時(shí)間：2023-08-31 16:08:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場化商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
近些年，在蘋果公司通過商業(yè)模式創(chuàng)新取得巨大成功之后，全球掀起了創(chuàng)新商業(yè)模式的浪潮。本文結(jié)合對商業(yè)模式的理解，對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑進(jìn)行了一點(diǎn)思考。
商業(yè)模式的核心構(gòu)成是客戶和價(jià)值流體系
商業(yè)模式是系統(tǒng)化經(jīng)營企業(yè)的一種思路，是企業(yè)將各種內(nèi)外部要素整合起來，為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化和持續(xù)贏利目標(biāo)，形成的具有高效率和核心競爭力的整體的運(yùn)行系統(tǒng)。其核心構(gòu)成是客戶和價(jià)值流體系。
商業(yè)模式的設(shè)計(jì)要先于管理模式的設(shè)計(jì)，好的商業(yè)模式需要好的管理模式支撐才能發(fā)揮作用；商業(yè)模式是企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，與人沒有直接關(guān)系；管理模式是企業(yè)的執(zhí)行機(jī)制，與人有直接的關(guān)系。管理模式再好，如果商業(yè)模式不適合發(fā)展需要，企業(yè)也不可能獲得巨大發(fā)展。如果將企業(yè)比作一艘艦艇，那么商業(yè)模式是艦艇的構(gòu)造，不同的結(jié)構(gòu)和配置產(chǎn)生不同的艦艇；管理模式是艦艇上人員的管理控制流程，確保最大限度地發(fā)揮艦和人的作用。艦艇的功能構(gòu)造再強(qiáng)大，如果人員管理混亂，艦艇不可能發(fā)揮巨大作用；人員管控再好，如果艦艇本身功能構(gòu)造不完備，艦艇也不可能發(fā)揮巨大作用。
創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑
創(chuàng)新商業(yè)模式就是從企業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、贏利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)著手，圍繞客戶不斷進(jìn)行優(yōu)化或改變，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。對于市場化程度高的企業(yè)，其管理模式能對商業(yè)變革給予有力的支撐，企業(yè)的職能部門能夠快速響應(yīng)其商業(yè)模式的優(yōu)化和調(diào)整，并發(fā)揮最大的效能。對于傳統(tǒng)國有企業(yè)，我們認(rèn)為推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新首先要使企業(yè)具有響應(yīng)市場變化的能力和對客戶的感知能力，應(yīng)更加注重提高企業(yè)的商業(yè)化、市場化程度，盡可能把注意力、精力、資源調(diào)配到市場中去，調(diào)配到在商戰(zhàn)中拼殺的手段中去，如產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和推廣等方面。要更加注重提高對客戶的關(guān)注度，以客戶為中心調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營，走“輕資產(chǎn)”路線，提高企業(yè)的資本效益，從而推動(dòng)企業(yè)建立適應(yīng)市場競爭的商業(yè)架構(gòu)，獲得競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，有步驟有計(jì)劃地通過職能部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一來推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新。
提升企業(yè)的商業(yè)化、市場化程度，可以通過以下兩種方式。
一是營銷管理推動(dòng)。營銷就是創(chuàng)造客戶。現(xiàn)代企業(yè)管理之父彼得·德魯克認(rèn)為：企業(yè)的兩大職能，一項(xiàng)是營銷，另一項(xiàng)是創(chuàng)新。可見，營銷工作在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。在營銷工作中，最重要、最需要關(guān)注的是客戶。客戶是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，企業(yè)的市場地位就是企業(yè)在客戶中的地位。企業(yè)在市場中獲取到的客戶價(jià)值才是企業(yè)真正的價(jià)值。營銷推動(dòng)就是從企業(yè)管理的核心出發(fā)，企業(yè)精準(zhǔn)定位，準(zhǔn)確把握競爭和價(jià)值體系，獲得強(qiáng)大的創(chuàng)新推動(dòng)力。
在行業(yè)產(chǎn)能普遍過剩、買方市場日趨成熟的環(huán)境下，掌握市場先機(jī)成為企業(yè)在競爭中獲勝的關(guān)鍵。營銷推動(dòng)就是讓企業(yè)從以產(chǎn)品為中心變?yōu)橐钥蛻魹橹行模獓@客戶的需求來調(diào)整企業(yè)的贏利模式、組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，圍繞市場客戶需求來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，提升企業(yè)快速滿足客戶需求的能力，適應(yīng)市場變化，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
具體可以從企業(yè)對營銷工作的重視程度向全員營銷轉(zhuǎn)變，以及營銷制度組織體系建設(shè)、營銷管理、價(jià)格管理、渠道管理、品質(zhì)管理、營銷隊(duì)伍、產(chǎn)品服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，提升認(rèn)識，逐步轉(zhuǎn)變，持續(xù)改善，提升企業(yè)的營銷管理能力。
二是品牌管理推動(dòng)。品牌意味著客戶對公司或產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同，擁有好的品牌就等于擁有了市場。成功的品牌就是產(chǎn)品賣得快、賣得多、賣得久的品牌。
品牌管理是創(chuàng)建、維系、提升品牌過程中所遵循的理念和思路，它的實(shí)質(zhì)是以客戶為中心的“生意管理”。品牌管理可以幫助企業(yè)統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略，獲得更好的利潤，有助于保障產(chǎn)品的排他性，幫助企業(yè)推廣新產(chǎn)品，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。為了提升市場競爭力，許多先進(jìn)的企業(yè)采用品牌（產(chǎn)品）經(jīng)理的組織方式，高效地滿足客戶需求，保證企業(yè)的市場競爭力。
[關(guān)鍵詞]新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型環(huán)境
一、引言
隨著中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的不斷深化。市場機(jī)制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競爭環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競爭優(yōu)勢的重要問題。
現(xiàn)有的理論研究，一方面強(qiáng)調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過資源整合、獲取和利用等手段實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升；另一方面強(qiáng)調(diào)了如何通過技術(shù)創(chuàng)新來開辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場。而在技術(shù)波動(dòng)性較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。這兩種途徑并沒有對新創(chuàng)企業(yè)帶來明顯的效果。事實(shí)上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來完成競爭優(yōu)勢的建立和財(cái)務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程以及思路。通過新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計(jì)分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場競爭思路，并彌補(bǔ)現(xiàn)有理論研究的不足。
二、LH公司的戰(zhàn)略概述
1.公司簡介
LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施。公司資產(chǎn)總額131.6萬元，資產(chǎn)負(fù)債率6.84％，財(cái)務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢，同時(shí)客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經(jīng)營管理思路。提升企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢。
2.LH的SWOT分析
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及競爭優(yōu)勢制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實(shí)、科學(xué)地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(huì)(0pportunity)和威脅(Threat)四個(gè)方面分析本公司的經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢。
(1)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及優(yōu)勢分析
隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①LH公司依托了一些實(shí)力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實(shí)力和項(xiàng)目機(jī)會(huì)，同時(shí)可以借助于客戶獲取更有價(jià)值的其他稀缺資源等。②財(cái)務(wù)狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長價(jià)值或成長性，具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿Γ邆溟L期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個(gè)大中型綠化項(xiàng)目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對公司未來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾膶?shí)踐保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢。公司已經(jīng)從單一機(jī)樓宇保潔業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護(hù)、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價(jià)值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當(dāng)前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實(shí)施等經(jīng)驗(yàn)。
(2)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及劣勢分析
盡管公司具備一定的競爭優(yōu)勢，具有良好的成長性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴(kuò)張和發(fā)展。主要劣勢有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識，導(dǎo)致中長期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙。現(xiàn)有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機(jī)遇。②公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率不高。公司當(dāng)前大部分資源和投入都是針對以陜西內(nèi)部市場項(xiàng)目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場資源獲利能力差，且屬于勞動(dòng)密集型，因而項(xiàng)目收入較高但利潤率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢，此時(shí)管理效率較低。無法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵(lì)系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動(dòng)性大，人才質(zhì)量不高，這就進(jìn)一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項(xiàng)目。
(3)外部經(jīng)營環(huán)境及機(jī)會(huì)分析
公司的發(fā)展過程中面臨著動(dòng)態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機(jī)。首先，國家宏觀政策對“環(huán)境保護(hù)”活動(dòng)具有相當(dāng)?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機(jī)。其次，
“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標(biāo)。這為公司擴(kuò)展綠化工程項(xiàng)目提供了很多的機(jī)遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。也是公司開展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機(jī)。
(4)外部經(jīng)營環(huán)境及威脅分析
“市場化運(yùn)作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴(kuò)展外部市場業(yè)務(wù)時(shí)，將面臨規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競爭威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項(xiàng)目和綠化工程項(xiàng)目時(shí)受到成本、品牌、經(jīng)驗(yàn)、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運(yùn)作”可能導(dǎo)致外部競爭對手?jǐn)z入現(xiàn)有的集團(tuán)內(nèi)部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場項(xiàng)目的資源獲取優(yōu)勢，從而影響了基于內(nèi)部市場的財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定性。
3.LH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位
通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會(huì)資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時(shí)，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤增長為目標(biāo)，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的
戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見圖1)。
三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析
在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強(qiáng)管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體地講，包括以下幾個(gè)方面：
1.強(qiáng)化本地市場優(yōu)勢，深度開發(fā)外部市場
LH公司的本地市場一直是我公司財(cái)務(wù)收益的基本保障，對公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項(xiàng)目競爭，為了保證公司利益和降低經(jīng)營成本，公司應(yīng)當(dāng)大力強(qiáng)化本地市場的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場，積累更多的技能技術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開發(fā)外部市場的核心能力。
2.以樓宇保潔為切八點(diǎn)，推動(dòng)外部市場物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展
綜合來看，LH公司面臨的環(huán)境機(jī)遇蘊(yùn)藏，優(yōu)勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來較大的利潤回報(bào)。
3.加大綠化工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)開發(fā)力度，延長相關(guān)價(jià)值鏈
綠化工程項(xiàng)目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長公司價(jià)值鏈。綠化工程項(xiàng)目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報(bào)率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項(xiàng)目。這就需要相關(guān)的支持活動(dòng)來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價(jià)值環(huán)節(jié)的利潤回報(bào)。
4.提升經(jīng)營管理能力，建立財(cái)務(wù)管理策略，增加公司收益利潤盥
除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營管理能力也需要進(jìn)行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當(dāng)前公司管理者隊(duì)伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開發(fā)工作上，樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計(jì)較眼前得失，而要從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財(cái)力。首先，堅(jiān)持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報(bào)酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開，企業(yè)文化公正；其次，建立學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動(dòng)管理者以及各業(yè)務(wù)部門員工接受培訓(xùn)和開發(fā)的積極性，促使其主動(dòng)參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵(lì)性、競爭性的薪酬體系。
通過上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭在未來3-5年內(nèi)實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價(jià)值鏈，增強(qiáng)了公司經(jīng)營獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會(huì)關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵(lì))、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計(jì)、施工、開發(fā))為輔，設(shè)計(jì)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長提升價(jià)值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。
四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略
基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報(bào)。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實(shí)施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實(shí)施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實(shí)，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的保障措施和策略。
首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營管理能力和效率。
其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進(jìn)行市場化管理。物業(yè)管理公司可以通過增資擴(kuò)股，進(jìn)行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負(fù)責(zé)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場開發(fā)和經(jīng)營，主要通過樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進(jìn)行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目，共贏獲利，增加投資回報(bào)率。
再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴(kuò)股。加大綠化工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項(xiàng)目”，這些項(xiàng)目產(chǎn)品附加值高，投資回報(bào)率高。通過增資擴(kuò)股，使得注冊資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目的能力和總量。
最后，建立完善的人力資源系統(tǒng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬考核等體系)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)技能水平。對公司經(jīng)營管理者提供更大的能力發(fā)揮空間，使業(yè)務(wù)拓展和公司運(yùn)作更加靈活有效，并能夠及時(shí)調(diào)整運(yùn)作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創(chuàng)企業(yè)資金一直是公司發(fā)展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財(cái)務(wù)計(jì)劃管理平臺，使財(cái)務(wù)更加透明化、科學(xué)化地進(jìn)行管理，有效地分配公司各類財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，提升資金利用率和收益率。
幾種新聞客戶端比較
說起并讀新聞，筆者眼前浮現(xiàn)出幾個(gè)具有類似屬性的產(chǎn)品，浙江新聞、澎湃、網(wǎng)易新聞、今日頭條，筆者嘗試用圖將這兒個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作邏輯展示如下：
對這些產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)大致有兩個(gè)維度，其一是產(chǎn)品的基本屬性，其二是技術(shù)實(shí)現(xiàn)的基本方法。基本屬性層面，主要看其內(nèi)容選擇上，是媒體新聞內(nèi)容更重還是生活資汛內(nèi)容更重，更傾向于媒體產(chǎn)品還是資訊類信息產(chǎn)品，或者說是媒介屬性更重，還是平臺屬性更強(qiáng)；基本方法層面，主要看其以堅(jiān)持傳統(tǒng)的媒體生產(chǎn)方法為主還是更多使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，來實(shí)現(xiàn)新聞信息的生產(chǎn)和傳播。通過比較，我們能夠清楚看到這幾個(gè)產(chǎn)品在定位上的細(xì)分差異，媒體屬性最強(qiáng)的是浙江新聞，最弱的是今口頭條；浙江新聞更多繼承原有媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和方法，包括內(nèi)容生產(chǎn)模式以及推廣方式等，而今日頭條則完全是互聯(lián)網(wǎng)手法，通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的聚合。澎湃從自身媒體屬性出發(fā)，將自己的內(nèi)容生產(chǎn)能力通過一個(gè)新的渠道傳播出去，建立傳統(tǒng)傳播介質(zhì)和渠道之外的一個(gè)出口；而并讀新聞則是根據(jù)市場上泛用戶的資訊消費(fèi)需求，通過技術(shù)手段聚合整理并推送信息。
并讀新聞是什么
透過并讀新聞主管方領(lǐng)導(dǎo)、南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)副總編輯曹軻接受記者采訪時(shí)的談話，我們可以總結(jié)出并讀新聞的基本定位邏輯是：以泛用戶為中心，提供滿足用戶資訊信息消費(fèi)需求的平臺級產(chǎn)品。其核心的內(nèi)容出發(fā)點(diǎn)是以用戶需要的內(nèi)容為首選，通過技術(shù)手段進(jìn)行新聞資訊的聚合。
雖然并讀新聞的投資方有傳統(tǒng)媒體背景的南方都市報(bào)（以下簡稱“南都”），但南都只作為投資方，作為其內(nèi)容供應(yīng)的一部分而非全部，其定位絕非一個(gè)成熟媒體的官方客戶端產(chǎn)品。并讀新聞與南都內(nèi)部的南都APP也存在巨大的差異：前者是基于用戶中心資訊需求的平臺級產(chǎn)品，后者是基于傳統(tǒng)媒體內(nèi)容的新介質(zhì)和新渠道。
如果說南都APP是一個(gè)航行在內(nèi)河的運(yùn)砂船，那么，并讀新聞更像是航行在公海上的遠(yuǎn)洋貨輪。
這種定位是清晰可見的，我們從產(chǎn)品的外部表現(xiàn)就能夠清晰感知到，然而在表象對位之外，并讀新聞還需要承載另外一個(gè)重任，一個(gè)與本源定位沒有沖突卻更加艱巨的任務(wù)，那就是成為南都作為傳統(tǒng)媒體在全新媒體生態(tài)卜融合轉(zhuǎn)型的承載平臺。
在全新的媒體生態(tài)中，雖然媒體功能需求依然存在，但是以紙作為核心介質(zhì)進(jìn)行信息傳播的需求在迅速減少。曹軻先生也曾坦言，他很多時(shí)候都在思考一個(gè)問題，如果有一天南部不冉印刷報(bào)紙，那么曾經(jīng)優(yōu)秀的媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員、媒體運(yùn)營人員將如何繼續(xù)實(shí)現(xiàn)其自身的價(jià)值。
報(bào)紙沒有了，人還在，人去向何方，這是傳統(tǒng)媒體主政者需要思考的問題。微博、微信這種較輕的產(chǎn)品無法承載如此厚重的傳統(tǒng)媒體運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)能力，傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再是用戶消費(fèi)和時(shí)間留存的主要平臺，基于這兩點(diǎn)事實(shí)，一條全新的路徑選擇逐漸浮出水面。于是，新聞客戶端兒乎成為所有傳統(tǒng)媒體融合轉(zhuǎn)型首選的承載平臺。
并讀新聞如何創(chuàng)新運(yùn)作模式
多數(shù)人都清楚一個(gè)移動(dòng)端的客戶端產(chǎn)品是目前承載傳統(tǒng)媒體原有生產(chǎn)能力和商業(yè)模式存量的最好載體，然而如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)和建設(shè)，如何將這樣一個(gè)平臺級產(chǎn)品打造出來并與原有的體系有效銜接是一個(gè)難題。
經(jīng)歷了之前以PC互聯(lián)網(wǎng)為核心平臺的傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型和融合的1.0時(shí)代，多少內(nèi)部的變革阻力以及離心力，特別是體制機(jī)制的限制以及技術(shù)運(yùn)營能力的匱乏等，都導(dǎo)致了融合轉(zhuǎn)型嘗試的失敗。
如今，如何通過一種新型的運(yùn)作模式，包括在體制機(jī)制上的創(chuàng)新，來實(shí)現(xiàn)融合轉(zhuǎn)型新平臺的建設(shè)，成為媒體人必須面對的問題。并讀新聞雖然保持了傳統(tǒng)媒體主導(dǎo)的一些特性，但在實(shí)際運(yùn)作過程中擁有諸多創(chuàng)新性。
首先，并讀新聞的運(yùn)作主體與南都是資本合作關(guān)系，雙方身份是合資公司的股東，雖然辦公場所在報(bào)社大院，但并讀新聞所在公司南華智聞公司是獨(dú)立法人，特別是擁有獨(dú)立的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、完整的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立的董事會(huì)。
其次，并讀新聞的運(yùn)營完全按照市場化方式進(jìn)行，在人才招聘以及薪酬體系設(shè)計(jì)方面也區(qū)別于傳統(tǒng)媒體的技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門，完全去除了行政化的色彩。特別是在并讀新聞上線推廣過程中，選擇了直接用錢來換裝機(jī)量的市場化手法，而非通過傳統(tǒng)報(bào)紙版面印二維碼推廣的方式，在推廣渠道選擇上也完全選擇主流的應(yīng)用推廣渠道，包括百度應(yīng)用、騰訊應(yīng)用寶、360應(yīng)用商店等渠道。
再次，戰(zhàn)略布局層面、產(chǎn)品層面的核心決策權(quán)完全在南華智聞公司自身，其與南都之間的業(yè)務(wù)溝通通過行政手段的協(xié)調(diào)，最終落實(shí)到市場化的操作方式。南都只在內(nèi)容方向上嚴(yán)格把關(guān)，該管的管起來，該放手的都放手。
最后，在具體業(yè)務(wù)層面，采取對等的業(yè)務(wù)互助方式，而非絕對的從屬關(guān)系。南都的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)保持優(yōu)質(zhì)內(nèi)容向并讀新聞的輸出，并讀新聞會(huì)將用戶的反饋信息，包括閱讀行為數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)化信息反饋給南都采編團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)了傳統(tǒng)媒體內(nèi)容生產(chǎn)與市場需求的接軌，從根本上提升了傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容生產(chǎn)效率。
此外，并讀新聞作為承載南都媒體融合轉(zhuǎn)型的核心平臺產(chǎn)品，其工作機(jī)制效仿了國內(nèi)一些公司成功的模式，通過與市場化機(jī)構(gòu)合資合作，建立起與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)擁有一定業(yè)務(wù)合作關(guān)系的獨(dú)立法人實(shí)體，并進(jìn)行獨(dú)立產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)運(yùn)營，再通過傳統(tǒng)媒體資源和業(yè)務(wù)的合作和導(dǎo)人方式，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的媒體融合，而非完全從傳統(tǒng)媒體體系內(nèi)部進(jìn)行所謂的創(chuàng)新。
