時(shí)間：2022-03-18 11:01:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇考核指標(biāo)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、居民健康檔案管理
工作指標(biāo)
1.健康檔案建檔率＝建檔人數(shù)/轄區(qū)內(nèi)常住居民數(shù)×100％
2.電子健康檔案建檔率=建立電子健康檔案人數(shù)/轄區(qū)內(nèi)常住居民數(shù)×100％
3.健康檔案使用率＝檔案中有動(dòng)態(tài)記錄的檔案份數(shù)/檔案總份數(shù)×100％
指標(biāo)值
該指標(biāo)有望逐步淡化。目前全國(guó)各地居民健康檔案管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系都以電子健康檔案建檔率作為量化指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，電子健康檔案建檔率≥75%；健康檔案使用率≥60%。
注：建檔指完成健康檔案封面和個(gè)人基本信息表，其中0-6歲兒童不需要填寫個(gè)人基本信息表，其基本信息填寫在“新生兒家庭訪視記錄表”上。
有動(dòng)態(tài)記錄的檔案是指1年內(nèi)與患者的醫(yī)療記錄相關(guān)聯(lián)和（或）有符合對(duì)應(yīng)服務(wù)規(guī)范要求的相關(guān)服務(wù)記錄的健康檔案。
二、健康教育
工作指標(biāo)
1.發(fā)放健康教育印刷資料的種類和數(shù)量
2.播放健康教育音像資料的種類、次數(shù)和時(shí)間
3.健康教育宣傳欄設(shè)置和內(nèi)容更新情況
4.舉辦健康教育講座和健康教育咨詢活動(dòng)的次數(shù)和參加人數(shù)
5.居民健康素養(yǎng)水平
指標(biāo)值
1.每個(gè)機(jī)構(gòu)每年提供不少于12種內(nèi)容的印刷資料、播放音像資料不少于6種。
2.每個(gè)機(jī)構(gòu)每2個(gè)月最少更換1次健康教育宣傳欄內(nèi)容。
3.每個(gè)機(jī)構(gòu)每年至少開展9次公眾咨詢活動(dòng)。
4.每個(gè)機(jī)構(gòu)每月至少舉辦1次健康知識(shí)講座，村衛(wèi)生室和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站每?jī)蓚€(gè)月至少舉辦1次健康知識(shí)講座。
注：由于地區(qū)差異導(dǎo)致疾病流行、重點(diǎn)健康問(wèn)題不一樣，各地開展健康教育內(nèi)容、形式以及側(cè)重點(diǎn)不同，對(duì)發(fā)放健康教育印刷資料、播放音像資料的內(nèi)容、種類沒(méi)有作統(tǒng)一要求，健康教育咨詢活動(dòng)對(duì)于村衛(wèi)生室和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站不作具體要求。
三、孕產(chǎn)婦健康管理
工作指標(biāo)
1.早孕建冊(cè)率＝轄區(qū)內(nèi)孕13周之前建冊(cè)并進(jìn)行第一次產(chǎn)前檢查的產(chǎn)婦人數(shù)/該地該時(shí)間段內(nèi)活產(chǎn)數(shù)×100％
2.產(chǎn)后訪視率＝轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)婦出院后28天內(nèi)接受過(guò)產(chǎn)后訪視的產(chǎn)婦人數(shù)/該地該時(shí)間內(nèi)活產(chǎn)數(shù)×100％
指標(biāo)值
早孕建冊(cè)率≥85%，產(chǎn)后訪視率≥85%
四、兒童健康管理
工作指標(biāo)
1.新生兒訪視率＝年度轄區(qū)內(nèi)按照規(guī)范要求接受1次及以上訪視的新生兒人數(shù)/年度轄區(qū)內(nèi)活產(chǎn)數(shù)×100％
2.兒童健康管理率＝年度轄區(qū)內(nèi)接受1次及以上隨訪的0-6歲兒童數(shù)/年度轄區(qū)內(nèi)應(yīng)管理的0～6歲兒童數(shù)×100％
指標(biāo)值
新生兒訪視率≥85%，兒童健康管理率≥85%
五、預(yù)防接種
工作指標(biāo)
1.建證率＝年度轄區(qū)內(nèi)已建立預(yù)防接種證人數(shù)/年度轄區(qū)內(nèi)應(yīng)建立預(yù)防接種證人數(shù)×100％
2.某種疫苗接種率＝年度轄區(qū)內(nèi)某種疫苗年度實(shí)際接種人數(shù)/年度轄區(qū)內(nèi)某種疫苗應(yīng)接種人數(shù)×100％
指標(biāo)值
1.建證率達(dá)到100%
2.某種疫苗接種率達(dá)到90%
注：年度轄區(qū)內(nèi)應(yīng)建立預(yù)防接種證人數(shù)來(lái)源于免疫規(guī)劃工作年報(bào)中應(yīng)建證兒童數(shù)量，已建立預(yù)防接種證人數(shù)來(lái)源于兒童預(yù)防接種信息管理系統(tǒng)。某種疫苗接種率一般指的是在金苗助手中查看含麻疹成分疫苗第二劑次接種情況。
六、老年人健康管理
工作指標(biāo)
老年人健康管理率＝年內(nèi)接受健康管理人數(shù)/年內(nèi)轄區(qū)內(nèi)65歲及以上常住居民數(shù)×100％
指標(biāo)值
老年人健康管理率≥69%
注：接受健康管理是指建立了健康檔案、接受了健康體檢、健康指導(dǎo)、健康體檢表填寫完整。
年內(nèi)轄區(qū)內(nèi)65歲及以上常住居民數(shù)依據(jù)評(píng)價(jià)縣市區(qū)統(tǒng)計(jì)部門提供的《統(tǒng)計(jì)年鑒》等官方印制刊物確定轄區(qū)65歲及以上老年人常住人口數(shù)。
七、慢病患者健康管理
工作指標(biāo)
1.高血壓患者規(guī)范管理率＝按照規(guī)范要求進(jìn)行高血壓患者管理的人數(shù)/年內(nèi)已管理的高血壓患者人數(shù)×100％
2.管理人群血壓控制率＝最近一次隨訪血壓達(dá)標(biāo)人數(shù)/年內(nèi)已管理的高血壓患者人數(shù)×100％
3.2型糖尿病患者規(guī)范管理率＝按照規(guī)范要求進(jìn)行2型糖尿病患者健康管理人數(shù)/年內(nèi)已管理的2型糖尿病患者人數(shù)×100％
4.管理人群血糖控制率=年內(nèi)最近一次隨訪空腹血糖達(dá)標(biāo)人數(shù)/年內(nèi)已管理的2型糖尿病患者人數(shù)×100％
指標(biāo)值
1.高血壓患者規(guī)范管理率≥60%；2型糖尿病患者規(guī)范管理率≥60%
2.管理人群血壓控制率≥45%；管理人群血糖控制率≥35%
注：最近一次隨訪血壓指的是按照規(guī)范要求最近一次隨訪的血壓，若失訪則判斷為未達(dá)標(biāo)，血壓控制是指收縮壓＜140mmHg和舒張壓＜90mmHg(65歲及以上患者收縮壓＜150mmHg和舒張壓＜90mmHg),即收縮壓和舒張壓同時(shí)達(dá)標(biāo)。
八、嚴(yán)重精神障礙患者管理
工作指標(biāo)
嚴(yán)重精神障礙患者規(guī)范管理率＝年內(nèi)轄區(qū)內(nèi)按照規(guī)范要求進(jìn)行管理的嚴(yán)重精神障礙患者人數(shù)/年內(nèi)轄區(qū)內(nèi)登記在冊(cè)的確診嚴(yán)重精神障礙患者人數(shù)×100％
指標(biāo)值
嚴(yán)重精神障礙患者規(guī)范管理率≥80%。轄區(qū)內(nèi)嚴(yán)重精神障礙患者人數(shù)為轄區(qū)內(nèi)常住居民人口數(shù)量×4‰
九、肺結(jié)核患者健康管理
工作指標(biāo)
1.老年人中肺結(jié)核可疑癥狀者（含疑似患者）推介轉(zhuǎn)診率＝結(jié)核病定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)收到的雙向轉(zhuǎn)診單數(shù)/年度體檢老年人中發(fā)現(xiàn)的肺結(jié)核可疑癥狀者（含疑似患者）×100%
2.糖尿病患者中肺結(jié)核可疑癥狀者推介轉(zhuǎn)診率＝結(jié)核病定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)收到的雙向轉(zhuǎn)診單數(shù)/糖尿病患者篩查中發(fā)現(xiàn)的肺結(jié)核可疑癥狀者×100%
3.肺結(jié)核患者管理率＝已管理的肺結(jié)核患者人數(shù)/轄區(qū)同期內(nèi)經(jīng)上級(jí)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)確診并通知基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理的肺結(jié)核患者人數(shù)×100%
4.肺結(jié)核患者規(guī)則服藥率＝按照要求規(guī)則服藥的肺結(jié)核患者人數(shù)/同期轄區(qū)內(nèi)已完成治療的肺結(jié)核患者人數(shù)×100%
5.在整個(gè)療程中，患者在規(guī)定的服藥時(shí)間實(shí)際服藥次數(shù)占應(yīng)服藥次數(shù)的90%以上
指標(biāo)值
肺結(jié)核患者管理率達(dá)到90%，肺結(jié)核患者規(guī)則服藥率≥90%
十、中醫(yī)藥健康管理
工作指標(biāo)
1.老年人中醫(yī)藥健康管理率＝年內(nèi)接受中醫(yī)藥健康管理服務(wù)65歲及以上居民數(shù)/年內(nèi)轄區(qū)內(nèi)65歲及以上常住居民數(shù)×100％
2.0～36個(gè)月兒童中醫(yī)藥健康管理服務(wù)率＝年度轄區(qū)內(nèi)按照月齡接受中醫(yī)藥健康管理服務(wù)的0～36月兒童數(shù)/年度轄區(qū)內(nèi)的0～36個(gè)月兒童數(shù)×100％
指標(biāo)值
老年人中醫(yī)藥健康管理率≥45%；0～36個(gè)月兒童中醫(yī)藥健康管理服務(wù)率≥45%
注：接受中醫(yī)藥健康管理是指建立了健康檔案、接受了中醫(yī)體質(zhì)辨識(shí)、中醫(yī)藥保健指導(dǎo)、服務(wù)記錄表填寫完整。
十一、傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件的報(bào)告和處理
工作指標(biāo)
1.傳染病疫情報(bào)告率＝網(wǎng)絡(luò)報(bào)告的傳染病病例數(shù)/登記傳染病病例數(shù)×100％
2.傳染病疫情報(bào)告及時(shí)率＝報(bào)告及時(shí)的病例數(shù)/報(bào)告?zhèn)魅静〔±龜?shù)×100％
3.突發(fā)公共衛(wèi)生事件相關(guān)信息及時(shí)報(bào)告率＝及時(shí)報(bào)告的突發(fā)公共衛(wèi)生事件相關(guān)信息數(shù)/報(bào)告突發(fā)公共衛(wèi)生事件相關(guān)信息數(shù)×100％
指標(biāo)值
傳染病疫情報(bào)告率達(dá)到100%，傳染病疫情報(bào)告及時(shí)率達(dá)到100%，突發(fā)公共衛(wèi)生事件相關(guān)信息及時(shí)報(bào)告率達(dá)到100%
十二、衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)管
工作指標(biāo)
1.衛(wèi)生計(jì)生監(jiān)督協(xié)管信息報(bào)告率＝報(bào)告的事件或線索次數(shù)/發(fā)現(xiàn)的事件或線索次數(shù)×100%
2.協(xié)助開展的食源性疾病、飲用水衛(wèi)生安全、學(xué)校衛(wèi)生、非法行醫(yī)、非法采供血和計(jì)劃生育實(shí)地巡查次數(shù)。
[關(guān)鍵詞]PDCA循環(huán)；績(jī)效考核；指標(biāo)
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.049
[中圖分類號(hào)] [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）20-00-02
1 應(yīng)用PDCA循環(huán)進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)管理的內(nèi)外部環(huán)境
1.1 外部環(huán)境
為適應(yīng)黨的十以來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深化的新形勢(shì)，北京市政府2014年10月份下發(fā)《關(guān)于繼續(xù)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的若干意見(jiàn)》，完善以公益性為核心的績(jī)效考核制度，健全公益性激勵(lì)約束機(jī)制。
1.2 內(nèi)部環(huán)境
借助績(jī)效考核評(píng)價(jià)的動(dòng)力，促進(jìn)首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京佑安醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱北京佑安醫(yī)院）的管理遵循衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)和公立醫(yī)院的發(fā)展規(guī)律，通過(guò)績(jī)效考核工作，進(jìn)一步提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，向社會(huì)提供更加優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)也為完成北京市醫(yī)管局績(jī)效考核目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)一步細(xì)化醫(yī)院考核指標(biāo)，應(yīng)用PDCA循環(huán)對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)及完善。
PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的一種思維方式和工作程序，醫(yī)院管理的核心也是質(zhì)量管理，如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、科研質(zhì)量、教學(xué)質(zhì)量與后勤質(zhì)量，等等，所以PDCA循環(huán)適用于醫(yī)院管理。
2 現(xiàn)階段影響北京佑安醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的因素
北京市醫(yī)管局績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系分為主要績(jī)效考核指標(biāo)（目標(biāo)任務(wù)）、日常評(píng)價(jià)指標(biāo)、個(gè)性化指標(biāo)、各區(qū)縣評(píng)價(jià)市屬醫(yī)院指標(biāo)、黨建指標(biāo)、公益性和指令性任務(wù)指標(biāo)以及負(fù)性事件等幾部分，而北京佑安醫(yī)院現(xiàn)階段執(zhí)行的考核指標(biāo)體系（主要是目標(biāo)任務(wù)部分），存在不完善不系統(tǒng)不能充分體現(xiàn)北京市醫(yī)管局2015年度績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系要求的現(xiàn)象，加之其他主客觀多因素的影響，最終導(dǎo)致北京佑安醫(yī)院在2014年度北京市醫(yī)管局績(jī)效考核評(píng)比中成績(jī)不理想。影響北京佑安醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的原因，如圖1所示。
3 PDCA在績(jī)效考核指標(biāo)管理中的應(yīng)用
3.1 P（Plan）計(jì)劃
