時間：2023-08-02 17:15:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業如何知識管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
當今世界經濟發展已經成為了全球性的共同主題，每個國家的企業都正在越來越多地面對著來自國際競爭者的行業壓力。在知識經濟為背景的今天，無論是企業的行業環境還是自身的生存環境都正在發生著翻天覆地的變化。知識管理在當前企業市場的生存發展中顯得尤為重要。從企業經營者的角度來說，需要積極改變自身原有的發展模式，通過技術創新、文化創新、觀念創新、制度創新等各種新的方式來及時調整自身的發展脈絡，幫助自己在市場環境中能夠符合環境發展需要，提升自己的市場生命力，真正讓知識管理成為企業管理的新驅動力。
一、知識管理的概念
企業的知識管理是企業管理中非常重要的一部分，其中核心的內容就是知識的運用，利用對企業內部進行信息的獲取來篩選出有用的知識，并將其進行共享和創新化運用。只是管理的運用結構具有多方面的組成，主要是知識、人員、活動和設施幾個部分，可以說是知識的活動和知識資產的組合。在知識管理的概念上，歷史上已經有了非常豐富的研究，最早要追溯到上個世紀托馬斯的研究開始，當時人們對于知識管理的意見具有非常大的分期，但是從整體上而言，知識在企業的管理中仍然是最重要的因素之一，企業可以利用知識上的改進和利用來幫助企業管理獲得更多的有用資源。下圖展示了企業項目管理的階段性示意：
圖1 企業項目管理中重點階段性示意圖
企業運用知識管理的最終目的是對企業內部資源進行創新開發和利用，幫助企業提高自身的創新運用水平，讓企業能夠在積累的是市場經濟環境中時刻保持高度的創新力和市場競爭力。
二、利用知識管理推動我國企業管理創新的途徑
1.理念創新
在使用知識來指導管理活動的過程中，企業的創新方式會受到創新人員的個人思想作用影響，所以說企業在進行管理創新的過程中，需要首先在思想理念上進行創新。當前是知識經濟的大環境，知識在企業資源要素中已經成為了最重要地位的因素，這已經超越了過去勞動力、土地等因素在企業中的作用。企業的管理創新需要企業的管理人員注重知識的收集和利用，轉變自身的管理思想，建立起更加專業的管理團隊，認真學習好知識管理的理念，用服務的思想來指導管理。企業首先就是完整的團隊，每一項工作都有專門的人員負責，共同為整體的發展進行著合作和努力。面對不斷變化的市場行情，企業的管理理念需要在企業的發展中進行理念上到額創新，尤其是咋知識經濟時代。同時，知識會隨著社會的不斷發展而愈加豐富，提升企業的創新管理學習意識，加強企業的知識整理與創新，及時進行創新型應用能夠幫助企業保持先進性，保障長期的創新能力。還有，企業的管理理念需要注重以人為本的思想，這也能夠在思想上保證整體的一致性，企業在管理中要對員工保持足夠的人文關懷，管理并不是簡單的監控，是以服務者的角色進行工作，讓企業的每一個員工都能夠感受到企業在管理思想上的創新和企業的人文關懷思想。
2.文化創新
企業的文化環境也是體現企業整體實力的一個重要指標，同時也是企業整體文明程度的重要體現。在當前的知識經濟時代，企業文化在生產力中也是重要的推動要素之一，這意味著企業對知識的學習、分享和創新也是企業文化的重要一部分。通過把每個員工的知識與經驗進行有機整合，組合成系統化的知識框架，營造良好的企業文化環境，可以在很大程度上保障企業發展目標的達成。所以說要想在企業管理上有所創新，就需要充分解放每一個員工的思想和管理者的理念，通過對知識進行充分的創新和應用來營造屬于企業自身的文化環境，讓企業文化在生產管理中能夠發揮主導作用，幫助員工建立起正確的個人價值觀念，實現以知識來指導企業的文化管理。
3.方式創新
在過去的工業生產時期，企業的管理主要集中在對產品的生產和市場銷售，但是到了當前的知識經濟為背景的時期，企業的管理已經不再僅僅是產品的生產銷售過程，每個人的主觀能力和經驗都可以極大地提升企業整體的生產力。企業進行知識管理就是一個讓知識能夠和現代技術進行融合的過程，在利用知識管理來提升管理創新的工作中，企業的每一個員工都需要具備對信息的收集和運用水平，創新企業的管理方式，加強企業員工對于知識的學習和運用水平。
三、總結
總的來說，在當前知識經濟時代飛速發展的過程中，對知識進行管理已經成為了企業管理中的新方向，利用知識管理來創新企業的傳統管理，需要企業積極尋找新的管理模式，在理念、文化和管理方式上進行豐富的改進和應用，讓創新力來推動企業的發展，保證企業在激烈的市場環境內中持續具備有力的競爭性。
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關鍵詞電子商務企業信息資源知識管理
認互聯網作為主要載體的電子商務憑借其無可比擬的優勢，以不可逆轉的趨勢極其迅速地改變著傳統的商業運作模式。為了在將來的競爭中取得優勢，世界各國都在發展自己的電子商務企業。如何搶占先機，獲取領先優勢，進而把握核心競爭力，日益成為企業生存與發展的當務之急。同時我們也注意到，在新的電子商務模式中，知識已經成為生產力因素中最重要的組成部分，通過建立企業知識管理策略，可以把電子商務企業的信息資源以及積累的時間經驗和創新思想進行有效的挖掘、共享和利用，保持電子商務企業的競爭優勢。
1知識管理概述
不同的學者對知識管理有著不同的理解。蓋勒么·貝來茲·布斯塔曼特認為，知識管理是以信息為基礎的活動，通過組織性學習創造隱性或顯形知識。美國得而福集團創始人之一卡爾·費拉保羅認為,知識管理就是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力。企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源，最大限度地掌握和利用知識,這是企業競爭力得以提高的關鍵。結合我國的實際，筆者認為知識管理是以知識為核心的管理，也就是對有價值的信息，即企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理知識的強化，包括知識的識別、獲取、分解、儲存、傳遞、共享、價值評判和保護，以及知識的資本化和產品化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大等一系列過程的管理。
2知識管理的內容
舉凡有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，都將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，都屬于知識管理的內容。更進一步的探究有七大方面，包括：知識創新管理。知識創新的模式、條件、環境以及顯隱性知識轉換等；知識共享管理。如何通過知識轉移縮小知識差距；知識應用管理。企業如何采取一整套的知識管理解決方案去實施知識管理項目；知識管理激勵。設計一套績效考評體系和激勵制度來構建的系統；知識管理技術。從信息技術的角度討論知識管理的支持軟件或工具；知識員工管理。知識員工的職業生涯的規劃與企業的戰略規劃如何配合、知識員工的個人知識如何成為企業記憶、知識員工如何招聘與培養等；知識學習管理。企業如何通過五項修煉來使企業保持一種不斷學習的狀態。
3企業知識管理基本目標
知識管理的目標當然是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。知識管理包括：知識提取，透過知識地圖、黃頁、超文本的工具，讓組織內的知識顯而易見；知識分享，透過鼓勵知識分享來發展知識密集的文化；知識分配，建立知識架構，如創造空間、時間與工具來促成人與人之間的互動、合作關系。
企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行知識化管理和整合。知識經濟對企業管理的最大影響在于社會經濟環境、企業間競爭焦點以及企業戰略三個方面。在經濟環境方面，首先是基礎發生變化，知識經濟是以不斷創新的知識為基礎，是典型的知識密集型經濟形態，而不是工業經濟下的勞動密集型形態。其次其主導型要素是人才，而不像在工業經濟下的主導因素是資源與資本。知識經濟中企業競爭的焦點在于誰能創造符合人們新的需求的事實標準,引導時代的潮流,比如微軟逐漸將微軟視窗系列發展成為計算機操作系統的事實標準系統。在企業戰略上，企業投資戰略重點轉移到人才培訓、激勵創新方面,同時生產和分配要向知識產品及服務傾斜。在競爭戰略上，知識產權和各種專利技術成為競爭的武器；在成長戰略上，由靠規模經濟促進企業發展調整到大力依靠無形資產的創造和增值來實現企業的成長。
企業知識管理的目標表現在三個方面：第一，企業應具有較強的市場洞察力和適應能力，而這個能力的取得必須依靠員工的知識積累；第二，企業應具有永不間斷獲取各種新知識的能力，因為獲取知識和應用知識的能力將成為企業競爭力強弱的關鍵因素；第三，企業應具有高度集成性的特點，企業的整個生產經營活動，從市場調研、產品設計開發、生產制造、營銷管理到售后服務構成一個不可分割的整體。
4電子商務企業實施知識管理的意義
電子商務的實施為企業實行知識管理創造了條件，同時也傳達給企業這樣的信息：只有通過知識管理才能適應新的發展要求。一方面，電子商務使企業獲取知識、應用知識的能力大大增強，企業可以借助網絡收集到企業所需的有用信息，并可通過網絡進行知識的傳播和交流，使員工的個人知識方便地轉變成可以在企業內部廣泛共享和恰當利用的“企業知識”；另一方面，電子商務使得企業從市場和客戶那里獲得信息和知識，以及建立知識和信息的共享機制變得十分重要，企業必須把知識管理和電子商務緊密結合起來，才能謀求更大的發展。
知識管理借助信息技術，以重整企業業務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業務流程以知識共享為基礎進行通盤管理，共享信息、簡化交接手續、縮短時間。對電子商務企業而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力等有形資產，成為企業發展中最關鍵的生產要素。
當今世界，面對諸如競爭全球化、市場“微利”化等一系列新浪潮的挑戰，客觀上要求電子商務企業必須尋找新的方法，更好地了解客戶、了解市場、了解競爭對手，提高科技在產品中的應用，提高企業智力資產的價值。知識管理已成為全世界認可的最重要的解決方案，通過知識管理，企業可以有效地發現、組織和利用知識，增強企業的技術創新、響應能力、生產效率和技能素質，知識管理將成為企業成功的重要保障。
4.1有利于新產品開發和業務的改進，是電子商務企業發展的關鍵所在
知識管理通過以下幾方面促進技術創新：①試驗功能。利用它能試驗出不同因素是否符合消費者的需要，目標市場定位是否準確等，準確預測銷售狀況，更有效管理產品庫存；②及時性。由于數據的分析和提取是通過計算機進行的，因此可以在很短時間內獲取所需資料。
4.2加快電子商務企業的響應能力
知識管理可以通過以下幾方面加快電子商務企業的響應速度：①測試功能。利用它可以評判不同商業活動、策略(如產品促銷、新產品)等的響應度，識別實施不同方法產生的效果；②交互功能。利用知識庫，可以直接與各種不同顧客進行溝通，根據顧客的不同要求提供特定服務等。根據數據庫中的個人記錄的特有情況，容易與顧客進行個性化溝通，而且具有很高響應性。
4.3提高電子商務企業的生產效率
具體表現為：①適應功能。通過分析數據庫中的實時資料信息，可以隨時根據需要為營銷活動選擇合適的時機，達到活動預期目標；②智能性。隨著人工智能技術發展，在生產過程中，系統會根據需求數據庫，提供合理的生產計劃。
4.4拓寬電子商務企業提高員工職業技能的渠道
現代競爭強調創新的速度，有效的知識管理可以提供知識獲取的途徑，提高企業在競爭中的領先優勢。具體而言，知識管理在該領域具有以下功能：①選擇功能。通過知識管理能對員工的情況了解較多，所以可以針對員工選擇有效的培訓和評估渠道等；②學習功能。知識管理的目標之一就是要促進企業內部的知識流動。通過知識管理，員工可以迅速提高業務水平和知識能力。
5電子商務企業知識管理的實現
5.1電子商務企業實施知識管理的戰略選擇
企業要想成功地進行網上經營，實現企業的管理知識化必須掌握兩個核心的知識管理戰略。
