程。因此采購部門是否合理訂購，關系到企業(yè)資金的有效使用及生產過程的正常進行。
③驗收入庫風險。驗貨入庫后相關的采購單在SAP內部也會進行自動檢查，一旦發(fā)現跟預設的交貨日期和數量不一致時，會被拒收。盡管ERP系統能夠保證入庫單與訂單的一致性，但它的真實性不能保證，使風險大大提高，如果實現了收貨員、驗貨員與記賬員的不相容職責分離，它的風險會大大減少。因此企業(yè)應該注意職責的相互分析和信息的及時反饋。所以盟陽塑膠公司規(guī)定，采購人員與驗收人員不得為同一人，以減少入庫信息反饋舞弊的風險。
④審核單據風險。一般由財務人員保管供應商開具的發(fā)票，這是企業(yè)付款最主要的依據。ERP系統會自動進行相關的訂購單、入庫單及電子發(fā)票一致性的校對。但僅僅是系統的校對并不能完全保證信息的正確性，還需要財務人員在系統外將相關單據與供應商開具的發(fā)票相匹配，從而輸入系統。只有當發(fā)票與訂單等相關單據一致時才能過賬。這一環(huán)節(jié)需要財務人員耐心、細致，否則可能會審核不正確而導致付款錯誤。對于此情況，盟陽塑膠公司要求會計人員必須重點注意訂購單的審批情況、到貨情況以及訂購單的余額。并設立了專門檢查輸入供應商發(fā)票與原始憑證是否匹配的人員進行審批。并且在付款前，付款組還會對其進行二次檢查，重重把關將風險降至最低。
⑤付款風險。只有付款前確保銀行票據系統與ERP系統的賬號數據同步更新并保持一致，經過了請款部門經辦人填制請款單，財務人員審批后，銀行出納才能通過銀行票據系統開轉賬支票付款。因此，審批手續(xù)的不齊全、賬戶信息的錯誤將會直接導致付款的不合理。所以供應商銀行賬號信息的維護必須成為企業(yè)需要關注的重點。所以盟陽塑膠企業(yè)設置了一個專門的小組專門管理供應商信息，對于那些實質性的更改，如供應商名稱、稅務代碼、銀行帳號等同時變更，采購部應立刻要求供應商提供相關變更的證明文件，并填寫《供方情況變更申請表》，經采購部領導審批后，一起提供給供應商信息維護小組的成員，以確保供應商賬戶信息的正確性，從而減少付款風險。
4 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理方法改進的建議
4.1 建立完善的授權審批體系 對各類不同的物資請購，企業(yè)應建立完善的責任授權體系。部門資產負責人負責該部門的物資需求；特殊請購計劃的制定必須由各相關部門綜合商議決定，與戰(zhàn)略相關的大型支出還必須得到高層領導的同意，責任到人。
4.2 建立供應商定期考核制度 采購部門建立供應商定期考核制度，可以保證供應商信息的真實準確?？己艘愿黜椫笜朔治霰砗唾|檢分析報告為主要依據，配合和供應商之間交易的可信、可靠程度為輔，設定評分標準對供應商進行相應的評分，并將該評分表格作為采購時選擇供應商的一個重要標準。
4.3 建立職責分離制度 公司通過采購部門、物資管理部門的組織設置基本可以實現各崗位的職責分離。注意同一部門內部不相容職責的分離問題，最好不要讓供應商的選擇人員同時負責供應商的考核工作，所以在采購部門內部這兩項工作應分派不同的人完成。收貨員、驗貨員與記賬員也同樣應該分別設崗、各施其責。通過這樣的職務的分離制度，可以有效地防止收貨環(huán)節(jié)的舞弊發(fā)生。
4.4 建立財務部的合同審核制度 建立財務部的合同審核制度，并嚴格遵守該制度。在與供應商簽訂合同時，需要審查文件里的各項因素，確認無疑后才能支付預付款；如果是采購結束后才支付款項，那么采購會計必須參與采購計劃的審核和付款計劃的簽訂。此外，采購會計還應將合同信息與采購部門采購信息核對一致后錄入ERP系統，并負責分類與保管原始的合同資料。
關鍵詞：企業(yè)流程再造；組織變革；組織結構
中圖分類號：F252.3 文獻標識碼：B
一、企業(yè)流程再造的概念
企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)這一概念最初于1990年由美國麻省理工學院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出 。接著哈默(Michael Hammer)和錢辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution”一書，全面提出BPR概念。在書中，他們將“企業(yè)流程再造”定義為“從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，以便在衡量企業(yè)績效的關鍵指標上取得顯著性的改善”，其中衡量績效的指標包括產品和服務客戶滿意度、成本、工作效率等。
這個定義包括了四個關鍵詞：根本的(Fundamental)，徹底的(Radical)，顯著性(Dramatic)和流程(Process)。這就是企業(yè)再造的四個核心內容：