第一，前期查閱有關(guān)文獻(xiàn)，結(jié)合2015年度北京市醫(yī)管局績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系的要求，2015年3月北京佑安醫(yī)院開始績(jī)效考核指標(biāo)的修訂和完善。第二，科室針對(duì)2015年度北京市醫(yī)管局績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系中目標(biāo)考核指標(biāo)、日常評(píng)價(jià)指標(biāo)，本著易考核、可量化、與臨床行為及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)密切相關(guān)的選取指標(biāo)的原則征集意見(jiàn)。第三，在醫(yī)院院辦公會(huì)上，逐條討論通過(guò)。通過(guò)院周會(huì)及臨床醫(yī)技溝通會(huì)向全院傳達(dá)、講解北京市醫(yī)管局2015年度績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系要求及醫(yī)院績(jī)效考核方案的修訂完善工作。
3.2 D（Do）執(zhí)行
第一，按照制訂的計(jì)劃執(zhí)行，修定適用于北京佑安醫(yī)院臨床及醫(yī)技科室的績(jī)效考核指標(biāo)，出臺(tái)績(jī)效考核方案文件并實(shí)行月度考核。第二，基于2015年度醫(yī)管局績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系中目標(biāo)考核指標(biāo)及日常評(píng)價(jià)指標(biāo)的目標(biāo)值及閾值的要求，進(jìn)一步完善指標(biāo)的考核分級(jí)及扣分標(biāo)準(zhǔn)，并向臨床、醫(yī)技及管理科室廣泛征求意見(jiàn)，去除不符合實(shí)際工作要求的條目，增加北京佑安醫(yī)院階段性的考核指標(biāo)，調(diào)整考核的標(biāo)準(zhǔn)差等。建立醫(yī)院安全（不良）事件報(bào)告系統(tǒng)（AERS），不斷完善醫(yī)院績(jī)效工作軟體平臺(tái)建設(shè)。第三，院領(lǐng)導(dǎo)高度重視醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)修訂工作，在醫(yī)院院辦公會(huì)上集體討論，通過(guò)專家論證不斷完善指標(biāo)。通過(guò)院周會(huì)及每月的臨床醫(yī)技溝通會(huì)的講解和匯報(bào)，讓全院各科室不斷了解北京佑安醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的完成情況，同時(shí)也讓各科室主任、負(fù)責(zé)人了解北京市醫(yī)管局2015年度績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系要求，重視績(jī)效考核工作。
3.3 C（Check）檢查
在2015年7月開始實(shí)施修訂及完善后的績(jī)效考核指標(biāo)，為更好地體現(xiàn)醫(yī)管局績(jī)效考核指標(biāo)體系要求，將北京佑安醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)修訂為：社會(huì)評(píng)價(jià)、內(nèi)部管理、運(yùn)行效率、學(xué)科發(fā)展及個(gè)性化指標(biāo)5個(gè)維度，增加了節(jié)能降耗、JCI相關(guān)工作完成情況、學(xué)科發(fā)展等指標(biāo)，同時(shí)修訂了具體的指標(biāo)值。北京佑安醫(yī)院在2014年醫(yī)管局績(jī)效考核中排名第19位，通過(guò)全院一年的努力，加之對(duì)院內(nèi)績(jī)效考核指標(biāo)的完善，北京佑安醫(yī)院在2015年醫(yī)管局績(jī)效考核中排名第12位。
3.4 A（Action）行動(dòng)
在2015年7月實(shí)施修訂及完善后的績(jī)效考核指標(biāo)，通過(guò)PDCA循環(huán)尋求績(jī)效考核指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)，不斷完善北京佑安醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系，不斷適應(yīng)北京市醫(yī)管局績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系提出的新要求，同時(shí)體現(xiàn)北京佑安醫(yī)院臨床及醫(yī)技科室的實(shí)際工作，繼續(xù)增加醫(yī)院階段性的考核需求等。
4 結(jié) 語(yǔ)
北京佑安醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)修訂完善的PDCA循環(huán)表明，科學(xué)地納入排除標(biāo)準(zhǔn)、不斷完善管理制度及辦法，以及各臨床醫(yī)技及管理科室主任及工作人員對(duì)北京市醫(yī)管局績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系及醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的重視，必將不斷地促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效考核工作的持續(xù)改進(jìn)。
主要參考文獻(xiàn)
[1]唐慶華，張際，王凈，等.PDCA循環(huán)法在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用研究[J].重慶醫(yī)學(xué)，2015（12）.
[2]宋健，張永宏.PDCA循環(huán)在國(guó)內(nèi)醫(yī)院科研管理領(lǐng)域應(yīng)用研究進(jìn)展綜述[J].中華醫(yī)學(xué)科研管理雜志，2015（5）.
作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，績(jī)效管理的基礎(chǔ)是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行透明而有效的考核，而有效的績(jī)效考核有賴于一套科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。不同的企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)要考慮自身的實(shí)際情況而各有側(cè)重，而即使是同一個(gè)企業(yè)，對(duì)于不同崗位的員工考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。
一、績(jī)效考核指標(biāo)的分類
績(jī)效考核指標(biāo)大致可以分為如下三類：
第一類是能力考核指標(biāo)。即員工具有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力？這種能力的大小如何？等。
第二類是態(tài)度考核指標(biāo)。即員工在工作過(guò)程中發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感強(qiáng)度、職業(yè)道德水準(zhǔn)等。在能力一定的情況下，員工的態(tài)度決定了最終的工作結(jié)果――業(yè)績(jī)，前國(guó)家足球隊(duì)教練米盧有一句名言――“態(tài)度決定一切”，這足見(jiàn)態(tài)度的重要性。
第三類是業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。即員工在工作過(guò)程中所達(dá)成的結(jié)果，即員工最終所創(chuàng)造出來(lái)的企業(yè)需要的業(yè)績(jī)。
這三類指標(biāo)是互相聯(lián)系的，我們首先要考察這個(gè)員工的能力水平，在工作中的態(tài)度，以及由此所產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)。
二、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的“SMART”原則
這里的“SMART”是五個(gè)英文單詞的詞頭所寫，其所代表的含義是：
S（Specific）原則：績(jī)效考核指標(biāo)必須要細(xì)化，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。
M（Measurable）原則：績(jī)效考核指標(biāo)的結(jié)果必須能夠量化的，可以用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，考核就成為一句空話。
A（Attainable）原則：績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該是員工通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，如果員工無(wú)論如何努力都不能實(shí)現(xiàn)，就失去了現(xiàn)實(shí)意義。
R（Relevant）原則：績(jī)效考核指標(biāo)是與公司和部門績(jī)效高度相關(guān)的，體現(xiàn)出績(jī)效目標(biāo)從上到下的傳遞性。
T（Time-Bound）原則：績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間期限，即在哪段時(shí)間間隔內(nèi)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
三、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程
績(jī)效考核的一個(gè)基本思路是實(shí)行分層次分類別考核。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先要將員工分類，即依據(jù)管理權(quán)限和責(zé)任大小，將員工分為高、中、低三個(gè)層次，不同層次的員工考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不同；或者根據(jù)員工崗位類別不同，將員工劃分出不同的類型，相同類別的員工使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。例如：
將公司所有員工劃分為四個(gè)層次：
高層管理人員：包括公司董事長(zhǎng)、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理；
中層管理人員：包括處室部門經(jīng)理（主任、處長(zhǎng)）、車間主任、副主任；
基層主管人員：包括部門業(yè)務(wù)主管、車間生產(chǎn)班長(zhǎng)；
業(yè)務(wù)工作人員：一般業(yè)務(wù)人員、行政管理人員、輔助工作人員、操作人員。
將公司所有員工劃分為四個(gè)類別：
供銷儲(chǔ)運(yùn)人員：包括市場(chǎng)開發(fā)人員、銷售員、采購(gòu)員、送貨員、貨物運(yùn)輸人員；
生產(chǎn)技術(shù)人員：包括工藝、設(shè)備、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)管理人員；
統(tǒng)計(jì)核算人員：包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、會(huì)計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)核算、物資倉(cāng)儲(chǔ)保管員；
行政服務(wù)人員；包括行政、黨群、生活服務(wù)、輔助人員。
第二步是根據(jù)部門的職責(zé)提煉部門工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：例如：
生產(chǎn)車間：產(chǎn)量、質(zhì)量、原料消耗、效率（工費(fèi)成本）、安全；
技術(shù)質(zhì)量處：產(chǎn)品開發(fā)、原料品質(zhì)、質(zhì)量管理、工藝技術(shù)成本、工費(fèi)成本；
第三步是確定考核指標(biāo)的權(quán)重。不同的指標(biāo)對(duì)于不同的員工的重要程度不同，例如，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力對(duì)于高層管理人員非常重要，但對(duì)于車間生產(chǎn)班長(zhǎng)等基層員工盡管需要但不是很重要了，這就需要確定不同崗位員工的每個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。
具體的確定考核指標(biāo)權(quán)重的方法有：
經(jīng)驗(yàn)法，即根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和專家的直覺(jué)進(jìn)行判斷；
強(qiáng)行排序法，這是經(jīng)驗(yàn)法的延續(xù)，即根據(jù)20/80原則進(jìn)行排序；
權(quán)值因子判斷表法。該方法比較復(fù)雜，要首先成立評(píng)價(jià)小組，小組成員由人力資源專家、評(píng)價(jià)專家和公司主要領(lǐng)導(dǎo)組成；然后填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表，由評(píng)價(jià)小組成員對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行打分；最后，將各位專家所填的表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)值。
四、績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)
績(jī)效考核指標(biāo)是否有效，該如何評(píng)價(jià)呢？這大致可以從以下兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：
【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核； 平衡計(jì)分卡； 電信企業(yè)
一、引言
績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對(duì)評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，從而使整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到管理的預(yù)期目標(biāo)。因此，建立切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)體系就顯得尤為重要。
二、電信企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀
選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，確保績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。可是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系與具體工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差且過(guò)于單一。一方面考核指標(biāo)體系被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國(guó)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異帶來(lái)的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無(wú)法反映出來(lái)，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等。可見(jiàn)，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無(wú)法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
三、電信企業(yè)績(jī)效考核方法的有機(jī)整合
績(jī)效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績(jī)效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計(jì)和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效考核體系。
（一）平衡計(jì)分卡（BSC）
