時間：2022-12-31 10:26:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核與薪酬管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效考核是一項帶有系統性特點的工程，而績效考核的核心就是增強企業的綜合實力以及對企業的獲利能力起到促進作用，績效考核體系有著很顯著的優勢，因此在目前大多數企業中都應用了績效考核體系。而一個企業如果要制定其戰略發展目標，就必須具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰略發展目標能夠更好地進行分解到企業每個員工。績效考核的主要目的就是使企業的經營目標或是戰略目標得以實現，同時使企業價值規范得以維護。由于績效考核所涉及到的范圍包括企業的戰略目標與發展規劃，因此作為現代企業高效管理工具之一，績效考核對于企業員工的創新精神與工作熱情有著至關重要的影響。設立切合企業實際情況、科學、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數企業重要的工作目標與戰略規劃。
而績效考核體系中的薪酬體系則是指每個員工的薪酬會根據團體、個人或組織績效的衡量標準變化而產生變化的薪酬體系設計，這種薪酬體系是基于達到目標程度以及員工的行為來實施評價的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規范的強化、對員工行為的激勵，而且對實現組織目標有著積極的推動作用。
二、績效考核與薪酬管理中易出現的問題
（一）考核依據
目前有部分企業在應用績效考核體系時，并沒有定出清晰的績效考核標準，其中帶有很強的主觀性，使績效考核失去了其客觀性與公正性的特點，使得績效考核對每個人的標準不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業設立考核標準時，應以員工主要工作職能為中心開展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內容與績效考核的評價標準息息相關，這樣才能積極調動員工的積極性。另外，在設立考核評價標準時，還應設立具有挑戰性且合理的目標，才能更好地激發員工的創新意識與協作意識。
（二）主觀因素
由于在績效考核過程中，最為關鍵的就是考核者。目前有一些企業的績效考核人員在實施考核的過程中，帶有強烈的主觀意識，單憑個人好惡來確定員工的績效考核成績，這種情況極大地阻礙了績效考核的可靠性，甚至對企業的生存發展會帶來巨大的負面效應。
（三）溝通反饋不及時
在實施績效考核的過程中，溝通與反饋不及時的現象也普遍存在于現代企業的績效考核體系之中，主要表現為企業應用績效考核只是流于形式，對于考核出的成績不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時間、人力、物力不少，但是所得到的績效考核成績卻置之不理，并沒有對參與考核的員工進行應有的獎懲，使得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業來說，就埋下了一定的隱患，以致于企業對于員工的評價標準缺失，無法實現企業的淘汰制度，將使企業失去核心競爭力。而另外一個較為常見的問題就是，企業在進行績效考核時，部門間、上下級間缺少必要的溝通與反饋，在考核過程中基本以考核人員自主完成，被考核者關于工作績效的考核沒有說明或是申辯的機會，同時也不能對組織目標與自身工作業績的差距進行有效了解，使得員工對于績效考核的公開性以及公平性產生一定的質疑。
（四）考核周期
目前大多數企業對于績效考核的周期并沒有一個明確的計劃或規定，有的平時不進行績效考核，只是到了年底進行總體績效考核，而有的企業則頻繁地進行績效考核，其周期甚至每周進行一次考核，前者面臨的問題是，時間拖延過長，考核者已經無法對被考核者的工作業績或表現進行準確的評價與考核，此時只能借助主觀印象與感覺開展考核工作，使考核成績失真，而后者造成的后果是企業在績效考核的成本投入上過大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負擔，不利于企業開展自身主營業務。
（五）考核方法
目前對于績效考核來說，并沒有一套明確、規范的考核資料，而由于企業的績效考核管理人員可能由于專業性不夠強或是缺少相關經驗等問題，造成企業的績效考核方法并不全面，有些項目甚至模糊不清、內容重復、缺乏評價標準等，從而無法達到對被考核者的工作內容進行有效考核的效果。
（六）薪酬設計不合理
合理的薪酬管理體系應是基于準確的崗位等級與評價之上的，而目前多數企業對于內部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設計不合理，主要體現在幾個方面：一是企業的組織結構、發展戰略以及經營發生了改變，相應的崗位職能也隨之變化，但并未對其進行及時的重新評價，二是崗位評價與在崗人員評價混淆，無法真實地評價崗位等級。
（七）薪酬結構
在應用了績效考核與薪酬管理體系的企業中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問題就是，企業在設計薪酬結構時，對企業內部的服務類員工、生產類員工、業務類員工、技術類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結構體系，并不能按員工的工作內容進行合理的多元化分配，更不能體現出與員工工作內容相關的勞動報酬。
三、績效考核與薪酬管理有機結合的方法
（一）考核標準明確、客觀
企業所制定的考核標準應是量化的、可直觀觀察的，同時考核的標準應簡單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內容與標準。同時在制定考核標準時，應對企業的自身特點進行充分考慮，設立切合企業實際情況的、有針對性的且與員工主要工作內容、職能相關的考核標準。一套完善的績效考核體系所包括的內容應有：完成工作任務的質量與數量、員工個性特征、工作技能、工作費用與成本控制以及對工作業績有影響的態度與動機等。同時應設置合理的權重與比例于員工業績與員工素質之間，從而保證員工業績與員工素質的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語上，應盡量使用帶有界定性的語言，避免模糊不清的評價造成不必要的誤會。
（二）加強績效考核人員的培訓
首先應選用客觀、公正的考核人員負責績效考核工作，從而在績效考核的過程中體現出客觀性與公正性，同時對負責考核的人員進行有針對性的培訓工作。通過培訓，考核管理人員應對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確保考核管理人員能夠對考核更為投入與重視，還要對考核管理人員進行指導，使其能夠深入了解考核標準與考核的內容，并對考核的結果負起責任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標準中的關鍵點，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。
（三）設立考核面談反饋制度
提高和改進績效是績效反饋的主要目標，設立有效的反饋機制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進步與問題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設立相關的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過這種機制，員工能更為直觀地了解自己的不足，而管理層也能借此實時了解員工的感受與態度，有利于企業在進行發展的同時，對戰略發展目標進行修正。管理人員應以績效考核的結果為依據，持續與員工保持一定的輔導與溝通，并對設立的工作目標實施調整、分析與回顧。
（四）申訴審核制度
對于應用績效考核的企業來說，設立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業考核管理人員進行有效溝通與申訴說明的有效途徑，對于企業來說，應在設立申訴審核制度的同時，準備好各個員工的考核資料，以備發生辭退員工的情況時，與員工保持良好的溝通，而對于員工來說，則能通過這個途徑為自己的工作業績與態度進行申訴說明。有利于企業內部形成良好的工作氛圍。
（五）健全崗位評價體系
關鍵詞：公共部門；績效考核；薪酬管理
一、引言
隨著全球信息化、知識經濟時代的到來，諸多公共管理的新理論、新思潮和新主題都對各國政府公共部門的管理改革起到了極大地推動作用。與此同時，隨著我國政治體制改革的不斷深入，中央和地方政府的職能改革也勢在必行。其中政府部門的績效管理制度的改革就顯得尤為重要。在我國，公共部門實施績效管理開始于上世紀九十年代中后期，是伴隨著新公共管理思潮而發展起來的，這也是我國社會主義市場經濟發展的必然要求。到目前為止，中央和地方許多部門都開始推行公共部門的績效管理制度改革，從績效考評指標的體系化、常態化、可操作性，到公務員的績效考評制度的完善與補充，都體現了我國正在努力地推行政府部門工作人員績效管理，完善公共部門績效管理的制度。
到目前為止，相當多的人認為公務員具有穩定的工作、安逸的生活和優質的福利待遇，仍然是無數人向往的“鐵飯碗”。這也就導致了社會上與高考類似的“過獨木橋”現象，很多人為了考取公務員，不惜一切代價，孤注一擲。一旦成為公務員，很多人就不思進取、安于現狀，工作上得過且過；而在公共部門中，缺乏內部和外部的監督以及競爭壓力，公務員又缺乏自我約束的機制和激勵機制，從而造成政府公共部門的辦事效率下降、公共服務質量與水平低下的現象。近年來，隨著我國社會主義市場經濟的發展與延伸，政府部門的服務功能也不斷擴大，公眾對政府公共部門的要求更加嚴格，對政府部門問責也呈現出常態化的趨勢。
本文通過對公共部門公務員的工作態度、工作效果、以及為公共部門所作的貢獻與公務員的薪酬進行掛鉤，在一定程度上，能激勵公務員的工作熱情、提高公務員的工作質量和水平。進一步，為構建我國服務型政府和績效型政府，提高政府部門的公共服務品質提供一條有效的途徑。
