時間：2022-09-20 00:18:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇海外并購論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
據(jù)2005年底商務(wù)部的報告顯示，境外并購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7％，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式。美國波士頓咨詢公司了一份《向世界舞臺邁進：中國企業(yè)的對外并購》的報告，認為：“中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍。”我國企業(yè)現(xiàn)已進入一個大規(guī)模的海外并購時期，但結(jié)果卻不甚理想。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結(jié)束；聯(lián)想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國企業(yè)海外并購失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識轉(zhuǎn)移的角度分析了原因，并提出了解決措施。
知識是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰(zhàn)略性資源，由于知識存在的模糊性及強大的組織路經(jīng)依賴，知識是競爭對手短期無法復(fù)制與模仿的，這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識創(chuàng)新、復(fù)制與轉(zhuǎn)移的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢。隨著我國企業(yè)實力的壯大，我國企業(yè)也開始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國企業(yè)的國際化主要是采用并購這一方式。
在實踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案中，政治及國家安全是一個重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業(yè)海外并購主要是指面向發(fā)達資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業(yè)局限于國內(nèi)已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業(yè)。
1知識的分類
按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻、圖表、文件、統(tǒng)計資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個人和組織的經(jīng)驗中，也涉及個人的價值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。
2并購中的知識轉(zhuǎn)移
2.1并購目標(biāo)選擇中的知識轉(zhuǎn)移
我國企業(yè)并購的對象一般為具有良好聲譽的大型組織中的業(yè)務(wù)部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標(biāo)的共同特征。通過并購，不僅能使企擴大知名度，開拓海外市場，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機業(yè)務(wù)的收購，可以使它完全獲得西門子在手機領(lǐng)域擁有的1000多項專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機頂尖生產(chǎn)廠商。
我國企業(yè)進行海外并購的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場競爭力，并借此契機在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，因此并購目標(biāo)的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個層面。值得注意的是，我國企業(yè)海外并購的首要特點就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國外大企業(yè)對我國進行的知識轉(zhuǎn)移相反，我國企業(yè)海外并購的知識轉(zhuǎn)移方向卻是一個逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國企業(yè)海外并購中的知識轉(zhuǎn)移對象即并購目標(biāo)的選擇就應(yīng)突出這一點。
而我國不少企業(yè)海外并購選擇目標(biāo)時卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業(yè)的知識準(zhǔn)備考慮較少。我國企業(yè)作為知識轉(zhuǎn)移的接受者，本應(yīng)接受的最重要的知識卻無法從知識轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購的失敗埋下了伏筆。
2.2并購后整合過程中的知識轉(zhuǎn)移
美國管理學(xué)家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的兼并”。企業(yè)并購的完成僅僅是一個開始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識轉(zhuǎn)移是否成功。知識轉(zhuǎn)移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個方面，因此成功的知識轉(zhuǎn)移應(yīng)是知識發(fā)送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購方式的實施就是企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移過程。企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購目的達成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進行保障。下面我們從知識轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進行論述。
2.2.1知識轉(zhuǎn)移的層面
根據(jù)我國企業(yè)海外并購的目的，我們可以把知識轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其他非技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移，兩個層面知識的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進的。我們將在知識轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對兩個層面進行具體探討。知識轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購中的不同方式的運用
2.2.1.1技術(shù)層面
我國企業(yè)海外并購的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購看作技術(shù)并購，因此我們將著重從技術(shù)層面進行探討。
技術(shù)并購是以獲取目標(biāo)方技術(shù)資源為目標(biāo)的并購活動，技術(shù)并購后收購方獲得了目標(biāo)方的控制權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對目標(biāo)方的技術(shù)資源重新整合，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式，通過技術(shù)并購，將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識轉(zhuǎn)移是我國企業(yè)海外并購的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購的成敗。
我國企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書面表達出來的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個人層次，并購目標(biāo)的員工個人的知識、經(jīng)驗沒有轉(zhuǎn)移到并購后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機械的應(yīng)用，沒有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購并沒有達到應(yīng)有的目標(biāo)。
2.2.1.2管理層面
我國企業(yè)進行海外并購的一個特點是收購目標(biāo)均為有很高聲譽的知名企業(yè)，可見我國企業(yè)比較重視并購目標(biāo)的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運作等所有非技術(shù)的知識。管理層面雖然不是我國企業(yè)進行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉(zhuǎn)移對技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識轉(zhuǎn)移不順暢也導(dǎo)致了技術(shù)層面知識轉(zhuǎn)移難度的加大。
在我國企業(yè)海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。
2.2.2知識轉(zhuǎn)移的階段
Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉(zhuǎn)移過程分為取得、溝通、應(yīng)用、接受、同化五個階段，如圖1所示：
在知識轉(zhuǎn)移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內(nèi)部的實踐和創(chuàng)新，也可以來自外部的知識轉(zhuǎn)移，知識的取得是多途徑的。知識轉(zhuǎn)移過程中需要高效的溝通，同時知識的取得也是一個溝通成功的過程。知識取得的目的是應(yīng)用，只有在應(yīng)用中檢驗所取得的知識，才能實現(xiàn)對知識的接受和同化。組織對知識的接受應(yīng)是全方面的，只有組織的每個成員都認識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認為組織已接受了知識。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應(yīng)用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當(dāng)于“創(chuàng)新”的過程，是知識轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識加以應(yīng)用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識的一部分，并在此基礎(chǔ)上能夠進行創(chuàng)新已獲得新的知識。
Gilbert和Cordey-Hayes認為知識的轉(zhuǎn)移是一個動態(tài)的過程，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能達到目標(biāo)。而大多數(shù)組織停留在知識的應(yīng)用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說是失敗的。
從知識轉(zhuǎn)移的過程來看我國企業(yè)海外并購的實施過程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了并購行為的不盡如人意。
首先，知識的獲取失敗，這是我國企業(yè)進行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據(jù)外電說，對海外市場操作經(jīng)驗的空白甚至讓這些進駐法國的中國人一時間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強勁需求感到吃驚，因為他們從來沒有同后者直接開展過合作”。我國企業(yè)雖掌握了并購企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國內(nèi)的已有知識無法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時，本應(yīng)從所并購企業(yè)獲得的知識也因種種原因沒有得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)移，這直接導(dǎo)致了我國企業(yè)進行海外并購后實際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉(zhuǎn)移的第一階段——知識的獲得就是失敗的。
其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導(dǎo)致了知識獲取的失敗，同時獲得的有限知識也無法順利轉(zhuǎn)移。
技術(shù)的接受和應(yīng)用是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒有實現(xiàn)知識的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應(yīng)用的程度是有限的。這也導(dǎo)致了并購后企業(yè)在市場上并沒有獲得認可。聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，雖并購目標(biāo)本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費者卻普遍不看好，這就是因為企業(yè)對技術(shù)的接受和應(yīng)用是有限的。
在此基礎(chǔ)上的同化就更是無從談起，并購目標(biāo)的知識并沒有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理。
2.2.3知識轉(zhuǎn)移的影響因素
Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態(tài)、知識接受者經(jīng)驗及信息技術(shù)運用程度等因素，會影響知識的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998)認為企業(yè)間知識流動的影響因素有知識本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗總結(jié)能力以及在組織間學(xué)習(xí)上存在的認知與情感障礙、機制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。
對于影響知識轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國企業(yè)海外并購的實踐經(jīng)驗，大致有以下主要因素。
2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識的特征
知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉(zhuǎn)移的影響，前面已對兩個層面進行了具體的的分析。
2.2.3.2組織的學(xué)習(xí)能力
知識的轉(zhuǎn)移是一個動態(tài)的過程，因此組織的學(xué)習(xí)能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學(xué)習(xí)他們的合作伙伴的能力，是在學(xué)習(xí)過程中的一種基本信條，包括學(xué)習(xí)的愿望以及學(xué)習(xí)的機遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學(xué)習(xí)能力有三大障礙，即認知和情感障礙、機制障礙、溝通障礙。我國企業(yè)海外并購后，與并購目標(biāo)方往往存在著認知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無法成為一個有機的整體。
2.2.3.3接受者的經(jīng)驗總結(jié)能力
知識接收者是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購中，知識接受者的經(jīng)驗總結(jié)能力異常重要。我國企業(yè)雖在國內(nèi)已經(jīng)過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進行的并購為其實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的開端，因此海外經(jīng)驗十分匱乏，這也是影響我國企業(yè)海外并購過程中知識轉(zhuǎn)移的重要因素。
2.2.3.4組織的所有權(quán)特征
通常的理論中，并購后的國內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識轉(zhuǎn)移過程中起決定性作用，但從我國企業(yè)在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯位正是我國企業(yè)進行海外并購活動的特殊處所在。
我國企業(yè)擁有并購后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的知識轉(zhuǎn)移，造成了知識轉(zhuǎn)移的障礙。實踐中，中國企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個小圈子決定一切，這既造成了知識轉(zhuǎn)移的失敗，又使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。
3有效進行知識轉(zhuǎn)移的對策
(1)選擇適當(dāng)?shù)闹R獲取對象。我國企業(yè)進行海外并購的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業(yè)就無法進行有效的知識轉(zhuǎn)移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。
(2)建立學(xué)習(xí)型組織。豐富的知識集合可以對企業(yè)的國際化過程產(chǎn)生積極的效應(yīng)，有助于克服企業(yè)開始進行海外經(jīng)營的困難，降低經(jīng)營的不確定性并提高經(jīng)營績效。因此知識的獲得對跨國企業(yè)尤其是我國帶有特定目的建立起來的海外并購企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識，加強組織學(xué)習(xí)的能力，有必要建立學(xué)習(xí)型組織，并在企業(yè)內(nèi)部實行組織學(xué)習(xí)機制。
論文摘要：在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，兼并收購的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢席卷著國內(nèi)資本市場的各個角落。企業(yè)并購可以增強企業(yè)的競爭力，規(guī)避投資風(fēng)險，化解企業(yè)債務(wù)，降低勞動力成本，擴張企業(yè)規(guī)模。但投資并購成功與否的關(guān)鍵不僅表現(xiàn)在對被收購公司的選擇上，而且體現(xiàn)于并購后的企業(yè)重組整合過程中。并購的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的整合。
1．引言
2009年以來，在全球跨境并購規(guī)模同比下降35％的情況下，我國企業(yè)的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球金融危機的影響，以前遙不可及的并購目標(biāo)突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國企業(yè)的大規(guī)模海外并購案風(fēng)起云涌。然而，根據(jù)一些機構(gòu)的研究表明，近年來，我國企業(yè)海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業(yè)在海外并購中，存在著許多不足，其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭以及中國企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購，在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業(yè)跨國并購之后的整合對于企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造價值是至關(guān)重要的。
2．上汽收購雙龍對我國企業(yè)跨國并購整合的啟示
并購后的整合是指企業(yè)并購之后進行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，以最大限度的在并購的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長。
2．1建立信任是雙方進行合作的首要條件