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。該方法是企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個(gè)維度設(shè)計(jì)適合自己的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：
1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度可以選取創(chuàng)新能力、營(yíng)運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3.從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵(lì)、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
4.從財(cái)務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：
（1）收入增長(zhǎng)與構(gòu)成指標(biāo)。如各部門的銷售成長(zhǎng)率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。
（2）成本降低和生產(chǎn)力改進(jìn)指標(biāo)。如全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本降低率等指標(biāo)。
（3）資產(chǎn)利用與投資指標(biāo)。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營(yíng)運(yùn)資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標(biāo)。
企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值，能使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題，并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。
業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門實(shí)際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進(jìn)行全面權(quán)衡。這其中指標(biāo)的針對(duì)性、量化性和目標(biāo)的可達(dá)性尤為重要。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的針對(duì)性確保了績(jī)效考核指標(biāo)有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標(biāo)偏差；業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的量化性便于執(zhí)行人員作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，充分開展考評(píng)的各項(xiàng)工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)可達(dá)性能確保績(jī)效考核具有實(shí)際意義，防止考核出現(xiàn)實(shí)用偏差。
（三）建立“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系
電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國(guó)有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核成為可能，進(jìn)而通過(guò)平衡計(jì)分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來(lái)提取“KPI”指標(biāo)。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場(chǎng)部、號(hào)碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門，這些部門更強(qiáng)調(diào)高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡(luò)部、維護(hù)部、工程建設(shè)中心、財(cái)務(wù)部等部門，這些部門更趨于嚴(yán)謹(jǐn)；第三類是管控部門，如工會(huì)、綜合管理部、黨群部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)一定要把不同工作的特性融入到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計(jì)分卡的KPI體系設(shè)計(jì)。
1.前端部門（以市場(chǎng)部為例，如表1）
2.后端部門（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）
3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）
從以上三類部門的考核指標(biāo)可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不僅要豐富，而且要做到重點(diǎn)突出。一方面要對(duì)經(jīng)營(yíng)、維護(hù)等部門核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認(rèn)真評(píng)估考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，努力使考核結(jié)果真實(shí)反映部門業(yè)績(jī)；對(duì)無(wú)法量化考核也無(wú)法按重點(diǎn)工作考核但對(duì)上下游部門又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進(jìn)行考核，力求使考核工作更加全面、真實(shí)、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上報(bào)規(guī)定，通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法、指標(biāo)解釋、統(tǒng)計(jì)周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報(bào)送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，防止出現(xiàn)指標(biāo)界定不清、個(gè)人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑不一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。
四、結(jié)束語(yǔ)
在當(dāng)今信息化時(shí)代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點(diǎn)課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系仍需要不斷與時(shí)俱進(jìn)的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績(jī)效考核的工作實(shí)踐中，針對(duì)不同的考核層面和特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：棉花；標(biāo)準(zhǔn)；葉屑；指標(biāo)
軋工質(zhì)量是原品級(jí)概念中評(píng)價(jià)皮棉外觀的重要條件，也是考核企業(yè)加工技術(shù)和管理的關(guān)鍵指標(biāo)，舊標(biāo)準(zhǔn)只把它綜合在了原品級(jí)指標(biāo)中，沒(méi)有單列考核。實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)是非常重要的，尤其是從目前我國(guó)加工技術(shù)水平和經(jīng)營(yíng)管理水平來(lái)看，軋工質(zhì)量在貿(mào)易中占據(jù)重要地位。新棉花國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB 1103.1―2012《棉花 第1部分：鋸齒加工細(xì)絨棉》實(shí)施了近兩個(gè)年度，但通過(guò)實(shí)施和檢驗(yàn)，作者認(rèn)為單一把軋工質(zhì)量分成好中差好還是欠缺一些，并沒(méi)有完全反映棉花的外觀質(zhì)量，特別是近幾年新疆機(jī)采棉比重不斷增加，棉花外觀和軋工質(zhì)量只分為好中差并不全面。因此筆者建議在標(biāo)準(zhǔn)中增加“葉屑級(jí)”考核指標(biāo)。
1 在標(biāo)準(zhǔn)中增加葉屑概念，完善評(píng)價(jià)軋工質(zhì)量體系指標(biāo)
新標(biāo)準(zhǔn)的軋工質(zhì)量概念中是不含葉屑的，主要原因就是葉屑可以排除，不影響紡紗。實(shí)際上排雜會(huì)帶出部分有效纖維，增加紡紗成本，因此葉屑對(duì)紡紗過(guò)程還是有一定影響的。本文提到的“葉屑”概念，包含葉片、破籽、帶纖維籽屑以及凡是與棉纖維反射率與黃度不同顏色斑點(diǎn)。之所以這樣解釋“葉屑”概念的外延，一是可以反映部分軋工質(zhì)量中疵點(diǎn)的內(nèi)容，進(jìn)一步完善軋工質(zhì)量指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。二是與纖維快速測(cè)試儀（HVI）判定的葉屑級(jí)定義一致。纖維快速測(cè)試儀（HVI）測(cè)試葉屑級(jí)定義為：HVI使用計(jì)算機(jī)圖像處理技術(shù)測(cè)量棉花中夾帶的雜質(zhì)含量（顆粒數(shù)）和面積百分率，采用攝像頭在一定照度下拍攝棉樣表面圖片，在排除棉樣表面平均色征情況下，以反射率的高低來(lái)區(qū)別雜質(zhì)的顆粒，閾值（界限值）控制在比棉樣表面平均反射率低30%，所有比臨界閾值較暗的部分都視為雜質(zhì)。這就決定了此時(shí)“葉屑”已不只是葉片，而是具有廣泛含義的與棉纖維不同性質(zhì)、不同亮度的物質(zhì)。因此增加“葉屑”級(jí)考核，可以有效地提高棉花外觀質(zhì)量，減少疵點(diǎn)和葉片數(shù)量，尤其是可以有效解決機(jī)采棉葉片較多的問(wèn)題。
2 葉屑級(jí)考核指標(biāo)可以即刻實(shí)現(xiàn)儀器化檢驗(yàn)，而且快速大批量檢驗(yàn)
目前我們儀器化公證檢驗(yàn)所使用HVI儀器中的顏色/雜質(zhì)模塊，功能之一就是測(cè)得雜質(zhì)粒數(shù)和雜質(zhì)占測(cè)試面積的百分率，同時(shí)通過(guò)軟件自動(dòng)判定了葉屑級(jí)（判定的標(biāo)準(zhǔn)完全我們自己可以制定）。這些指標(biāo)日常使用顏色/雜質(zhì)模塊測(cè)試已經(jīng)給出，只是我們沒(méi)有正式作為考核指標(biāo)采用。所以無(wú)論是儀器還是測(cè)試過(guò)程以及指標(biāo)概念完全符合我們儀器化公證檢驗(yàn)要求。因此，如果棉花標(biāo)準(zhǔn)中增加葉屑級(jí)考核指標(biāo)，我們直接依據(jù)HVI儀器中顏色/雜質(zhì)模塊測(cè)試的雜質(zhì)粒數(shù)和雜質(zhì)占測(cè)試面積的百分率兩項(xiàng)基礎(chǔ)指標(biāo)來(lái)判定葉屑級(jí)。這樣既可實(shí)現(xiàn)儀器化檢驗(yàn)，而且還適用于大批量檢驗(yàn)。這也就決定了葉屑級(jí)考核指標(biāo)可以把軋工質(zhì)量分檔更細(xì)，對(duì)現(xiàn)有軋工質(zhì)量考核指標(biāo)達(dá)到進(jìn)一步量化，從而更加適用紡織需要。
3 關(guān)系驗(yàn)證
樣品：從河北省邯鄲纖維檢驗(yàn)所、滄州纖維檢驗(yàn)所、衡水纖維檢驗(yàn)所、邢臺(tái)纖維檢驗(yàn)所、石家莊棉紡一廠、石家莊棉紡五廠、石家莊恒新棉紡股份有限公司及邢臺(tái)威縣德龍棉花加工廠等8家單位初選樣品。樣品在初選時(shí)，由本單位的棉檢驗(yàn)技術(shù)人員首先對(duì)樣品感官軋工質(zhì)量評(píng)定，分出“好”、“中”、“差”見(jiàn)附表1。隨后由技術(shù)人員統(tǒng)一評(píng)定軋工質(zhì)量檔次，從中選出了45個(gè)樣品進(jìn)行試驗(yàn)。產(chǎn)地包括了我國(guó)的主要產(chǎn)棉區(qū)，其中河北22個(gè)，新疆10個(gè)、山東2個(gè)、天津1個(gè)、安徽3個(gè)、江蘇4個(gè)、湖北3個(gè)。
樣品試驗(yàn)：本次試驗(yàn)選擇了三個(gè)棉紡企業(yè)作為試驗(yàn)單位，采用手檢法。每個(gè)樣品在一個(gè)試驗(yàn)單位同時(shí)檢驗(yàn)兩次，三個(gè)試驗(yàn)單位共得到6次試驗(yàn)數(shù)據(jù)，全部45個(gè)樣品得到270個(gè)數(shù)據(jù)見(jiàn)附表2。數(shù)據(jù)包括對(duì)樣品的感官評(píng)定分級(jí)“好”、“中”、“差”，疵點(diǎn)及葉屑數(shù)量（每100克的含量）。
由總數(shù)據(jù)得到每個(gè)樣品對(duì)應(yīng)的三個(gè)試驗(yàn)單位平均葉屑、疵點(diǎn)數(shù)量關(guān)系見(jiàn)附表3并繪制成圖1。由圖1可知：葉屑與疵點(diǎn)相關(guān)性比較強(qiáng)，考核了“葉屑”在一定程度上能考核疵點(diǎn)。當(dāng)然兩者是不能相互替換。但是因?yàn)橐话闱闆r下葉屑多，疵點(diǎn)也多，尤其帶纖維籽屑和破籽也多，使用HVI測(cè)試還包含這兩項(xiàng)指標(biāo)即帶纖維籽屑和破籽。這時(shí)使用HVI測(cè)試“葉屑”概念就更有廣泛的含義。
將各樣品感官評(píng)定的軋工質(zhì)量結(jié)果按好、中、差分類，并對(duì)各檔次內(nèi)的樣品葉屑數(shù)量從小到大排列見(jiàn)附表4，繪制成圖2。
從圖2可以看到，葉屑與軋工質(zhì)量各檔次的關(guān)系，在圖上的分布是明顯有層次性，好的最低，差的最高，中的在兩者之間。在軋工質(zhì)量各檔次內(nèi)的葉屑數(shù)量平均值，也是有顯著差異的，好是482粒、中是831粒、差是1820粒。從平均數(shù)量看，從好到中、到差幾乎是翻倍，說(shuō)明軋工與葉屑有密切的關(guān)系。所以增加這項(xiàng)指標(biāo)就會(huì)構(gòu)成更加完善的軋工質(zhì)量考核體系，以進(jìn)一步完善新的棉花質(zhì)量考核體系。
4 “葉屑”也是感官檢驗(yàn)軋工質(zhì)量的入門導(dǎo)向
我們感官檢驗(yàn)軋工質(zhì)量指標(biāo)，在實(shí)際操作中，由于“葉屑”的顏色與棉纖維本色差異很大，所以往往是感官檢驗(yàn)最直觀的第一印象， 是感官檢驗(yàn)軋工質(zhì)量的入門導(dǎo)向。在感官檢驗(yàn)軋工質(zhì)量時(shí)，如果不考慮葉屑就可能造成檢驗(yàn)結(jié)果偏差，也會(huì)由于不考慮葉屑原因掩蓋了軋工質(zhì)量真實(shí)的檔次。
圖1和圖2是反映手檢疵點(diǎn)、葉屑、軋工質(zhì)量三者之間的關(guān)系，由于手檢方法在實(shí)際業(yè)務(wù)中檢驗(yàn)速度慢，不能適用當(dāng)前的儀器化檢驗(yàn)。而HVI儀器可以實(shí)現(xiàn)快速檢驗(yàn)，那么在HVI儀器上測(cè)得雜質(zhì)面積及雜質(zhì)粒數(shù)，以及由此判定的葉屑級(jí)與軋工質(zhì)量各級(jí)的關(guān)系怎么樣？為此本了以下試驗(yàn)。
（1）試驗(yàn)樣品：產(chǎn)地新疆、黃河、長(zhǎng)江等生產(chǎn)流域，共計(jì)28個(gè)樣品。
（2） 先感官評(píng)定軋工質(zhì)量級(jí)別，再使用HVI顏色/雜質(zhì)模塊測(cè)試雜質(zhì)面積和雜質(zhì)粒數(shù)。
（3）參照有關(guān)美國(guó)棉花資料，按表1判定葉屑級(jí)（暫沒(méi)有考慮雜質(zhì)粒數(shù)，只按雜質(zhì)面積百分率）。
（4）樣品的測(cè)試數(shù)據(jù)、判定葉屑級(jí)試驗(yàn)數(shù)據(jù)見(jiàn)表2。