第一，所謂根本的，是指企業(yè)再造需要從根本上重新思考，對長期以來企業(yè)在經營中所遵循的分工思想，等級制度和官僚體制等進行重新審視，這需要打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。
第二，所謂徹底的，是指企業(yè)再造工程不是對企業(yè)進行膚淺的改變或調整修補，而是要追根溯源，進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現有的業(yè)務流程和組織結構以及陳規(guī)陋習，另起爐灶，對企業(yè)進行重新構造，不是對企業(yè)進行改良，增強或調整。
第三，所謂顯著性，是指企業(yè)再造的目標不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本，縮短研發(fā)生產周期，提高質量等。不是緩和的，漸進式的改善，而是大幅度的跳躍，漸進式的變革只需要精細微調舊系統，而業(yè)績上的巨大飛躍則需要以新的系統取代舊的系統。
第四，所謂企業(yè)流程(Business Process)，就是企業(yè)將多種資源輸入轉換成對客戶有價值的輸出的一連串活動集合。許多企業(yè)著眼于流程的片斷，如接單、盤點庫存等等，而忽略了流程本身。
二、流程再造的經典案例分析
流程再造理論一提出，立刻在企業(yè)管理界產生了廣泛的影響，也帶動了企業(yè)再造的風潮，引起了二十世紀末的產業(yè)重組浪潮。十幾年來，BPR正被企業(yè)界普遍接受，并象一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)業(yè)化國家。研究表明，75%至80%的美國大公司已經開始流程再造，其中一些世界著名的公司 ，如福特、克萊斯勒、美國電報電話公司、強生等都加入了企業(yè)再造的行列，而且取得了顯著的業(yè)績。其中以福特公司應付賬款部門的采購業(yè)務流程再造最為典型 。
福特 (Ford )汽車公司是美國三人汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本竟爭對手的挑戰(zhàn)，因而想方設法削減管理費用和各種行政開支。當時僅在福特汽車公司的北美分公司，財務人員就超過500 人。為了減少開支，福特的管理層認為，可以借助辦公自動化來減少兩成的間接成本，并把財務人員縮減為400人。而福特公司擁有 22%股份的日本馬自達公司，做同樣工作的人只有 5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但 5: 500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底再造。
福特汽車公司采購業(yè)務流程是采購部向供應商下定單，同時把副本送付賬部和物料部，廠商將貨品送到物料部，同時將發(fā)票送給付賬部，物料部對貨物進行清點、記錄， 然后將驗收單送到付賬部，付賬部將所持的驗收單、訂單和發(fā)票三種文件相互查驗， 如都相符， 就如數付款給廠商。其業(yè)務處理流程如圖一所示。
第一次再造只做了一點變動，即采購部不直接向供貨商發(fā)送訂單，而改向付賬部送預購單，付賬部在收到預購單后，直接向供貨商發(fā)送定貨單。初步的流程改革雖然簡單，卻給多個部門帶來好處：采購部只需向付賬部送預購單，免去了向供貨商發(fā)送定貨單的任務；對供貨商來說則免去了向付賬部發(fā)送發(fā)票的手續(xù)；而付賬部的得益更多，現在它只接受來自兩個信息源（采購部及物料部)的信息，核對的工作量大大減少，工作準確度也大為提高，即使發(fā)現單據不符情況，調查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了 75 %。
第二次流程再造的核心是將核對工作由付賬部轉到物料部，采購部同時向付賬部及物料部發(fā)送預購單。物料部在收到貨物后，立即與采購部的預購單核對，符合時就向付賬部發(fā)送收貨單；若不符合，就將貨物退給供應商。第二次后付賬部的工作任務只有兩個：根據采購部的預購單向供應商發(fā)送購貨單；根據物料部送來的收貨單向供貨商付款。在這種情況下，付賬部的人員可大大減少，后來只需要20人左右就足夠了。
第三次流程再造的核心是把現代信息技術應用于流程再造，利用共用數據庫代替文件的傳輸，以提高信息傳遞的速度和準確性以及付款流程的效率和性能。福特公司開始進行采購流程再造，他們采用先進的信息技術， 高效率地與供應商協作， 以提高企業(yè)內部運作效率， 最大限度地滿足客戶的需求。采購部將訂單輸入數據庫，數據庫向廠商下達訂單，廠商交貨給物料部,物料部從數據庫取出訂單資料,再驗收所交的物品。如果驗收相符,就將驗收合格資料輸入電腦，如果驗收不相符,同時也將驗收結果輸入電腦，付賬部從電腦資料中查詢和了解采購狀況，安排付款，其過程如圖二所示。