先異地新建新規(guī)則、新生態(tài)模式下的新業(yè)務(wù)產(chǎn)品，再將老業(yè)務(wù)的人和資源漸進(jìn)式地注入到新業(yè)務(wù)中，這才是當(dāng)下靠譜的媒體融合路徑。
并讀新聞的核心競爭力和想象空間
并讀新聞的核心競爭力還在于其平臺級產(chǎn)品屬性以及社交平臺的特征，在營銷模式上采用了顛覆式的讀賺天下模式，打破傳統(tǒng)廣告商業(yè)模式的利益分配格局，通過南都的媒體背景進(jìn)行增值背書，最終商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)完全基于并友社群的爆發(fā)。其想象空間和商業(yè)模式的設(shè)計(jì)源自傳統(tǒng)媒體的廣告商業(yè)模式，卻又高于一般意義上的廣告商業(yè)模式，最終回歸到社群經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的體系之中。
讀賺天下
“讀賺天下”是并讀新聞一個(gè)賣點(diǎn)，通過分享產(chǎn)品廣告收入的方式，吸引用戶的參與互動(dòng)，最終顛覆式地改變傳統(tǒng)媒體廣告商業(yè)模式中的利益分配機(jī)制，改變支撐這一商業(yè)模式根基的普通用戶無法直接獲益的痛點(diǎn)，通過廣告收入二次分配、利益共享模式，最終實(shí)現(xiàn)普通用戶權(quán)利的提升，使用戶的主人翁意識更加強(qiáng)烈。
互聯(lián)網(wǎng)改變我們生活的根源，在于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)步對于社會(huì)個(gè)體的賦權(quán)。傳統(tǒng)媒體的廣告商業(yè)模式中，普通用戶貢獻(xiàn)點(diǎn)擊，卻不能直接受益，免費(fèi)為媒體打工的局面在互聯(lián)網(wǎng)賦權(quán)的大背景下是無法繼續(xù)維持的。因此，順應(yīng)這種形勢變化的“讀賺天下”模式具有顛覆性的創(chuàng)新價(jià)值。
目前，“讀賺天下”模式雖然也受到了諸多批評，包括能否持續(xù)下去，能否提高現(xiàn)金分成的額度以及兌換商城產(chǎn)品種類太少等，但這種充滿了互聯(lián)網(wǎng)精神的營銷手法，具有明顯顛覆式創(chuàng)新的營銷模式，已經(jīng)被更為廣泛的用戶所接納，兩個(gè)月不到，近500萬的下載量和近乎于40%的日活率已經(jīng)說明了這一點(diǎn)。
南都背書
南都的背書，雖然在內(nèi)容供應(yīng)量、技術(shù)實(shí)現(xiàn)支撐等方面對于并讀新聞的直接貢獻(xiàn)看起來還微不足道，但是媒體背景的存在，完成了并讀新聞技術(shù)驅(qū)動(dòng)、UGC為主、PGC背書的資訊信息生產(chǎn)和服務(wù)提供的能力，也為其在資本市場上的溢價(jià)提供了強(qiáng)有力的保障。未來，南都傳統(tǒng)采編力量轉(zhuǎn)型完成之后的支撐力量，是并讀新聞開拓區(qū)域市場，進(jìn)行信息和服務(wù)落地的重要實(shí)踐主體。
并友“發(fā)并”
廣告商業(yè)模式只是一個(gè)切人口，而真正的商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要的是并讀新聞完成平臺級產(chǎn)品打造，實(shí)現(xiàn)資訊服務(wù)平臺的產(chǎn)品定位之后，讓社交屬性明顯的用戶――并友在并友圈進(jìn)行全新的商業(yè)模式嘗試，讓并友“發(fā)并”才是真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)玩法。
在曹軻先生看來，真正能夠?qū)崿F(xiàn)并讀新聞未來商業(yè)價(jià)值的，除了目前能支撐其大部分運(yùn)營成本開支的廣告收入之外，平臺級產(chǎn)品之上的并友社群的建立，基于并友社群之上商業(yè)模式的開發(fā)和挖掘，成為潛力無限的發(fā)展方向。
綜觀并讀新聞的整體戰(zhàn)略布局，基于用戶（而非傳統(tǒng)媒體的存量讀者）資訊消費(fèi)需求的滿足是產(chǎn)品的入口，讀賺模式利益共享機(jī)制是重要的營銷手段和核心競爭力之一，基于用戶資訊提供和營銷而建立起來的平臺級產(chǎn)品是重要的支撐，最終并友“發(fā)并”網(wǎng)聚人的力量才是核心商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的終點(diǎn)。
在曹軻先生眼中，當(dāng)并友真正“發(fā)并”那天，并讀新聞可以很快實(shí)現(xiàn)眾籌等模式，可以讓并友在短時(shí)間內(nèi)眾籌建立一所希望小學(xué)，眾籌一件大型家電，并在并友圈進(jìn)行二次分配，基于并友圈細(xì)分用戶需求的挖掘和運(yùn)營又帶來無限的想象空間。
傳統(tǒng)媒體廣告商業(yè)模式的承載平臺只是一個(gè)起點(diǎn)，基于并友社群“發(fā)并”的社群經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的商業(yè)模式創(chuàng)新，才是并讀新聞發(fā)展的最終歸宿。
展望并讀
“讀賺天下”火了一把之后，后續(xù)并讀新聞1.2版本將全面接入南都的原創(chuàng)內(nèi)容，這種以并讀平臺為核心內(nèi)容輸出渠道的模式，改變微博、微信簡訊搶先、報(bào)紙?jiān)诤蟮墓ぷ鳈C(jī)制，而是所有南都的內(nèi)容生產(chǎn)和輸出都以并讀為第一平臺，再基于對用戶反饋數(shù)據(jù)信息的加工，形成微博、微信以及報(bào)紙版面符合其目標(biāo)用戶定位的內(nèi)容輸出。此舉也將真正改變傳統(tǒng)媒體內(nèi)容采編生產(chǎn)的固有流程。基于南都媒體背書以及并友圈的再次升級，并讀新聞在1.2版本中將真正開始其商業(yè)模式的探索之路，并讀新聞的真正面目也會(huì)逐步浮出水面。
眾多CMMB產(chǎn)品制造商和內(nèi)容運(yùn)營商也很委屈。作為一個(gè)市場商業(yè)化的產(chǎn)物，要想推動(dòng)CMMB產(chǎn)品的快速普及和長期發(fā)展，必須要建立一套完善的盈利體系。天下永遠(yuǎn)沒有免費(fèi)的午餐，如何通過收費(fèi)后進(jìn)一步完善產(chǎn)品內(nèi)容和商業(yè)模式，吸引更多的企業(yè)和商家參與進(jìn)來，讓消費(fèi)者享受到更多CMMB帶來的樂趣，“從長遠(yuǎn)來看，從免費(fèi)向收費(fèi)是CMMB產(chǎn)品快速做大必經(jīng)的一道檻。”一位企業(yè)負(fù)責(zé)人說。
另有消息稱，CMMB移動(dòng)廣播衛(wèi)星發(fā)射計(jì)劃將再度推后，發(fā)射時(shí)間表尚無明確。這無疑給原本就不被人們看好的CMMB手持電視雪上加霜。肩負(fù)中國“自主知識產(chǎn)權(quán)標(biāo)準(zhǔn)”市場化運(yùn)營重任的CMMB，如何在當(dāng)前商業(yè)環(huán)境下找到成熟的商業(yè)模式，已成為CMMB當(dāng)前發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
行業(yè)觀察家指出，在今后3—5年內(nèi)，如果CMMB手持電視還無法形成大規(guī)模的市場化銷售，找不到明確的商業(yè)模式，極有可能被市場淘汰，成為像小靈通一樣的類短命產(chǎn)品。
盈利模式之痛
CMMB，又稱中國移動(dòng)多媒體廣播，是由我國自主研發(fā)的面向手機(jī)、MP4、數(shù)碼相機(jī)、筆記本電腦、PDA等移動(dòng)終端的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。2006年，國家廣電總局正式頒布了中國移動(dòng)多媒體廣播(又稱手持電視)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確定采用我國自主研發(fā)的移動(dòng)多媒體廣播標(biāo)準(zhǔn)。
去年，北京奧運(yùn)會(huì)的成功召開無疑為CMMB手持電視的發(fā)展打開了一扇市場化推廣的窗口。在國家廣電總局的大力推動(dòng)下，坐擁眾多電視節(jié)目資源的CMMB手持電視開始進(jìn)入市場化推廣階段。
記者獲悉，為了集中各項(xiàng)資源在短期內(nèi)快速推動(dòng)這一新產(chǎn)品的市場銷售，國家廣電總局還專門成立了中廣衛(wèi)星移動(dòng)廣播有限公司，負(fù)責(zé)圍繞CMMB手持電視的各項(xiàng)運(yùn)營工作。在市場層面上，中廣傳播統(tǒng)一了CMMB的產(chǎn)品標(biāo)識、技術(shù)授權(quán)和商業(yè)化推廣等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。
頗為尷尬的是，由于長期以來我國廣電系統(tǒng)內(nèi)部因利益分割問題，在中央廣電、省級廣電、市級廣電體系下均建立獨(dú)立運(yùn)營的公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仉娨暪?jié)目的運(yùn)營和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)。在公司架構(gòu)上，國家、省市廣電網(wǎng)絡(luò)公司之間并不存在直接的上下級關(guān)系，各地廣電公司均以商業(yè)化模式為前提，參與和推動(dòng)一些新產(chǎn)品，自負(fù)盈虧。
據(jù)了解，在CMMB手持電視的推廣中，中廣傳播及相關(guān)產(chǎn)品制造商在很大程度上受制于各地開通CMMB信號和電視節(jié)目內(nèi)容的速度。同時(shí)，一些地區(qū)性的廣電公司在前期完成基戰(zhàn)建設(shè)等投入后，必然會(huì)展開收費(fèi)等盈利項(xiàng)目。
行業(yè)觀察家馮洪江指出，在手持電視上，國內(nèi)企業(yè)還沒有找到一條好的盈利模式。內(nèi)容收費(fèi)后，直接將各地廣電公司與產(chǎn)品制造商置于對立面上。一方面，各地廣電公司雖然可通過內(nèi)容收費(fèi)來盈利，但如果這一產(chǎn)品的市場化規(guī)模小，那收費(fèi)就會(huì)變成雞肋；另一方面，免費(fèi)且隨時(shí)隨時(shí)收看電視節(jié)目，是眾多手持電視制造商推廣產(chǎn)品的最大賣點(diǎn)。一旦收費(fèi)，這一賣點(diǎn)的吸引力就大減。如何推動(dòng)這一產(chǎn)品面向更多人群的普及，還需要尋找新賣點(diǎn)。
跳出困境找機(jī)會(huì)
記者注意到，當(dāng)前CMMB手持電視最大的市場化應(yīng)用，主要集中在與手機(jī)企業(yè)的合作、在手機(jī)中嵌入CMMB的功能模塊、巧妙地切入到在中國消費(fèi)人群占據(jù)最多的領(lǐng)域。同時(shí)，還有一些MP4數(shù)碼企業(yè)，也在推動(dòng)CMMB手持電視的發(fā)展。
不過，現(xiàn)階段CMMB手持電視的市場化仍處在初級階段，特別是在手機(jī)電視融合上，目前的合作企業(yè)只有海信、聯(lián)想等國內(nèi)企業(yè)，占據(jù)中國手機(jī)市場半壁江山的諾基亞、三星、摩托羅拉等企業(yè)，并沒有參與。此外，戴爾、惠普、佳能、索尼等外資電腦巨頭，現(xiàn)階段也沒有針對CMMB標(biāo)準(zhǔn)推出相應(yīng)的功能和產(chǎn)品。
業(yè)內(nèi)人士透露，由于CMMB是中國自主研發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，短期內(nèi)還沒有得到這些外資手機(jī)通訊、電腦數(shù)碼等企業(yè)的參與和響應(yīng)。如果外資企業(yè)不參與CMMB產(chǎn)品的推廣與應(yīng)用，將極大制約這一市場快速普及。
除了產(chǎn)品制造商和推廣者隊(duì)伍少，來自于上游的節(jié)目內(nèi)容也不完善。目前，全國主要城市的CMMB基站建設(shè)以及相關(guān)電視節(jié)目內(nèi)容的開放和推廣，都處在發(fā)展初期。由于網(wǎng)絡(luò)不完全，許多地區(qū)的消費(fèi)者根本不會(huì)購買這一產(chǎn)品。而一部分已經(jīng)可以收看移動(dòng)廣播電視的城市，由于節(jié)目內(nèi)容源少，也無法吸引更多的人群。
關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動(dòng)力
引言
商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評論》研究報(bào)告指出，在20世紀(jì)后四分之一時(shí)間跨度內(nèi)，新入圍世界財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的（Mark W，2008）。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究是該領(lǐng)域的熱點(diǎn)。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究，國外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動(dòng)學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機(jī)會(huì)學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的驅(qū)動(dòng)因素，并沒有說明這些驅(qū)動(dòng)因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動(dòng)因素可能存在差異這一現(xiàn)實(shí)；三是這些國外研究缺少實(shí)證分析，故其研究結(jié)論在我國的適應(yīng)性值得商榷。
本研究以國內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的理論架構(gòu)，運(yùn)用AMOS對調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)和模型擬合度分析。從實(shí)證角度分析國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素，以推動(dòng)我國零售企業(yè)的競爭力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
研究假設(shè)
（一）市場機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新有時(shí)是為了抓住特定的市場機(jī)會(huì)而進(jìn)行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟(jì)倒退時(shí)期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機(jī)提供的機(jī)會(huì)重新煥發(fā)生機(jī)。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國家能夠扎下根來、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)并對母公司的商業(yè)模式進(jìn)行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實(shí)存在某種關(guān)系。基于此，本研究提出假設(shè)H1：市場機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新
技術(shù)推動(dòng)學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿χ弧ambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對此進(jìn)行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿ΑｋS后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實(shí)了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動(dòng)生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力之一的觀點(diǎn)。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對其商業(yè)模式的進(jìn)化和創(chuàng)新確實(shí)功不可沒。可見，新技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個(gè)領(lǐng)域可以得到證實(shí)。基于此，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（三）競爭與商業(yè)模式創(chuàng)新