表2是軋工質(zhì)量檔次內(nèi)HVI測(cè)試各雜質(zhì)指標(biāo)平均值，以及判定的葉屑級(jí)的關(guān)系，可以看出軋工質(zhì)量各檔次的測(cè)試雜質(zhì)面積、粒數(shù)以及判定的葉屑級(jí)。軋工質(zhì)量各檔次與其HVI測(cè)試平均雜質(zhì)指標(biāo)，以及由此判定出葉屑級(jí)有很好的關(guān)系，均是隨軋工質(zhì)量各檔次降低，HVI測(cè)試平均雜質(zhì)面積、粒數(shù)指標(biāo)也增大，而判定葉屑級(jí)也變高。
另外如上試驗(yàn)得到圖3：軋工質(zhì)量好的檔次葉屑級(jí)主要在1級(jí)，個(gè)別樣品在2級(jí)；中的在2～3級(jí)，個(gè)別在1級(jí)；差的主要是4級(jí)以上，個(gè)別在2級(jí)。軋工質(zhì)量與葉屑級(jí)關(guān)系圖說(shuō)明：在每個(gè)樣品對(duì)應(yīng)上也有小部分交叉或不一致，但是絕大部分一致的，因此經(jīng)試驗(yàn)對(duì)比HVI儀器測(cè)試葉屑級(jí)與感官檢驗(yàn)軋工質(zhì)量檔次之間的關(guān)系密切。
考核誰(shuí)，誰(shuí)肩頭的責(zé)任就會(huì)轉(zhuǎn)化成壓力；考什么，考核重點(diǎn)就是推動(dòng)振興發(fā)展要努力的方向。
“選人用人出現(xiàn)違規(guī)問(wèn)題，每起扣2分”“對(duì)于干部群眾反映班子不團(tuán)結(jié)意見(jiàn)集中扣5分，反映主要負(fù)責(zé)人作風(fēng)不民主意見(jiàn)集中扣5分”……各市平均設(shè)置一級(jí)指標(biāo)11個(gè)、二級(jí)指標(biāo)43個(gè)、三級(jí)指標(biāo)158個(gè)；各省直部門平均設(shè)置一級(jí)指標(biāo)4個(gè)、二級(jí)指標(biāo)34個(gè)、三級(jí)指標(biāo)62個(gè)。以“庖丁解牛”的精密與細(xì)致，將考核指標(biāo)“全覆蓋”，對(duì)該考的單位應(yīng)考必考，對(duì)該考的項(xiàng)目應(yīng)考盡考，使考核觸角“橫向到邊、縱向到底”。
全省緊緊圍繞貫徹落實(shí)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局、五大發(fā)展理念和“四個(gè)著力”戰(zhàn)略舉措，緊緊圍繞遼寧省委十一屆十二次全會(huì)和全省經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議的部署，緊緊圍繞落實(shí)“十三五”規(guī)劃，科學(xué)設(shè)置共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置，讓“大考”指向清晰、具體。
兩個(gè)新的考核辦法充分體現(xiàn)了“分層分類”的要求，是對(duì)以往組織部門干部考核、政府績(jī)效考核和機(jī)關(guān)目標(biāo)管理考核進(jìn)行的整合和創(chuàng)新，堅(jiān)持共性與個(gè)性相統(tǒng)一、客觀實(shí)際與主觀努力相統(tǒng)一、上評(píng)與下議相統(tǒng)一、年度考核與平時(shí)了解相統(tǒng)一、考核中心工作與考核黨建工作相統(tǒng)一，充分運(yùn)用現(xiàn)代管理等理論和現(xiàn)代信息技術(shù)，更加有利于保證考核的科學(xué)性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性，真正把領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的工作實(shí)績(jī)考全面、考真實(shí)、考準(zhǔn)確。
把各市和省直部門的實(shí)績(jī)考核工作區(qū)分開來(lái)，分別制定了《遼寧省市級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績(jī)考核辦法（試行）》和《遼寧省省直部門領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績(jī)考核辦法（試行）》。將領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部分別作為考核對(duì)象，既考班子，又考干部。
對(duì)全省14個(gè)市，針對(duì)不同的區(qū)位條件、發(fā)展基礎(chǔ)、資源稟賦和功能定位，劃分為特大城市、沿海中等城市、東部山區(qū)、遼西北地區(qū)4種類型，既設(shè)置了共性指標(biāo)，又針對(duì)地區(qū)實(shí)際分別設(shè)置不同的特色指標(biāo)。對(duì)100個(gè)省直部門，根據(jù)職能和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，劃分為經(jīng)濟(jì)建設(shè)部門、行政綜合服務(wù)管理部門、黨群部門、政法機(jī)關(guān)4種類型，既有共性指標(biāo)也有個(gè)性指標(biāo)。
在考核內(nèi)容上體現(xiàn)了分類考核的要求，按照不同的考核對(duì)象突出不同的考核重點(diǎn)。對(duì)各市考核，個(gè)性指標(biāo)包括“穩(wěn)增長(zhǎng)”專項(xiàng)指標(biāo)、區(qū)域和各市特色指標(biāo)，共性指標(biāo)包括“5+2+1”指標(biāo)，“5”即經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會(huì)建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)；“2”即深化改革和法治建設(shè)；“1”即黨的建設(shè)工作。對(duì)省直部門的考核，共性指標(biāo)包括依法行政、簡(jiǎn)政放權(quán)、政務(wù)公開、“兩代表一委員”建議提案辦理、安全工作、社會(huì)治安綜合治理、定點(diǎn)扶貧和駐村幫扶、績(jī)效管理等方面內(nèi)容；個(gè)性指標(biāo)包括重點(diǎn)工作和職責(zé)工作等內(nèi)容。從總體上看，實(shí)績(jī)考核工作既把握共性要求，又充分體現(xiàn)差異性，注意防止和解決“一鍋煮”“一刀切”的問(wèn)題，推動(dòng)地方和部門從實(shí)際出發(fā)，把振興發(fā)展的任務(wù)落得更實(shí)、更好。
“成績(jī)?cè)谘矍埃Ψ蛟谄綍r(shí)。”大連市考核辦的一位同志深有體會(huì)。通過(guò)年度“大考”，黨風(fēng)政風(fēng)民風(fēng)煥然一新，“‘老好人’‘太平官’肯定當(dāng)不下去了，敢于擔(dān)當(dāng)、敢于負(fù)責(zé)，才能經(jīng)得起實(shí)績(jī)考核的檢驗(yàn)”。
言必行，行必果，諾必誠(chéng)。一位省直部門主要負(fù)責(zé)同志坦言：“工作實(shí)績(jī)考核是對(duì)全年工作的集中檢閱，要把考核的外在壓力轉(zhuǎn)化為提升工作水平的內(nèi)在動(dòng)力。”各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部以目標(biāo)激勵(lì)斗志，以責(zé)任激發(fā)動(dòng)力，以考核聚集發(fā)展正能量。
通過(guò)差異化考核，突出重點(diǎn)、兼顧一般，刪繁就簡(jiǎn)、講求實(shí)效，區(qū)分難易、合理權(quán)重，注重過(guò)程、分設(shè)節(jié)點(diǎn)，形成了全省凝心聚力、同頻共振，相互比拼、相互趕超，一心一意謀發(fā)展的可喜態(tài)勢(shì)，聚合了各地各部門競(jìng)相發(fā)展的強(qiáng)大氣場(chǎng)，為實(shí)現(xiàn)遼寧振興發(fā)展樹立了旗幟、聚集了能量。
關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)考核 指標(biāo) EVA 運(yùn)用
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)更注重的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)增加值，而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的純利潤(rùn)。商業(yè)銀行EVA指的是商業(yè)銀行從經(jīng)過(guò)調(diào)整的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)績(jī)考量的綜合評(píng)判指標(biāo)，可以據(jù)此判斷商業(yè)銀行為股東所創(chuàng)造的財(cái)富值。
一、EVA的定義
EVA――Economic Value Added的縮寫，翻譯過(guò)來(lái)即是經(jīng)濟(jì)增加值，以下是其公式：
從上可以看出，若是EVA>0，即表明企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富高于股東投入的資本，企業(yè)正以利好方向發(fā)展；若EVA=0，即企業(yè)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造的利潤(rùn)恰好與股東的期望水平相等，企業(yè)處在平穩(wěn)發(fā)展階段，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)居安思危，尋找更好的發(fā)展出路；若EVA
二、EVA在商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核中的運(yùn)用
EVA不僅是一種財(cái)務(wù)指標(biāo)，更是一種管理模式和激勵(lì)機(jī)制。從EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必須讓稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)，降低資本總額以及加權(quán)平均資本成本。這就要求商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)層不僅僅像以往一樣在作出商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)追求高利潤(rùn)的項(xiàng)目，更要像股東一樣考慮項(xiàng)目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點(diǎn)就是將業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者的薪酬制度緊密聯(lián)系起來(lái)。下文我們將通過(guò)幾方面來(lái)闡述EVA在商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核中的運(yùn)用。
（一）內(nèi)部績(jī)效控制部門的建立
任何時(shí)候，一個(gè)制度或者體系的實(shí)施都需要建立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施。當(dāng)一家商業(yè)銀行需要實(shí)施EVA價(jià)值管理時(shí)，就必須成立一個(gè)內(nèi)部績(jī)效控制部門。這個(gè)部門會(huì)對(duì)商業(yè)銀行各子公司進(jìn)行培訓(xùn)和教育工作，報(bào)告和追蹤價(jià)值創(chuàng)造，讓各子公司明確價(jià)值總體目標(biāo)，各部門應(yīng)要承擔(dān)的價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并適時(shí)提供讓價(jià)值驅(qū)動(dòng)的意見(jiàn)和戰(zhàn)略舉措，將價(jià)值創(chuàng)造，戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與股東既得的價(jià)值創(chuàng)造緊密連接起來(lái)，可以讓股東的資本得到最大價(jià)值創(chuàng)造化。
（二）戰(zhàn)略化考核模式的建立，將EVA和計(jì)分系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)
有一部分商業(yè)銀行，會(huì)采用計(jì)分的方式開展業(yè)績(jī)考核。這種計(jì)分系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基準(zhǔn)的，它可以將客戶，員工，財(cái)務(wù)緊密聯(lián)系起來(lái)，向員工傳遞公司的遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)規(guī)劃。如果再加入EVA體系，就可以把經(jīng)營(yíng)，管理，員工，財(cái)務(wù)等銜接起來(lái)，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業(yè)經(jīng)理人更著重于價(jià)值創(chuàng)造，而非財(cái)務(wù)數(shù)字上的純利潤(rùn)。
（三）完善與EVA考核相關(guān)的配套制度
EVA只是一個(gè)體系，若想讓這種體系順利在各子公司實(shí)施，商業(yè)銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動(dòng)，才能更加促進(jìn)體系的實(shí)施與發(fā)揮。因此，很多實(shí)施了EVA體系的集團(tuán)，對(duì)與之相配套的制度進(jìn)行了完善。譬如會(huì)對(duì)與EVA相關(guān)的研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行專款專撥，對(duì)EVA價(jià)值創(chuàng)造觀念而提出的戰(zhàn)略性投資進(jìn)行了規(guī)范。
（四）對(duì)高管年薪結(jié)構(gòu)的調(diào)整
在沒(méi)有實(shí)行EVA體系之前，高管的年薪結(jié)構(gòu)一般是由基本年薪、效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪組成。效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪通常是基于當(dāng)年的財(cái)務(wù)利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)所得的。而財(cái)務(wù)利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)僅是商業(yè)銀行純經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，并沒(méi)有考慮到股東的資本成本問(wèn)題。所以，高管在進(jìn)行某些商業(yè)銀行決策時(shí)只會(huì)追求高利潤(rùn)項(xiàng)目，完全沒(méi)有考慮到股東的資本成本問(wèn)題。
如某家農(nóng)村商業(yè)銀行的稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為8000萬(wàn)元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價(jià)值不變）。這時(shí)公司的股本資本總成本為6000萬(wàn)。公司每年可為股東創(chuàng)造利潤(rùn)：8000-6000=2000萬(wàn)。這時(shí)，如果該農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者通過(guò)配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項(xiàng)目。那公司的股本資本總額就變?yōu)?0億元，而稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)變?yōu)椋?000+（4億*4%）=9600萬(wàn)。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變?yōu)?0000萬(wàn)，而利潤(rùn)（9600萬(wàn)）-總資本成本（10000萬(wàn)）=-400萬(wàn)。則公司每年實(shí)際為股東創(chuàng)造的財(cái)富已變?yōu)樨?fù)數(shù)，這已違背了股東投資價(jià)值最大化的目標(biāo)。