企業(yè)在準(zhǔn)備并購之初，應(yīng)該對被并購企業(yè)進行人力資源的調(diào)查，了解企業(yè)的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據(jù)。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔(dān)心上汽實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級后，便會拋棄雙龍，所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應(yīng)強烈，以至對上汽完全喪失信任感。進而，上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。
2．2加強企業(yè)并購后的文化整合能力
并購企業(yè)與被并購企業(yè)有著不同的文化背景，長期以來形成的價值觀念、管理制度、經(jīng)營方式各不相同，要將他們?nèi)诤掀饋硎且豁椘D巨而復(fù)雜的任務(wù)。并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的歷史，吸收先進企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。
上汽在收購后一年就換帥，免去理事長、社長蘇鎮(zhèn)珀所有職務(wù)，由崔馨鐸任社長，引起當(dāng)時雙龍工會對人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業(yè)的管理權(quán)的時候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應(yīng)該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化，逐步適應(yīng)之后，調(diào)整高管層和組織結(jié)構(gòu)。除此之外，在國內(nèi)上汽不會面對工會的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價值，并進一步通過創(chuàng)造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業(yè)，在并購之后的整合過程中，上汽在公司治理戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略上都要有長遠的考慮，不能過于急躁。
2．3我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭能力的提高
上汽收購雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力，其中一個重要原因就是我國企業(yè)缺乏國際核心競爭能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評估技術(shù)、市場和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，工人及管理層擔(dān)心，上汽僅僅將其當(dāng)做實現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業(yè)要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創(chuàng)造屬于自己的核心技術(shù)，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正目的。
3．結(jié)束語
近年來隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，如何“走出去”通過股權(quán)并購方式獲取海外資源一直是我國企業(yè)的夢想，全球性金融危機的爆發(fā)給我國企業(yè)實施海外并購帶來了機遇和挑戰(zhàn)。收購海外資源不僅有利于我國企業(yè)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本，而且有利于保證我國原材料供應(yīng)，并取得行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)。2008至2009年，我國企業(yè)海外并購一直保持增長態(tài)勢，特別是2009年，我國企業(yè)海外并購交易在全球經(jīng)濟衰退中逆市增長。盡管我國企業(yè)海外并購在數(shù)量上成果顯著，但經(jīng)濟效應(yīng)卻未能達到預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國企業(yè)跨境收購的失敗率達12%，為全球最高；2010年雖降至11%，卻仍居全球首位。而美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2%和1%。
海外并購的經(jīng)濟后果，一直是國內(nèi)外金融經(jīng)濟學(xué)研究的熱點問題。國內(nèi)外學(xué)者通常采取事件研究法和會計研究法。事件研究法側(cè)重于對短期績效的考察，檢驗并購是否會為股東帶來超常收益（Jensen&Ruback，1983；Healy，Palep&Ruback，1992；Renneboog 2001；
Rene，2005；Madura，2007）；會計研究法則主要以會計指標(biāo)作為評價指標(biāo)，考察并購事件對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響（李梅，2010）。國外大部分學(xué)者的研究表明，跨國并購能為收購方創(chuàng)造價值、增加財富。Santos，Errunza and Miller（2008）研究了1990~2000年間美國企業(yè)跨國并購中的財富效應(yīng)，認為跨國并購不會導(dǎo)致價值損毀；Pyykkt（2009）研究表明，以科技為導(dǎo)向的跨國并購所帶來的協(xié)同作用能增加收購方的股票市場的價值；Halt和Kiymaz（2009）研究表明，收購方在跨國收購公告期間會獲得正的財富回報，同時收購方的財富增加會因國外目標(biāo)公司的行業(yè)分類和地理位置的不同而有區(qū)別，收購發(fā)達國家的公司會獲得較高的財富效應(yīng)，且財富回報與GNP增長率顯著相關(guān)（王剛，張金鑫；2010）。國內(nèi)學(xué)者劉平（2003）對國外企業(yè)并購績效理論、實證檢驗結(jié)果和研究方法進行了述評，認為現(xiàn)有的實證檢驗結(jié)果大體上支持了理論研究，但在企業(yè)獲取超額收益這一問題上，仍存在分歧。李梅對中國上市公司海外并購進行了實證研究，認為海外并購事件存在一定的公告效應(yīng)，但市場并不看好中國企業(yè)走出國門，中國上市公司的海外并購給股東帶來了顯著的財富損失。
從上述文獻可以發(fā)現(xiàn)：國外研究海外并購績效的文獻比較豐富，大部分學(xué)者認為跨國并購能為收購方創(chuàng)造價值增加財富。由于我國企業(yè)海外并購起步較晚，研究國內(nèi)企業(yè)海外并購的樣本較少，特別是研究金融危機背景下我國企業(yè)海外收購資源的文獻更少，并且海外收購能否帶來財富效應(yīng)尚無一致結(jié)論。筆者認為，從戰(zhàn)略層面看，我國企業(yè)海外并購搶占資源有利于國內(nèi)企業(yè)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而降低成本，保證原材料供應(yīng)，并取得行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)；從經(jīng)濟后果看，成功的企業(yè)戰(zhàn)略并購能產(chǎn)生多方面的協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，國有企業(yè)海外戰(zhàn)略并購能產(chǎn)生正的經(jīng)濟后果，特別是在此次金融危機中通過海外并購獲取資源儲備的企業(yè)，在危機過后一定能享受豐厚的回報。筆者通過研究中金嶺南成功并購澳洲上市公司PEM這個案例來驗證這一觀點，并通過此案例梳理、總結(jié)也一些海外并購獲取資源的成功經(jīng)驗，以便為我國企業(yè)“走出去”進行股權(quán)收購提供有益借鑒。
二、中金嶺南海外并購案例分析
（一）并購過程 2009年2月，澳大利亞PERILYA LIMITED（簡稱“PEM公司”）股東大會通過中金嶺南公司收購PEM公司50.1％的股權(quán)的方案，PEM公司將以定向增發(fā)的方式向中金嶺南公司出售約1.98億股的股份。中金嶺南公司通過其在香港設(shè)立的全資子公司，以每股0.23澳元的價格，認購PEM公司定向配售的約1.98億股可流通普通股股票，總投資約合人民幣2億元。同年年底中金嶺南公司通過配股將控股比例增加至52%。此舉宣告中金嶺南公司成功收購海外優(yōu)質(zhì)礦山資源，并一舉成為中國國有企業(yè)首家絕對控股收購發(fā)達國家資源的企業(yè)。因全球金融危機的爆發(fā)使國際大宗商品價格急劇下跌，導(dǎo)致全球相當(dāng)多鉛鋅礦山生產(chǎn)處于虧損狀態(tài)。PEM主要從事基本金屬的勘探和鉛鋅開采業(yè)務(wù)，由于金融危機2008年面臨著巨額虧損和現(xiàn)金流問題，其股票價格大幅下挫，甚至低于其每股凈資產(chǎn)。中金嶺南公司抓住機遇，成功對PEM實施絕對控股并購，對于中國企業(yè)拓展海外資源開發(fā)模式具有開創(chuàng)性意義，對鼓舞中國企業(yè)開展海外并購將產(chǎn)生積極的影響。
（二）并購動機 主要考慮以下方面：
（1）推進國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。中金嶺南是以鉛鋅生產(chǎn)為主業(yè)的資源型上市公司，通過多年對國內(nèi)鉛鋅資源的考察，中金嶺南認為目前在國內(nèi)尋求儲量大、品位高的鉛鋅礦的開發(fā)或合作開發(fā)的可能性較小，必須走國際化經(jīng)營的道路。收購PEM公司，能掌控大儲量、高品位的資源，有利于發(fā)揮中金嶺南鉛鋅采選的技術(shù)優(yōu)勢，有利于推進中金嶺南的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。
（2）掌控國外資源，緩解國內(nèi)礦產(chǎn)資源供應(yīng)不足的困境。由于鉛鋅金屬消費需求快速增長，我國礦山生產(chǎn)和二次資源的利用量已不能滿足國內(nèi)市場的需求，每年需要從國外進口大量鋅精礦和鉛精礦。通過投資控股PEM公司，中金嶺南將掌握國外鉛鋅礦產(chǎn)資源儲量約323萬噸，部分填補我國經(jīng)濟快速發(fā)展對鉛鋅資源的巨大需求，符合我國政府鼓勵資源型企業(yè)走出國門，面向世界的產(chǎn)業(yè)政策。
（3）獲得良好回報。國際鉛鋅市場價格具有周期性波動的特點。2007年，LME鋅價高達4200美元/噸，鉛價最高達3000美元/噸。受金融海嘯的影響，國際市場鉛、鋅價分別下跌至1095美元/噸和1167美元/噸，全球大多數(shù)鉛鋅精礦生產(chǎn)企業(yè)處于虧損狀態(tài)。在此背景下，PEM股票價格大幅下挫，甚至低于其每股凈資產(chǎn)。中金嶺南認為，鉛鋅金屬是各國國民經(jīng)濟發(fā)展所需的基本有色金屬。目前市場價格應(yīng)屬金融海嘯所導(dǎo)致的非理性下跌，隨著國際金融市場的逐步恢復(fù)，市場基本供需調(diào)節(jié)功能將促使鉛鋅價格恢復(fù)至理性水平。同時，目前遠低于生產(chǎn)成本的金屬市場價格，使PEM公司的股價遠低于其應(yīng)有的水平，為中金嶺南低成本控股PEM公司提供了良好的機會。雖然該項投資在短期內(nèi)不能取得投資收益，但隨著全球經(jīng)濟復(fù)蘇，上述投資必將取得良好的投資回報。
（4）PEM公司財務(wù)信息公開透明，會計核算謹(jǐn)慎穩(wěn)健。作為澳大利亞公開上市的公司，PEM公司的財務(wù)信息按規(guī)范程序?qū)ν馀叮尚哦雀撸该鞫群谩Ｍ瑫r，中金嶺南在開展盡職調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，PEM公司已根據(jù)市場情況在2008會計年度大幅計提了無形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)減值，歷史遺留問題少，充分反映了其謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的會計核算政策，也大大增強了中金嶺南入股該公司后抵御市場風(fēng)險的能力。
三、中金嶺南海外并購的經(jīng)濟后果：資本市場的證據(jù)
（一）分析方法本文擬采用事件研究法分析中金嶺南并購PEM
公告前后股東短期財富變動情況，考察合并公告日（2009年2月5日）前后交易日股票價格的市場反應(yīng)。以超額收益率AR的變化及累計超額收益率CAR作為驗證公司股東財富變動的重要指標(biāo)，進而分析并購事件的發(fā)生對中金嶺南股東短期財富效應(yīng)帶來的影響和變化。為了檢驗中金嶺南并購PEM是否存在財富效應(yīng)，對于超額收益AR和累積超額收益CAR的符號進行顯著性檢驗，如果AR和CAR顯著為正，說明中金嶺南并購PEM的公告增加了股東財富，否則說明此次公告并購沒有增加股東財富，不存在財富效應(yīng)。
（二）中金嶺南超額收益率分析 圖1顯示了中金嶺南海外并購公告的市場反應(yīng)，中金嶺南（000060）在［12/16/2008，3/19/2009］期間的超額收益率均值為0.918%，累計超額收益率為55.1%。中金嶺南超額收益率AR和累計超額收益率CAR均為正，這說明中金嶺南在此期間跑贏深圳成指的整體收益水平，中金嶺南并購PEM的公告增加了股東財富，存在財富效應(yīng)。可以判斷，投資者對于這起并購交易的前景持有樂觀的預(yù)期。
四、中金嶺南海外并購的經(jīng)濟后果：財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)證據(jù)
（一）財務(wù)指標(biāo)在短期內(nèi)并未充分顯現(xiàn)并購的財富效應(yīng) 本文選擇2005～2009年5年財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進行實證檢驗，以便進一步分析中金嶺南在收購PEM公司后2009年度財務(wù)指標(biāo)與這5年平均數(shù)相比短期內(nèi)是否有顯著提高，從財務(wù)上判斷此次對PEM的收購是否使財務(wù)指標(biāo)得到顯著改善。為對比分析中金嶺南并購財富效應(yīng)，主要從四個維度進行考察分析，即獲利能力、發(fā)展能力、償債能力、營運能力。
（1）盈利能力并未得到明顯改善。從圖2中金嶺南最近五年的盈利能力指標(biāo)反映的情況看，中金嶺南公司盈利能力經(jīng)歷了一個快速上升后快速下降又緩慢上升的過程，其主要原因在于2008年受到金融危機的影響，公司的營業(yè)收入驟然下降，但其營業(yè)成本卻未見明顯下調(diào)，致使各項盈利指標(biāo)在2008年降至最低點。2009年開始緩慢上升，但與5年平均數(shù)仍有較大差距，這說明中金嶺南公司2009年的海外收購并沒有使盈利指標(biāo)得到明顯改善。
（2）成長能力指標(biāo)處于良好水平。從表1可知，2009年的資本積累率比2008年增長近20%，表明2009年資本積累增多，企業(yè)資本保全性增強，應(yīng)付風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的能力提升。2009年總資產(chǎn)增長率比2008年增長了45.59%，表明中金嶺南在這段時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度加快，2005年至2009年的資本保值增值率都大于100％，說明企業(yè)有經(jīng)濟效益，資本在原有基礎(chǔ)上實現(xiàn)了增值，利潤總額增長率和營業(yè)收入增長率除了2008年受金融危機的影響為負增長外，其他年份都是正增長。因此，從成長能力指標(biāo)來看，中金嶺南公司的海外并購已初見成效，受金融危機的影響逐漸降低，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，各指標(biāo)在行業(yè)水平處于良好水平，具有一定的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（3）財務(wù)風(fēng)險進一步擴大。從圖3中可知，中金嶺南的海外并購已影響到2009年的償債能力指標(biāo)，各項償債能力指標(biāo)在2009年都發(fā)生較大幅度的變化，流動比率等短期償債能力指標(biāo)總體呈下降趨勢，資產(chǎn)負債率等長期償債能力指標(biāo)呈上升趨勢，海外并購導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。
（4）營運能力指標(biāo)呈現(xiàn)下降趨勢。從圖4可知，2005年到2008年中金嶺南公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)能力指標(biāo)呈上升趨勢，但在2009年下降趨勢非常明顯；2005年～2009年存貨周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本持平，沒有較大的變化；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率從2005年～2007年呈上升趨勢，但是從2007年～2009年不斷呈下降趨勢。總體看，2009年度中金嶺南各項周轉(zhuǎn)率指標(biāo)都不同程度有所下降，說明海外收購在短期內(nèi)并沒有使?fàn)I運能力得到提升。
從上述財務(wù)指標(biāo)的變化趨勢來看，中金嶺南公司并購PEM公司使得中金嶺南公司財務(wù)風(fēng)險加大，營運能力呈下降趨勢，但公司的盈利能力已開始緩慢上升，預(yù)計公司成長前景良好。總體上看，并購的短期財富效應(yīng)不顯著。
（二）整合效果明顯，發(fā)展前景好 首先，PEM公司經(jīng)營業(yè)績明顯改善。PEM在2008年度（2007年7月1日～2008年6月30日）虧損1.4億澳元，正常經(jīng)營生產(chǎn)已難以維持。中金嶺南公司控股PEM公司后，即在2009年2月1日至6月30日的會計期間，PEM公司成功實現(xiàn)扭虧為盈，稅后凈利潤超過200萬澳元；2009年6月30日至12月31日，稅后凈利潤超過2850萬澳元，經(jīng)營業(yè)績得到明顯改善。同時，隨著經(jīng)營業(yè)績的改善，PEM公司的股票價格開始大幅回升，股票價格最高升至0.55澳元。按最近一月的平均價格0.49澳元計算，比中金嶺南公司賬面投資成本（0.23澳元）升值113%。2009年底實施配股后，PEM公司的盈利能力和發(fā)展?jié)摿M一步增強。2010年凈利潤7420萬澳元，增長超過100%，其股票價格最高升至0.75澳元。中金嶺南公司也將從PEM公司獲取更多的投資收益，2010年中金嶺南凈利潤7.07億元，比2009年增長70.68%，其中超過1.4億元凈利潤是由PEM公司貢獻的。
其次，中金嶺南的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略已初步實現(xiàn)。PEM公司擁有的鉛、鋅、銀、銅、金等資源儲量豐富，在澳大利亞擁有超過6000平方公里的探礦權(quán)，資源潛力十分巨大。中金嶺南控股PEM公司，可使中金嶺南公司掌控320萬噸的鉛鋅礦資源和其他探礦權(quán)，提高了對國際資源的控制力，有利于發(fā)揮公司鉛鋅采選的技術(shù)優(yōu)勢，有利于推進公司的國際化經(jīng)營管理水平，有利于提升公司盈利能力及可持續(xù)發(fā)展能力。
中金嶺南公司利用控股子公司PEM作用海外資源收購平臺，打開海外資源開發(fā)的大門，不斷加強海外開發(fā)力度，進一步提高在國際礦業(yè)的影響力，向更具競爭力的國際化一流企業(yè)邁進。2010年1月，PEM公司完成對加拿大全球星礦業(yè)公司100%股權(quán)收購。通過此次收購，中金嶺南公司新增的資源量包括79萬噸銅、43噸金，178噸銀、9.3萬噸鎳、8萬噸氧化鋰。產(chǎn)品多元化發(fā)展格局避免了經(jīng)營單一品種的潛在風(fēng)險，盈利增長點更加廣泛，使公司無論在國內(nèi)還是海外都具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α?/p>
五、結(jié)論與建議
（一）結(jié)論分析 通過對金融危機背景下中金嶺南并購PEM公司經(jīng)濟后果的分析，可以得出以下結(jié)論：第一，中金嶺南并購PEM的公告增加了股東財富，存在財富效應(yīng)。可以判斷，投資者對于這起并購交易的前景持有樂觀的預(yù)期。第二，財務(wù)指標(biāo)在短期內(nèi)并未充分顯現(xiàn)并購的財富效應(yīng)，海外收購在短期內(nèi)并未顯著改善中金嶺南的業(yè)績指標(biāo)，但成長能力指標(biāo)已顯示公司的發(fā)展?jié)摿Α５谌薪饚X南并購PEM整合效果顯著，屬于戰(zhàn)略性收購，這主要體現(xiàn)在PEM公司經(jīng)營業(yè)績的改善和中金嶺南國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。筆者認為，中金嶺南并購PEM公司實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標(biāo)，屬于戰(zhàn)略性并購，從較長的一段時間看，并購能夠真正增加公司價值，具有財富效應(yīng)。
（二）經(jīng)驗及建議 通過研究中金嶺南并購澳洲上市公司PEM這個案例，可以梳理出一些海外收購獲取資源的成功經(jīng)驗，為我國更多的企業(yè)“走出去”提供有益借鑒。
（1）確定交易動因、明確戰(zhàn)略并購目的。戰(zhàn)略是決定海外資源類并購項目成功與否的首要問題。清晰、明確的發(fā)展戰(zhàn)略告訴決策者為什么實施海外并購、如何選擇合適的并購目標(biāo)以及如何確定最合適的并購方案。金融危機下如何把美元資產(chǎn)轉(zhuǎn)為資源資產(chǎn)成為國家的積極政策導(dǎo)向，在此政策環(huán)境下，并購應(yīng)該以雙方各自的核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，考慮企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需要。中金嶺南收購PEM公司體現(xiàn)了公司在鉛鋅領(lǐng)域?qū)I(yè)化的深化和經(jīng)營海外資源的需求，通過收購強化了企業(yè)核心競爭力，取得了良好的財富效應(yīng)。