（1）技術的知識管理。電子商務的系統是在電子交易的引擎基礎上建立的，這些引擎應與公司的交易流程相聯姻，才能完成從獲取顧客到貨運倉儲，記賬，付款的全交易過程。兩者的完美結合，需要公司的系統管理人員熟悉各種電子商務技術方案配置及它們的功能，掌握系統結構及操作界面，將它們融入企業的知識倉庫。為此，企業應創造一個系統過程來持續地獲取并管理電子商務所需的系統及工具的知識。更重要的是，這些系統管理知識還需不斷更新，適應企業電子商務的發展。
（2）戰略過程的知識管理。對于電子商務企業而言，必須首先追求自己的差異化戰略，而不是互相模仿或仿效傳統企業，必須從僅僅聚焦于價格中脫離出來，聚焦于產品選擇、產品設計、服務、形象和其他能使企業差異化的領域。有些企業通過創造自己獨特的方式取得了成功，也有一些公司通過互聯網與傳統方法之間權衡的細分市場，取得了成功。
5.2電子商務企業實現知識管理的途徑
（1）實現企業內部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入地在企業內部推動知識管理，調動員工的積極性。從簡單地利用信息到分析信息，到主動的產生新的信息，保證知識在企業內部能夠流通起來，使企業能以對市場的深入理解為核心，全面地為市場提供優質服務。
（2）增進對企業外部知識的利用。這是一個信息整合的過程，通過從企業基層到頂層對信息的收集與使用的規范化，提高企業各層次的信息使用能力與專業化程度。
（3）加強企業知識網絡建設。人類社會正步入知識經濟時代。知識經濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發展。為了充分利用知識使用的外因性，提高企業對相關知識的互動利用，企業必須加強知識網絡建設。
（4）提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現，而不是一種實物資產。同樣，知識的創新也只能發生在人們的社會互動過程當中，而且在企業經營管理的各個環節都有可能發生創新。這就要求建立尊重知識、尊重人才、鼓勵知識共享的企業文化，讓員工個人在知識創新的過程中扮演核心角色，發揮其在知識管理鏈條中的作用。
參考文獻
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【關鍵詞】知識管理 業務流程 流程導向
一、引言
以顧客為中心的流程型企業是信息時代企業發展的趨勢。知識大部分是在流程中產生和使用,知識管理能力直接影響流程的績效和創新,導致組織的學習能力、知識的創造、整理與運用等日益引起重視。知識管理的研究目前已成為學術界和企業界關注的熱點之一。知識管理是組織、流程和技術的統一體,需要和流程管理相結合,以使得個人技能整合為組織的知識,這是流程變化管理的基礎。但在目前有關知識管理的討論中,知識的內涵還比較空泛,研究的內容還基本停留在知識獲取、知識的共享機制和平臺開發上。雖然有學者認識到了知識管理與流程管理的互動,但討論的重心還基本是知識管理。在知識管理如何支持企業運營方面的討論還有待深入。
流程是企業的重要知識,流程變革需要知識管理的支持。這些知識大多是容易交流、存在業務運作的淺層,也有一些知識存在組織的深層,難以獲取和管理,但對組織的運營和變革起著不可或缺的作用。可以說,知識管理就是企業對業務流程中無序知識進行系統化管理,實現知識共享和重用,以提高企業的業務水平和效率,所以,企業在考慮知識管理的組織機制、企業文化和技術手段等問題時,必須將知識管理與具體的業務流程集成起來。
二、流程知識
就知識的分類而言,現在有許多關于知識的描述和定義,如Romhardt發現了40種知識的兩分法,如顯性知識與隱性知識或隱含知識、個人知識與共有知識;Von Krogh Venzin將管理與組織理論中的知識分為7類:隱含知識、蘊含知識、編碼知識、抽象知識、嵌入知識、實踐知識、流程知識等。
業務流程是指為完成企業某一目標(或任務)進行的一系列相關的活動有序集合,它接受一種或者多種輸入并產生對顧客有價值的輸出。人類的一切復雜活動都需要一定的知識才能完成,因而可以說組織的所有業務流程都必然蘊涵著知識及知識的流動,并體現為一系列的知識活動。面向業務流程的知識管理運作模式將知識看作是用來完成流程中某項任務的資源,同時也是該任務或流程的產品。整體的、面向業務流程的知識管理解決方案必須綜合考慮數據、信息、知識等各種要素。在日常業務流程中,只要缺少一種要素就會阻礙整體績效目標的實現。業務流程與知識管理的密切聯系體現于下面幾個方面。
第一,業務流程的優化是企業知識活動的結果,利用過去積累的各種運營知識,對環境因素進行分析,設計針對新問題的價值生成流程的結構。
第二,業務流程本身是企業知識的重要組成部分。通過流程描述,記錄了企業在什么條件下、如何進行應變策略設計、應變策略如何實施、將獲得什么樣的預期結果。
第三,業務流程是知識積累的載體。從信息的角度看,業務流程的運作過程是信息積累并轉變為有用知識的過程,通過對這些運作信息的分析可以積累新的業務運作規律,最終轉變吸收為企業知識。另外,流程運營中可能遇到原來設計階段所未能充分預料的問題,這些問題的解決過程就是一種經驗知識,對業務流程運作的評價則形成了對知識運用效果的注解。因此從知識管理的角度看,業務流程的沒計可以看成企業以流程為載體,實現知識過程的不斷更新。
第四,流程導向(Process Orientation)與傳統的職能制(Hierarchies)是相對的,流程導向強調流程、流程輸出的結果以及顧客的滿意度。
第五,從知識管理的角度,流程知識也是組織知識的重要組成部分。流程知識不僅包括流程本身的知識,而且還包括在流程中被創造和應用的知識。流程知識是關于流程的情景的(contextual)、經驗的(experiential)、價值負載的(value laden)和具有洞察力的(insightful)信息,包括如何構造流程、如何協調流程、如何執行流程、什么樣的輸出是想要的以及流程對組織有什么樣的影響等。業務流程知識一般可以分為基礎性知識、常規操作技巧和業務經驗等(王廣宇,2004)。基礎性知識可以通過流程建模的方式獲得,常規操作技巧是已被編碼的知識,它們均屬于顯性知識;業務經驗則是存在于雇員頭腦中的知識,很難從知識所有者的身上剝離出來,屬于隱性知識。
三、流程與知識管理流程的關系
弗朗霍夫(Fraunhofer)知識管理模型在歐洲被視為最有價值的整體知識管理模型之一,它對分析、尋找和開發整體的知識管理解決方案非常有幫助。圖1是弗朗霍夫知識管理參考模型的第一層和第二層,模型的第一層是能為組織帶來價值增值的業務流程,它不僅是知識的發源地,而且是知識發揮作用的場所。知識從業務流程中產生出來并在業務流程中或業務流科之間分享。模型的第二層是知識管理的核心流程,同業務流程一樣,知識管理流程也是由知識管理活動所構成,該流程是由四種核心活動構成,即“產生知識”、“儲存知識”、“傳遞知識”和“應用知識”。第一,產生知識。產生知識與創造知識、獲取知識有一定的相同之處,以至于許多人認為它們是同義詞。事實上,它們之間有一定的差別。獲取知識是指從組織內外獲得已經存在的知識;創造知識是指在現有知識的基礎上創造出新知識。產生知識既包括獲取知識,也包括創造知識。第二,儲存知識。由于組織知識有不同的類型,知識的儲存方式也就有所不同。顯性知識可以存儲在組織的知識庫中,隱性知識則可以通過建立案例庫等形式實行間接存儲。儲存知識并不是將知識放在一邊,是需要不斷地加以更新。第三,傳遞知識。傳遞與傳播、擴散、共享基本上同義,顯性知識可以通過電子郵件(E-mail)、內部網(Intranet)、外部網(Extranet)等來傳遞;隱性知識則只能通過邊干邊學、知識經驗“師帶徒”等方式來傳遞。第四,應用知識。產生知識是基礎,存儲知識是手段,傳遞知識是前提,而應用知識則是知識管理的最終目的。應用知識就是將組織擁有的顯性或隱性知識用于解決問題的實踐中,從而為組織創造價值。
另外,Gerhard把知識管理流程劃分為三個階段:知識產生(creation)、知識集成(Integration)和知識傳播(Dissemination)。
四、流程導向知識管理的運作
1、確定流程導向知識管理的目標。概括地說,知識管理的目標就是將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人(工作者)。具體地說,知識管理的目標包括將隱性知識轉化為顯性知識、創造新知識、共享知識、減少知識的丟失以及加強對新錄用員工的培訓等等。流程導向知識管理的范圍不僅包括對流程知識和知識流程的管理還包括將知識同業務流程的集成。流程導向知識管理的主要目標包括促進業務流程中的知識流動、提高流程的可見度(Visibility),獲得流程知識以及記錄流程中與工作任務相關的知識(Maier and Remus,2003)。流程導向知識管理目標的確定是知識審計的結果。流程導向的知識管理目標的制定需要考慮流程導向的管理活動是否已經進行。比如組織是否已經實施了業務流程重組(BPR)、業務流程改進(BPI)和業務流程管理(BPM)等。如果流程導向知識管理活動已經進行,業務流程得到了優化,則可以設計一個流程導向知識管理的參考模型。
2、構建面向流程的知識管理系統。Jennex等人將知識管理系統(Knowledge Management Systems,KMS)分為兩類:面向流程的知識管理系統(Process-Oriented Knowledge Management PO-KMS)和面向基礎設施的知識管理系統(Infras-tructure-Oriented Knowledge Management Systems,PO-KMS)建模分析;Dellphi研究小組將流程知識定義為成對默認的和外在的知識的收集從而達到流程的有效執行;Remus將知識管理系統分為3大類,其中一種類型就是流程知識管理系統,能為相應的工作和企業流程的執行者提供更準確的信息;在KnowMore項目中,使用者首先定義與每個業務流程相關的查詢規則,當流程被執行之時,一個知識獲取系統通過執行事先定義好的查詢要求為使用者自動提供相關知識;在MILOS的項目中,提出了一個流程知識管理計劃,該計劃能夠從現存的流程模塊中分析業務流程,這一現存模塊包括了所有用來開發軟件系統的經驗和例子;在MOKA的項目中,可以將活動定義為一個知識要素并且也能與包括例證、約束、規則和實體的其它知識要素相聯系;EDEN工具支持對項目的高水平控制,能夠利用相關的經驗信息和被其他的團隊成員所捕捉到得知識。天津大學馮楠在知識管理與業務流程管理生命周期基礎上提出了一種面向流程知識管理體系結構(見圖2)。該體系結構下,流程設計者設計流程過程中能夠使用已存在的流程模塊和存儲在流程庫中的執行結果,從而使流程設計更加有效。其他的相關研究包括MIT的業務流程手冊以及AIS項目等。知識管理系統的建立無疑有助于知識管理的實施,但知識管理系統的建設必須與業務流程緊密結合起來,否則知識管理系統將難以發揮作用。
3、建立面向流程的知識組織架構。近年來,在企業知識管理的實踐中出現了大量在本質上屬于目標團隊形式的新組織模式,如“靈活特定目標型”(ad-vocacy)、“無限水平組織”(infinitely flat organization)、“蛛網結構”(spide’s web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)、“星爆模式”(starburst)以及“內部市場”(internal market)模式等。這些新的組織結構的共同特點是都把知識視為企業最重要的資源,組織結構的設計朝著動態化、網絡化的方向發展。隨著職能型組織逐漸被流程導向型組織所取代,組織的中間管理層變得越來越少,組織的結構也越來越趨于扁平化。這些新的組織結構與傳統的等級制結構相比,具有較強的應變能力。
4、加強流程導向知識管理審計。知識審計(Audit)是知識管理項目至關重要的一步。有目的的知識審計,不僅是一次組織需求評估,而且是一次文化評估和考查,識別出知識的需求可用、缺失、應用和限制。知識管理審計一般包括識別組織現有的知識以及當前需要的知識,知識管理審計可以分為知識管理項目開始前的審計和知識管理項目結束后的審計。項目開始前的審計主要是分析知識管理的環境、障礙以及促進因素,以發現組織在知識管理方面具有的潛力和優勢,從而制定有效的知識管理方法路線圖。項目結束后的審計主要是對項目實施的效果進行客觀地評估,尋找不足之處,以便進一步改進知識管理活動。