二、公共部門績效考核的現狀分析
公共部門是國家授予公共權力的政府組織，以社會公共利益為組織目標，負責管理社會公共事務，向全體社會成員提供法定服務。而公共部門的績效管理是管理者與工作人員為實現組織目標而共同參與到績效計劃、績效溝通、績效評價、結果反饋、目標提升等持續的環節中，從而實現個人、部門及組織水平的提升。
公共部門績效考核是公共部門在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對公共部門公職人員的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對公共部門的公職人員將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
雖然績效考核可以對公務員進行評價與反饋，但也存在一些需要改進的問題，比如：（1） 績效標準量化困難。（2） 績效考核與評估的不科學性。 （3） 績效考核的結果反饋方面不完善。
目前，公共部門薪酬管理外部要素存在的主要問題為：薪酬水平偏低而難以吸引和留住優秀人才，或者是雖然留在組織中卻工作積極性不高，甚至是通過權利尋租來進行自我利益均衡。公共部門薪酬管理內部要素存在的主要問題為：與企業或盈利性組織相比，公共部門的績效無法用簡單的財務指標來衡量；公共部門的薪酬總額也無法像企業一樣按照財務指標的一定百分比來提取。公共部門薪酬管理個人要素存在的主要問題為：個體薪酬與個體績效相關度很低，由于公共部門特定的工作性質、工作對象和工作目標決定了公務員個體行為（如召開會議、起草文件等）的績效很難在短期內具體體現；績效考核上的難度也決定了個體績效薪酬確定的難度。
三、公共部門績效考核和薪酬管理關系的探索
從管理學的角度來看，公共部門績效是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，是組織期望的結果，它包括個人績效和組織績效兩個方面。個人績效是組織績效的基礎，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織績效按照一定的邏輯關系被層層分解到每個工作崗位和每個公務員時，只要每個公務員都達到了組織的要求，則組織的績效就實現了。從經濟學的角度來看，績效與薪酬是個人與組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的工作所作出的承諾。這種對等關系的本質，體現了等價交換的原則，而等價交換是市場經濟的基本運行規則。從以上分析可知，公共部門的績效考核與公務員的薪酬管理，無論是對個人，還是對組織都具有十分重要的意義。
在公共部門的績效考核方面，針對績效考核中存在的主要問題，從考核的公平和效率兩個相互作用要素的層面出發，本文提出加強和改善公共部門績效考核的對策及建議，以期對公共部門績效考核的再次改革提供參考和指導。
（1） 績效考核與薪酬管理掛鉤。績效考核是實現公共部門戰略目標的保證，績效考核與薪酬掛鉤形成的績效薪酬模式，已得到人力資源管理業界的認同。在當今的社會中，經濟杠桿的巨大作用是不可否認的。通過將公共部門績效考核應用于薪酬管理中，可以對不同崗位公務員的業績進行比較，從而依據績效考核結果調整不同崗位人員的薪酬。而薪酬分配的激勵功能對于公共部門的績效又起到了極大的推動作用。在績效薪酬模式中，績效考核指標的設計和薪酬分配制度的設計，需要根據公共部門的具體功能特性，進行科學的、合理的，切合實際的規劃，并給出可操作的實際運行方案。
（2） 將績效薪酬模式和公務員的個人職業發展生涯結合起來。公共部門通過績效薪酬模式的管理，強化了公務員對公共部門價值取向的認同，使個人職業生涯在公共部門中得到有序發展。在公共部門的績效薪酬模式中，通過考核，組織完成對公務員的階段性或年度評價，使組織了解個人的素質和才能，以及個人對組織貢獻的大小，及時發現人才和吸引人才，從而有理有據地對個人的工作（職位、職務的升遷）做出恰當的安排，使得公務員在公共部門中找到自己的位置，更好地發揮自己的聰明才智。
（3） 績效薪酬模式推動公共部門的發展。在整個公共部門的發展過程中，績效是根本，薪酬是手段。公共部門薪酬管理要得到進一步完善，必須要加強公共部門的績效考核。同時績效考核機制的完善，又保證了公共部門績效考核的結果的公平公正性。而根據績效考核結果設計的公共部門的薪酬將更加公平公正，使得各個崗位的公務員對自己的薪酬更加滿意，公務員的工作積極性也得到極大地提高。通過績效與薪酬之間的聯動，實現改善和提高公共部門的辦事效率和服務品質，是公共部門的目的和公務員的共同利益。
四、結語
績效考核與薪酬管理二者密切配合，將績效考核的結果通過薪酬制度實現對公務員的獎優罰劣，在績效考核中引入競爭機制，激發公務員工作熱情，使其更加積極、主動、規范地去完成組織目標。從而提高公共部門的辦事效率，提升政府部門對公眾的服務品質。（作者單位：云南民族大學管理學院）
參考文獻：
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關鍵詞：企業 績效考核 薪酬管理 作用
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
績效考核在一個企業的生產經營與薪酬管理過程中起著至關重要的作用，它能夠保障企業內部管理機制的在序運行，還能夠促進企業各項經營管理目標的達成。績效考核最終要達到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統的一部分，人力資源開發與管理是一個有機的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據，現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業薪酬管理中的作用進行了分析研究。
1 績效考核概述
績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核企業員工對職務所規定的職責、任務的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現的正式系統。作為一種行為導向和控制方法，它也是一種激勵措施。績效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關。通過工作分析，制訂崗位職責，依據企業戰略目標，進而制訂績效考核的標準，實施績效考核，而績效考核的結果又被用于獎懲、培訓、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業文化建設以及員工職業生涯設計掛鉤。績效考核的作用集中體現在它是獎懲、調配與解聘的依據，具有激勵與控制導向和發展作用。
1.1 績效考核的目的
1.1.1 改進組織績效，提高企業經濟效益
這是絕大部分企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。績效考核本身首先是一種績效控制的手段，企業對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對過去者在勞動過程中行為的約束和引導，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導勞動者，使企業得到駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營的成果、創效益。同時，因為績效考核也是對員工業績的評定與認可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。
1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據
績效考核應為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據：從事決策與調整，薪酬福利，員工的培訓與發展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責任職位的勝任程度及發展潛力。績效考核對員工工作業績進行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。因此，績效考核結果是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，誰能干，誰不能干，結果一目了然。用這種方法來證明員工的業績，具有真實性、客觀性，從而為企業選拔任命和使用人才提供依據。
1.1.3 幫助員工改進工作，促進員工發展
通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務、職責，組織的要求及自己完成的情況，進一步明確自己的優勢和不足，找出差距，調整工作方式，以期更好的完成工作任務，提高工作績效。
1.2 績效考核的基本原則
企業在進行績效考核時，為做到公平和準確，保證考核的信度和效度，應遵循一些基本原則。
1.2.1 客觀原則
績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標準，一視同仁地進行考核。績效考核應當根據明確規定的績效考核標準，針對客觀考核資料進行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結果的討論和分析上也要做到與實際考核應用的結果一致，不能肆意歪曲考核的結果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。
1.2.2 注重實績的原則
實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果、完成工作的數量、質量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結論和決定升降獎懲時，以其工作實績為根本依據。
1.2.3 差別原則