（2）做好并購前的準(zhǔn)備工作。謹(jǐn)慎選擇并購對象，認真進行估值，并確保交易結(jié)構(gòu)合理。要想并購海外企業(yè)，首先要掌握國際慣例，熟悉當(dāng)?shù)卣撸貏e應(yīng)該了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國的法律制度和文化環(huán)境，對并購對象進行詳細的調(diào)查，不僅關(guān)注資源以及相關(guān)的資產(chǎn)，還應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)企業(yè)自身的技術(shù)、管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、財務(wù)狀況等方面。有色金屬行業(yè)涉及到國家資源能源安全問題，對于這類行業(yè)企業(yè)的并購，還應(yīng)該了解并購對象所在國的政治制度，重視與當(dāng)?shù)卣３至己藐P(guān)系，在取得當(dāng)?shù)卣S可后，應(yīng)就并購模式進行合理選擇。
（3）并購過程中坦誠溝通、滿足各方利益相關(guān)人訴求。中國的國有企業(yè)受到了來自外國監(jiān)管機構(gòu)的限制，主要出于政治上的考量或者僅是出于對本地就業(yè)和企業(yè)的保護。海外并購過程要和利益相關(guān)人及時、坦誠溝通。并購主體和并購目標(biāo)在不同政治、社會、經(jīng)濟環(huán)境中，涉及到諸多利益相關(guān)人，、合作共贏。特別是國外公司把中國企業(yè)看成是政府的延伸，對國有企業(yè)的決策機制、收購后的發(fā)展戰(zhàn)略存在疑慮。因此，在并購過程中，要顯示公司商業(yè)運作和決策的獨立性，強化產(chǎn)業(yè)資本對目標(biāo)公司長期發(fā)展的關(guān)切，實現(xiàn)雙方長期共贏。
（4）高度重視并購后的各項整合工作。并購后整合的內(nèi)容包括戰(zhàn)略整合、管理整合、資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合、財務(wù)整合和企業(yè)理念整合文化等，只有整合管理得當(dāng)，企業(yè)才能系統(tǒng)性的提升自身價值和經(jīng)營管理能力。整合可以在聘請專業(yè)化、國際化的管理團隊或保持原有經(jīng)營團隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進行。中國企業(yè)在收購海外企業(yè)整合管理人員過程中，尤其要關(guān)注該國勞動法和法律框架，保持管理團隊的穩(wěn)定。中金嶺南公司收購PEM公司，除了派出3名董事外，管理團隊仍然保留PEM公司原有人員，保證了整合工作有序進行。
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關(guān)鍵詞：兼并與收購 并購 公司治理 跨國公司
中圖分類號：f240
文獻標(biāo)識碼：a
文章編號：1004-4914（2013）05-066-03
一、引言
到底是誰擁有公司？這個是一個看起來很容易回答的問題。然而，當(dāng)我們縱覽商業(yè)歷史的發(fā)展，很多事例展現(xiàn)出來的內(nèi)容卻告訴我們回答上述問題決非易事。在過去的幾十年中，跟上述問題緊密聯(lián)系的研究議題——公司治理成為熱點問題。公司治理問題存在商業(yè)活動中的方方面面：在美國，當(dāng)安然公司和世界通訊公司因財務(wù)欺詐而轟然倒下后，2006年出臺的《薩班斯—奧克斯利法案》以非常嚴(yán)厲的方式要求在美國上市的公司建立完整的內(nèi)部控制制度，從而到達更好地保護投資者的利益；在法國，一家法國公司rhone-poulenc在1999年與一家德國公司hoechst合并而成立一家新的公司——aventis公司。來自不同商業(yè)背景的兩家公司的合并不得不迫使這兩家公司要同時在把兩種不同的公司治理模式進行有效的融合（bris，a.和cabolis，c.，2007）；在中國，中國a股的上市公司內(nèi)部存在流通股和非流通股兩種不同性質(zhì)的股票。針對上市公司的社會流通股和非流通股存在的同股不同權(quán)和同股不同利的弊端，始于2005年的股權(quán)分置改革使得流通股股東在資本市場獲得補償，非流通股得以逐步在資本市場進行交易（yang，chi和young，2011）。顯而易見，無論發(fā)達國家和發(fā)展中國家在會計規(guī)則的制定，企業(yè)并購以及公司財務(wù)結(jié)構(gòu)等問題中，公司治理都緊緊地與它們相聯(lián)系。
什么是公司治理？簡言之，公司治理是保護投資者擁有對投資收益的法律索償權(quán)的措施和規(guī)則。很多發(fā)達國家，比如：英國，美國和德國的公司大都都建立了非常完善的公司治理體系；相比較而言，我國的很多公司目前還沒有完善的公司治理體系，不時會出現(xiàn)損害投資者利益的事情。令人感興趣的是，我國企業(yè)完成海外并購后，對這兩家公司的公司治理有什么影響呢？進一步說，這種跨境并購是否能給兩家公司都帶來財富效應(yīng)呢？
二、理論綜述
自從modigliani和miller（1958）在公司財務(wù)理論上作出杰出貢獻后，公司治理的問題被學(xué)者們不斷地深入研究，包括：jensen和meckling（1976），hart（1995），la porta和lopez-de-silanes和shleifer和vishny（以后簡稱llsv，1997，1998，2000）。
modigliani和miller（1958）認為債務(wù)和股份成為公司財務(wù)資金的來源，從而使得公司能夠從事生產(chǎn)和投資有利潤的項目。來源于投資收益的現(xiàn)金流將分配給債權(quán)人和股東。modigliani 和miller解釋了公司資本結(jié)構(gòu)和融資成本以及公司價值之間的關(guān)系。然而，jensen和meckling（1976）相信給予債權(quán)人和股東的現(xiàn)金回報與債務(wù)和股權(quán)的相關(guān)合同權(quán)（contractual right）有關(guān)。hart（1995）支持這樣的觀點：公司擁有要求董事會分配股利的權(quán)利，就像債權(quán)人擁有重新處置抵押財產(chǎn)而補償債務(wù)人沒有償還的債務(wù)的權(quán)利。顯然，這個法律問題與公司治理相關(guān)。la porta和lopez-de-silanes以及shleifer和vishny在公司財務(wù)理論發(fā)展上的貢獻更是具有里程碑的性質(zhì)。llsv（1997）認為投資者的保護水平與資本市場的發(fā)展有關(guān)。經(jīng)過檢驗49個國家的公司數(shù)據(jù)，llsv發(fā)現(xiàn)對投資者保護比較弱的國家往往伴隨著市場規(guī)模較小而且資本市場也比較弱。進而，llsv（1997）分析了不同國家投資者的權(quán)利、法律規(guī)章、法律的實施和所有權(quán)等。他們相信這些要素是公司治理的主要因素。llsv的研究結(jié)果是：在普通法體系國家通常有最強的法律層面上的投資者保護；類似于法國民法體系的國家在法律層面上的投資者保護表現(xiàn)最弱；而德國和斯堪的納維亞民法體系的國家在法律層面上的投資者保護的表現(xiàn)，介于前兩者中間。llsv（2000）認為理解公司治理的有效方法是從法律層面上的投資者保護角度，而不是從傳統(tǒng)的資本結(jié)構(gòu)：債務(wù)和股權(quán)的資本來源角度。他們闡述：強的投資者保護可以是財產(chǎn)權(quán)保護的特別重要的表現(xiàn)，而這些與有效的公司治理緊密相關(guān)。
從邏輯上，很容易提出另外一個問題是：公司治理的路徑是什么？gilson（2000）相信在公司層面上的公司治理合約式的趨同（contrac
tual convergence）比國家層面上的公司治理法律規(guī)章的趨同更現(xiàn)實和更可能。公司層面上的公司治理合約式的趨同可以分為以下幾個類型：跨境上市，設(shè)新公司和跨境兼并與收購。其中跨境并購提供給我們一個觀察并購對公司治理影響的非常好的機會。并購對公司治理的影響效果主要有兩個方面：正向的影響效果和負向的影響效果（martynova和renneboog，2008）。
伴隨著中國的改革開放，很多跨國公司直接收購中國的公司，以此來擴張市場、保證原材料供給，從而配合其全球發(fā)展戰(zhàn)略。比如：雀巢在過去十多年中，收購了很多中國食品和飲料公司，以此來擴大市場份額。最近幾年，由于金融危機，國際上很多著名跨國公司的資產(chǎn)處于估值低價位，一些中國企業(yè)也正實施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，這些無疑為中國和海外跨國公司之間產(chǎn)生更多的“聯(lián)姻”創(chuàng)造了條件。同時海外兼并與收購也為中國企業(yè)盡快縮短與發(fā)達國家企業(yè)在技術(shù)、管理方法和品牌建設(shè)上的差距提供了機遇。比如2010年，中國吉利汽車公司收購歐洲著名的沃爾沃汽車公司。這些源于不同經(jīng)營理念，有著不同公司治理結(jié)構(gòu)的公司，是否能最終獲得1+1大于2的財務(wù)效應(yīng)呢？本文主要圍繞公司跨境兼并與收購對于公司治理的影響進行研究。目前公司跨境并購對于公司治理的影響的相關(guān)研究主要包括：bris，brisley和cabolis（2008）通過對投資者保護改變的大樣本研究，發(fā)現(xiàn)證據(jù)：由于跨境并購而發(fā)生的公司治理的改變能夠提高該行業(yè)的托賓（tobin）q值。starks，l.t.和wei，k.d.（2004）認為經(jīng)過分析美國目標(biāo)公司的一系列跨境并購的案例后，得出結(jié)論：公司治理的差異影響公司的價值。
三、研究目的
針對上述總結(jié)的研究成果可以發(fā)現(xiàn)，很多結(jié)論都是建立在分析發(fā)達國家之間的跨境兼并與收購基礎(chǔ)之上的，而本文主要分析我國和發(fā)達國家之間的跨境兼并與收購對公司治理的影響。
1.檢驗我國和發(fā)達國家之間的跨境并購是否產(chǎn)生正向的影響效果或負向的影響效果。比如，過去的幾十年間，我國企業(yè)發(fā)生了很多與海外發(fā)達國家企業(yè)之間的兼并與收購。以后也一定會出現(xiàn)更多的類似兼并與收購。對公司治理的正向的影響效果或負向的影響效果是否存在呢？這些兼并與收購是否會使得原本對投資者保護比較弱的公司從而改進公司治理的標(biāo)準(zhǔn)呢？這種兼并與收購是否最終對于雙方都是雙贏的結(jié)果呢？這種兼并與收購是否會提升公司的業(yè)績和價值呢？
2.發(fā)現(xiàn)一些通過跨境兼并與收購從而完善公司治理機制的成功案例。發(fā)達國際的跨國公司為了獲取更廉價和更穩(wěn)定的原材料供給，為了擁有更大的市場空間，往往通過并購發(fā)展中國家的相關(guān)企業(yè)來實現(xiàn)。同時，發(fā)展中國家的公司為了獲取更好的先進技術(shù)和管理方法，為了開拓國際市場，也往往需要和發(fā)達國家的跨國公司合作。這些成功的案例最終能帶來什么啟示呢？
3.本文重點是通過規(guī)范分析的方法，分析我國上市企業(yè)和海外跨國企業(yè)之間的跨境兼并與收購，尋找哪些因素會決定公司的公司治理，這些因素是如何影響公司治理標(biāo)準(zhǔn)改變的。goergen和renneboog（2008）指出（少數(shù)）股東權(quán)利的保護、債權(quán)人的權(quán)利、會計準(zhǔn)則和法律的實施對公司治理的標(biāo)準(zhǔn)有影響。本文要檢驗這些因素是否在發(fā)達國家與以中國為代表的新興市場國家間的跨境兼并與收購中存在。值得注意的是，我國與發(fā)達國家在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段、政治體制、文化以及市場成熟程度等方面都有很大差異。
四、中國企業(yè)海外并購中的治理風(fēng)險
目前海外存在大量的投資機會，而且這些投資項目的估值比較低。加之，我國政府也積極鼓勵企業(yè)走出去。在這樣大的背景下，很多央企和民企出于自身發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，為抓住這百年難遇的海外“抄底”機會而躍躍欲試。張碧薇（2011）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由美國次貸危機引起的全球性金融危機爆發(fā)之前，我國企業(yè)海外并購數(shù)目在2000年是9起，而從2007年至2010年，每年我國企業(yè)海外并購的數(shù)目至少70起。主要并購的領(lǐng)域是資源、能源以及工業(yè)技術(shù)密集型行業(yè)。
中國企業(yè)在海外并購過程中，面臨的挑戰(zhàn)絕不僅僅是收購的價格。海外并購成功與否還取決于其他很多要素。對收購企業(yè)來說，海外并購是否符合收購企業(yè)的國際戰(zhàn)略的總體規(guī)劃？是否有國際化視野的人才儲備？被兼并企業(yè)所在國政府是否批準(zhǔn)與支持？被兼并企業(yè)的文化與管理是否能與收購企業(yè)的文化與管理相融合？更為重要的是，收購企業(yè)與被兼并企業(yè)是否
公司治理上相融合？
吉利公司是在國際化中走在前列的中國民營汽車企業(yè)。2010年，吉利公司與美國福特汽車公司正式簽署協(xié)議：吉利收購福特汽車旗下的沃爾沃汽車公司100%股權(quán)。實際上，這并不是吉利公司第一次在國際控制權(quán)市場的出手。早在2006年，吉利購買英國錳銅公司股份，并在中國設(shè)立合資公司。2009年吉利成功收購澳大利亞自動變速器公司（dsi）。基于中國本土發(fā)展起來的吉利公司會如何與西方企業(yè)在公司治理上相融合，并獲得正向的影響效果呢？
1.保留被兼并企業(yè)良好的治理模式。盡管吉利獲得100%沃爾沃汽車的股權(quán)，吉利并沒有對沃爾沃的管理方式進行劇烈的調(diào)整。吉利將保持沃爾沃相當(dāng)大的經(jīng)營獨立性。“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”{1}的戰(zhàn)略最能詮釋這兩家治理模式迥異的企業(yè)，在平等的基礎(chǔ)上，采取廣泛交流、互相尊重、逐步融合的公司治理趨同的方式。
吉利與沃爾沃成立對話合作委員會，通過該對話機制，使得雙方在新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、品牌維護和人才培養(yǎng)等方面達成共識。該委員會中，雙方各自指派4名委員，主席為李書福。每年召開2次會議。
相比之下，其他一些企業(yè)在“走出去”過程中，采取的治理模式仍然偏重于對大股東利益的過度保護，而忽視眾多小股東利益的保護。吉利公司在支持沃爾沃重回其原來輝煌業(yè)績的同時，也逐步完成自己國際化發(fā)展戰(zhàn)略、提高研發(fā)水平、技術(shù)升級以及塑造品牌形象等目的。這樣使得收購獲得了雙贏的結(jié)局。
2.重視被兼并企業(yè)所在國特定的法律與文化。吉利收購的沃爾沃汽車公司源于保護雇員利益非常強的瑞典。吉利能夠收購沃爾沃成功，離不開沃爾沃汽車公司工會的最終支持。中國企業(yè)走出去，往往忽略了當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳鐣幕尘啊Ｎ覈暮芏嗥髽I(yè)對中國的國情很熟悉，但對西方強大工會的力量估計不足。上汽在收購韓國雙龍汽車并最終獲得最大股東后，由于韓國工會力量非常強大，造成生產(chǎn)成本過高并且罷工不斷。由于雙龍申請破產(chǎn)，上汽收購雙龍最后以失敗告終。
3.穩(wěn)健的發(fā)展路徑。從吉利海外收購的路徑來看，吉利在實施國際化戰(zhàn)略中穩(wěn)扎穩(wěn)打，能在抓住機遇過程中同時兼顧風(fēng)險。吉利先部分參股英國錳銅汽車公司，從而有機會深入了解西方企業(yè)的治理模式和管理方法。這是一種可進可退的策略，如果合作不成功，不會造成太大的損失；如果成功，還可以進一步增加收購力度。2013年初，吉利確認參與進一步收購英國錳銅汽車公司股份，使得吉利占有錳銅汽車80%的股份{2}。公司治理理論認為，各國企業(yè)的公司治理的內(nèi)外部環(huán)境差異很大，公司治理的趨同不可能一蹴而就。吉利在與西方企業(yè)合作過程中，逐步學(xué)會了更符合國際化規(guī)則的經(jīng)營理念。
五、公司治理對業(yè)績的影響
良好的公司治理能保護投資者的利益并平衡公司的各種利益主體。公司治理涉及建立完善的內(nèi)部控制體系，設(shè)立能代表股東利益的董事會，擁有充分的信息披露機制和保持有效的管理層決策機制。李維安和唐躍軍（2006）通過實證研究發(fā)現(xiàn)上市公司的治理水平對公司的盈利水平、營運效率、股本增長能力以及財務(wù)安全性等有顯著的正相關(guān)。 盡管提升公司治理水平有很多方式，但是運用海外并購的方式無疑可以成為很有效的發(fā)展路徑。吉利公司通過一系列的海外收購，逐步改進自己企業(yè)的公司治理水平，使得公司在決策制定和決策實施中更科學(xué)、更有效，從而獲得資本市場投資人的青睞。
六、總結(jié)
盡管各國的文化、法律、經(jīng)濟和政治等相差很大，但伴隨全球化的發(fā)展，跨國公司在公司治理方面正在通過各種路徑相互融合、相互借鑒。公司治理的趨同也是未來發(fā)展的趨勢，完善的公司治理可以使得股東利益最大化。企業(yè)通過海外并購可以在學(xué)習(xí)先進技術(shù)和生產(chǎn)方式的同時，提升自身的公司治理水平。
注釋：
{1}2010年3月，吉利并購沃爾沃后的媒體見面會上，吉利控股集團董事長李書福接受媒體采訪，李書福提出上述觀點.京華時報，2010.3.31
{2}浙江日報2013年1月24日訊
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關(guān)鍵詞：歐美國家 國際并購市場 中國企業(yè)
中圖分類號：F714 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）11-079-02
一、歐美國家反收購立法的比較研究
在全球范圍內(nèi)，反收購立法具有代表性的主要是英國和美國的立法模式，其它國家很多是參照這兩國的模式進行確立的。因此，本文將重點介紹這兩種立法模式。
一是英國的“股東會決定”模式。英國奉行傳統(tǒng)的“股東至上主義”，因此在司法實踐中強調(diào)對股東利益的保護，認為應(yīng)當(dāng)由目標(biāo)公司的股東大會決定是否實施反收購措施。在股東大會未作出實施反收購決定的情況下，原則上禁止董事會采取反收購措施。
但在實踐中，英國也允許公司董事會采取有限的反收購措施，包括：發(fā)行無投票權(quán)股份；限制新股認購優(yōu)先權(quán)；在某些情況下可與公司簽訂金降落傘協(xié)議。在要約收購發(fā)起后，董事會還可采取：向股東詳細陳述利益得失以說服其拒絕要約；游說有關(guān)部門對收購啟動反壟斷調(diào)查；引入第三方收購者，但在此過程中董事會須保持中立。
二是美國的“董事會決定”模式。在美國，由目標(biāo)公司董事會決定是否采取反收購措施。相關(guān)立法由聯(lián)邦和州的成文法和判例法構(gòu)成。在聯(lián)邦政府層面，1968年出臺的《威廉姆斯法》對敵意收購進行了嚴(yán)格的規(guī)范與限制，要求收購和反收購行為要履行嚴(yán)格的信息披露義務(wù)。在州政府層面，目前有大約三十多個州制定了收購法律。主要是出于地方保護的考慮，為了防止出現(xiàn)公司被收購后被遷出、關(guān)閉或裁員的情況，傾向于保護本州公司的利益。
面對紛繁復(fù)雜的收購市場，美國立法并沒有明確列舉合法反收購措施的種類和內(nèi)容，而是在判例法中明確以董事的受信義務(wù)和商業(yè)判斷規(guī)則為依據(jù)，由法官對董事行為是否合法做出判斷。
上述兩種立法模式的差異主要表現(xiàn)在以下四個方面：
一是從法律體系來看，美國的反收購立法是包含聯(lián)邦立法和州立法兩個層次的。而英國的則是在全國范圍內(nèi)適用的。
二是從立法政策來看，美國對反收購行為的規(guī)制是較為寬松的，相對而言更傾向于保護目標(biāo)公司管理層，允許采取的反收購措施種類更多，決策權(quán)限更大。英國出于保護公司股東的考量，對管理層實施反收購行為的決策權(quán)限制非常嚴(yán)格。
三是從法律框架看，美國立法允許多種收購方式，并且允許部分要約收購。而英國則采取了強制要約制度，原則上禁止部分要約收購，這就增加了敵意收購的難度。
四是從董事會承擔(dān)的義務(wù)及程度來看，由于英國目標(biāo)公司董事會所享有的反收購決策權(quán)很有限，所以與美國模式相比，董事會承擔(dān)的義務(wù)不僅有限而且程度也低。
二、歐美企業(yè)常用的反收購措施
面對敵意收購，目標(biāo)公司如果不愿意公司被收購，可能會采取相應(yīng)的反收購措施。其核心是通過提高收購成本，增加收購難度或降低目標(biāo)公司吸引力，達到擊退收購企圖，保有公司控制權(quán)的目的。根據(jù)在反收購中公司董事會的權(quán)限以及是否需要股東會的批準(zhǔn)這一標(biāo)準(zhǔn)，可以將反收購措施分為以下三類：（1）驅(qū)鯊劑類反收購措施，此類措施需要公司股東會批準(zhǔn)修改公司章程。（2）毒丸類反收購措施，此類措施需要公司章程的一般授權(quán)即可。（3）資產(chǎn)處置類反收購措施，此類措施董事會享有決策權(quán)。
1.驅(qū)鯊劑措施。驅(qū)鯊劑措施是目前最常見的反收購措施，主要是通過股東大會批準(zhǔn)在公司章程中加入具有反收購效果的特別條款來實現(xiàn)的。包括：
（1）董事會改選數(shù)額限制條款。是指在章程中規(guī)定，董事會改選必須分年分批進行。這就使得收購方即使收購了目標(biāo)公司，也不能在短時間內(nèi)通過更換董事取得公司控制權(quán)。
（2）絕對多數(shù)條款。是指在章程中規(guī)定，對于公司重大事項（分立、合并、修改章程、撤換董事會組成人員等）的決議須達到三分之二以上甚至更多的絕對多數(shù)的表決權(quán)同意才能生效。該條款增加了收購者接管、改組目標(biāo)公司的難度和成本。
（3）限制大股東表決權(quán)條款。為了保護中小股東利益，目標(biāo)公司可以通過在章程中規(guī)定累積投票制或其他方式來制約大股東進行表決。