流程導向知識管理審計同樣可以分為知識管理項目開始前的審計和知識管理項目結束后的審計。知識管理項目開始前的審計主要是:審查組織是否已經開展流程變革項目;知識管理活動與哪些流程結合可以提高流程的效率;知識管理活動如何同組織的業務流程相融合等。知識管理項目開始前的審計是確定流程導向知識管理目標的前提。知識管理項目結束后的審計主要審查知識管理活動是否成功地融入到了業務流程,業務流程的效率是否有了提高,業務流程還需要什么樣的知識等,審計的結果主要是為進一步的流程導向知識管理活動提供指導。
5、營造企業文化環境。企業知識管理把知識和知識活動作為企業的財富和核心,通過創建合適的環境和條件,實現知識的采集與編碼、積累與儲存、交流與共享等,在知識創新中謀求企業競爭能力的提高和企業的可持續發展。因此知識管理要構建適合企業知識管理要求的文化環境。Authur Anderson咨詢公司認為有下列幾個重點:組織應該鼓勵并支持知識的共享;讓組織充滿開朗和彼此信任的氣氛;將協助顧客創造最大價值當成知識管理的首要目標,以及讓組織內的員工都能自發擔負起自我學習成長的責任。
五、結束語
通過知識管理實現流程管理,可以對企業的知識資源有系統化的認識,比較有效地把握經營運作相關的各個環節知識的存在方式和強弱,以便采取相應的措施來沉淀、共享和創新。業務流程和知識管理流程的縱橫交錯,既支持流程的高效運行、改造和創新,同時使知識管理落實到實處。業務流程與知識管理的整合是流程導向知識管理的主要目的,為了將知識融入業務流程之中的價值增值活動,需要建立面向流程的知識管理目標、知識管理系統營造企業文化環境以及知識管理組織架構,并加強知識管理審計。
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要素一：人
毫無疑問，對于知識型組織而言，最核心的要素是“人”，甚至說最核心的產品/解決方案就是“人”。因為無論我們提供什么具體的產品或服務，都離不開知識型組織中人的智慧貢獻。所以，在構建知識型組織過程中，首要考慮的是“人”。
要做好“人”要素的工作，可以從兩個方面探討：
1、 全員意識培訓：知識管理工作離開了全員的參與其生命力會大大折扣。在推行伊始，要進行全員意識培訓，通過多頻次、多層次的內部培訓、交流會，讓全員知道“什么是知識管理”、“知識管理對大家有什么價值”，先從思想上達成共識，解除一定的疑慮，為后續的工作奠定一個良好的意識起點。
2、 培養“種子團隊”：任何一個組織在推行知識管理時，不可能也不能奢望每個人都認同、都有很高的熱情去推動。為了更好地便于知識管理工作在內部開展，需要發現并培養部分“種子團隊”，即對知識管理特別有想法、有熱情的一個群體，通過他們的工作來帶動內部更多的人參與到知識管理工作中，為塑造知識型組織奠定人力基礎。
要素二：知識
當在內部就知識管理達成一定共識后，首先要解決內部知識積累的問題，即解決知識的有無問題。有時，大家可能認為組織內部有很多知識，但無從下手，不知道該如何整理，同時，另一個極端是認為組織內目前有的稱不上知識，更多的是文檔的積累，需要找到更為精華的知識。
針對這樣的情形，也可以從兩方面綜合考慮：
1、 外部角度：通過外購一些典型的知識庫、數據庫、專利庫，將部分外部成果引入到內部，首先滿足需要“精華知識”群體的需求，并借助這些成果的引入，讓更多的人感受到組織內的知識庫不是空的，其中已有的成果是可以直接參考使用的，先建立起大家對知識管理的初始認可度。
2、 內部角度：在外購相關知識庫后，我們更應該扎實做好內部知識的積累工作。這時，可以通過內部知識管理“種子團隊”的工作，將部分領域的經驗、技能、工作思考等內容，以恰當的形式加以記錄，形成可以為內部更多員工復用的內部知識，以此帶動，滾雪球式的充實晚上內部知識庫的建立工作。
要素三：業務
一旦知識管理工作脫離了具體的業務，所有的成果都無法得到有效的積累與復用。特別是在進行內部知識整理時，需要明確的一點是：我們不能“無事生非”，不是為了積累某些知識而進行的工作，更重要的是“知識要與業務結合”、“內部知識來源于具體的業務工作”。因此，把握住這一點后，在進行內部知識庫建立時，可以對某些具體的業務流程進行知識點梳理，通過內部“種子團隊”的工作，組織更多的業務人員參與到具體業務知識點梳理討論工作中，以保證梳理出來的知識就是實際工作產生的、用到的、需要積累的。
在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
相應的信息技術
要認識知識管理，首先應該做兩件事情，一是要對社會、經濟以及企業發展的宏觀趨勢做一個分析，看看知識的作用到底是如何突顯出來的；另一個是要認清到底“知識是什么？”，因為目前市場上很多熱炒的知識管理解決方案實質上只是傳統的文檔管理換了一個美麗的標簽而已，并沒有真正上升到“知識”層次，所以有必要澄清“知識”的概念。在此基礎上，再談一談有關知識管理的概念及其實施問題。
為何知識管理？
我們來看一下不同時代財富來源的轉變，如圖1所示。在農業時代，土地和勞動占據了主導地位，可以說誰擁有了土地，誰就擁有了財富，在此階段，知識的傳播、應用及創新的速度是極其緩慢的。到了工業時代，資本成為了財富來源的主導因素，而知識應用和創新的速度相比農業時代也大大加快，但是仍然不夠快。從本質上來講，農業時代和知識時代都是以物質生產和物質經濟為主的社會，而知識時代將根本不同于這兩者，它是以知識生產和知識經濟為主的社會，知識成為第一生產力。
圖1 財富來源的演變
馬克思的描述工業時代資本經濟學說的《資本論》使其名垂青史，而著名的管理大師德魯克期待在這知識經濟業已到來的時代，能夠出現像《資本論》一樣偉大的《知識論》。由此我們也可以看出知識時代將有著不同于工業時代的經濟規律和運作模式，而對于更微觀的企業經營和管理來講，在這種社會、經濟特征變遷的宏觀環境下，其經營策略必將來越聚焦于知識，而進行知識管理就成為企業進行管理創新的重要舉措。
什么是知識？
那到底什么是知識呢？從知識角度看，人類的歷史可以說就是知識的發展史。“知識是什么？”的問題曾吸引了很多哲人的眼光，亞里士多德將人類的知識分為三類：純粹理性、實踐理性和技藝，羅素則把人類知識分為三類：直接的經驗、間接的經驗以及內省的經驗。聯合國經合組織（OECD）在《以知識為基礎的經濟》的報告中，將知識分為4種：知道是什么的事實知識（Know-what）；知道為什么的原理知識（Know-why）；知道怎樣做的技能知識（Know-how）；知道誰有知識的人際知識（Know-who）。
說到知識，不可避免地要講講它和數據、信息以及智慧等的區別，這是一個很現實的問題。以數據管理、信息管理為知識管理，無法真正達到應用知識、創新知識，以知識進化提升企業競爭力的目的。
簡單地說，知識不是數據的簡單累積，也不同于信息。數據和信息只是知識的原料。1998年，世界銀行推出了《1998年世界發展報告一一知識促進發展》對數據、信息和知識之間的區別進行了闡述，報告指出：數據是未經組織的數字、詞語、聲音、圖像等；信息是以有意義的形式加以排列和處理的數據（有意義的數據）；知識是用于生產的信息（有意義的信息）。信息經過加工處理、應用于生產，才能轉變成知識。又有研究者在更高程度上解釋了信息、知識以及智慧這三個不同的概念，認為信息是過去知識的編碼，是靜態的概念；知識是認識世界的明晰知識和默會知識的總和，是一種產品又是一個過程；智慧是把知識應用于知識產生新的知識的一個動態過程，即創新能力。
根據上述的分析，或許我們可以這樣來理解數據、信息、知識以及智慧之間的辨證關系，即“數據—信息—知識”是處于一個平面上的三元關系，分別從語法、語意以及效用三個層面反映了人們認知的深化過程，而智慧則是超越了這個平面的創造性活動。具體來講，數據是基本原料，而信息是有規律的數據，知識則是有價值及效用的信息，智慧則是建立在“數據—信息—知識”之上并主要以已有的知識存量為基礎的一種更高層次的知識創造活動。從廣義的角度來理解知識管理，可以認為就是要實現對數據、信息以及知識的有效整理、挖掘和應用，并引發更高層次的智慧——知識創新，形成一個從應用到創新并從創新到應用的閉環行為。
知識是如何運動的？
認識什么是知識只是開始，更關鍵的是要認識企業中知識的運動過程，這是實現企業知識管理的前提所在。從廣義的角度看，企業內知識轉換及其共享過程大致遵循如下幾個過程：
（1）首先根據企業內積聚的數據和信息，通過對其進行更高層次的分析，可以產生知識，這是由數據、信息到知識的過程。
（2）正如日本學野中（Ikujiro Nonaka）所指出，由于知識系統中存在不穩定和不確定性，為了將知識作為創新的源泉，就必須建立一種能使默會和明晰兩類知識進行轉換的機制，從而達到知識的共享，這是一種由知識到知識的過程。這種知識螺旋第一種是默會知識轉換為默會知識，稱為知識社會化，如傳統的師傅帶徒弟就是一種典型的由默會知識到默會知識的過程。對于企業來講，這個過程需要通過良好的企業文化氛圍和工作環境才能得以進行。第二種是默會知識轉換為明晰知識，稱為知識明晰化，主要通過對話、調研方式完成，在技術層面主要強調知識挖掘系統、專家系統等；第三種是明晰知識轉換為明晰知識，稱為知識關聯化，既是一種將分散知識組織化的過程，也是一種明晰知識在組織內部轉移的過程；第四種是明晰知識轉換為默會知識，稱為知識內省化，這主要通過這主要通過個人在工作、學習中的體驗來完成。從這種知識運動過程來理解知識管理，可以認為知識管理就是要為知識螺旋的順利運轉提供一個基礎環境的支撐。
（3）企業中的知識不僅有不同類型，它們同時也存在于不同的層次，如個人、團隊、企業乃至企業間，如何建立起一種跨越多個層次的知識鏈和知識網，也是實現知識轉化和共享的重要環節。所以，這是一種由跨越層次的知識共享過程。
什么是知識管理？
以上分別從宏觀的時代變遷和微觀的知識透視兩個方面談了“知識”問題，可以說正因為有了這種的宏觀的時代特征，知識管理方成了今天一門“顯”學。既然是“顯”學，從者眾且各發一家之言，也使我們陷入了不同的“知識管理”語境，一時難分真偽。所以有必要首先對知識管理進行“知識管理”一番。
上文對知識的微觀考察使我們對知識管理所要管理的對象有了一個基本界定，但知識管理并不僅限于此，它更多地還要突出“管理”問題。為此，我們首先看一下有關對知識管理的描述。
我們認為：①知識管理是一個知識生產、利用的過程；②知識管理需要相關技術和企業內部結構的支撐；③知識管理需要充分與人相聯系。三者分別突出了過程、技術以及人，從這種“過程、技術以及人”綜合的角度來看，由此知識管理可以定義為“協助企業組織和個人（People)，借助信息技術 (Technology)，實現知識的創造、儲存、分享、應用、更新，并在企業個人、組織、戰略以及經濟諸個方面形成知識優勢和產生價值的過程(Process)。”這其中強調三個方面，首先是知識管理的機制，它不僅是技術相關性問題，而是對“人、過程、技術”的有機集成，是一種“技術-社會”系統；其次強調知識管理的“管理”主要是對知識核心過程——“知識的創造、儲存、分享、應用、更新”的管理；第三點是說明知識管理需要實現特定價值，主要表現為它能夠有利于提高個人和組織的智商、實現企業的整體戰略以及取得直接的經濟績效等方面。
知識管理和ERP等是什么關系？
目前，很多對知識管理的討論大都從技術方面展開，將其定位成文檔管理的拓展，更多地將其作為一種IT技術發展的新階段產品，是一種對ERP、CRM等系統的功能補充。我們認為，知識管理不應該僅僅是對ERP的補充或漸進擴展，而是對ERP的跨越，事實上，單從 “企業資源計劃”到“知識管理”字面上，就隱含了一種管理思想的革命，即從 “資源”觀到“知識” 觀的躍遷。從這個意義上看，實現知識管理將是一個非常復雜的過程，它不僅需要一定的IT的硬環境的支撐，還以軟環境作為基礎，包括戰略和領導層支持、文化、價值觀等，所有這些都須被綜合考慮。
怎樣知識管理？
認識知識管理僅僅是開始，關鍵是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業往往更關注如何將知識管理在企業中成功實施，而后者恰恰是目前對知識管理的討論中比較欠缺的。那么現在的問題是——有了真“知”，如何正“行”？這就涉及到知識管理的實施方法論問題。有了正確有效的實施方法論做指導，才能規范化知識管理的實施行為。