如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結(jié)構(gòu)就會(huì)變?yōu)椋夯灸晷剑?jī)效年薪和EVA年薪。EVA年薪則以年度經(jīng)濟(jì)價(jià)值為基準(zhǔn)則核發(fā)。當(dāng)EVA
（五）實(shí)行‘獎(jiǎng)金池’計(jì)劃
傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金計(jì)劃一般是按照評(píng)分或商業(yè)銀行利潤(rùn)所得而設(shè)定的，一般會(huì)設(shè)置一個(gè)上限。這就導(dǎo)致很多商業(yè)銀行的盈余會(huì)有人為操控的現(xiàn)象。當(dāng)這一年里的銷售利潤(rùn)目標(biāo)已達(dá)到最上限時(shí)，他們通常會(huì)將既到手的項(xiàng)目掌控在手里，等到下一年開始時(shí)再放出來(lái)，極大地限制了商業(yè)銀行的發(fā)展。
而基于EVA進(jìn)行的‘獎(jiǎng)金池’計(jì)劃，實(shí)際上就是建立一個(gè)紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎(jiǎng)金不是一次性發(fā)放的，這就讓經(jīng)營(yíng)者有了一個(gè)危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)感，等到經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)改進(jìn)EVA后，這筆封存的獎(jiǎng)金才會(huì)發(fā)放；其次，紅利銀行里面的獎(jiǎng)金上不封頂，這就解決了因獎(jiǎng)金封頂而造成的激勵(lì)不足的壞影響；最后，紅利發(fā)放的額度是依據(jù)經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)EVA的改進(jìn)程度，這就是說(shuō)并不一定要求EVA>0。因?yàn)楦鱾€(gè)商業(yè)銀行情況不同，不可能要求經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)達(dá)到相同的利潤(rùn)價(jià)值。但如果只是根據(jù)EVA的改進(jìn)程度來(lái)發(fā)放紅利，有些公司即使EVA0。這有利于造成良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，以及更大程度地激勵(lì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
三、結(jié)束語(yǔ)
總之，EVA不僅考慮了商業(yè)銀行的稅后凈利潤(rùn)，更引進(jìn)了資本成本的概念，它更能真實(shí)地反映商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。而引進(jìn)EVA的商業(yè)銀行不僅可以改善商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，將商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者、職業(yè)經(jīng)理人與股東緊密聯(lián)系起來(lái)，而且EVA作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，更能實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)計(jì)劃，讓商業(yè)銀行的長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)持續(xù)，可以讓職業(yè)經(jīng)理人從股東的角度出發(fā)，本著長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)經(jīng)營(yíng)商業(yè)銀行，讓商業(yè)銀行的價(jià)值得到最大化的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]冷繼波.EVA績(jī)效考核指標(biāo)運(yùn)用的特點(diǎn)及意義[J].商業(yè)銀行技術(shù)開發(fā)，2011
關(guān)鍵詞:通信企業(yè)；員工績(jī)效；指標(biāo)體系
中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）16-0113-02
近年來(lái)，隨著通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，合理地對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要。
某通信公司是當(dāng)?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢(shì)及發(fā)展實(shí)力的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商之一。近年來(lái)，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時(shí)也建立了一套員工績(jī)效考核指標(biāo)體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動(dòng)性和極積性，但仍然存在一些問(wèn)題，約束了企業(yè)整體業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提高。本文在分析目前原績(jī)效考核指標(biāo)體系存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績(jī)效考核指標(biāo)體系，以促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。
一、員工績(jī)效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀
現(xiàn)有員工績(jī)效考核指標(biāo)體系較粗放，基本上是按部門進(jìn)行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責(zé)設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核指標(biāo)，各部門再根據(jù)部門考核指標(biāo)情況設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)。而部門在對(duì)員工績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，只簡(jiǎn)單地根據(jù)人員工作情況進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營(yíng)銷人員，負(fù)責(zé)行業(yè)客戶和負(fù)責(zé)公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績(jī)差異很大。但在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的時(shí)候都設(shè)定有“用戶發(fā)展”這個(gè)指標(biāo)，且目標(biāo)值、考核方式等均不進(jìn)行區(qū)分。可能造成員工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎(jiǎng)勤罰懶的實(shí)際考核作用。
另外，員工考核指標(biāo)分為業(yè)績(jī)類、管理類指標(biāo)，但所有指標(biāo)均為結(jié)果性指標(biāo)。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進(jìn)行，對(duì)過(guò)程不進(jìn)行管控。因此，在實(shí)際工作中，員工采取各種不同的方式來(lái)保指標(biāo)，工作流程、工作規(guī)范無(wú)人重視。同時(shí)為了取得好的結(jié)果指標(biāo)，時(shí)常出現(xiàn)爭(zhēng)奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績(jī)指標(biāo)提升，但經(jīng)過(guò)一定時(shí)期，過(guò)程混亂的現(xiàn)象越來(lái)越突出，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
二、員工績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的問(wèn)題
在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績(jī)效考核指標(biāo)體系起到了一定的激勵(lì)導(dǎo)向作用，對(duì)企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績(jī)提升起到了促進(jìn)作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績(jī)效考核指標(biāo)體系中存在的問(wèn)題影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
1.績(jī)效考核指標(biāo)體系過(guò)于關(guān)注對(duì)結(jié)果的考核，忽視了對(duì)過(guò)程的管控和服務(wù)的考核。一方面忽視對(duì)通信企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的用戶的服務(wù)，另一方面無(wú)論對(duì)管理類員工、營(yíng)銷類員工還是維護(hù)類員工績(jī)效考核指標(biāo)體系90％以上都是結(jié)果性指標(biāo)。如營(yíng)銷類員工的考核指標(biāo)基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護(hù)類員工考核指標(biāo)基本上是維護(hù)時(shí)長(zhǎng)、維護(hù)、裝機(jī)通過(guò)率等。結(jié)果是員工只片面地追求結(jié)果而不管工作的過(guò)程，只要有利于提升這些結(jié)果指標(biāo)的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對(duì)于與結(jié)果指標(biāo)影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無(wú)積極性，因此無(wú)人去做，造成管理過(guò)程混亂。
2.績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標(biāo)沒(méi)有按崗位類別分類，各崗位績(jī)效考核指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行了指標(biāo)的分項(xiàng)設(shè)立，但對(duì)于類似崗位的績(jī)效考核指標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行細(xì)化，如綜合部門的管理會(huì)計(jì)和工程會(huì)計(jì)雖然都是對(duì)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實(shí)際上考核應(yīng)該分別根據(jù)其內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化。由于實(shí)際工作中沒(méi)有分別對(duì)其細(xì)化，出了問(wèn)題，要么找不到人負(fù)責(zé)，要么就是大家共同負(fù)責(zé)。由于考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實(shí)際工作有差別的崗位之間的指標(biāo)雷同，考核結(jié)果與實(shí)際工作脫節(jié)，起不到實(shí)際的考核激勵(lì)作用。
3.績(jī)效考核指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配。一方面隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向加重，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各通信企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，員工以團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)化外部客戶服務(wù)工作就起了關(guān)鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務(wù)和員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)在進(jìn)行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，員工績(jī)效考核指標(biāo)體系卻滯后，在員工績(jī)效考核指標(biāo)體系中，大量考核指標(biāo)仍然是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的結(jié)果性指標(biāo)。同時(shí)各員工績(jī)效考核指標(biāo)基本上是按照運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變前，員工個(gè)人的工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定的。這樣就造成員工為了在績(jī)效考核中取得好的結(jié)果，不會(huì)關(guān)注對(duì)企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)工作中來(lái)，嚴(yán)重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
三、通信企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系建議
【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì) 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
一、股權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)狀
從2005年12月至2010年1月31日期間，我國(guó)共有149家上市公司披露了股權(quán)激勵(lì)契約，其中64家公司為深市上市公司，85家公司為滬市上市公司。149家上市公司的股權(quán)激勵(lì)契約中，實(shí)施股票期權(quán)的有106家，如中糧地產(chǎn)（000031）、美的電器（000527）等；實(shí)施限制性股票的有33家，如格力電器（000651）、用友軟件（600588）等；實(shí)施復(fù)合型的有6家，如華菱鋼鐵（000932）、廣州國(guó)光（002045）等，復(fù)合型是指限制性股票和股票期權(quán)相結(jié)合、股票增值權(quán)和股票期權(quán)相結(jié)合、限制性股票和股票增值權(quán)相結(jié)合；實(shí)施其他方式的有4家，如凱迪電力（000939）、樂(lè)凱膠片（600135）等。149家上市公司股權(quán)激勵(lì)契約中股權(quán)激勵(lì)方式分類的比例詳見(jiàn)圖1。
149家上市公司中，共有57家上市公司公告了股權(quán)激勵(lì)契約，如杭蕭鋼構(gòu)（600477）、恒豐紙業(yè)（600356）等；18家上市公司授權(quán)，如諾普信（002215）、華神集團(tuán)（000790）等；29家公司行權(quán)，包括行權(quán)一次或多次的公司，但不包括行權(quán)結(jié)束股權(quán)激勵(lì)契約終止的公司，如科達(dá)機(jī)電（600499）、遼寧成大（600739）、格力電器（000651）等；45家終止了股權(quán)激勵(lì)契約，包括公告或授權(quán)后終止和行權(quán)結(jié)束后終止，如蘇寧電器（002024）、中糧屯河（600737）等。149家上市公司股權(quán)激勵(lì)進(jìn)度分類的比例詳見(jiàn)圖2。