競爭加劇會(huì)攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業(yè)不得不對原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。2006年IBM對世界范圍內(nèi)765個(gè)公司高管進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競爭會(huì)給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論。基于此，本研究提出假設(shè)H3：競爭驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)高管的支持和參與。通過對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿Γ邮苷{(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人EIU的研究報(bào)告指出，超過50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來1-2年內(nèi)他們會(huì)對目前的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競爭優(yōu)勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點(diǎn)，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達(dá)70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
根據(jù)上述四個(gè)假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架中，包含四個(gè)外潛變量—市場機(jī)會(huì)、新技術(shù)、競爭和企業(yè)高管和一個(gè)內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個(gè)潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進(jìn)一步通過其觀測變量進(jìn)行量化處理。
為檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對模型的適配程度進(jìn)行評估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評價(jià)假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計(jì)了里克特5點(diǎn)量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計(jì)3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問題進(jìn)行了電子郵件/紙質(zhì)問卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗(yàn)結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數(shù)估計(jì)中，沒有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個(gè)外潛變量對內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說明外潛變量對內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個(gè)理論假設(shè)的符號相同。通過AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計(jì)的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見圖2）。
研究結(jié)果分析
根據(jù)模型擬合結(jié)果對假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達(dá)到顯著性水平，上述四個(gè)假設(shè)全部獲得通過。從驅(qū)動(dòng)效應(yīng)來看，對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)基本因素中，市場機(jī)會(huì)對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進(jìn)步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動(dòng)作用最小，系數(shù)僅為0.07。
（一）新技術(shù)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)作用
新技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說明新技術(shù)對國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，但驅(qū)動(dòng)效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動(dòng)論有較大出入。可見，新技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中并沒有那么重要。這也驗(yàn)證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。
（二）市場機(jī)會(huì)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用
市場機(jī)會(huì)對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說明國內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中最重視對市場機(jī)會(huì)的把握。零售企業(yè)更傾向于通過市場細(xì)分和對客戶價(jià)值主張的識別，深度開發(fā)和挖掘市場機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
市場機(jī)會(huì)往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當(dāng)市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時(shí)，這種市場機(jī)會(huì)往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會(huì)逐漸減少，這時(shí)市場機(jī)會(huì)就會(huì)被識別和挖掘出來，從而推動(dòng)企業(yè)開發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設(shè)計(jì)時(shí)尚的視聽設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務(wù)來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價(jià)非常敏感的低端市場空白點(diǎn)，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機(jī)會(huì)的深度挖掘和識別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。
（三）競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用
競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素中位列第二，僅次于市場機(jī)會(huì)。這說明，競爭有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進(jìn)。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國，因?yàn)槊绹且粋€(gè)高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場不發(fā)達(dá)、行政色彩強(qiáng)烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業(yè)高管對零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯
企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07。可見企業(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個(gè)問題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時(shí)也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險(xiǎn)，以及由此需要付出的時(shí)間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時(shí)，他們因?yàn)閷ι虡I(yè)模式創(chuàng)新并無多大動(dòng)機(jī)和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會(huì)為了維護(hù)既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動(dòng)力的研究結(jié)論有較大出入。
研究結(jié)論、建議及展望
在國外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了實(shí)證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場機(jī)會(huì)及競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用的國內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。
針對上述研究結(jié)論，從實(shí)踐角度對我國零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點(diǎn)建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進(jìn)步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動(dòng)論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點(diǎn)應(yīng)該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點(diǎn)，以“顧客價(jià)值主張”為核心，通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動(dòng)作用，國家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個(gè)開放度更高、競爭更激烈的市場機(jī)制或環(huán)境，以促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、個(gè)人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。
“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力”是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素與行業(yè)之間關(guān)系的實(shí)證分析，以促進(jìn)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競爭、市場機(jī)會(huì)、技術(shù)及高管四因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場結(jié)構(gòu)、組織形式等對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用進(jìn)行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素領(lǐng)域的深化研究。
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自國內(nèi)光伏電站開建以來，融資難題便如影隨形，并逐漸成為光伏電站開發(fā)的主要限制因素之一。目前，光伏企業(yè)建設(shè)光伏電站，主要通過銀行貸款的方式來進(jìn)行融資。
“光伏電站資金占用比較大，且回收期長，目前中國只有少數(shù)幾個(gè)銀行能夠提供十年甚至十五年以上長期貸款，民間資本不愿進(jìn)入。”中國可再生能源學(xué)會(huì)副理事長孟憲淦告訴《能源》記者，“貸款利率比較高，增加了企業(yè)的融資成本。再加上銀行貸款門檻高，需要對貸款額提供等額擔(dān)保，加大了融資的困難程度。”
而且，中國整體的融資環(huán)境不佳，融資結(jié)構(gòu)也不合理。中國能源經(jīng)濟(jì)研究院光伏研究中心主任紅煒分析道：“在目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及現(xiàn)行的金融監(jiān)管政策下，在銀行貸款之外，多種融資形式如股權(quán)融資和債券融資，都已不具備可操作的前提。”
相較于國有企業(yè)來說，民營企業(yè)融資的難度更大。“經(jīng)過這幾年的產(chǎn)業(yè)整合，民營企業(yè)可用于抵押的資產(chǎn)包括一些擔(dān)保都已經(jīng)用完了。”紅煒解釋說。
針對融資難題，今年3月以來，國家陸續(xù)出臺了一系列支持政策，尤其是8月出臺的《關(guān)于支持分布式光伏發(fā)電融資服務(wù)的意見》，在貸款年限和利率上都給予了優(yōu)惠措施。融資情況正在好轉(zhuǎn)，但困境猶存。
新模式
據(jù)《能源》雜志記者了解，通常情況下，融資都是在電站建設(shè)完成之后才進(jìn)行的，目前正在探索中的新融資模式也大多如此，如資產(chǎn)證券化和融資租賃模式。
紅煒介紹道：“國內(nèi)光伏電站的資產(chǎn)證券化融資就是把已建成的光伏電站作為基礎(chǔ)資產(chǎn)（既有資產(chǎn)），把光伏電站的未來收益做成資產(chǎn)包，在融資市場上進(jìn)行出售來獲取資金，再進(jìn)行下一個(gè)光伏電站的投資建設(shè)。這是一種滾動(dòng)式發(fā)展方式。”紅煒還補(bǔ)充說，做資產(chǎn)證券化的前提是必須有基礎(chǔ)資產(chǎn)，即光伏電站，而且該光伏電站必須是沒抵押的。目前這種模式正在探討之中。
與資產(chǎn)證券化融資模式相似的還有融資租賃模式。這種模式將已建成電站的未來收益作為抵押，從銀行或者投資公司獲取電站建設(shè)所需的貸款。
國電光伏市場與規(guī)劃發(fā)展中心項(xiàng)目經(jīng)理朱亞楠說，國內(nèi)的融資租賃模式是通過借鑒國外經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的，但實(shí)際上它與國外融資租賃的方法、模式還不是完全統(tǒng)一，或者可以稱之為中國式的融資租賃模式。
這種融資模式以前往往是針對金太陽工程項(xiàng)目來說的，在金太陽項(xiàng)目里用得比較多。當(dāng)前階段國內(nèi)分布式發(fā)電項(xiàng)目還沒有大面積展開，分布式電站將采用何種融資方式尚在摸索中。
目前，國電光伏正在嘗試另外一種融資模式。“首先，光伏電站要具備建設(shè)施工條件，即拿到了路條，并且經(jīng)過詳細(xì)測算電站能夠擁有的收益率，等待開工建設(shè)，企業(yè)就可以邀請第三方進(jìn)行融資，或者第三方參與建設(shè)，等于是BT（建設(shè)-轉(zhuǎn)讓）或BOT（建設(shè)-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓）模式的延續(xù)。”這種融資模式被稱為第三方融資模式。
朱亞楠說，“如果投資方投資額度達(dá)到一定程度，將來電站可以直接由投資方持有，也可以建設(shè)企業(yè)代為運(yùn)營。如果建設(shè)企業(yè)投資一部分，第三方投資一部分的話，就可以采取這種形式。例如，電站前幾年的運(yùn)營期歸建設(shè)方所有，建設(shè)企業(yè)收回預(yù)期收益資金，再把電站轉(zhuǎn)給第三方投資商。”這里需要強(qiáng)調(diào)的是，第三方融資模式并非僅限于中小型分布式光伏發(fā)電項(xiàng)目，大型光伏地面電站也可以采用，只不過后者會(huì)要求投資商的背景實(shí)力雄厚一些。
有相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其實(shí)光伏融資模式與商業(yè)模式之間并沒有一條很清晰的界限，有些模式是商業(yè)模式，但細(xì)究里面資金融通情況的話，它又可以算是融資模式。
據(jù)本刊記者最新了解到的消息，目前已出現(xiàn)一種新型融資（合作）模式，它不需要去尋找融資渠道，而是通過光伏合作組織或聯(lián)盟內(nèi)部多家企業(yè)的合作，直接利用企業(yè)各自擁有的產(chǎn)品、技術(shù)，共同參與電站建設(shè)。