我們首先看看企業在實施知識管理時，應該采取怎樣的總體思路？一般來講，企業自身很難對知識管理的方法及其實施有深入的認識，在其實施知識管理時，需要借助相關咨詢公司的力量提供系統的知識管理方法論指導。咨詢方的項目經驗和咨詢能力對企業實施知識管理將是很有裨益的，當然這只是一方面，企業方對知識管理的認知及對其實施的支持，也是必不可少的前提條件。有準備的企業方、有能力的咨詢方再加上有效的知識交流和溝通，才能最終導出可操作的實施方案。這里我們還需要強調一點，即知識管理的實施一定要和企業的愿景和目標相結合，并需要根據業務戰略確定相應的知識戰略，這樣才能使知識管理融入企業的戰略之中，真正發揮價值，避免為知識管理而知識管理的傾向。
那咨詢方能夠提供怎樣的知識管理實施方法論呢？這不僅是企業選擇合作咨詢方的主要評判標準，也是咨詢方的核心競爭力所在。應該說在這方面還沒有成熟的方法和理論可遵循，知識管理畢竟不像ERP等項目，后者已經有了相當多實踐的積累，并且人們已經總結出一些具有共性的成功經驗，某種程度上也已上升為方法論。而知識管理則不同，一方面實踐還尚缺乏，另一方面大多的知識管理實踐還多從技術角度出發，對知識管理本身的認知就有偏頗，這些都造成了知識管理實施方法論提煉的困難。不過，我想本著對知識管理“技術—社會”系統的認識，再借鑒其他企業信息系統如ERP的實施方法，我們可以試著撥開蒙著知識管理的神秘之紗。
圖2企業實施知識管理的總體模型框架
對一個具體的知識管理實踐來說，對企業知識管理現狀的認知是第一步的，此時需要進行現狀調查和分析，確定其成熟度，并進而歸納出相關的需求，為達到這個目的，我們需要有一個知識管理認知模型。有了認知之后，就需要確定導入知識管理的總體策略，是一次性全面導入還是漸進導入，是偏于對系統的管理還是偏于人的管理，選擇怎樣的平臺，都是知識管理策略模型所要考慮的問題。在知識管理策略的基礎上，還需要一個規范、明晰的、階段化的知識管理實施路徑，這方面需要強調項目管理和變革促動的作用。而為了保證知識管理實施的有效性，需要有一個測度模型去定性或定量地測量知識管理在實施路徑的各個階段所取得的成果，并對實施形成反饋和調節。這樣，知識管理實施方法論應該包括四個模型，即知識管理認知模型，知識管理策略模型、知識管理實施模型以及知識管理測度模型，如圖2所示。在具體實踐中，需要將它們有機整合，具體來講，就是“從認知開始，沿知識管理實施路徑，以策略推進，以測度反饋，最終實現從AS-IS到TO-BE”。
知識管理會一番風順利嗎？
有了知識管理實施方法論，可以使企業在實施知識管理的過程中少犯錯誤，但這并等于說不會遇到障礙和困難。我們需要對知識管理實施的一般演進規律有個客觀的認識，它絕不是一種直線上升的過程，而是一種曲線螺旋式的上升，如圖3所示。
青島啤酒是2004、2005年開始做知識管理的,也經歷了幾個階段,有一個由淺入深的過程。
個人學習轉向學習型組織
青島啤酒為什么要用知識管理?基于三個主要的原因:百年老店知識資產的傳承;百年老店業務管理需求;百年老店是不是企業長青。
百年老店知識資產的傳承:青島啤酒具有百年的沉淀,有大量的知識資產,但缺少共享平臺。其次,青島啤酒學習型文化和組織已經創建,但是缺少相應的管理機制支持其落地。而且,知識管理活動開展也是比較分散,未形成連續的管理過程。我們做知識資產就是把百年沉淀的知識資產管理并經營出去,這是青島啤酒做知識管理的主要動力。
百年老店業務和管理需求:包括戰略發展的需求、商業模式轉型的需求、價值鏈的延伸和快速反應。基于管理的要求,也就是員工由個人學習轉向學習型組織的創建。第二個層面是資產負債表所表現的都是有形資產,無形資產沒有表現在資產負債表中。青島啤酒更加重視無形資產的價值,我們的愿景是創建國際化大公司,我們要走向國際化。
作為一個企業,在做大做強的過程當中如何提高企業的能力?一個是我們每一個企業成立的時候體現的主要是個人,這是我們提出來的自愛。當組織走到一定的規模,就會形成一個小團隊,小團隊之間的相互默契和相互配合支撐和引導這個公司的發展,我們稱為互愛。當公司發展到一定的規模,要形成一個組織能力,就是我們要有友愛,依靠團隊的支撐和系統能力的支撐來發展。最終我們要形成一個跨組織能力的社會責任的公民企業,就是大愛。企業不僅要為股東獲取利益,為員工創造價值,同時要為社會創造稅收,要幫助社會的貧困群體,包括一些災難要捐助,還有慈善機構等等,是跨組織的社會系統的能力組合。所以說,我們的理念是,你尊重多少人,就有多少人尊重你;你能幫助多少人成功,就有多少人幫助你成功。我們的責任是什么?你能幫助多少人賺錢,就有多少人幫助你賺錢;你能為多少人負責,就有多少人為你負責。
開始的時候知識管理實際上就是簡單數據的整理、收集。因為100多年散落在企業當中有很多數據,比如說生產數據、質量數據、財務數據等等。青島啤酒1993年上市的時候,整理了90年一共是49類數據,出版了一本90年大慶的資料,如果散落在各個層面的數據沒有整理,這些信息為誰所用?所以我們的信息經過信息系統的處理變成為知識,這個知識里頭有隱性知識和顯性知識。知識一定要傳播,如果不傳播放在知識庫里頭的知識是沒有用的。所以,通過傳播形成組織積累,現在的平臺就是我們使用的知識管理平臺。知識管理平臺很重要的就是知識管理的交易平臺,也就是市場平臺,大家在這個平臺上進行知識共享。同時我們創造了知識管理的平衡積分卡,同時必須配套的是知識管理的激勵機制。我們認為,知識管理就是把個人知識轉化為組織智慧的有效途徑。
三力合一推進知識管理
――牽引力 青島啤酒的使命是成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。我們的使命是用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒,為生活創造快樂,也就是說青島啤酒用激情為消費者創造快樂,這是知識管理方法論很重要的一個方面,牽引力。
――推動力 我們公司獲取知識產權的頻道經營知識,我們利用KM這樣一個知識平臺建立了知識庫,把業務文檔、規章制度以及經驗案例全部放在知識庫里大家分享,E化流程把管理流程全部E化放在知識平臺上,我們建立了非正式組織的社區,同時我們還有貼近業務的一體化KM平臺(知識管理平臺)。在三力推動的影響下,我們的知識管理推動力與頻道經營是如何運作的?有傳播體系、運營體系和評價機制、激勵機制。我們的頻道經營是總部設立了中央頻道,其他各個營銷、信息頻道我們把它叫做專業頻道,然后我們還有遍布在全國各地的經銷辦公室、省大區以及子公司,形成了地方頻道。我們的地方頻道和中央頻道是互動的,地方頻道可以把優秀的知識推薦到中央頻道,中央頻道有專業部門審核和評價,才能進入中央頻道統一播放。這是我們的傳播體系,我們的評價體系也就是說運營體系是頻道定位、頻道建設、頻道評估、頻道改進,都由我們的專業部門負責,按照我們體系的運作來進行。我們每個月公布各個單位的頻道積分情況,根據我們的KPI指標進行評價。我們的激勵機制是對組織和個人有激勵評價的標準,比如說組織上從一頻道到七頻道的等級,員工到高中到院士的評分體系,主要是激勵大家為知識管理提供知識貢獻。
――支撐力 如何打造貼近業務的一體化KM平臺,就是中央頻道的欄目上有業務文檔案例和最佳實驗交流和專業知識。專業頻道上,比如說生產、制造系統,安全與職業健康,能源環保管理,還有會議、日程管理團隊等等,都能夠展現出專業頻道的特色。地方頻道,也就是說子公司,子公司可以看到中央頻道,在中央頻道也可以看到地方頻道,所以可以在平臺上看到很多信息,包括待辦事項也非常重要。
知識管理實踐的戰術
知識管理實踐創新包括三個方面,一是個人能力提升;二是如何讓組織能力提升;三是公司形象如何得到提升。
個人能力的提升主要通過在知識管理的模塊中進行。我們通過知識管理培訓,包括國家2005年的知識管理標準,以及知識挖寶活動,充分發動員工收集、梳理知識,把過去沉淀的知識通過梳理、整理出來。我們現在在公司所有的管理項目當中都是按照項目管理的要求進行,包括重大項目的類型、分類體系、具體文檔、運營機制等等,同時我們建立關鍵的知識地圖。
組織能力的提升。通過運營效率和管理效能的提升,提高企業的經濟效益,可以為企業帶來多大的價值?這是企業非常關注的。所以,知識管理就是通過提高業務效率和管理效能來創造企業效率。在我們的實際應用過程當中,深深地感受到通過知識管理這個平臺,管理效益提高了。如何提高運營效率?一個是聚焦業務和支撐,知識產品標準化、結構化、可視化;二是信息平臺全面整合,避免信息孤島;三是開辟了網上論壇,促進全員知識交流;四是開展了三大主題活動,推進隱性知識顯性化。
信息平臺的全面整合包括三大主題:一是最佳實踐交流,我們定期要舉行公司知識管理的最佳實踐交流,把優秀的企業、積分在前面的企業做推介,和大家分享實踐經驗。二是QC管理,也是推進知識管理,我們在網上、知識平臺上都可以查到QC活動,這是員工的建議、意見,給公司帶來的知識,QC成果、最佳實踐在知識門戶上都可以看到。同時進行了一些技能大賽,這些活動都是系統化的,不是僅僅建立知識管理,整個公司管理就提升了,必須是系統化的,包括人力資源的機制。我們創造了這樣一個氛圍,使員工的隱性知識轉化成顯性知識,讓全公司得到分享。
如何提高管理效能?很重要的一點就是流程E化,有很多企業做了很多制度,但制度沒有固化,制度缺少執行力。通過E化以后,所有的員工都可以經過你的結點去提示你,你就自動進行處理。管理效能提高還有很重要的幾點,一個是授權,一個是管理時鐘,同時還有項目知識和知識地圖、積累知識資產。我們公司在2007年以前是書面會簽的方式,一個文件轉下來,會簽有時候要1個月、20天,因為有人在出差,或者流程要看幾天,別人不能處理。現在流程可以同步進行,所以我們的流程效率的提升平均在40%以上,我們用2-3天的時間完全可以完成。還有一點很重要的,我們使用辦公自動化以后減少了紙張的使用。管理時鐘,我們有中心級管理時鐘,有職能級管理時鐘,有技能級管理時鐘,我們通過管理時鐘的編制與查詢,確定公司的重要會議。這些專業職能的會議,根據時鐘的執行、跟蹤進行評價。我們同時引入了項目管理的知識地圖管理,提高了知識資產的價值。
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的七個關鍵要素
知識管理與企業經營戰略
相結合;
高層領導的全力支持;
全體員工的積極參與;
創建學習型組織的企業文
化,這是非常重要的;
激勵機制,鼓勵知識共享
的激勵機制;
扁平化的組織架構,也是
支撐知識管理非常重要的
一個環節;
論文內容摘要：在日益激烈的市場競爭中．企業的綜合實力和核心競爭力決定了企業的生存和發展競爭情報和知識管理都是提高企業的綜合實力和核心競爭力的決定性因素．所以研究競爭情報、知識管理、以及二者之間的關系就尤為重要了
隨著改革開放的深入，市場經濟逐步成為主流經濟，市場競爭成為重要的時代特征，企業為了提高對外界的反應能力和適應能力，及時洞察國內外宏觀趨勢和發展動態，規避政策和競爭風險，監視競爭對手，制定正確的對策，最終贏得市場和得到市場份額，開始逐漸重視經濟信息、市場動態、對手情報的收集和利用。隨著信息量的劇增使得企業難于在信息的海洋中及時找到準確的信息，所有這些因素都加速了競爭情報的快速發展。
進入21世紀，由于信息技術的高速發展，知識經濟時代的來臨，以知識創新為主要特征的新型知識經濟正成為社會和企業發展的主導方向。一方面知識經濟倡導創新、合作、學習、共享和重視知識資本的企業文化：另一方面，知識的迅猛增加，也增加了人們找到自己真正需要知識和學習知識的難度，這些客觀變化都無疑要求加強對組織知識和個人知識進行有效地管理，使人們快速找到正確的知識，并快速學習、共享需要的知識，以提高組織和個人的競爭力，知識管理就是在這樣的大環境中產生和發展。
知識、信息的快速更新，企業內、外部環境的日益復雜，使得整合提高企業競爭力成為一個日益迫切的問題，所以如何正確認識和協調競爭情報和知識管理和諧運作與發展就成為制定正確的競爭策略，協助企業保持和發展競爭力的關鍵。
一、競爭情報
(一)關于競爭情報
美國匹茲堡大學JosephM．Katz商學院的John·E·Prescott教授認為，“競爭情報”既是指一個操作過程，也是指一種產品。我們可以理解：競爭情報是以提升企業市場競爭能力和戰略決策為目的，系統地和科學地收集和分析有關競爭者活動和總體經營趨勢以實現企業自身目標的過程，是企業參與競爭的一種工具。
(二)競爭情報作用
將數據、信息、知識轉化為有利于企業戰略決策的情報是競爭情報成果的核心。其主要作用與效果體現于：