（4）公平價格條款。該條款要求收購方對所有股東支付相同的收購價格，避免出現(xiàn)收購方先用高價誘使部分股東出售股票，股權(quán)比例達到要求后又降價購買剩余股票。
此外，公司章程中還可以設(shè)置其他限制性條款，如限制股東召集股東會議的權(quán)利，或者限制在股東會議上提出議案的權(quán)力，或限制書面征集股東意見的權(quán)力。上述限制性條款的主要目的是為了限制收購方直接通過收購股份成為大股東，從而繞開董事會取得公司控制權(quán)。
2.毒丸類反收購措施。毒丸計劃是一種提高收購方收購成本，造成目標(biāo)公司的吸引力急劇下降的反收購措施。上世紀(jì)80年代后期在美國被廣泛使用。根據(jù)美國普通公司法的規(guī)定，只要在公司章程中有明確授權(quán)，公司即享有各種類別股份的發(fā)行權(quán)而無須審批。但英國公司法明確指出毒丸計劃作為反收購手段不合法。
董事會可接依章程的一般授權(quán)來實施以下三種毒丸計劃。
（1）負債毒丸計劃。是指目標(biāo)公司大量增加債務(wù)，短時間內(nèi)“虛胖”，以降低企業(yè)吸引力。目標(biāo)公司在發(fā)債或借貸時可與債權(quán)人約定，當(dāng)目標(biāo)公司被收購時，債權(quán)人有權(quán)要求提前贖回債券、清償貸款或債轉(zhuǎn)股。該條款會使收購方完成收購后面臨著巨額現(xiàn)金支出。
（2）優(yōu)先股權(quán)毒丸計劃。是指通過賦予部分股東特別權(quán)利（通常以權(quán)證的形式體現(xiàn)），以阻止目標(biāo)公司被收購的一種反收購措施。通常包括以下三種：第一，權(quán)證的價格定為企業(yè)股票價格的2～5倍，當(dāng)企業(yè)被并購時，權(quán)證持有人有權(quán)以該價格購買并購后企業(yè)股票。第二，當(dāng)收購方收集了超過預(yù)定比例的企業(yè)股票后，權(quán)證持有人可以遠低于市場的價格購買目標(biāo)公司的股票。第三，當(dāng)收購方收集了超過預(yù)定比例的企業(yè)股票后，權(quán)證持有人可以強制要求目標(biāo)公司以遠高于市場的價格回購其股票。
（3）人員毒丸計劃。是指目標(biāo)公司全部或者絕大部分高管人員共同簽署協(xié)議，當(dāng)目標(biāo)公司被收購，并且其中有人在收購后被降職或革職時，上述人員將集體辭職。
3.資產(chǎn)處置類反收購措施。資產(chǎn)處置類反收購措施是指董事會運用經(jīng)營管理公司資產(chǎn)的權(quán)力，采取處置措施使公司失去吸引力。這一類反收購措施不需要股東的批準(zhǔn)和一般性授權(quán)。包括向第三方出售公司優(yōu)良資產(chǎn)或者業(yè)務(wù)（皇冠明珠），尋找競價收購的第三方（白衣騎士），向敵意收購方溢價回購股票（綠色郵件），當(dāng)控制權(quán)變更時給予管理層高額離職補償（金降落傘），向友好方出售股票或股票選擇權(quán)并限制其轉(zhuǎn)售（股票鎖定），開展并購交易以使敵意收購方產(chǎn)生反壟斷問題（防御性并購），以及反過來收購敵意收購方（帕克曼防御）等等。
在實踐中，目標(biāo)公司往往根據(jù)收購行為的變化而采取相對應(yīng)的反收購策略，目標(biāo)公司的反收購策略往往會采取一系列措施的組合，內(nèi)容也絕不僅限于以上的列舉。目標(biāo)公司在維護自己利益的目的驅(qū)使下，會發(fā)揮無窮的智慧，在專業(yè)反收購律師、會計師的幫助下，發(fā)明出各種各樣行之有效的反收購策略。
面對層出不窮的反收購策略，收購方可以請求法院依據(jù)董事的受信義務(wù)和商業(yè)判斷規(guī)則對反收購行為作出是否合法的判決。
2005年，日本富士電視臺與日本最大的民間廣播電臺達成合意，富士電視臺將全面收購日本放送。在該項收購即將展開的時候，當(dāng)時日本三大網(wǎng)絡(luò)媒體公司之一的活力門公司作為敵意收購者，通過場外收購了日本放送40.5%的股份，成為其第一大股東，意圖強行兼并日本放送。無奈之下，日本放送啟動“毒丸計劃”，向富士電視臺授予“新股預(yù)約權(quán)”。富士電視臺行權(quán)后，在日本放送擁有股份提高到66%，而活力門擁有的股份被稀釋到15.9%。隨后活力門請求法院禁止該毒丸計劃。日本地方裁判所和東京高等裁判所先后判決該毒丸計劃無效。判決理由為該毒丸計劃是為了反收購而發(fā)出，不是為了股東利益，而很有可能是為了保全公司管理層個人私利。
三、中國企業(yè)海外并購項目實施過程中需要注意的問題
通過對上述反并購立法和措施的介紹，中國企業(yè)在海外實行并購時，應(yīng)注意以下三個方面：
一是審慎調(diào)查。并購前的審慎調(diào)查是并購成功的前提條件，尤其是我國企業(yè)在海外并購過程中常常處于信息不對稱的尷尬境地。審慎調(diào)查對于法律風(fēng)險的防范更顯得至關(guān)重要。因此，對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營情況（股權(quán)狀況、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營狀況）和東道國的法律環(huán)境進行審慎評估是必要的基礎(chǔ)工作。
二是風(fēng)險預(yù)判。在全面了解目標(biāo)公司及東道國法律環(huán)境的情況下，深入細致地分析并購可能存在的反并購風(fēng)險以及目標(biāo)公司可能采取的反并購措施，以逐一化解，從而變被動為主動，減少并購障礙。
三是積極應(yīng)對。在目標(biāo)公司提出反收購措施后，企業(yè)可以判定其是否合法有效，如果目標(biāo)公司所采取的反并購措施違反了強制性或禁止性法律規(guī)定，那么可以依法提訟，通過司法途徑消除并購障礙。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：跨國并購；并購風(fēng)險；石油倉儲
DOI：1013939/jcnkizgsc201652044
一、引言
20世紀(jì)90年代，全球掀起了第五次并購浪潮。根據(jù)摩根士丹利2016年8月《中國企業(yè)跨國并購介紹》顯示，自1996年至2015年二十年間，全球并購經(jīng)歷了1999―2000年、2006―2007年兩次并購高峰期，也經(jīng)歷了2002―2003年、2012―2013年兩次低谷期。并購總值在1億美元及以上的交易規(guī)模基本維持在10000億美元至40000億美元之間（如圖1所示）。
圖1全球并購實際交易規(guī)模（億美元）
數(shù)據(jù)來源：摩根士丹利2016年8月《中國企業(yè)跨國并購介紹》
自2006年至2015年，按收購方所在地區(qū)比較，亞太地區(qū)并購規(guī)模占全球并購規(guī)模比例逐年加大，2015年達到近30%的水平，其中中國占了大部分并購規(guī)模（如圖2所示）。
圖2 收購方所在地區(qū)并購實際交易規(guī)模比較（億美元）
數(shù)據(jù)來源：摩根士丹利2016年8月《中國企業(yè)跨國并購介紹》
隨著跨國并購在全球范圍內(nèi)的發(fā)展，中國企業(yè)雖然在并購領(lǐng)域起步較晚，但也逐漸登上了歷史舞臺。陶攀（2014）將中國跨國并購的發(fā)展分為起步（1982―1991年）、穩(wěn)步發(fā)展（1992―2001年）和迅速發(fā)展（2002年至今）三個階段。自2001年中國加入世界貿(mào)易組織，“十五”規(guī)劃又將“走出去”提高到國家戰(zhàn)略層面上來，商務(wù)部、國家發(fā)展與改革委員會、財政部、外匯管理局等相關(guān)部門為“走出去”戰(zhàn)略提供了良好的政策支持平臺。迪羅基全球數(shù)據(jù)處理公司提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年中國跨國并購總交易金額達到了500億美元。摩根士丹利（2016）的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國跨國并購于2013年開始呈現(xiàn)多元化發(fā)展，集中在獲取資源、尋求增長機遇、打造國際平臺、資源配置、工業(yè)能力升級、拓展服務(wù)、引進技術(shù)和品牌等幾個方面，且大部分行業(yè)在總交易額中的比例均不到15%。
在這樣均衡發(fā)展的大趨勢下，中國石油倉儲的跨國并購也隨之獲得了大規(guī)模拓展，表現(xiàn)出地域范圍變廣、投資力度加大、并購類型增多的特征。
本文通過總結(jié)實務(wù)操作中發(fā)現(xiàn)的我國石油倉儲行業(yè)跨國并購的問題，結(jié)合行業(yè)特點進行分析，繼而提出解決問題的建議，借以補充我國跨國并購在石油倉儲行業(yè)的風(fēng)險及對策的研究。
二、石油倉儲的跨國并購風(fēng)險分析
跨國并購是目前我國企業(yè)對外直接投資的重要方式之一。按照對外投資不平衡理論，對于處于發(fā)展中國家的中國企業(yè)，可以通過對外投資在國外市場上尋求補償性資產(chǎn)，從而使資產(chǎn)組合達到平衡，增強競爭力，使戰(zhàn)略地位發(fā)生根本逆轉(zhuǎn)。按照規(guī)模經(jīng)濟理論、協(xié)同效應(yīng)理論、交易費用理論和市場力量理論，跨國并購有利于我國企業(yè)在短時間內(nèi)獲取資源、市場、客戶，節(jié)約外部交易成本，達到規(guī)模生產(chǎn)效應(yīng)。
然而，在有利一面的背后，跨國并購存在著諸多風(fēng)險。高紅梅（2006）認為跨國并購風(fēng)險成因主要有并購環(huán)境存在缺陷、并購企業(yè)實力不足、并購動機不明確、對目標(biāo)企業(yè)的選擇缺乏充足調(diào)研、并購定價不合理、并購方式不完善和并購后整合不成功幾個方面，將并購風(fēng)險歸納為三大類：戰(zhàn)略風(fēng)險、交易風(fēng)險和整合風(fēng)險。石油倉儲的跨國并購在實務(wù)操作中對以上三種風(fēng)險分別顯示出以下具體行業(yè)問題。
（一）戰(zhàn)略風(fēng)險
石油倉儲的跨國并購戰(zhàn)略風(fēng)險主要體現(xiàn)在先期稅務(wù)籌劃的缺乏方面。秦坤（2005）闡述了石油高度集中的分配地理狀況、關(guān)鍵產(chǎn)油和輸送區(qū)的存在使得石油生產(chǎn)和消費之間存在著無法避免的地理限制。石油倉儲地理位置分散的特點使并購企業(yè)執(zhí)行全球稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃顯得尤為重要。各國稅法千差萬別，比如荷蘭的參與免稅法規(guī)定，處于同一個稅收聯(lián)盟中的企業(yè)，合并納稅，其所得和虧損可以互相抵補；只要符合某些要求，來自另一公司（無論荷蘭境內(nèi)外）的股權(quán)投資資本利得及紅利免征所得稅；愛沙尼亞與荷蘭簽有協(xié)議，來自荷蘭公司的資本利得及紅利同樣適用該法案，因此處在同一稅收聯(lián)盟下的來自荷蘭公司的資本利得在愛沙尼亞免征所得稅。同時，愛沙尼亞稅法規(guī)定，用于再投資的企業(yè)利潤免收所得稅，即只要分配給愛沙尼亞境內(nèi)同一稅收聯(lián)盟下的公司的資本利得不再流出愛沙尼亞，則在愛沙尼亞不再需要繳納所得稅。由此看出，如果并購企業(yè)事先設(shè)計全球一體化稅收架構(gòu)，在類似荷蘭參與免稅法案的國家就可以享受優(yōu)惠的稅收政策，合理避開所在國的高稅率（荷蘭所得稅稅率25%。愛沙尼亞所得稅稅率20%）。
（二）交易風(fēng)險
交易風(fēng)險主要體現(xiàn)為健康、安全、環(huán)保成本高和收集目標(biāo)企業(yè)信息經(jīng)驗的匱乏上。
1健康、安全、環(huán)保成本高
王琳（2009）指出石油儲備總成本包括運行維護費用；張興（2016）歸納出海外油氣勘探開發(fā)項目存在環(huán)境保護成本。投資倉儲項目，健康、安全、環(huán)保隱含巨大成本，比如罐區(qū)老化很可能成為并購企業(yè)未來的一個重大隱患。為了維護罐區(qū)安全、降低泄漏概率，并購企業(yè)不得不拿出一大筆資金對灌區(qū)進行日常維護和特別維修，因此健康、安全、環(huán)保題是石油倉儲投資中不容忽視的重要問題。
2收集目標(biāo)企業(yè)信息經(jīng)驗的匱乏
我國石油倉儲的跨國并購業(yè)務(wù)發(fā)展時間不長，缺乏對目標(biāo)企業(yè)信息收集的經(jīng)驗。比如在談判中并購企業(yè)容易受政治任務(wù)、東道國法律、目標(biāo)企業(yè)麻痹手段等外界因素的影響而喪失談判優(yōu)勢，繼而減弱了自身的定價話語權(quán)。
（三）整合風(fēng)險
整合風(fēng)險體現(xiàn)為目標(biāo)企業(yè)商譽損失、租賃客戶丟失與團隊專業(yè)化的高要求三個方面。
1目標(biāo)企業(yè)商譽損失
目標(biāo)企業(yè)經(jīng)年累月積累起來的商譽容易被并購企業(yè)忽略，或者并購企業(yè)缺乏對商譽繼承和使用的規(guī)劃。在實務(wù)談判中，并購企業(yè)可以通過協(xié)商從目標(biāo)企業(yè)獲得繼續(xù)使用權(quán)商譽，并明確商譽使用期限，這樣做有利于并購企業(yè)在整合期間平穩(wěn)過渡，也有利于并購企業(yè)擁有足夠的時間確定樹立新商譽的計劃和預(yù)算。
2租賃客戶丟失
石油倉儲業(yè)務(wù)依賴油罐租賃和服務(wù)獲取利潤。目標(biāo)企業(yè)被并購前的客戶在并購后容易被并購公司丟失，這既不能保護并購后的業(yè)務(wù)維持，也不能達到獲取客戶資源的目的。同時，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)也可能存在同業(yè)競爭的問題。
3團隊專業(yè)化的高要求
石油倉儲行業(yè)對專業(yè)化要求比較高，專業(yè)涉及石油、倉儲、安全、環(huán)保、法律等各個方面，而目前我國人才市場上石油倉儲專業(yè)人才缺乏。如果跨國并購從倉儲建設(shè)期開始，那么專業(yè)化要求還將延伸到工程設(shè)計建設(shè)公司的團隊。如果建設(shè)團隊、經(jīng)營團隊和管理團隊的專業(yè)化程度不達標(biāo)，在建設(shè)期、經(jīng)營期的安全、環(huán)保等方面的風(fēng)險就會大大增加。
三、石油倉儲的跨國并購風(fēng)險原因分析
產(chǎn)生跨國并購風(fēng)險的原因很多，一切可能使預(yù)期并購目標(biāo)不能實現(xiàn)的不確定因素都會產(chǎn)生并購風(fēng)險。鄭學(xué)敏（2008）認為產(chǎn)生跨國并購風(fēng)險的原因大致可以分為七類：并購環(huán)境、并購企業(yè)實力、并購動機、目標(biāo)企業(yè)的選擇、并購價格、并購方式、并購整合情況，其中對并購環(huán)境的分析，認為并購企業(yè)有違反東道國環(huán)境法的規(guī)定、違反國際慣例的做法、目標(biāo)企業(yè)對中國企業(yè)認同度低的風(fēng)險因素，這些風(fēng)險因素在石油倉儲的跨國并購中有比較明顯的表現(xiàn)。同時石油倉儲的跨國并購還具有因行業(yè)特點而存在的其他風(fēng)險因素。
一是石油倉儲的跨國并購存在政治因素。為了配合國家石油貿(mào)易、石油儲備的戰(zhàn)略需要，石油倉儲的跨國并購動機不完全是企業(yè)商業(yè)發(fā)展的需要。這個因素會影響整個并購全過程。
二是石油倉儲的地理位置是戰(zhàn)略部署的選擇，也是降低運輸成本的需要。全球大多數(shù)石油罐區(qū)靠近石油交易中心，比如靠近北海原油交易市場的阿姆斯特丹港、鹿特丹港和安特衛(wèi)普港地區(qū)，靠近中東原油交易市場的富吉拉地區(qū)，靠近新加坡成品油交易市場的新加坡地^。特殊的地理位置要求在很大程度上決定了石油倉儲跨國并購的交易風(fēng)險和整合風(fēng)險。
三是石油倉儲的業(yè)務(wù)受油價變化影響較大，油價波動頻繁時倉儲配合石油貿(mào)易的業(yè)務(wù)增多，儲罐使用率增高，反之，油價平穩(wěn)時儲罐使用率降低。相應(yīng)地，罐區(qū)的未來收益隨油價波動而增加，隨油價的趨穩(wěn)而減少，因此罐區(qū)的估值在一定程度上受油價波動的影響。賈波（2012）比較分析了傳統(tǒng)企業(yè)并購定價方法（成本法、市場法和收益法）、EVA方法和實務(wù)期權(quán)方法。結(jié)合石油倉儲租賃、服務(wù)的業(yè)務(wù)特質(zhì)，罐區(qū)的估值多采用收益現(xiàn)值法。因此，交易雙方對未來油價穩(wěn)定性的判斷將影響灌區(qū)價值的評估結(jié)果。
四是石油倉儲行業(yè)涉及倉儲建設(shè)、運營和管理三大方面，專業(yè)要求比較高。如果人員配備達不到專業(yè)要求，勢必帶來健康、安全、環(huán)保的風(fēng)險和違反東道國法律的風(fēng)險；對于從倉儲建設(shè)期開始的投資，工程設(shè)計建設(shè)公司的專業(yè)水平和國際化資質(zhì)也會影響并購能否順利進行。
四、石油倉儲跨國并購問題的解決建議
綜合跨國并購風(fēng)險的分析和石油倉儲跨國并購的行業(yè)問題分析，為降低中國企業(yè)跨國并購石油倉儲的風(fēng)險，建議：
（一）理性對待跨國并購，明確并購動機
陶攀（2014）研究表明我國企業(yè)的跨國并購表現(xiàn)出顯著的戰(zhàn)略資源尋求動機。石油倉儲的跨國并購帶有政治任務(wù)色彩，所以尋求戰(zhàn)略資源是這一行業(yè)跨國并購的主要動機之一。但是這一動機應(yīng)當(dāng)服從并購企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找比較熟悉并且有能力控制和經(jīng)營的倉儲公司，結(jié)合自身現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)確定并購后倉儲公司的發(fā)展前景和規(guī)劃。
（二）加強信息收集，增加定價優(yōu)勢
并購價格是產(chǎn)生并購交易風(fēng)險的重大因素之一，同時也是并購企業(yè)控制并購交易風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購企業(yè)要爭取定價優(yōu)勢，降低定價風(fēng)險，就要盡可能多地掌握目標(biāo)企業(yè)的信息。收集信息的方法靈活多樣，分析目標(biāo)企業(yè)公開披露的信息，訪問東道國、參觀目標(biāo)企業(yè)，以及雙方的談判和交談都是并購中最常使用的方法。賈波（2013）通過博弈均衡分析說明博弈顯著降低了并購定價信息不對稱的程度，有利于降低并購定價風(fēng)險，增強并購定價過程的可控性。并購企業(yè)應(yīng)靈活運用各種信息收集方法，在各種與目標(biāo)企業(yè)交流的過程中（如參觀、談判、交談中）觀察目標(biāo)企業(yè)的狀況；同時，基于收集到的信息，注意剔除信號傳遞過程中并購企業(yè)、目標(biāo)企業(yè)的并購動機及行為偏好所形成的噪聲信號，對目標(biāo)企業(yè)進行客觀分析，從而獲取有效信息，增加定價優(yōu)勢，降低交易風(fēng)險。
（三）高度重視盡職調(diào)查，全面掌握目標(biāo)企業(yè)情況
并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)商譽的損失、客戶的丟失，專業(yè)人才的流失，環(huán)境保護的高成本是并購整合的極大問題，并購企業(yè)應(yīng)在并購前期的盡職調(diào)查期間充分、準(zhǔn)確地掌握目標(biāo)企業(yè)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，熟悉東道國的政治制度、民族理念，以及對外國并購的政策、法律規(guī)范和稅務(wù)規(guī)定，掌握目標(biāo)企業(yè)的歷史業(yè)績、價值定位、法律糾紛、管理層和員工對并購交易的接受程度，以及并購后人員的安置計劃，充分評估并購的交易風(fēng)險和整合風(fēng)險，制定長遠、全面的整合規(guī)劃，在實務(wù)層面上確保目標(biāo)企業(yè)的并入與當(dāng)初的并購目標(biāo)一致。
（四）謹(jǐn)慎簽署并購交易條款，維護雙方合法利益
并購協(xié)議約定了雙方的債權(quán)債務(wù)，所以并購企業(yè)應(yīng)對協(xié)議中的定價條款（比如匯率問題）、東道國特殊稅收政策條款（比如特殊稅賦分擔(dān)問題）、環(huán)保責(zé)任條款（比如環(huán)保罰款分擔(dān)問題）、目標(biāo)企業(yè)商譽使用條款、未來業(yè)務(wù)保障條款（比如原有客戶保留問題）等給予足夠的重視。
五、結(jié)論
石油倉儲的跨國并購具有較高的戰(zhàn)略意義，其跨國并購業(yè)務(wù)的拓展除了要注意防范并購活動中通常出現(xiàn)的風(fēng)險外，還應(yīng)做足準(zhǔn)備，防范因政治因素、地理位置、油價影響和專業(yè)要求而產(chǎn)生的行業(yè)特有風(fēng)險；在并購決策之前結(jié)合自身發(fā)展需要，明確并購動機，理性開展并購活動，在并購業(yè)務(wù)期間加強對目標(biāo)企業(yè)信息的有效收集和分析、重視盡職調(diào)查、謹(jǐn)慎簽署并購交易條款，以降低風(fēng)險，增強優(yōu)勢，為并購后期的整合打好基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略、資本、資源等各個方面的完美結(jié)合。
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關(guān)鍵詞：跨國并購 經(jīng)濟原因 博蘇化學(xué)
一、背景案例介紹
煙臺萬華是中國第一個目前也是國內(nèi)規(guī)模最大的聚氨酯工業(yè)基地，主要從事MDI為主的系列產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是亞太地區(qū)最大的MDI制造企業(yè)，目前產(chǎn)品質(zhì)量和單位消耗均達到國際先進水平。
匈牙利博蘇化學(xué)是全球聚氨酯企業(yè)之一，也是中歐區(qū)域唯一的MDI生產(chǎn)企業(yè)，公司主要資產(chǎn)為MDI，TDI與PVC生產(chǎn)裝置。
2008年5月，由于國際金融危機沖擊，博蘇化學(xué)公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金鏈斷裂，打算出售股權(quán)，2011年1月31日，經(jīng)過一場激烈的并購與反并購大戰(zhàn)，萬華對博蘇化學(xué)成功完成了跨國并購。