績效考核的等級之間通常應當有鮮明的差別界限，考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進心。當然，對績效考核承擔者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明確化、公開化原則
企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核過程中應當遵守這些規定。同時，績效考核標準、考核程序和考核責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結果。
1.2.5 多方位考核原則
為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應擴大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關的人，如直接下屬、同級相關部門的同事、客戶及服務對象、人力資源部門的專家等。
1.2.6 科學、簡便的原則
科學、簡便即要求考核從考核標準的確定到考核結果的運用的整個過程都要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價員工的行為表現。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的考核效果。
1.2.7 保證信度與效度的原則
績效考核的信度是指考核結果的前后一致性程度，即考核結果的可信程度。績效考核的效度是指考核結果的準確程度。信度和效度是反映考核結果最重要的指標，企業在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發揮績效考核的功效。
2 薪酬管理的內容
2.1 薪酬的現狀調查
通過對市場中同行業以及相關行業同期薪酬水平的調查，應該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內部公平性或內部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導線，作為制定適合本企業薪酬水平的依據。在進行市場調查時必須以同行業同職位的薪資水平為基準，要以高于市場的人們吸引、保留對企業具有關鍵作用的人才。內部薪酬滿意度調查同樣是十分重要的，它為調整薪酬結構比例提供依據，可以分析是否因為薪酬水平原因而導致企業人才流動率的波動。設計合理、規范靈活的薪酬體系不僅僅體現出其本身的科學性及公平性，更為企業留住了寶貴的人才。
2.2 確定薪酬目標
薪酬目標有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的員工；激發員工的工作熱情，構建學習型組織，創造高績效；努力實現組織目標和個人發展計劃的協調一致。
2.3 確定影響本企業薪酬管理因素
影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關行業競爭狀況，政府的宏觀調控，地區與行業間的薪酬水平變動，當地的物價變動，經濟發展水平與過去生產率變動，國家法規法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內部因素主要是：企業的行業性質，企業的經營狀況，財力，企業文化，企業的勞動生產率，企業雇員的配置，企業人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據經驗制定出外界情況變動時的薪酬調整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產生重大影響的因素進行詳細的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。
2.4 選擇薪酬政策
所謂選擇薪酬政策，是指對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內容：企業薪酬成本投入決策，根據企業的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業的工資結構和工資水平。
2.5 制定薪酬計劃
薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構以及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業管理目標相協調的原則；第二，增強企業競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據實際情況作適時調整。
2.6 調整薪酬結構
薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。調整薪酬結構是企業薪酬管理過程的重要一環，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調整等。
3 績效考核與薪酬管理的相互關系
3.1 薪酬管理與企業競爭力
通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰略、薪酬設計、薪酬預算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關的態度、員工取向。員工結果又會直接影響組織結果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰斗力、創造力，而組織結果最終導致企業的競爭住優勢的形成，如成本領先、產品差異、高份額和高滲透等。
3.2 績效考核與企業競爭力
績效考核與企業競爭力提升有著密切聯系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態度，科學的、規范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產生影響，如對員工職業導向、員工價值導向、員工能力導向、員工努力導向都可以通過績效考核達到，而績效考核又可直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用。如績效指標考核形式可以直接反映企業戰略，服務于經營目標，績效考核又可以而且要建立在一定的企業文化的基礎上，公平公正直接反映著企業對外的形象。員工結果與組織結果，共同協調最終形成企業的競爭優勢，使產品成本、產品質量、服務，組織的凝聚力、戰斗力和創新力都得以實現。
3.3 績效考核在薪酬管理中的價值
如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。績效考核在企業薪酬管理中得到了廣泛的應用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤
績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機制融入組織目標和個人業績的聯系之中，而且這種激勵機制要比那種不區分工作績效，僅根據生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。
3.3.2 有利于建立科學的薪酬結構
在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。為了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率
科學合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設計過程，降低設計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結構的改變、薪酬水平的調整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。
結束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據，同時它也是薪酬管理的基礎之一，科學合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進取性，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。
參考文獻：
[1] 潘媛媛 劉平 績效管理與薪酬體系關聯效應的分析 現代經濟信息 2013（10）
關鍵詞：公路企業；薪酬管理；績效考核
中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
在新形勢下，薪酬管理是人力資源管理中的重要組成部分，關系著企業的凝聚力和未來。因此企業人力資源薪酬分配一定要以合理的人力管理結構為基礎，從而建立起科學、合理、公平、公正的薪酬管理體系。
1 新形勢下薪酬管理在人力資源管理中的地位及意義
在新形勢下，企業越來越多，那么對現代企業管理而言，人力資源管理中的薪酬體制始終是整個企業的重心，不僅僅關系到企業內部員工的切身利益，而且恰當的薪酬體制體現了企業的整體管理水平，是整個企業加強凝聚力的主要表現形式之一。科學合理的薪酬體制必須體現公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業管理的效益提升，首先必須清楚在企業人力資源管理中，薪酬管理處于一個非常重要的地位。在人力資源管理中薪酬管理是企業招聘員工重要的法寶，它對于整個組織經營和員工流動性、穩定性有著很密切的關系。那么企業要如何留住員工呢？說到底很大一部分取決于員工的薪酬，因此薪酬管理在企業人力資源管理中意義重大。新形勢下企業應該學會通過全面的薪酬管理有效地留住核心員工，只有這樣才能激勵在職員工的工作效率，最后達到集中優勢人力資源實現既定的戰略目標，提高企業的經營效益。在現代企業薪酬制度制定和實施過程中，如何利用科學、合理、有效的激勵機制激發員工的工作熱情和積極性，已成為現代企業人力資源管理工作的重點，也是現代企業生存與發展的關鍵。
2 薪酬管理與績效考核概述