1．為企業的戰略決策與行動提供及時有效的情報支援
例如：為企業制定未來的戰略計劃提供情報支持；在新產品開發和推出階段評估對手的反應行為及其反制計劃和措施，等等。
2．機會和威脅的早期預警
包括預測競爭者的早期行為、技術動向和政府行為。例如：預測和規避可能的技術突破對企業現有和未來競爭優勢的影響；預測和規避政治、經濟、社會、法律環境變化對企業競爭優勢的影響，等等。
3．參與者的評價與追蹤
包括競爭者、客戶、供應商、管理者和潛在的合作者。例如：提供參與者的評估，以鑒別各類潛在的競爭者、合作者及客戶群，等等。
4．支持企業戰略規劃和執行
由此可見，競爭情報有著重要的戰略價值。
二、知識管理
(二)關于知識管理
知識是由信息而來的，它通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來。知識管理是在信息管理的基礎上發展起來的，是為了迎接知識經濟的挑戰和提高組織機構管理能力而提出的新的管理理念和管理方法。其目的就是使組織機構通過知識共享、獲取和利用來提升自身的競爭力。
=-)知識管理的作用
企業的成功主要依賴于企業在關鍵的經營過程中使用的知識的質量。在創造競爭優勢、保證企業可持續的發展中，成功使用企業的知識資產至關重要。在各個行業中，知識管理的任務多種多樣，但其基本的職能作用卻是保持不變的，主要包括：為聯機和非聯機的知識建立知識地圖，向用戶提供知識利用方面的指導和培訓，并提供相應的知識檢索工具，監視企業外部知識源。
二、旁爭情報與知識管理系
(三)競爭情報與知識管理的相同點
1．產生的背景相似
競爭情報和知識管理都是在自由競爭的市場格局中逐漸形成和發展的，都是在物資經濟向知識經濟轉型的背景下產生的。
2．研究對象都是知識和信息
競爭情報活動主要包括：信息的收集、內容重組、信息深度加工、以及對發展趨勢的預測和分析。知識管理活動主要包括：信息的獲取、處理，知識的挖掘、重組、轉移、創新、共享和顯化。由此不難看出競爭情報和知識管理的研究內容和范圍是高度交叉，彼此融合的。
3．都與信息技術和信息管理相關聯
信息技術和信息管理是競爭情報和知識管理的重要基礎，缺乏信息技術和信息管理的支持，競爭情報和知識管理是不能生存、發展的。
4．都是“以人為本”的管理方式
競爭情報是一種特殊的高度濃縮人類智慧的產品，人的經驗與高度綜合的判斷力起著關鍵的作用。競爭情報要求鼓勵每位員工積極主動為企業收集情報，共享情報、利用情報。知識管理考慮的是如何轉化人的觀念使其愿意提供知識和共享知識，以及如何方便人們交流、學習知識并最終產生新知識。成功的知識管理需要企業建立以知識為導向的企業文化，企業員工能認識到知識的價值和學習的重要性，并重視個人經驗、專業技術和創新，從而為知識的交流、學習和發展創造良好的客觀環境。
5．最終目標相同——保持和提高企業競爭力
競爭情報本身具有極強的目的性和針對性，即提高活動主體的競爭能力、保持競爭優勢。
知識管理，從表面上看似乎與企業的競爭力無關，這是知識管理的緩效性造成的錯覺。事實上，企業實施知識管理戰略是直接為企業競爭力服務的。在知識經濟時代，企業之間的競爭更多地表現為企業知識能力的競爭，而企業知識能力的提升又有賴于知識的有效管理。歸根結底，知識管理旨在提升企業的競爭能力。
6．實施策略的相似
競爭情報和知識管理都屬于信息活動的范疇，因而在工作方法上存在一些共性。表現在：
(1)對顯性信息的收集方式相同。對于諸如專利、技術、會議資料、管理文檔之類的顯性信息，可以采取相同的收集方式。
(2)部分信息交流方式相同。競爭情報和知識管理都注重加強信息在活動主體內部的流通，如競爭情報機構和知識管理機構都會采用BBS公告牌的方式加強內部的信息交流機制。
(3)對人的協調機制相似。兩者都涉及到人力資源開發的問題，因而在對人的協調機制上也存在相似性。比如，競爭情報所采用的頭腦風暴法、德爾斐法等，有些類似于知識管理為實現知識共享而開展的研討會、講習班等。
f二)競爭情報和知識管理的不同點
1．研究范圍不同
競爭情報是關于競爭環境、競爭對手、競爭態勢和競爭策略的一個信息的轉化過程，信息既是這一活動的原料，又是最終產品，信息是競爭情報的靈魂和實質。
競爭情報研究范圍可以概括為
3個方面：
(1)競爭主體情報，主要包括競爭主體能力的評估，諸如技術設備和人員素質、管理水平、市場范圍、營銷方法等。(2)競爭環境情報，諸如政治環境、地理環境、人文社會環境等。
(3)競爭對手情報，包括競爭對手的現行戰略、競爭對手的SWOT分析、競爭對手的未來目標等。知識管理的對象是知識，它的活動是圍繞著知識的有效識別、獲取、開發、分解、轉移、使用、存儲和共享而展開的，信息和信息技術只是知識創新的工具和原料，其核心仍然是知識。知識管理主要關注知識獲取、轉化、傳遞、共享和創新等問題。
2．研究內容和方法不同
競爭情報以企業內、外部的知識為主，其目的是有效的組織知識，使其發揮作用。在競爭情報活動中，雖然強調人員的主觀作用，但是人的經驗知識是作為一種方法而不是對象來對待的。
知識管理則是對企業內部知識的組織、管理，強調挖掘存在于人腦中的隱性知識。從而建立知識與信息的共享網絡，形成知識的管理體制。
3．外延差異
競爭情報工作只是信息工作的一個方面，其目標、任務和對手都比較明確，主要是為科研、生產和決策者提供他們所需的信息支持和對策建議。而知識管理包括知識創新體系的建立、知識基礎設施的建設、知識創新和共享的激勵機制及保護制度的確立等。
4．時效性不同
競爭情報具有很強的時效性。它能對外部環境變化、條件變化等做出快速反應，并為決策提供有效的報告、建議、對策等，一般不具備可重用性。
知識管理則沒有很強的時效于企業的長遠戰略、計劃，通過長時間的運作能促進企業整體能力的提升，是可以為企業全體人員長期共享的。
由上可見，競爭情報和知識管理并不是簡單的包含和融合的問題，兩種理念互相交叉、互相支持、互相促進和互相融合。當概念上升到理論層次的時候，其邊界已很難界定。雖然競爭情報和知識管理在側重點、操作步驟和實現方法上存在著很大差異，但是他們在產生基礎、內容甚至研究對象上，又都存在著很大的關聯。對企業的生存和發展來說，無論競爭情報還是知識管理都是企業發展不可缺少的重要因素。因此，如何正確認識競爭情報和知識管理的關系，尋找兩者之間的良性互動和激勵績效，將是企業能否迅速提升競爭力的關鍵所在。
四、正確理解競爭情報和知識管理的關系
f一)競爭情報和知識管理的互補性關系
企業為了在激烈的市場競爭中獲得優勢、處于主導地位，收集競爭對手的一切信息。這些信息經過情報人員的加工、整理、分析，最終轉變為企業可綜合利用的情報。這一過程由企業的競爭情報系統發揮主導作用。其后，由于情報的分散性和無序性，使之利用和吸收率大大降低。因此，需要用知識管理的方法建立企業機制，改善企業信息系統的吸收和消化，提高吸收利用率及深度，并將分析后的情報內化到員工的認知結構及企業的工作流程中，以改善企業員工的知識狀態，形成企業的專有知識和專有技能，增強企業的競爭優勢在這一過程中知識管理則明顯占據主導地位。
由此可見，競爭情報和知識管理在企業的運行過程中本身就是融合的。它們沒有明顯的分界，既相互融合又相互涵蓋，只是各自的側重點不同，但缺一不可。合理地利用二者的關聯性，可以使之相輔相成、互相促進發展，由此形成并不斷完善的系統才能擁有治理資源上的優勢，并展開一系列的創新活動，形成新的競爭力、生產力和競爭策略，在競爭中立于不敗之地。
(二)競爭情報和知識管理的協調促進競爭力的發展
知識就是力量。知識的積累和在企業內的釋放和共享，都將會增強企業競爭力，即提升企業的綜合實力。知識管理就是通過對企業內部知識的挖掘和管理，從企業各個層面滲透知識，建立專有認知結構和特定工作流程，從本質上提高企業的應變能力和創新能力。所以，知識管理是一種可以從企業內部和整體上提升企業競爭力的手段，它屬于企業核心能力的范疇，在這一點上它與競爭情報是截然不同的。由于知識管理是從企業內部和整體上來提升企業的綜合實力和競爭力，所以由此產生的效果不是一時的而是長久的。企業綜合實力和核心競爭力的高低是企業贏得市場競爭主導權和優勢地位的決定性因素，所以提高企業綜合實力和核心競爭力需要精確的規劃和長期有效的實施。這就需要企業的各種資源及競爭情報系統與知識管理充分銜接、合作。然而也只有在強大的企業綜合實力和核心競爭力的支持下，企業競爭情報系統才能更好地、更完善地執行其搜集、整理、分析情報的職能，才能更準確地抓住環境變化，才能完成對競爭對手、競爭環境、競爭態勢和競爭策略等等的研究，也才能將更準確的情報遞交給企業高層管理者，以輔助決策的制定與執行。
(三)競爭情報和知識管理營造“以人為本”的企業文化
競爭情報和知識管理都是以人為中心的管理。人是知識的載體和來源。“人”在競爭情報系統中最重要的作用，實際上是通過“以人為本”，充分調動和發揮出全體員工關注企業生存狀況的積極性，在此基礎上營造一種“全員重視競爭情報”的企業文化。即發動企業中所有的人都做“情報員”，鼓勵每個員工為公司收集情報，并利用情報。例如，摩托羅拉公司的每一個人，不管他處于何種職位，都被鼓勵為公司提供情報。
知識管理考慮的則是如何轉化人的觀念使其愿意提供知識和共享知識，以及如何方便人們交流、學習知識并最終產生新知識。企業的競爭情報系統不斷將外部信息源提供的信息轉化為情報在企業內部加以消化，以此為基礎，企業的知識管理構建了一個以人為主導，以技術為手段，以信息、情報、知識和智慧的聯合應用為主體，能夠集體共享和交流的學習網絡，來提高企業的應變能力、創新能力和競爭力。
關鍵詞：企業 經濟 知識管理 發展
世界經濟的發展已進入知識經濟時代,知識經濟是以知識為基礎的經濟,它的發展直接依賴于知識的創新、傳播和應用。隨著知識經濟在全球范圍內的興起,企業經營與管理的環境也日益發生著巨大的變化,而企業經營與管理的環境的變化將對企業管理產生巨大影響,從而推動著企業管理的不斷創新。
企業知識管理就是將知識資源和知識資本當作管理的基礎和核心,分析企業知識的存在形態和運行規律,以知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,通過開放式的結構將企業的知識加以收集、整理、共享,實現各種類型資本同時增值的管理思想、管理過程和管理方法,以獲得企業的可持續發展。
一、知識管理是企業的需要
全球經濟一體化是21世紀世界經濟發展的大趨勢,而經濟全球化的深入發展,對企業管理提出了嚴峻的挑戰。企業競爭優勢的核心已從物轉向人,再轉向知識,知識管理成了企業管理的重要領域。知識在增加產品或服務的附加值方面所起的作用正在成為企業關注的核心,也是決定企業生存與持續發展的重要資源,企業應加強知識管理,將知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,借助現代的信息技術和手段,利用現有的和潛在的知識資源,增強企業對環境的適應能力,提高其競爭力。
當今知識經濟時代,現代企業越來越認識到:企業不僅僅是一個經濟實體,同時也是一個知識實體。應該將企業作為知識的載體而不是員工的大腦,將這些知識如何有效和高效地利用起來,達到企業知識創新的目的,就是我們認為的知識管理的目標。
首先,知識管理是一種系統的管理思想,主要是企業或組織運作中管理層面上的問題,同時也貫穿的整個企業業務體系的運做。知識管理不僅是針對知識本身的管理,包括對知識的生產、儲存、傳遞、應用和創造;還包括對與知識有關的各種資源、無形資產及相關活動的管理,涉及知識組織、知識管理工具、知識資產、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理,并且包括結合企業業務活動和其它管理活動運用知識管理的思想進行的管理。其次知識管理關注知識對組織和業務的支撐,利用過去積累的知識對決策活動和操作工作進行支撐,大大的縮短決策和操作過程時間、也極大提高了決策和操作的質量。更重要的知識管理將改善知識生命周期,加快知識創新。
社會和企業發展的原動力從體力、資源、技術、信息已經轉移到現在的以知識為基礎。當今社會的主要竟爭已經從原來的技術和人才的競爭轉向知識的競爭。技術會落后,人才會流失。但擁有完成的知識管理制度和文化,就可以促進技術的創新,提高人才的素質。所以說,知識管理的思想直接來源于社會經濟發展的客觀要求,或者說直接來源于知識經濟時代對管理方式與方法所提出的變革要求。
二、知識管理所包含的內容