二、跨國并購的涵義
跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，購買外國企業(yè)的一部分甚至全部產(chǎn)權(quán)，從而對后者的經(jīng)營管理實施部分或完全控制的行為。這里所說的渠道，包括并購的跨國企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進行并購兩種形式。這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。
萬華對博蘇化學(xué)的并購渠道和支付手段是直接通過對當(dāng)?shù)毓荆ú┨K化學(xué)）的股權(quán)收購實現(xiàn)的，而資金來源于金融機構(gòu)的貸款。通過采取購買公司夾層債和為其提供所需資金缺口的方式，最終取得了博蘇化學(xué)公司96%的股權(quán)。
跨國并購一般分為三種：橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。
橫向跨國并購發(fā)生在同一行業(yè)的競爭性企業(yè)之間，是跨國并購中經(jīng)常采用的形式，是指兩個以上國家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購，目的是擴大世界市場的份額。由于并購雙方有相同的行業(yè)背景和經(jīng)歷，比較容易實現(xiàn)并購整合，并能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。煙臺萬華對博蘇化學(xué)的收購屬于橫向跨國并購。
縱向跨國并購是指兩個以上國家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴大原材料的供應(yīng)來源或產(chǎn)品的銷售渠道，旨在降低供應(yīng)鏈前向和后向關(guān)聯(lián)的不確定性，減少交易成本。
混合跨國并購是指兩個以上國家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購，其目的是為了實現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，增強企業(yè)在世界市場上的整體競爭實力。
三、跨國并購的經(jīng)濟原因分析
本文結(jié)合本案例的實際情況，分別從區(qū)位優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟理論等方面來分析萬華對博蘇化學(xué)并購的實際原因。
（一）區(qū)位優(yōu)勢理論
傳統(tǒng)的區(qū)位因素主要是指東道國的自然資源優(yōu)勢如地理、地質(zhì)優(yōu)勢等，但自然資源在近年來跨國并購中的地位已經(jīng)大大下降，目前強調(diào)的區(qū)位因素主要是市場方面的因素。市場因素很重要，龐大的市場規(guī)模能夠容納更多的國內(nèi)外企業(yè)，為企業(yè)生產(chǎn)提供規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，目前在很多行業(yè)此因素已經(jīng)成為跨國投資中的關(guān)鍵考慮因素。
萬華對博蘇化學(xué)的并購首先看中的是博蘇化學(xué)的區(qū)位優(yōu)勢。目前，全球MDI的產(chǎn)能和市場主要集中在歐洲，僅德國巴斯夫和拜耳兩家公司的產(chǎn)能，就接近全球總產(chǎn)能的50%，這兩大公司幾乎控制了歐洲市場。而博蘇化學(xué)地處中歐，并且是中歐區(qū)域唯一的MDI生產(chǎn)企業(yè)，通過收購博蘇化學(xué)公司，萬華可以成功規(guī)避巴斯夫、拜耳采用貿(mào)易壁壘手段的阻止而直接進入歐盟市場。
（二）速度優(yōu)勢理論
跨國并購?fù)顿Y相對于新建投資具有速度優(yōu)勢，跨國并購是并購公司獲得意愿目標(biāo)的最快方式。在競爭日益激烈的環(huán)境下，如何獲得比競爭對手先行一步的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)的發(fā)展速度，在時間緊迫的情況下，在新市場接管一個具有現(xiàn)成的分銷系統(tǒng)的公司要比自己從頭建立起一個分銷系統(tǒng)和市場組織更為可取，因此尋求增長或許是跨國并購最重要的動因。
對博蘇化學(xué)的收購大大縮短了萬華歐美建廠的進程，不僅節(jié)省了投資，而且立即獲得了具有市場競爭力的TDI產(chǎn)業(yè)，從而對提升我國MDI及其下游產(chǎn)業(yè)的國際競爭力將產(chǎn)生重要影響，而這也恰恰體現(xiàn)了并購的協(xié)同效應(yīng)。
（三）協(xié)同效應(yīng)理論
如果一家并購企業(yè)在行業(yè)特有資源上“能力過剩”，而相關(guān)行業(yè)中目標(biāo)企業(yè)卻正缺乏這些資源時，協(xié)同效應(yīng)將是巨大的。如果行業(yè)特有資源是具有可轉(zhuǎn)移性的，那么通過并購就能達到收購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)之間的行業(yè)特有管理能力和非管理人力資本的邊際要素替代率，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。目前萬華對博蘇化學(xué)的快速適應(yīng)及運營能力，充分體現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)的巨大作用。
（四）規(guī)模經(jīng)濟理論
規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模擴大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營成本降低從而獲得較多利潤的現(xiàn)象。企業(yè)的投入――產(chǎn)出有一個適度規(guī)模問題，只有當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模即最佳規(guī)模時，才能更好地利用一些先進技術(shù)設(shè)備、進行專業(yè)化生產(chǎn)和分工，提高投入產(chǎn)出率，降低生產(chǎn)成本，反之，企業(yè)生產(chǎn)成本過高、產(chǎn)品的個別價值高于社會價值，就會失去競爭性。因此，在激烈的市場競爭中，許多生產(chǎn)廠家不斷擴大企業(yè)規(guī)模，以達到充分利用資源的目的，而并購是企業(yè)最佳規(guī)模形成的重要途徑之一。
截止2009年底，我國MDI產(chǎn)能為109萬噸，其中，巴斯夫和拜耳兩公司為47萬噸，美國亨斯曼公司為12萬噸，實際我國MDI僅占國內(nèi)產(chǎn)能的46%，并且為了遏制萬華，這幾大寡頭不僅提出了新增產(chǎn)能的計劃，而且紛紛在中國建廠。為應(yīng)對激烈的國際競爭，擴大國際生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是萬華提升國際競爭力的重要選擇。
2008年5月，由于國際金融危機沖擊，博蘇化學(xué)公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金鏈斷裂，急需債務(wù)重組，打算出售股權(quán)。萬華借此契機，經(jīng)過與博蘇化學(xué)一場激烈的收購與反收購大戰(zhàn)后，于2011年1月31日斥資12.6億歐元成功并購了博蘇化學(xué)公司，此次收購不僅節(jié)省了投資使萬華在海外有了自己的生產(chǎn)基地，而且大大縮短了萬華歐美建廠的進程，一舉成為世界前三位的MDI生產(chǎn)商和歐洲最大的MDI供應(yīng)商。
參考文獻：
[1]段愛群.《跨國并購原理與實證分析》.法律出版社，1999
[2]成華慧.跨國并購的經(jīng)濟學(xué)分析.東北財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2004
【關(guān)鍵詞】國際投資 實驗實踐教學(xué) 網(wǎng)絡(luò)平臺實驗教學(xué) 學(xué)科競賽
一、文獻綜述
目前關(guān)于高校經(jīng)濟管理學(xué)科實驗教學(xué)模式的探討較多，如衛(wèi)慧平（2010）認為高校經(jīng)濟管理學(xué)科實驗教學(xué)模式按實驗內(nèi)容劃分，可分為自主型、合作和研討型實驗教學(xué)模式三類別，按實驗技術(shù)層次劃分，可分為傳統(tǒng)的實驗室教學(xué)模式，網(wǎng)絡(luò)實驗教學(xué)模式，社會實踐教學(xué)模式[1] 。吳凡和潘峰（2012）提出了國際商務(wù)實務(wù)模擬課程的4Cs教學(xué)模式，即Case study案例教學(xué)法，Computer support電腦輔助教學(xué)，Counseling instructing校外實務(wù)導(dǎo)師咨詢性指導(dǎo)，Cooperation &Competition合作與競爭互動[2]。NS Cardell，R Bartlett（1996）探討了大學(xué)本科經(jīng)濟學(xué)的實驗教學(xué)模式[3]，Gyorgy，K.研究了企業(yè)金融課的實驗教學(xué)方法[4]。
國際投資實驗或?qū)嵺`教學(xué)模式的相關(guān)研究仍然較少，南雪峰（2013）提出除了傳統(tǒng)的教學(xué)模式，也可以嘗試讓學(xué)生投入最低限度的實際資金進行階段性國際投資實戰(zhàn)，或組織專題講座（由跨國公司、金融機構(gòu)的專職人員講解現(xiàn)實中國際的流程和注意事項），或進行分組小論文寫作等形式的實驗教學(xué)模式的創(chuàng)新[5]。李輝，侯志銘，高嘉琳（2014）等提出了利用最新國際投資案例設(shè)計問題引導(dǎo)學(xué)生進行討論或由學(xué)生分組自選跨國公司對外投資的案例制作PPT進行課堂演示和講解等方法[6]。程金亮（2014）提出國際直接投資部分的實驗教學(xué)可以嘗試體驗式教學(xué)，讓學(xué)生通過角色體驗來了解國際投資的真實過程，打破傳統(tǒng)的以老師和黑板為主體的教學(xué)模式，探索師生互為主體的新型模式，尊重學(xué)生的主體學(xué)習(xí)地位[7]。Chen Xiaoying，Yur-Austin Jasmine（2013）探討了國際投資學(xué)課程中模擬投資組合項目的教學(xué)意義[8]。
總之，國際投資實驗和實踐教學(xué)模式的探討還不夠深入和全面，也沒有形成成熟的體系，因此需要結(jié)合國際投資在世界經(jīng)濟發(fā)展中的地位上升和投資形式不斷創(chuàng)新的背景，積極創(chuàng)新相關(guān)實驗實踐教學(xué)模式。
二、傳統(tǒng)的國際投資課程實驗實踐教學(xué)模式存在的問題
（一）國際投資學(xué)課程地位低導(dǎo)致國際投資實驗實踐教學(xué)不受重視
國際投資學(xué)作為證券投資學(xué)、國際經(jīng)濟學(xué)、國際金融學(xué)和國際貿(mào)易學(xué)等多學(xué)科相關(guān)的交叉學(xué)科，是國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)和國際金融專業(yè)的一門重要選修課。但根據(jù)筆者抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些高校的國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)和國際金融專業(yè)人才培養(yǎng)方案中，30%的方案并沒有把國際投資學(xué)課程納入教學(xué)計劃，常用投資學(xué)、證券投資學(xué)、跨國公司經(jīng)營與管理等課程代替。即使是在納入教學(xué)計劃的方案中，只有40%左右的高校單獨開始國際投資實踐課或?qū)嶒炚n，且國內(nèi)現(xiàn)有經(jīng)典的《國際投資學(xué)》教材體系偏重理論性和學(xué)術(shù)性，體現(xiàn)了國際投資學(xué)教學(xué)重理論輕實踐的特征。
（二）教學(xué)項目定位不明或內(nèi)容不全面
其一，根據(jù)對相關(guān)教學(xué)大綱的抽樣調(diào)查，已經(jīng)開設(shè)的國際投資實驗或?qū)嵺`教學(xué)課程中，大部分仍然存在教學(xué)項目定位不明確或內(nèi)容不全面的問題，如有的教學(xué)大綱強調(diào)一般性的國內(nèi)市場證券投資和金融投資項目，沒有國際證券市場或國際投資的內(nèi)容，國際化環(huán)境模擬的特色沒有體現(xiàn)出來；而有的教學(xué)大綱的實驗實踐項目和內(nèi)容雖然體現(xiàn)了國際性特色，卻片面的退化為外匯投資實驗課程、國際金融與外匯投資實驗課、跨國公司經(jīng)營與管理實驗（跨國公司實物資產(chǎn)的取得方式-跨國并購、國際投資環(huán)境評價和中國企業(yè)海外上市等）或國際直接投資案例教學(xué)課（招商引資策劃方案和投資環(huán)境分析）等項目，忽視了如美股投資，國際指數(shù)期貨，黃金交易等國際間接投資項目和內(nèi)容。其二，根據(jù)對國際投資實驗實踐教學(xué)軟件或教學(xué)系統(tǒng)的抽樣調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)有的國際投資實驗實踐課程使用網(wǎng)絡(luò)版金融實驗室，提供的實驗項目只有跨國公司經(jīng)營與管理、投融資等相關(guān)內(nèi)容，實驗項目只有公司風(fēng)險和風(fēng)險管理，公司治理，公司融資及財務(wù)管理，金融投資行業(yè)專業(yè)課程等。某國際投資實驗實踐教學(xué)課程只使用一套外匯交易模擬系統(tǒng)從事國際金融外匯模擬實驗，或利用某金融軟件高校金融實驗室進行國際金融與投資模擬實驗，實驗項目只有股票、商品期貨、外匯模擬交易、黃金等間接投資內(nèi)容，而且股票和商品期貨產(chǎn)品類別只限于國內(nèi)證券市場等產(chǎn)品，沒有國際化特色。其三，根據(jù)實驗內(nèi)容的語言環(huán)境而言，多為中文，缺乏雙語甚至全英文的實驗環(huán)境。因此，現(xiàn)有國際投資實驗實踐教學(xué)課程存在國際化特色不明確和內(nèi)容不全面的問題，且缺乏教學(xué)內(nèi)容全面的國際投資實驗教學(xué)軟件。
（三）實驗項目創(chuàng)新性不足
一方面，從實驗項目的特征來看，現(xiàn)有國際投資實驗實踐項目中多為驗證性和設(shè)計性項目，如證券，外匯等間接投資和跨國公司經(jīng)營與管理等直接投資等，實驗指導(dǎo)書和實驗報告格式較固定，而探究性項目和創(chuàng)新性項目較少。另一方面，從實驗中學(xué)生是否合作的角度來看，自主型實驗較多，合作型和研究型實驗較少。如證券投資主要是使學(xué)生了解注冊開戶、證券發(fā)行、證券交易委托方式、證券投資基本面分析、證券投資技術(shù)分析、模擬交易、證券分析軟件系統(tǒng)的使用等方面的基本操作技能，跨國公司海外并購或海外上市主要學(xué)習(xí)國外投資環(huán)境和政策、海外并購或海外上市的政策和流程、投資風(fēng)險分析等內(nèi)容。而如國際商務(wù)談判這類多角色合作或競爭實驗的項目較少，跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略或投資風(fēng)險分析等研討性項目較少。
論文關(guān)鍵詞：運營管理；公司治理；組織架構(gòu)；套期保值
一、背景簡介
H發(fā)電上市公司（以下簡稱“H 公司”）隸屬于某央企發(fā)電集團公司，是中國最大的上市發(fā)電公司之一，資產(chǎn)遍及境內(nèi)十八個省、自治區(qū)和直轄市，在實施“走出去”戰(zhàn)略方面開創(chuàng)行業(yè)先河，于2008年成功收購新加坡某能源公司（以下簡稱“B公司”）100％股權(quán)，從而取得了占新加坡發(fā)電市場約三分之一份額的B公司控股權(quán)。此次收購新加坡發(fā)電資產(chǎn)不僅是H 公司迄今為止最大的一次境外收購，也是中國電力企業(yè)歷年來最大宗的海外收購，同時也創(chuàng)造了中國企業(yè)對新加坡單筆投資的最大交易額，社會效應(yīng)引人注目。收購后，H公司著眼于管理的有序平穩(wěn)過渡，積極部署，嚴(yán)格落實，圍繞適應(yīng)當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟、文化環(huán)境，順應(yīng)形勢，融入創(chuàng)新，強化管理，盈利水平三年來逐年穩(wěn)步提高。
二、海外資產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)
因政治體制和歷史文化的影響，新加坡電力市場是一個與國際慣例接軌、充分競爭的市場。為了有效防范和規(guī)避燃料價格和售電價格風(fēng)險，B公司運用了系列的金融衍生工具，提前鎖定邊際收益，該做法對開拓海外市場的發(fā)電企業(yè)而言，具有一定的參考意義。
1.新加坡市場概況
受新加坡與國際慣例接軌經(jīng)濟管理體制的影響，新加坡電力市場的市場化程度較高，售電電價和燃料價格完全由市場供求機制決定，同時，為了規(guī)避電價和燃料價格的市場波動，發(fā)電商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市場風(fēng)險。
（1）電力市場簡介。新加坡電力市場實行的是“廠網(wǎng)分離、競價上網(wǎng)”的競爭性市場機制，發(fā)電商的全部電量均通過電力批發(fā)市場競價出售給零售商。電價分兩種確定模式：第一是固定合同模式，發(fā)電商普遍擁有自己的零售公司，向終端用戶零售電量，通過固定價格的遠期零售合同（Retail）鎖定電價或毛利，避免競價波動影響。同時，現(xiàn)階段，為防止市場操縱，電力市場監(jiān)管部門還拿出相當(dāng)一部分的電力需求與發(fā)電商簽訂價格固定的遠期售電合同，也稱為固定合同（Vesting）。第二是零售合同電量，新加坡電力市場中的終端用戶被分為一般用戶和大用戶兩類。私營的電力零售商可以從電力批發(fā)市場中購電后向大用戶零售電量。
由于上述大量價格固定的遠期售電合同在全部售電量中占據(jù)主要比重，因此，決定實際電價水平、進而決定毛利水平的主要不是電力批發(fā)市場中時刻波動的競價價格，而是那些遠期售電合同中的固定價格。
（2）燃料市場簡介。新加坡本土沒有石油和天然氣田，其經(jīng)濟國際化、開放化程度很高，其初級能源，如天然氣完全依賴進口，這些天然氣大多是通過海底管道從馬來西亞運送而至。此外從緬甸，泰國和中國進口天然氣也在籌措、規(guī)劃或者進行中，按照新加坡政府的規(guī)劃，到2012年新加坡發(fā)電廠中的60％全部使用天然氣發(fā)電。
新加坡的能源價格隨時暴露在國際油價以及外匯匯率波動風(fēng)險之下。為對現(xiàn)貨燃料，主要是天然氣采購中的價格波動風(fēng)險以及匯率波動風(fēng)險進行防范，以保持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定，新加坡國內(nèi)發(fā)電商通過衍生金融工具交易進行風(fēng)險對沖，實現(xiàn)了有效的套期保值。
2.金融衍生工具的運用及實踐
公司的運營模式可以概括為：通過固定合同和零售合同獲得穩(wěn)定的電力銷售收入，通過衍生金融工具鎖定與之對應(yīng)的燃料成本，保證合理、穩(wěn)定的邊際利潤。下面就B公司的燃料（天然氣）價格和電價的鎖定方式進行詳細介紹。
（1）天然氣價鎖定方式。B公司的電價與現(xiàn)貨天然氣采購價都是與高硫燃料油（HSFO）價格指數(shù)直接關(guān)聯(lián)的。因此，只要能夠通過衍生金融工具將未來的燃料成本價格鎖定在與電價對應(yīng)的油價指數(shù)水平上，就能規(guī)避油價波動的影響，保證穩(wěn)定的利潤。這是電價與燃料價格之間實現(xiàn)保值的基本機制。B公司目前在用的燃料價格套期保值衍生金融工具包括以下兩種，分別是高硫燃料油（HSFO）價格指數(shù)差價交換合同（Swap）和高硫燃料油（HSFO）價格指數(shù)期間調(diào)整合同（Time Spread）。
高硫燃料油（HSFO）價格指數(shù)差價交換合同（以下簡稱Swap）是B公司最常用的燃料價格套期保值衍生金融工具。Swap合同的保值原理就是它的盈虧與現(xiàn)貨市場中買入燃料成本的盈虧能夠相互抵消。目前B公司的Swap為買入（Buy）合同。舉例說明Swap及其結(jié)算特點。B公司在1月份向某一交易對家，如A銀行買入4月份的Swap，約定HSFO價格為300美元/噸，數(shù)量為1萬噸。到4月B公司與A銀行進行結(jié)算，假定月內(nèi)平均實際HSFO價格指數(shù)為400美元/噸，B公司就從A銀行獲得每噸100美元，合計100萬美元的現(xiàn)金；反之，若4月實際HSFO價格指數(shù)為200美元/噸，那么B公司就要向A銀行支付每噸100美元，合計100萬美元的現(xiàn)金。
高硫燃料油（HSFO）價格指數(shù)期間調(diào)整合同（以下簡稱Time Spread）是同量但不同時，先Swap買入合同、后Swap賣出合同的一個Swap組合。如B公司在1月份向A銀行買入3月份的Swap，約定燃油指數(shù)為290美元/噸，數(shù)量為1萬噸，同時，向B銀行賣出6月份的Swap，約定燃油指數(shù)為310美元/噸，數(shù)量為1萬噸。這兩份Swap合同就組成了一個Time Spread，且兩份Swap合同的結(jié)算各自獨立。因而Time Spread只是一個特殊稱呼，實質(zhì)上還是Swap。之所以創(chuàng)造Time Spread，主要是為了將價格在不同期間進行調(diào)整，以方便交易。
（2）電價確定方式。為了規(guī)避電價的市場波動，B公司通過固定合同和零售合同獲得穩(wěn)定的電力銷售收入，下面詳細總結(jié)兩種合同模式下的電價確定機制概況。