2.1 薪酬管理理論闡釋
薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮企業的內外各種因素的影響，選擇自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業需要的員工，并激發他們的工作熱情和各種潛能，最終實現企業的經營目標。薪酬管理的作用與人力資源管理的總體功能是一致的，吸引和激勵企業所需要的人力資源。一個完整的薪酬體系，應該同時具有三方面的作用，即保障作用、激勵作用與調節作用。怎樣使他們在薪酬方面獲得最大程度的滿意，進而調動他們的工作熱情，提高他們工作的成就感及企業的歸屬感，是當前人力資源管理中面臨的重要課題。
2.2 績效考核理論闡釋
績效考核是人力資源管理中非常重要且不可缺少的工作，它保證了企業任務的完成和目標的實現，它為人力資源管理決策提供信息和依據。績效考核需要搜集到與每一個員工的工作狀態、工作行為、工作結果有關的信息，并將其轉化為對員工工作的評價，為員工管理或開發有關的活動提供信息支持。因此，績效考核的方法是績效考核的核心內容，績效考核的方法有很多種方法，根據其考核重點分為三類，基于員工特征的方法、基于員工行為的方法和基于員工工作結果的方法。員工的特征是員工行為的部分原因，員工的行為可以幫組我們了解員工是否在努力完成工作任務，員工工作的結果則可以被用來證實員工的行為與組織之間的聯系。
3 薪酬管理與績效考核之間的相互作用
3.1 績效考核和薪酬管理之間的關系
薪酬管理是基本層面的，而績效考核管理則屬于更深層次的一種薪酬管理。薪酬管理機制體現出企業的基本分配是否合理，而職工績效考核機制則能反映出企業的深層次經濟分配情況。只有構建起公平、公正的薪酬管理機制，才能確保該機制的有效實施，同時促使績效考核管理工作得到進一步推廣。其中的關鍵就是薪酬管理對外要具備競爭力，而對內應具備公平性、激勵性。公路企業管理層必須清楚地意識到，薪酬激勵屬于企業中激勵職工的重要途徑之一。若能充分發揮其作用，便可讓企業和職工獲得“雙贏”。這里必須給予每位為企業發展做出貢獻的職工公平、合理、客觀的薪酬回報，讓他們從中感到滿足，提高對企業的認同感。
3.2 薪酬管理和激勵作用間的關系
薪酬從一定程度上反映出人力資本能力，因此，它也極大影響到職工的努力程度。職工的薪酬不僅會受到企業內部的相關影響，還會受到企業外的市場競爭影響。不過，企業治理機制屬于一種可決定企業長期效益的因素。就治理機制而言，它對人力資本所起到的激勵約束作用，體現在具體的人力資本的薪酬機制的制作方面，特別反映在關于人力資本控制權的動態調整中。
3.3 職工績效和薪酬激勵的關聯方式
這兩者之間的關聯主要體現在兩個方面：按照職工的實際績效考核成績，為職工發放一次性的獎金。但正是由于獎金屬于一次性發放，它的激勵作用一般都很短暫，不過這種方式也有一定的優點，靈活性強，便于計算，從而能更清楚地體現出薪酬和績效之間的關聯性、把職工個人績效和薪酬的增長幅度進行直接關聯。這里，利用相關的績效考核機制對職工的績效進行評估。而各種績效成績都和具體的薪酬增長率相對應，也可以對應各種薪酬級別的晉升標準。
4 構建有效績效考核機制與薪酬激勵機制促進公路企業發展
當前公路企業薪酬及績效考核存在兩點問題：一是公路企業的薪酬考核標準模糊，界限比較抽象其可操作性比較差；二是激勵機制缺乏科學性和系統性，對激勵機制很少做全盤考慮，激勵方式單一。
為此，如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬達到最佳的激勵效果，是公路企業發展的關鍵。
4.1 合理的職工績效考核機制
作為公路企業合理的職工績效考核機制應包含下列幾個方面：必須重視職工個人應做哪些貢獻，如何做貢獻，為企業貢獻什么才能增加公司價值，如何才能做出貢獻；薪酬機制應體現在系統中，同時，不論財務還是非財務的績效薪酬都應使用；必須重視職工技能，企業應樹立起持續提高的理念，構建能帶來提高利益相關者價值的技能。因此，對于管理人員，理應設計一個有利于完善價值的管理系統用來引導管理人員的行為；抓好持續反饋工作，尤其是贊揚鼓勵，其作用與薪酬激勵的作用一樣。
4.2 薪酬激勵機制必須和公路企業發展戰略相適應
一個良好、科學、合理的薪酬激勵機制必須是順應企業發展戰略的需要，同時能更好地促進企業戰略目標的實現的制度。因此，在公路事業的發展中，我們制定的薪酬管理機制應傳達出下列信息：在公路企業的發展中什么才是最關鍵的，如何通過薪酬激勵機制促進公路企業的健康穩定發展。怎樣留住人才，怎樣為公路事業的發展培養更多素質高、業務強的人才。通過構建有效的薪酬激勵機制，便能更好地解決上述問題。
4.3 薪酬激勵機制應結合公路企業實際靈活設立
按照職工的實際成績、工作態度、公路企業的發展情況，對具體的獎勵標準進行適時調整，真正反映出職工的自身價值以及為公路事業所作的貢獻。
4.4 薪酬分配中要有重點
獎金分配應多往工作一線人員傾斜，考慮到那些臟苦累崗位人員和績效考核中成績優秀的人員。這樣，才能將那些優秀、專業的人員留下來，更好地促進公路事業的發展。
5 結束語
企業人力資源管理中兩個重要的環節就是薪酬管理與績效考核。公路企業應結合行業實際探索構建一套合理的職工績效考核和薪酬管理機制，最大限度地達到激勵職工的作用，從而造就一支業務能力強、綜合素質高的管理人才隊伍。
參考文獻：
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企業薪酬是對企業員工勞動價值的體現，科學合理的薪酬管理體系發揮著重要的作用，不僅能夠激勵員工的工作熱情，還可以推動企業人力資源管理，為企業文化建設營造良好的氣氛，促進企業內部勞動力資源和其他資源合理流動。
1.科學合理的薪酬管理具有激勵作用。“社會主義的分配原則是多勞多得，為了提高生活質量，職工就需要得到更多的薪酬，而薪酬的多少取決于職工提供的勞動量和質量。所以薪酬有一定的激勵作用，通過薪酬這一激勵作用，在提高員工的工作熱情，最大限度地發揮體力和智力潛力的同時，還加強了人力資源管理部門與職工之間的和諧溝通。”
2.能夠推動企業人力資源管理，推動企業發展。薪酬管理作為人力資源管理的一部分，也是人力資源管理中最敏感的部分，科學合理的薪酬管理可以為消除員工之間心里上的落差，提高員工的生活滿意度，薪酬制度的完善可以加強企業人力資源管理，使人力資源管理形成有效的秩序，更加科學合理，員工一方面平衡了關于薪酬上的落差，另一方面通過績效考核制度激發了對工作的熱情，工作更加有積極性，有利于企業的發展。
3.能夠促進企業內部勞動力資源和其他資源合理流動。員工通過薪酬體現自己的勞動價值，薪酬管理能夠對企業員工的工作進行優化組合，員工通過薪酬滿足了生活上的需要，在工作上的工作態度與工作效率就會得到改善，企業工作最終是落實到員工，員工的積極性上去了，企業其他的資源才能夠流動起來，從而保證了企業員工的延續和企業的連續運營，提高企業的經濟效益。
二、國有企業薪酬管理的現狀和出現的問題
1.薪酬缺乏競爭性。薪酬在外部缺乏競爭力，在內部缺乏公平性。在外缺乏競爭力，員工會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工的不滿情緒就會產生。 對內有失公平，一些企業的核心員工、關鍵員工和普通員工的薪酬差距小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差。
2.職工工資水平與市場脫節。隨著市場經濟的快速發展，勞動力成本得到了快速提高，而在國有企業，職工的工資水平卻變化不大。職工工資水平與市場脫節，一方面表現在國有企業內部職工工資普遍存在平均主義，崗位之間的工資水平差別不大，使得職工減少了對工作的積極性，職工也無法通過工資來體現自身的價值;另一方面，與外部同行業的企業相比，工資水平差距較大，通過薪酬的對比，職工不滿情緒會劇增，導致工作缺乏積極性，甚至會導致人才的流失。
3.企業缺乏有效的績效考核制度。國有企業在人力資源管理上，行政職能占據很大的地位，市場對其影響較小，在崗位數量、級別和結構上，不能夠根據市場而進行管理，缺乏有效的績效考核制度。因此職工由于沒有明確科學的績效考核指標，就會降低工作的積極性，薪酬管理的激勵作用也不會得到發揮。
三、國有企業薪酬管理的對策
1.薪酬管理體系體現科學性。為了解決企業在薪酬管理中所遇到的一系列問題，建立健全薪酬管理體系，遵循科學的原則，體現科學性。要完善薪酬的崗位評價制度，崗位不同對技能、腦力、體力的要求都有差別，根據這種差別，依據職工對工作的投入度評價職工的工資水平，能夠體現科學性，工資量化標準的明確化使薪酬管理更加明細化，不僅提升管理工作的透明度，也大大提高的職工工作的積極性。
2.創新績效考核，完善薪酬制度。參照同行業的薪酬管理，根據國有企業的實際情況，創新績效考核。一方面，根據崗位的不同，制定崗位績效考核制度，體現員工所在崗位的價值，發揮績效考核的激勵作用;另一方面，績效考核制度要約束員工的行為，增強員工的責任意識。因此、科學合理的績效考核可以提高國有企業職工的責任意識、工作積極性，促進國有企業在市場經濟中的穩定發展。
[關鍵詞]國有企業；薪酬；績效考核；綜合運用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和績效考核的綜合運用
1.1薪酬管理和績效考核的關系
薪酬管理是績效考核管理的重要組成部分，績效考核管理發展到比較深的層次是薪酬管理，企業的基本分配受到了薪酬管理的好壞的影響，可以說績效考核管理是綜合性管理。為了提高績效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，這樣才能夠保障績效考核工作的順利進行。企業建立競爭性和公平性的薪酬管理體系，是績效考核管理深入推廣的保障。
1.2績效基礎上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市場競爭為動力。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業在建立薪酬體系的時候就不能夠固步自封，建立的時候要注意外部人力資源市場與本企業內部人力資源市場的對接，逐步實現與市場機制接軌。