實(shí)際上，這種融資（合作）模式并沒有真正進(jìn)行資金融通，相當(dāng)于光伏電站建設(shè)所需資金是由多家企業(yè)墊付的，各企業(yè)有產(chǎn)品的出產(chǎn)品，有技術(shù)的出技術(shù)，聯(lián)合起來建設(shè)光伏電站。比如，有企業(yè)負(fù)責(zé)地勘及施工建設(shè)，有企業(yè)負(fù)責(zé)組件和EPC建設(shè)，也有企業(yè)負(fù)責(zé)逆變器、監(jiān)控設(shè)備等電站的輔助耗材。幾家企業(yè)聯(lián)合把電站建設(shè)起來之后，由投資企業(yè)收購電站，把電站拿到交易平臺上賣掉。這種模式充分發(fā)揮了企業(yè)各自的優(yōu)勢，可以縮短電站建設(shè)及銷售的周期，也減少了企業(yè)投資光伏電站的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)成本。
規(guī)模化障礙
據(jù)《能源》雜志記者多方了解得知，盡管有多種新融資模式逐漸進(jìn)入人們視線，但是，在國內(nèi)創(chuàng)新發(fā)展新型融資模式面臨的風(fēng)險(xiǎn)很多，難度較大。
目前光伏企業(yè)、投資者對光伏產(chǎn)業(yè)本身的認(rèn)識便有所偏差。孟憲淦認(rèn)為，國內(nèi)光伏發(fā)電要先規(guī)模化，再市場化，最后達(dá)到商品化。“現(xiàn)在政府做光伏發(fā)電，第一考慮的是先規(guī)模化，只有規(guī)模化了才能讓大家看到希望，覺得它還是有發(fā)展前景的。只有到了規(guī)模化，我們下一步才能做政策推動(dòng)的市場化，在市場化過程中逐漸擴(kuò)大應(yīng)用范圍，由現(xiàn)在集中的工業(yè)園區(qū)、開發(fā)區(qū)發(fā)展到機(jī)關(guān)、事業(yè)、單位、學(xué)校、醫(yī)院、農(nóng)村、家庭等等，然后在市場化的過程中不斷依靠科技進(jìn)步來降低成本，直到平價(jià)了不要補(bǔ)貼了，這個(gè)時(shí)候才進(jìn)入到第三個(gè)階段，就是商品化了。”
按照孟憲淦的三個(gè)階段理論，國內(nèi)光伏業(yè)剛剛起步，正處于初級規(guī)模化階段，市場尚未成熟，規(guī)模小，價(jià)格高；且目前國內(nèi)對光伏的定位還是戰(zhàn)略性的新興產(chǎn)業(yè)，處于培育發(fā)展的階段，還要靠政策來推動(dòng)，所以，“各方是否看好光伏業(yè)的發(fā)展還存在著很大的分歧和爭議。在投資融資方面存在的問題，應(yīng)該再深入加強(qiáng)調(diào)查研究，找到比較好的、適合中國國情的融資模式。”孟憲淦說。
而且，此前國內(nèi)光伏業(yè)的負(fù)面報(bào)道較多，比如說惡性競爭、產(chǎn)品質(zhì)量不好、龍頭企業(yè)資金鏈斷裂等等，尤其歐盟“雙反”后關(guān)于光伏企業(yè)的負(fù)面新聞很多，致使一些沒有涉足新能源行業(yè)、不了解新能源的投資方對光伏產(chǎn)業(yè)沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識，產(chǎn)生了觀望態(tài)度，對新能源的信心不是很足，投資熱情不是很高漲，一定程度上限制了融資模式的創(chuàng)新。
另外，金融機(jī)構(gòu)與投資方對國企與民企的態(tài)度區(qū)別，也是新融資模式難以推廣的原因之一。以第三方融資模式為例，它對國企、央企十分友好，而民企則基本上不大可行。因?yàn)橹袊夥髽I(yè)的壽命大概在十年左右，投資方會(huì)對企業(yè)是否會(huì)倒閉，或者項(xiàng)目能否建成等問題存有顧慮。而國營性的企業(yè)即使倒閉，還有上家公司可以追究，投資方的顧慮會(huì)少很多。
那么什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種包含了一系列經(jīng)營要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)在經(jīng)營管理上的商業(yè)邏輯，或者說為客戶創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)邏輯。從這一概念可以看出，商業(yè)模式具有以下四個(gè)特點(diǎn)：
一是整體性。即一種商業(yè)模式需要產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、服務(wù)等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨(dú)構(gòu)成；二是系統(tǒng)性。商業(yè)模式是一個(gè)商業(yè)體系，這個(gè)體系既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，又體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營特色，還體現(xiàn)利潤實(shí)現(xiàn)途徑；三是主題性。商業(yè)模式應(yīng)該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業(yè)零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購與平價(jià)銷售形式、 Dell電腦的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，初步形成了自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢；四是關(guān)聯(lián)性。商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)，并確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張。
為什么一些強(qiáng)勢品牌或者頗具規(guī)模的企業(yè)也會(huì)失敗？拋開非經(jīng)營性因素，就是因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展到一定階段后，不知道去尋找、創(chuàng)新商業(yè)模式，還在延續(xù)老的商業(yè)模式。有專家在談到企業(yè)創(chuàng)新時(shí)說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實(shí)際上這也是筆者所要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，即企業(yè)要善于進(jìn)攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會(huì)為競爭對手打敗。不斷地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個(gè)品牌持續(xù)成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業(yè)發(fā)展的“動(dòng)成長理論”，即“動(dòng)成長所反映的是一個(gè)企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動(dòng)適應(yīng)并做出改變的機(jī)制”。無疑這對于一個(gè)挑戰(zhàn)品牌具有重要意義，當(dāng)強(qiáng)勢品牌的一種商業(yè)模式老化之時(shí)，就是挑戰(zhàn)品牌以一種新模式進(jìn)攻的最佳時(shí)機(jī)。
商業(yè)模式就是生產(chǎn)力，是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。商業(yè)模式的競爭力在于其創(chuàng)造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產(chǎn)方式，并且這種方式更具挑戰(zhàn)性與先進(jìn)性，對于消費(fèi)品來說是生活方式，對于工業(yè)品來說則是一種生產(chǎn)方式。其實(shí)這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產(chǎn)方式已為業(yè)界所認(rèn)可，但是要知道一種品牌產(chǎn)品或服務(wù)只有在特定的商業(yè)模式下才能把這種生活方式或生產(chǎn)方式的魅力發(fā)揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費(fèi)者的生活方式是不同的，為客戶創(chuàng)造的價(jià)值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產(chǎn)品。
商業(yè)模式競爭是一場“系統(tǒng)戰(zhàn)”
在此筆者強(qiáng)調(diào)過一個(gè)觀點(diǎn)：商業(yè)模式的客戶價(jià)值是其成功的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)為客戶提供預(yù)期的生活方式或生產(chǎn)方式，必須通過商業(yè)模式把各種經(jīng)營管理要素整合到特定的“環(huán)境“之中，這個(gè)“環(huán)境”就是“客戶價(jià)值”，即各種經(jīng)營要素要向客戶價(jià)值回歸（如圖1）。
商業(yè)模式競爭離不開產(chǎn)品創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，因?yàn)閷θ魏我环N新的生活方式或生產(chǎn)方式而言，其物質(zhì)功能都要由產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實(shí)他們賣的已經(jīng)不是一樣的東西了，諸如在銷售環(huán)境、銷售方式、銷售價(jià)格、延伸服務(wù)等方面已經(jīng)存在著很大的差異。實(shí)際上產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新往往能為商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發(fā)、低價(jià)銷售、自助消費(fèi)”為特征，這就需要從商品上進(jìn)行配合，即采取大包裝產(chǎn)品，放棄小包裝產(chǎn)品或者單包包裝產(chǎn)品。
在過去，許許多多的企業(yè)吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產(chǎn)品或服務(wù)差異化不足甚至同質(zhì)化的基礎(chǔ)之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結(jié)果成功往往是短暫的，并沒有得到企業(yè)所預(yù)期的長期利益，實(shí)際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業(yè)為獲得長久的競爭利益，應(yīng)該謀求在產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新前提下的商業(yè)模式化創(chuàng)新，這才是長久之計(jì)。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產(chǎn)品的定制模式，再與其高效的直銷模式結(jié)合起來，做到了客戶價(jià)值（好品質(zhì)、低成本、優(yōu)服務(wù)、高效率）最大化，結(jié)果才長期在PC市場獨(dú)領(lǐng)。
圖1
客戶價(jià)值是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵
一種優(yōu)秀的商業(yè)模式，首先考慮的不應(yīng)是能給企業(yè)帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業(yè)在經(jīng)營上張口閉口必言“市場導(dǎo)向”，可“市場導(dǎo)向”是一個(gè)很模糊的概念，準(zhǔn)確地講應(yīng)該是“客戶需求導(dǎo)向”。實(shí)際上，一種商業(yè)模式所提供的生活方式或生產(chǎn)方式能否得到客戶響應(yīng)，關(guān)鍵在于其是否符合客戶價(jià)值。
那么什么是客戶價(jià)值？可以理解為客戶在你提供的商業(yè)模式下為獲得這種生活方式或生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的投入產(chǎn)出比。還有一個(gè)更為確切的概念即客戶讓渡價(jià)值，就是客戶所獲得的“價(jià)值產(chǎn)出”與“成本投入”的差值。對于挑戰(zhàn)品牌來說，如果能夠比其他品牌創(chuàng)造更大的客戶讓渡價(jià)值，實(shí)際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計(jì)算機(jī)為客戶提供的是功能價(jià)值，即計(jì)算機(jī)能夠提供運(yùn)算、文字處理、辦公自動(dòng)化等強(qiáng)大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計(jì)算機(jī)為用戶提供的卻是用戶價(jià)值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個(gè)性化價(jià)值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業(yè)模式最獨(dú)到的地方。對于移動(dòng)通信行業(yè)，由于基本服務(wù)的差距越來越小，中國聯(lián)通與中國移動(dòng)之間的比拼已經(jīng)集中于兩點(diǎn)：增值服務(wù)與細(xì)分服務(wù)。對于增值服務(wù)，實(shí)際上就是在比拼客戶價(jià)值；對于細(xì)分服務(wù)，則是在比拼價(jià)值，通過更為個(gè)性化的服務(wù)，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個(gè)品牌只有在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提品時(shí)以顧客為導(dǎo)向，為客戶提供超越競爭對手的價(jià)值，把客戶從競爭對手及領(lǐng)導(dǎo)品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價(jià)值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源。最后請大家記住“一點(diǎn)點(diǎn)”，在為客戶的價(jià)值創(chuàng)造上一定要比競爭對手多那么“一點(diǎn)點(diǎn)”！
商業(yè)模式要能克服競爭對手的弱點(diǎn)
挑戰(zhàn)品牌如果與領(lǐng)導(dǎo)品牌的商業(yè)模式一致就很難顛覆領(lǐng)導(dǎo)品牌，除非領(lǐng)導(dǎo)品牌在經(jīng)營上犯了大錯(cuò)誤，實(shí)際上競爭對手的最大弱點(diǎn)就在于其與客戶相脫節(jié)之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業(yè)總是善于尋找挑戰(zhàn)、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產(chǎn)品線“短缺”（即產(chǎn)品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價(jià)營銷束縛了消費(fèi)潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務(wù)效率低下……
在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)就應(yīng)該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時(shí)代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個(gè)原有的經(jīng)營規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。
我們都知道攜程網(wǎng)，正是因?yàn)樗拇嬖谧尯芏嗦眯猩缡チ藘r(jià)值！攜程旅行網(wǎng)現(xiàn)已發(fā)展成為中國最大的集賓館預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預(yù)訂的國內(nèi)外星級酒店多達(dá)2100多家，遍布國內(nèi)外二百余個(gè)城市。攜程還建成了目前中國最大的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國的35個(gè)大中城市。此外，攜程推出的以“機(jī)票加酒店”為主的度假游業(yè)務(wù)為中國旅游行業(yè)的發(fā)展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務(wù)，它所提供的信息服務(wù)一方面使全國的旅行者能及時(shí)找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價(jià)格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費(fèi)者，而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。攜程未來商業(yè)模式是提供旅游、機(jī)票和酒店的一站式服務(wù)，其業(yè)務(wù)是最傳統(tǒng)的旅游服務(wù)業(yè)，靠收費(fèi)作為經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