經過再造，福特汽車公司的財務人員減少75%，財務人員需要核對的數據從14項減少到3項，借助信息技術來縮短處理時間，大幅度提高了效率。
三、對企業(yè)流程再造的再認識
結合自身的研究，談一些對企業(yè)流程再造淺顯的認識。
1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革
對長期以來，對企業(yè)經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業(yè)務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實流程再造作為一種管理技術， 其目的無非是通過流程的變化導致企業(yè)各項經營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命， 只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。
企業(yè)運作系統的設計是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業(yè)務流程――主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業(yè)務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業(yè)原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業(yè)同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。
在實際的應用中，企業(yè)并不需要嚴格根據流程再造定義中“根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關鍵在于要將這種思想應用到企業(yè)的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進作用的業(yè)務流程，對那些不符合要求的流程， 則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業(yè)務流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。
從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業(yè)經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程――流程的根本性改變， 而是追求結果――運作重點徹底的改善。
2．企業(yè)流程再造應與職能型組織相互融合
流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現象。但是，事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發(fā)點和歸宿。
企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環(huán)節(jié)、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態(tài)度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。
四、結束語
企業(yè)流程再造的性質是一次深刻變革及革命，但怎樣具體組織實現這一革命的任務、最終達到革命的目標，則必須講究策略、方式和方法，不能一概而論。本文認為，無論有關學者如何攻擊傳統組織理論已經過時，傳統組織理論中的勞動分工等觀念在現代企業(yè)里仍有非常強大的效力，而這些是業(yè)務流程再造理論無法做到的。因此試圖全面拋棄傳統理論，尋找或創(chuàng)造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或實踐體系是不現實的。我國企業(yè)在實踐中應該拋棄早期所宣揚的激進式再造主張，并與其他管理理論的新技術、新方法、新趨勢相融合，從而尋找到一種適合我國國情的企業(yè)流程再造的模式。
作者單位：江南大學 商學院
參考文獻：
[1] Michael Hammer,Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate, [J],Harvard Business Review, July-August, 1990.