其次，薪酬制度的根本目的是實現企業目標。國有企業戰略目標是國有企業進行薪酬改革的出發點，其根本目的在于實現企業的發展目標。
最后，薪酬制度的中心是績效，通過績效的方式可以改變原來國有企業以資歷為中心的薪酬制度，圍繞績效為中心建立薪酬制度。
2國有企業薪酬與績效考核的現狀
2.1經營者缺乏約束機制
當前我國國有企業薪酬與績效考核的瓶頸是經營者缺乏約束機制。國有企業經營者缺乏約束機制，主要表現在內部約束機制的缺乏，從國有企業內部約束機制來看，在企業的內部并沒有建立有效的經營者約束機制。其中信息不對稱是導致約束經營者能力下降的主要原因，也直接可能導致國有企業內部控制的問題。
2.2績效考核形式化嚴重
雖然在國有企業當中有短期和長期的績效考核，但是在方法上還采用的是傳統的方式，考核手段還是憑借經驗，在一定程度上存在著平均主義，直接導致了考核內容形式化嚴重。同時，大多數的國有企業一般的績效考核都是一個年度進行一次，但是由于缺乏有效的考評組織，很多時候都是由財務人員進行自我行為的認定，在缺乏量化標準的情況下，員工只能通過印象、直覺對被考評者的工作情況進行認定，這樣就很容易導致考核的結果缺乏公正性和形式化嚴重。在年度考核中缺乏量化考核的指標，對職工的考核只是通過德、能、勤、績、廉五方面來進行，而不是通過職工的技術水平、工作質量、工作數量、成本控制等方面來正確、客觀地評價職工。有的縣級公立醫院績效工資分配方案只是在對內部獎金測評分配方案的基礎上進行的再次分配，仍然存在著吃“大鍋飯”的現象，甚至有的醫院還存在“權利分配”的問題，對醫院員工的利益考慮得較少，難以體現績效工資制度的公平性和科學性。因此在我國很多國有企業當中獎金并沒有起到激勵員工的作用，很多員工都認為獎金是自己應得的，績效考核的形式化起不到很大的激勵作用。
2.3工資結構設計的缺陷
國有企業薪酬與績效考核綜合應用中陷入困境的主要原因在于工資結構設計上的缺陷。國有企業中的技術人員、職能部門人員、工人、管理人員之間的工資差距在設計上存在不合理的問題，因此不能夠實現以工資為績效度量的基礎，不能更好地發揮出績效考核的功效，尤其是對于一些承載企業發展核心的技術人員和優秀員工，自身的勞動成果并沒有得到應得的報酬，這都表明國有企業設計科學工資結構勢在必行。
2.4缺乏科學的績效考核評價體系
在我國國有企業之間存在著較大的區別，有充分參與市場競爭的國有企業，有處于壟斷地位的國有企業，由于兩種國有企業所處的競爭環境不同，因此不能適用統一的評價體系，一般的國有企業的做法是以企業往年的業績為依據，確定一個模糊的評價標準，并與職業經理人進行洽談，一些經理人會從選擇一個更好實現的評價標準出發，導致了評價標準隨意性較大。同時，有的國有企業對職業經理人的考核指標也過于簡單，只注重眼前利益，忽視了長遠利益，無法全面地反映出職業經理人的全部表現，直接導致了國有企業經理人短視的行為。
3完善國有企業薪酬與績效考核的對策
3.1建立經營者約束機制
加強國有企業薪酬與績效考核的有效途徑是建立經營者約束機制，薪酬包括了內部薪酬和外部薪酬兩種，國有企業建立經營者約束機制要將內部薪酬和外部薪酬相結合，內部薪酬包括了員工的精神上的滿足和上升空間，外部薪酬主要是指員工的獎金、福利、工資、分紅、股票等。從實際情況來看，隨著經濟的不斷發展，在國有企業當中內部薪酬的作用越來越重要，它可以起到從精神上鼓勵員工的作用，可以起到激勵國有企業員工工作積極性和創造性的作用。
3.2加大績效考核的力度
國有企業要從自身的特點出發制定出規范化、科學化、定量化的績效考核體系，明確考核程度和考核指標、健全考核組織，要將薪酬和考核結果直接掛鉤，這樣可以有效地消除在國有企業考核體系中的形式化和平均主義，這樣才有利于在分配上拉開一般崗位和關鍵崗位的分配差距，留住一般人才和關鍵性人才。國有企業建立以績效為導向的激勵機制，必須建立公平、公正、便于操作、易于良好的績效考核體系，國有企業員工可以依據考核的結果來獲得培訓、升遷的機會。同時國有企業要做好崗位分析和崗位評價的工作，要有計劃地引入養老計劃和股權等激勵方式，這將有利于國有企業加大績效考核的力度。
3.3建立新的薪酬體系
薪酬與績效考核的結合打破了國有企業傳統的薪酬制度，因此要建立以薪酬為重點、以職位為依托的新的薪酬體系。首先，國有企業要將薪酬制定的管理權限下放到具體的部門當中，制定薪酬策略要由部門經理分析各個崗位的職位和本身的工作目標來制定，這樣制定出的薪酬策略更加科學；其次，國有企業要建立績效薪酬的考評體系，一般來說指標可以包括以下四個方面：其一是評估員工的工作態度和遵紀守法的情況；其二是通過杠桿管理和目標管理的方法，對員工完成既定工作目標的情況進行評估；其三是考查改進工作的能力，主要包括工作經驗、專業技術水平、學歷條件和接受的培訓等；其四是評估員工的人際溝通能力和管理技巧，主要包括了員工與其他部門之間的關系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基礎性工作
完善國有企業薪酬與績效考核的基礎是做好薪酬管理的基礎性工作。首先，國有企業要給予管理者適當的薪酬獎勵，例如可以實施股票期權制、年薪制，對骨干可以實施結構工資制的薪酬方式，結構內容的選擇和分等定級可以影響到結構工資的科學性和合理性；其次，要建立工作評價制度，通過崗位評測、職位分析，調整精簡機構，根據實際情況確定勞動差別，這樣就可以為做好薪酬收入的差別提供良好的量化基礎，需要說明的是工作評價制度應該是持續運作的，要隨著外部經濟環境的變化不斷調整崗位，并對勞動差別進行重新的確定；最后，建立崗上競爭、內部競爭上崗的機制，不斷形成國有企業人員能進能出、崗位能上能下的局面，國有企業在進行薪酬制度改革的過程中，要提高人力資源的系統性水平，為國有企業薪酬與績效考核的綜合運用提供保障。
4結論
綜上所述，國有企業在我國市場經濟的發展過程中可以起到中流砥柱的作用，可以促進我國社會的發展進步。在國有企業的日常運行中，要建立完善、科學的薪酬和績效考核體系，這樣既能夠保證國有企業正常運行，也能夠提升國有企業的經濟效益。
參考文獻：
事業單位的薪酬管理是人力資源管理中的一項重要內容，本文介紹了薪酬管理的原則與含義，主要分析了我國人力資源的薪酬管理現存的問題，并提出了相應的改善措施。
關鍵詞：
人力資源；薪酬管理；改善措施
一、人力資源薪酬管理原則與含義
1.薪酬管理的本質含義。在符合國家制定的宏觀調控分配制度的范疇里，組織基于其內部管理的相關規章制度，借助建立的諸多激勵方法以及一系列的分配標準，分配事業單位員工的過程即為薪酬管理。薪酬管理涵蓋了很多具體內容，如薪酬制度的制定以及執行、人力成本的核算、控制薪酬總額、評估員工工作績效、員工工作崗位政策的確立等等。
2.薪酬管理的基本原則。第一，激勵性原則。為了表示對工作成績突出的員工的認可和獎勵，以促進其保持工作的積極性，為了使得工作成績平平的員工能更加積極肯干，在事業單位里，應該根據工作績效的不同按照坡度的標準制定不一樣的職工工資。而且，事業單位應該合理分析現實情況，實施科學的提高獎金或者降低獎金等方法。第二，成本補償性原則。簡而言之，成本補償性原則即為在工作時，員工消耗的勞動能夠在員工獲得的工資中得到補償，同時為了保證員工能繼續努力工作，將更多利潤帶給事業單位，事業單位為員工工作的進步給予一定的獎勵。對于員工的勞動而言，具有較高的資本耗費以及較長的工作過程，因此只有當員工的勞動補償得到滿足，其才會繼續努力工作，以促進事業單位的發展進步。第三，兼顧公平及效率優先原則。兼顧公平原則，即為使那些具有很低工作效率的員工增強其效率，事業單位應該保證全部事業單位員工提高工資具有平等的可能性，同時在付出相同勞動強度的基礎上，應該保證員工具有相同的工資水平。效率優先原則，即為使事業單位員工工作更加積極，事業單位應該將比同水平更高的工資酬勞獎勵給具有很高工作效率、為事業單位進步提供更多服務的員工。
二、人力資源薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理缺少激勵色彩。實踐中，有些事業單位員工對薪酬現狀不滿，難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現在：一是薪酬分配上不公平現象嚴重；二是缺乏相應的福利制度，使員工沒有安全感。此外，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發展的需要，結果造成能人留不住。
2.沒有建立有效的績效考核體系。許多事業單位的績效考核體系落后，使得激勵功能發揮不足。如在考核內容和考核方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯地改變員工的工作態度和績效，績效考核中暴露出很多問題；如考核的定位模糊、考核的指標設計缺乏科學性等問題嚴重阻礙了員工工作的積極性和創造性。
三、人力資源薪酬管理改善對策
1.提高認識，樹立全面的薪酬管理理念。為了更好地增強事業單位的向心力和凝聚力，在事業單位人力資源管理工作中，事業單位就必須重視薪酬管理工作，將薪酬管理工作納入到日常工作中來。作為事業單位領導層，要提高對薪酬管理的重視，要重視員工的利益，樹立全面的薪酬管理理念，不僅能要重視貨幣勞動報酬，同時也要重視物質報酬和精神報酬，進而更好地激發員工的工作積極性和主動性。
2.合理的進行工資調整。為了更好地激發員工的工作熱情，為事業單位發展培養更多的人才。在事業單位人力資源薪酬管理中，事業單位要做好適當的工資調整。對資質老的員工，實行績效薪酬管理，有效的進行適當的工資調整，將員工的工齡作為績效中的一個評判標準，從而穩定那些老一輩的員工。對于新員工，事業單位可以從他們的工資中抽取一部分或者另投入一部分資金，作為績效，通過績效薪酬的方式發放。另外，在事業單位經濟效益差的時候，適當的調整績效薪酬，讓員工與事業單位共進退，增強員工的集體榮譽感，只有進行相應的獎酬調整，才能始終保持績效薪酬的激勵作用處在穩定的狀態。
3.制定合理的薪酬策略和原則。在事業單位的發展過程中，完善人力資源薪酬管理的策略和原則具有十分重要的意義。組織的薪酬設計和政策首先應與組織的戰略發展及中長期經營目標相一致，組織的戰略發展決定了要吸引優秀人才，開發人力資源，因此薪酬政策必須符合這一根本要求。在那些處于迅速成長的事業單位中，經營戰略是以投資促進事業單位的發展。為了與這個經營戰略保持一致，報酬策略應該立足于刺激創業，以形成一個強有力的領導管理層。