偉大的科學(xué)家牛頓曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠(yuǎn)一些，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏稀！比绻粋€(gè)企業(yè)能夠站在競爭對手的肩膀上去設(shè)計(jì)商業(yè)模式，那就能比競爭對手看得更遠(yuǎn)，走得也會(huì)更遠(yuǎn)。既然有領(lǐng)導(dǎo)品牌這個(gè)標(biāo)桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業(yè)模式市場化需要戰(zhàn)略保駕護(hù)航
商學(xué)大師邁克爾?波特指出：“戰(zhàn)略的主要目標(biāo)應(yīng)該是從投資中獲得回報(bào)。”利潤是公司戰(zhàn)略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰(zhàn)略的有效。商業(yè)模式也可以理解為企業(yè)的賺錢方式，包括企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略定位、獨(dú)特的市場營銷方式和獨(dú)特的競爭策略等，商業(yè)模式所要解決的是企業(yè)贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰(zhàn)略主要通過商業(yè)模式來實(shí)現(xiàn)，而商業(yè)模式需要戰(zhàn)略來保駕護(hù)航，需要在核心上的堅(jiān)持。
隨著中國白酒整體性進(jìn)入到結(jié)構(gòu)調(diào)整期，貴州茅臺集團(tuán)千億商業(yè)藍(lán)圖很快成為一樁“懸案”！茅臺集團(tuán)能夠如期實(shí)現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？茅臺如何調(diào)整股份公司與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以重構(gòu)千億商業(yè)版圖？本文試圖通過解密茅臺集團(tuán)千億新版圖，勾勒中國白酒未來發(fā)展新方向。
1. 股份公司：以內(nèi)生改革激活股份公司持久發(fā)展動(dòng)力
最新貴州茅臺股份公司季度報(bào)顯示，深層次結(jié)構(gòu)調(diào)整下貴州茅臺股份進(jìn)入到了低速甚至于微降通道，其未來的成長性十分令人擔(dān)心。貴州茅臺1-9月實(shí)現(xiàn)銷售收入217億元，同比下降0.99%；實(shí)現(xiàn)凈利106.93億元，同比下降3.4%，實(shí)現(xiàn)EPS9.36元；三季度末預(yù)收賬款8.6億，較中期增加3.2億。其中，第三季度收入74億，同比下降5%；凈利潤34.6億，同比下降9%。從報(bào)表看，第三季度收入降幅較前兩季度擴(kuò)大（Q1收入+4%，Q2收入降1%），考慮到2013年Q4公司計(jì)劃外招商導(dǎo)致單季收入90億為歷史最高單季收入，且2014年Q4截至目前無明顯可匹配力度的銷售政策和預(yù)收賬款保護(hù)，預(yù)計(jì)2014年收入將會(huì)較2013年出現(xiàn)小幅度下滑。
對于大茅臺集團(tuán)來說，股份公司無疑是最重要戰(zhàn)略龍頭，股份公司業(yè)績一旦出現(xiàn)波動(dòng)，集團(tuán)公司千億戰(zhàn)略目標(biāo)只能是“水中月”，“鏡中花”，激活股份公司活力，培養(yǎng)具備完全市場競爭能力股份公司治理結(jié)構(gòu)，對于大茅臺集團(tuán)千億市場版圖至關(guān)重要作用。
首先，重構(gòu)股份公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體系，確保股份公司市場活力與競爭動(dòng)力。隨著白酒結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入到深層次戰(zhàn)略重構(gòu)期，白酒企業(yè)需要意識到組織結(jié)構(gòu)與管理模式再造對于企業(yè)發(fā)展重要意義。目前來看，股份公司在組織結(jié)構(gòu)與管理模式再造上仍然有巨大提升空間，股份公司以市場化為導(dǎo)向，構(gòu)建面向未來新型組織架構(gòu)體系，是激活股份公司內(nèi)部活力與動(dòng)力重要方向，股份公司需要研究新形勢下中國白酒發(fā)展方向以及自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯，以壯士斷腕決心開啟組織結(jié)構(gòu)與管理模式改革，其改革主要方向應(yīng)該包括專業(yè)性市場研究組織，消費(fèi)者專業(yè)研究機(jī)構(gòu)，競爭性區(qū)域分銷組織以及平臺性深度服務(wù)組織等；以制度性改革與流程再造為基點(diǎn)，創(chuàng)造更加專業(yè)與深度服務(wù)市場管理平臺，通過組織與流程再造大幅度提升組織效率，為股份公司發(fā)展創(chuàng)新動(dòng)力，真正滿足市場競爭需求，開創(chuàng)股份公司市場化競爭新局面。
其次，重構(gòu)股份公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是激活股份公司經(jīng)營活力與發(fā)展動(dòng)力重要基礎(chǔ)。從2013年下半年以來，股份公司已經(jīng)在經(jīng)營模式創(chuàng)新上邁出了堅(jiān)實(shí)步伐，包括成立合資貴州茅臺個(gè)性化定制酒有限公司，重組電商系統(tǒng)，將平臺型電商與貴州茅臺自身網(wǎng)上商城高度融合在一起，通過電商創(chuàng)造新增長點(diǎn)等。但是，股份公司組織變革與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元裂解仍然有較大提升空間。其一，現(xiàn)有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元如何激活？客觀地說，貴州茅臺個(gè)性化定制酒有限公司在戰(zhàn)略定位與品牌方向上均十分準(zhǔn)確，但在實(shí)際操作中仍然需要增加積極性與主動(dòng)性，改變定制酒公司坐商模式，通過不斷“走出去，引進(jìn)來”，真正創(chuàng)造高端酒定制模式新版圖。同時(shí)，茅臺股份在電商板塊上更多強(qiáng)調(diào)銷售功能，而真正的互聯(lián)網(wǎng)思維需要是溝通、交流、配送、營銷等綜合性職能，單一銷售功能互聯(lián)網(wǎng)平臺遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足競爭性市場需要，股份公司需要在個(gè)性化定制與電商系統(tǒng)運(yùn)營上凸顯市場化導(dǎo)向與專業(yè)化思維，為股份公司創(chuàng)造新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)；其二，獨(dú)立品牌存在業(yè)務(wù)單元重組可能，通過獨(dú)立品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重組開創(chuàng)新增長點(diǎn)。其實(shí)，股份公司有很多底蘊(yùn)深厚的獨(dú)立品牌，諸如漢醬、仁酒、名門、王子酒、迎賓酒等系列酒，股份公司現(xiàn)有營銷組織結(jié)構(gòu)很難滿足這些獨(dú)立品牌成長性需要，從創(chuàng)造獨(dú)立品牌市場活動(dòng)與模式動(dòng)力角度看，獨(dú)立品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重構(gòu)應(yīng)該成為未來股份公司重要方向。目前來看，漢醬、仁酒等在現(xiàn)有平臺上之所以很難出現(xiàn)大的增長，最重要原因是營銷模式不兼容，沒有獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元模式，漢醬、仁酒很難激活市場發(fā)展動(dòng)力，因此，我們認(rèn)為對獨(dú)立品牌獨(dú)立運(yùn)營將會(huì)給這些品牌發(fā)展帶來新空間，股份公司完全可以通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元裂解創(chuàng)造高速增長新未來；其三，飛天茅臺、茅臺年份酒、五星茅臺等股份公司高端、超高端產(chǎn)品營銷模式變革迫在眉睫。以飛天茅臺為代表的高端、超高端產(chǎn)品在營銷模式上也面臨創(chuàng)新升級壓力，政商團(tuán)購向百姓消費(fèi)邁進(jìn)，渠道驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型等等都是飛天為代表高端茅臺酒變革方向。實(shí)際上，最近兩年時(shí)間里，茅臺股份通過渠道刺激形成的市場放量很難持續(xù)維持，并且這種渠道為導(dǎo)向的刺激放量有可能給茅臺股份核心產(chǎn)品價(jià)格體系帶來一定傷害，股份公司需要意識到現(xiàn)有營銷模式變革是未來一段時(shí)間必須關(guān)注的方向。其四，圍繞專賣店、網(wǎng)上商城、電商公共平臺、物流配送以及O2O主導(dǎo)電商新業(yè)態(tài)，股份公司具備創(chuàng)新與聯(lián)動(dòng)升級戰(zhàn)略空間。為防止條塊分割帶來的系統(tǒng)運(yùn)營效率低下，股份公司需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)互通”，確保傳統(tǒng)運(yùn)營模式相對獨(dú)立性與線上交易高度統(tǒng)一性，通過互聯(lián)網(wǎng)與物流平臺打造富有粘性商業(yè)新形態(tài)。實(shí)際上，作為中國唯一高端白酒品牌，茅臺股份具備運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域整合能力，我們可以清晰地看到，無論是雙11還是傳統(tǒng)消費(fèi)季，茅臺在互聯(lián)網(wǎng)平臺上都起到了龍頭與標(biāo)桿的作用，茅臺股份在電商與物流平臺上創(chuàng)新將給企業(yè)帶來新的業(yè)績增長點(diǎn)。目前，茅臺股份實(shí)質(zhì)性擁有全國最大的專賣店資源平臺，其品牌影響力、產(chǎn)品系統(tǒng)性與高端體驗(yàn)性都居行業(yè)領(lǐng)先地位，茅臺股份只需要在傳統(tǒng)專賣店系統(tǒng)導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)思維，就可以完成傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身，再次實(shí)現(xiàn)茅臺股份戰(zhàn)略性再造。
第三，以商業(yè)模式創(chuàng)新整合傳統(tǒng)商業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)再造一個(gè)股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)。最近兩年時(shí)間里，股份公司對于白酒商業(yè)資源整合卓有成效，包括地級市場（2013年渠道政策）商業(yè)資源整合，縣級市場（2014年渠道政策）商業(yè)資源整合，零售商（永輝超市、中石化易捷）商業(yè)資源整合以及獨(dú)立大商商業(yè)資源整合等，但茅臺股份商業(yè)資源整合別需要重視對于商業(yè)模式植入，以創(chuàng)造持久輝煌。目前，股份公司對于現(xiàn)有商業(yè)資源整合仍然表現(xiàn)出比較原始形態(tài)，手段與方法大部分與五糧液時(shí)代擴(kuò)張模式相類似，茅臺股份需要更加謹(jǐn)慎應(yīng)對商業(yè)資源變革可能帶來的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其一，股份公司選擇授權(quán)品牌運(yùn)營商必須要有高值、互補(bǔ)意識，不能單純?yōu)槎唐跇I(yè)績透支性發(fā)展品牌運(yùn)營商。品牌運(yùn)營商是一把雙刃劍，會(huì)給內(nèi)部核心價(jià)格帶產(chǎn)品成長帶來巨大擠壓功能，川酒板塊在本輪結(jié)構(gòu)調(diào)整中深陷大商、區(qū)域、縣級以及品牌運(yùn)營商之間蠶食與競爭，導(dǎo)致核心企業(yè)營銷策略調(diào)整很難奏效，茅臺股份公司需要防止品牌運(yùn)營過度擴(kuò)張帶來的嚴(yán)重后遺癥；其二，股份公司地縣級經(jīng)銷商布局需高度重視科學(xué)性與合理性。在整個(gè)行業(yè)景氣度較低背景下，股份公司地縣級經(jīng)銷商布局質(zhì)量、速度、密度對公司未來發(fā)展影響巨大，股份公司需要審慎地思考地縣級市場與專賣店布局科學(xué)合理，防止由于銷售半徑問題導(dǎo)致其市場相互傾軋，影響茅臺酒價(jià)格與市場穩(wěn)定性。其三，重視商業(yè)模式穩(wěn)定性與合理性。2004年度，面對五糧液等川酒品牌大規(guī)模商業(yè)模式擴(kuò)張，茅臺股份沒有采取放水方式進(jìn)行“搶商”，而是以“商業(yè)模式創(chuàng)新”進(jìn)行南北穩(wěn)商，其于2004年分別于北京與貴陽成立的貴州神舟茅臺商貿(mào)有限公司與貴州茅臺名將酒有限公司起到了重要穩(wěn)定器功能，為公司超高端與次高端產(chǎn)品布局全國市場起到了重要杠桿作用。目前，股份公司面臨著重大重組商業(yè)資源機(jī)遇，茅臺需要十分清晰地構(gòu)建更加具前瞻性商業(yè)模式，為股份公司發(fā)力全國市場創(chuàng)新商業(yè)版圖。
2013年度貴州茅臺股份公司上市年報(bào)顯示，股份公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入309億元，是中國白酒行業(yè)首個(gè)年?duì)I收過300億元白酒上市公司；凈利潤151億元，其超高利潤也成為A股市場驕傲；2013年茅臺集團(tuán)銷售收入(含稅)突破402億元，同比增長13.77%，實(shí)現(xiàn)利稅311億，同比增長10.62%；利潤總額222億元，同比增長12.75%；上交稅金140億元，同比增長21.59%；企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)716億元。從銷售占比情況看，股份公司對于集團(tuán)公司營收貢獻(xiàn)率達(dá)76.8%，利潤貢獻(xiàn)率達(dá)70%，充分說明在整個(gè)大茅臺戰(zhàn)略中，激活股份公司最為重要，未來3—5年時(shí)間里大茅臺能否實(shí)現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在股份公司變革與成長，沒有股份公司高速成長，就不可能有茅臺集團(tuán)千億目標(biāo)。
（未完，待續(xù)）
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創(chuàng)新決定品牌發(fā)展
“在今后的發(fā)展道路上，千萬別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。”
當(dāng)下世界正在經(jīng)歷前所未有的變化，創(chuàng)新力成為未來發(fā)展的決定性力量。同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)字革命加速了企業(yè)創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)效率的提升，改變了人們生產(chǎn)生活的方式。
今天的中國已經(jīng)不存在可以突然賺到快錢的行業(yè)，但選對商業(yè)模式卻可以讓你在任何一個(gè)領(lǐng)域成功。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克提出忠告：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競爭。”
面對多樣化、個(gè)性化的市場需求，企業(yè)如何實(shí)施組織變革、整合內(nèi)外部資源、建立良好的商業(yè)生態(tài)成為全球性的重要議題。
中國服裝協(xié)會(huì)顧問蔣蘅杰表示，今后，企業(yè)在發(fā)展中千萬別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。時(shí)代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費(fèi)者服務(wù)的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環(huán)境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當(dāng)然，這也是成為所謂百年企業(yè)、百年品牌的真諦所在。