(一)知識管理中的知識包括:物化的資本品上的知識;體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識;員工的經驗;體現企業的組織、制度、結構中的知識等。
(二)知識管理的基礎:它是知識管理的基本部分,如關系數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等。
(三)企業業務流程的重組:其目的是確保新知識在企業內能及時流轉,使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流,讓每一個員工都能利用與企業目標相關的知識,確保企業員工都能知道知識在哪里,以便在需要的時間和需要的地方獲取與業務有關知識的同時,都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。
(四)知識的獲取和檢索:應用各種各樣的軟件應用工具,例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等。
(五)知識的傳遞:如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等。
(六)知識的共享和評測:如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測體系等。
三、企業中的知識管理怎樣進行
隨著新經濟的不斷發展,企業必須明確知識管理目標,把知識管理和企業戰略有機地結合起來才能保證企業知識管理順利實施。
(一)確立知識在企業中的重要地位
傳統的企業管理和控制的重心是放在企業的有形資產,忽視對知識資源的管理,隨著知識經濟的不斷發展,不樹立知識資源是最重要資源的觀念,就無法在國際經濟競爭中獲得優勢。因此,只有樹立知識資源是最重要的資源的觀念,才有利于知識管理創立和實施。
(二)營造利于知識傳播與共享的工作環境
知識管理的一個首要環節,不是對現有知識資本的管理,而是對環境的改善,使得知識更容易交流,更容易創造和積累。要建立創造和共享知識的文化氛圍,知識產生于交流的過程之中,越交流,越共享,生產出來的新知識就越多。所以,在企業內部形成一種自然而然地共享知識的行為環境是開展知識管理的基本條件。首先,組織管理者思想開放,敢于向自己和傳統的習慣提出挑戰,敢于突破固有的思維模式,把管理模式由控制轉為支持,由監督轉達為激勵,由命令轉達為指導,自上而下形成一種共享學習的寬松環境。其次,必須使組織的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自然的行為,并自然地與組織內外的人員形成知識網絡團隊。再次,必須使組織競爭環境不是相互損害對方的利益,而是實力的競爭。因此,組織要向其環境形成一個由供應鏈、產業鏈、知識更新鏈共同支撐的全方位的知識網絡環境。
(三)將知識創新與企業發展緊密地聯系起來
創新是知識經濟的核心,創新文化是企業文化的重要組織部分,企業必須創造一個有利于促進知識創新文化的內部環境與機制。創建有利于知識獲取、創造、積累、保護企業組織平臺,積極發揮每一員工的積極性、主動性和創造性,鼓勵員工不斷創新,并與他人共享創新的成果,它能激發員工對知識的渴望,具有獲取知識的途徑,能夠允許在創新過程中發生錯誤和失敗,積極營造一種值得信任、有同情心、熱于幫助的組織文化氛圍。
(四)建立適宜的組織結構
關鍵詞:知識管理;圖書館管理;高校圖書館
用知識管理來形容企業的知識活動過程。初始于美國的管理大師彼得·德魯克,但它作為一種管理理論被提出則是二十世紀80年代后的事情。二十世紀90年代,知識管理受到企業的關注,如美國微軟公司是成功實施知識管理的典型公司。然而由于知識管理的實施是個權變的思考。沒有絕對的標準和最好的模板。以致許多企業對于知識管理的推行大都成效不佳,有的甚至變成了為知識管理而知識管理。其主要原因就在于這些企業的領導沒有對知識管理形成明晰的戰略意圖,下屬也未能理解知識管理的本質,從而導致將知識共享活動作為知識管理的核心和重點。然而這種以知識共享為核心的戰略本身并不能成為獨立的知識管理戰略,它只有在為知識創造或知識運用的知識管理戰略服務時才具有價值,所以我們對知識管理仍然必須有一個全面正確清醒的認識。真正理解其精髓,真正理解其要旨,真正懂得在圖書館管理中如何根據實際情況具體實施。筆者認為,圖書館實施知識管理應該在遵循相應原則的基礎上,制定詳細的實施策略并按部就班、循序漸進地進行。
1知識管理
隨著知識經濟時代的到來和知識在企業創新中作用的日益顯現,知識管理便被提上日程。管理大師彼得·德魯克說:“利用知識來找出如何把現有知識最大限度地轉化為生產力,實際上就是我們所說的管理。”“知識被用于知識本身。這就是管理革命。”邱均平、段宇鋒也指出:“知識管理的概念可以從狹義與廣義的角度來理解。所謂狹義的知識管理,主要是對知識本身的管理,包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。而廣義的知識管理,不僅包括對知識進行管理,而且還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理,涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。”雖然學術界對知識管理的定義說法不一。但是知識管理以人為中心、以信息為基礎、以信息技術為工具、以創新為目標的基本觀點卻是不容置疑的。
2高校圖書館實施知識管理應遵循的基本原則
關于知識管理的原則,不少學者從不同的側面提出了自己的看法。筆者認為,高校圖書館實施知識管理,必須認真貫徹知識積累、互相信任、互相交流、知識共享和互相學習的原則。
2.1知識積累原則
知識積累是實施知識管理的基礎。在世界新科技革命推動下。知識在經濟社會發展中的作用日益突出。圖書館組織的競爭力和可持續發展越來越有賴于知識的積累和創新。如果沒有積累,知識就會隨著項目的結束而消失。隨著人員的離去而流失。正是知識的一點一滴的匯聚,才形成了圖書館的核心競爭力。這一點在企業,特別是高科技企業尤其明顯。例如,明基集團利用企業的信息化優勢,對企業內外的顯性知識和隱性知識進行統一處理和管理,通過傳播、共享等方式,最大限度地積累企業的智力資源。在圖書館中,基于載體的顯性知識通常不容易流失,但存儲在館員頭腦中的隱性知識卻是容易流失或藏而不露的。盡管不可能把所有的隱性知識變成顯性知識進行保存積累下來,但也必須采取適當的措施和方法,把館員頭腦中的某些隱性知識盡量保存下來或者通過適當的方式傳遞給其他人員,這樣就有利于提高館員的整體素質,有利于提高整個圖書館的服務和創新能力。
2.2互相信任原則
互相信任是組織內人員實現知識交流與共享的前提。也只有互相信任,隱性知識和顯性知識之間才能形成良性循環并實現互動促生。成為知識創新永不衰竭的動力和源泉。在知識管理的活動中,為了培養信任。關鍵在于創造一個溝通開放、員工積極參與決策、主動分享關鍵信息和分享個人思想和情感的組織文化環境。來加強組織內的人際關系信任。對管理者本身來說,必須建立員工對自己的信任,這可以通過加強員工對組織目標和使命的理解、通過實踐的管理行為來證明自己值得信任以及積極團結員工等等措施來實現。另外,管理者要想辦法預防和消除知識管理活動中可能出現的不信任。在一個不信任的環境下,員工之間是不可能進行有效的知識分享和創造活動的。知識管理不能也不可能取得任何成功。不信任是中斷知識管理計劃的按鈕。因此,圖書館必須重視圖書館文化建設。使館員有一個共同的信念,有一個可以推動他們不斷進取并互相信任的文化氛圍。
2.3互相交流原則
交流可以加強信任、引發合作,從而促進知識的創新與共享。通過交流,可以最大限度地使知識在交流過程中得到融合和升華,這是舊知識得以發展、新知識得以產生的源泉。知識管理的核心就是要在組織內部形成一個有利于交流的組織結構和文化氛圍,使員工之間交流從物理上和心理上都實現暢通無阻。在圖書館中,交流包括館員之間的交流、館員與讀者的交流等。館員之間的交流可以加強信任與合作,以便更好地進行創新和工作。館員與讀者的交流同樣也可以增進信任,讓讀者對圖書館的工作感到滿意。
2.4知識共享原則
知識管理的一個重要任務就是要建立知識的共享網絡、數據庫和知識庫,從而在技術上給知識的共享提供一個支撐平臺。員工能及時分享和運用知識,繼而創造新的知識,最終使組織取得績效,獲得競爭優勢。首先,要建立鼓勵合作和知識分享的氛圍。其次,要建立溝通的渠道和平臺。知識分享最為重要的是溝通,只有更多的溝通和交流,才有可能進行分享。這些溝通和交流的手段包括:建立無等級的溝通方式,構建內部網絡,提供員工休息室,開展非正式的野游活動,開展經驗交流會等。
2.5互相學習原則
知識管理中學習是核心,個人與組織是一個雙學習系統,個體通過學習不斷獲取新思想,并將知識用于行為的改善,組織和團體通過學習形成人才梯隊,激發群體智慧,人員交流渠道暢通,個體、團體和組織相互間與個體間、團體間和組織間開展多向的交互學習模式,它們相互促進、工作與學習良好互動,最終創造學習型組織來保證對知識資本的管理。
3高校圖書館實施知識管理的基本策略
高校圖書館要想成功實施知識管理,必須講究方式方法。圖書館必須充分激活與“人”和“技術”有關的各個要素,并對其進行有效結合,才能達到知識管理成功運作的目的。
3.1構建支持知識管理的管理體制
構建支持知識管理的管理體制,包括建立知識管理組織體系和建立知識管理制度。知識管理組織體系包括指定知識管理負責人、建立知識小組和建立知識中心三項內容。知識管理制度則是一種保障,它可以
確保知識在組織的知識網絡上得以持續傳播。如明確個人在知識管理中的職責。制定鼓勵知識創造和共享的激勵措施等。
3.2加大對知識管理的資金投入
國內外的知識管理實踐都充分表明,沒有組織高層領導的重視與參與,知識管理就不能被真正地開展與推行。知識管理需要大量的資金投入,如果組織領導不能真正重視知識管理,注定了知識管理只是一個口號,不能得到有效實施,更不用說為組織帶來效益。提高組織核心競爭力。因此,高校圖書館要有效實施知識管理,就必須動員全館甚至全校從上到下為知識管理投資,以保證其管理活動正常開展。
3.3創造有利于知識管理的組織文化
知識共享的實現需要組織文化的引導。文化如同空氣,無形無色卻無處不在。它是知識管理中最重要、最根本、影響層面最廣,但卻最難培養的因素。凡是世界上著名的成功企業,他們的共同特征就是擁有優秀的企業文化。因此,必須要建立愿意分享知識的文化氛圍,塑造有利于知識創新的組織文化,如職業道德、組織榮譽感和團隊精神等。良好的文化環境是實施知識管理的必要條件,圖書館應營造一種知識共享的文化氛圍來進行知識管理。
3.4引進支撐知識管理的信息技術
現代信息技術是信息傳遞和利用的有效手段,不僅在硬件方面為圖書館提供了更高速度的信息處理設備、更大容量和更高密度的存貯設備。而且也為圖書館提供了更先進的信息處理方法和更廣領域、更快捷的通訊環境。因此,圖書館知識管理的實現必須以現代信息技術的選擇與應用為前提。現代圖書館離不開信息技術的有效支撐,每位館員都應努力掌握信息技術的有效使用,尤其要掌握以網絡為依托的Internet技術、計算機技術、元數據技術、檢索技術和共享技術等。但是,技術的先進必須立足于實際的需求。不能一味追求技術和設備的先進性,因為知識管理的成敗更多的是依賴人文管理。信息技術只有通過人的活動或者通過組織的學習,才能真正為組織的競爭優勢做貢獻。因此,對于一個組織來說,找到最適合本組織的技術平臺是非常重要的。
3.5建立一支強大的知識型團隊組織
圖書館知識管理要打破傳統的組織結構,建立柔性的、靈活的知識型團隊組織。知識型團隊是一種以知識的創建、傳播與應用為基本出發點的,由相互協作的個體所組成的正式群體。圖書館知識型團隊組織由資源建設團隊、信息服務團隊、技術支持與開發團隊、高層管理團隊四部分組成。這里,團隊是由多個部門的具有互補能力和知識的人參加的,以任務為導向的充分自治的工作單元,是一個相對獨立的工作模塊。這種知識型團隊組織具有如下優點:一是消除了由于層層傳遞所造成的信息失真和延誤,縮短了信息與知識傳遞的路徑和時間,提高了時效性;二是由于基于Intranet/Internet的信息與知識是開放的、共享的和集成的,團隊間的相互協作與交流得到加強。提高了組織的凝聚力:三是這種結構便于用戶參與知識開發,通過采納用戶的合理化建議,可以完善圖書館的各項服務:四是可以激發團隊成員工作的積極性和創造性:五是改變了領導與員工間控制與被控制的關系,建立起新型的伙伴關系,改善了領導關系;六是實現了組織結構的扁平化和圖書館業務流程重組。