4.完善薪酬分配。隨著我國社會不斷的進步，建立起公平、公正的原則是我國社會發展的動力所在。在事業單位人力資源薪酬管理中，為了更好的激勵員工，就應當完善薪酬分配。薪酬分配一方面對其員工工作的肯定，另一方面是為了更好地激勵員工，激發他們工作的熱情，為事業單位的發展竭盡所能。為了確保薪酬分配的合理性，事業單位必須從員工的能力、崗位等多種因素出發，對員工的薪酬進行合理分配，避免分配不均的現象發生。
5.完善薪酬績效評價指標。在人力資源薪酬績效評價中，合理的評價指標有助于事業單位的健康發展。績效評價是更合理配備人力資源的基礎，衡量各崗位人員是否勝任，也是進行合理提升的基礎。為了更好地提高人力資源管理水平，在績效考核中，事業單位就必須合理設置考核評價指標。首先，事業單位人力資源薪酬管理績效考核中，考核評價指標必須在事業單位員工能力范圍之內，同時還必須保證考核指標具有一定的挑戰性，如果考核指標布局挑戰性，沒有一定過得難度，勢必就不利于激發事業單位員工的奮斗向上的興趣；其次考核評價指標必須以事業單位的發展為核心，也就是說事業單位人力資源管理的績效考核必須具有一定的靈活性，有一定的可調控范圍，可以根據事業單位的實際發展情況進行調整，進而更好地激發事業單位員工的工作積極性。
四、結語
對于事業單位人力資源管理工作而言，薪酬管理至關重要，科學的薪酬制度可以提高員工的工作熱情，提高員工工作效率，幫助員工為事業單位發展提供更多服務。
參考文獻：
[1]潘朝陽.我國企業薪酬管理存在的問題及原因分析[J].經營管理者,2010(07).
[關鍵詞] 創新； 績效管理； 薪酬管理
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02
隨著信息技術的發展和經濟全球化的深入，當今企業面臨著全球化和信息化的雙重挑戰，在不斷變化的環境下，勞動的不可測性、需求與薪酬工具的多樣性、企業資源的有限性和外部競爭性，是企業人力資源管理者面對的4個困境。為了保持企業旺盛的生命力，獲得生存和發展的機會，樹立創新理念，加強績效管理與薪酬管理是當今企業必須開展的重要工作。
1 績效管理與薪酬管理
績效管理是人力資源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保證了企業任務的完成和目標的實現，它為人力資源管理決策提供信息和依據。然而在現實工作中，很多企業的績效管理并沒有發揮出有效的作用，很多企業將績效管理簡單地理解為績效考評。實際上，績效考評不是績效管理，而僅僅是績效管理過程的一個部分，績效管理比績效考評有著更廣泛的含義。首先，績效管理是將員工工作活動與組織目標聯系在一起的過程。企業的績效最終通過員工的績效來實現，而員工的績效又必須在企業目標這一整體框架內進行評價，評價內容、評價標準都要以企業目標為依據。員工業績改善的根本目的是保證企業目標的實現。其次，績效管理是一個系統，它包括績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋3個過程。第三，績效管理是企業與員工不斷溝通的過程，通過溝通員工明確和理解了企業目標，雙方對業績要求達成共識，從而保證員工的工作過程以及工作結果始終與企業目標相一致。因此，績效管理是指為實現企業發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、工作態度和工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和企業的行為，提高員工和企業的素質，挖掘其潛力的過程。
薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮企業的內外各種因素的影響，選擇自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業需要的員工，并激發他們的工作熱情和各種潛能，最終實現企業的經營目標。薪酬管理的作用與人力資源管理的總體功能是一致的，吸引和激勵企業所需要的人力資源。一個完整的薪酬體系，應該同時具有三方面的作用，即保障作用、激勵作用與調節作用。從人力資源管理的角度看，薪酬管理主要體現和發揮其激勵功能。
2 目前企業績效管理與薪酬管理存在的不足
2.1 績效管理的不足
目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面：一是客觀方面，績效考核體系、考核指標設置存在的問題；二是主觀方面，績效考核過程容易出現的問題以及員工對績效考核存在的認知問題。
績效考核體系無法與公司長期的戰略目標和短期的經營目標有機和有效地結合起來，致使考核無法有力地推進企業績效改進，好多企業的績效考核更多的是為了考核而考核，根本無法達到績效考核應有的效果。考核指標無法量化，致使考核結果無法有效地區分，達不到考核的效果。因為在現實工作中，特別是一些管理部門，更多的時候部門工作都是一些定性的東西，很難進行定量的分析，致使在制定考核體系時無法量化或者無法有效地量化，即使量化了也不夠科學合理。考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際，脫離實際工作，致使考核和企業想要的結果偏差過大。
績效考核過程中，考核人員容易根據過去的經驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者有偏差的評價；績效反饋不到位；績效結果應用流于形式；企業員工固有的思維模式對企業績效管理不認同、不理解、不支持，產生抵觸情緒。
2.2 薪酬管理的不足
薪酬管理中容易出現的主要問題是薪酬制度的設計。一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡過程中，往往容易從一個極端走向另一個極端。二是薪酬制度與績效考核的有效結合，很多企業的薪酬制度設計很完善，績效考核很完美，但是更多的時候不執行或者不能有效執行，致使考核結果無法在薪酬激勵中體現出來。三是員工對薪酬制度存在不理解和抵觸情緒。
3 科學開展績效管理與薪酬管理
3.1 績效管理的實施
3.1.1 提高績效考評的準確性
在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的問題。準確的績效考評結果有利于確保人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。
3.1.2 保證績效考評的公正性
在確保績效考評準確性的同時，還應當重視考評的公正性、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響企業和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾。
3.1.3 及時反饋考評結果
績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效。為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，在哪些方面還存在不足，有待于進一步提高。選擇確定有理、有利、有節的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，對每個考評者來說都是一門學問和藝術。
3.1.4 考評表格的再檢驗
在績效考評的過程中，應當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗。一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度和考評質量。
3.1.5 考評方法的再審核
企業采用的考評方法可以有很多種選擇，各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍，企業不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。
3.2 薪酬管理的要求
3.2.1 與企業的戰略目標緊密聯系
企業的競爭力在很大程度上取決于是否制定了適合市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及員工對戰略的認同感。當薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強他們對企業目標的承諾，促使他們幫助企業成功實現這種經營戰略。
3.2.2 公平性原則
一般來說，在確定企業的整體薪酬水平、工種或職位的薪酬水平時，應保證企業內報酬和外部勞動力市場相比是公平的；在制定企業內部薪酬等級結構和薪酬體系時，應保證報酬在企業內部是公平的。
3.2.3 接受性原則
薪酬制度只有被員工廣泛接受才會有效。不被員工認可的薪酬制度只是企業的一廂情愿，得不到員工的支持，起不到激勵作用，企業就很難吸引和保持一支有效率的員工隊伍。
3.2.4 激勵性原則
只有激勵性的薪酬制度才能強化員工的勞動行為，并引導和推動他們的行為不斷達到更高的目標，這就是薪酬的激勵作用。
3.2.5 多元化原則
薪酬管理的目的是滿足員工的多樣化需求并激勵他們的行為達到激勵的目標，激勵目標的設定成為影響員工工作積極性、生產率和士氣的關鍵因素。因此，薪酬制度必須是多元化的。為了達到這一目的，企業可以采用彈性薪酬管理，考慮員工的薪酬待遇和個人需要，甚至允許在一定范圍內自主選擇。
總之，企業的高層在考核企業人工成本時，不應只看企業薪酬水平的高低，還要看員工績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現的影響，同等條件下，高薪來自于個人工作的高績效。績效考核的公平性、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度決定了薪酬對于員工的激勵性，也決定了企業績效改進的效率。
主要參考文獻
[1] 孫靜，林朝陽. 企業薪酬管理 [M]. 北京：清華大學出版社，2009.