江蘇省紡織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長謝明表示，阿仕頓作為創(chuàng)新模式典型代表，積極啟動(dòng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，倡導(dǎo)快時(shí)尚等商業(yè)模式，契合了本次論壇“創(chuàng)新模式”主題，在實(shí)踐中借鑒加快品牌創(chuàng)新的各種真知灼見以及品牌企業(yè)的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，展開關(guān)于品牌創(chuàng)新模式的探索。
挖掘滿足消費(fèi)者需求
“零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，對消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。”
阿仕頓一直把創(chuàng)新模式作為企業(yè)的發(fā)展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對“中國快時(shí)尚品牌的未來之路”進(jìn)行了分析。首先，充分挖掘消費(fèi)者未來的需求，推動(dòng)消費(fèi)需求升級。在商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服裝行業(yè)需要通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析來了解消費(fèi)者需要什么，研究消費(fèi)者的年齡、風(fēng)格、款型等，生產(chǎn)出他們需要的商品。
“當(dāng)然，在信息時(shí)代如果不能時(shí)刻動(dòng)態(tài)地利用采集好數(shù)據(jù)，不能把握消費(fèi)者最新的需求，我們就無法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求升級以及超預(yù)期的滿意。”龔政介紹說，還要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來，讓所有員工、消費(fèi)者都參與進(jìn)來，讓團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)感和成就感，整個(gè)體系就逐步營造起來了。
龔政認(rèn)為，當(dāng)找準(zhǔn)消費(fèi)者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質(zhì)，建立以商品為中心的運(yùn)營管理體系。零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，零售業(yè)的本質(zhì)其實(shí)就是零售業(yè)的終極價(jià)值所在，對消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。
“塑造服裝品牌的文化與藝術(shù)，讓它成為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的靈魂。”龔政同時(shí)指出，在品牌傳播過程中，要在消費(fèi)者心中形成獨(dú)特的品位和個(gè)性，這種品牌文化使消費(fèi)者借助品牌表達(dá)自己的社會(huì)角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費(fèi)者在消費(fèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。
最后，龔政表示，超級旗艦店作為新興的零售模式，其經(jīng)營使品牌更加面向大眾化時(shí)尚，滿足了不同消費(fèi)群體的需求，還擴(kuò)大了消費(fèi)群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時(shí)尚服飾”為企業(yè)使命，聚焦商業(yè)模式創(chuàng)新，以性價(jià)比和精準(zhǔn)的品牌定位贏得市場。
模式創(chuàng)新未來之路
“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略，即以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺。”
南京大學(xué)教授博士生導(dǎo)師錢志新從傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)、創(chuàng)新商業(yè)模式的核心理念、商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑等方面闡述了“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略”：以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺。“企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須面對‘傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)’。”錢志新介紹說，進(jìn)入新世紀(jì)以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進(jìn)程，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)商業(yè)模式的變革勢在必行。另外，非技術(shù)創(chuàng)新成為主流。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新只占三分之一，而商業(yè)模式創(chuàng)新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業(yè)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，而商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了市場價(jià)值。
錢志新介紹說，企業(yè)在創(chuàng)新中還要掌握好“商業(yè)模式的核心理念”，包括客戶本位與價(jià)值至上。所謂客戶本位就是從企業(yè)的本位轉(zhuǎn)向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經(jīng)營企業(yè)，為客戶服務(wù)無止境。價(jià)值至上是從利潤至上轉(zhuǎn)向價(jià)值至上，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。
京東商城北京時(shí)間4月15日向美國證券交易委員會(huì)（SEC）提交了招股書，京東將在納斯達(dá)克掛牌交易，最多融資15億美元。
招股書顯示，2011、2012和2013年，京東凈營收分別為人民幣211.3億元、413.8億元和693億元人民幣，凈虧損分別為人民幣12.84億元、17.29億元和4990萬元人民幣。
這樣一份看似很不完美的財(cái)報(bào)卻受到美國資本市場的青睞，說明美國資本市場和中國資本市場的差異。
中國資本市場首先看重的是過去業(yè)績，企業(yè)在國內(nèi)上市基本條件是主板上市連續(xù)3年盈利，創(chuàng)業(yè)板上市要求連續(xù)2年盈利。按照這樣的一個(gè)基本要求，京東要在中國上市至少還要3～4年的時(shí)間，更不用說京東現(xiàn)在還是一家虧損企業(yè)。
而美國資本市場看的是未來。即便一家具有盈利能力的公司，也未必能受到美國資本市場的追捧，甚至都不一定可以上市。當(dāng)年盛大網(wǎng)絡(luò)是一家盈利能力很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，而在盛大路演時(shí)，我們受到了來自于所有投資者的質(zhì)疑，美國投資者不看好盛大。因?yàn)槭⒋笫堑谝患覝?zhǔn)備在美國上市的游戲公司，他們認(rèn)為游戲和電影一樣，是不可復(fù)制和延續(xù)的商業(yè)模式。
我們告訴投資者，中國年輕人多，喜歡在虛擬世界中滿足自己現(xiàn)實(shí)中的愿望，網(wǎng)游是符合中國消費(fèi)水平不高現(xiàn)狀的便宜價(jià)值娛樂方式。但同時(shí)承認(rèn)，復(fù)制一款《傳奇》這樣的火爆游戲有難度，我們有20款類似的游戲在開發(fā)中，但讓開發(fā)中的20款游戲每一款游戲都成功很難，讓20款游戲中的每一款游戲都失敗就更難了。最后美國投資者被我們說服了，盛大成功地成為納斯達(dá)克網(wǎng)絡(luò)游戲第一股，也為其他網(wǎng)絡(luò)游戲公司成功進(jìn)入美國資本市場打開了先河。
美國資本市場更看重未來的想象空間，如果一家公司可以證明未來可以盈利，并且給投資者帶來巨大盈利的想象空間，就可以上市，京東上市就符合了這個(gè)心態(tài)。京東是一家年收入超過100億美元、銷售收入增長連續(xù)3年超過50%的電商，這幾年，虧損大幅降低，幾乎接近盈虧平衡，憑借這樣的收入增長，未來就有足夠的利潤想象空間。再加上京東是“中國的亞馬遜”，亞馬遜的商業(yè)模式已經(jīng)受到美國投資者的完全認(rèn)可，所以京東的上市路演會(huì)變得非常輕松。
中國證監(jiān)會(huì)已經(jīng)在修訂《證券發(fā)行上市保薦制度暫行辦法》，這將有利于推動(dòng)核準(zhǔn)制向注冊制的轉(zhuǎn)變，雖然證監(jiān)會(huì)目前沒有時(shí)間表，這個(gè)轉(zhuǎn)變的路徑仍舊在摸索的過程中。
中國資本市場需要市場化機(jī)制，現(xiàn)行的核準(zhǔn)制讓一些可以為投資者帶來投資回報(bào)的企業(yè)無法進(jìn)入中國資本市場，同樣，一些沒有經(jīng)營業(yè)績也沒有商業(yè)模式和未來發(fā)展空間的上市公司卻享有虛高市值，最終是投資者的利益受到損害。
期待注冊制早日到來，能把類似騰訊、百度、京東等這樣的企業(yè)留在中國資本市場。
杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學(xué)非球面壓型技術(shù)的理論研究和試驗(yàn)，在該領(lǐng)域上已經(jīng)掌握了一定的領(lǐng)先工藝。根據(jù)對現(xiàn)有熱壓成型光學(xué)非球面產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，公司已經(jīng)擁有完善的原、輔材料，成品質(zhì)量驗(yàn)收管理制度，建立了集企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營的大量數(shù)據(jù)和信息。為了能夠獲得更先進(jìn)的技術(shù)和提高技術(shù)裝配水平，推進(jìn)質(zhì)量技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化、國際化，公司斥資從美國引進(jìn)三臺精確度達(dá)微米級的加工設(shè)備和相應(yīng)高精確度的測試設(shè)備：1）哈斯數(shù)控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標(biāo)測量儀。公司還自行研制開發(fā)精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產(chǎn)線三條，以滿足大批量生產(chǎn)的要求，開拓國內(nèi)外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、加強(qiáng)前沿技術(shù)研發(fā)，運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、深入開展有關(guān)太陽能節(jié)能的關(guān)鍵光學(xué)器件和技術(shù)研究，開發(fā)符合市場需要的新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品在市場上的競爭力。熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產(chǎn)品，根據(jù)客戶提供的技術(shù)信息,利用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過企業(yè)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行新產(chǎn)品自主開發(fā)，提高產(chǎn)品競爭力的綜合研究開發(fā)與管理，建立完善的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發(fā)，又自行生產(chǎn)銷售商業(yè)模式。
一、商業(yè)模式概念和發(fā)展背景
1.商業(yè)模式概念。商業(yè)模式是企業(yè)市場價(jià)值的實(shí)現(xiàn)模式，是一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，其中就有每一個(gè)參與者與其在其中起到的作用，而且每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個(gè)“太陽能節(jié)能新產(chǎn)品委員會(huì)”，根本任務(wù)就是接受各類人員關(guān)于太陽能節(jié)能產(chǎn)品的建議，組織具體建議的收集、完善和實(shí)行新產(chǎn)品的開發(fā)。太陽能節(jié)能新產(chǎn)品委員會(huì)由五個(gè)人組成，生產(chǎn)部工程師、財(cái)務(wù)人員、采購人員、銷售人員、市場調(diào)查專員各一名。根據(jù)委員會(huì)對各項(xiàng)提案的評價(jià)，對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目提出正式建議。組織商業(yè)可行性研究，生產(chǎn)部門工程技術(shù)人員進(jìn)行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關(guān)原材料價(jià)格、產(chǎn)地、性能品種和市場銷售價(jià)格、市場適應(yīng)性等情況，由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)對該項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)所需費(fèi)用進(jìn)行估算，同時(shí)就新產(chǎn)品的綜合成本提出咨詢。根據(jù)可行性研究結(jié)果，委員會(huì)起草報(bào)告，提出正式建議：對熱成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡產(chǎn)品研制開發(fā)立項(xiàng)。目前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，達(dá)到適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化。其中包含很多個(gè)要素的參考模型：價(jià)值主張、分銷渠道、消費(fèi)者目標(biāo)群體、客戶關(guān)系、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)等方面的要素。
2.商業(yè)模式的發(fā)展背景。公司設(shè)有營銷部，由筆者帶隊(duì)，董事長兼總經(jīng)理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設(shè)立了美國、德國二個(gè)辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內(nèi)積極參加相關(guān)產(chǎn)品展會(huì)，引來法國、美國、以色列、德國等近十個(gè)國家和地區(qū)的客戶，同時(shí)也正與一批潛在的客戶進(jìn)行產(chǎn)品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統(tǒng)研發(fā)機(jī)構(gòu)，市場勢頭十分迅猛。如今隨著科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業(yè)不斷的在關(guān)注于企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境生存和發(fā)展。而且如今很多現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)到虛擬世界中，如網(wǎng)絡(luò)購物、網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)絡(luò)教育、網(wǎng)絡(luò)拍賣等等方面的活動(dòng)。形成于無店鋪經(jīng)營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業(yè)模式，從而大幅度地降低企業(yè)的流通費(fèi)用與經(jīng)營成本，并且大大提高運(yùn)作效率。二是企業(yè)經(jīng)營的全球化。隨著各種技術(shù)的發(fā)展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經(jīng)逐漸變成地球村，使得世界經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了巨大變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化加快，如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全球化、金融自由化和貿(mào)易自由化，使得技術(shù)、資金、勞務(wù)、專利等當(dāng)面以前所未有的速度在全球范圍內(nèi)流動(dòng)與轉(zhuǎn)讓。三是市場化。當(dāng)人們的生活水平得到大幅提高時(shí)，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費(fèi)者在追求個(gè)性的張揚(yáng)和標(biāo)新立異的愿望得以實(shí)現(xiàn)，并成為新的趨勢。如今做價(jià)格優(yōu)惠和單純的質(zhì)量優(yōu)勢已不夠，消費(fèi)者往往注意產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、造型的創(chuàng)新，使得對商品的要求越來越高。