二、股權(quán)激勵(lì)的機(jī)理
股權(quán)激勵(lì)的機(jī)理在于通過(guò)讓渡部分剩余索取權(quán)，使人與委托人目標(biāo)趨同、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，從而調(diào)動(dòng)人的工作積極性。委托人通過(guò)設(shè)定一定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)來(lái)保證公司的業(yè)績(jī)達(dá)到自己期望的目標(biāo)，使自己的利益維持一定的水平。同時(shí)，人努力工作使得公司的業(yè)績(jī)滿足考核指標(biāo)的要求，自己可以同時(shí)獲得所有權(quán)和報(bào)酬兩方面的利益：所有權(quán)方面表現(xiàn)在人獲得部分剩余索取權(quán)，成為企業(yè)股東的一部分；報(bào)酬方面表現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)好，股票市價(jià)上漲，人行權(quán)就可獲利。這樣，委托人與人的目標(biāo)函數(shù)趨同，達(dá)到了股權(quán)激勵(lì)的目的。因此，在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過(guò)程中，授權(quán)條件和行權(quán)條件的確定是一個(gè)至關(guān)重要的過(guò)程，而其中對(duì)于考核指標(biāo)的選擇更是重中之重，可以說(shuō)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的選擇合理與否，決定了整個(gè)股權(quán)激勵(lì)的有效性。
三、現(xiàn)有業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
業(yè)績(jī)是指經(jīng)營(yíng)者完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效益及其他方面對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，就是應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的行為和產(chǎn)生的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。
股權(quán)激勵(lì)中的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是指股權(quán)激勵(lì)契約中規(guī)定的激勵(lì)對(duì)象需要完成的任務(wù)或業(yè)績(jī)指標(biāo)，這些任務(wù)或業(yè)績(jī)指標(biāo)完成后激勵(lì)對(duì)象即可取得獲權(quán)或行權(quán)的資格。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)直接關(guān)系到股權(quán)激勵(lì)能否真正發(fā)揮激勵(lì)和約束作用。科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，可以為投資人行使經(jīng)營(yíng)者的選擇權(quán)提供重要的依據(jù)；可以有效地加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)管和約束；可以為有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者提供可靠依據(jù)；還可以為政府有關(guān)部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等利益相關(guān)方提供有效的信息支持。
（一）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的特征
股權(quán)激勵(lì)中的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有很多特點(diǎn)。
1.業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)公司的最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)考核也是基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)。因此，只有當(dāng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致時(shí)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。
2.業(yè)績(jī)考核要專注關(guān)鍵性指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵性指標(biāo)，將激勵(lì)對(duì)象的行為引向公司的目標(biāo)方向。關(guān)鍵性指標(biāo)一般不超過(guò)4個(gè)，太少無(wú)法反映真實(shí)的業(yè)績(jī)水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)被激勵(lì)者感覺(jué)完成業(yè)績(jī)指標(biāo)可望而不可及，從而導(dǎo)致被激勵(lì)者的不穩(wěn)定，反而產(chǎn)生負(fù)面的影響。
3.業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)具有客觀公正性。如果不能客觀公正地對(duì)被激勵(lì)者進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，那么激勵(lì)機(jī)制不能產(chǎn)生效果，還可能會(huì)引起其他員工的反對(duì)和上級(jí)部門的干預(yù)。因此股權(quán)激勵(lì)契約中的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)要有可以驗(yàn)證的數(shù)據(jù)作為來(lái)源，盡可能量化、明確化。
（二）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的種類
業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的種類很多，按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以形成按照不同的分類。
經(jīng)濟(jì)增加值是近年來(lái)國(guó)外熱門的會(huì)計(jì)考核指標(biāo)，它有著傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)不具備的優(yōu)勢(shì)。因此，在第二任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中，中央企業(yè)也開始引入經(jīng)濟(jì)增加值。
從2007年1月1日起，中國(guó)開始施行新版《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，首次提出了經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的概念，凡企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，且指標(biāo)比上年有改善和提高的，國(guó)資委將給予獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)的會(huì)計(jì)考核指標(biāo)
經(jīng)濟(jì)增加值能夠更真實(shí)、全面地評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)只考慮了債務(wù)資本成本，而不考慮股權(quán)資本成本，考核指標(biāo)容易給人幻覺(jué)，誤把會(huì)計(jì)利潤(rùn)當(dāng)成經(jīng)濟(jì)增量。事實(shí)上，在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的考核下，有利潤(rùn)的企業(yè)不一定創(chuàng)造價(jià)值。
以經(jīng)濟(jì)增加值作為考核指標(biāo)，是從股東的角度來(lái)定義企業(yè)利潤(rùn)，將股東投入企業(yè)的資本機(jī)會(huì)成本考慮進(jìn)去，只有在企業(yè)盈利超過(guò)權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本時(shí)，股東財(cái)富才能真正增加。這也是經(jīng)濟(jì)增加值最突出的一個(gè)特點(diǎn)。
經(jīng)濟(jì)增加值有效地避免了企業(yè)的一些短期行為，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)主張對(duì)研發(fā)費(fèi)用、商譽(yù)、廣告支出等費(fèi)用進(jìn)行資本化，消除了會(huì)計(jì)利潤(rùn)當(dāng)年計(jì)提的弊端，從而消除了經(jīng)營(yíng)者對(duì)這類投資的顧慮，鼓勵(lì)了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為。
經(jīng)濟(jì)增加值將股東財(cái)富與企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，有利于管理層作出正確的公司決策
傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)忽視了權(quán)益資本成本，造成低估投資成本，高估項(xiàng)目盈利，從而導(dǎo)致企業(yè)資源安排不合理。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)通過(guò)明確資金成本，對(duì)投資機(jī)會(huì)作出準(zhǔn)確反饋，將各種經(jīng)營(yíng)決策歸結(jié)到能否增加經(jīng)濟(jì)增加值上，從而優(yōu)化了資源配置，提高了經(jīng)營(yíng)決策的有效性和正確性。
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)給出了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不僅適合上市公司，同樣也適用于非上市公司，結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂，使企業(yè)業(yè)績(jī)具有可比性，從而樹立了公司對(duì)投資者負(fù)責(zé)任的形象，增強(qiáng)了投資者的投資信心，使公司獲得市場(chǎng)認(rèn)同。
經(jīng)濟(jì)增加值在薪酬激勵(lì)方面具有良好效果
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的增減與股東財(cái)富的增減相一致，從而形成一種新的薪酬制度――經(jīng)濟(jì)增加值薪酬體系。其獎(jiǎng)金是根據(jù)固定公式直接計(jì)算得來(lái)，而不再采用傳統(tǒng)的制定目標(biāo)獎(jiǎng)金的預(yù)算方式。管理者的資金不再是一個(gè)固定值，而是與經(jīng)濟(jì)增加值相聯(lián)系，與員工業(yè)績(jī)掛鉤。
該薪酬制度是一種上不封頂?shù)莫?jiǎng)金庫(kù)制度，只要經(jīng)濟(jì)增加值有所增加，經(jīng)營(yíng)者就可以按照一定比例分得“超額利潤(rùn)”，沒(méi)有上限。這一制度將大大激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者與員工的創(chuàng)造性和積極性，從根本上解決管理者總是試圖降低股東期望的問(wèn)題，令其轉(zhuǎn)向努力提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有利于公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善。
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)不可能普遍適用
央企身份的特殊性決定，用經(jīng)濟(jì)增加值考核央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的做法不能普遍適用
央企的特殊身份決定了其具有社會(huì)責(zé)任，而不單單是一個(gè)以盈利和創(chuàng)造公司價(jià)值為目的的企業(yè)。如果僅僅以經(jīng)濟(jì)增加值作為央企考核指標(biāo)，在很大程度上會(huì)促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把更多精力放到創(chuàng)造、增加企業(yè)價(jià)值上，造成其忽視甚至不再樂(lè)于擔(dān)負(fù)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。這樣的央企就不能再稱之為央企，也失去了其存在的社會(huì)價(jià)值。
央企的特殊地位決定了政府對(duì)其進(jìn)行宏觀掌控的必然性，因此，政府不會(huì)給央企一個(gè)完全開放的空間。在經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)下，如果沒(méi)有足夠的靈活性，允許企業(yè)在內(nèi)部制定靈活的薪酬體系，隨著國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，企業(yè)的人才流失是在所難免的。沒(méi)有人才的央企注定無(wú)法發(fā)展，甚至生存。
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)對(duì)會(huì)計(jì)質(zhì)量的高要求令企業(yè)推行存在困難
目前國(guó)內(nèi)存在上百家央企，各央企的發(fā)展情況不均衡，不同行業(yè)需要不同的資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)。而且，同行業(yè)企業(yè)的盈利水平也不盡相同，對(duì)新指標(biāo)的承受能力也不同。有一些央企處于生存邊緣，在會(huì)計(jì)利潤(rùn)考核指標(biāo)下尚不能實(shí)現(xiàn)盈利，更談不上創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于這類央企，啟用經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)進(jìn)行考核也無(wú)從談起。所以，在央企推行經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)還需要進(jìn)行中國(guó)化的改善。
在央企內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)分工不明確成為推行經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的障礙。目前，大部分央企的組織結(jié)構(gòu)分工不夠明確，責(zé)任不清晰，為達(dá)到一定目的，經(jīng)營(yíng)管理者很可能存在控制財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的行為，進(jìn)而將影響經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算的準(zhǔn)確性。另外，母子公司、內(nèi)部關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)的存在使得一些經(jīng)營(yíng)交易不能通過(guò)市場(chǎng)體現(xiàn)，進(jìn)而影響了經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的應(yīng)用。