固定合同是指按照能源市場管理局（EMA）的統(tǒng)一定價，由發(fā)電商與政府公營的零售商（MSSL）之間進行交易的電力銷售合同。該部分電量占整個電力市場全部售電量的比例也由EMA統(tǒng)一規(guī)定。2008年、2009年該比例均為55%。固定合同電價由EMA按季度進行更新。每一季度的第一個月制定下一季度的電價。電價中包含以下三部分因素：（1）長期固定成本（包括折舊、利息、運營維護、人工成本等），長期固定成本參考電力系統(tǒng)中效率最高的機組的長期邊際成本以及物價指數(shù)變動來確定；（2）短期變動成本（燃料成本），燃料成本參考對應(yīng)期間的遠期高硫燃料油（HSFO）價格與遠期匯率（美元對新元）確定；（3）合理的利潤。對于發(fā)電商而言，由于是政府定價，固定合同的收入是穩(wěn)定的，只要能夠按照固定合同電價對應(yīng)的遠期油價與匯率（EMA在定價月實時公開）做好同步套期保值交易，鎖定燃料成本，即可實現(xiàn)穩(wěn)定、合理的邊際利潤。對于電力市場而言，固定合同的存在能夠避免因完全自由競價而出現(xiàn)價格劇烈波動，既有助于防止市場壟斷，也有利于保護發(fā)電商的合理回報。
零售合同的關(guān)鍵要素是零售電價，主要分為固定價格（Fixed）、政府指導(dǎo)價（Tariff）和指數(shù)價格（Index）。新加坡電力市場中的終端用戶被分為一般用戶和大用戶兩類。私營的電力零售商可以從電力批發(fā)市場中購電后向大用戶零售電量。對于B公司電力整體而言，B公司電廠向電力批發(fā)市場售電，B公司零售公司從電力批發(fā)市場購電，兩者實現(xiàn)自然抵消，實質(zhì)上就是電廠直接向大用戶售電，以固定電價，并通過保值交易鎖定燃料成本來獲得穩(wěn)定收益。對于零售業(yè)務(wù)而言，最大的風(fēng)險就是市場價格競爭。新加坡零售市場是開放的，電力商品的特性決定了價格是主要的競爭因素。如果市場中出現(xiàn)激進的、不顧合理利潤回報的零售商低價競爭，就會壓低市場整體零售價格水平，拖累整個行業(yè)的回報率。
3.未來發(fā)展規(guī)劃
在H公司戰(zhàn)略部署及強化管理下，收購近三年來，B公司順利實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，成功完成了與H公司管理的無縫對接，在保持員工隊伍穩(wěn)定團結(jié)的同時，也豐富了公司文化內(nèi)涵。H公司不僅僅把B公司定位為一個海外運營電廠，更多地定位為一個海外資產(chǎn)管理的“模板”和“跳板”，為以后海外市場擴張戰(zhàn)略鋪就基礎(chǔ)。一方面積極參與新加坡能源市場建設(shè)，尋找新的利潤增長點；另一方面突出主業(yè)，不斷提升發(fā)電機組的運營規(guī)模和管理水平。
在保持經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長的同時，B公司能源新項目建設(shè)與發(fā)展也取得重大進展。位于新加坡裕廊島工業(yè)園區(qū)的計劃投資總額人民幣約100億元的登布蘇水電汽一體化大型綜合項目已于2009年11月開工建設(shè)，目前正處于建設(shè)高峰；計劃投資總額人民幣約20億元的B公司電廠?5號聯(lián)合循環(huán)燃氣機組擴建工程也已于2010年底前完成了內(nèi)部決策審批，目前正處于工程設(shè)計之中，即將正式破土動工。在H公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和鼎力支持下，B公司將不斷開拓進取，努力打造央企國際化戰(zhàn)略的成功典范。H公司也將借助B公司能源這一海外資產(chǎn)平臺，持續(xù)深化“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，提升國際化經(jīng)營規(guī)模與管理水平，努力打造國際一流的電力上市公司。
三、海外資產(chǎn)并購過程經(jīng)驗總結(jié)
發(fā)電企業(yè)全球配置運營資產(chǎn)的思路首先是一個戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，時機把握是關(guān)鍵；其次要高度重視，成立專門機構(gòu)，明確管理思路；第三要構(gòu)建能體現(xiàn)“本我”特色的公司治理結(jié)構(gòu)，在確保平穩(wěn)過渡的同時強化公司管控；第四，培育與輸入公司文化，在走向國際化的同時不磨滅公司的特質(zhì)。
1.提前布局，搶占先機彰顯全球擴展邊界的思路
鑒于國內(nèi)電力市場機制狀況和宏觀經(jīng)濟形勢研判，H公司為了防范國內(nèi)經(jīng)營風(fēng)險，提升自身品牌形象和聲譽價值，積極、主動、穩(wěn)妥地實施海外擴張，優(yōu)化區(qū)域市場布局，在國內(nèi)電力行業(yè)中率先實施了海外并購戰(zhàn)略。一方面提升了國內(nèi)國際市場競爭力，另一方面有效防范和規(guī)避了行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和國內(nèi)市場風(fēng)險，同時，為發(fā)電企業(yè)做出了表率，提升了中國電力企業(yè)的國際形象。金融危機爆發(fā)給發(fā)電企業(yè)的海外并購提供了難得的外部機遇。同時，隨著發(fā)電企業(yè)自身實力的不斷壯大，順應(yīng)經(jīng)濟全球化和金融一體化的新形勢，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國際競爭和合作也成為其增強可持續(xù)發(fā)展能力的必然選擇。H公司長期跟蹤新加坡電力市場動態(tài)及電力資產(chǎn)私有化進程，經(jīng)過多方考察、嚴(yán)密論證與研究分析，提前鎖定收購目標(biāo)，在新加坡第一時間實施電力資產(chǎn)私有化之際，搶占先機，及時并購。
2.抓大放小，成立專職機構(gòu)強化海外資產(chǎn)的管控
收購后，H公司董事會和管理層高度重視，一致認為這是公司開拓海外市場的標(biāo)桿，也是公司國際聲譽的重要體現(xiàn)。在本部立即成立了專門管理辦公室，抽調(diào)不同專業(yè)骨干力量對B公司進行日常跟蹤、協(xié)調(diào)與管理。這種管理方式在有效控制成本的基礎(chǔ)上，極大地提高了對海外項目的綜合協(xié)調(diào)力度，保證了公司海外投資的利益，確保了公司海外資產(chǎn)的安全和增值，為收購后的順利融合做出了貢獻以及項目的穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。基于對B公司及其管理層的考察和分析，并結(jié)合B公司原有管理方式以及新加坡整體法制化的完善情況，H公司對B公司的管理定位為戰(zhàn)略經(jīng)營型管理，基本原則是：控制董事會、抓住高管層、把握大事件、強化資金管理、完善預(yù)算激勵。H公司未向B公司派駐中方員工，但收購多年來B公司維持了良好運轉(zhuǎn)和運營。實踐證明，這種管理方式的創(chuàng)新是成功和有效果的。
3.平穩(wěn)過渡，在實現(xiàn)管控的同時延續(xù)原有的治理結(jié)構(gòu)
與新加坡其他兩家主力電廠顯著區(qū)別的是，B公司的公司治理結(jié)構(gòu)延續(xù)原有的架構(gòu)風(fēng)格。在保留了原班董事會成員的基礎(chǔ)之上少量加入股東代表。為確保H公司對B公司的控制權(quán)，H公司對B公司的公司章程進行了修訂，規(guī)定董事會的召開，無論符合法定要求的人數(shù)是多少，必須要有H公司的董事出席才有效，會議決議以多數(shù)票決定，但多數(shù)票中需含H公司董事的投票。由于H公司在國際化的經(jīng)驗和運作方面相對欠缺，因此，充分利用當(dāng)?shù)鬲毩⒍碌馁Y源可以有效彌補這方面的欠缺，同時也有利于H公司自身逐步培養(yǎng)這方面的人才；同時，獨立董事占多數(shù)的董事會會增加公司運作的透明性和獨立性，提高公司運作的效率，對于H公司收購B公司后的平穩(wěn)運作和過渡具有積極的意義。目前B公司的董事會成員共七人，其中包括三名H公司股東方董事，四名獨立董事。公司治理體系的完善，對于確保B公司能源的長遠發(fā)展以及公司管理的穩(wěn)健高效提供了強有力的基礎(chǔ)保證。
4.潛移默化，浸潤企業(yè)文化逐步實現(xiàn)理念觀念的統(tǒng)一
H公司在業(yè)界一直以其獨特的企業(yè)文化而著稱，在彰顯社會責(zé)任的同時，統(tǒng)一員工的價值認同和歸屬感，也一直是H公司又好又快發(fā)展的軟實力。在為B公司搭建科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范的管理制度、合理的組織架構(gòu)的同時，要逐步向B公司灌輸自己的公司意志和公司理念。H公司企業(yè)文化已在B公司能源得到培育、推廣和認知，B公司正不斷從文化根基上與H公司真正融為一體。在H公司企業(yè)文化的浸潤和熏陶下，B公司的管理層和員工也開始逐步熟悉和適應(yīng)總部的管理風(fēng)格和運營基調(diào)，在H公司下達管理命令后能夠認真理解并及時貫徹執(zhí)行，服務(wù)并服從于H公司整體戰(zhàn)略，為H公司使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護航。在H公司的領(lǐng)導(dǎo)下，B公司能源將不斷開拓進取，努力打造H公司國際化戰(zhàn)略的成功典范。H公司也有信心以B公司能源為海外平臺，不斷擴大國際化經(jīng)營規(guī)模，不斷提升國際化管理水平，不斷增強國際化競爭力。
【關(guān)鍵詞】 并購； 社會責(zé)任投資； 績效
【中圖分類號】 F275.5 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0036-06
一、引言
企業(yè)并購（Corporate Merger and Acquisition）始于19世紀(jì)下半葉。目前學(xué)術(shù)界普遍認為全球企業(yè)并購正經(jīng)歷第六次并購浪潮，本次并購浪潮比以往的五次顯現(xiàn)出更多的復(fù)雜性，對參與并購的各方而言，將面臨更多的挑戰(zhàn)和風(fēng)險，如產(chǎn)業(yè)整合的多元化、跨國并購的縱深發(fā)展、并購后整合對企業(yè)績效帶來的機遇和挑戰(zhàn)。
社會責(zé)任投資（Socially Responsible Investment）又稱為“三重底線”投資，它在企業(yè)作出投資決策時，綜合考慮社會、環(huán)境和財務(wù)因素，這一概念始于20世紀(jì)下半葉，是隨著企業(yè)投資決策約束的不斷加深加寬而發(fā)展起來的。社會責(zé)任投資涉及企業(yè)投資的各方面，其中自然也包括作為企業(yè)投資行為之一的企業(yè)并購行為。
社會責(zé)任投資最重要的理論支撐是利益相關(guān)者理論，學(xué)者普遍認為企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、員工、供應(yīng)商、消費者、社區(qū)、政府等。隨著企業(yè)間并購的發(fā)生，企業(yè)的外延和內(nèi)涵邊界都發(fā)生了變化，因此，并購對并購雙方的利益相關(guān)者均產(chǎn)生重大影響。在企業(yè)社會責(zé)任觀念日益深入人心的今天，企業(yè)并購中的社會責(zé)任投資已經(jīng)為參與并購的各方所重視，不僅是直接參與并購的利益相關(guān)體，間接的利益相關(guān)體受到社會責(zé)任投資的影響可能更加深遠。
目前，社會責(zé)任投資的重要性在全球發(fā)達經(jīng)濟體中已經(jīng)逐漸明晰，美國、日本等國家和一些地區(qū)已經(jīng)建立了企業(yè)社會責(zé)任基金，且相較于非社會責(zé)任基金項目盈利良好。深圳證券交易所和上海證券交易所分別于2006年和2008年《上市公司社會責(zé)任指引》，A股上市公司《社會責(zé)任報告》開始以規(guī)范的形式出現(xiàn)。2008年共有165份社會責(zé)任報告，到2013年的1 231份①，六年增長六倍。2008年，國內(nèi)首只社會責(zé)任投資（SRI）產(chǎn)品――興業(yè)社會責(zé)任基金發(fā)起募集②，標(biāo)志著我國社會責(zé)任投資基金的興起，到2013年底，國內(nèi)共有3只社會責(zé)任投資基金，社會責(zé)任投資基金篩選上市公司股票并進行投資的重要決策依據(jù)就是上市公司的社會責(zé)任履行情況。與此同時，并購浪潮波及的國家、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)范圍之廣和影響之深也達到了前所未有的程度。因此，并購企業(yè)社會責(zé)任投資對其并購后整合、發(fā)展的作用和地位日漸重要。本文的研究旨在探索并購企業(yè)在并購后實施社會責(zé)任投資是否對企業(yè)長期績效產(chǎn)生影響。
二、文獻回顧
社會責(zé)任投資較早發(fā)展于經(jīng)濟發(fā)達國家，社會責(zé)任投資者愿意用次優(yōu)績效換取社會價值（Luc Renneboog et al.，2008）[ 1 ]。Filip Van den Bossche et al.（2010）[ 2 ]基于對比利時大型銀行樣本篩選社會責(zé)任投資對象的研究，提出了社會責(zé)任投資對象篩選模型。企業(yè)并購為社會責(zé)任投資研究提供了新的視角，社會責(zé)任投資可視為企業(yè)用以應(yīng)對社會和環(huán)境風(fēng)險的無形資產(chǎn)，并購收益與企業(yè)風(fēng)險管理水平正相關(guān)，資本市場對進行社會和環(huán)境投資的并購企業(yè)予以回報（Nihat Aktas et al.，2011）[ 3 ]。發(fā)展中國家的資本市場迫切需要社會責(zé)任投資，雖存在市場環(huán)境、觀念、制度等層面的障礙，但社會責(zé)任投資的正面效應(yīng)仍不容忽視。Antonio Vives（2012）[ 4 ]分析了以拉丁美洲國家為代表的發(fā)展中國家社會責(zé)任投資的可能性和實施環(huán)境因素，指出拉丁美洲的發(fā)展中國家對社會責(zé)任投資的需求和供給都十分有限，但如果政策制定者和投資者共同努力的話，發(fā)展中國家對社會責(zé)任投資的需求量是相當(dāng)可觀的。Rory Sullivan和Helena Vines Fiestas（2012）[ 5 ]的研究表明，開發(fā)新興市場的投資者在遭到其生產(chǎn)對環(huán)境等日益嚴(yán)重破壞的批評后，已經(jīng)開始重視能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生廣泛社會影響的行為，但投資者的短視行為導(dǎo)致投資者對社會責(zé)任投資缺乏足夠的動力，新興市場的社會責(zé)任投資依然任重道遠，規(guī)范的社會責(zé)任投資理論框架和標(biāo)準(zhǔn)對社會責(zé)任投資的發(fā)展至關(guān)重要，而投資者對此責(zé)無旁貸。段軍山（2010）[ 6 ]研究發(fā)現(xiàn)社會責(zé)任投資與價值投資并不矛盾，社會責(zé)任投資積極的公司，其股票價格更高。推廣社會責(zé)任投資有助于市場經(jīng)濟的可持續(xù)健康發(fā)展（朱忠明等，2010）[ 7 ]。韋飛等（2013）[ 8 ]運用索洛模型對比研究了采掘業(yè)、建筑業(yè)、信息技術(shù)業(yè)的上市公司面板數(shù)據(jù)，得出社會責(zé)任投入強度增長率與企業(yè)價值強度增長率顯著正相關(guān)。郭慶玲（2012）[ 9 ]利用不完全信息動態(tài)博弈分析法、GMM動態(tài)面板數(shù)據(jù)模型等方法研究企業(yè)社會責(zé)任的履行對跨國公司國際競爭力的影響，結(jié)果表明：企業(yè)社會責(zé)任的履行有助于提升跨國公司的國際競爭力，企業(yè)社會責(zé)任對跨國公司國際競爭力在長期內(nèi)存在正面影響；企業(yè)社會責(zé)任創(chuàng)新能力對跨國公司國際競爭力在長期內(nèi)存在顯著的正面影響。并購是企業(yè)投資行為的一部分，研究社會責(zé)任投資對并購績效的影響逐漸興起。袁立等（2012）[ 10 ]利用事件研究法、財務(wù)指標(biāo)研究法等研究并購業(yè)績績效評價體系，結(jié)合利益相關(guān)者理論、三重底線理論，建立了基于業(yè)績績效和社會責(zé)任績效兩方面的中國上市公司并購績效綜合評價指標(biāo)體系。王仁榮（2012）[ 11 ]對企業(yè)社會責(zé)任和中國企業(yè)海外并購關(guān)系進行的研究指出，社會責(zé)任投資與并購可以良性循環(huán)，相互促進。曹亞勇等（2013）[ 12 ]利用事件研究法，研究了公司社會責(zé)任并購與非社會責(zé)任并購前后市場的反應(yīng)，以及市場反應(yīng)的時效性問題，研究結(jié)果表明，社會責(zé)任并購與非社會責(zé)任并購前后市場的反應(yīng)具有顯著差異，且社會責(zé)任并購的市場反應(yīng)時效性更長。
已有文獻分別從社會責(zé)任投資對象篩選、社會責(zé)任投資對企業(yè)價值影響、社會責(zé)任投資對企業(yè)并購市場反應(yīng)等方面展開研究，但考察社會責(zé)任投資對并購企業(yè)績效影響的實證研究文獻較少。對企業(yè)而言，社會責(zé)任投資初期支出大于收益，投資收益回收期較長，因此，有必要從長期績效的角度考察社會責(zé)任投資對并購企業(yè)的影響。企業(yè)并購績效研究結(jié)果多樣，從并購企業(yè)社會責(zé)任投資的角度進行解釋在理論上和實踐上具有一定的意義。社會責(zé)任投資可以視作企業(yè)的一種長期投資行為，既然是投資行為，就會有投資收益，收益可以為正，也可以為負。因此，研究企業(yè)社會責(zé)任投資對并購企業(yè)后續(xù)經(jīng)營的重要性已經(jīng)毋庸諱言，企業(yè)對社會責(zé)任投資帶來的長期績效也應(yīng)該給予更多的重視。本文的研究對象即為社會責(zé)任投資對企業(yè)并購后長期績效的影響。
三、研究設(shè)計
從社會責(zé)任投資的視角看，企業(yè)履行社會責(zé)任是對自身利益相關(guān)者利益的投資。社會責(zé)任的履行并不是單純的“付出”，當(dāng)企業(yè)的利益相關(guān)者因企業(yè)的社會責(zé)任投資而受益時，基于信號傳遞理論，企業(yè)會“受益”于來自利益相關(guān)者的肯定，如獲得供應(yīng)商的信任而減少談判的成本，獲得消費者的口碑而減少廣告費用的支出，對自然災(zāi)害后重建的捐助引起的社會正面反響等。尤其是當(dāng)企業(yè)作為主并方發(fā)生并購行為時，其企業(yè)規(guī)模擴大，相應(yīng)的利益相關(guān)者體系擴張，社會責(zé)任投資會對其并購后的整合、發(fā)展提供更多的正面支持。因此，本文提出假設(shè)H1：并購企業(yè)的社會責(zé)任投資對企業(yè)長期績效的影響顯著為正。
企業(yè)績效對社會責(zé)任投資具有正向影響，即只有企業(yè)的績效良好，才有能力履行社會責(zé)任，而企業(yè)社會責(zé)任的履行也會在長期提升企業(yè)的績效，因此，本文提出研究假設(shè)H2：并購中主并方企業(yè)的績效對其社會責(zé)任投資有顯著的正向影響。
國有控股企業(yè)除了企業(yè)性質(zhì)外，還具有一定程度的社會性質(zhì)，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位也體現(xiàn)在其增加就業(yè)、增加社會投入等社會責(zé)任的履行上，因此，本文提出研究假設(shè)H3：國有控股上市公司在并購中的社會責(zé)任投資顯著為正。
利益相關(guān)者理論指出，企業(yè)生存于各利益相關(guān)者提供的環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)的規(guī)模越大，其利益相關(guān)者數(shù)量越多，范圍越廣，企業(yè)的社會責(zé)任投資就越重要，投資規(guī)模應(yīng)越大，因此，本文提出研究假設(shè)H4：主并方的企業(yè)規(guī)模對其社會責(zé)任投資的影響顯著為正。
為了驗證社會責(zé)任投資對并購企業(yè)長期績效的影響，本文選取2001―2003年我國滬深A(yù)股上市公司以主并方身份發(fā)生的并購事件為研究樣本，以上市公司2011年、2012年、2013年年報披露的財務(wù)數(shù)據(jù)作為并購后上市公司長期績效的替代變量（樣本中最晚的并購事件發(fā)生在10年前，有利于考察并購企業(yè)的長期績效）。
本文選取并購企業(yè)的長期績效Pfcit作為被解釋變量，選取代表樣本公司盈利能力、運營能力、股東獲利能力、償債能力、發(fā)展能力、風(fēng)險水平、現(xiàn)金流量能力等8個方面的16項財務(wù)指標(biāo)，運用因子分析法，提取主成分因子，計算績效綜合得分。i=2011，2012，2013，分別代表2011年、2012年、2013年；t∈N+，代表樣本公司數(shù)量。
本文選取虛擬企業(yè)社會責(zé)任投資Sriit作為解釋變量，代表每個樣本公司2011―2013年的社會責(zé)任投資情況。Sriit=1代表該公司當(dāng)年進行了社會責(zé)任投資，并披露了社會責(zé)任報告；Sriit=0代表該公司當(dāng)年未披露社會責(zé)任報告，視為當(dāng)年未進行任何社會責(zé)任投資。
控制變量方面：本文選取并購前三年ROEtj（j=1，2，3）作為企業(yè)并購前財務(wù)績效指標(biāo)，以考察并購前企業(yè)績效對社會責(zé)任投資的影響；選取虛擬變量Chae為企業(yè)性質(zhì)替代變量，Chae=1為國有控股上市公司，Chae=0為民營上市公司；選取Sizeit=Inassetit，即上市公司資產(chǎn)總額的對數(shù)作為上市公司規(guī)模的替代變量。
綜上，本文建立以下回歸模型：
變量定義及計算方法見表1。
四、實證研究
本文選取2001―2003年我國滬深A(yù)股上市公司以主并方身份發(fā)生并購事件的面板數(shù)據(jù)為研究樣本，以上市公司2011年、2012年、2013年年報披露的財務(wù)數(shù)據(jù)作為并購后上市公司長期績效的替代變量，并以樣本上市公司在2011年、2012年、2013年披露的社會責(zé)任履行情況作為社會責(zé)任投資的替代變量。
2001―2003年，主并方為實體企業(yè)、從并購發(fā)生到2013年12月31日前主營業(yè)務(wù)范圍未發(fā)生重大變化、未退市、2013年未出現(xiàn)ST情況的，共有94家上市公司為主并方的并購事件，其中9家上市公司3年中連續(xù)發(fā)生并購事件，為考察并購的長期績效，本文選取這9家公司連續(xù)并購事件中的第1年數(shù)據(jù)。94家上市公司中兩家公司的年報數(shù)據(jù)缺失，予以剔除，因此，本文的研究樣本公司最終為92個。樣本年度財務(wù)數(shù)據(jù)來自國泰安數(shù)據(jù)庫（CSMAR）；樣本社會責(zé)任報告數(shù)據(jù)來自巨潮資訊網(wǎng)、上海證券交易所網(wǎng)站、深圳證券交易所網(wǎng)站，并手工整理。