二、企業(yè)的商業(yè)模式策略
1.企業(yè)項(xiàng)目產(chǎn)品的市場營銷策略。一是根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品的特殊性能，采用高位定價(jià)策略，開拓高端市場。做到以市場為先導(dǎo)，適當(dāng)改變產(chǎn)品性能，以適應(yīng)市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內(nèi)領(lǐng)先的優(yōu)勢，自行設(shè)計(jì)加工高質(zhì)量產(chǎn)品，為國外的太陽能設(shè)備公司研制熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時(shí)，可訂一個(gè)高價(jià)，通過高價(jià)小批量逐步推進(jìn)的戰(zhàn)略，使公司隨時(shí)了解國內(nèi)外市場反映，采取對策，避免該產(chǎn)品大批量生產(chǎn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。取得一部分高額利潤，然后擴(kuò)大生產(chǎn)降低成本，把價(jià)格降下來，以求擴(kuò)大市場，采用以高質(zhì)量、大批量生產(chǎn)降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡是一種技術(shù)性強(qiáng)的產(chǎn)品，要求生產(chǎn)企業(yè)在第一時(shí)間為客戶提供服務(wù)，為客戶開發(fā)和研制系列熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡產(chǎn)品，且產(chǎn)品初期的研制定價(jià)相對較高，另外由于產(chǎn)品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設(shè)備生產(chǎn)者開發(fā)和研制系列熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡產(chǎn)品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關(guān)系營銷。通過在國內(nèi)外光電、太陽能節(jié)能專業(yè)的雜志和會(huì)議上進(jìn)行告知性的廣告，可以讓國內(nèi)外太陽能設(shè)備生產(chǎn)者了解熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產(chǎn)品的使用和保養(yǎng)方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關(guān)組織的聯(lián)系，努力搞好關(guān)系，以求得其對熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協(xié)助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。在原有2條生產(chǎn)流水線，年生產(chǎn)能力60萬套的基礎(chǔ)上，增加3條生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)熱壓成型光學(xué)非球面太陽能聚能透鏡150萬套。
2.項(xiàng)目獲利方式和企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。一是公司生產(chǎn)的項(xiàng)目產(chǎn)品具有明顯的性能、價(jià)格優(yōu)勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術(shù)的先進(jìn)性，使得公司生產(chǎn)成本降低，公司通過項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售，實(shí)現(xiàn)公司的盈利和資金的不斷周轉(zhuǎn)。公司可以通過創(chuàng)新基金等有國家資助的項(xiàng)目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時(shí)公司還可以通過專利知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、許可實(shí)施，獲得實(shí)施使用費(fèi)，同時(shí)將部分專利進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，獲得直接的經(jīng)濟(jì)效益。從而達(dá)到各種的項(xiàng)目獲利方式。二是企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。項(xiàng)目轉(zhuǎn)變了企業(yè)的發(fā)展思路，同時(shí)及時(shí)的調(diào)整了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，給企業(yè)注入了新的發(fā)展元素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的盈利，而且項(xiàng)目的實(shí)施調(diào)整了整個(gè)企業(yè)管理體制，為企業(yè)以后企業(yè)的快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。截止2010年4月30日，科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金項(xiàng)目期內(nèi)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計(jì)應(yīng)計(jì)繳稅金的總額為103.22萬元，實(shí)現(xiàn)利潤總額140.61萬元，創(chuàng)匯14.64萬美元。
【關(guān)鍵詞】需求因素 市場競爭 制度變革
近幾年我國國民經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)增長較快、效益較好、價(jià)格平穩(wěn)、活力增強(qiáng)的良好發(fā)展態(tài)勢。這為保險(xiǎn)業(yè)的快速發(fā)展提供了重要基礎(chǔ)，為機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新提供了良好的條件和充足的動(dòng)力。據(jù)報(bào)道，全國性商業(yè)車險(xiǎn)市場化改革大幕即將開啟，車險(xiǎn)費(fèi)率改革最近又獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。中國保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)已經(jīng)對商業(yè)車險(xiǎn)產(chǎn)品費(fèi)率市場化改革展開調(diào)研。此次車險(xiǎn)費(fèi)率改革允許部分保險(xiǎn)公司自行制定費(fèi)率，按計(jì)劃將在2011年9月底前拿出相關(guān)細(xì)則，于2012年1月開始實(shí)施。筆者下面就淺談推動(dòng)我國機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的各大動(dòng)力因素。
一、保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的需求因素
隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷進(jìn)步，結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整轉(zhuǎn)型，對各種保險(xiǎn)產(chǎn)品的需求也在不斷增加。過去的幾年，推動(dòng)保險(xiǎn)需求增長和朝多樣化方向發(fā)展的動(dòng)力主要來自于以下幾個(gè)方面：一是中國居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級。中等收入階層追求的是經(jīng)濟(jì)安全、享樂和發(fā)展。而金融保險(xiǎn)正悄悄成為中等收入階層的消費(fèi)熱點(diǎn)。至2011年2月底，我國機(jī)動(dòng)車保有量達(dá)到2.11億輛，去年全國新增機(jī)動(dòng)車2048萬輛、駕駛?cè)?317萬，有20個(gè)城市的機(jī)動(dòng)車保有量超過100萬輛。二是中國城市化進(jìn)程加快。這為我國金融保險(xiǎn)市場的發(fā)展注入了新的動(dòng)力。三是老齡化趨勢明顯。截至2010年11月1日，中國60歲以上的老年人達(dá)1．78億，占總?cè)丝诘?3．26％，其中65歲以上老年人為1．19億，占總?cè)丝诘?．87％。中國成為世界上唯一老年人口超過1億的國家。這些從一定程度也誘發(fā)了年輕一代對物質(zhì)生活的超前消費(fèi)。四是巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)和新型風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率加大。20世紀(jì)90年代以來，由于全球氣候規(guī)律變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技進(jìn)步，各種天災(zāi)人禍發(fā)生頻率加大，給人類帶來了嚴(yán)重的聲明財(cái)產(chǎn)損失，包括南亞大海嘯、美國颶風(fēng)、中國東南沿海臺風(fēng)、空難、冰凍雪災(zāi)天氣、地震、云南旱災(zāi)、南方五省暴雨在內(nèi)的最近幾次巨災(zāi)給國內(nèi)外保險(xiǎn)業(yè)帶來了巨額賠款。
二、競爭(供給)因素
隨著我國保險(xiǎn)市場化改革的深入推進(jìn)，市場主體迅速增加，以及保險(xiǎn)業(yè)的對外完全開放，我國保險(xiǎn)業(yè)成為中國金融業(yè)中市場競爭最為激烈的領(lǐng)域之一。激烈的市場競爭成為保險(xiǎn)供給方面不斷推陳出新的重要驅(qū)動(dòng)力。目前我國保險(xiǎn)市場的競爭水平提升主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是市場主體不斷增加。僅在2005年有22家新公司開業(yè)，給市場增添了新的活力。目前全國保險(xiǎn)主體超過一百多家；二是市場集中度穩(wěn)步下降，原來的市場份額不斷被打破；三是大型跨國金融保險(xiǎn)集團(tuán)大舉進(jìn)入我國保險(xiǎn)市場；四是銀行資本強(qiáng)勢進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)；五是產(chǎn)業(yè)資本深度融入保險(xiǎn)業(yè)；六是民營資本快速進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，成為新興力量。
三、制度因素
制度變革對保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的作用，主要表現(xiàn)在保險(xiǎn)監(jiān)管制度的改進(jìn)，支持保險(xiǎn)業(yè)逐步開展綜合性經(jīng)營，以及大量規(guī)章制度的出臺，對保險(xiǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新取得了規(guī)范、引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一方面，保險(xiǎn)監(jiān)管制度逐步完善，不斷加強(qiáng)保險(xiǎn)法制建設(shè)。《保險(xiǎn)法》兩度修改，出臺了《財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)條款和保險(xiǎn)費(fèi)率管理辦法》、《再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理規(guī)定》和《人身保險(xiǎn)保單標(biāo)準(zhǔn)化工作指引》等一系列部門規(guī)章和規(guī)范性文件；二是加強(qiáng)精算制度建設(shè)；三是健全信息與統(tǒng)計(jì)制度，完善監(jiān)管信息系統(tǒng)，推進(jìn)以數(shù)據(jù)集中和運(yùn)營系統(tǒng)平臺整合為中心的保險(xiǎn)信息化建設(shè)；四是建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究制度；五是完善保險(xiǎn)保障基金制度。另一方面，政策上鼓勵(lì)綜合經(jīng)營，推動(dòng)保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新。
四、技術(shù)因素
信息技術(shù)突飛猛進(jìn)是這個(gè)時(shí)代引起商業(yè)模式變革最重要的技術(shù)推動(dòng)因素。互聯(lián)網(wǎng)的普及、網(wǎng)上支付的興起、以及電子商務(wù)的跨越式發(fā)展，都促使中國保險(xiǎn)企業(yè)重新思考市場營銷和產(chǎn)品推廣模式，如何利用網(wǎng)絡(luò)這一重要渠道擴(kuò)展利潤空間，成為當(dāng)前各家保險(xiǎn)企業(yè)著力思考的課題，開發(fā)和創(chuàng)新適合網(wǎng)絡(luò)銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品成為一種新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一是互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用更加廣泛。 國家統(tǒng)計(jì)局公布《新發(fā)展 新跨越 新篇章 “十一五”經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展成就系列報(bào)告之一》報(bào)告顯示，2010年互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)人數(shù)4.57億人，其中寬帶上網(wǎng)人數(shù)4.50億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到34.3%。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普遍運(yùn)用，現(xiàn)代信息技術(shù)在金融保險(xiǎn)領(lǐng)域得到快速發(fā)展，不僅改進(jìn)了金融保險(xiǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理，提升了金融保險(xiǎn)企業(yè)的運(yùn)營效率，壓縮了金融保險(xiǎn)企業(yè)的經(jīng)營成本，也促進(jìn)了金融創(chuàng)新和金融保險(xiǎn)產(chǎn)品多樣化。二是網(wǎng)上支付進(jìn)入快速發(fā)展階段。三是電子商務(wù)發(fā)展進(jìn)入新的階段。在2005年4月1日正式實(shí)施的《電子簽名法》，標(biāo)志著我國電子商務(wù)法律建設(shè)發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。我國目前各大保險(xiǎn)公司都開辦了網(wǎng)上車險(xiǎn)平臺，客戶可以在網(wǎng)上投保。
以上因素推動(dòng)著保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)而推動(dòng)了機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。
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