我國(guó)資本市場(chǎng)尚不成熟，成為推行經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的障礙
我國(guó)的資本市場(chǎng)存在以下問(wèn)題：一是股票市場(chǎng)運(yùn)作仍不規(guī)范，不能充分發(fā)揮調(diào)節(jié)資本的作用；二是股票市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)不完善，投資者的投資組合分散程度低，權(quán)益資本成本的計(jì)算存在較大困難，計(jì)算權(quán)益資本成本的三大要素（無(wú)風(fēng)險(xiǎn)證券的收益、權(quán)益資本的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）都是缺少的。
以上的分析基于我國(guó)目前的情況和央企的特殊性，直接大范圍地將經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)應(yīng)用于央企的考核存在一定的局限性。雖然在向央企引入這一考核指標(biāo)時(shí)進(jìn)行了不同程度的改善（如面臨大部分央企沒(méi)有實(shí)現(xiàn)整體上市，市值計(jì)算無(wú)從談起的情況，采取用凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本總額的方式進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算，等等），但經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)在短期內(nèi)仍然不能完全適用于央企，并不是一味促進(jìn)央企發(fā)展的靈丹妙藥，有待于我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的完成和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的逐步成熟。
何謂經(jīng)濟(jì)增加值
經(jīng)濟(jì)增加值的概念,是指企業(yè)稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去包括股權(quán)、債務(wù)的全部投入，以及減去資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的。
有利潤(rùn)的企業(yè)未必創(chuàng)造價(jià)值
目前考核中央企業(yè)的基本指標(biāo)是利潤(rùn)總額和凈資產(chǎn)收益率。如果按此指標(biāo)，183家央企中，2003年凈利潤(rùn)為正的企業(yè)有156家，虧損的有27家。然而，如果換算成經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值為正的企業(yè)只有49家，為負(fù)的企業(yè)占到134家。
【關(guān)鍵詞】績(jī)效考評(píng)指標(biāo)；設(shè)計(jì)原則；確定步驟
一、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則
按照目標(biāo)一致性理論和層次結(jié)構(gòu)分析理論，依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，就可以制定個(gè)人或群體的工作行為和工作成果標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)盡管可有多項(xiàng)，每一項(xiàng)也有很明細(xì)的要求，但衡量績(jī)效的總的原則只有兩條:是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。組織效率涵義非常廣，組織的盈利能力強(qiáng)、產(chǎn)品質(zhì)量好、客戶服務(wù)滿意度高，都是組織效率高的表現(xiàn)。個(gè)人的工作績(jī)效考核，必須以有助于提高組織效率為前提，使得組織的總內(nèi)耗最小、總效用最大，否則就談不上好的工作績(jī)效。
績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)原則：
（一）科學(xué)性原則
設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使考核指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住考核對(duì)象的實(shí)質(zhì)，并具有針對(duì)性。另外，無(wú)論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。
（二）系統(tǒng)性原則
對(duì)考核對(duì)象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時(shí)，同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。
（三）通用可比性原則
通用可比性指的是考核指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值或標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)當(dāng)是不變的。不同對(duì)象之間的比較，則找出共同點(diǎn)，按共同點(diǎn)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評(píng)價(jià)各對(duì)象的狀況再加以比較。
（四）實(shí)用性原則
實(shí)用性原則指的是實(shí)用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，指標(biāo)要簡(jiǎn)化、方法要簡(jiǎn)便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠，整體操作要規(guī)范，考核的尺度應(yīng)盡可能細(xì)化。
（五）目標(biāo)導(dǎo)向原則
績(jī)效考核是管理工作中控制環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容，利用實(shí)際成果的考核對(duì)被考核對(duì)象的行為加以控制，引導(dǎo)其向目標(biāo)靠近。
二、考核指標(biāo)的確定步驟
指標(biāo)的設(shè)計(jì)與建構(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，必須先對(duì)它設(shè)計(jì)的基本步驟有個(gè)較為完整的了解。對(duì)于績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)基本步驟不同的人有不同的看法。筆者在查閱許多書籍和資料的基礎(chǔ)上，批判地吸收了各家的觀點(diǎn)，并根據(jù)自己進(jìn)一步的深入理解，認(rèn)為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可以分為以下的基本步驟:
（一）確定評(píng)價(jià)對(duì)象和評(píng)價(jià)目的
高校教師績(jī)效考評(píng)的對(duì)象是高校中各個(gè)層次、各種崗位的人員的工作表現(xiàn)。評(píng)價(jià)目的是評(píng)判他們對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)程度后，運(yùn)用評(píng)價(jià)的結(jié)果，提出有效的激勵(lì)措施，使得高校教師提高工作意愿。
（二）工作分析
根據(jù)考核目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考評(píng)的各項(xiàng)指標(biāo)。
（三）工作流程分析
績(jī)效考評(píng)指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考評(píng)對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，如果流程存在問(wèn)題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。
（四）績(jī)效分析
績(jī)效分析與工作分析是不同的。工作分析的結(jié)果是提供了一些工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作職責(zé)和任職者資格條件等書面說(shuō)明。但要設(shè)計(jì)好績(jī)效指標(biāo)體系還需要在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析績(jī)效。績(jī)效是指員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績(jī)、成效、效果、效率和效益。“績(jī)效考評(píng)”考評(píng)的是“績(jī)效”，所以在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之前，對(duì)考評(píng)主體（考評(píng)對(duì)象）進(jìn)行“績(jī)效分析”是非常重要的。
（五）要素調(diào)查，初步列出指標(biāo)
根據(jù)上述步驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績(jī)效考評(píng)要素。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。績(jī)效考核要選擇一些有代表性的績(jī)效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評(píng)估者的工作績(jī)效，也利于做出公正的評(píng)價(jià)。
（六）歸類合并篩選指標(biāo)，確立指標(biāo)體系
這個(gè)階段主要把擬定的各種考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行審查、比較歸類、合并與篩選。首先根據(jù)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行歸類，然后把內(nèi)涵相同、內(nèi)容交叉重復(fù)較大的指標(biāo)合并，再對(duì)具有因果關(guān)系，矛盾關(guān)系的指標(biāo)進(jìn)行正本清源、去偽存真的篩選，同時(shí)再根據(jù)可操作化原則，以簡(jiǎn)單易測(cè)的考評(píng)指標(biāo)代替復(fù)雜的或看似精確但難以操作的指標(biāo)。按照設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)進(jìn)行歸類、檢驗(yàn)，看有沒(méi)有重復(fù)的并組合優(yōu)化，從而形成指標(biāo)體系。
（七）試用檢驗(yàn)
試用包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶況記錄。一般來(lái)說(shuō)應(yīng)該選擇指標(biāo)設(shè)計(jì)者自己較為熟悉的考評(píng)客體試驗(yàn)，這樣有利于將試用結(jié)果與實(shí)際情況對(duì)比分析，要盡可能選擇數(shù)量足夠且有一定代表性(各層次水平的主客體都有)的人員試用：試驗(yàn)場(chǎng)景應(yīng)與將來(lái)正式考評(píng)的情況相近似；試用時(shí)如果發(fā)生諸如操作時(shí)間、誤解誤用等情況要詳細(xì)記錄，以便修改參考。檢驗(yàn)即根據(jù)試用過(guò)程所獲得的數(shù)據(jù)資料對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)。依據(jù)績(jī)效考評(píng)的基本原理與原則，對(duì)設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可靠反映被考核對(duì)象的績(jī)效特征和考核目的要求。
（八）修訂，最后確定指標(biāo)體系
為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考評(píng)前修訂。通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的考評(píng)指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問(wèn)，征求意見(jiàn)，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效指標(biāo)體系。另一種是考評(píng)后修訂。根據(jù)考評(píng)及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考評(píng)指標(biāo)體系更加理想和完善。
三、高校教師考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)
本人在參閱目前全國(guó)多所高校的考核文件的基礎(chǔ)上，結(jié)合懷化學(xué)院實(shí)際，得出以下績(jī)效考核指標(biāo)。
四、結(jié)語(yǔ)
績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績(jī)效的一把尺子，它是針對(duì)考核指標(biāo)體系而言的，由于績(jī)效考核指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來(lái)，因此崗位說(shuō)明書的內(nèi)容就是績(jī)效考核的要項(xiàng)，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。員工應(yīng)參與制訂他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此考核標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)，而員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見(jiàn)不能協(xié)調(diào)一致，應(yīng)當(dāng)由管理者做最后的決定。
一件工作的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個(gè)，并無(wú)最少或最低的定數(shù)。多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)有助于管理的要求并有助于管理者了解下屬的長(zhǎng)處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。管理者及其下屬在決定考核標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際的宗旨。
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作為銷售人員，無(wú)論是屬于哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)公司，他們的工資結(jié)構(gòu)都是一樣的，一塊是銷售人員的基本工資，這一塊通常都是固定的，具體數(shù)字因公司本身的情況和所處的城市消費(fèi)水平而別；另一塊是獎(jiǎng)金或者提成，這一部分是浮動(dòng)的，之所以要浮動(dòng)，是為了給予銷售人員以充分的激勵(lì)，最大程度地發(fā)揮銷售人員的積極能動(dòng)性，在為公司創(chuàng)造最大效益的同時(shí)，也為個(gè)人也獲得比較高的回報(bào)。