3.6建立適合圖書館的知識庫
知識庫是用來存貯組織內的最佳實踐知識、建立專家名錄等資料的。圖書館的知識庫按使用種類分,主要有文獻知識庫、自建知識庫、檢索專家知識庫、智能知識庫、概念知識庫、特色知識庫等多種形式。圖書館知識管理系統中。一個知識平臺可以支持多個知識庫,每個知識庫具有適合于特定類型知識內容的知識結構。將這些知識庫以邏輯方式聯結起來。形成一個混合或虛擬的知識庫。每個知識庫的內容為詮釋其它知識庫的內容提供背景知識。知識庫必須具有充分的自主性,最大限度地減少冗余,自動完成自身數據一致性檢索,必須建立高效的入庫機制、高效的知識服務界面、設計合理服務方案,才能實現知識的高效服務。
3.7建立一套適合圖書館的激勵機制
要想實現知識共享,必須建立一種類似于市場經濟的合約機制。一個員工愿意把他的知識與人分享,他一定要有回報,這種利益驅動并不是負面的。如果組織只讓員工貢獻而沒有回報,沒有人愿意這樣做。市場經濟很重要的就是在利益驅動下實現這種平等的交換。因此,如何激勵對知識共享貢獻大的人或部門,不同的組織應該根據自己的特色設計出相應的一套辦法。筆者認為,設計激勵制度時,可以把外在、內在,甚至是負面的激勵因素結合起來。即不僅僅著重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面,還應該注重如何激勵員工內在的榮譽感、成就感以及被同事肯定等方面,同時對知識管理不力的人將不給予晉升職務。
3.8建立一套適合圖書館的知識管理評估系統
[關鍵詞]知識管理 標準 標準化組織 實踐指南
[分類號]F270
1 知識管理標準的內涵與性質
1.1知識管理標準的內涵
標準是對重復性事物和概念所作的統一規定。它以科學、技術和實踐經驗的綜合成果為基礎，經有關方面協商一致，由主管機構批準，以特定形式，作為共同遵守的準則和依據。標準是受到廣泛認同的規定，它包含有技術規范和其他一些法則。可以用這些標準來確定材料、產品和服務以及它們的目的、安全件和可靠性。標準的通過必須要獲得相關人士的同意。
據此，本文認為，知識管理標準是對知識管理領域重要術語概念、基本原理、方法、規則、模式、流程等的統一規定，它是經過知識管理理論界、實踐界的協商一致，由標準主管機構批準并的共同遵守的準則和依據。
1.2知識管理標準的性質
《中華人民共和國標準化法實施條例》規定，“通用的管理技術要求”，可以制定國家標準。知識管理作為繼科學管理之后的管理學的新變革，其影響正日益擴大。制定知識管理標準符合其本身發展的需要，也符合《標準化法》的基本規定。
按照標準的適用范圍，把標準分為不同的層次，通常稱為標準的級別。從世界范圍分有國際標準、區域標準、國家標準、專業團體標準和公司標準。根據《標準化法》的規定，我國現行標準體系分為國家標準、行業標準、地方標準和企業標準4級。同樣，知識管理標準可以有國際標準、區域標準、國家標準、專業團體標準和公司標準。美國、歐盟、加拿大、德國、澳大利亞、英國、中國、ISO等許多國家紛紛出臺了一系列關于知識管理的標準或指南。其中有影響是是歐洲標準委員會的知識管理實施指南、英國標準化協會(BsI)的知識管理系列標準、澳大利亞標準化組織(SAI)的《知識管理指南》等。也有一些組織出臺了知識管理標準，其中比較有影響力的有APQC知識管理模型等。
為了不同的目的，可以從不同的角度對標準分類。按照標準的性質分，標準可以分為技術標準、管理標準和工作標準。從發展生產的角度看，技術標準是主體，管理標準和工作標準是實現技術標準的保證，是為了保證技術標準得到有效的實施而制定的。國家標準和行業標準還分為推薦性標準和強制性標準兩種類型。強制性標準必須執行，推薦性標準國家鼓勵企業自愿采用。由此可知，知識管理標準是管理標準，且是非強制標準。質量管理標準雖然也是管理標準，但對某些產品，如食品等，帶有強制性質。知識管理標準能否成為強制或部分強制標準，需要看其管理的范圍。如果知識管理管理的對象是核心技術知識，則該部分的知識管理標準就需要強制遵守。當然，知識管理標準要形成如ISO9000一樣的影響力，還需要很長的路要走。
2 知識管理首個國家標準內容及作用
知識管理的興起，研究者和實踐者眾多，但對于一些基本概念、原理及應用實施等方面存在不同的看法，這些差異雖然是一個新學科發展過程中出現的必然現象，但這些差異的存在也阻礙了學科的進一步發展，使得眾多研究徘徊于一些簡單問題的辨析和爭論之中，也使企業等組織面對知識管理難以找到合適的實踐途徑，影響了知識管理在人們心中的地位。為了使知識管理的理論研究和實踐應用有章可循，我國2009年5月6日適時了《知識管理第1部分：框架》(GB／T23703.1―2009)的國家標準。這是我國知識管理首個國家標準。系列標準其他5個標準還在進行討論和意見征求當中，將于2010年陸續實施。2009年11月25日，國家標準《知識管理第2部分術語》和《知識管理第3部分組織文化》通過了審查委員會的審查。知識管理首個國家標準的公布是順應時代潮流、眾望所歸的產物。
2.1內容
GB／T23703《知識管理》國家標準對國內長期存在的多種知識管理定義進行了統一融合，明確指出了知識管理實施的八項指導原則，具體包括領導作用、戰略導向、業務驅動、文化融合、技術保障、知識創新、知識保護、持續改進等。
國家標準內容包括：范圍、規范性引用文件、術語和定義、知識管理目標和原則、知識管理模型、知識資源、知識流程和活動、知識管理的支持要素等。具體包括6部分：框架、術語、組織文化、知識活動、實施指南、評價。這6部分的主要內容是：
2.1.1第一部分：框架第一部分《框架》規定了知識管理的基本框架，為組織提供通用的知識管理參考模型。第一部分又細分為8章，即：①范圍。②規范性引用文件。③術語和定義。因為第二部分對術語有詳細定義，所以本部分僅對知識、知識管理、組織、管理體系、顯性知識、隱性知識等最基本的概念進行了定義；④知識管理目標和原則：強調知識管理應該以創造、積累、共享和應用為目標，促進組織可持續發展、提高員工素質、增強用戶滿意度、提升組織績效，并提出戰略導向、業務驅動、技術保障等知識管理原則。⑤知識管理模型：描述了知識管理的概念模型和過程模型。概念模型由里到外分為三個層次，核心部分是資源層，中間是活動層，是保障層；過程模型包括策劃、實施、評價和改進四個環節(PDCA循環)。⑥知識資源：知識資源按照三個維度進行基礎性的理解，即知識類型維度、知識表達維度、知識來源維度。組織實際在應用中可以在此基礎上進行進一步分類。⑦知識流程與活動：本部分對流程活動要素，包括知識鑒別、知識創造、知識獲取、知識存儲、知識共享和知識應用進行了說明。⑧知識管理的支持要素：本部分對知識管理支持要素進行了說明，包括組織結構與制度、組織文化、技術設施。雖說是支持因素，但有時在企業知識管理中卻成了影響成敗的關鍵。
2.1.2其他部分其他部分基本內容是：第二部分《術語》規定了知識管理領域的常用術語和詞匯；第三部分《組織文化》規定了組織文化的相關術語，組織文化的建設目標、定位，組織文化建設等相關內容，使組織通過運用組織文化的建設來促進知識共享和創新；第四部分《知識活動》規定了知識活動相關術語，并給出了知識過程的模型和相關內容，為組織實施知識管理提供一個參考和依據；第五部分《實施指南》規定了大多數組織機構實施知識管理的一般原則、實施參考模型。以及項目實施過程中一般適用的實施過程和基本活動來引導組織知識管理的實踐活動；第六部分《評價》規定了對知識管理實施效果評價的模型以及成熟度模型，以協助組織知識管理的不斷改進和完善。
2.2作用
2.2.1統一認識，易于交流和研究
由于知識管理學涉及到戰略管理、競爭戰略、核心競爭、信息管理等諸
多領域，這就決定了研究知識管理的學者的專業背景的多樣性，專業背景的差異性導致了不同的研究視角，如目前最為通用的劃分方法就是行為學派、技術學派和綜合學派。這些學派之間往往偏愛于自己的認識，最終的結果是對知識管理的理解莫衷一是，難成共識。另外，國內關注知識管理實踐的組織也很多，但大家對知識管理的概念、方法和工具及相關要求都未達成統一認識，業內又缺乏統一的認識。一些組織實施成功了卻不明白成功原因何在，失敗了也不知道問題出在何處。更有一些知識管理解決方案的提供商，基于本身利益和優勢考慮，偏執一些理念和方案，這在一定程度上也阻礙了知識管理的普及。
知識管理框架標準統一了概念、術語、框架、模型，使相關業界主體能以統一的術語進行交流，使得知識管理相關活動與主體交互在更透明規范的環境下更高效而暢通地進行，提高了知識管理的效率。框架標準為我國的組織開展知識管理實踐奠定基礎。
2.2.2規范流程，方便實施和應用 知識管理雖然在近十年來發展勢頭十分迅猛，呈現百家爭鳴的喜人景象，但這只是理論界的繁榮。在實踐領域，實施知識管理成功的組織并不是很多，于是一些人對知識管理的作用產生了懷疑。知識管理的實施需要結合企業的文化、企業的流程等，不能單一進行。知識管理標準確立了知識管理的目標和原則、概念模型和過程模型、支持要素等內容，出臺了實施的指南。這些界定，將大大避免實施企業的盲動，為知識管理順利融入企業，提升其核心競爭力具有非常重要的促進作用。
2.2.3奠定基礎，利于發展和壯大 “我國經濟發展正從成本規模化經濟向知識創新可持續經濟轉型的關鍵拐點背景下，未來知識管理發展與推進對于國家及各行業企業組織及政府發展都將具有關鍵而令人矚目的推動作用，其前景非常可觀”。規范了知識管理的一些基礎性問題，可以促進知識管理工作者將更多時間用于對知識管理更為復雜和艱深問題的研究。對我國知識管理學研究、知識管理學科的建立、知識管理人才的培養以及知識管理在各種類型組織中的應用，都將發揮極大的促進作用，也必將實現中國的知識管理研究和企業應用與國際接軌。
3 國外知識管理標準及其啟示
3.1國外知識管理標準概況
國外的知識管理標準可以分為三個層次(水平)：
第一層次、描述知識管理概念：該層次是由某種特定知識管理視角發展起來的，如澳大利亞知識管理結構。他們力圖描述知識管理的總體概念。
第二層次、詳細說明知識管理元素：試圖詳細說明一個對知識管理有特殊作用的元素，它是知識管理中的核心內容，例如規劃系統或者是知識管理證明。
第三層次、非知識管理，但能支持知識管理：是那些還未從特定的知識管理視角發展出來，但能應用于支持某一特定知識管理元素，例如每一個企業模型或XML標準。
3.2歐洲知識管理標準
歐洲標準化委員會(European Committee for Stand-ardization，CEN)的知識管理工作是建立在由歐洲委員會知識部框架和標準(SIG )活動的基礎之上的。歐盟標準化委員會制定的標準，如果是工作協議標準都是以“CWA”為標準號的標準構成部分。標準分別由歐盟標準化委員會(CEN)和愛爾蘭標準化部門(I.S.)先后印刷出版，愛爾蘭標準在歐盟標準前加“I.S.”。《歐洲知識管理最佳實踐指南》(以下簡稱《指南》)由歐洲標準委員會的知識管理項目工作組于2002年9月到2003年9月制定而成，2003年6月24日通過了采納該指南做為CEN項目組協議(workshop agreement，是CEN標準產品的一種)的決定。《指南》旨在向歐洲讀者提供知識管理的主流思想的實用介紹；提供一些時下新興的知識管理思想；激發感興趣的讀者進入歐洲知識管理門戶，參加持續的知識管理公開討論。
《歐洲知識管理最佳實踐指南》包括5部分，如表1所示：
3.3英國知識管理標準
英國標準化協會(BSI)于2001年《在知識管理標準化領域的戰略定位》，并臨時標準《PAS2001：最佳實踐指南》。該標準被稱為是：“知識管理術語，知識管理衡量方法和測度指南，一個基于文化差異的最優實踐指南，并且是一個知識管理構造的指南”。這本指南闡述了4個相關問題：①組織為什么應該關注知識管理?②組織應如何開展知識管理?③投資于知識管理的預期收益?④更深入的理解知識管理。之后，陸續PAS 2001－知識管理，實踐指南；PD 7500－知識管理，詞匯；PD 7501－實踐指南，管理文化和知識管理；PD 7502－實踐指南，知識管理評價；PD 7503－建筑行業引入知識管理；PD 7504－實踐指南，政府部門的知識管理；PD 7505－實踐指南。知識管理技能和資質；PD 7506－實踐指南，知識管理與其他功能部門和領域的關系。
3.4澳大利亞標準國際