論文關鍵詞：電網企業；人力資源管理；薪酬管理；績效導向
隨著電力行業市場化改革的不斷加深，電網企業各個方面都面臨著挑戰，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網市場中謀求發展[1]。本文通過總結薪酬管理的意義和作用，結合電網企業實際現狀，分析目前電網企業薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進思路和建議。
一、薪酬管理的意義和作用
電網企業的薪酬管理體系是企業管理的有機組成，也是直接影響團隊凝聚力和員工工作積極性至關重要的因素，關系到企業管理水平、管理效力的全面提高和企業經濟效益的不斷優化。同時，薪酬管理作為一種激勵措施，可以有效調動人才積極性，吸引優秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵和調節功能。
1.激勵功能
企業通過工資及其它津貼、福利的發放，對員工的個人的素質、能力、工作態度和業績等情況客觀地給以定量化評價。科學、合理的薪酬制度可以激發員工內心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調動員工更高的工作積極性和創造性，從而提高工作效能，最終為企業帶來更多的成果和效益。從員工層面考慮，薪酬是對員工勞動付出的回報，是員工社會價值的具體體現，薪酬管理制度的實施能夠有效激勵員工努力工作，更好地體現其自身價值；從企業層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業文化以及未來戰略發展目標通過具體的獎懲制度展示出來。對于和企業戰略目標相悖的員工行為，企業通過薪酬制度給予懲罰和約束；對于有效推動公司戰略發展的員工行為，企業又通過薪酬制度給予鼓勵和表彰。因此，薪酬管理體系通過對員工的價值認同和及時回報，給予員工有效的激勵，并促進企業的業績增長和戰略目標的實現。
2.調節功能
薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業實現人力資源優化配置、員工合理流動和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調節，實現企業管理目標，將企業管理者和經營者的意圖導向傳遞給員工，引導員工進行合理有序的流動，從而提高企業整體的勞動生產效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實現公司中長期發展戰略的重要保障，是電網企業管理體制改革調整的需要，是電網企業獲得良好效率和經濟效益的需要，是實現電網企業以人為本和諧發展的需要，是電網企業吸引人才和留住人才的需要。
綜上所述，對薪酬管理問題的研究是企業的一項重要、基礎性的工作。同時和諧發展理念客觀上要求企業必須堅持以人為本，關注企業職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個人利益與企業的命運緊密聯系起來。企業薪酬水平的高低、薪酬分配機制是否科學合理往往直接影響員工的歸屬感、認同感和關注企業成長，盡心本職工作的積極性，進而影響到電網企業未來的發展。有鑒于此，加強電網企業中的薪酬管理，一方面可以使企業管理層充分調動員工的工作積極性，及時發現企業中存在問題，加強經營管理，并總結經驗教訓，從而不斷提高企業的生產效率與經濟效益；另一方面，能夠促進電網企業增強公司凝聚力、提升企業競爭力，以及實現長遠戰略目標。
二、電網企業薪酬制度現存問題
在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，對于電網企業來說，同樣存在對薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據形勢的變化，及時地調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規范行為成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.工資管理工作不到位
目前電網企業薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時，一些企業盲目發放福利，不按照規范進行薪酬統計的現象也不時發生。如何切實加強工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預算管理，確保工資發放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。
2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學的績效考核制度
目前電網企業中大多實行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機制相配合，員工隨著技術和經驗的提高，對薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻價值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網企業在績效考核中常常沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效促進員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。
3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應
對關鍵崗位、關鍵技術人才的激勵不夠，其薪酬往往低于市場價值，難以吸引和留住稀缺人才。對不同職位人才價值的重視程度不夠，員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定大多只與學歷、職稱有關，所以一些能力強而學歷低的核心骨干會感到不公平。分配方式仍然比較單一，對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
三、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢、新環境下薪酬管理體系的現狀，結合理論研究，制定出符合公司未來發展戰略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。建立關鍵人才保留制度，主要目的是激勵和吸引在電網企業戰略發展過程中需要的各類稀缺人才，穩定和激勵現有骨干人才，增強電網企業在人才市場上的競爭力，提高公司的經營業績。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才和骨干技術人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對公司的貢獻程度，建立公平、競爭、激勵的薪酬管理體系；針對不同的崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個以績效為向導的薪酬管理體系過程中，首先應進行相應的職位評價，其根本目的是確定企業各個崗位相對價值的大小，以工作成果作為評價的客觀依據。同時，職位的評價結果——薪點，又是調整薪酬制度的理論基礎，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，在以崗位評價為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加之外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，將績效考核作為真實反應員工業績的手段，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈利
將績效導向的薪酬管理體系調整為一種動態管理狀態，隨著電網企業內外部環境的不斷變化以及公司未來發展戰略的需求，及時調整工資、福利和獎金之間比例和福利的發放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿足員工不同層次的需求。
針對企業現有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業現有福利之外，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發放標準，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現員工按需享受企業福利的條件之外，還能充分地發揮福利所帶來的激勵引導作用，培養員工對企業的歸屬感、責任感與奉獻感。
5.完善考核機制
在形成以績效為導向的薪酬分配體系的基礎上，逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。
關鍵詞:事業單位人力資源管理薪酬管理
一、提升薪酬水平競爭性
在事業單位運行過程中，目前大部分的事業單位薪酬體系缺少了競爭性，導致工作人員工作質量和工作效率無法有效提升。因此事業單位管理工作人員可以加強商業性薪酬或者是專業性薪酬的調查工作，結合外部市場的發展情況，調整事業單位自身的薪酬水平和現具備的薪酬結構，能夠把普遍低于勞動力市場價位的比較關鍵的工作崗位提升薪酬，例如管理人員或者是技術人員，讓這一部分人員的薪酬能夠接近或者是超過市場價位，這樣的調整更加有利于事業單位內部公平公正的運行，同時也能有利于提升事業單位薪酬的外部競爭力。事業單位管理工作人員還需要積極建設完善的績效考核機制，加大績效考核力度，根據不同工作崗位的不同工作職能，制定出規范化和科學化的績效考核體系，讓事業單位內部的考核組織和考核標準更加明確，能夠讓考核結果和績效考核工作開展掛鉤，這樣能夠有效消除在傳統考核體系當中存在的形式主義和平均主義。
二、深化內部改革
面對現代化社會經濟發展現狀，需要繼續深化市場經濟轉型的改革，徹底改變政企不分的發展局面，減少政府部門對于事業單位內部薪酬管理的直接干預。政府部門的工作任務和目標是制定出宏觀調控薪酬的相關制度和法律法規，還需要為事業單位的發展營造出良好的政策環境。
三、完善薪酬管理福利模式
目前一部分西方發達國家已經逐漸開始流行彈性的福利計劃，也就是在規定好福利總額的前提條件下，根據不同工作員的工作態度和工作內容，制定出工作單位中的福利項目組合，讓員工能夠自行原則。我國事業單位也可以積極借鑒西方發達國家的福利計劃，制定出科學合理、具有事業單位發展特點的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系既能夠滿足員工的福利需求，同時也能夠控制好事業單位員工的薪酬福利成本。目前事業單位的薪酬管理體系當中，還沒有形成絕對完善和正確的員工福利模式，因此在建設事業單位薪酬體系當中，也可以針對一些成功的、理想的薪酬體系進行學習和借鑒，通過不斷的改革創新，逐漸能夠完善事業單位內部薪酬體系。
四、加強人才培訓培訓工作的開展
并不僅僅是針對單位中的基層人員，是針對事業單位的全體人員進行的，首先通過管理層的培養，能夠轉變事業單位中一部分中層、高層領導的工作行為方式和工作思維方式，從事業單位領導層來認識到薪酬管理工作開展的重要性，才能夠引導全部工作部門都參與到薪酬管理工作中去。加強事業單位內部的培訓工作，還能夠為事業單位提供綜合性人力資源薪酬管理人才，確保薪酬管理工作的穩定開展。通過加強培訓工作，還可以在事業單位的工作規劃當中明確加上事業單位的薪酬管理體系建設，重視薪酬管理觀念的形成以及薪酬管理方案的制定，能夠有效提升培訓工作開展的時效性，為事業單位形成更加完善、有效的薪酬管理體系。
五、結束語
綜上所述，開展薪酬管理工作，能夠有效提升人力資源管理質量，改善人力資源管理工作現狀，把員工的工作積極性和工作主動性充分激發出來，幫助完善事業單位人力資源部門的服務范圍以及服務質量，促進事業單位薪酬管理工作的創新改革，有效促進我國事業單位的可持續發展。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源；薪酬管理；建議
一、薪酬管理的目標
(一)薪酬的概念和內容
薪酬是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬不僅包括直接的物質激勵，還包括非物質的激勵——精神激勵；不僅被看作是勞動的報酬，還被看成是知識與技術要素的價值體現；不僅是生活資料的來源，還與人的尊嚴和體面有關。
(二)薪酬管理的目的
薪酬管理與企業發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮，為薪酬管理提供有利的支持。現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，如何吸引人才、留住人才是企業的當務之急，薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。薪酬不僅僅是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，科學合理的薪酬管理能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一，同時也是企業合理控制勞動力成本，穩定企業與員工的勞動關系，構建和諧企業的前提。