因此，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的就是浮動(dòng)工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動(dòng)工資的表現(xiàn)形式多樣，包括獎(jiǎng)金、提成等，獎(jiǎng)金又可分為月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)，以下我們把浮動(dòng)工資統(tǒng)稱為獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金不僅對(duì)于銷售人員意義非凡，對(duì)于公司同樣如此，科學(xué)地計(jì)算并管理銷售銷售人員的獎(jiǎng)金，既能調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業(yè)不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎(jiǎng)金跟一系列的KPI指標(biāo)掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎(jiǎng)金，必須盡可能多地完成各項(xiàng)KPI指標(biāo)。由此可見(jiàn)，如何科學(xué)合理的設(shè)定銷售人員的KPI指標(biāo)，使這些指標(biāo)要既能充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，鼓勵(lì)他們多創(chuàng)業(yè)績(jī)并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對(duì)銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃以及利益，成為了整個(gè)KPI考核制度的核心，也成為了能否科學(xué)管理銷售人員獎(jiǎng)金并能否充分調(diào)動(dòng)銷售人員積極性的關(guān)鍵。
也許有人會(huì)說(shuō)，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標(biāo)不就是銷量嗎？誠(chéng)然，銷量是銷售人員KPI考核指標(biāo)最重要和最基礎(chǔ)的一項(xiàng)指標(biāo)，但不是全部，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標(biāo)也不斷豐富和完善。
與銷量掛鉤
銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標(biāo)，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)公司，凡是對(duì)銷售人員的KPI考核指標(biāo)里面都有這么一條，公司在期初的時(shí)候給銷售人員設(shè)定一個(gè)銷量指標(biāo)，期末考核就根據(jù)期末銷量完成的多少來(lái)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，完成的越高則反映銷售人員表現(xiàn)越好，銷售人員相應(yīng)與之掛鉤的獎(jiǎng)金拿的也就越多。一般說(shuō)來(lái)，與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”，有些公司習(xí)慣用數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量，比如件、箱、噸、臺(tái)等等，而另外一些比較習(xí)慣用金額來(lái)衡量比如元或者美金等；
與利潤(rùn)掛鉤
在原來(lái)對(duì)銷售人員只設(shè)定銷量指標(biāo)考核的公司發(fā)現(xiàn)，只對(duì)銷售人員考核銷量出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如銷售人員為了完成銷量指標(biāo)，大力推銷那些價(jià)格低同時(shí)也是低毛利甚至不賺錢的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，推銷起來(lái)比較容易而且市場(chǎng)需求比較大，銷售人員很容易完成任務(wù)。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應(yīng)的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利于公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)的。比如某啤酒公司給某區(qū)域的銷售人員下達(dá)了月10000箱的銷量指標(biāo)，該啤酒公司的產(chǎn)品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超爽啤酒，結(jié)果一個(gè)月下來(lái)，該區(qū)域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來(lái)說(shuō)，該區(qū)域可以說(shuō)是超額完成了公司的指標(biāo)，該區(qū)域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎(jiǎng)金，但是公司的財(cái)務(wù)人員月底一核算，由于該占該區(qū)域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經(jīng)銷商的毛利、運(yùn)輸費(fèi)、促銷費(fèi)、銷售人員的工資，公司在該區(qū)域是虧損的！后來(lái)該公司決定改革，該區(qū)域的銷售任務(wù)仍然是10000臺(tái)沒(méi)有變，但是把任務(wù)細(xì)分到了產(chǎn)品種類上，10000臺(tái)任務(wù)里面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤(rùn)的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000臺(tái)的總?cè)蝿?wù)，還必須的完成一定數(shù)量較高毛利的產(chǎn)品，這兩項(xiàng)指標(biāo)如果有一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)則銷售人員拿不到100%的獎(jiǎng)金或者提成就會(huì)相應(yīng)的減少，這樣驅(qū)使銷售人員在完成總體銷量的同時(shí)也去努力推銷公司的高毛利產(chǎn)品，為公司多創(chuàng)造利潤(rùn)。
再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達(dá)了銷量指標(biāo)，這樣導(dǎo)致銷售人員為了完成銷售車輛臺(tái)數(shù)，總是按照公司的底價(jià)跟客戶成交，銷售人員的業(yè)績(jī)是完成了但公司的利潤(rùn)一般，后來(lái)公司改革，銷售人員不僅要完成銷售臺(tái)數(shù)，還要完成一定的利潤(rùn)指標(biāo)，規(guī)定銷售人員一個(gè)月必須達(dá)到多少的利潤(rùn)，超過(guò)利潤(rùn)之外的才能提成，改革以后，銷售人員不僅努力的完成了銷售臺(tái)數(shù)，還紛紛都爭(zhēng)取以用戶所能接受的最高價(jià)格成交，公司的利潤(rùn)從而也大幅提高，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。
一般說(shuō)來(lái)，與利潤(rùn)掛鉤的KP指標(biāo)包括“毛利”、“回款”、“高端產(chǎn)品比重”等；
與其他銷售指標(biāo)掛鉤
無(wú)論是銷量還是利潤(rùn)，其實(shí)都是從銷售的角度來(lái)設(shè)定KPI指標(biāo)，除了銷量和利潤(rùn)以外，為對(duì)銷售人員的工作做出指引以及完善對(duì)渠道的管理，很多公司在銷量和利潤(rùn)的基礎(chǔ)上再細(xì)分出其他更多的KPI指標(biāo)來(lái)對(duì)銷售人員的工作做出一個(gè)全面科學(xué)的評(píng)估。這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo)，用來(lái)督促銷售人員多開發(fā)新客戶。“活躍客戶數(shù)”指標(biāo)，用來(lái)督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的一定成交率；“渠道管理”、“是否有竄貨”、“價(jià)格管理”等指標(biāo)，用來(lái)督促銷售人員加強(qiáng)對(duì)渠道的管理，使渠道運(yùn)作順暢。
與市場(chǎng)表現(xiàn)掛鉤
很多公司也對(duì)銷售人員設(shè)定了銷量和利潤(rùn)的KPI指標(biāo)考核，但發(fā)現(xiàn)即使這樣，還是存在一些問(wèn)題，因?yàn)闊o(wú)論是銷量還是利潤(rùn)，都是屬于銷售的范疇，銷售人員主觀認(rèn)為只要完成這些銷售指標(biāo)就萬(wàn)事大吉了，導(dǎo)致銷售人員為完成銷量指標(biāo)通常會(huì)不擇手段，比如采取一些短期行為，從而有意或無(wú)意的忽略了公司品牌和產(chǎn)品在市場(chǎng)的表現(xiàn)。比如很多公司就發(fā)現(xiàn)，雖然有些銷售人員的每個(gè)月銷量指標(biāo)完成很好，利潤(rùn)也不差，但是市場(chǎng)上幾乎看不到該公司的產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品全部壓在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)；終端上也很少看到該公司產(chǎn)品曝光，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費(fèi)用也全部銷售人員折算成了返利用于對(duì)經(jīng)銷商的壓貨；該公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額不斷萎縮等等。針對(duì)這種情況，一些國(guó)際性的大公司完善了對(duì)銷售人員的KPI考核指標(biāo)，不僅設(shè)定銷量和利潤(rùn)指標(biāo)，還加入了市場(chǎng)的表現(xiàn)。比如可口可樂(lè)公司在針對(duì)銷售人員考核的KPI指標(biāo)里面就設(shè)定了“終端生動(dòng)化表現(xiàn)”、“促銷活動(dòng)執(zhí)行”等市場(chǎng)指標(biāo)，從而使得銷售人員在完成銷售指標(biāo)的同時(shí)，也去主動(dòng)關(guān)心公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，這樣，銷售人員執(zhí)行好了促銷、陳列等市場(chǎng)任務(wù)，反過(guò)來(lái)又推動(dòng)了銷量的增長(zhǎng)，從而使可口可樂(lè)的銷量呈良性增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設(shè)定銷售指標(biāo)的同時(shí)，還設(shè)定了市場(chǎng)份額指標(biāo)，公司專門聘請(qǐng)第三方調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)占有率的調(diào)查，如果銷售人員完成了銷售指標(biāo)，但是市場(chǎng)份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場(chǎng)和銷售是互為補(bǔ)充，相互促進(jìn)的關(guān)系，在考核銷售人員的KPI指標(biāo)中加入市場(chǎng)的因素，使銷售人員在關(guān)注銷售指標(biāo)的同時(shí)主動(dòng)去承擔(dān)市場(chǎng)的職能，有利于整個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展；
與管理能力掛鉤
作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設(shè)定銷售和市場(chǎng)的指標(biāo)，還應(yīng)該跟他的管理表現(xiàn)掛鉤，因?yàn)殇N售管理人員的職責(zé)不僅是要完成銷量和市場(chǎng)指標(biāo)，還應(yīng)該承擔(dān)管理的職能以及為公司不斷培養(yǎng)人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應(yīng)該能夠管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。針對(duì)銷售管理人員的KPI指標(biāo)一般包括：“是否有下屬投訴”、“團(tuán)隊(duì)人員流失率”、“是否發(fā)生客戶重大投訴”、“是否為公司培養(yǎng)人才”等等；比如某公司給該公司某區(qū)域銷售經(jīng)理設(shè)定的年度人才流失率為不超過(guò)10%，如果超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則意味著該區(qū)域經(jīng)理年度獎(jiǎng)金的減少或者擢升機(jī)會(huì)的喪失，這就引導(dǎo)該區(qū)域銷售經(jīng)理在做好銷售的同時(shí)，多點(diǎn)關(guān)心下屬，培養(yǎng)下屬團(tuán)隊(duì)意識(shí)和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因?yàn)槊恳晃粏T工都是公司的財(cái)富。
從單一指標(biāo)向多個(gè)指標(biāo)發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員的考核，應(yīng)經(jīng)都不再是設(shè)定唯一KPI的指標(biāo)，而是設(shè)定多個(gè)指標(biāo)，涵蓋銷售、市場(chǎng)、管理等多個(gè)方面，從而對(duì)銷售人員進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)綜合性的人才。比如可口可樂(lè)公司對(duì)普通銷售代表的KPI考核包括：
指標(biāo) 銷量 終端生動(dòng)化 某新產(chǎn)品鋪貨率 活躍客戶數(shù) 灌裝產(chǎn)品完成率
比例 60% 10%
10%
10%
10%
從上表我們可以看到，可口可樂(lè)公司對(duì)該業(yè)務(wù)員的考核設(shè)定了5個(gè)KPI指標(biāo)包括銷量、終端生動(dòng)化、某新產(chǎn)品的鋪貨率、活躍客戶數(shù)、灌裝產(chǎn)品完成率，其中，銷量和活躍客戶數(shù)是屬于銷售指標(biāo)，終端生動(dòng)化和新產(chǎn)品的鋪貨率屬于市場(chǎng)指標(biāo)，而灌裝產(chǎn)品完成率是屬于利潤(rùn)指標(biāo)，可見(jiàn)，可口可樂(lè)對(duì)業(yè)務(wù)員考核的KPI里面涵蓋了銷售、市場(chǎng)、利潤(rùn)等多個(gè)方面，是也比較科學(xué)的KPI指標(biāo)體系。
從靜態(tài)指標(biāo)向動(dòng)態(tài)指標(biāo)發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要以及外部環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調(diào)整的，而且，調(diào)整的不僅是指標(biāo)本身，還包括他們?cè)谶@個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。比如某企業(yè)處于市場(chǎng)導(dǎo)入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎(chǔ)工作，比如新開客戶數(shù)、鋪貨率、生動(dòng)化等等，各指標(biāo)的比例如下：
指標(biāo) 新開客戶數(shù)目
終端鋪貨率 生動(dòng)化
銷量
比例 30%
30%
20%
20%
當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展了了成熟階段以后，企業(yè)這個(gè)時(shí)候更多的希望銷售人員能實(shí)現(xiàn)銷量的最大化并盡快回籠資金，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)里面更多的是銷量、回款、利潤(rùn)、渠道管理等銷售指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候?qū)︿N售人員的KPI考核就變成了如下表：
指標(biāo) 銷量 利潤(rùn) 市場(chǎng)表現(xiàn) 渠道管理
比例 50% 30% 10%
10%
對(duì)比這兩個(gè)指標(biāo)表我們可以看出，企業(yè)在不同的時(shí)期不同的環(huán)境下，針對(duì)銷售人員的KPI指標(biāo)是經(jīng)常變換的，變換的不僅包括指標(biāo)本身，還包括它們之間的比例。
