黨群部黨務(wù)工作計(jì)劃

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇黨群部黨務(wù)工作計(jì)劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

無錫市第二人民醫(yī)院（下稱“無錫二院”）自2010年就開始了事業(yè)部制改革的探索，并在2014年以“醫(yī)院事業(yè)部制改革――扁平化提高執(zhí)行性”這一課題，獲得了亞洲醫(yī)院管理大獎(jiǎng)。

組織結(jié)構(gòu)扁平化

目前大多數(shù)公立醫(yī)院實(shí)行的是一種直線職能式結(jié)構(gòu)，雖然注意到了管理職權(quán)的適當(dāng)分工，有助于提高醫(yī)院管理的條理性，但仍然是一種集權(quán)式結(jié)構(gòu)。職能部門所起到的只是參謀性、輔作用，而醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)仍然難以從日常的經(jīng)營(yíng)決策中解脫出來，從而缺乏足夠的精力來考慮醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題。而隨著醫(yī)院管理事務(wù)的復(fù)雜化、多元化，各部門之間的協(xié)調(diào)難度急劇上升，再加上醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理層次也在增多，信息損失和效率損失也大大增加，阻礙了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)信息的實(shí)時(shí)感知和決策的及時(shí)干預(yù)。

這種情況下，組織結(jié)構(gòu)扁平化是解決這一問題的有效方式。這種類似金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，通過減少中間環(huán)節(jié)、增加管理寬度、減員增效，形成一種縱向變短、橫向加寬的扁平組織結(jié)構(gòu)。其真正意義在于組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少?zèng)Q策在時(shí)間與空間上的滯后。

具體說來，無錫二院在堅(jiān)持部門內(nèi)設(shè)科室總數(shù)不變的前提下，按照事業(yè)部制要求，將醫(yī)院原有20多個(gè)職能部門和臨時(shí)機(jī)構(gòu)整合重組為7個(gè)部。第一是醫(yī)療發(fā)展部，負(fù)責(zé)全院醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)科研、醫(yī)患溝通及信息管理。第二是護(hù)理部，負(fù)責(zé)全院護(hù)理管理工作，加強(qiáng)院感管理，完善客戶服務(wù)系統(tǒng)。第三是綜合部，負(fù)責(zé)醫(yī)院日常行政事務(wù)、人力資源管理以及機(jī)關(guān)日常事務(wù)管理。第四是黨群工作部，負(fù)責(zé)醫(yī)院日常黨務(wù)工作、群團(tuán)組織工作、黨風(fēng)廉政管理工作。第五是資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、醫(yī)保管理、績(jī)效管理、審計(jì)管理工作等。第六是建立了保障部，增掛采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)全院后勤保障系統(tǒng)的管理、基本建設(shè)的管理、安全保衛(wèi)的管理、三產(chǎn)的管理，以及藥品采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)、耗材采購(gòu)、后勤物資采購(gòu)等工作。第七是門診部，負(fù)責(zé)門急診部的日常管理、預(yù)防保健工作管理、職工醫(yī)療工作、體檢工作等。

各大部在整合的基礎(chǔ)上，依據(jù)科內(nèi)人員情況合理分工，制定各部的職責(zé)、分工、實(shí)施方案和具體工作計(jì)劃。各大部實(shí)行部主任負(fù)責(zé)制，由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)。在人員設(shè)置上，各部設(shè)部長(zhǎng)1名，副部長(zhǎng)1～2名，原科長(zhǎng)助理作為部委員充實(shí)到部門管理團(tuán)隊(duì)。

部?jī)?nèi)原職能科室對(duì)外仍履行先前管理責(zé)任，相關(guān)負(fù)責(zé)人仍保持原有職級(jí)不變，并負(fù)責(zé)做好本業(yè)務(wù)范疇和條線內(nèi)相關(guān)工作，在此基礎(chǔ)上按照部主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)同做好部?jī)?nèi)工作。

集權(quán)分權(quán)相互平衡

無錫二院自實(shí)施事業(yè)部制改革以來，已取得了明顯成效。例如，機(jī)構(gòu)設(shè)置得到了精簡(jiǎn)，但辦事效率逐步提高；人力資源得到了優(yōu)化，人員結(jié)構(gòu)趨于合理；管理幅度變寬，管理層級(jí)適度減少，管理架構(gòu)更顯合理化、科學(xué)化，而垂直管理使信息更加暢通，各項(xiàng)工作落實(shí)更到位。另外，優(yōu)化辦事流程、采取集中辦公、以服務(wù)臨床一線為主導(dǎo)的做法，使臨床科室對(duì)各部門的服務(wù)滿意度逐步提高。此外，組建事業(yè)部制改革的過程，既是體制和機(jī)制變革的過程，也是全體員工更新觀念的過程。團(tuán)結(jié)協(xié)作的觀念、資源優(yōu)化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優(yōu)先與兼顧公平的觀念比任何時(shí)候都深入人心。

事業(yè)部制改革的成功，離不開集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡。

對(duì)事業(yè)部來說，必須專注于自己的管理職能所在。對(duì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層來講，采取的則是多元化的管理策略，即通過多事業(yè)部的協(xié)同，擴(kuò)大規(guī)模，壯大實(shí)力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。因此，從某種意義上說，推進(jìn)事業(yè)部制是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在管理組織上的一種落實(shí)，是醫(yī)院管理發(fā)展進(jìn)程的一種必然選擇，而其本質(zhì)是一種分權(quán)模式。

事業(yè)部制以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了確保事業(yè)部可以像獨(dú)立個(gè)體一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)。與此同時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對(duì)事業(yè)部足夠的控制力，使之不至脫離醫(yī)院的整體發(fā)展軌道。在事業(yè)部體制下，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層與事業(yè)部之間的關(guān)系事實(shí)上是一種委托與關(guān)系。作為人的事業(yè)部必然傾向于減少自己的核心職責(zé)，而要求更多的組織職權(quán)，呈現(xiàn)出一種部門本位主義，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在組織職權(quán)的劃分方面潛在地存在沖突。因此，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是醫(yī)院事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。