二、當前企業薪酬管理存在的問題
(一)薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性
1。缺乏外部競爭力
隨著我國日益融人世界經濟大潮，跨國公司進入中國，其充分利用雄厚的資金實力和優厚的待遇網絡優秀人才，中國企業面臨著一個麗難境地：如果不增加薪酬在市場上的競爭力，會導致人才流失；如果大幅加薪，無疑將使企業本來就很沉重的負擔雪上加霜。另外國企與民營企業之間的人才流動出現嚴重失衡，國有企業幾乎成為民營企業培養人才的搖籃。員工會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工的不滿情緒就會產生，甚至跳槽。
2．有失內部公平性
許多企業的薪酬結構沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，薪酬分配上基本上還是“大鍋飯”的平均主義機制，干多于少一個樣，干好干壞一個樣。一些企業的核心員工、關鍵員工和普通員工的薪酬差距小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差。一些部門內部相鄰職位、相同崗位之間的薪酬差距太大。內部薪酬有失公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分員工進行內部比較時理失衡，嚴重影響了個人工作的積極性。
(二)政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
(三)薪酬制度過分依據行政級別
一些企業的薪酬體系采用行政級別來定薪，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對薪酬具有決定性的影響。在這種缺乏薪酬調整機制，管理手段單一的制度下，員工想要獲得更多的勞動報酬，只有靠“熬”級別。薪酬分配不與員工的能力、從事的工作崗位掛鉤，忽略崗位的差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人員的積極性。
(四)績效考核體系落后，激勵功能發揮不足
哈佛大學的威廉·詹姆土(wiIli砌James)教授在調研中曾發現，部門員工一般僅需發揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80％～90％，其中50％～60％的差距是激勵的作用所致。許多企業的績效考核體系落后，使得激勵功能發揮不足。如在考核內容和考核方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯地改變員工的工作態度和績效，績效考核中暴露出很多問題：考核的定位模糊；考核的指標設計缺乏科學性；考核的周期過長；考核受人為因素影響較大；考核缺乏被考核者的支持等等，導致企業強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵，嚴重阻礙了員工工作的積極性和創造性。
三、加強薪酬管理的建議
(一)提供具有公平性和競爭力的薪酬
薪酬體系是激勵員工最直接、最有效的福利政策。企業是否建立公平、公正且具有競爭力的薪酬福利體系，是一個企業能否吸引、留住優秀人才，積極發揮人才的能動性和創造性，實現組織戰略目標的一項至關重要的因素。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，員工個體的期望薪資，又要考慮企業的承受能力、成本效益。企業員工對薪酬分配的公平感的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業．內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難以程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及同本地區同行業的市場平均薪酬水平相比較，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住企業所需要的核心員工。最后還要綜合考慮公司的戰略發展規劃及企業的支付能力，選擇相應的薪酬策略，決策前還應征求企業工會職代會及全體職工的意見。
(二)轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
(三)建立完善
【關鍵詞】薪酬管理；崗位績效工資；探索研究
在薪酬制度改革中，電力企業經歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學地發揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，有利于發揮工資的調節職能；引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用；把員工工資與企業效益捆在一起，使員工和企業形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發電企業員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產生了部分新生問題。
一、現有薪酬管理體系實施過程中產生的新問題
（一）不能科學的對崗位價值進行評估
崗位工資以員工的工作崗位為主，根據員工工作崗位的責任大小、環境條件、技術含量以及勞動強度等進行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業在實際的操作中，并沒有真正對崗位進行科學、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。
（二）薪檔設計差別不大
雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學歷及職稱因素，但在設計積分進檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業理論知識及專業技能的求學勁頭不足，不能激勵員工進取向上。
（三）績效薪酬過分向生產傾斜
在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎上，致使管理人員及非生產一線人員工資收入偏低。
（四）在設計薪酬水平時，沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平
根據崗位分等列級的結果，沒有對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。
（五）績效考核機制不健全、不完善
1.績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。五是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
二、改進和完善現行薪酬管理體系的方法
（一）確定薪酬管理體系改進設計的原則和策略
薪酬管理體系改進設計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設計后續環節的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設計的綱領性文件，在充分了解企業目前崗位績效工資管理現狀的基礎上，確定崗位績效工資分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標準以及崗位績效的構成各部分的比例等。
（二）建立科學的崗位評價體系
崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結構的關系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業內確定其合理的崗位職等，為建立科學的薪酬管理體系奠定基礎。
電力企業的崗位評價應根據企業自身的生產、經營的特點，聘請專業人員科學系統的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業的內部崗位等級結構體系，即對影響崗位報酬的各個要素進行測量，根據各報酬要素的重要程度采取科學合理的崗位評價方法進行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結構體系的劃分和薪酬分配提供依據。
崗位評價的主要作用，一是在企業內部建立起一般的薪酬標準，使它與同行企業保持同等水平，并讓該標準在可預見的期限內具有相對平衡性，從而與整個地區的平均薪酬水準相一致；二是確定企業內部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大小；三是使企業新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數員工能認同崗位評價結果；三是評價的結果應該公開；四是定期進行。隨時間的推移和組織的發展，各崗位的相對價值會發生變化，因此應定期進行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎。崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。
（三）建立健全績效考核體系
首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系，應用適合電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。再次就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。績效考核必須建立在科學、合理、實用、有效的基礎上。崗位績效工資的績效考核工作是計發崗位工資的主要依據，要結合企業具體情況，按照崗位規范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。
（四）選擇適合本企業的薪酬策略
開展薪酬調查，界定相關勞動力市場，根據調查結果來指導薪酬初步方案的設計。根據企業所處的發展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業的支付能力，選擇適合本企業的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。
薪酬調查是指通過各種正常手段，調查本企業主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業同地區其他企業的薪酬水平。對調查的結果進行統計和分析，為企業制定和調整崗位績效工資提供有效依據。薪酬調查實際上是解決企業薪酬對外競爭性和對內公平性的問題。通過薪酬市場調查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業薪酬分配的對外競爭力。通過企業員工薪酬滿意度的調查，可以了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當，還看是否與其工作價值大體相當，是否與個人價值，與個人、所在團隊的業績大體相當。薪酬調查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。
（五）壓縮崗位，精減機構，真正做到按績分配
精簡一些不必要的崗位設置，合并一些重復性的崗位設置，引入寬帶薪酬結構，使薪酬結構更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據，實現績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構建企業核心能力，推動企業戰略目標的實現。
（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數
做好薪酬總額的預算與控制，避免為了片面追求激勵效應而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎上，可明確每個崗位的系數，進而可推測出各二級單位的工資基數，完成對二級單位工資基數的重新洗牌。在工資體系的改進設計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關鍵環節。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關新的薪酬體系的方方面面，并接受企業所做出的薪酬調查方案。
對于企業的長遠發展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業激勵員工工作熱情、優化企業人力資源配置以及吸引優秀人才的有效方式與方法，是企業進行科學決策以及長遠規劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業薪酬管理中的應用，促進了企業經濟效益的提高，實現了企業效益的最大化。
參 考 文 獻
[1]陳思明.現代薪酬學[M].上海：立信會計出版社，2004：43～47
[2]顧建平，張兵.薪酬管理趨勢[J].企業管理.2011（6）：88～89