（一）因子分析
本文選取92家上市公司披露的年度財務(wù)報告數(shù)據(jù)，借鑒姚海鑫（2012）[ 13 ]對并購企業(yè)績效的度量方法，選取銷售凈利率、息稅前利潤與資產(chǎn)總額比、資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益、每股營業(yè)收入、市場價值、營運指數(shù)、每股現(xiàn)金凈流量、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)增長率、綜合杠桿、流動比率、資產(chǎn)負債率、權(quán)益乘數(shù)16個財務(wù)分析指標(biāo)，以考察樣本公司的盈利能力、股東獲利能力、現(xiàn)金流量能力、營運能力、發(fā)展能力、風(fēng)險水平、短期和長期償債能力。因子分析綜合績效指標(biāo)見表2。
本文利用92個樣本公司2011年、2012年、2013年年報披露的財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，運用SPSS18.0軟件進行因子分析，因子分析的KMO和Bartlett檢驗結(jié)果見表3。
樣本因子分析的KMO值為0.703，表明樣本數(shù)據(jù)適合作因子分析。
如表4所示，因子分析結(jié)果顯示，前8個因子變量對指標(biāo)總體的解釋程度達到了88.963%，即前8個因子已經(jīng)可以很好地解釋總體，因此，選取前8個因子作為樣本公司3個會計年度綜合績效的替代變量。
根據(jù)表5所示的因子分析成分得分系數(shù)矩陣，對8個因子命名（如表6）。
利用Excel對上述8個因子系數(shù)進行計算，得出92個面板數(shù)據(jù)2011年、2012年、2013年的綜合績效值共計276個。
（二）綜合績效值描述統(tǒng)計
如表7所示，從樣本公司年度綜合績效的描述統(tǒng)計值看，92個樣本3個年度的276個綜合績效值存在正值和負值兩種情況，表明不同的樣本企業(yè)具有顯著不同的績效表現(xiàn)，同一公司不同年度的績效表現(xiàn)也不相同。綜合績效值排名前10位的樣本公司中，有8家存在社會責(zé)任投資，且有兩家樣本公司兩個年度的綜合績效排在前10，這兩家公司2011―2013年均披露了社會責(zé)任報告，社會責(zé)任投資情況較好。
（三）回歸分析
本文選取92家樣本公司3年的綜合績效值面板數(shù)據(jù)作為被解釋變量，將樣本公司的社會責(zé)任投資情況虛擬變量作為解釋變量，公司規(guī)模、并購發(fā)生前三年ROE值、企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)作為控制變量，運用EViews6.0軟件進行面板數(shù)據(jù)的無個體影響不變系數(shù)模型檢驗，檢驗結(jié)果如表8所示。
檢驗結(jié)果中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)變量在1%的水平上顯著，常數(shù)項、社會責(zé)任投資變量、并購前三年ROE值在5%的水平上顯著，企業(yè)規(guī)模變量在10%的水平上顯著，模型通過檢驗。
回歸分析模型為：
由模型（2）可知：社會責(zé)任投資對并購企業(yè)的長期綜合績效影響顯著為正，假設(shè)H1成立；并購企業(yè)的規(guī)模對企業(yè)長期綜合績效的影響顯著為正，假設(shè)H4成立；并購企業(yè)并購前三年的ROE值對企業(yè)長期綜合績效的影響顯著為正，假設(shè)H2成立；并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)對企業(yè)的長期綜合績效影響顯著為負，假設(shè)H3沒有得到驗證。可能的解釋是：（1）樣本中國有控股公司有28家，占總樣本數(shù)的30.4%，不到1/3，占比較小。（2）部分國有控股公司雖然在客觀上發(fā)揮了社會公眾公司的作用，如提供就業(yè)崗位、依法納稅等，但國有控股公司一般為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，且重工業(yè)企業(yè)較多，因此其社會責(zé)任投資履行困難較多，從而影響了其社會責(zé)任投資的積極性。（3）國有企業(yè)由國家投資、國家控股、各級國資委直接管理，其管理人員的管理績效和政治績效同時存在，且國有企業(yè)面臨的市場環(huán)境較民營企業(yè)更為優(yōu)越，資金來源較為穩(wěn)定，這在一定程度上削減了國有控股企業(yè)提高企業(yè)績效、提升社會責(zé)任投資以贏得市場青睞的動力。
五、結(jié)論
本文選取2001―2003年我國滬深A(yù)股上市公司作為主并方并購事件的面板數(shù)據(jù)為樣本，以社會責(zé)任投資的視角，運用因子分析法考察了樣本公司并購后的長期綜合績效，運用回歸分析考察了社會責(zé)任投資對并購企業(yè)長期綜合績效的影響。結(jié)果表明，并購企業(yè)的社會責(zé)任投資行為對其并購后的長期績效具有顯著的正向影響，社會責(zé)任投資通過提高企業(yè)的社會影響力、企業(yè)對利益相關(guān)者的“付出”得到了正向的回報，體現(xiàn)為績效的顯著增強。
本文的研究首次以社會責(zé)任投資的視角研究并購企業(yè)的長期績效，研究結(jié)論對企業(yè)特別是作為主并方發(fā)生并購行為的企業(yè)，在社會責(zé)任投資選擇決策時具有積極的參考價值。對并購企業(yè)而言，并購后的整合問題對并購后企業(yè)的績效起著至關(guān)重要的作用，而社會責(zé)任投資作為企業(yè)的一項投資活動，對并購企業(yè)的整合產(chǎn)生了積極的推動作用，從而提高了并購后企業(yè)整合成功的可能性，因此對于并購企業(yè)而言，社會責(zé)任投資是值得的。研究結(jié)論對投資者的投資決策亦有積極作用，對投資者而言，企業(yè)并購重組行為對投資是利好還是利空，可以從并購后企業(yè)的社會責(zé)任投資行為中窺見一斑。有志于進行社會責(zé)任投資的并購企業(yè)，更有可能在未來為投資者創(chuàng)造良好的業(yè)績，為投資者帶來更為穩(wěn)定和豐厚的回報。
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【論文關(guān)鍵詞】 企業(yè)創(chuàng)新團隊 知識學(xué)習(xí) 動因
中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼： A
一、引言
企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)一般不是自發(fā)進行的，而是受到一定外因的驅(qū)使。促使企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)的因素很多，如企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、競爭對手的威脅、團隊自身發(fā)展的需要等等。在眾多的影響因素中，有三種類型的因素是最為重要的，分別為一般動因，即大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)新團隊共有的動因；特殊動因，即少數(shù)團隊學(xué)習(xí)的動因或者團隊在非常時期才會遇到的動因；企業(yè)動因，即當(dāng)企業(yè)層面的變動對創(chuàng)新團隊提出新的要求時才會產(chǎn)生的動因。企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的根本目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以企業(yè)動因是其學(xué)習(xí)的最根本的動因，在此基礎(chǔ)上才有其他的動因的存在。企業(yè)動因主要涉及到企業(yè)層面的要求企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)的動因，主要包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，經(jīng)營領(lǐng)域擴張等等。企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)不論是為了開發(fā)新產(chǎn)品還是為了改造企業(yè)生產(chǎn)流程，都是從企業(yè)的發(fā)展角度考慮。企業(yè)動因站在一個較高的角度對創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)動因的籠統(tǒng)概括，一般動因和特殊動因是對企業(yè)動因的具體化。一般動因主要是考慮到企業(yè)生存的一般環(huán)境的要求，是大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)新團隊都會有的學(xué)習(xí)動因，而特殊動因是企業(yè)生存環(huán)境在特殊情況下對創(chuàng)新團隊的特殊要求，只有少數(shù)企業(yè)創(chuàng)新團隊或者一個企業(yè)創(chuàng)新團隊在非常時期才會產(chǎn)生的學(xué)習(xí)動因。本文試圖對于企業(yè)創(chuàng)新團隊不同層面的知識學(xué)習(xí)動因展開具體分析。
二、企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的一般動因
企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的一般動因主要有企業(yè)環(huán)境的不確定性（E）、企業(yè)能力的有限性（P）、市場需求的多變性（D）和創(chuàng)新行動的復(fù)雜性（C）。創(chuàng)新的動力源自于這些動因的不同組合，可以將學(xué)習(xí)動力的大小看做這4個因素的函數(shù)：F=f（E，P，D，C），學(xué)習(xí)動力的大小F是各種動因的增函數(shù)。對4種一般動因展開分析如下。
1、企業(yè)環(huán)境的不確定性
在全球競爭時代，企業(yè)所處的環(huán)境時刻發(fā)生著巨大變化，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展加速了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，直接縮短了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的生命周期，這對企業(yè)創(chuàng)新團隊提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。另外，從社會學(xué)的角度看，企業(yè)處于一個龐大的社會系統(tǒng)中，必須時刻與其他社會成員如顧客、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、政府等進行交往，而這個系統(tǒng)本身就具有高度的不穩(wěn)定性，這也要求企業(yè)不斷進行創(chuàng)新以適應(yīng)多變的社會系統(tǒng)。從生態(tài)學(xué)的角度看，企業(yè)則處于一個大的生態(tài)系統(tǒng)中，在這個系統(tǒng)中同樣存在著競爭與捕食現(xiàn)象，企業(yè)如果固步自封不懂創(chuàng)新就會被淘汰，在企業(yè)競爭的浪潮中被其他企業(yè)所捕食。只有那些具備進行快速學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的企業(yè)才能及時響應(yīng)市場需求，取得市場競爭中的有利地位。企業(yè)創(chuàng)新團隊要給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須懂得如何應(yīng)對多變的企業(yè)環(huán)境，必須不斷更新自身的知識存量并且保持著一定的知識流量。可見，應(yīng)對環(huán)境的多變性就是企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的動因之一。
2、企業(yè)能力的有限性
企業(yè)能力包括資源、技術(shù)和管理三個方面的內(nèi)容。企業(yè)參與市場競爭要受到資源、技術(shù)和管理能力三個方面的制約。任何一個企業(yè)都是利用社會稀缺的資源生產(chǎn)消費者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，資源的稀缺性決定了企業(yè)不可能無限地獲取自身想要的原料，這也決定了企業(yè)創(chuàng)新行為受到一定的限制。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要推動力量，但是技術(shù)的獲得是高成本的，企業(yè)不論采取外部引進還是自主研發(fā)都需要耗費大量的財力、物力和人力，另外，一些高精尖的技術(shù)還被少數(shù)企業(yè)所封鎖，企業(yè)創(chuàng)新團隊就面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此外，管理能力的不足往往也是影響企業(yè)創(chuàng)新團隊創(chuàng)新能力的主要因素之一，團隊的管理水平直接決定了團隊創(chuàng)新的效率和效益，資源的充裕和技術(shù)的領(lǐng)先也有可能因為管理的疏忽而導(dǎo)致創(chuàng)新活動達不到理想的效果。知識的學(xué)習(xí)不僅可以幫助企業(yè)找到獲取資源的手段，而且可以幫助企業(yè)獲取技術(shù)的領(lǐng)先地位，同時也可以通過管理知識的學(xué)習(xí)掌握先進的管理方法。所以企業(yè)能力也是促使企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)的動因之一。
3、市場需求的多樣性
隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，消費者對商品及勞務(wù)的需求也發(fā)生著翻天覆地的變化。產(chǎn)品給消費者的效用不僅在于其主要功能，而且在于其附加功能的合理組合，主要功能給消費者帶來基本的滿足感，附屬功能則能給消費者帶來更多的更時尚更便捷的享受。不同企業(yè)生產(chǎn)的同類產(chǎn)品的主要功能基本相同，附屬功能則有很大的差異，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，不僅要使產(chǎn)品的主要功能更加穩(wěn)定可靠，更重要的是為消費者提供更加舒適便捷和時尚的附加功能。如果僅僅依靠主要功能的創(chuàng)新，則企業(yè)很難獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。所以，市場需求的多樣性也是企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)的動因之一。
4、創(chuàng)新行為的復(fù)雜性
在現(xiàn)代社會中，科技的飛速發(fā)展使得科技本身呈現(xiàn)出高度的綜合性和高度的交叉性等特點。企業(yè)創(chuàng)新行為是依托科技創(chuàng)新而開展的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，科技的復(fù)雜性直接導(dǎo)致創(chuàng)新行為的復(fù)雜性。科技的綜合性要求企業(yè)掌握所在領(lǐng)域高精尖的知識，科技的交叉性則要求企業(yè)具備多學(xué)科、多領(lǐng)域的專業(yè)知識。企業(yè)創(chuàng)新團隊是企業(yè)創(chuàng)新行動的主力軍，創(chuàng)新團隊所具備的知識存量必須要足以應(yīng)付企業(yè)創(chuàng)新的要求。企業(yè)不論是新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)的攻關(guān)或者新生產(chǎn)流程的引進都是一項復(fù)雜的創(chuàng)新工程。企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)必須面對產(chǎn)品的復(fù)雜性、技術(shù)復(fù)雜性和過程的復(fù)雜性的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品開發(fā)首先必須以市場需求為導(dǎo)向，就要求企業(yè)創(chuàng)新團隊做出對市場的準(zhǔn)確判斷，然后依托創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新能力開發(fā)出新一代的產(chǎn)品。新技術(shù)的攻關(guān)是企業(yè)一項重大的創(chuàng)新活動，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對知識的需求具有高度的不確定性，要求企業(yè)創(chuàng)新團隊時刻注意新知識的學(xué)習(xí)。新的生產(chǎn)流程的引進同樣需要不斷學(xué)習(xí)新流程的操作方法和應(yīng)用方式。所以，企業(yè)創(chuàng)新行為的復(fù)雜性是企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的動因之一。
三、企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的特殊動因
企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)了一般動因外，在特殊時候也會遇到特殊的學(xué)習(xí)動因。這些動因主要有：臨時任務(wù)的驅(qū)使、競爭對手的威脅、團隊自身的要求和其他特殊動因。特殊動因的影響往往是全方位的，要求企業(yè)創(chuàng)新團隊學(xué)習(xí)的知識也是多方面的，而不僅僅是某一方面知識的學(xué)習(xí)。對特殊動因展開分析如下。
1、臨時任務(wù)的驅(qū)使
臨時任務(wù)的來臨往往是企業(yè)猝不及防的，企業(yè)也不可能做好應(yīng)付任何變化的準(zhǔn)備。企業(yè)創(chuàng)新團隊是企業(yè)創(chuàng)新工程主要承擔(dān)者和執(zhí)行者，然而其對自身的工作內(nèi)容卻不是完全自我決定的，有來自企業(yè)高層、市場和合作伙伴等的不確定的臨時任務(wù)。企業(yè)高層管理人員有時出于戰(zhàn)略高度的考慮需要對產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、管理制度等進行臨時的創(chuàng)新，這種任務(wù)對于企業(yè)創(chuàng)新團隊來說有時候時突然的，需要創(chuàng)新團隊學(xué)習(xí)一定專門知識才能順利完成的。市場的需求變幻莫測，產(chǎn)品的更新?lián)Q代也越來越快。企業(yè)已有的知識存量不可能做到完全應(yīng)付這種變化。當(dāng)某個細分市場有利可圖或者某個產(chǎn)品創(chuàng)意很受消費者歡迎時，需要企業(yè)創(chuàng)新團隊承擔(dān)起創(chuàng)新的責(zé)任，這時候需要創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)，以彌補知識存量的相對不足。合作伙伴有時候是企業(yè)創(chuàng)新的誘導(dǎo)者，因為某個好的創(chuàng)新項目企業(yè)必須投入一定的力量去應(yīng)付，而這種任務(wù)有高度的不確定性，企業(yè)創(chuàng)新團隊也需要進行適當(dāng)?shù)闹R學(xué)習(xí)去應(yīng)對這種臨時任務(wù)的挑戰(zhàn)。
2、競爭對手的威脅
競爭對手對企業(yè)的影響有時候是巨大的，因為企業(yè)在與競爭對手的競爭中一旦落敗，企業(yè)就要蒙受巨大損失。而且競爭對手對企業(yè)的威脅是多方面的，它和企業(yè)在技術(shù)、流程和產(chǎn)品質(zhì)量等多方面存在著較量。當(dāng)競爭對手研發(fā)出一種新的生產(chǎn)技術(shù)時，企業(yè)必須做出一定的反應(yīng)以應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。企業(yè)最可靠的方法就是自主創(chuàng)新，研發(fā)出比競爭對手更先進的技術(shù)。這種艱巨的任務(wù)自然就落在了企業(yè)創(chuàng)新團隊的肩上。企業(yè)創(chuàng)新團隊面對這種突況未必總是能很好的應(yīng)對，因為其知識存量總是有限的，而技術(shù)創(chuàng)新或從本身是一項高知識含量的工作，需要全方面、多學(xué)科交叉的知識，所以企業(yè)創(chuàng)新團隊就必須進行知識學(xué)習(xí)。
3、團隊自身的需要
隨著企業(yè)創(chuàng)新團隊的不斷成長，團隊成員有的會因為年齡的增長而退出團隊，為了彌補團隊角色的缺位就必須引進新的團隊成員。新成員在知識結(jié)構(gòu)和觀念意識方面顯然不及老成員優(yōu)越，于是就產(chǎn)生了團隊知識存量與知識需求量之間的缺口，這個缺口若不及時填補，就會嚴(yán)重影響到企業(yè)創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新活動。此外，企業(yè)創(chuàng)新團隊為了自身的發(fā)展，有時候要優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)，重新分配團隊成員的職責(zé)和權(quán)限，這時候也需要團隊成員進行知識學(xué)習(xí)。另外，企業(yè)創(chuàng)新團隊作為一個群體也是不斷向前發(fā)展提高的，有時候為了更新整個團隊的知識存量需要進行知識學(xué)習(xí)。所以，團隊自身的需要也是企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)的動因之一。
4、其他特殊動因