澳大利亞標準化組織(SAI)于2001年出版物HB 275―2001《知識管理――知識經濟時代成功指南》；2003年臨時國家標準AS 5037(Int)～2003《知識管理指南》；2005年為正式國家標準：As5037―2005知識管理――個指南。該標準僅是一個框架或者說“軟”標準。該標注是知識管理技術委員會合作的產物。該標準與亞太組織APO的知識管理框架有很多相似的地方。其生態系統構成模型包括：核心部分是組織結果、戰略意圖、文化、背景。中間部分包括：人員、技術、內容、過程等元素。部分包括：①推動者，如敘述者、內部網、實踐社區；②驅動力，如競爭壓力、客戶服務、風險管理、操作效益；③斗爭與倡導；④網絡與社區。
3.5 GKEC／美國國家標準化組織
美國有許多委員會向美國國家標準化組織建議知識管理方面的標準，包括詞匯、語法、方法、更高級的培訓等。而全球知識經濟委員會GKEC(Global Knowledge Economics Council)由于其在自我公開方面的鮮明姿態出名并成為美國國家標準化組織可信任的標準開發者。美國國家標準組織(ANSI)已正式批準GKEC知識管理方案為美國國家標準，此標準于2002年1月15日生效。目前GKEC正著手通過ANSI向國際標準組織(ISO)申請建立國際知識管理活動標準。
GKEC將成立美國知識管理標準委員會，申請成為美國ISO／TS／P192－Civil defense／protection and emergency situations標準的管理者，并同俄羅斯聯盟委員會合作成立國際標準委員會附屬專門研究小組負責危機知識管理標準(Emergency Knowledge Management
Standards)的研究。
4 知識管理首個國家標準的思考
知識管理首個國家標準的出臺對于我國的知識管理理論研究和實踐具有重要的指導意義，但是該標準仍有一些問題值得思考。
4.1兼顧標準化與人性化
一般學者將知識管理學派分為行為學派、技術學派和綜合學派。也有人分為：①高科技知識管理思維，它是機械的，生產力驅動型的并基于標準化系統的實施；②人性化的知識管理思維則是基于結構主義的認知原則以及相互作用的方法。基于技術的觀點，主要是把知識看成編碼知識，或者能被編碼成知識，所以可以采取技術手段進行處理；而基于人性化的思維的知識管理的觀點強調隱性知識部分，這部分知識隱含在人的身體之內，與個體緊密相連，具有較大的個性差異，所以難以用技術手段精密處理。知識管理的標準化工作顯然關注的重點是顯性知識，對隱性知識(而這部分往往是最有價值的)難以應對。如表2所示：
所以標準一定要兼顧到標準化和人性化的問題，但在多大程度上兼顧到知識管理的人性化或說柔性化，是一個頗費周章的事情。
4.2學術界、實踐界之間乃至不同組織之間的銜接
通俗來講，標準化就是建立一套術語、思維、準則體系，以便大家用相同的語言講話、相同的行為做事。雖然知識管理標準化小組聲明：“在制定知識管理標準的過程中，經過了很多取舍和平衡”，“標準僅對目前已經成熟的、能達成共識的內容進行界定”，“是知識管理領域最普遍、最通用、廣為認可的內容的規范化表達”。但學術界和實踐界對問題的認識往往有很大差異，前者務虛、后者務實。務虛者思想創新可能比較明顯，但容易陷于空談；而務實者關注其可行性、經濟效益；也可能思想僵化、拒絕革新。這些差異往往很難進行規整。另外，不同組織之間，特別是不同類型的組織之間，對知識管理的理解也存在很大差異，如政府知識管理關注中心是公共知識，而公共知識一般呈現的是顯性狀態；企業知識管理關注的是技術知識，這種知識最有價值的往往是存在專家大腦中的隱性知識。關注重點不同，操作程序就會有差異。這些領域的語言的銜接是標準存在的基礎。如何處理共性和個性之間的關系是標準制定特別需要考慮的問題。強調共性，就必然過于抽象，對各類實體的指導意義就不大；過于強調個性，則各類實體之間就缺乏交流的語言，這也不符合標準的基本要求。國外的知識管理標準參與的力量很多，甚至是跨國界的，如AP0標準、GKEC的標準等。
4.3將國家知識管理和個人知識管理納入其中
知識管理可以分為三個層面，即國家知識管理、組織知識管理、個人知識管理。國家知識管理主要包括4方面：國家對社會知識資源的管理、國家知識創新體系的建立和管理、知識管理制度的建立、國民教育和終身教育體系的建立和完善。組織知識管理主要包括政府、企業、學校、醫院等組織機構的知識管理。個人知識管理目前主要有4種認識：①技術論，個人對等知識管理技術；②技能論，個人知識管理技能；③經驗論，個人知識管理戰略；④過程論，個人知識管理過程。美國管理學專家Jason Frand和Carol Hixon在《個人知識管理：誰，什么，為什么，何時，任何時候，何地，如何?》一文中，將個人知識管理定義為：一種概念框架，指個人組織和集中自己認為重要的信息，使其成為我們知識的一部分，它還提供將散亂的信息片斷轉化為可以系統性應用的東西的個人戰略，并以此擴展我們的個人知識。目前的知識管理標準主要考慮的是組織單位的知識管理(中觀層面的知識管理，相對于個人而言)，對國家知識管理(宏觀層面的知識管理)和個人知識管理(微觀層面的知識管理)基本沒有涉及。歐洲標準中就有關于個人知識管理的內容。
4.4正確處理穩定與發展的問題
知識管理作為一個新事務，本身處在迅速發展階段，表現為：產生的時間較短、知識管理學科還沒有真正建立、知識管理教育培訓還在起步階段、學術觀點蕪雜紛呈等。所以在這樣的新領域，實踐總是超過研究，標準常常落后應用。作為標準，不可能每年更新一下。但實踐的發展又不能不加以考慮。所以，不更新，標準就沒有指導意義；更新頻繁，則標準讓人難以適應，最后會形同虛設。如何處理知識管理標準與發展的問題，可能是難點之一。
4.5知識管理標準化技術委員會的成立和運行
知識管理標準起草小組認為，標準的與實施，只是標準化工作的第一步，還必須對標準進行大力的推廣應用。因此，亟需籌備成立知識管理標準化技術委員會，建立長期性的組織來承擔這項工作。成立的方式是：以參與標準編制的單位為基礎，再廣泛吸納知識管理領域的服務商、研究院所、應用單位共同組建。標準化技術委員會的職責：推廣應用標準和持續完善標準，在這個宗旨的指導下，可以開展培訓、認證、宣講等活動，促進整個行業的規范化，提升行業發展水平。應該說，這種設想是符合標準化委員會的基本運行規律的。但關鍵是：①能否真正做到廣泛參與，并享有發言權及修訂權；②委員會的經費如何籌集，僅靠培訓一條途徑顯然是不行的；③借助委員會進行培訓，培訓的課程、教師如何安排，培訓的效果如何保證，都是需要考慮的；④該標準化委員會如何與歐洲、美國、英國、澳大利亞等知識管理標準制定的前行者加強合作、取長補短。
〔關鍵詞〕：知識管理企業文化組織文化知識激勵機制
[pick to) : building enterprise knowledge management goal, and that is for construction enterprises to realize the knowledge of utmost and maximum range of sharing undergoing searching for new ways. Knowledge update is construction enterprise innovation power, the knowledge accumulation is knowledge and building enterprise development foundation. Construction enterprises must implement knowledge management of organization structure, enterprise culture, the incentive mechanism, the information construction and so on to construction, stimulate the enterprise and employees of innovation ability, the enhancement enterprise's vitality, this is building enterprise efficiency, the source of the development.
[key words] : knowledge management enterprise cultural organization culture knowledge incentive mechanism
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
建筑企業的知識管理目標，就是為建筑企業實現知識最大限度的顯性化和最大范圍的共享尋找新的途徑。為此，促進隱性知識向顯性知識的轉化繼而實現共享，以及二者的互動性在建筑企業的知識管理中具有極為重要的意義,這些是知識創新永不衰竭的動力和源泉。知識更新是建筑企業創新的動力，知識的積累是知識和建筑企業發展的基礎。建筑企業實施知識管理就必須對組織結構、企業文化、激勵機制、信息化建設等方面予以建設，激發企業和員工的創新能力，增強企業的活力，這是建筑企業的效率之本，發展之源。
一、塑造有利于知識管理的企業文化
企業知識管理不僅會改變企業的管理方式，而且會改變人們的工作方式和思維方式。企業要想實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業領導層把企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的企業文化，鼓勵員工與他人共享自己擁有的知識，為企業的生存與發展服務。
1.1 企業文化
文化是指人們共同擁有的知識，是使他們能以相同的方式闡述他們的經驗，并依據共同約定的規范行動的知識。它是自我永恒的、多層次的、不易改變的。
所謂企業文化又稱為組織文化或管理文化，它是指在企業的長期經營發展過程中逐步形成的具有本企業特色、能夠長期推動企業發展壯大的群體意識和行為規范，以及與之相適應的規章制度和組織機構的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、企業內外部環境、企業產品、企業形象等。
1.2知識共享型企業文化是知識管理的需要
知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源:知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體智慧來提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，要求建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。
知識通過共享可以實現交流者的共贏，包括員工和企業。知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成障礙，不利于企業和員工的發展。
現有文化對企業實施知識管理活動的障礙表現為:
組織認同和獎懲制度不配套:
輕視知識對公司運作和發展的重要意義，
對貢獻知識的員工獎勵不足:
員工們沒有知識共享的動力;
沒人愿意將自己以很大的代價獲得的知識免費奉送于他人;
決策者們出于保密和安全的考慮，刻意隱瞞一些知識;
在企業競爭環境中，員工之間缺乏信任。
事實上，上述這些問題在實施知識管理過程中都可能會出現。改造傳統的建筑公司文化、建立有利于知識創造與知識共享的新型企業文化。
1.3 企業文化對知識管理的重要意義
企業文化對知識管理有著重要的影響，主要表現在以下幾個方面:
(1)企業文化決定企業知識的重要性
企業文化(價值觀、行為規范、慣例等)強烈地影響企業關于什么是有用的、重要的或有效的知識的認識，同時影響決定哪些知識必須保留在企業內部以支持企業核心競爭力，哪些知識可以向外傳遞或與外界分享以獲取戰略優勢。
(2)企業文化影響員工個人知識與企業集體知識之間的關系
企業文化包含所有不可言傳的關于組織與其員工之間如何傳遞知識的規則，它界定哪些知識屬于組織，哪些知識屬于員工個人，它決定在企業中誰應有什么知識，誰必須分享這種知識，誰有權保存這種知識。
(3)企業文化為知識管理提供了環境
①企業文化為員工之間的人際交流提供了環境