關鍵詞：業(yè)務流程梳理 關鍵控制點提煉 業(yè)務流程再造 內控設計
自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進自己的經營模式和組織形式，制定內部控制制度，逐步加強了內部控制體系的建設。
近幾年來，國內電信企業(yè)的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結構的轉變，對原有采購管理流程提出了新的內控設計要求。與此同時，業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現在現代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購管理流程為例，分析業(yè)務流程再造下的內部控制設計。
一、基于業(yè)務流程再造的內控設計思路
業(yè)務流程再造與內部控制兩者之間既有聯系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關，業(yè)務流程再造是以業(yè)務流程為改造對象，對現有企業(yè)的業(yè)務流程進行徹底性再設計。因此，業(yè)務流程再造會從根本上改變企業(yè)的風險分布，從而使針對重大風險采取的內部控制活動也會發(fā)生重大改變。以業(yè)務流程再造為基礎的內控設計思路可以概括為“六步法”：明確業(yè)務流程涉及的活動范圍；確定該業(yè)務流程所要實現的內控目標；明確不能實現內控目標的風險；梳理原有業(yè)務流程，并發(fā)現不合理之處或風險點；提煉關鍵控制點；基于業(yè)務流程再造的內控設計。
下面以電信企業(yè)采購管理流程為例，進行詳細說明。
（一）明確業(yè)務流程范圍
本流程涉及的業(yè)務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。
（二）確定采購管理內控目標
（1）合理保證采購活動經過適當授權和審批；
（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；
（3）合理保證采購及項目招標行為規(guī)范，遵循有關法律法規(guī)及合同條款。
（三）明確采購管理的內控風險
（1）采購活動未經適當授權和審批；
（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；
（3）未遵循有關法律法規(guī)及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。
二、原采購管理流程梳理
（一）基于原有采購管理流程的內控設計如圖1所示
（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領導審批，審批后將結果傳遞給采購部門；
（2）采購部門了解采購內容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領導審批；
（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領導審批后，回轉到采購部門實施采購；
（4）若判斷不可選擇現有供應商，則發(fā)起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領導簽字審批后，實施采購。
（二）原流程效果
不管是集中采購還是分散采購，均需要經過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產需要。
（三）原流程問題
（1）審批節(jié)點較多，且流轉過長。原流程共有四個審批節(jié)點，且通過紙質遞送簽字回轉，如遇主管領導因事無法審批，導致流程無法進行下一環(huán)節(jié)時，嚴重影響采購效率。
（2）未適應采購形式的轉變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業(yè)務流程未考慮采購形式結構的轉變，要求所有采購需求都必須經過四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒有針對采購形式設計內控流程。
（3）易發(fā)生未經授權審批的采購行為。原業(yè)務流程中審批節(jié)點受限于內控設置，且缺乏信息化授權支撐，因此為不影響進度，往往會出現未經授權審批即實施采購的行為。
三、關鍵控制點提煉
（一）定義“關鍵控制點”
從風險控制的角度，關鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執(zhí)行該控制點可以有效地降低所對應的風險。
（二）識別控制點
從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關的控制點，以備進一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內控風險（缺乏授權、進度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務流程中與這些風險對應的控制點主要是：
（1）審批控制點（授權及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；
（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；
（3）合規(guī)性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。
（三）風險評估
主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價?？刂泣c風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對合規(guī)性風險影響相對較小，因此不是關鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。
（四）提煉“關鍵控制點”
關鍵控制點是指在風險評估的基礎上，經過具體分析比較各內部控制活動實現其控制目標有效性的能力，而確定的內部控制活動。它們在內部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內控目標的實現。
由于“1-四大審批節(jié)點”對授權審批的風險影響程度很大，且通過流程優(yōu)化可以實現對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點密切相關，因此也是關鍵控制點。
四、基于業(yè)務流程再造的內部控制設計
隨著采購集中化趨勢，原業(yè)務流程在內控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉變，針對大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業(yè)務流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：
（1）首先區(qū)別集中和分散采購在業(yè)務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；
（2）簡化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領導提出審批。在審批內容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關鍵控制點，審批次數由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉環(huán)節(jié)。
（3）以信息化促效率。實現辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節(jié)省時間，同時保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。
（4）靈活授權。通過制定符合內控要求的授權審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統中留存授權審批的文檔以便對合規(guī)性進行復查。
流程再造后，基于流程設計的原有內控已不再適用，新的內控設計如圖3所示：
流程再造后內控實施效果評價：
（5）成本效益分析：再造后業(yè)務流程，采購需求發(fā)起到實施采購，縮短到10天內完成，由于信息化支撐、靈活授權等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）風險管理分析：再造后業(yè)務流程，審批節(jié)點和路徑減少，降低了可能產生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發(fā)生風險的節(jié)點成為關鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數，減少了原有風險點，但同時由于審批內容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。
五、結束語
業(yè)務流程再造對企業(yè)的改造是全面、徹底的，對內部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎的內部控制系統，實施新業(yè)務流程，需要在實踐中不斷探索和發(fā)現更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現代企業(yè)競爭和發(fā)展需要。
參考文獻：
[1]翟茜.《企業(yè)內部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04
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