企業(yè)創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新活動不是一次完成的，而是一個不斷循環(huán)上升的過程，當(dāng)一個創(chuàng)新項目完成后，又會面臨新的創(chuàng)新任務(wù)。團隊目標(biāo)的變化直接導(dǎo)致團隊創(chuàng)新工作內(nèi)容和創(chuàng)新工作流程的變化，甚至導(dǎo)致團隊組織制度和運行機制的較大變化，這些變化就要求團隊成員熟悉新的創(chuàng)新工作的內(nèi)容和流程。然而，要完成這種轉(zhuǎn)變并不是個人轉(zhuǎn)變的簡單堆積，而是要求團隊進行各種適應(yīng)性學(xué)習(xí)。另外，產(chǎn)品質(zhì)量總是不斷提升的，不能保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不會出現(xiàn)質(zhì)量缺陷，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，需要對有缺陷的技術(shù)問題進行改進，這時候有可能要求企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)。
四、企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的企業(yè)動因
企業(yè)創(chuàng)新團隊知識學(xué)習(xí)的眾多動因可以分為推動動因和拉動動因兩種類型。一般動因和特殊動因主要起推動作用，是企業(yè)創(chuàng)新團隊面臨特定任務(wù)的時候被迫進行學(xué)習(xí)，而企業(yè)動因則起到拉動作用，是企業(yè)層面的原因拉動企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)。
1、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)生存環(huán)境風(fēng)云變幻，企業(yè)核心競爭力的比拼日益激烈，企業(yè)要想贏得更好的生存和發(fā)展環(huán)境，就必須要做好戰(zhàn)略管理工作。當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有條件及經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)無法繼續(xù)運營下去的時候，企業(yè)就要進行戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整關(guān)系到企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍，同時也直接影響到企業(yè)創(chuàng)新的方向和步驟。企業(yè)創(chuàng)新團隊作為企業(yè)創(chuàng)新的主力軍，必然要受到企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響。企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的變更要求創(chuàng)新團隊要有新的知識背景和新的團隊結(jié)構(gòu)，而改變團隊知識水平及團隊結(jié)構(gòu)的方法多種多樣，可以直接重新組建新的創(chuàng)新團隊，也可以直接從企業(yè)外界引進新的創(chuàng)新團隊，不論哪種方法都要求企業(yè)創(chuàng)新團隊進行知識學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)不僅可以彌補缺位的知識，還可以在學(xué)習(xí)中塑造好的有利于知識流動的創(chuàng)新團隊結(jié)構(gòu)。為了配合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展，企業(yè)創(chuàng)新團隊有時候需要相應(yīng)調(diào)整團隊結(jié)構(gòu)，團隊結(jié)構(gòu)的變動就意味著團隊成員責(zé)任和權(quán)力的變動，對于職責(zé)變動的成員來說，就相當(dāng)于面對一項全新的創(chuàng)新任務(wù)。在這種情況下企業(yè)創(chuàng)新團隊也需要進行知識學(xué)習(xí)，以便很好地應(yīng)對團隊結(jié)構(gòu)的變化帶來的不適感。
2、打造創(chuàng)新型企業(yè)
企業(yè)核心業(yè)務(wù)拓展意味著企業(yè)要在更加廣泛的領(lǐng)域內(nèi)進行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新及文化創(chuàng)新。顯然，企業(yè)可以通過組建或是引進新的創(chuàng)新團隊來支持業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，但是考慮到高昂的人力資源成本很多企業(yè)望而卻步，改向從企業(yè)內(nèi)部重新培育合適的創(chuàng)新團隊，這種方式需要對團隊成員進行大量相關(guān)的培訓(xùn)，使團隊成員不僅不忘以前的創(chuàng)新模式和創(chuàng)新活動，而且學(xué)習(xí)新的創(chuàng)新路徑。這種方式本質(zhì)上就是一種知識學(xué)習(xí)。而且企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展不僅只影響到即將要拓展的領(lǐng)域，對企業(yè)已有業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊懀渌麡I(yè)務(wù)領(lǐng)域為了配合新領(lǐng)域的快速發(fā)展必須要做出某些改變。這種改變大多還要以知識學(xué)習(xí)的方式來進行。可以企業(yè)核心業(yè)務(wù)拓展帶動全企業(yè)的學(xué)習(xí)，企業(yè)創(chuàng)新團隊在這個過程中應(yīng)該起到帶頭和示范作用。
3、構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)進行海外并購是指企業(yè)發(fā)展到一定程度，在本土以外進行擴張的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是進軍海外市場，并且求得長遠的發(fā)展。顯然，企業(yè)海外并購要求企業(yè)進行一系列的改變和學(xué)習(xí)，首先要熟悉標(biāo)的市場的風(fēng)土人情和宏觀政策管制、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和當(dāng)?shù)叵M者的消費習(xí)慣及消費水平，等等。所有的這些都需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)才能獲得。海外并購對企業(yè)創(chuàng)新團隊提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因為企業(yè)進軍海外市場就將企業(yè)創(chuàng)新能力放在更加廣闊的范圍內(nèi)競爭，要求企業(yè)掌握更加先進的技術(shù)、更加科學(xué)的管理手段和更加優(yōu)越的創(chuàng)新文化。由此決定的企業(yè)創(chuàng)新團隊的學(xué)習(xí)更具有戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性。
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【關(guān)鍵詞】國際投資實驗實踐教學(xué)網(wǎng)絡(luò)平臺實驗教學(xué)學(xué)科競賽
一、文獻綜述
目前關(guān)于高校經(jīng)濟管理學(xué)科實驗教學(xué)模式的探討較多，如衛(wèi)慧平（2010）認為高校經(jīng)濟管理學(xué)科實驗教學(xué)模式按實驗內(nèi)容劃分，可分為自主型、合作和研討型實驗教學(xué)模式三類別，按實驗技術(shù)層次劃分，可分為傳統(tǒng)的實驗室教學(xué)模式，網(wǎng)絡(luò)實驗教學(xué)模式，社會實踐教學(xué)模式[1]。吳凡和潘峰（2012）提出了國際商務(wù)實務(wù)模擬課程的4Cs教學(xué)模式，即Casestudy案例教學(xué)法，Computersupport電腦輔助教學(xué)，Counselinginstructing校外實務(wù)導(dǎo)師咨詢性指導(dǎo)，Cooperation&Competition合作與競爭互動[2]。NSCardell，RBartlett（1996）探討了大學(xué)本科經(jīng)濟學(xué)的實驗教學(xué)模式[3]，Gyorgy，K.研究了企業(yè)金融課的實驗教學(xué)方法[4]。國際投資實驗或?qū)嵺`教學(xué)模式的相關(guān)研究仍然較少，南雪峰（2013）提出除了傳統(tǒng)的教學(xué)模式，也可以嘗試讓學(xué)生投入最低限度的實際資金進行階段性國際投資實戰(zhàn)，或組織專題講座（由跨國公司、金融機構(gòu)的專職人員講解現(xiàn)實中國際的流程和注意事項），或進行分組小論文寫作等形式的實驗教學(xué)模式的創(chuàng)新[5]。李輝，侯志銘，高嘉琳（2014）等提出了利用最新國際投資案例設(shè)計問題引導(dǎo)學(xué)生進行討論或由學(xué)生分組自選跨國公司對外投資的案例制作PPT進行課堂演示和講解等方法[6]。程金亮（2014）提出國際直接投資部分的實驗教學(xué)可以嘗試體驗式教學(xué)，讓學(xué)生通過角色體驗來了解國際投資的真實過程，打破傳統(tǒng)的以老師和黑板為主體的教學(xué)模式，探索師生互為主體的新型模式，尊重學(xué)生的主體學(xué)習(xí)地位[7]。ChenXiaoying，Yur-AustinJasmine(2013)探討了國際投資學(xué)課程中模擬投資組合項目的教學(xué)意義[8]。總之，國際投資實驗和實踐教學(xué)模式的探討還不夠深入和全面，也沒有形成成熟的體系，因此需要結(jié)合國際投資在世界經(jīng)濟發(fā)展中的地位上升和投資形式不斷創(chuàng)新的背景，積極創(chuàng)新相關(guān)實驗實踐教學(xué)模式。
二、傳統(tǒng)的國際投資課程實驗實踐教學(xué)模式存在的問題
（一）國際投資學(xué)課程地位低導(dǎo)致國際投資實驗實踐教學(xué)不受重視
國際投資學(xué)作為證券投資學(xué)、國際經(jīng)濟學(xué)、國際金融學(xué)和國際貿(mào)易學(xué)等多學(xué)科相關(guān)的交叉學(xué)科，是國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)和國際金融專業(yè)的一門重要選修課。但根據(jù)筆者抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些高校的國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)和國際金融專業(yè)人才培養(yǎng)方案中，30%的方案并沒有把國際投資學(xué)課程納入教學(xué)計劃，常用投資學(xué)、證券投資學(xué)、跨國公司經(jīng)營與管理等課程代替。即使是在納入教學(xué)計劃的方案中，只有40%左右的高校單獨開始國際投資實踐課或?qū)嶒炚n，且國內(nèi)現(xiàn)有經(jīng)典的《國際投資學(xué)》教材體系偏重理論性和學(xué)術(shù)性，體現(xiàn)了國際投資學(xué)教學(xué)重理論輕實踐的特征。
（二）教學(xué)項目定位不明或內(nèi)容不全面
其一，根據(jù)對相關(guān)教學(xué)大綱的抽樣調(diào)查，已經(jīng)開設(shè)的國際投資實驗或?qū)嵺`教學(xué)課程中，大部分仍然存在教學(xué)項目定位不明確或內(nèi)容不全面的問題，如有的教學(xué)大綱強調(diào)一般性的國內(nèi)市場證券投資和金融投資項目，沒有國際證券市場或國際投資的內(nèi)容，國際化環(huán)境模擬的特色沒有體現(xiàn)出來；而有的教學(xué)大綱的實驗實踐項目和內(nèi)容雖然體現(xiàn)了國際性特色，卻片面的退化為外匯投資實驗課程、國際金融與外匯投資實驗課、跨國公司經(jīng)營與管理實驗（跨國公司實物資產(chǎn)的取得方式-跨國并購、國際投資環(huán)境評價和中國企業(yè)海外上市等）或國際直接投資案例教學(xué)課（招商引資策劃方案和投資環(huán)境分析）等項目，忽視了如美股投資，國際指數(shù)期貨，黃金交易等國際間接投資項目和內(nèi)容。其二，根據(jù)對國際投資實驗實踐教學(xué)軟件或教學(xué)系統(tǒng)的抽樣調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)有的國際投資實驗實踐課程使用網(wǎng)絡(luò)版金融實驗室，提供的實驗項目只有跨國公司經(jīng)營與管理、投融資等相關(guān)內(nèi)容，實驗項目只有公司風(fēng)險和風(fēng)險管理，公司治理，公司融資及財務(wù)管理，金融投資行業(yè)專業(yè)課程等。某國際投資實驗實踐教學(xué)課程只使用一套外匯交易模擬系統(tǒng)從事國際金融外匯模擬實驗，或利用某金融軟件高校金融實驗室進行國際金融與投資模擬實驗，實驗項目只有股票、商品期貨、外匯模擬交易、黃金等間接投資內(nèi)容，而且股票和商品期貨產(chǎn)品類別只限于國內(nèi)證券市場等產(chǎn)品，沒有國際化特色。其三，根據(jù)實驗內(nèi)容的語言環(huán)境而言，多為中文，缺乏雙語甚至全英文的實驗環(huán)境。因此，現(xiàn)有國際投資實驗實踐教學(xué)課程存在國際化特色不明確和內(nèi)容不全面的問題，且缺乏教學(xué)內(nèi)容全面的國際投資實驗教學(xué)軟件。
（三）實驗項目創(chuàng)新性不足
一方面，從實驗項目的特征來看，現(xiàn)有國際投資實驗實踐項目中多為驗證性和設(shè)計性項目，如證券，外匯等間接投資和跨國公司經(jīng)營與管理等直接投資等，實驗指導(dǎo)書和實驗報告格式較固定，而探究性項目和創(chuàng)新性項目較少。另一方面，從實驗中學(xué)生是否合作的角度來看，自主型實驗較多，合作型和研究型實驗較少。如證券投資主要是使學(xué)生了解注冊開戶、證券發(fā)行、證券交易委托方式、證券投資基本面分析、證券投資技術(shù)分析、模擬交易、證券分析軟件系統(tǒng)的使用等方面的基本操作技能，跨國公司海外并購或海外上市主要學(xué)習(xí)國外投資環(huán)境和政策、海外并購或海外上市的政策和流程、投資風(fēng)險分析等內(nèi)容。而如國際商務(wù)談判這類多角色合作或競爭實驗的項目較少，跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略或投資風(fēng)險分析等研討性項目較少。
（四）實驗實踐教學(xué)條件有限
目前多數(shù)的國際投資實驗實踐教學(xué)仍然停留在傳統(tǒng)的學(xué)校實驗室集中教學(xué)模式。但是由于高校擴招后招生規(guī)模不斷擴大或多校區(qū)并行教學(xué)等原因，常產(chǎn)生實驗教學(xué)資源緊張等問題。而由于部分高校互聯(lián)網(wǎng)和無線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)落后等問題，一時也很難突破時間和空間的限制，難以讓學(xué)生利用互聯(lián)網(wǎng)參加遠程實驗教學(xué)，也難利用互聯(lián)網(wǎng)上外匯模擬交易平臺或證券模擬交易平臺等企業(yè)型實時模擬國際投資實驗，降低了實驗的真實性和時效性。另外由于還缺乏完善的企業(yè)接受實習(xí)生的政策機制和社會環(huán)境，大學(xué)生社會實踐教學(xué)基地有限，所以也很難組織大規(guī)模學(xué)生到企業(yè)或銀行金融機構(gòu)進行現(xiàn)場實踐教學(xué)，這也影響了社會實踐教學(xué)的開展。
（五）實驗教學(xué)管理方式的局限性
由于學(xué)生管理工作條例的限制性和大學(xué)學(xué)制和學(xué)時安排的計劃性，目前大多國際投資實驗項目都是由教師指導(dǎo)學(xué)生在規(guī)定教學(xué)時間和實驗地點進行指定項目的基本業(yè)務(wù)技能的操作，導(dǎo)致學(xué)生只能集中在實驗室以班級為單位按規(guī)定時間段學(xué)習(xí)，難免出現(xiàn)實驗時間不足或不連續(xù)，實驗設(shè)備不足，不能利用課后時間繼續(xù)實驗或不能在實驗室以外地點遠程參與實驗等問題，實驗效果就會受到影響。如網(wǎng)絡(luò)平臺版的外匯模擬或國際股指期貨的交易需要按照美國等多國交易時間看盤，就很難按照中國的上課時間完成實驗。另外由于學(xué)分管理制度的限制，目前還少有能用參加學(xué)科競賽來替代的國際投資實驗課程學(xué)分的制度安排，所以實驗實踐教學(xué)還不能很好的與國際投資相關(guān)的學(xué)科競賽相關(guān)聯(lián)，也限制了實驗實踐教學(xué)的創(chuàng)新性和實用性，也不利于調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性。
三、新時期國際投資課程實驗實踐教學(xué)模式創(chuàng)新及教學(xué)內(nèi)容改進
（一）突出教學(xué)項目的國際性特色和教學(xué)內(nèi)容的創(chuàng)新性
應(yīng)多做面向國際市場的實驗項目、營造國際化的投資實驗環(huán)境優(yōu)化驗證性項目，打造國際投資實驗的國際性和雙語性（或全英文）特色；應(yīng)鼓勵創(chuàng)新性項目，如外匯投資實驗方面，要更重視外匯投資技術(shù)分析實驗而不是外匯投資流程模擬實驗，多做問題式教學(xué)；考慮到模擬實驗與真實投資的心理差距會導(dǎo)致模擬實驗投資的效果，可以探索允許部分有條件的同學(xué)進行最低資金限度的國際投資實戰(zhàn)項目；另外在國際直接投資的案例教學(xué)方面可以由教師指導(dǎo)學(xué)生搜集實時的教學(xué)案例，對實驗教學(xué)案例的形式要實現(xiàn)文字、圖片和視頻多種形式的結(jié)合；要充分利用日益完善的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，降低傳統(tǒng)實驗教學(xué)的比重，加大網(wǎng)絡(luò)平臺實驗教學(xué)和實習(xí)基地教學(xué)的比重。
（二）注重實驗項目的全面性和內(nèi)容的動態(tài)性
實驗指導(dǎo)書中要對實驗項目和實驗內(nèi)容進行多元化、多視角和多層次的安排，實驗內(nèi)容應(yīng)該全面覆蓋國際直接投資和國際間接投資重點部分，同時也應(yīng)緊跟時代變化，對實驗項目動態(tài)調(diào)整，如結(jié)合國際直接投資中非股權(quán)投資形式的發(fā)展拓展服務(wù)外包、特許經(jīng)營、訂單農(nóng)業(yè)、管理合同等內(nèi)容的實驗，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺拓展國際金融衍生品投資項目；鼓勵教師選擇、重組和優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，如對高年級實驗教學(xué)則可設(shè)計動態(tài)跟蹤學(xué)科發(fā)展前沿的綜合性和創(chuàng)新性實驗課程，允許學(xué)生自主選擇部分實驗項目和實驗內(nèi)容，激發(fā)學(xué)生自主學(xué)習(xí)和個性化學(xué)習(xí)的潛力，如對今年來中國企業(yè)OFDI案例的跟進和關(guān)注，并分組制作PPT在班級進行宣講。
（三）完善實驗教學(xué)軟硬件條件
維護和更新軟硬件條件，加大實驗室無線WIFI的建設(shè)力度，為使用互聯(lián)網(wǎng)實驗教學(xué)平臺創(chuàng)造條件；不斷拓展實踐教學(xué)基地，重視雙師型教師隊伍培養(yǎng)和構(gòu)成，注重企業(yè)指導(dǎo)老師的聘任；積極與國外大學(xué)相關(guān)專業(yè)合作，引進國外的的實驗教學(xué)模式和實驗教學(xué)方法，如全球模擬投資系統(tǒng)（如美國的StockTrak系統(tǒng)）；不斷完善實驗教學(xué)大綱和指導(dǎo)手冊，聯(lián)合企業(yè)開發(fā)和完善實驗教學(xué)軟件和實驗教學(xué)系統(tǒng)。
（四）改進實驗教學(xué)管理的靈活性
應(yīng)靈活管理實驗具體時間和地點，適當(dāng)擴大實驗的時間段和學(xué)習(xí)地點（網(wǎng)絡(luò)實驗可以由學(xué)生在實驗室、圖書館、宿舍和自習(xí)室等地點完成），為外匯模擬實驗的同學(xué)提供操盤時間安排上的便利；鼓勵學(xué)生跨班級，跨學(xué)校形成實驗小組，進行比賽和交流，探索學(xué)科競爭獲獎成績用來折算實驗課程成績的制度；在教學(xué)任務(wù)書中設(shè)計一定比例的學(xué)生自選實驗項目，調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性。
（五）統(tǒng)一協(xié)調(diào)好實驗教學(xué)課程體系的建設(shè)
隨著全球化進程的加快和跨國公司對外投資的影響不斷加大，國際投資課程教學(xué)越來越具有重要性，所以應(yīng)該在國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)教學(xué)方案中重視國際投資學(xué)的課程地位，教學(xué)計劃中應(yīng)該安排有實驗實踐課時；同時要注意與經(jīng)濟管理類其它實驗課程體系相互協(xié)調(diào)互補、層次遞進，如果證券投資學(xué)、國際金融學(xué)實驗等課程安排在前，國際投資實驗實訓(xùn)安排在后，實驗項目和實驗內(nèi)容方面要相互協(xié)調(diào)并各有側(cè)重；另外，實驗實踐內(nèi)容也要與理論課程內(nèi)容相協(xié)調(diào)。
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